引論：我們為您整理了13篇戰略與管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

成本預測成本決策成本計劃

業績評價成本控制

由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；最后，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。

二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別

基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。

1、成本管理的視野不同

戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。

2、成本管理的時效不同

3、成本管理的方法和手段不同

戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。

4、成本管理的信息系統不同

戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。

5、成本管理各環節的工作內容不同

戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。

①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較準確。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的準確性。

②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和最優生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保證和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的最佳管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生全面的影響。

③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。

④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。

⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的全面的業績評價體系。

參考文獻:

篇2

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

篇3

2.有利于完善企業預算管理體制

企業預算管理模式的出發點和落腳點是企業的發展戰略，并且要將企業的發展戰略貫穿于企業發展的整個過程，這樣才能夠不斷完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。企業預算管理必須逐步滲透戰略目標內涵，并在企業戰略的引導下，實現企業的全面科學管理。

3.有助于發揮戰略和預算管理的互相促進作用。企業戰略和企業預算管理是相互促進的關系，主要體現在三個方面：第一，企業戰略的保障體系的形成是以預算管理為基礎的。第二，正確的戰略能夠建立科學的權責制度，而明確的權責制度能夠讓企業的預算管理實現跨越式發展。第三，企業戰略的一個重要內容就是組織，良好的企業組織結構讓企業的預算管理更加系統、完整和全面。

二、以企業戰略為基礎的預算管理策略

1.制定全面預算戰略管理準則

基于企業的發展戰略，實現企業預算管理水平的全面提升必須制定全面預算戰略準則，進而完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。第一，企業預算管理準則的制定要遵循戰略導向原則，進行企業資源的優化配置和合理利用，實現企業收支平衡和資源的合理使用，提升運營管理效益。第二，企業預算管理準則的制定要遵循零基預算準則，需要重視企業的戰略內涵的滲透，不能照抄照搬。第三，企業預算管理準則的制定必須遵循彈性預算原則，并要根據企業戰略的調整進行彈性預算管理，及時調整和完善預算管理體系。第四，企業預算管理準則的制定必須遵循過程控制原則，將企業的運營過程作為預算的基礎，為實現企業的戰略目標而努力。

2.建立健全預算管理機制

在企業戰略的引導下，企業預算管理部門必須要注重建立健全預算管理機制，并且要明確企業預算部門的權責關系和職能分布，做到有秩序、有步驟和有規范的預算管理，為企業的持續性進步奠定良好的根基。企業預算管理體制的建立及健全需要從以下幾個環節著手：第一，預算管理部門。這一部門是預算管理的核心部門，負責處理企業預算管理的中心業務，負責整體預算管理工作，也是貫徹企業戰略的重要部門。第二，預算處理部門。該部門需要對企業的預算草案進行初步審核和基礎處理，并以企業戰略為基礎和依據完成初步預算任務。第三，預算執行部門。該部門負責執行預算方案，做好預算控制和處理工作。第四，預算考核部門。預算考核部門的主要職責是考核預算的執行情況，并對預算方案的執行狀況進行考評，同時也是對企業戰略的踐行。

3.編制基于企業戰略的預算管理計劃

編制預算計劃是基于企業戰略進行預算管理環節的重要內容，而且只有具備嚴密的預算計劃才能夠真正為企業的預算管理提供參考和執行依據。在編制預算計劃的過程中，要確定預算目標、規劃和績效考核體系，并且要嚴格依據準確的計劃制定步驟進行預算規劃的編制，需要注意的是整個過程都要緊密聯系企業戰略。首先，預算目標必須以企業戰略目標為基礎和依照，以實現企業戰略目標為原則，最終確定企業的預算目標，做好預算計劃編制的基礎工作。其次，在一定的預算目標的指導下，要根據企業經營管理的實際情況制定預算管理規劃，引導企業向既定目標發展和運營。最后，為了更好的保證企業預算管理規劃的執行，企業必須制定全面的預算績效考核體系，為企業的發展創造有利的條件。

4.注重企業預算管理的過程控制

在制定全面的預算管理規劃后，就要全面執行預算計劃，為企業的發展服務。在執行企業的預算計劃的過程中，要嚴密監測和控制預算管理過程，并且要根據企業戰略規劃的調整進行預算管理計劃的相應改變，提高預算管理的針對性和實效性。企業預算管理的過程控制需要從兩個方面著手。一方面，要根據企業戰略和預算管理的需要構建預算管理控制主體，即建立企業預算監控的組織結構。企業預算執行過程中需要企業各個環節、部門、企業員工等的通力協作，只有堅持互相監督和自我監督控制，才能夠逐漸構建一個完善全面的預算控制系統，才能實現企業內部預算控制的持續性進展。另一方面，企業要根據企業戰略明確預算控制重點，即業務監控和資金監控。業務監控主要是指對企業業務環節的預算管理進行控制，實現企業利益最大化。資金監控是企業生存的保證，也是企業賴以進步的源泉。企業的資金運動貫穿于企業運營管理的各個環節，與各個環節、部門的工作緊密相關，只有建立完善的企業資金監控機制和依據企業戰略進行預算管理，才能夠更大程度的促進企業的全面發展。

篇4

其一，戰略管理會計重視外部環境，重視市場，將管理會計視角從企業內部擴展到外部環境。從價值鏈角度來講，成本動因可能影響價值鏈各個環節，包括公司外部環節。也就是說，對于某個因素的變化，由傳統管理角度即公司內部角度往往并不能看出它的好處，但它可能在價值鏈的前端或后端創造價值。戰略管理會計是“面向市場”甚至是“市場驅動”的會計，因為市場是企業創造利潤、與對手面對面競爭的場所，戰略管理會計將管理會計視野拓展，以有助于直接面對新的市場挑戰。在此思想下，必然涉及到有關市場的三個基本要素：競爭者、顧客和產品。戰略管理會計要盡量獲取有關這三方面的信息，包括財務信息（如成本、價格等）和非財務信息（如產品青睞度或品牌忠誠度等），這些信息與企業內部收集的信息一樣，都是為了獲取持續的競爭優勢。

其二，戰略管理會計注重整體性。戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。企業管理是由不同部門完成的，必須以企業管理的整體目標為最高目標，協調各部門運作，減少內部職能失調。相應地，戰略管理會計應從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。

其三，戰略管理會計體現了動態性、應變性以及方法的靈活性。任何戰略決策都不是一成不變的，而要根據企業內外部環境的變化及時進行相應調整，以保持企業戰略決策與環境相適應。為了適應這種需要，戰略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新方法，如產品生命周期法、經驗曲線和價值鏈分析等。

二、傳統管理會計與戰略管理會計之間的差異

篇5

儒家文化是我國傳統的主體文化，以其獨特的價值理念和倫理內涵，展現了其與現代經濟發展相適應的一面。我國戰略管理的理論體系大多是引進外國的經驗，本文希望在吸收國外現有成果的基礎上，結合我國國情，運用儒家文化精華，來分析戰略管理中的文化因素，探索有中國特色的戰略管理理論體系與實踐模式。

管理文化與戰略管理的關系

（一）文化的內涵

文化的定義很多，廣義上來說，文化是指人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術、、群體組織和其它一切人類生產活動、思維活動的本質特征總和，包括物質文化、精神文化和制度文化。物質文化是文化的表層結構，精神文化和制度文化則是文化的深層結構，但是應該看到精神文化和制度文化才是根植在人們心底潛意識的影響人們心智模式的根本動力，正是基于此才形成了表層的顯現的物質文化；因此文化特別是民族文化是一個民族多數成員共享的、可學習的一系列相互聯系的符號，這些符號表明了處于其中的社會成員在面臨某種問題時，就有與其他民族不同的解決辦法。

在企業層面，文化同樣影響著企業戰略的制訂和執行。企業戰略管理理論把文化分為內部文化和外部文化。首先，民族文化和行業文化（還應包括地域文化、宗教文化等）等外部文化將對個人，包括企業主要管理人員和股東的希望產生重要的影響，這種影響形成于企業內每一個人的成長歷程；具體到我國則表現為，儒家文化中“仁”、“禮”、“中庸”的思想是每一個企業員工排除能力之外做人做事的根本原則；這種“為人”原則影響著以后的“做事”原則，也就是企業的內部文化，內部文化是指企業多數成員共享的基本假設和信仰，它在不知不覺中發揮作用，影響組織的決策方式和戰略選擇，也正是這種層層遞進的文化力量影響甚至決定著企業戰略的制訂以及執行結果。

（二）文化是重要的戰略資源

進入21世紀后，人們開始用戰略的目光審視文化，并進入了文化戰略競爭階段。一個文化主導的世界已經出現，文化決定了戰略選擇、戰略謀劃、戰略策略。自覺的文化是強大的核心競爭力，各企業所面對的外部環境從客觀上說是相同的，由于企業的文化特質不盡一致，它們所能發現并匹配的市場機會也不相同，這些差異促成了企業市場地位的差異。

巴內（1991）對企業戰略性資源制定了四個標準，分別是：價值性、稀缺性、不可模仿性與替代性。從長遠來看，能給企業在面臨競爭時提供最大持久利益的、最佳的保護應該是來自無形的關系、體制、技巧和知識等方面，而這就是文化的內容。文化是能夠保證企業獲得并保持長期競爭優勢的重要的戰略資源，這是因為文化具有四個特點。第一，文化往往是獨特的、難以模仿的，是一個企業長期所形成的，文化中包含的模棱兩可的原因使其很難理解，難以復制。第二，文化戰略使全體員工普遍一致的向著一種共同的目標自覺前進，使員工由他律走向自律、由管理走向自覺，把工作視為樂趣，公司的目標成為員工的目標，從而公司戰略性的發展成為全體員工的共同目標。第三，文化戰略能使員工漸漸將企業的文化系統規則轉化成個人的自覺，形成學習型組織。第四，文化戰略是以人為本，將人放在了最重要的位置，并以達到員工、組織、社會的和諧作為戰略的一個主要指標，促進公司和社會的發展。

盡管企業文化及其特質能夠形成在某一行業的戰略優勢，但并非所有的文化都能給企業帶來這樣的優勢。文化戰略只有員工的文化個性與所從事的事業（行業）特性相順應時，才會成為支持企業持續發展的戰略，從這個意義上說，文化才是最重要的戰略，并將構成企業的長期的競爭優勢。

（三）戰略與文化的關系

在企業的運行過程中，企業文化和戰略管理不是相互孤立存在的，而是相互支持、相互依賴、相互纏繞在一起。

從相互對應的角度看，雙方形成了比較完整的對應關系：雙方擁有共同的起點即公司的遠景和使命；相對于企業的組織結構，企業的核心價值觀則是企業的精神架構，是一種軟性的組織結構；而員工的行為方式和工作習慣則體現了員工處理問題時的邏輯順序和行動步驟，是企業運行過程中的軟流程，決定了員工對時間資源的配置方式；對員工工作方式和作風的評估，與考核激勵制度一起構成了對員工完整的(包括精神方面的價值和物質價值兩個方面)價值評估體系，成為人力資源管理體系最重要的組成部分；由此進行的工作技巧、工作方式的培訓和適應崗位所必須的專業技能培訓也就構成了企業的培訓體系，雙管齊下，共同促進員工的發展，提高企業運行的質量。

從相互作用的角度看，企業形成的核心價值觀影響著企業戰略的制定和實施，如果實施與核心價值觀相互抵觸的策略和項目時，企業就難以貫徹實施這些策略；同樣企業進行戰略調整時，常常同步調整自身的企業文化，比如企業從生產型向經營型轉變時，企業文化往往要從重視紀律向重視合作轉變；具體的行為習慣和工作方式制約著更優良的組織結構的設計，影響崗位的數量，影響業務流程的優化；考核激勵和培訓對員工的行為方式和價值觀產生重要的引導作用。無論是文化管理還是戰略管理，都不否認每方面前后環節的相互影響的互動關系。兩方面之間，以及各自前后各個環節之間的互動形成了企業運行的各類復雜關系。戰略與文化之間關系可用圖1表示。

（四）從戰略管理看文化的作用

企業戰略管理理論把企業戰略管理過程分為三個階段：

1.戰略分析。它要求了解企業所處的環境、行業變化趨勢、企業所處的位置、企業擁有的資源以及企業戰略能力等宏觀的和硬件的東西，以及與企業有關的個人和團體的價值觀和期望、對企業的愿望和要求，包括在戰略制定、評價和實施過程中的反映，這些反映會對組織行為產生的影響和制約等直接與文化有關的因素。

2.戰略選擇。在戰略選擇階段，首先要形成多種戰略方案，然后根據適用性、可行性和可接受性原則排出優先級。制定企業戰略計劃，需要全體員工的參與，就不可避免地受到不同的人員和不同利益層次的影響。這就需要發揮企業文化的整合和調和功能。最佳方案的選擇，受企業文化的制約。

3.戰略實施。通過戰略分析，擬出諸多方案，再經過擇優選定后，就要將戰略轉化為行動。主要涉及有效計劃和分配資源、合理設計組織結構、必要的管理戰略變革等內部問題，但文化因素的考慮充分與否往往在資源的獲得、分配、使用和組織結構的調整等環節中暴露出來。實施戰略就是使企業戰略為員工所認同，并愿為其實施貢獻力量。只有全體員工的奮力拼搏，企業的戰略才能付諸實施、變為現實。

建立戰略支持性文化的意義

在企業成長過程中，文化對企業產生的許多影響都被埋入企業行為動機的原始部位，即處于行為動機的意識層面之下，以致于文化的作用往往被人們所忽視。事實上，由于文化本身所具有的特性（無形性、軟約束性、相對穩定性和連續性），使文化始終以一種不可抗逆的方式影響著企業。特別是當企業進行改革時，若這種改革與企業文化不相一致時，文化便會阻礙改革即“文化抗性”。企業文化往往是現存的一種無形的力量，它影響企業成員的思考方法和行為方式，而戰略是企業向某一方向運動的邏輯方式，因此可以依據外部環境變化隨時調整甚至是改變。當企業的戰略目標與企業成員的基本信念相一致時，這時企業文化便發揮一種巨大的力量，使企業成員迸發出大的工作熱情來貫徹、執行企業戰略的實施，企業文化也在此過程中得到進一步加強；當企業戰略與現存的企業文化不相一致時，文化的“抗性”便顯現出來，阻礙、破壞企業戰略的貫徹執行，最終使企業在競爭中失敗。在這里，文化對企業戰略起著正負兩方面的影響；一般來說，可有兩種方式：一是企業目前的文化仍能適應企業的經營要求，且企業文化已根深蒂固。在這種情況下，企業戰略做相應的調整，以適應現存的文化；二是調整企業文化適應戰略。從實際的企業競爭環境而言，企業往往需要不斷適應環境的變化而調整戰略方向，企業新戰略的實施通常是由市場驅動及競爭力所支配，基于這個原因，對于那些想在市場競爭中獲取競爭優勢的企業來說，應設法創造或產生一種戰略支持性文化。這種戰略支持性文化的形成，由于其基本的信念、價值觀與企業戰略目標相一致，并體現在企業成員的行為方式中，使企業成員以極大的熱情去完成企業的戰略計劃，使企業取得良好的經營績效。

從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出與新戰略相適應的企業文化，也就是戰略支持性文化。對我國企業而言，很多企業特別是經過了初步發展正在高度成長的企業往往尚未形成主導型文化氛圍，企業缺乏溝通的交流平臺，進而無法形成一種企業文化的主流力量，在此情況下，企業需要向員工灌輸并建立一種“積極參與，團隊合作，獎罰分明”的企業制度，這種為人做事基本制度的建立是以后塑造具體的企業文化的基礎保證；在以核心價值觀為核心的企業文化指導下形成戰略以后，戰略支持性文化需要豐富和完善，以實現對企業戰略的“支持性”，亦即形成戰略支持型企業文化；這種新型的企業文化應該是一種系統性、開放性的企業文化，同時戰略支持性文化要保持創新的動力，以適應企業戰略的延展，這才有利于企業戰略的制定和實施，使企業完成既定的戰略目標；這樣由于它與企業的經營策略緊密配合，因此能有效地改善企業的經營績效，提高企業的競爭力。

儒家文化對企業戰略管理的影響

企業戰略管理過程是實現企業戰略目標的重要手段，而文化是影響企業戰略管理過程及實現企業戰略目標的三大要素之一，儒家文化是我國傳統文化的主體組成部分。那么在我國企業戰略管理中，有哪些可利用的儒家文化資源呢？

儒家文化管理思想的理論思想核心是“和”、“仁”、“禮”、“中庸”，即以“和”為個人追求的最高境界或理想、以“仁”作為其管理之道的核心，以“禮”為準則、以“中庸”為方法論，構成其管理思想的精髓。從四者的關系角度來看，儒學是用“和”作為整個思想的中心，用“仁”、“禮”、“中庸”三個維度來衡量、處理組織和個人事務的立體型交互式關系。儒家的思想和行為從“仁”、“禮”、“中庸”三個維度來圍繞“和”這一目標而運轉。換言之，“和”是其組織宗旨、組織目標方面的思想，提倡“仁、義”為基礎的經營管理哲學。

儒家思想作為一種倫理規范、價值理念進入企業，經過調整和現代企業機制相協調，可以在培養員工的群體意識上發揮重要作用，使得企業內部人人都能恪守職責，人人具有主人翁思想和意識，從而造成企業內部的和諧風氣和團隊意識，進而發展到整個企業形象的改善。儒企形象就是一個企業所表現出的儒家忠、信、義思想在公眾心目中的反映。這里的忠、信、義是表現在員工對員工、員工對企業、企業對顧客、企業對企業、企業對社會等方面。企業形象的塑造是指對企業的經營理念、價值觀念、文化精神的塑造過程，將企業形象有目的地、有計劃地傳播給企業內外的廣大公眾，從而達到社會公眾對企業的理解、支持和認同的目的。形象是企業的生命線。一個企業的形象破壞了或樹立的形象不佳都直接或間接影響企業的生存、發展、壯大。

繼承弘揚中華民族文化中的這些精華，對建設有中國特色的社會主義企業制度，促進我國企業戰略管理決策的科學化都是有裨益的。但文化因素對企業戰略管理過程的影響有正面，也有負面；有積極的，也有消極的。面對日新月異的社會，面對高科技，一些民族文化已適應不了現代企業制度。如重理想而輕效用、重協同而輕競爭、重繼承而輕創新、重直覺而輕思辨等。在強調民族文化對戰略管理過程中的重要性的同時，如果處理不當，也會造成負面的影響。

隨著日新月異的技術革新以及日益加劇的競爭；游戲規則的變化迫使管理者們開發系統性的方法，以分析環境，評價組織的優勢和劣勢，識別有可能建立競爭優勢的機會，戰略計劃的重要性開始被人們所認識，但是總體戰略制定出來后需要層層分解到每一個具體的崗位上，最高戰略目標的實現也需要基層和中層戰略任務的出色完成。但是我國很多企業面臨的是員工對計劃的執行熱情不高，沒有參與的情緒，這些原因都源于企業的整體文化不能覆蓋到員工的實際工作當中。

為了企業戰略的順利實施，就需要改變企業的文化，要想培養出管理人員希望出現的自下而上式的雇員參與戰略實施，就必須從高層管理者一直到基層管理人員普遍進行一場基本管理哲學的變革，一場文化的變革；運用儒家“和”、“仁”、“禮”、“中庸”的思想強化員工的參與和團隊工作的意識，并建立能適應市場經營環境，同時主張企業員工間互相支持，勇于發現問題并解決問題，主張領導提倡改革的戰略支持性文化，這種文化應該具有較強的市場適應性，能夠對因為市場環境變化而引起的戰略轉移提供文化支持。

企業的戰略管理需要文化做依托。我國的企業如果能系統地挖掘儒家文化價值體系的特點和積極因素，不斷地總結、提煉、宣傳和反思，提升企業核心競爭力就不再是無源之水、無本之末。

篇6

戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷產生的，是傳統管理會計的發展。傳統管理會計注重內部管理，并從戰術的角度深入到企業內部的作業水平，致力于“知己”。而戰略管理會計則站在全球的高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，管理會計作為決策支持系統的性質并未改變。

戰略管理會計的分析資料，主要來源于財務會計資料以及從企業內部其他部門或企業外部采集的相關資料。戰略管理會計使用計算機，對財務會計資料及供應商、顧客、競爭對手等其他資料通過建立數學模型進行運算、加工，形成對日常控制、預測及決策有用的管理會計信息。其分析技術是隨著使用工具的發展而不斷提高的。早期使用計算機，需自己編制程序，信息處理能力有限。軟件技術的日趨成熟推動了戰略管理會計分析技術的提高，如電子表格的使用，雖然數據需要人工輸入，但模型、公式一經確定，大量的計算工作便由計算機自動進行。但此時的財務會計電算化系統的核算資料并不向電子表格開放，仍需人工逐項錄入，再由預先設定的公式自動計算出結果；財務會計資料以外的其他資料更是要人工通過各種方法與手段去采集，資料十分有限，分析工作往往滯后，控制、預測和決策的效果不夠明顯。

現代信息技術迅猛發展，財務會計電算化系統不管硬件還是軟件應用都日趨成熟，戰略管理會計加快發展的步伐成為必然。我國會計電算化發展已進入企業內部網絡應用階段。建立在Internet技術、通信技術廣泛應用基礎上的企業整體聯網已成為現實，財務會計與管理會計兩個模塊不再分離，實現無縫連接，財務會計與管理會計形成統一整體，并且企業實現以會計信息為核心的企業信息資源鏈，實現各部門資源共享。至此，管理會計被真正納入會計電算化信息系統中，發揮其預測、決策、規劃、控制及考核等優勢。

二、戰略管理會計信息系統設計的要求

戰略管理會計作為戰略管理的決策支持系統，面對的是復雜多變的外部環境和大量半結構化、非結構化的戰略決策問題，因而它所需要的信息來源、數量、特征和加工處理都與傳統管理會計有著明顯的不同，需要重新對原有的管理會計信息系統進行設計和改進。戰略管理會計信息系統SMAIS的設計必須符合以下要求：

1、有肋于戰略決策傳統決策

大多依靠決策者個人的直覺、判斷和經驗來進行，深受決策者個人素質的影響。SMAIS的目標是為戰略決策提供信息支持，它要通過模型的運用，使得半結構化和非結構化的決策問題程序化，使得決策客觀、及時、準確。SMAIS要能協助企業高層管理者制定戰略目標，還要保證所選擇的戰略目標能夠實現，保證事業戰略、職能戰略與公司戰略相適應。戰略實施后，它還要協助進行戰略控制、績效評價，及時反饋信息，為高層管理者修訂或調整戰略提供依據。

2、消除信息溝通隔閡，提高決策用戶參與程度

戰略決策需要很多人參與，需要參與者的不斷交流，才能對某個問題做出完整決策。作為決策支持系統的SMAIS需要其他管理信息系統的信息作為其輸入，也需要決策者首先為其確定決策類型、時間、水平以及可選方案等。同時，它輸出的信息又供參與決策的用戶使用。因而，它應從信息使用者而不是提供者的角度出發，以容易被相關用戶理解的格式提供信息。這樣，既節省決策者接受信息的時間，又減少誤解信息的風險。只有消除了各方信息溝通間的隔閡，才能使決策者更樂于使用財務信息，甚至主動提出更明確的信息要求，從而提高會計人員所提供信息的相關性，提高決策的有效性。

3、及時提供與特定戰略決策相關的信息

戰略管理研究的是企業全局的、長遠的戰略問題，它要求所設計的SMAIS提供某一特定戰略決策將帶來的長遠利益變化的信息，這就意味著它更主要是提供與戰略相關的未來增量現金流動，而不僅僅是歷史成本資料。另一方面，企業具有不同層次的戰略。每一層次都有其特定的信息需求。企業又有不同的戰略事業單位，它們各有自身特定的產品和市場。需要進行相應的產品盈利性動態分析和市場盈利性動態分析，需要區分約束性成本和酌量性成本。這種多層次多分部的戰略體系要求SMAIS收集更多的數據，進行更多的信息處理，及時提供與特定戰略決策相關的信息。

4、應變能力強

戰略管理是一種動態的長期性管理，不僅企業所處的環境和自身實力會發生變化，而且決策分析所依賴的收入、成本、業務量間的非線性關系也會發生變化。因而，設計的SMAIS需要建立預警分析系統，及時發現外部環境的變化和戰略控制指標的變化，并提供給決策者，幫助決策者采取必要措施或調整戰略。一個好的SMAIS既要有足夠的彈性以應付可能發生的變化，又要能事先預測這些變化的后果。

5、選擇適宜的績效評價指標

戰略管理會計決策效果的衡量往往是多目標的。所以，SMAIS進行績效評價時，就不能只使用財務效益指標，而要從財務指標擴展到非財務指標，從財務效益指標擴展到全方位經濟效益指標。另一方面，戰略管理會計要實現對戰略控制的有效支持，就應該確保績效評價指標適合于特定戰略，尤其要與競爭戰略的關鍵戰略激勵動力相一致，這顯然要求績效評價指標隨著企業的發展而變化。一個好的SMAIS應能及時捕捉信號，事先指出戰略激勵動力和評價指標應變的時間。

三、加快信息技術在戰略管理會計中應用的措施

1、提高對戰略管理會計作用的認識

我國管理會計電算化工作開展緩慢，主要原因是會計人員及管理人員對管理會計作用的認識及重視程度還不夠。有的人認為只要編制一些財務指標分析、成本費用控制、預算計劃等內部報表就是管理會計了，然而管理會計可以完成的工作遠非這些。在信息經濟時代，戰略管理會計從更高的起點，豐富了管理會計的內涵。應更新觀念，適應市場需求和市場競爭的變化以及企業管理觀念的變動。

2、需要企業決策者的支持

篇7

在經濟快速發展的當下，企業規模的擴大，企業數量的增加，使得企業之間的競爭也越來越激烈。而企業要想脫穎而出，在強化企業管理，做好企業戰略規劃的同時，企業文化的作用也越來越突出。故此，企業必須高度重視企業文化建設，充分發揮企業文化的作用，實現企業文化與企業管理的結合，從而推動企業的更好發展。

一、加強企業文化建設的重要意義

企業文化是隨著企業的發展發展，是企業一筆重要的財富，在企業發展過程中有著重大作用和意義。隨著企業改革的全面深化，對企業文化建設工作越來越看重，加強企業文化建設既可以提升企業的形象，提升企業的市場競爭力，讓企業在市場競爭中立于不敗之地，同時也可以增強員工的認同感，增強員工的向心力。企業作為市場主體之一，企業的戰略發展與管理都是在市場環境中進行，而企業文化是企業的靈魂所在，加強企業文化建設，可以提高企業發展戰略的科學性，圍繞企業自身的發展，制定科學的發展戰略，提高企業管理質量和水平，推動企業的又好又快發展。

二、企業文化在企業戰略發展與管理中的作用

（一）企業文化的激勵作用

在企業戰略發展與管理中，企業文化處于核心地位，企業文化是企業戰略與管理的依據。企業文化是企業發展過程中形成的一筆重要的財富，在企業發展過程中發揮著重要的作用。對于企業而言，企業員工是企業發展的一股重要力量，能否調動員工的工作積極性和主動性是企業戰略發展與管理的重要工作。而企業文化屬于精神文化，加強企業文化學習，不僅可以實現企業的價值，同時，也能激勵員工不斷超越自我、實現自我，激發員工的工作積極性和主動性，為企業做出更大的貢獻，為企業帶來更好的效益，例如保潔公司，保潔公司是一個規模龐大、機構復雜、產品眾多的跨國公司，保潔公司的企業文化中，就很重視員工，將人才視為公司最寶貴的財富，以寶潔員工為圓心，四周環繞的是領導能力、誠實正直、信任、積極上進的熱情及主人翁精神。在這種企業文化下，員工的工作積極性得到了更大的提高。

（二）企業文化的導向作用

企業文化是企業在經營活動中形成的具有指導意義的經營理念、經營方針、價值觀念。在企業文化的指導下，企業可以少走彎路，根據企業文化來制定戰略方針，開展管理工作，從而將企業引入正軌，促進企業的更好發展。同時，在企業文化的指導下，每個企業都有自己的價值標準和市場導向的標準來對企業員工進行引導，當企業員工的行為與企業文化背離時可以及時的糾正和引導，如在美國運通公司企業文化中強調“不惜一切為顧客服務”，在這種企業文化下，美國運將高質量、低成本、高效率作為長期追求的目標，也證實因為目標的確立，使得美國運通公司形成了先進的管理思路和較為完善的手段和體系，從而為公司帶來良好的效益，使得公司逐漸走向世界。

（三）企業文化的約束作用

在這個以利益為核心價值觀的世界里，無論是企業領導還是企業員工，他們都會受到社會惡習的干擾，一旦企業被這些惡習干擾，企業的發展戰略與管理都會偏離企業，使得企業的經濟利益受損，不利于企業的發展，而在企業文化的約束下，好的企業文化可以增強企業員工的歸屬感，強化員工的責任意識，約束企業領導的行為，讓他們認識到自身的職責所在，強化他們的主人翁意識，從而更好地投入到企業的發展中，推動企業的又好又快發展。

（四）企業文化具有凝聚作用

先進的企業文化能把企業職工凝聚在一起。擁有先進企業文化的企業，會向職工們提供一種共同的、先進的價值觀。這種價值觀能把企業職工凝聚在一起，形成一股強大的合力，使廣大職工同心同德地為企業的發展貢獻力量。

三、結語

企業作為我國市場經濟的一部分，企業在發展過程中已經逐漸形成了屬于自身的企業文化，在企業發展過程中所起的作用也越來越大。我國市場經濟體制不斷完善，市場競爭越來越激烈，面對新的形勢，企業的發展離不開企業管理和企業文化。企業管理是企業穩定、有序發展的前提，是企業在競爭激烈的市場環境中求得生存的保障。企業文化和企業管理在企業發展過程中起著至關重要的作用，正確把握它們之間的關系，通過合理的措施互相促進企業文化和企業管理的提升和發展，將企業文化與企業原理有效的結合起來，為企業帶來更多、更好經濟效益和社會效益。

參考文獻：

篇8

一、我國應用戰略管理會計時存在的問題

戰略管理會計在我國的總體應用水平較差，主要表現在以下幾個方面。

1、戰略管理會計理論普及程度不高

目前我國財會人員的素質普遍不高，受過大學專業教育的不及10%，在素質相對高一些的國有企業及縣以上集體企業的600萬會計人員中，大專文化水平以上的也只有18.2%。戰略管理會計理論的普及沒有達到滿意的程度，而且我國企業現有的中高級職稱的會計人員由于年齡偏大且知識結構趨于老化，很難將現代管理科學應用于實踐。

2、戰略管理會計的應用對企業環境要求較高

目前，國外管理會計已經發展到一個較高的水平，而國內企業的管理會計水平遠遠沒有達到財務會計水平，更談不上參與企業決策并在企業中發揮重要的作用。發達國家都已經建立了先進的管理會計師培訓制度，我國要參與國際競爭也必須逐步建立并完善管理會計師培訓制度。如今美國注冊管理會計師（CMA）已經登陸中國，并由美國注冊管理會計師協會（IMA）和清華大學國際工程項目管理學院聯合舉辦了首屆“管理會計國際論壇”，為各領域的財務專業人士提供了一個全新視角。

3、企業對管理會計重視不夠

盡管會計體系分為財務會計和管理會計兩大塊，但我國企業普遍缺乏戰略管理意識，在會計工作中仍然是重財務會計輕管理會計。國內企業現在仍然習慣將主要的人力、物力和財力投向財務會計工作，而把管理會計只看作財務會計的一個附屬品，對管理會計的研究與應用重視不夠，投入精力不足，導致戰略管理的實施工作很難展開。

4、我國的戰略管理會計人才十分缺乏

會計人員對管理會計運用的影響主要體現在會計人員素質上。我國現階段會計人員的總體素質比較低，突出表現為知識層次低、知識結構不合理和專業教育不足。現有的1300萬會計人員中，具有注冊會計師資格的僅有6萬人，受過大中專以上教育的不到10%，70%的會計人員沒有受過專門的會計教育。雖然他們在多年的實踐工作中積累了一定的專業知識和經驗，但總的來說，大多數會計人員的文化水平低、專業水平不高以及知識結構陳舊。隨著新的會計制度和會計準則的出臺，會計人員的職業判斷能力越來越受到重視。同時，我國會計人員的職業水準不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息嚴重失真。這些因素都限制了管理會計在企業中的進一步應用。

二、我國企業推行戰略管理會計的對策

1、普及戰略管理會計的理論知識

我國戰略管理會計的建立應當密切結合中國企業的實際情況，加強對現有理論體系的重新評價，其中不合理的假設，拋棄過時的技術方法。不要僅僅追求高深莫測的理論與數學模型，不要生搬硬套抽象的名詞、概念與方法，而應該加強管理會計的研究與應用，便于廣大會計人員和管理人員的實際操作。目前，我國的高等院校會計專業大都開設了管理會計課程，但其它經濟管理專業大部分都沒有開設，這也是有待改進的。在會計從業人員的繼續教育中，也必須加入戰略管理會計的知識，爭取使所有會計人員都能對戰略管理會計的理論和方法有一個了解。當然，這些措施都必須有相關政府部門的大力支持，這樣才能促進戰略管理會計理論的建立、創新以及在實踐中的廣泛應用。

2、營造戰略管理會計運用的良好環境

要營造一個適合戰略管理會計運用的良好環境，就必須積極推進現代企業制度。企業的體制和會計的作用有密切的關系，建立現代企業制度必然要求管理會計的深入運用。建立現代企業制度，首先應取消企業領導享受的行政級別待遇，也不再由政府指派，而改為在社會上公開招聘，由市場產生并磨練出真正的企業家。其次，還應進一步完善我國的法律體系，為企業創造一個公平、自由和競爭的市場環境，使企業能在這種環境中進行優勝劣汰。所以，要促使企業在管理中盡可能地應用管理會計技術與方法，必須不斷深化經濟和管理體制的改革，進一步明晰產權，改進企業行政當局的獎懲制度，不斷完善市場機制，從而使每一個企業都能真正考慮依靠改進內部管理來保證自己在激烈的競爭中立于不敗之地。

3、加強會計教育，提高人員素質

雖然幾十年來我國管理會計成績斐然，但要想使管理會計得到推廣應用，仍需加大對會計人員素質教育的力度。建立一支高素質的管理會計人員隊伍，才能架起一座管理會計理論和實踐的橋梁，促進管理會計的研究與運用。我國現行的教育體制一直沿襲著計劃經濟體制下的教育模式，會計教學內容和教育體制無法適應知識經濟下對管理型會計人才的要求。知識經濟時代高校會計教育應以學生為中心，不僅需妥善運用資訊科技，同時亦需與經濟學、管理學、心理學、社會學及統計分析等領域相結合，使學生具備科學整合的能力。進一步完善我國的會計專業技術資格考試制度，財政部門及企業主管部門還要加強對會計人員的實際工作水平和業績的考核，兩者均合格才能授予相應的技術職稱。廣大會計人員和其他有關人員都應積極支持、關心并投入會計繼續教育的活動中，努力提高會計人員自身的素質。

4、建立管理會計師組織，推進管理會計的發展

首先，在中國會計學會或中國注冊會計師協會這樣的學術或職業組織內設置單獨的委員會、研究會或小組，承擔關于管理會計的有關事宜。其次，待條件成熟時，可由廣大管理會計工作者成立專門的管理會計學術和職業組織，以推動管理會計更大的發展。最后，專門的管理會計組織成立之后，除抽象的有關領導和規劃之外，更為具體和必要的是先規范會計名詞術語，制定管理會計準則。條件具備時，我國有必要推行管理會計師證書考試制度。這種制度將會成為會計人員檢驗管理會計學習水平的標準，成為企業和會計師事務所聘用職務的依據，并將大大提高全社會對管理會計的認識。

5、在實踐中積極推行戰略管理會計

很多企業運用戰略管理會計都取得了較好的成績。青島啤酒集團極力推行戰略管理會計，提高核心競爭力，創建國際化大公司，成為中國啤酒市場的領導者和超級明星，譜寫新的百年輝煌篇章。享譽世界的青島啤酒，從20世紀90年代后期開始全面實施“大名牌戰略”，確立并實施了“新鮮度管理”、“高起點發展、低成本擴張”以及“市場網絡建設”等戰略決策，以“名牌帶動”式的資產重組，率先在全國掀起了購并浪潮。對購并企業，青島啤酒推行“系統整合、機制創新”的獨特管理模式和遠大的戰略目光，用青島啤酒企業文化來整合子公司的管理模式和理念。青島啤酒集團近期與世界上最大的啤酒生產商美國安海斯―布希公司簽訂協議，就雙方結成戰略關系進行排他性商討。這將使公司在中國啤酒行業中保持增長和領先地位，增強公司的盈利能力。應該對企業運用戰略會計的實踐中涌現出的典型案例和重要經驗及時進行總結并加以推廣，以幫助一些企業少走彎路，促進戰略管理會計的廣泛應用。

6、積極建立戰略管理會計信息庫

戰略管理會計的資料主要來源于財務會計，但受財務會計報告的影響，相關資料不能及時取得，使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。此外，大多數企業的會計電算化僅限于記賬、算賬和報賬等工作，內部網絡信息也僅限于一般的管理通知，管理手段的現代化并沒有能夠提升企業的綜合管理能力，造成了企業資源的嚴重浪費。為充分利用企業資源和及時提供戰略性信息，有必要建立企業的戰略管理會計信息庫，培養自己的戰略管理會計人才。企業應在平時收集并整理來自各方面的多樣化信息，包括本企業和競爭對手的各類資料、行為分析報告、政府政策和統計公告、國際市場行情、國際經濟發展動態、重要的新聞報道以及其他有價值的信息。在戰略決策時，戰略管理會計師則應運用一定的方法，對戰略信息庫中的信息進行加工、分析和處理及時提供給決策當局，為企業決策提供信息支持。

【參考文獻】

[1] 楊春蘭、李俊林：對戰略管理會計發展的研究[J].會計之友（中旬刊），2006（4）.

[2] 白晨曦：戰略管理會計芻議[J].金融經濟，2006（6）.

篇9

一、市場營銷的戰略內涵

1、市場營銷戰略的概念

市場營銷戰略，是指在確定的總體戰略指引下，根據市場等環境及自身營銷條件的動態變化趨勢，確定目標市場，選擇相應的營銷策略組合，并予以有效實施和控制的過程。

2、市場營銷戰略的特征

①從屬性。一方面，可以把市場營銷戰略看作是企業整個戰略體系的有機組成部分，即市場營銷戰略和企業的總體戰略以及其他職能戰略都從屬于完整的企業戰略體系。另一方面，市場營銷戰略從屬于企業總體戰略，即市場營銷戰略是企業為保證總體戰略的實施而制定的關于營銷活動的戰略規劃，市場營銷戰略規定的方向和內容應與總體戰略保持高度一致，并有利于總體戰略的實施。市場營銷戰略的實施，應為保證企業總體戰略目標的實現服務。

②相對獨立性。市場營銷是一項獨立性非常強的職能。工作，它直接面對外部市場環境，具有自身的發展變化規律。在相對完備的市場經濟條件下，無論企業規模大小，企業處于何種產業之中，都擁有相對獨立的營銷部門，都有專門的營銷人員自主地開展各項市場營銷活動。

③專一性。總體戰略指導企業內部的各項工作，而市場營銷戰略只是指導企業營銷及相關部門與人員的營銷活動，它對與營銷沒有直接聯系的工作基本不具有指導作用。

④融合性。由于企業內部各項工作之間的相互融合和制約，市場營銷戰略也同企業的其他戰略相關并融合。這不僅體現在總體戰略和經營單位戰略對市場營銷工作做出的重大決策中，而且體現在市場營銷戰略和其他職能戰略之間的相互融合。

3、市場營銷戰略的內容

凡是事關企業營銷工作的全局性謀劃都是市場營銷戰略的內容。不過，無論企業選擇什么樣的市場營銷戰略，一般都要對如下問題做出回答：①企業的顧客是誰，或者說企業的市場在哪里，②企業當前的市場地位和追求的市場地位是什么，③企業的主要市場業務及增長向量是什么，④市場營銷工作如何將有限的資源在不同市場業務活動間進行分配。

二、市場營銷戰略管理過程

與營銷戰略相關的計劃、組織、協調、控制等各項工作，可以統稱為市場營銷戰略管理。市場營銷戰略管理是一個動態的連續過程。

1、市場營銷戰略的制定

企業營銷部門需要在分析評價營銷環境、自身條件和總體戰略等要求的基礎上，提出適合于企業未來經營發展需要的市場營銷戰略方案。主要解決的問題有：①分析企業外部營銷環境。包括企業面臨的經濟、政治、法律、社會文化、人口、技術、自然環境、產業發展、消費者需求與偏好等因素，進而識別企業的外部營銷機會和威脅。②分析企業內部營銷條件。包括企業營銷部門的決策權限、可以調動的人財物資源、已有的營銷渠道、企業現有產品與服務競爭力、其他職能部門對營銷部門的支持程度等因素，進而確認企業開展營銷活動的內部優勢與劣勢。③提出為實現營銷目標可供選擇的不同的市場營銷戰略方案。

2、市場營銷戰略的實施與控制

市場營銷戰略實施與控制過程中需要解決的主要問題包括：①市場營銷工作年度目標的確定。企業應根據市場營銷戰略的要求，具體確定未來年度的營銷工作計劃。②市場營銷政策與策略組合的選擇。企業應根據營銷年度計劃，提出未來一年實現年度工作計劃的各項活動措施。⑧市場營銷資源的配置。企業應根據確定的年度目標和各項政策，對可以控制的營銷資源進行分配。④各項市場營銷活動的組織與協調。包括具體指揮、協調開展營銷活動時出現的營銷部門內部、營銷部門與外部環境、營銷部門與其他部門之間的關系。⑤市場營銷戰略實施效果的衡量。企業應根據計劃要求，對照實際執行結果，檢查任務完成情況和任務完成的效果。

三、市場營銷創新施方法與措

1、市場營銷觀念創新

①服務營銷。服務營銷的核心理念是通過優質服務來實現顧客的滿意和忠誠，以此促進相互有利的交換，獲取最佳的利潤和企業長遠的發展。它側重于保留與維持現有的顧客，注重長遠利益，將服務作用表現出來，向顧客提供足夠的承諾，與顧客形成親密的伙伴關系。

②網絡營銷。所謂網絡營銷，是為實現企業營銷目標，借助計算機網絡、電視通訊和數字交互式媒體進行的營銷活動。網絡營銷的基本營銷目的、思想和營銷工具與傳統營銷是一致的，它只是在實施和操作工程中借助了強大的互聯網絡。網絡營銷可利用網絡開展訂單收集、訂貨、銷售、送貨、結算等各環節的業務，從而能24h提供隨時隨地的全球性營銷服務；可在網上存儲大量的信息供消費者查詢，傳達的信息量大且精確度高；可避免推銷員強勢推銷的干擾；可經由信息提供與互動交談，與消費者建立長期良好的關系。

③關系營銷。關系營銷的目的就在于同顧客結成長期的相互依賴的關系，發展顧客與企業及其產品之間的連續性的交往，達到提高品牌忠誠度和鞏固市場、促進銷售的目的。關系營銷包括3個組成部分：一是營銷資料庫。即確認并建立現在及潛在的顧客資料。二是傳播不同的信息給不同的對象。即根據資料庫所顯示的顧客特征及喜好，依照其不同的需求，通過不同的對象、不同的傳播渠道，來個別傳播不同的信息。三是追蹤產品與消費者、銷售成果與成本的關系。

2、市場營銷策略創新

①產品策略創新。一個企業是否具有生命力和核心競爭力，其重要的標志在于它的產品能夠不斷地創新，不斷地滿足變化的市場需要。這要求企業利用互聯網、數據庫這些新型手段更加廣泛深入地收集有關消費者的更多更全面的信息，在產品開發中把顧客新的多樣化需求考慮進去。尤其是在新產品“概念形成”階段，企業營銷部門應；準確把握市場脈搏，為技術部門清晰地描述新產品的概念。而且，兩個部門要相互滲透，相互參加對方的部門會議，在需要的時候組成跨部門的新產品開發小組。

②價格策略創新。價格作為市場營銷的重要因素之一，是市場競爭的重要手段，其變化直接影響著消費者的購買行為和生產經營者盈利目標的實現。特別是隨著現代市場營銷環境日益復雜多變，產品的價格問題變得越來越重要。科學而藝術地進行產品的價格決策既有利于吸引和保持顧客，擴大市場份額．又能使企業獲得最佳的經濟效益。為此，產品價格的制定要考慮到產品成本的補償和企業利潤的獲取，又要考慮到消費者所付出成本。這一成本既包括購買成本又包括使用成本，以及消費者的心理承受能力。

篇10

一、正確把握班組建設、QC小組活動的內涵與關系

班組建設工作是企業管理的重要組成部分，是事關企業長遠發展的重大任務和強根固本的基礎工程。自1986年工業企業整頓后，國家經濟委員會要求圍繞企業升級使班組逐步由“單純生產型”轉變為“生產、管理結合型”；1991年，能源部、水利電力工會全國委員會又聯合下發《電力企業班組建設規定》，明確采取定級晉升的模式來加強對班組的管理及其組織領導體制；2009年以來，國務院國資委、國家電網公司進一步加大了班組建設工作力度，下達了一系列加強班組建設的指示和文件，國家電網公司更明確提出了“班組建設三十條重點要求”，要求從基礎建設、安全建設、技能建設、創新建設、民主建設、思想建設、文化建設、班組長隊伍建設八個方面加強班組建設。

二、QC小組活動對班組建設的促進作用

（一）QC小組活動提高班組現代科學管理水平。QC小組活動過程需要充分運用質量管理的理論和方法，嚴格遵循PDCA循環理論，運用排列圖、因果圖、調查表等統計分析工具，對存在的問題進行分析，制定相應改進對策；對于經過實施證明有效的方法和措施，需要小組成員運用標準化管理知識，對其以標準或制度的形式予以固化，將其制度化、規范化、常態化；小組活動結束后，小組還須按照要求整理出成果報告和準備成果的PPT材料，這還需小組成員掌握一定的信息化知識和具備一定的文字總結能力。通過QC小組整體活動流程的開展，不但運用到了5S現場管理、PDCA全面質量管理、精益化管理、目標管理、標準化管理等先進管理方法和手段，而且進一步完善和加強了班組信息記錄、標準規范、專業技術培訓以及促動小組員工掌握發現問題、解決問題的方法、技巧等職業行為養成等基礎工作，進一步推動班組由傳統管理向現代管理、由單純的生產封閉型向面向用戶的開放型轉變，不斷地提高班組的現代科學管理水平，全面提升班組建設水平。

（二）QC小組活動有效激發班組自主創新能力。通過開展QC小組活動，引導班組員工以現場工作存在的難點、問題為課題進行研究，尤其對于涉及新產品、新工藝、新領域的課題，通過組織技術攻關型或創新型QC小組，遵循PDCA循環原理，首先從當前工作迫切需要出發，提出方向性的技術攻關或創新型課題，運用新的思維方式，創新方法，提出不同解決方案，逐一進行實驗，從中選擇最優方案，據此制定對策及實施，及時做好技術創新成果的鞏固，對其予以制度化、標準化加以固化和提高，并推廣到生產中加以應用。通過QC小組活動的開展，促動小組成員不斷加強專業知識的學習、運用，并對現有技術不斷進行探索、改進和更新，不斷地探索新的領域，使小組成員的技術水平得到持續提高，并有效增強小組成員的創新意識和節能減排意識，提高班組的自主創新能力，使班組主要技術經濟指標持續進步，不斷增強企業的核心競爭力。

（三）QC小組活動進一步增強班組凝聚力。QC小組活動是一項班組全體成員為了共同解決班組生產經營活動過程中出現的問題而開展的團隊活動。QC小組成員在工作中甚至利用業余時間，自發組織、潛心鉆研，為了解決問題而各抒已見、努力攻關、解決難題。在整個活動過程中，小組全體成員在思想上、行動上都是一致的，為了共同的目標，打破崗位界限，既有明確分工又相互配合，充分發揮了每個人的積極性和專長。這種團結的氣氛和合作的精神，給員工極大歸屬感，同時也拉近了成員間的距離，構建了和睦的人際關系，進一步增強了班組團隊意識，有效激活班組成員積極性、創造性。

（四）QC小組活動打造高績效班組。解決工作現場存在的問題，不斷進行質量的改進是QC小組活動的基本特征，QC小組活動的目標主要圍繞提高工作（產品）質量（效率）、降低消耗、創造良好的工作環境等方面，而這些也正是班組建設的重要課題。通過開展QC小組活動，對存在的問題進行分析、制定對策和實施，不斷地提高生產、服務效率，節約物資的消耗，提高物資資源的利用率，不僅帶來直接降低消耗的效果，提高了經濟效益，而且進一步增強了小組成員的效率意識與節約意識，強化了小組成員愛惜資源、節約資源消耗的自覺性。

由此得到結論，班組是企業的細胞，企業的發展戰略、管理思想、管理目標最終要落實到班組。QC小組活動是圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的而開展，通過活動的開展，充分調動員工的積極性、創造性，進一步夯實管理基礎，這與班組建設以至企業發展的目標是根本一致的。QC小組活動是班組建設的重要內容和有效形式，將QC小組與班組建設有機結合推進，有利于提高班組管理績效水平，有效激活班組積極性、創造性和凝聚力，將進一步推動企業班組建設的良性健康向上發展，促進企業更好更快發展。

參考文獻

[1] 李秀敏. 加強企業班組建設與管理的思考[A]. 第四屆世紀之星創新教育論壇論文集[C]. 2016 .

[2] 葉文. 廣西電力線路器材廠“五星”班組建設的實踐與思考[A]. 電力行業優秀管理論文集――2014年度全國電力企業優秀管理論文大賽獲獎論文（《中國電力企業管理》2014年第一期增刊）[C]. 2014.

[3] 顏景魯，劉金標. 如何夯實班組標準化建設工作[A]. 電力行業優秀管理論文集――2014年度全國電力企業優秀管理論文大賽獲獎論文（《中國電力企業管理》2014年第一期增刊）[C]. 2014.

[4] 顧捷. 以守規文化提升班組建設水平[A]. 電力行業優秀管理論文集――2014年度全國電力企業優秀管理論文大賽獲獎論文（《中國電力企業管理》2014年第一期增刊）[C]. 2014.

篇11

[1]孫天琦.合作競爭型準市場組織的發展與產業組織結構演進[J].中國工業經濟.2001(03)

[2]王薔.論戰略聯盟中的相互信任問題(上)[J].外國經濟與管理.2000(04)

[3]高艷.中國汽車工業產品創新戰略研究[D].武漢理工大學2004

[4]周斐斐.我國汽車工業國際競爭力研究[D].湖南大學2005

[5]鄧麗娜.中國汽車工業與國民經濟發展的相關分析及需求預測[D].西南交通大學2005

[6]周軍.提升我國汽車工業自主創新能力的機制研究[D].東北師范大學2007

[7]郭樣.基于時變隨機前沿生產函數的我國汽車工業增長因素研究[D].湖南大學2008

[8]郭強.中國汽車工業二次技術創新的戰略抉擇[D].河北大學2007

[9]馮仕.X企業戰略聯盟模式的設計、實施和控制[D].對外經濟貿易大學2005

[10]羅智波.中國汽車企業的跨國戰略聯盟對策[D].四川大學2005

[11]劉振.案例-3A公司戰略聯盟策略的分析與研究[D].吉林大學2004

[12]王瑛潔.我國人口老齡化城鄉倒置現象及對策研究[D].吉林大學2011

[13]丁寶才.我國失地農民社會保障問題研究[D].吉林大學2009

[14]張景輝.新民采油廠精細量化管理模式的研究與實踐[D].吉林大學2009

[15]袁文博.基于生態足跡的南寧市生態安全評價[D].吉林大學2010

[16]宋婷婷.基于“資源詛咒”理論的山西省產業結構演進研究[D].s吉林大學2010

企業戰略管理論文參考文獻：

[1]劉斐.建筑企業如何迎接加入WTO帶來的挑戰[J].華北電力大學學報(社會科學版).2002(04)

[2]周斌，郭軍勇，薛梅.加入WTO對中國建筑業的影響分析[J].平原大學學報.2002(04)

[3]劉志斌.加入WTO后中國建筑企業的戰略抉擇[J].建筑.2002(10)

[4]陳江.建筑業應對WTO的主要對策[J].現代管理科學.2002(09)

[5]楊東波.論國有大型建筑企業現代企業制度改革[D].中國社會科學院研究生院2003

[6]田權魁.大型建筑企業綜合實力評價研究[D].武漢大學2005

[7]曾憶陵.國有特大型建筑企業集團跨國經營的對策研究[D].對外經濟貿易大學2006

[8]劉維慶.我國大型建筑企業資本經營與運作研究[D].東北農業大學2001

[9]鄭曉玲.基于熵理論的大型建筑企業核心決策團隊的構建[D].浙江大學2013

[10]李尚民.我國國有大型建筑企業競爭戰略研究[D].復旦大學2011

[11]汪志剛.中國大型建筑企業戰略研究[D].武漢理工大學2003

[12]石昕川.我國大型建筑企業作為投資主體參與基礎設施PPP項目的角色分配研究[D].重慶大學2012

[13]黃運祥.加入WTO后地方建筑企業的發展對策[J].建筑.2002(08)

[14]王璞等著.戰略管理咨詢實務[M].機械工業出版社，2003

[15]黃強編著.建筑企業管理與改制[M].中國建筑工業出版社，2002

[16]張秀玉編著.企業戰略管理[M].北京大學出版社，2002

[17]孫班軍等編著.企業集團管理研究[M].中國財政經濟出版社，2002

[18]陳朝陽，林玉妹編著.中國現代企業制度[M].中國發展出版社，2002

[19]許曉明主編.企業戰略管理教學案例精選[M].復旦大學出版社，2001

[20]中國國有資產管理學會編.國有資產管理改革若干問題[M].中國財政經濟出版社，1996

[21]黃耕.加入WTO對我國建筑業的一些影響[J].建筑管理現代化.2002(02)

[22]陳建國.進入WTO影響建筑市場的基本因素及其分析[J].基建優化.2002(02)

企業戰略管理論文參考文獻：

[1]陳雄輝.技術創新的人文價值[D].華中師范大學2011

[2]謝旭光.基于復雜網絡的企業競爭力研究[D].中國石油大學（華東）2013

[3]刁玉柱.嵌入全球價值鏈高端的企業戰略延伸研究[D].東北財經大學2014

[4]包玉澤.技術能力視角與全球價值鏈背景下的企業升級[D].武漢大學2010

[5]蔡利軍.基于互聯網平臺的分布式創新研究[D].武漢大學2010

[6]趙永杰.基于企業家精神的動態能力生成機理研究[D].東北財經大學2011

[7]馬鶴丹.基于區域創新網絡的企業知識創新系統研究[D].東北財經大學2011

[8]李福成.新型國有企業定位與效率問題研究[D].東北財經大學2011

[9]畢楠.基于聲譽資本的企業社會責任價值創造機理研究[D].東北財經大學2012

[10]王雅娟.基于組織間信任的知識鏈演化研究[D].東北財經大學2012

[11]韓文海.基于隔離機制的競合效益研究[D].東北財經大學2012

[12]李澤建.企業持續創新過程中重大風險識別與動態演進規律研究[D].昆明理工大學2014

[13]張瑾.顧客參與對知識密集型服務業創新績效的影響研究[D].江蘇大學2014

[14]熊磊.技術資源與國際技術許可排他性策略研究[D].浙江大學2015

[15]鄭祖婷.基于引進式技術跨越的產業技術創新能力提升研究[D].天津大學2014

篇12

線損是供電企業管理的關鍵環節之一，線損管理是否到位，線損的高低，不僅直接影響著企業的經濟效益，而且也在一定程度上說明了一個供電企業的管理水平。但是，究竟怎樣才能管理好線損呢？下面，筆者結合自己的實踐體會企業管理論文企業管理論文，借用現代的經營管理理念，提出線損管理的"九招法"，以求同行之間互相交流、學習探討。

一、目標分解法

目標分解法是當前許多縣級供電企業在實施線損管理過程中，正在運用并且已被實踐證明了的一種極其有效的管理方法。其具體操作程序是企業在確定年度總的線損目標之后，再將總目標層層分解，具體落實到每個供電所和每條線路，供電所再將自己的子目標分解到每個配電臺區和職工，這樣便形成了個個肩上有擔子，人人頭上有指標的良好格局，從而激發每個供電所和每個企業員工都為實現自己的目標而努力工作。但在制定目標和分解目標時，企業的決策者要注意把握一個度，對指標的制定要實事求是、科學合理，既不能脫離現實憑空臆造，使目標可望而不可及，也不能無原則地降低目標而影響員工的進取精神。要在認真研究參考歷年數據的基礎上，對目標進行科學的測算，真正做到切實可行，才有可能實現企業和員工雙贏的目的。

二、考核獎懲法

考核獎懲法首先要制定嚴格科學的考核標準，要設立專項的線損獎勵基金，加大對線損的獎懲力度。縣局每月要對每條線路的線損情況進行計算考核，看各供電所的線損指標是否完成，然后依據考核標準，對完成線損指標或超額完成指標者給予獎勵，對未完成線損指標者給予經濟處罰。對供電所來講，也可以把線損考核延伸到每個農電工身上，看其所管轄的線路和臺區高低壓線損指標是否完成，并酌情進行獎罰。在考核過程中，作為企業的考核者要認真負責，公正無私，賞罰分明，決不能敷衍了事，含乎塞責，如果對考核不認真，也就失去了考核的意義。

對以權謀取個人私利，以及由于自身技術低下素質不高，在實際操作中造成計量事故，或為竊電者留下可乘之機，給企業帶來不應有的損失者，要嚴格按照企業的規定進行責任追究雜志鋪論文開題報告范例。該處分的進行嚴肅處分，該免職的予以免職，該經濟賠償的進行經濟賠償，只有嚴格的考核獎懲，才能保證各項制度順利推行。

三、月度分析法

月度分析法就是縣局每月要定期召開一次線損分析會，對逐條線路的線損進行認真研究分析，及時掌握全局的線損情況。在召開線損分析會時，各供電所長事先要拿出自己所管轄線路的月度線損分析報告，在會上一一發言企業管理論文企業管理論文，讓大家品頭論足，各抒己見，共同探討。對于線損高的要認真查找原因，對癥下藥，提出下一步解決的辦法；對于線路運行良好，線損穩中有降的線路，要善于總結經驗加以推廣，以達到相互學習相互促進之目的。分析會結束后，職能科室要寫出月度線損分析綜合報告進行存檔，在下一次線損分析會上進行對照檢查，看其措施是否落實，線損是否降了下來，是否收到了預期效果。

四、計量集權法

電力計量是線損管理的核心部位，計量表就好像在商品買賣交換過程中的秤，應該保證準確無誤。對于供電企業來講，如果計量表失去準確性，或者是竊電者蓄意在計量表上做手腳，都會給企業帶來巨大損失，也就會導致線損的升高。所以，在計量上要采取統一集權的管理辦法。首先，要把好計量表的校驗關，計量表要由具有校驗資質的部門校驗，任何單位和個人都不得從事電力計量表的校驗業務。其次，對每個配電臺區的計量箱鑰匙要由專人管理，管理者對企業要絕對的忠誠，不得有絲毫的貪心和私欲。農村低壓客戶也應如此，要由對工作高度負責的農村電工來統一管理鑰匙，任何私人不得干預。否則如果計量箱的鑰匙分散管理，一旦遇到個別私欲膨脹者，他們就可能乘隙而入，采取不正當手段來竊取電能，造成電量流失、線損升高。所以，對于計量管理要慎之又慎，必須采取集權管理方為上策。

五、經濟運行法

供電設備的經濟運行是降低線損的又一有效手段。經濟運行是指設備的最佳運行狀態，即在這種運行狀態下能夠產生最佳的經濟效益，也就是說要設法盡可能地減少有功、無功損失。供電設備的經濟運行包括供電企業的這樣幾個主要環節。一是電力調度中心。調度要以調出效益、降低線損為基本原則，準確掌握負荷的變化情況，制定科學經濟的電力運行方案。同時在電力設備需要維護檢修時要統一合理安排，盡量避開用電高峰，盡量減少停電次數和停電時間，以此來減少損失、增加供電量。二是變電所的變電運行人員，要及時掌握變電設備和線路的負荷變化以及功率因數高低情況，合理投切電容器，盡量使設備處于經濟運行狀態。三是供電所的管理人員，要對每個配電臺區經常進行巡查，特別是對那些野外抗旱變壓器，一旦抗旱結束要立即停運企業管理論文企業管理論文，防止空載運行。四是要對那些"大馬拉小車"的變壓器及時采取有效措施，不要因容量的不合理配置而加大電能的無效損耗。

六、消缺補漏法

供電企業不同于其它企業，其設備分散點多線長，一個縣級供電企業大都管轄著數以千計的變壓器和不同電壓等級的線路，這些設備大都分布在野外，跨越田野村莊高山叢林，管理起來十分不便。但是，如果因此我們忽視了管理檢查，有些線路和臺區設備就有可能因出現缺陷而造成電量損失。所以，作為供電企業要加強這方面的管理，按照設備規程的要求，經常組織人員定期或不定期地對配電臺區進行檢查，對線路進行巡視，尤其是要加強夜間巡視，一旦發現哪些地方出現漏電現象，就要及時對設備進行消缺處理，這樣就可以有效避免線路線損的加大。

七、摸底排查法

摸底排查法是我們在降低線損過程中一種最直接、最簡單，也最易生效的辦法雜志鋪論文開題報告范例。作為基層供電所的管理者，必須對自己所管轄的臺區和客戶情況有一個最真實的了解掌握，對每個臺區每個客戶的用電負荷都要了如指掌、胸中有數。一旦線損升高，我們就可以通過每個客戶的月度電量的增減幅度，對問題的出現有一個較為準確的判斷，從而進一步深入細致地對客戶進行摸底排查，通過摸底排查能夠有效地控制個別欺騙瞞報截留電量現象，同時也能查出許多隱蔽較深的問題。沁陽曾有一條10千伏線路線損一連幾個月居高不下，為了找出問題的癥結所在，我們專門組織人員對這條線路每個客戶的計量進行了細致排查，在排查中不放過任何一點可疑之處，最后經過檢查發現一個用電負荷比較大的客戶計量裝置的互感器實際倍數與銘牌不一致，在每月計算電量時少算二分之一的電量，問題找到以后，這條線路的線損很快降了下來。在我市還有這樣一個事例，有一個村莊前幾年低壓線損非常高，有時高達50％之多，前年新的所長上任以后，組織二十余名農電工對該村莊一家一戶進行突擊排查，結果全村有四分之一的客戶計量表未向供電所上報，而被該村的電工截留下來，問題澄清后，局里對這名電工進行了嚴肅處理，并追補了電量，該村的低壓線損很快降到了合理程度。

八、常態監測法

篇13

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內外的研究現狀

國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。

國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。

三、課題研究的內容及擬采取的辦法

研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。

解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅。戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001，(05)。

[2]于婕。基于客戶價值創造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.

[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省制造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015，(01)。