引論：我們?yōu)槟砹?3篇成本管理研究論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發(fā)這些問題的原因所在。第一是企業(yè)管理者素質(zhì)偏低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟新形勢；第二是企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機制；第四是財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效。
第四部分：改進我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點，要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環(huán)境與強化內(nèi)部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環(huán)境，提升管理水平。第一是采用先進技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本；第二是人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重；第三是加強采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰(zhàn)略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。
關(guān)鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議
引言
隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業(yè)正大舉進入中國市場，跨國經(jīng)營和國際標(biāo)準(zhǔn)管理將全面參與中國酒店業(yè)的市場競爭，我國酒店業(yè)正面臨著前所未有的危機和挑戰(zhàn)。這將對中國酒店業(yè)產(chǎn)生深遠的影響，將會促進我國酒店業(yè)服務(wù)質(zhì)量和管理水平的提高，向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業(yè)只有形成自己的競爭優(yōu)勢，降低成本，迅速實現(xiàn)低成本擴張，才是中國酒店業(yè)發(fā)展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經(jīng)營過程中所發(fā)生的相關(guān)成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結(jié)成本等成本。它不僅包括在酒店實體內(nèi)部發(fā)生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業(yè)，其成本構(gòu)成較為復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的成本就是酒店在直接為客人提供服務(wù)，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發(fā)生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產(chǎn)生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術(shù)開發(fā)成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是對酒店成本進行的管理。這里所要強調(diào)的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標(biāo)，不停的降低、降低再降低。成本管理關(guān)注是企業(yè)整體的效益和長遠的發(fā)展。
成本管理在本質(zhì)上并不是關(guān)注成本本身，而是要注意識別那些企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：
其一、全局性。成本管理不僅關(guān)注部門成本，更關(guān)注企業(yè)作為一個整體的長遠效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業(yè)價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產(chǎn)品成本進行管理。將成本管理定義為對產(chǎn)品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發(fā)揮，也是對成本管理對象的片面理解。
其二、綜合性。成本管理不僅關(guān)注財務(wù)信息，更需要利用非財務(wù)指標(biāo)為管理決策提供服務(wù)；
其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面進行操作。
（三）成本管理的一般原則
企業(yè)在構(gòu)建成本管理體系和方法的時，為了發(fā)揮好成本管理的作用，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，應(yīng)遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節(jié)約性原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則、互相協(xié)調(diào)原則。
及時性原則。及時性原則是指成本管理系統(tǒng)能及時反映成本管理過程中實際發(fā)生與管理標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復(fù)正常。當(dāng)成本管理系統(tǒng)中出現(xiàn)偏差而沒有及時發(fā)現(xiàn)并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業(yè)遭受的經(jīng)濟損失就越大。因此，在成本管理過程中，應(yīng)及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。
節(jié)約性原則。實施成本管理一般會產(chǎn)生一些費用，如人員工資費、辦公費等，這些費用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費一定支出的同時為企業(yè)帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節(jié)約性原則。
責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。為調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各單位積極性，許多企業(yè)都在推行責(zé)任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業(yè)所實行的責(zé)任會計制度相結(jié)合，對于成本管理的結(jié)果要進行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進成本管理和責(zé)任會計制度的加強，調(diào)動各單位的積極性。
互相協(xié)調(diào)的原則。成本管理是一項系統(tǒng)工程，既然是一項系統(tǒng)工程，就會涉及企業(yè)的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強與其他部門溝通協(xié)作，確保成本管理工作能實現(xiàn)目標(biāo)。
二、我國酒店成本管理存在的主要問題
當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高，影響了企業(yè)的發(fā)展。我國酒店企業(yè)成本管理存在的問題，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：
（一）管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤
長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)人的專利，認為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)，而把各部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當(dāng)然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)只是空談。某賓館屬典型的國有企業(yè)，其經(jīng)營機制基本維持過去的一套，在崗位設(shè)置上，沒有充分考慮科學(xué)經(jīng)營的需要，甚至對因人設(shè)崗，在人員使用上沒有引入競爭機制，不是能者上，而是看你有無關(guān)系、有無背景，整個酒店人事關(guān)系錯綜復(fù)雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，安排了大量關(guān)系人員，而許多關(guān)系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關(guān)系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關(guān)系的人員自然要供著、養(yǎng)著，而對于沒有關(guān)系的一般員工，表現(xiàn)不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經(jīng)理降職調(diào)離原崗位，結(jié)果此人大鬧總經(jīng)理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風(fēng)雨，影響了酒店正常經(jīng)營。[]
（二）對成本管理對象與內(nèi)容認識不清
在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業(yè)對人力資源耗費缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產(chǎn)崗位如客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標(biāo)準(zhǔn)卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務(wù)性企業(yè)，服務(wù)質(zhì)量好壞取決于一線服務(wù)人員的質(zhì)素、服務(wù)意識，而一般酒店企業(yè)人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養(yǎng)如對職工進行相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費，如對人員安排學(xué)非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導(dǎo)致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴(yán)重。
（三）適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的管理模式?jīng)]有確立
首先，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點制度執(zhí)行不嚴(yán)，定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度成為只求形式的一種擺設(shè)，完全失去監(jiān)督、考查作用。有些企業(yè)成為無收支計劃、無正常審批手續(xù)、無報領(lǐng)制度的三無企業(yè)。這種花架子式的管理，其結(jié)果自然是管而無效的。
其次，過分依賴現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)，無法適應(yīng)企業(yè)實行全面成本管理的需要。現(xiàn)有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導(dǎo)致成本管理目的成為單純?yōu)榻档统杀径档统杀荆瑹o法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，反映不了各個環(huán)節(jié)的發(fā)生的后果關(guān)系，結(jié)果誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，現(xiàn)有成本管理對象局限于酒店產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原料、客戶、銷售市場等非財務(wù)方面的信息，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結(jié)果仍存在吃大鍋飯現(xiàn)象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調(diào)動員工積極性的作用。對酒店內(nèi)部業(yè)績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)依據(jù)，基本上只是在上年實際發(fā)生的基礎(chǔ)上上浮一定比例即成為下一年度指標(biāo)，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應(yīng)調(diào)整，考核指標(biāo)往往嚴(yán)重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，國內(nèi)外很多酒店企業(yè)成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業(yè)所有的成本管理中。
在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經(jīng)濟的各個角度反映酒店成本的內(nèi)在屬性。即使是按傳統(tǒng)的成本范疇進行統(tǒng)計核算，得到的也只是一個近似數(shù)據(jù)。因為成本的核算方法是因企業(yè)而異，沒有固定的模式，其數(shù)據(jù)的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨立于財務(wù)會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運輸，如果運輸人員在肉上灑水，經(jīng)過冷凍后就可以增加肉的重量，而運輸人員就可以把多出來的貨物據(jù)為已有，這種情況在實務(wù)中很常見，驗收人員一定要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員。
三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析
（一）企業(yè)管理者素質(zhì)偏低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟新形勢
在我國酒店企業(yè)中，屬于國有或國有控股的酒店多達酒店企業(yè)總量的90%。這些企業(yè)從計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟體制的時間很短，這些企業(yè)的管理者還未能實現(xiàn)脫胎換骨，樹立適應(yīng)市場經(jīng)濟中的市場競爭觀念。對一些國有企業(yè)管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位后，個人素質(zhì)無法適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理需要，使成本管理起不到應(yīng)有作用。這些人在經(jīng)營中的決策不是經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業(yè)的經(jīng)營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將職權(quán)作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)員工人心渙散，無法加強成本管理。
（二）企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低
企業(yè)技術(shù)水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業(yè)管理者還應(yīng)不斷提高技術(shù)水平。高科技的應(yīng)用現(xiàn)已成為酒店競爭力的重要指標(biāo)之一，它和酒店的管理相結(jié)合可形成新的生產(chǎn)力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內(nèi)投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內(nèi)企業(yè)利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業(yè)對高科技的應(yīng)用，結(jié)果設(shè)備老化、陳舊，無法提高企業(yè)運作效率，也不利于企業(yè)成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本約束和激勵機制
酒店企業(yè)普遍未能有效執(zhí)行成本管理制度，也缺乏成本管理的內(nèi)部制約機制。管理者為了不正當(dāng)目的，可較容易對成本資料進行人為調(diào)整，使企業(yè)的成本管理無法獲得準(zhǔn)確的資料，對這類企業(yè)的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經(jīng)濟效益顯著的企業(yè)激勵也不到位，不能充分調(diào)動管理者和員工的積極性。
（四）財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效
財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多企業(yè)中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員。財務(wù)人員的工作普遍只是事后反映企業(yè)經(jīng)營情況，對企業(yè)成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業(yè)經(jīng)營活動“開源”的重要性，而意識不到“節(jié)流”對于一個企業(yè)的良性發(fā)展也是必不可少。由于財務(wù)人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質(zhì)的財務(wù)專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導(dǎo)致目前企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)線的從業(yè)人員整體素質(zhì)普遍偏低，直接影響企業(yè)成本管理的成效。
四、改進我國酒店成本管理的建議
要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環(huán)境與強化內(nèi)部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環(huán)境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。
（一）采用先進技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本
新經(jīng)濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環(huán)境和生活方式，酒店是最敏感的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創(chuàng)新能力，加強企業(yè)的信息化建設(shè)和管理，以提高營運效率和準(zhǔn)確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強了企業(yè)成本管理，提升了自己的競爭優(yōu)勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
1、重視運用信息技術(shù)，提升酒店競爭水平
今天，信息技術(shù)已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預(yù)訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術(shù)的廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應(yīng)向更廣、更深層次發(fā)展。運用現(xiàn)代信息技術(shù)在原有酒店管理系統(tǒng)上建立一個高效、互動、實時的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)可以使原有組織結(jié)構(gòu)打破部門界限，使用跨部門的團組，把決策權(quán)放到最基層。從而飯店的整個服務(wù)過程，可以以顧客為中心來設(shè)計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務(wù)過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。
2、重視新技術(shù)運用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進先進的中央能源管理系統(tǒng)，就可大幅降低酒店能源成本。該系統(tǒng)科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關(guān)啟電源開關(guān)。采用該系統(tǒng)后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監(jiān)控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
（二）人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重
針對酒店作為服務(wù)性企業(yè)的特點，穩(wěn)定員工隊伍，降低人力資源成本，調(diào)動員工參與成本管理的積極性。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務(wù)性企業(yè)的經(jīng)驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務(wù)的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。優(yōu)秀的員工是服務(wù)性企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。要提高服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)的經(jīng)濟效益，服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)高度重視員工的作用，發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，加強服務(wù)文化建設(shè)工作，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓(xùn)費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（三）加強采購管理，降低酒店采購成本
雖然采購本身的成本在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營成本只占很少一部分，但在采購環(huán)節(jié)就已確定下來的所采購物品的價格和質(zhì)量對企業(yè)以后的經(jīng)營成本和經(jīng)營業(yè)績都將產(chǎn)生深遠的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強化成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。
1、相關(guān)部門配合，確定最優(yōu)采購批量
采購成本與采購批量之間存在負相關(guān)關(guān)系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關(guān)關(guān)系，為了使企業(yè)采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優(yōu)的經(jīng)濟訂貨量。這個經(jīng)濟訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達到最小，但卻可使二者之和達到最小。經(jīng)濟訂貨量模型應(yīng)該根據(jù)存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優(yōu)訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。通過模型計算出經(jīng)濟訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進貨時間。經(jīng)濟訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數(shù)量比較平穩(wěn)，能夠長時間保存，并且事先能夠預(yù)測出基本數(shù)量的產(chǎn)品，如餐具、客房用品、飲料等。
2、建立完善的采購制度
為保證采購活動的順利進行，規(guī)范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監(jiān)督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。
完善的成本管理制度應(yīng)包括：采購部門內(nèi)部合理的職責(zé)分工，使責(zé)任落實到每個采購人員；采購單的批準(zhǔn)和下達方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應(yīng)商和簽訂采購合同的操作程序，監(jiān)督到貨、質(zhì)檢入庫、采購統(tǒng)計的規(guī)定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內(nèi)容。如果價格超過檔案，應(yīng)該仔細分析。當(dāng)然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應(yīng)考慮這一波動性的特點。為強化對采購人員的管理，應(yīng)建立采購人員業(yè)績考核制度。鼓勵采購人員發(fā)揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質(zhì)量、數(shù)量和時間要求的產(chǎn)品。同時，對不能以標(biāo)準(zhǔn)采購價格或高于檔案價格完成采購任務(wù)的采購人員，如無特殊原因，則應(yīng)該給予懲罰。
3、提高酒店信息化水平，利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本
互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展為建立現(xiàn)代采購系統(tǒng)提供了技術(shù)支持。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯(lián)網(wǎng)可將信息進行整合和處理，統(tǒng)一從供應(yīng)商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現(xiàn)實時采購。企業(yè)可根據(jù)需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業(yè)來說意義重大，因為酒店采購產(chǎn)品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來達到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。
（四）全面引入戰(zhàn)略成本管理體系，提升酒店核心競爭力
戰(zhàn)略成本管理是強化現(xiàn)代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現(xiàn)代酒店成本管理體系的內(nèi)容，開拓成本管理的視野，提升現(xiàn)代酒店成本管理的水平。在戰(zhàn)略成本管理模式下，現(xiàn)代酒店必將構(gòu)建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析等戰(zhàn)略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理。確保現(xiàn)代酒店成本管理效益的提升，促進整個酒店的全面發(fā)展。
現(xiàn)代酒店成本管理是對酒店成本進行全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是酒店物資流程和產(chǎn)品（服務(wù)）價值流程相結(jié)合的管理，是管理技術(shù)和信息技術(shù)相結(jié)合的管理。在現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面上的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預(yù)測、決策、從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系、提高酒店整體經(jīng)濟效益。
結(jié)束語
我國酒店正面臨的嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必須激活這些企業(yè)強化成本管理、提升競爭力水平的內(nèi)在動力，調(diào)動企業(yè)強化成本管理積極性。通過調(diào)動員工參與管理的積極性；通過強化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進新技術(shù)來提高酒店運營效率，降低成本。通過以上措施，酒店成本管理一定會上一個新的臺階。
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篇2
隨著產(chǎn)品種類增多、行業(yè)競爭加劇、產(chǎn)品設(shè)計和信息技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力,要求企業(yè)成本管理模式隨之變革。
1傳統(tǒng)成本管理模式的局限性
1.1成本信息精度不高
“在現(xiàn)代制造環(huán)境下,直接人工成本比例下降,間接費用大幅度上升。20世紀(jì)70年代前,間接費用僅為直接人工成本的50%～60%,而今天大多數(shù)公司的間接費用為直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占產(chǎn)品成本的20%～30%,而今天不到10%。顯然,仍然沿用傳統(tǒng)成本計算方法中的工時、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來分配制造費用,必將導(dǎo)致成本信息失真,使得產(chǎn)量高、復(fù)雜程度低的產(chǎn)品成本偏高,而產(chǎn)量低、復(fù)雜程度高的產(chǎn)品成本偏低,從而導(dǎo)致成本控制失效、經(jīng)營決策失誤。”[1]
1.2成本信息不夠廣
“傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費,而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮,從而表現(xiàn)出與戰(zhàn)略管理極強的不適應(yīng)性。”[2]隨著技術(shù)的進步,生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化將大大縮減產(chǎn)品制造成本在企業(yè)整體運營成本中的比重,產(chǎn)品的研發(fā)成本、售后服務(wù)成本及日常管理活動所引起的成本占企業(yè)整體運營成本的比重將不斷上升。戰(zhàn)略管理強調(diào)的是知己知彼,也就是說要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己,又要了解別人。既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況,并協(xié)調(diào)好與他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。
1.3缺少對競爭對手成本鏈的分析
“不論企業(yè)采取何種經(jīng)營戰(zhàn)略,其長期、持續(xù)成本的降低是企業(yè)持續(xù)競爭力的重要來源。因此,對競爭對手成本分析應(yīng)是分析競爭對手的重要組成部分。傳統(tǒng)成本管理只注重生產(chǎn)階段的成本降低,而忽略了價值鏈的分析,尤其忽略了對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。”[3]競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析,測算出競爭對手的成本并與之進行比較,根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略,確定揚長避短的策略,爭取成本優(yōu)勢。在進行競爭對手價值鏈分析時,財務(wù)管理人員應(yīng)制作本企業(yè)與主要競爭對手的價值鏈成本分析比較表,找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異,選擇適合企業(yè)自身的競爭戰(zhàn)略,由于傳統(tǒng)成本管理模式在新的經(jīng)濟環(huán)境中存在不適應(yīng)性,使得其在企業(yè)發(fā)展過程中會存在諸多弊端。
2新環(huán)境對傳統(tǒng)成本管理模式的挑戰(zhàn)
2.1生產(chǎn)組織的巨大變革
隨著生活水平的不斷提高,消費者的行為變得更具有選擇性,需要生產(chǎn)者提供更加多樣化和更具鮮明個性的產(chǎn)品,從而使傳統(tǒng)的以追求規(guī)模經(jīng)濟為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟軐︻櫩投鄻踊男枨笱杆僮龀龇磻?yīng)的“柔性制造系統(tǒng)”和“批量定制”的生產(chǎn)組織方式。
2.2日趨激烈的競爭環(huán)境
隨著運輸和信息交流的高速發(fā)展,企業(yè)進入了一個全球性的市場,無論是大、小公司都受到全球競爭的影響而更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。為了控制成本,提高生產(chǎn)率和計量產(chǎn)品的盈利性,企業(yè)需要及時、相關(guān)和全面的成本信息。
2.3高科技的發(fā)展及其在生產(chǎn)中的應(yīng)用
高科技發(fā)展的主要特征是在電子技術(shù)革命的基礎(chǔ)上形成的生產(chǎn)高度計算機化、自動化,包括數(shù)控機床、機器人、計算機輔助設(shè)計、計算機輔助制造的廣泛應(yīng)用,以至計算機一體化制造系統(tǒng)的形成,它從產(chǎn)品訂貨開始,直到設(shè)計、制造、銷售等所有階段,各種自動化系統(tǒng)綜合成一個整體,由計算機統(tǒng)一進行調(diào)控。現(xiàn)代企業(yè)借助高科技的力量,通過彈性的生產(chǎn)方式,實現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)的高效率和靈活性,從而大大促進了企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的提高。
2.4適時制生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理的推廣
適時生產(chǎn)系統(tǒng)采取由后向前拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng),即以最終滿足顧客需求為起點,由后向前進行逐步推移來全面安排生產(chǎn),它需要企業(yè)供、產(chǎn)、銷的各個環(huán)節(jié)盡可能實現(xiàn)“零存貨”。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理的重點放在依靠專業(yè)人員的事后監(jiān)控和補救上,全面質(zhì)量管理則不同,它以實現(xiàn)“零缺陷”作為質(zhì)量管理的出發(fā)點,把重點放在操作工人在每一加工程序上連續(xù)性的自我管理監(jiān)控上,一旦加工操作發(fā)現(xiàn)問題,立即采取措施,盡快進行糾正,以實現(xiàn)缺陷在生產(chǎn)第一線的瞬時自動控制,保證企業(yè)整個生產(chǎn)過程中“零缺陷”的實現(xiàn),此類制造技術(shù)需要企業(yè)具備完善的成本預(yù)算系統(tǒng)。
3現(xiàn)代成本管理模式探析
成本管理模式是一種成本管理技術(shù)的集成,它是運用一系列的成本管理方法從全局、系統(tǒng)的視角來降低企業(yè)成本,并保障企業(yè)核心競爭力的培育和提升,從而達到促使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的。現(xiàn)代成本管理模式應(yīng)該是戰(zhàn)略成本管理。其基本內(nèi)容是關(guān)注成本驅(qū)動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。主要包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因,構(gòu)成了一個相互聯(lián)系、密不可分的體系。
3.1價值鏈分析
價值鏈由一系列可以導(dǎo)致一個最終產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)形成,是一個企業(yè)用以設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨以及維護其產(chǎn)品內(nèi)部過程或作業(yè)的集合。以一個獨立的企業(yè)作為參照物來對企業(yè)的價值鏈進行劃分,價值鏈可分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和行業(yè)價值鏈兩類。企業(yè)內(nèi)部價值鏈包括企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單元(如各分廠和車間)之間的價值鏈、各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。各單元價值鏈活動是相互影響的,因此,某一價值鏈活動的成本將受到另一價值鏈活動的影響;行業(yè)價值鏈在企業(yè)價值鏈活動中,一個價值鏈活動與其他價值鏈活動彼此間的關(guān)聯(lián)稱為聯(lián)結(jié)。這種聯(lián)結(jié)除了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系外,也包括與供應(yīng)商(上游)、客戶(下游)間的垂直聯(lián)結(jié)。為尋求競爭優(yōu)勢,企業(yè)必須從更廣的角度——產(chǎn)業(yè)角度來展開價值鏈分析。產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達消費者手中的整個過程。企業(yè)的生產(chǎn)過程可占據(jù)整個產(chǎn)業(yè)價值鏈,同時企業(yè)還可以根據(jù)各自不同的戰(zhàn)略需要,沿著值鏈向前或向后進行整合。價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。通過價值鏈分析衍生出來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以找出產(chǎn)生顧客價值的主要作業(yè)活動,對客戶需求做出快速反應(yīng);改善行業(yè)價值鏈的聯(lián)系,使得企業(yè)與其上、下游共同降低成本,提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢,尋找雙贏的機會;通過對競爭對手的價值鏈進行分析,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與對手相比的成本差異發(fā)生在價值鏈的哪個部分。
3.2戰(zhàn)略定位分析
價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個分析框架,但未解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題,這正是戰(zhàn)略定位分析的核心。企業(yè)可以運用戰(zhàn)略定位分析來使戰(zhàn)略成本管理方法、管理重點、分析方法與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相配合,有利于保持其成本管理隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。通過對戰(zhàn)略環(huán)境的調(diào)查分析,使企業(yè)明確自身在競爭市場中所擁有的機會、威脅和企業(yè)本身的優(yōu)劣勢,以確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位分析的內(nèi)容包括:總體戰(zhàn)略是指從產(chǎn)品生命周期的原理出發(fā),通過企業(yè)產(chǎn)品生命周期與市場地位(以市場份額為評判指標(biāo))相結(jié)合的分析方法,也就是企業(yè)通過產(chǎn)品分析來為企業(yè)的產(chǎn)品進行定位;競爭戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。
篇3
(一)成本管理觀念落后。我國企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。成本管理的目的也只僅限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以節(jié)約的方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。
傳統(tǒng)企業(yè)管理主要是通過兩條途徑來降低產(chǎn)品成本：一是規(guī)模效益，二是增強與供應(yīng)商及分銷商的談判能力，以期由此達到轉(zhuǎn)移成本的目的。由于其規(guī)模的大小受需求大小的制約，更何況現(xiàn)在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模有縮小的趨勢。企業(yè)成本簡單的從核心企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商或分銷商，非但不能降低產(chǎn)品最終銷售價格，而且會導(dǎo)致成本的增加，從而減少了從原材料到最終消費品的增值。尤其是在當(dāng)今日趨公開的市場環(huán)境下，過分的成本轉(zhuǎn)移將使企業(yè)失去好的合作伙伴。
(二)成本管理方法陳舊。雖然我國一些企業(yè)進行了先進成本管理方法的試點，并取得了不錯的成績，但從整體上講，成本管理方法還是很陳舊，不能適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的要求。據(jù)調(diào)查，57.1％的企業(yè)使用品種法，41.5％的企業(yè)使用分步法，其中使用平行結(jié)轉(zhuǎn)法的有22.9％，使用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法的有16.8％。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內(nèi)取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩全一樣的產(chǎn)品。這樣的生產(chǎn)方式將適用于分批法計算成本。我國現(xiàn)在只有5.7％的企業(yè)采用分批法計算成本，表明我國的生產(chǎn)組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應(yīng)帶來成本核算方法選擇上的簡單化。標(biāo)準(zhǔn)成本、計劃成本和目標(biāo)成本是目前成本與成本管理中較為流行的現(xiàn)代成本管理方法。從被調(diào)查企業(yè)的情況看，51.4％的企業(yè)采用了目標(biāo)成本法，38.9％的企業(yè)采用了計劃成本法，18.1％的企業(yè)采用了標(biāo)準(zhǔn)成本法。但是，先進的作業(yè)成本法、成本企劃法在企業(yè)中未得到推廣。
(三)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠，因而缺乏成本控制的積極性，浪費現(xiàn)象極其嚴(yán)重，于是企業(yè)的成本管理因失去很大的管理群體而難以取得成效。
(四)不良利益動機驅(qū)動導(dǎo)致成本信息失真。在我國，有相當(dāng)多企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅(qū)動，任意調(diào)整、編造成本資料，從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴(yán)重，并導(dǎo)致以成本為基礎(chǔ)的各種管理活動的交通和效能的降低，給企業(yè)造成相當(dāng)?shù)膿p失。當(dāng)然成本信息失真也可能是由于成本信息與成本管理的相關(guān)性較差引起的，這也是成本管理所需要重視和解決的問題。
二、加強企業(yè)成本管理的對策
(一)樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念。在市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應(yīng)的經(jīng)濟環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)將視野延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析及產(chǎn)品的設(shè)計，延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化，由此成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本。如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。
(二)引入企業(yè)戰(zhàn)略成本管理思想。現(xiàn)代企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境多變，競爭也日益激烈，因此，企業(yè)開始重視制定競爭戰(zhàn)略，并依據(jù)顧客需求與競爭者情況的變動隨時調(diào)整舉措，這樣就進入了戰(zhàn)略成本管理階段。戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部、競爭對手及企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈進行綜合分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
篇4
2.1外向性和全面性
外向性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)重視外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業(yè)成本管理問題放在整個市場環(huán)境中予以全面考慮，以求使企業(yè)獲得的外部資源成本最低。全面性是指戰(zhàn)略管理要求從多方面提供戰(zhàn)略性成本信息。
2.2競爭性和長期性
競爭性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)將成本管理的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案及以對應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，來促進戰(zhàn)略管理目標(biāo)的盡快實現(xiàn)。長期性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)把企業(yè)經(jīng)營管理中的短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期目標(biāo)，爭取較長時期的競爭地位，立足于長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.3動態(tài)性和靈敏性
由于不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這就決定了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)應(yīng)該具有動態(tài)性以及對信息傳遞和響應(yīng)的靈敏性。
2.4事前控制性和支持決策性
事前控制性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)更多的集中于價值鏈上的成本計劃、預(yù)算和控制。支持決策性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)具有輔助決策的功能，為決策提供有用的戰(zhàn)略成本信息。
3企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的設(shè)計原則
3.1競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)原則
在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展完全決定于競爭戰(zhàn)略的正確性及其執(zhí)行的有效性。所以企業(yè)設(shè)計成本管理系統(tǒng)的指導(dǎo)思想也就是有效地實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略，設(shè)計出的成本管理系統(tǒng)的各個方面都應(yīng)體現(xiàn)出競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用。
3.2成本效益原則
在設(shè)計成本管理系統(tǒng)的過程中，選擇成本的計算及控制方法應(yīng)遵循成本效益的原則。為實現(xiàn)同一種競爭戰(zhàn)略，通常可以使用多種成本管理方法，每種方法所需要的成本卻是不同的，其給企業(yè)帶來的效益也不同。
3.3協(xié)調(diào)原則
成本管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，各個部分之間是相互聯(lián)系和相互制約的。
3.4彈性原則
當(dāng)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略或其他重要因素發(fā)生變化時，成本管理系統(tǒng)也就要進行相應(yīng)的調(diào)整，而成本管理系統(tǒng)的調(diào)整同時也會使企業(yè)發(fā)生成本。
4戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)框架的構(gòu)建
本文以價值鏈理論為基礎(chǔ)，借鑒、吸收國內(nèi)外戰(zhàn)略成本管理的先進思想，結(jié)合我國企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，對現(xiàn)有戰(zhàn)略成本管理模型進行比較和總結(jié)，構(gòu)建了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)。
戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)以組織職能劃分為基本前提。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的構(gòu)建和實施立足于企業(yè)的戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略的制定提供決策有用的信息。圖中雙向箭頭表明了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。箭頭⑤表示戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)是以價值鏈和戰(zhàn)略管理思想為理論基礎(chǔ)而設(shè)計的。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)由成本計量系統(tǒng)、成本管理分析系統(tǒng)、成本管理改進系統(tǒng)、成本管理評價系統(tǒng)四個子系統(tǒng)構(gòu)成。
篇5
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發(fā)生的管理費和臨時設(shè)施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。
工程項目成本管理首先應(yīng)成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系：其次，應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標(biāo)分解；再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進行責(zé)任成本控制，并承擔(dān)成本風(fēng)險。項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環(huán)節(jié)。企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本控制進行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標(biāo)有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內(nèi)容
工程項目成本管理是建筑企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標(biāo)運行，使施工項目的實際成本能夠在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。
1、工程項目成本預(yù)測
項目成本預(yù)測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，工程項目成本預(yù)測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經(jīng)理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來講，一個工程項目成本計劃應(yīng)該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。可以說，成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。工程項目成本控制應(yīng)貫穿在施工項目從招投標(biāo)階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采取適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈摴こ添椖康目偝杀竞蛦挝怀杀尽９こ添椖砍杀竞怂闼峁┑母鞣N成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本（計劃成本）、預(yù)算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務(wù)紀(jì)律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責(zé)任者，按工程項目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。
二、企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認識上存在誤區(qū)
長期以來，企業(yè)的成本管理存在認識上的誤區(qū)，認為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門責(zé)任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責(zé)任不清、管理權(quán)限不明，企業(yè)無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標(biāo)準(zhǔn)進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。
（3）機械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。
三、企業(yè)在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責(zé)任目標(biāo)搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)約開支，加強人工費的管理。
（2）精簡處機關(guān)機構(gòu)，壓減科室冗員和機關(guān)附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數(shù)，要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風(fēng)險系數(shù)；
（3）對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進行培訓(xùn)，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強科技管理學(xué)習(xí)和引進先進的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機工作效率；
（5）根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有的工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。
（6）選好施工企業(yè)工人，要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的，有實踐經(jīng)驗的技術(shù)過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發(fā)揮職工的最大積極性，創(chuàng)造不菲的效益，減輕包袱。
2、材料費用的控制
（1）合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右。因此材料費的控制至關(guān)重要，材料費節(jié)余將影響到整個工程的節(jié)余，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算。節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除。這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失
（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，以最優(yōu)惠的價格取得代應(yīng)商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質(zhì)量關(guān)。合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質(zhì)量關(guān)；合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質(zhì)量，要把握好物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，現(xiàn)場材料員要把好所進材料的質(zhì)量關(guān)不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質(zhì)量。
3、現(xiàn)場管理費控制。
現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。
（1）做好雨季、冬季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；
（2）嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的，由執(zhí)行負責(zé)人負責(zé)；
（3）防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程的質(zhì)量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作；
（二）加強工程質(zhì)量控制，實行全面質(zhì)量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失
工程質(zhì)量成本可分為預(yù)防成本、檢測成本、質(zhì)量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經(jīng)濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總承包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。一個工程項目的施工過程就是工程質(zhì)量形成過程。要達到質(zhì)量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質(zhì)量的檢驗和保障工作，其二是質(zhì)量失敗的補救工作，這兩項工作都要發(fā)生費用，有時因質(zhì)量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質(zhì)量的前提下，加強控制，實行全面質(zhì)量管理，努力降低質(zhì)量成本，每道工序嚴(yán)格按照質(zhì)量規(guī)范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。
（三）加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失
加強安全管理要著眼于預(yù)防事故的發(fā)生，降低工程施工企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)成本。
1、減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟效益。施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設(shè)備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復(fù)費用等。事故發(fā)生次數(shù)減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現(xiàn)于項目經(jīng)濟效益增加。另一方面，每一事故的發(fā)生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發(fā)生次數(shù)的減少以及施工嚴(yán)重程度的降低，也相應(yīng)減少了停工損失費用，表現(xiàn)為項目間接經(jīng)濟效益的增加。
2、制定應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。通過安全設(shè)計、操作、維護、檢查等措施，可以預(yù)防事故，降低風(fēng)險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施和應(yīng)急方案。建立事故應(yīng)急救援體系，在事故發(fā)生后迅速控制事故發(fā)展，保護現(xiàn)場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產(chǎn)和環(huán)境造成的損失降低到最低程度。
（四）改進施工工藝，合理組織施工
1、在施工過程中，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，改革落后的傳統(tǒng)工藝和作法不僅能夠提高工程質(zhì)量，同時因減少人工、材料以及設(shè)備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統(tǒng)的使用塔吊吊運料斗相比，節(jié)約了大量人力，提高了澆注質(zhì)量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設(shè)備與周轉(zhuǎn)材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優(yōu)勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術(shù)、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。
2、廣泛采用先進技術(shù)、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經(jīng)濟效益．因此，對每個項目施工之前，充分調(diào)動技術(shù)管理人員和經(jīng)濟管理人員，依靠科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，因地制宜，盡量采用先進技術(shù)、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術(shù)，一次成活技術(shù)，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結(jié)果與相關(guān)施工者的經(jīng)濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設(shè)專人管理，定期檢查，確保技術(shù)措施條條落實，收到實效。
（五）完善合同文本，避免法律損失
施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，就會造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。
首先，應(yīng)有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是應(yīng)加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心；三是應(yīng)制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。
（六）加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉(zhuǎn)有序
溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通。“三會”即：由經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的“辦公會”；由生產(chǎn)系統(tǒng)各部門負責(zé)人組成的“生產(chǎn)調(diào)度會”；由各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人組成的“業(yè)務(wù)會”。其中：“業(yè)務(wù)會”負責(zé)進行計劃成本編制、實施、經(jīng)營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現(xiàn)的問題等業(yè)務(wù)工作；同時，結(jié)合實行計劃成本管理中出現(xiàn)的新情況，完善和規(guī)范勞動工資、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等業(yè)務(wù)管理制度。“生產(chǎn)調(diào)度會”負責(zé)對現(xiàn)場的工期、安全和質(zhì)量進行協(xié)調(diào)管理，并按經(jīng)理部下達的計劃成本的要求對施工現(xiàn)場進行工程項目管理和成本費用控制。“辦公會”負責(zé)經(jīng)理部各項管理措施的決策，處理業(yè)務(wù)會和生產(chǎn)調(diào)度會提交的需由經(jīng)理部決策的問題。通過“三會”制，把經(jīng)理部決策層、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)有機地結(jié)合在一起，使經(jīng)理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業(yè)務(wù)管理工作緊跟現(xiàn)場生產(chǎn)節(jié)奏，秩序井然地進行。
（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性
企業(yè)可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態(tài)彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業(yè)還可以建立相應(yīng)的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經(jīng)過資格審查或相應(yīng)的考試，以確保雇員的素質(zhì)；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負責(zé)人定期考核，考核結(jié)果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎(chǔ)；賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟蹤監(jiān)控制度，強監(jiān)督控制，完善在建工程成本約束機制
建立健全跟蹤監(jiān)控制度，及時糾正、修正在施工過程中發(fā)生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當(dāng)前亟待解決的問題。因此，應(yīng)由公司紀(jì)檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質(zhì)量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業(yè)的跟蹤監(jiān)控，進一步保證了企業(yè)的盈利水平，使虧損企業(yè)扭虧為盈或減虧。
結(jié)束語
總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
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篇6
部分企業(yè)成本管理的目的仍為降低成本，強調(diào)的是控制。但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理。在科學(xué)技術(shù)及信息高速發(fā)展的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的。
（二）成本管理與市場脫節(jié)
許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算成本，造成許多單位認為通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這樣就造成了企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，造成短期利潤提高，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。一旦產(chǎn)品市場發(fā)生變化，企業(yè)為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導(dǎo)致產(chǎn)量提高不但沒有提高利潤，反而使得利潤降低了。
（三）成本管理內(nèi)容不全面
許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視了供應(yīng)過程、銷售過程的成本管理；只注重產(chǎn)品制造成本管理，忽視了產(chǎn)品前期設(shè)計、開發(fā)階段的成本管理；只重視物質(zhì)產(chǎn)品成本管理，忽視了人力成本、資本成本、環(huán)境成本等非物質(zhì)成本的管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性；成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。
（四）成本信息失真
一方面，傳統(tǒng)的成本核算法僅注重材料、人工、制造費用的核算，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研發(fā)支出、小批試制及產(chǎn)品售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品成本的相關(guān)成本內(nèi)容不全面，不能正確地評價產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟效益，不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要。另一方面，在機械化程度較高的制造環(huán)境下，產(chǎn)品的直接成本日趨降低，管理費用、制造費用等間接成本比例升高，而企業(yè)仍采用人工工資、人工工時及材料消耗等傳統(tǒng)方式分配費用，造成了成本信息的失真，從而導(dǎo)致企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。二、企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理的必要性
在當(dāng)今社會，企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜和難以預(yù)料，企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，降低成本，獲取成本優(yōu)勢，進而取得競爭優(yōu)勢成為企業(yè)的必然選擇。企業(yè)在選擇成本管理目標(biāo)及管理措施時，需要將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營活動、管理措施及戰(zhàn)略選擇的相互關(guān)系中考察，將成本管理置于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，實行戰(zhàn)略成本管理，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為及成本結(jié)構(gòu)進行分析，并為企業(yè)管理決策服務(wù)。只有這樣，才能幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的發(fā)展。
三、實行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注意的幾個問題
戰(zhàn)略成本管理具體可分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段降低企業(yè)的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢；目標(biāo)聚集戰(zhàn)略分為成本聚集戰(zhàn)略和差異聚集戰(zhàn)略兩種形式。成本聚集戰(zhàn)略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，而差異聚集戰(zhàn)略則是開發(fā)細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營實際，選擇適用的成本戰(zhàn)略。關(guān)于如何選擇適合自身的成本戰(zhàn)略是一個十分復(fù)雜的問題，筆者就企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理過程中應(yīng)注意的問題提出以下參考意見。
（一）在確定成本戰(zhàn)略時要對企業(yè)進行準(zhǔn)確定位，進而確定適合自身的成本戰(zhàn)略
主要從以下三個方面進行定位：1.影響企業(yè)成本的環(huán)境分析，主要是通過宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析揭示企業(yè)在成本方面面臨的機會與威脅。2.企業(yè)內(nèi)部分析，主要是揭示企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢與劣勢。3.競爭對手分析，主要是分析競爭對手的成本及其成本戰(zhàn)略，以確定企業(yè)和競爭對手的相對成本地位，以便企業(yè)采取相應(yīng)的競爭措施。
（二）要將成本管理的方法、措施融入到企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中
成本是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果，影響成本的各項因素和引起成本變動的各項動因分散在各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中。成本管理必須要融入企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，因為這個過程同時也是成本的發(fā)生過程。但是，按照企業(yè)的職能分工，生產(chǎn)經(jīng)營過程由相應(yīng)的職能部門進行管理，分屬不同的經(jīng)營管理系統(tǒng)，成本管理不能直接干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)在實施成本管理時必須將成本管理的方法、措施融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動之中，將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，成本管理措施、方法才能真正發(fā)揮作用。
（三）要培養(yǎng)職工的成本意識
篇7
1.1航油的成本
航油成本是民航企業(yè)的單項最大成本項目。以2003年深航的數(shù)據(jù)為例，（見表1）航油成本占到該航空公司運營成本的22%左右,而同期美國西南航空公司的這一數(shù)據(jù)僅為15.12%。造成這一重大差距的原因包括：一是由于國內(nèi)航油供應(yīng)體制具有高度壟斷性的特點，航油的出廠價由國家計委規(guī)定，銷售價由民航總局規(guī)定，即在出廠價基礎(chǔ)上加價480元。國家計委規(guī)定的出廠價，是參照國際市場的油價，加上港口費、運輸費、9%關(guān)稅、17%增殖稅，另外還有一些零碎，形成所謂的到岸價，就成為國內(nèi)的出廠價。在生產(chǎn)成本定價和銷售定價上國家發(fā)改委和民航總局這種行政指令方式，導(dǎo)致國內(nèi)航油價格遠高于國際市場；二是由于運營管理水平不夠，各航空公司缺乏控制航油成本的有效機制，導(dǎo)致成本一路攀升，僅2002年1月份至2002年2月,平均燃油價格由每噸2657元上升至3553元,上升幅度達到33.72%。2005年7月23日，航油價格再次上調(diào)，出廠價格每噸提高300元，上調(diào)幅度達28%，給各民航公司帶來了沉重的成本負擔(dān)。
[1]
（表一）深航和美西南航2003年成本費用對比表
名稱項目深航（萬元人民幣）美西南航（萬元美元）
發(fā)生額比重％發(fā)生額比重％
成本費用216867548800
飛機擁有成本4635621.385670010.33
旅客服務(wù)費52472.42//
飛機維修成本2669712.31430007.84
航油成本4771122.008300015.12
起降服務(wù)費2963513.67372006.78
工資性費用176428.1322240040.52
業(yè)務(wù)費71653.3048000.87
其他營運成本2956813.639830017.91
利息支出68453.1634000.62
1.2飛機擁有及維修成本
擁有飛機成本包括對飛機所有權(quán)及使用權(quán)的成本，具體包括飛機折舊、租賃費用及飛機和發(fā)動機配件費用等在內(nèi)的綜合成本。2001年國內(nèi)航空公司的這項成本占到總成本的23.1%，對比深航和西南航空2003年的數(shù)據(jù)，我們也可以發(fā)現(xiàn)，2003年深航該項費用占總成本的21.38%，而同期美國西南航空公司僅為10.33%，差距主要來源于以下方面：一是由于購買飛機的數(shù)量少，飛機購買價格高，二是飛機的折舊時間短為10-15年（美國為20年），三是國內(nèi)運輸企業(yè)資金實力不強，導(dǎo)致較高的財務(wù)費用支出，增加了運輸企業(yè)擁有飛機的成本負擔(dān)。飛機維修成本也是影響中國民航競爭力的一大因素。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2005年民航公司飛機維修費用占總成本的16%，這與飛機維修企業(yè)規(guī)模小、設(shè)備落后、經(jīng)營管理不規(guī)范和有經(jīng)驗維修人員的缺乏有很大的關(guān)聯(lián)，這無形中縮短了飛機的使用壽命，導(dǎo)致航空公司擁有飛機使用權(quán)的成本的增加。
1.3人員成本
根據(jù)2003年民航總局的統(tǒng)計年鑒，全行業(yè)主營業(yè)務(wù)成本中人員相關(guān)成本只占總成本的3%左右。2005年南航的工資水平占總成本的7%，而同期美國航空公司這一指標(biāo)占成本比重為40%。與國外航空公司相比，中國航空公司的人員成本有明顯的成本優(yōu)勢。差距的主要原因在于中國民航公司工資水平較低，但同時我們看到，正是因為薪金水平低，導(dǎo)致近年來航空公司關(guān)鍵崗位上人才流失嚴(yán)重和員工的低水平工作績效，從長遠來看實際上是加重了人力成本的負擔(dān)，削弱了民航公司的長期競爭優(yōu)勢。
1.4機場、營業(yè)部基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資的成本
目前,各航空公司在開辦營業(yè)部的問題上表現(xiàn)出很大的隨意性,幾乎在每個城市都看到各個航空公司或大或小的營業(yè)部，而營業(yè)部的開設(shè)會帶來一連串成本的支出,除租賃費、辦公費、差旅費、水電費等基本費用外,還要發(fā)生折舊、維修費等與固定資產(chǎn)有關(guān)的一些費用,這些費用占銷售費用的10%～15%。更為嚴(yán)重的是不同營業(yè)部因考核利益等原因,惡性競爭、壓低價格,使航空公司的成本迅速上升；另外機場設(shè)施的重復(fù)建設(shè)和不合理利用也是這幾年影響航空公司發(fā)展的一大障礙。2005年9月1日民航總局、國家計委、財政部聯(lián)合通知，起降費、停場費、安全檢查費和地面服務(wù)費收費標(biāo)準(zhǔn)提高，綜合所有上調(diào)收費，每架飛機總成本支出多出了30%左右。機場的改革滯后，規(guī)模超前，機構(gòu)臃腫，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。
1.5航線結(jié)構(gòu)成本和機隊結(jié)構(gòu)成本
航線、飛機是航空公司進行運輸生產(chǎn)的最重要的資源,因此機隊規(guī)劃和航線規(guī)劃是航空公司重要的戰(zhàn)略決策之一。目前,有的航空公司大中型飛機過多,而中長航程的航線較少,造成大型飛機飛中短程航線,導(dǎo)致資源極大的浪費。同時通過對比中美機隊結(jié)構(gòu)我們發(fā)現(xiàn)，中國大部分航空公司機型繁多，既有波音，又有空客，這使得資金和技術(shù)分散，維修費用也大幅度增加，同時因為進口零部件的雙重收費，也使得中國民航公司成本增加。
綜上述，中國民航在成本管理中主要存在著航油成本高、飛機的折舊和租賃費高和機場重復(fù)建設(shè)等問題。從根本上來看，這與民航目前施行的成本管理系統(tǒng)不完善有必然的聯(lián)系。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)過分強調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營價值耗費，僅重視實時實地成本控制，遠不能滿足目前戰(zhàn)略管理環(huán)境對成本信息的要求。現(xiàn)代企業(yè)對戰(zhàn)略的強調(diào)，必然導(dǎo)致建立一套支持戰(zhàn)略的成本管理體系，這就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略成本管理體系。2民航戰(zhàn)略成本管理思想的引入
戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理在新的競爭環(huán)境下有機結(jié)合的產(chǎn)物，其實質(zhì)就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為及成本結(jié)構(gòu)進行分析，并為企業(yè)管理決策服務(wù)，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理包括成本分析、預(yù)測、決策、控制和評價五部分。鑒于國內(nèi)許多學(xué)者在成本預(yù)測、控制和評價方面已有成熟的研究成果，我們在這里著重研究成本分析和成本決策兩部分。
2.1戰(zhàn)略成本管理分析
戰(zhàn)略成本管理方法的基本分析工具有：價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析。
2.1.1價值鏈分析
從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁梼r值活動之中。價值鏈分析的核心就是分析企業(yè)各項活動的成本，進而與競爭對手的各項活動成本進行比較，看是否具有競爭優(yōu)勢，進而采取相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。具體來講，航空公司價值鏈分析包括內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容。通過價值鏈的分析，航空公司可以確認自己公司的各項活動處于什么樣的分布狀態(tài)、在整個行業(yè)價值鏈的位置，并將價值活動的所耗成本與其價值及與競爭對手相關(guān)活動成本進行比較，確定是其處于競爭優(yōu)勢或劣勢，進而決定對其是消除還是改進，采取什么樣的競爭策略。如下圖表2所示，A航空公司在成本管理過程中通過分析發(fā)現(xiàn)，在總成本與競爭對手旗鼓相當(dāng)?shù)那闆r下，航油成本所占比重過大，與B公司相比處于劣勢，A公司即需對公司內(nèi)部航油購買使用的各個流程進行分析，確定是哪個環(huán)節(jié)影響了航油成本的增加進而采取措施，如果是因為航油進價導(dǎo)致成本劣勢，該航空公司就需要同供應(yīng)商進行協(xié)商談價、改選其他供應(yīng)商或者采取后向整合策略自己組織生產(chǎn)。美國西南航空公司在價值鏈改造方面為我們做了典范。該公司通過管理入口周轉(zhuǎn)率（公司的入口周轉(zhuǎn)率僅為15分鐘，而競爭對手為45分鐘）；由于入口的周轉(zhuǎn)時間較短，可以使飛機每天的飛行次數(shù)增加，以相對較少的飛機完成了相對較多的飛行次數(shù)；因為砍掉了高成本的座位安排、旅途餐飲及行李轉(zhuǎn)運等活動，使得公司的成本遠遠低于競爭對手，同時顧客也得到了更為低廉的機票價格實惠。
公司
活動A航空公司B航空公司
費用（元）比重費用（元）比重
航油消耗250000025%14400016%
高價件航材消耗500005%360004%
工資獎金福利等500005%450005%
機場建設(shè)15000015%15300017%
飛機發(fā)動機維修10000010%13500015%
營業(yè)部運營900009%9000010%
飛機發(fā)動機折舊210000021%19800022%
機票銷售500005%540006%
其他500005%450005%
合計1000000100%900000100%
表二
2.1.2戰(zhàn)略定位分析
民航業(yè)的競爭環(huán)境是決定其戰(zhàn)略的重要因素，如機票價格、服務(wù)質(zhì)量、安全飛行保障等。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，結(jié)合自身的資源和能力，明確成本管理的方向，實際上也就是確定資源的配置方式及相應(yīng)的管理運行機制。民航外部環(huán)境變化日新月異，航空公司要想在動態(tài)的環(huán)境變化中生存和發(fā)展下來就必須對自己的戰(zhàn)略進行恰當(dāng)?shù)亩ㄎ弧３Ｒ姷膽?zhàn)略定位分析有SWTO分析、五競爭力分析和PEST分析。無論采用那種分析方法，其實質(zhì)都是要在一定的時期內(nèi)，在特定環(huán)境中，在保證不顯著影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，有針對性的采取措施降低成本，確保航空公司成本優(yōu)勢。
2.1.3成本動因分析
成本動因分析就是找出影響成本的關(guān)鍵因素，同時指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩部分。結(jié)構(gòu)性成本動因分析包括選擇企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、多樣性和廠址等，它針對的是如何通過基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的合理安排，形成競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因分析強化企業(yè)的勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等方面的作業(yè)程序安排，為戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)提供效率保證。民航企業(yè)要求生存、求發(fā)展就必須在成本的源流上尋找出路，設(shè)法降低生產(chǎn)運營成本。不同行業(yè)或同行業(yè)不同類型公司在成本的影響因素上也都不同。在民航新的體制之下，對影響成本競爭力的關(guān)鍵因素進行分析挖掘，并通過杠桿學(xué)習(xí)進行完善是十分重要的。當(dāng)前許多航空公司一味地擴大機場基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和機隊規(guī)模，造成大飛機嚴(yán)重過剩，運力閑置，生產(chǎn)成本、機場成本一度攀升和資金的無端浪費。
2.2戰(zhàn)略成本決策
與傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)不同的是，戰(zhàn)略成本管理在成本決策上強調(diào)分析公司戰(zhàn)略運行成本與對手的競爭優(yōu)勢比較。無論是低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略都十分強調(diào)相對成本優(yōu)勢，對那些運營成本高的戰(zhàn)略進行大力的完善和改進。常用的成本決策方法有競爭態(tài)勢矩陣分析法和競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析法。競爭態(tài)勢矩陣分析法將影響競爭力的因素分別施以權(quán)重，然后進行加權(quán)綜合，比較兩種或多種戰(zhàn)略的成本總和，進行取舍和選擇。這種方法因為能結(jié)合多種因素分析，并結(jié)合企業(yè)自身狀況因而得到廣泛的應(yīng)用。競爭性成本結(jié)構(gòu)理論法按資源在生產(chǎn)前后投入將企業(yè)資源分為約束性資源和彈性資源，由此產(chǎn)生約束性成本和彈性成本，通過比較各戰(zhàn)略的彈性成本和約束性成本之和進行選擇。以某公司為例，我們對其成本結(jié)構(gòu)進行簡要的分析，見表四所示表四競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析
成本類型成本項目金額（元）
公司相關(guān)成本管理成本100000/月
機場相關(guān)成本折舊150000/月
其他20000/月
飛機相關(guān)成本航油2500/公里
維修1200/公里
折舊500/公里
其他400/公里
從表中我們可以看出該公司中成本項目的比重，其中約束性成本為27萬元，彈性成本為（2500+1200+500+400）*總飛行公里數(shù)，假設(shè)每月飛行公里數(shù)為30000則總成本為270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。從戰(zhàn)略成本管理的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本競爭優(yōu)勢很大程度上取決于成本結(jié)構(gòu)的合理性，即與競爭對手相比是否具有競爭優(yōu)勢，從而分析戰(zhàn)略的可行性及可接受性。
3戰(zhàn)略成本管理在民航企業(yè)中的具體實施及建議[2]
戰(zhàn)略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在近幾年的生產(chǎn)實踐中已經(jīng)發(fā)揮出越來越重要的作用，無論是90年代全國掀起的邯鋼經(jīng)驗浪潮還是海南航空公司戰(zhàn)略成本管理能力大顯神效，都說明了這種管理方法的價值所在。然而成本管理是一個長期的系統(tǒng)工程，每一個環(huán)節(jié)都存在一個細化管理問題，只有對所有環(huán)節(jié)的成本控制到位，才能相應(yīng)降低成本，提高贏利能力。中國民航企業(yè)要想在激烈的航空市場競爭中生存下來并獲得收益最大化，就必須站在戰(zhàn)略的高起點上，對成本進行戰(zhàn)略導(dǎo)向性質(zhì)的管理，結(jié)合國內(nèi)外的成功經(jīng)驗，循序漸進地實施改革管理，只有這樣才能真正實現(xiàn)由我國由民航大國向民航強國的成功跨越。
3.1增強成本節(jié)約意識，塑造成本管理文化
成本管理是一個長期的系統(tǒng)過程，每個環(huán)節(jié)、每一業(yè)務(wù)流程都可能對成本管理產(chǎn)生影響。良好的成本管理文化是實施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：員工的成本節(jié)約意識、與成本相關(guān)的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中,有比較好的成本管理文化作為實施的基礎(chǔ)，企業(yè)全員參與成本管理，使每個員工都有有家可當(dāng),有財可理,有責(zé)可負的感覺,自覺地提高自身的成本意識，形成節(jié)約成本的良好習(xí)慣，成本就一定可以降下來，反之則必然增加。
3.2成本預(yù)算和成本否決相結(jié)合
對于航空公司來說，做好市場調(diào)查，并根據(jù)價格走勢進行市場預(yù)測，清楚地計算出每個經(jīng)營項目的收益和成本至關(guān)重要。對成本大于收入，并且在一定時間內(nèi)不能盈利的項目，除必須保留的主業(yè)項目外，要堅決從預(yù)算中砍掉，決不經(jīng)營。預(yù)算也應(yīng)根據(jù)價格等變化作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。要建立企業(yè)集體采購制度，嚴(yán)防大宗物品采購的“跑、冒、滴、漏”；對于超出預(yù)算范圍的高價值原材料要經(jīng)由負責(zé)人簽字方可購買，把降低成本落實到具體組織、崗位和人頭上；要落實嚴(yán)格的考評機制和重獎重罰的激勵機制，調(diào)動員工降低生產(chǎn)成本的積極性與創(chuàng)造性，切實把成本經(jīng)營落到實處。
3.3統(tǒng)籌部署，統(tǒng)一規(guī)劃
民航機場、營業(yè)部重復(fù)建設(shè)及機隊建設(shè)不合理在很大程度上是由缺乏統(tǒng)一部署和規(guī)劃造成。我國90年代初的民航分權(quán)一方面使航空公司積極參與市場競爭和擴大市場范圍，但同時也帶來了各航空公司盲目擴大規(guī)模、惡性競爭和機票價格戰(zhàn)，結(jié)果造成兩敗俱傷，得不償失。因此，中國民航企業(yè)要在市場上站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，有效的政府監(jiān)管還是必需的。民航總局在分權(quán)的同時應(yīng)建立最高管理層信息反饋的機制，加強對各航空公司的管制監(jiān)督，在健全管理機構(gòu)，完善各項法律法規(guī)同時,做到事前有切實可行的成本支出計劃，事中執(zhí)行有限度，事后成本支出有效果，使成本處于有效控制之中，這樣就可以為企業(yè)自身的經(jīng)濟行為進行監(jiān)督、控制、決策，使其更加規(guī)范、科學(xué)。
3.4嚴(yán)把價值鏈管理，實現(xiàn)行業(yè)有效整合
一個公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優(yōu)秀程度。在價值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢并創(chuàng)造成本優(yōu)勢的一個最有效的途徑。通過與供應(yīng)商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現(xiàn)有效的低價采購；通過與銷售商建立合作伙伴關(guān)系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現(xiàn)有消費者吸引更多的潛在消費者。對于航空公司而言，航油航材成本在其成本結(jié)構(gòu)中比重很大，通過與供應(yīng)方及銷售商、消費者建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，航空公司可通過油料、航材和飛行娛樂設(shè)備等實現(xiàn)采購成本的降低和銷售市場分額的增加，提高自身成本競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。另外，各大航空公司應(yīng)當(dāng)抓住當(dāng)前改革重組的機會,加快對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整,在調(diào)整內(nèi)部管理體系的同時,盡快完成“成本控制體系”。航空公司可采用兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至破產(chǎn)的方式對一些扭虧無望的投資企業(yè)進行及時清理,以避免成本的大幅增加。
3.5建設(shè)管理信息系統(tǒng)，擴大資源共享
信息時代，現(xiàn)代化民航企業(yè)要想降低成本，建立以計算機為中心的信息管理體系是實施戰(zhàn)略成本管理的必要基礎(chǔ)。在民航公司中利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進行市場交易，收集和信息，實現(xiàn)電子商務(wù)自動訂票、電子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。國外許多航空公司通過管理信息系統(tǒng)，集合生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商在內(nèi)的連鎖供應(yīng)系統(tǒng)，大幅度提高了企業(yè)信息管理水平。如美國西南航空公司在航材管理中，使用先進的信息管理系統(tǒng)，進行科學(xué)的分析、計劃、決策，有效控制航材的送修、采購，尋找最佳的購貨渠道和送修廠家，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)最經(jīng)濟的采購和維修，大幅度減少了該公司的費用支出，而這些在我國航空公司卻還是一片空白，亟待改進。
4結(jié)束語
戰(zhàn)略成本管理為民航成本管理提供了一種研究思路，但須全面有效地實施還有多方面的限制。隨著中國加入WTO，國際航空運輸市場進一步開放,按照雙邊通航協(xié)議，中國會有更多的外國航空公司加入到目前已經(jīng)競爭激烈的國際航線中，中國的航空企業(yè)如何利用入世的大好時機,盡早提高自身實力,真正形成具有國際競爭力的世界級大公司、大集團，成本的管理是根本所在。隨著政府的大力支持和民航市場的逐漸規(guī)范,我們相信戰(zhàn)略成本管理運作必將日趨規(guī)范，中國的民航業(yè)前景一定會更加光明。
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篇8
二、成本的劃分與項目目標(biāo)成本指標(biāo)的測算
工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。
目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進行詳細地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責(zé)。項目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標(biāo)成本指標(biāo)進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。
目標(biāo)成本指標(biāo)定得過高，有如下弊病：一是項目施工管理人員能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制不利。因此，準(zhǔn)確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認真進行。
三、建立有效的激勵、約束機制
首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進責(zé)任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價，交納風(fēng)險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風(fēng)險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預(yù)支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。
四、建立健全目標(biāo)成本管理制度
為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構(gòu)、設(shè)計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責(zé)和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。
1．制定項目目標(biāo)成本管理辦法，對目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。
2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。
3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項目經(jīng)理部進行查帳對比分析，嚴(yán)格對項目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗，進行試點推行，確保項目成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。
篇9
成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此,成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益,具有重要的作用。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進行預(yù)測。
2.1人工、材料、費用預(yù)測
首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情,根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否超支;其次材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際用量與定額用量的差異,匯總分析預(yù)算中的其它材料價,與實際價的差異。
2.2機械使用費預(yù)測
投標(biāo)施工組織中的機械設(shè)備的型號,數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時,還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
2.3臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測
臨時設(shè)施費內(nèi)容包括:臨時設(shè)施的搭設(shè),需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。
總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定人工、材料、機械及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn),也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標(biāo)控制。所以說,成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。
3成本控制
3.1成本控制的對象及一般原則
成本控制的對象是工程項目,其主體則是人的管理活動,目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則:
3.1.1節(jié)約原則
節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省,是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約。
3.1.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義,即全員控制和全過程控制。
(a)項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關(guān),因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、真正樹立起全員控制的觀念。
(b)項目全過程控制,從施工準(zhǔn)備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案,按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。
3.1.3目標(biāo)控制原則
目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。越具體越好,要落實到部門、班組甚至個人;目標(biāo)的責(zé)任要全面,既要有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任;做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,對責(zé)任部門(人)的業(yè)績進行檢查和考評,并同其工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。
3.2尋找有效途徑,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.2.1采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證,以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗,提高機械化操作等。
3.2.2采取經(jīng)濟措施控制工程成本
采取經(jīng)濟措施控制工程成本包括:
①人工費控制:人工費占全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴(yán)格控制人工費。要從用工數(shù)量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,杜絕窩工返工現(xiàn)象,及工人的熟練程度。從而達到降低工日消耗,控制工程成本的目的。
②材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65%75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領(lǐng)料制度:其次是改進施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析,對材料進行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強周轉(zhuǎn)料管理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。最后合理施工不發(fā)生返工,不進行材料浪費。二是對材料價格進行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料:其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方式,以降低運輸成本,再就是要考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。
③機械費的控制:盡量減少施工中所消耗的機械臺班量,通過合理施工組織、機械調(diào)配,提高機械設(shè)備的利用率和完好率,同時,加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支,避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置;加強租賃設(shè)備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度考慮工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
④其他直接費的控制:其他直接費的控制應(yīng)從項目耗用水、電、風(fēng)、氣的管理和輔助生產(chǎn)單位成本等方面加以控制,材料的二次搬運費的控制。
⑤加強質(zhì)量管理,控制返工率。在施工過程中,要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān),各級質(zhì)量自檢人員定定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
⑥加強合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始,至保修日結(jié)束止,尤其加強施工過程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果,以防止被對方索賠。
4成本管理中的成本核算
成本的概念有兩大分支:一是企業(yè)財務(wù)成本,另一是項目管理成本。
4.1施工項目成本核算的方法
4.1.1根據(jù)成本計劃確立成本核算指標(biāo)
項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標(biāo)。為了便于進行成本控制,成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計劃相對應(yīng)。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較,使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。例如:以核算的某類機械實際臺班費用支出與該分部工程計劃機械費支出的比值,作為該類施工機械使用費核算指標(biāo),可以綜合反映施工機械的利用率、完好率和實際使用狀況。利用成本核算指標(biāo)反映項目成本實施情況,可以避免以往成本核算中過多的核算報表,簡化核算過程,提高核算的可操作性。
4.1.2成本核算成果
建立信息化成本核算體系,將項目成本核算成果系統(tǒng)儲存,在施工項目管理機構(gòu)中,應(yīng)要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質(zhì),既是工程質(zhì)量檢查、進度監(jiān)督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應(yīng)保證1個小時的內(nèi)部作業(yè)時間,其中成本核算工作就是重要的內(nèi)業(yè)之一。通過項目管理軟件的開發(fā)和項目局域網(wǎng)絡(luò)的建立,每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計算機匯總后,將加工信息提交項目經(jīng)理,作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項目經(jīng)理及管理人員在進行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。
5成本管理中的成本分析
成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié),但從歷史上看,我國多數(shù)建筑企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié),這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
5.1成本分析局限事后的定期分析,沒有開展日常分析和預(yù)測分析。分析方式主要是根據(jù)成本報表進行分析。
5.2成本分析局限于產(chǎn)品成本分析,由于缺乏責(zé)任成本核算的資料,沒有開展責(zé)任成本分析。
5.3成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟分析,未能深入開展技術(shù)經(jīng)濟分析。
5.4成本分析僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析,沒有開展成本效益分析。
所以,我們認為對傳統(tǒng)成本分析要進一步改革,在分析內(nèi)容上,突破分析只以施工過程為對象,并僅限于經(jīng)濟方面因素分析的方法,要把分析對象擴大到經(jīng)營全過程,深入到技術(shù)領(lǐng)域,開展技術(shù)經(jīng)濟分析;在分析作用上,把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況,轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析,實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)化;在分析時間上,增強分析時效,把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主;方法上,在分析范圍上,不但要開展企業(yè)成本分析,還要推行責(zé)任單位成本分析。
項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分,是降低成本提高經(jīng)濟效益的先進管理方法,是增強企業(yè)市場競爭力,保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則,企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須若練內(nèi)功,采取各種措施降低項目成本,以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項目成本管理,才能使項目成本管理方法更完善、更加科學(xué)。
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篇10
提高全員經(jīng)濟意識，在項目部工程承包制中項目部要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制決不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部門和項目部的事，而是全體建設(shè)參加者的共同任務(wù)。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識。而如何樹立全員經(jīng)濟意識正是現(xiàn)在施工單位急需解決的一個問題。
在項目部工程承包制中提高全員經(jīng)濟意識應(yīng)做到以下幾點：①可以由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本（責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負責(zé)的成本）。在責(zé)任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金；如果成本損耗低于成本預(yù)測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理部分獎金。②在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負責(zé)、誰負擔(dān)。提高項目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。③具體考核措施：可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況，進行商議考核。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)，成本節(jié)約了則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相關(guān)人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。
人力資源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。現(xiàn)在大多數(shù)施工單位急待解決施工現(xiàn)場民工管理問題，施工工地在施工過程中都不同程度的存在民工不服從調(diào)配、偷懶或窩工等情況。針對這一現(xiàn)象，在項目經(jīng)理部工程承包制中，為了減少人力資源消耗加快施工進度，應(yīng)該做到：
（1）在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應(yīng)該根據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)用工計劃算民工費。在開工前與民工負責(zé)人商議此份用工計劃，做到民工負責(zé)人心中有數(shù)。
（2）項目部根據(jù)每道工序民工用工計劃事先擬訂民工使用成本目標(biāo)，并提交上級領(lǐng)導(dǎo)審查。施工單位據(jù)民工使用成本目標(biāo)向項目部通告人工費撥款計劃。工程完工后，民工費在事先擬訂的目標(biāo)基礎(chǔ)上降低了，則將節(jié)約資金的1%獎勵給項目部相關(guān)人員。
（3）在工程開工后，要嚴(yán)格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當(dāng)，時緊時松，窩工、停工等問題。在工程施工中，應(yīng)該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。
（4）在施工過程中，應(yīng)增強民工負責(zé)人的責(zé)任意識。遇調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題，直接與民工負責(zé)人交涉；也可在施工開始前與民工負責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等，明確責(zé)任。這樣同樣可以達到避免生產(chǎn)時緊時松，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的。可采用各項施工工序民工承包施工的方法：在保證施工質(zhì)量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩，減輕了項目經(jīng)理、責(zé)任施工員的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。具體的民工費考核標(biāo)準(zhǔn)，先采取以上的管理方式待工程完工后對比幾個工地的專人記工數(shù)成本和合同成本分析其中的浮動額。根據(jù)不同結(jié)構(gòu)形式工程的不同施工情況，分析民工費在工程總造價中所占的比率，按工程總造價的百分比對民工費予以支付。除民工管理問題外，項目部內(nèi)部人員也應(yīng)該合理配置、加強管理。項目經(jīng)理部工程承包制中，在項目經(jīng)理向上級領(lǐng)導(dǎo)提交項目承包責(zé)任書的同時可以由項目經(jīng)理提出項目部人員配置計劃，在不影響施工進度滿足施工質(zhì)量的前提下由項目經(jīng)理自行安排項目部成員構(gòu)成，特殊崗位必須有專人負責(zé)，其他崗位如果條件允許可以實行一人多崗，或不設(shè)專人長期留守工地負責(zé)。項目部內(nèi)可引進競爭機制，各崗位負責(zé)人定期寫工作總結(jié)上交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)工作表現(xiàn)，從月底工地人員獎金總額中抽出部分獎金獎勵表現(xiàn)較好的人員。項目部可以定期舉行一些小的活動，如組織大家去打羽毛球、保齡球等以增進項目部成員之間的感情，鍛煉大家的團隊精神使大家能夠更好的了解彼此，從而在工作中更好的協(xié)作、配合，高質(zhì)量、高效率的完成工作。
強抓材料管理和使用，在施工全過程中，材料費占施工總成本的60%左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應(yīng)引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經(jīng)濟損耗。建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點：
（1）做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。工程開工前，項目經(jīng)理、責(zé)任施工員必須反復(fù)認真的對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃應(yīng)做到準(zhǔn)確無誤。在材料采購前，材料采購部門應(yīng)建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。可以定期召開例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。
（2）材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理施工現(xiàn)場應(yīng)：①各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴(yán)格按定額供應(yīng)，實行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴(yán)格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經(jīng)理部直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由責(zé)任施工員、材料員分配大型材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目經(jīng)理領(lǐng)料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤予以獎懲。②也可在項目經(jīng)理部實行材料包干使用，節(jié)約有獎、超耗則罰的制度。③及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領(lǐng)取新料由材料使用人或負責(zé)人提交領(lǐng)料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。
除此種材料采買權(quán)歸職能部門所有的管理機制外，也可嘗試使用材料采買權(quán)歸項目部所有。項目經(jīng)理部工程承包制中在保證工程進度和工程質(zhì)量的前提下，由項目經(jīng)理部自行選擇使用某個廠家的材料。運用此種機制如果成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。
機械使用和管理，施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。現(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要求：
（1）確定機械手的崗位職責(zé)，每天記錄所內(nèi)機械及外租機械使用情況。機械手不應(yīng)該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應(yīng)該確實的溶入到工地中，了解工程進度。
（2）對于重要工序所使用的重要機械，機械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質(zhì)量和工程進度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調(diào)配權(quán)歸項目部所有，由項目部自行選擇租賃所內(nèi)機械或外租機械，如采用此種方式使得機械使用成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。除此之外我還想提幾個建議：
篇11
1.醫(yī)院成本管理的特點。
1.1對科技領(lǐng)域滲透性強。
在醫(yī)院管理過程中，某些情況下的控制成本可能會導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平的下降，因此成本降低是有條件和限度的。醫(yī)院通過不能將成本管理簡單地等同于降低成本，需要通過提高醫(yī)療服務(wù)的科技水平，加強對技術(shù)領(lǐng)域的滲透來提高競爭力。這要求在新醫(yī)療服務(wù)項目設(shè)計中，醫(yī)療專家、技術(shù)人員不僅要不斷提高醫(yī)療技術(shù)，而且要把技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)與成本計算結(jié)合起來，才能提高醫(yī)院競爭力。
1.2患者參與成本管理。
在醫(yī)院實施全面成本管理，除了依靠醫(yī)院成本核算人員本身外，患者也是醫(yī)院運營過程的參與者，提高患者的成本意識對實施醫(yī)院全面成本管理具有重要作用。因為有些患者在就醫(yī)過程中不從自己的實際病情出發(fā)，一味追求好藥新藥，或者要求進行不必要的檢查，造成過度治療。因此只有提高患者本身的成本意識，才能最終實現(xiàn)全面成本管理的目標(biāo)。
1.3重視發(fā)展的可持續(xù)性。
醫(yī)院發(fā)展的可持續(xù)性在很大程度上取決于在醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)院環(huán)境設(shè)施以及成本控制等管理環(huán)節(jié)上處于最佳狀態(tài)。這使得醫(yī)院成本管理不再由利潤最大化這一短期的直接動因決定，而是定位更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。一方面實施全面的價值鏈成本管理和精益成本管理，另一方面以社會需求為導(dǎo)向，以競爭對象目前實力以及醫(yī)院自身的技術(shù)、經(jīng)濟力量為基礎(chǔ)來決策開發(fā)新醫(yī)療服務(wù)項目。
2.成本會計素養(yǎng)。
2.1良好的會計理論知識技能。
成本管理是通過對成本運行環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)活動以實現(xiàn)成本的有效配置，這是一個不斷發(fā)展和完善的過程。只有會計人員具有良好的會計理論知識技能，才能認識成本管理狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，創(chuàng)意設(shè)計，實現(xiàn)更有效的成本管理［2］。
2.2適應(yīng)知識經(jīng)濟的要求。
知識經(jīng)濟是指建立在知識信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟，其最主要特征在于知識和經(jīng)濟的一體化［3］，強調(diào)科學(xué)技術(shù)是推動經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展的重要動力。知識經(jīng)濟的特點要求成本會計越來越多地處理與非物質(zhì)資源有關(guān)的業(yè)務(wù)，例如以服務(wù)為主導(dǎo)的第三產(chǎn)業(yè)和以信息為主導(dǎo)的第四產(chǎn)業(yè)的成本會計問題。此外，知識經(jīng)濟具有網(wǎng)絡(luò)化、無形化和虛擬化特征。與醫(yī)院業(yè)務(wù)有關(guān)的網(wǎng)絡(luò)金融和虛擬經(jīng)濟機構(gòu)不斷涌現(xiàn)。這要求成本會計人員熟悉醫(yī)院計算機網(wǎng)絡(luò)化管理，通過各個科室積極配合，實現(xiàn)財務(wù)各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在科室錄入，從而減低醫(yī)院成本。同時，了解知識經(jīng)濟的網(wǎng)絡(luò)化改變著經(jīng)濟的運行結(jié)構(gòu)，例如軟件、光盤等盡管需要物質(zhì)作為依存材料，但其主要價值的體現(xiàn)是脫離物質(zhì)材料的人類智力成果。這些新的經(jīng)濟現(xiàn)象對成本核算和成本管理到來新的挑戰(zhàn)。
2.3適應(yīng)國際成本管理的變化趨勢。
計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和國際金融市場的快速發(fā)展，使資本可以迅速、靈活地在世界范圍內(nèi)流動，不僅使貿(mào)易方式發(fā)生了變化，而且對企業(yè)組織方式也將產(chǎn)生童大影響，大大增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。在醫(yī)院成本管理過程中，國際化的會計技術(shù)將不斷得到應(yīng)用，資本市場國際化程度的迅速提升對會計準(zhǔn)則和實務(wù)的要求也日益提高［4］。成本會計也面臨許多急待解決的問題，并不斷催生出新的學(xué)科。例如，質(zhì)量成本作為一種由顧客的需要和期望驅(qū)動的、持續(xù)的改進產(chǎn)品質(zhì)量的管理新學(xué)科，其發(fā)展的重點就在于質(zhì)量成本的確認、計量和報告。一般來講，質(zhì)量成本由5大類構(gòu)成：預(yù)防成本、檢驗成本、內(nèi)部失敗成本、外部失敗成本、外部質(zhì)量保證成本。還有全球化和國際資本市場的持續(xù)發(fā)展，迫切需要會計信息可比性的提高，會計全球趨同化和差異性問題也日益引起關(guān)注，例如會計實務(wù)的一致性和會計信息的可比性程度涉及某些會計準(zhǔn)則能否有效實行的問題［4］。因此，持續(xù)、高效的醫(yī)院全面成本會計人員應(yīng)逐漸發(fā)展起應(yīng)對新的會計成本目標(biāo)以及應(yīng)對會計全球化的素養(yǎng)。
2.4重視提升會計人本素養(yǎng)。
醫(yī)院普遍重視人才的培養(yǎng)，重視人力資本的投資，沒有足夠的科學(xué)儲備，也就沒有持久的創(chuàng)新能力。這使得傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟下的成本會計理念與技能已經(jīng)不能滿足知識經(jīng)濟下以“人”為本的成本管理需要。以人為本的成本管理適應(yīng)人本管理的企業(yè)管理模式，把人置于成本管理中心地位，通過充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，充分開發(fā)與利用人力資源，從而有效地實施成本管理。首先，通過員工參與成本計劃的制定，廣泛形成成本計劃的認識，并深刻理解相關(guān)的成本計劃，增強實施成本管理的責(zé)任感和自豪感。例如，讓全體員工參與成本計劃的制定、實施、控制和業(yè)績評價等整個成本管理過程，有利于提高成本計劃指標(biāo)的可靠性，防止高層管理者為主體制定的成本計劃指標(biāo)主觀性太強，脫離實際的弊端。其次，讓患者參與醫(yī)院運營過程，提高患者的成本意識，防止過度醫(yī)療帶來的浪費。
2.5完善會計心理素養(yǎng)。
篇12
加強成本管理和成本控制是項目管理提高盈利水平的重要途徑，也是項目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。
1開源節(jié)流。
作為施工企業(yè)的項目管理部工程項目的成本控制，一是要認真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益；二是要強化物資設(shè)備管理和勞務(wù)分包管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。
1.1開源、增收。
開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主，要以三個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價、技術(shù)與造價有效結(jié)合。
（1）合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，但在通常情況下更多體現(xiàn)了業(yè)主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為，合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復(fù)雜性的特點也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴(yán)密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進行的變更索賠，依據(jù)充分，索賠成功的可能性也比較大。
建筑招投標(biāo)制度的實行，施工企業(yè)中標(biāo)項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目能否贏利的關(guān)鍵。
（2）合理利用優(yōu)勢單價。優(yōu)勢單價是指中標(biāo)項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標(biāo)的過程中，為中標(biāo)后謀取更大的利潤，會采取不平衡報價的投標(biāo)方法，盡量提高變更可能性較大（主要指增加工程量）的項目的利潤空間。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。
合理的利用優(yōu)勢單價，就要求施工企業(yè)在實際施工的過程中，盡量利用設(shè)計變更等條件，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。
我們知道，工程施工中實現(xiàn)設(shè)計意圖可以有多種的方式，它們各有優(yōu)缺點，常常是多選一的問題。例如基礎(chǔ)工程，我們可以采用漿砌塊石、漿砌片石、干砌塊石、片石混凝土澆筑等多種方式施工，均可以達到設(shè)計的要求。當(dāng)然上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企業(yè)從成本管理的角度出發(fā)，應(yīng)盡量選擇利潤空間大的方案進行施工，充分利用優(yōu)勢單價，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（3）技術(shù)、經(jīng)營緊密結(jié)合。技術(shù)與經(jīng)濟的緊密結(jié)合一直是成本控制領(lǐng)域重點強調(diào)的問題，但在實踐過程中，往往沒有達到制度化的程度，甚至存在嚴(yán)重的脫節(jié)。
技術(shù)與經(jīng)濟緊密配合應(yīng)體現(xiàn)在項目實施的各個階段，特別是對于如何確定項目施工方案顯得尤為重要。
設(shè)計單位在施工經(jīng)驗方面與施工單位往往存在一定的差距，在確定合理的設(shè)計變更方案時，往往要充分征求施工單位技術(shù)人員的意見，甚至?xí)笫┕挝患夹g(shù)人員首先提出設(shè)計思路，這就為施工企業(yè)謀取合理利益創(chuàng)造了條件。而技術(shù)人員因自身工作特點的限制，所編寫的施工方案偏重于考慮方案的安全性和可操作性，雖然能夠完成設(shè)計要求，但從成本角度考慮，卻不是最優(yōu)化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大地縮小了施工企業(yè)的利潤空間，忽視了方案是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的利益要求。在這種情況下，成本控制人員參與施工方案的制訂顯得尤為重要。
具體而言，技術(shù)人員應(yīng)首先提出能夠達到設(shè)計意圖的幾套方案，在此基礎(chǔ)上進行經(jīng)濟比較論證，并將論證的結(jié)果作為確定施工方案的量化依據(jù)。施工單位提出的施工方案，應(yīng)在便于施工的情況下實現(xiàn)利益最大化，避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現(xiàn)。技術(shù)與經(jīng)濟的有效結(jié)合對于提高企業(yè)效益是最為顯著的。上述第（2）條中，建議業(yè)主采用片石混凝土澆筑基礎(chǔ)的例證就是一個成功的例子。
1.2節(jié)流、節(jié)支。
對于施工企業(yè)來說，要做到節(jié)流、節(jié)支，首先必須推廣項目成本核算制度，利于降低消耗、節(jié)支增效，主要有以下幾點：①從人、財、物的配置入手，據(jù)工程施工實際考察結(jié)果反饋，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全成本核算。②實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制采購庫存量。③機械費的管理實行以設(shè)備運行費為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮設(shè)備的效率。④把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴(yán)格進行考核獎罰，從而增強作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效，同時，在各作業(yè)隊建立利益激勵機制，設(shè)立目標(biāo)激勵獎和安全質(zhì)量專項獎。⑤在實施核算制度過程中，逐步建立成本分析的核算反饋制度。由財務(wù)部門對工程的各分部分項工程進行成本核算，分析各分部分項工程的經(jīng)濟效益和利潤狀況，反饋信息用以指導(dǎo)施工生產(chǎn)，完善成本核算操作程序。同時，應(yīng)根據(jù)施工的實際情況（如施工工期、進度安排等）,適當(dāng)調(diào)整定額，實施成本核算、定額分配等。
這樣運作的益處有三個方面：一是明顯降低材料消耗，直接成本減少，過程控制嚴(yán)格；二是實施阻力小，能夠循序漸進，邊摸索經(jīng)驗邊進行，為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎(chǔ)；三是使人力、機械配合等各項潛能得到最大發(fā)揮，同時增加了分配的透明度，從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動性，有利于企業(yè)理念的培養(yǎng)。
節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強項目材料費用和勞務(wù)分包費用的控制：
（1）材料費用控制。材料費用在項目成本中往往占有很高的比例，通常情況下不低于50%。材料費用控制是指對施工項目消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一，本文進行重點闡述。
一般說來，施工企業(yè)現(xiàn)在對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領(lǐng)料”。根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量，確定材料消耗的額度。限額領(lǐng)料中的“額”，通常都理解為定額，即根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量。筆者認為，這種理解比較片面。材料消耗數(shù)量當(dāng)然要參考定額消耗量，但不能完全機械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現(xiàn)，管理水平不同的施工企業(yè)，相應(yīng)的材料消耗水平也是有區(qū)別的。定額的材料消耗數(shù)量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項目，不同的企業(yè)、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度。
計算材料消耗額度的工作量很大，對成本控制人員的要求很高，成本控制人員除了熟悉定額和現(xiàn)場情況外，還需要了解施工工藝，常常出現(xiàn)商務(wù)人員人手不足的情況。目前通常采用的解決措施有兩個：一、將材料消耗量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長，這樣一來解決了商務(wù)人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉(zhuǎn)移到施工成本方面，增強了材料節(jié)約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題；二、分主要部位進行材料消耗數(shù)量控制。分主要部位進行材料消耗數(shù)量計算是將工程分成幾個主要部分，以這種方式對限額領(lǐng)料進行簡化，減少了成本控制人員工作量，但控制工作不夠細致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現(xiàn)場檢查措施，杜絕浪費現(xiàn)象。
建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式：根據(jù)項目特點分塊，以塊進行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供技術(shù)人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內(nèi)完成了。
當(dāng)然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔(dān)責(zé)任，提高節(jié)約意識及積極性。建議項目部根據(jù)實際情況可制訂具體的獎懲措施，并嚴(yán)格控制采購庫存量，提高資金使用效能，修舊利廢，降低庫存。
（2）勞務(wù)分包費用的控制。純粹的勞務(wù)分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但實際操作過程中，勞務(wù)分包費用通常會包含一部分施工企業(yè)不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，增加了一定的費用控制難度。施工企業(yè)進行勞務(wù)分包的時候，除了勞務(wù)談判確定分包隊伍外，經(jīng)常采用招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊伍，這樣對項目部以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍是有利的。
在這里要強調(diào)合理低價，勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈，并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊伍被迫進行低價投標(biāo)，并且是低于成本價投標(biāo)以維持運轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標(biāo)后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。
出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍兩敗俱傷。施工項目進度滯后，無法保證工程進度，對企業(yè)自身形象造成惡劣影響。同時，勞務(wù)隊伍出現(xiàn)虧損，生存空間被進一步縮小，可能成為社會不安定因素。
為避免出現(xiàn)這種情況，建議：一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務(wù)隊伍參與施工；二、不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進場施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵協(xié)作隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達到較高要求的情況下，協(xié)作隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，使企業(yè)、協(xié)作隊伍達到雙贏。
2嚴(yán)格過程控制，加強成本管理。
“過程是輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組彼此相關(guān)的資源（人員、資金、設(shè)施、設(shè)備、技術(shù)和方法）和活動。過程管理，主要是側(cè)重于對動態(tài)形勢的活動的認識、控制和優(yōu)化”。充分地利用資源，最有效地發(fā)揮各方面的積極性，及時準(zhǔn)確地克服不利因素，求得相對高質(zhì)的管理效果是過程管理追求的目標(biāo)。
篇13
工程成本管理貫穿于項目管理的全過程,它包括項目決策階段的成本管理、項目設(shè)計階段的成本管理、項目實施階段的成本管理和項目竣工階段的成本管理。其中,施工階段的成本管理對整個項目管理起著非常重要的作用。成本管理的目標(biāo)不僅是為了避免超額投資,更是為了資源的有效、持續(xù)利用,最終目標(biāo)是以最合理的成本取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益,從而使投資者和社會達到雙贏的目的,因此施工成本管理對項目管理具有重要的意義。近年來,公路行業(yè)得到了突飛猛進地發(fā)展,但機遇和挑戰(zhàn)同在。一方面國家各種方針政策的支持與鼓勵,使得公路行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭;另一方面隨著公路建設(shè)市場的逐步完善,以及越來越多的施工企業(yè)的加入,使得各施工企業(yè)也面對著前所未有的挑戰(zhàn)。因此,施工企業(yè)不僅要對工程實施精細化管理,同時嚴(yán)格做好施工成本控制就顯得尤為重要。
一、施工成本與公路項目建設(shè)
1、公路項目建設(shè)的生產(chǎn)流動性大。建設(shè)周期長、工程數(shù)量分布不均以及工程建設(shè)的不可逆性,在較長時間內(nèi)大量占用和耗費人、財、物,這便需要科學(xué)合理的配置資金,在保證工程質(zhì)量與進度的基礎(chǔ)上,優(yōu)化工程施工成本,減少資金閑置造成的損失。此外,鑒于工程建設(shè)的周期長及其不可逆性,本著合理投資的原則,工程施工的資金投放越晚越好,即資金的投放應(yīng)前緊后松,這樣才能有效地控制工程施工的成本。
2、工程施工的合作性要求高。工程項目管理涉及的環(huán)節(jié)多,施工組織多樣,一項工程通常需要建設(shè)、設(shè)計、施工等多方單位的密切配合。若缺乏合作性,將會造成工程成本的浪費,并在一定程度上影響施工質(zhì)量與進度。因此,如果工程項目管理各方通力合作,有效溝通,樹立“全員理財”的觀念,通過合理預(yù)算、責(zé)任到人,將能夠達到有效控制成本的目標(biāo)。
3、工程施工受外界因素的影響大。這些影響因素包括政策因素、自然因素、外部干擾等。因而工程建設(shè)的成本管理具有不可比性,這就要求項目管理者因地制宜,根據(jù)工程自身的情況制定相應(yīng)的成本控制方法。
總之,在項目管理中,要堅持“以成本控制為中心,以質(zhì)量、進度、安全控制為目標(biāo)”,本著“節(jié)約投資、提高效益”的原則,在工程項目管理中“全過程”加強工程施工成本控制,強調(diào)主動控制,全面提高項目的市場競爭力與持續(xù)盈利能力。
二、公路施工成本管理的措施
1、成本分析有利于公路施工成本管理。整個施工過程由不同的成本構(gòu)成,包括原材料成本、采購成本、實驗成本、設(shè)備成本、施工成本等各種成本,應(yīng)將成本進行合理分類,并在此基礎(chǔ)上合理規(guī)劃,進行細致的成本分析,從而有利于成本預(yù)算與后期的成本控制。將整個建設(shè)成本看成一個大整體,再分析細化各個成本之間的關(guān)系,有利于從整體上把握費用的支出,從而優(yōu)化成本管理。
2、建立健全成本管理制度,樹立創(chuàng)新意識。通過制定工程成本管理制度,成立成本管理機構(gòu),明晰職責(zé),在成本管理上樹立務(wù)實創(chuàng)新的思想理念,根據(jù)工程項目的自身特點,采取與之相適應(yīng)的成本管理機制與方法,積極發(fā)揚企業(yè)文化和團隊精神,樹立全員理財?shù)男吕砟睢Ｔ谑┕み^程中,努力尋求能夠降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)。
3、積極預(yù)測,合理報價。施工企業(yè)的投標(biāo)報價要體現(xiàn)科學(xué)、客觀、前瞻與競爭的特性。與此同時,預(yù)測市場風(fēng)險,特別對于大型的跨年度工程,這一點是很重要的,要根據(jù)市場行情預(yù)測施工同期材料的價格,根據(jù)國家政策與法律預(yù)測人工單價和各類費率的變化,并將前期的同類工程進行比較,預(yù)測該工程期望效益。然后,綜合各方面的因素,運用概率分析、風(fēng)險決策等方法制定本管理方案。總之,通過靜態(tài)分析與動態(tài)控制相結(jié)合的方法,實現(xiàn)預(yù)期利潤的最大化。
4、實行精細化成本管理。在成本管理過程中,制定科學(xué)、先進的過程成本管理流程。從成本目標(biāo)的編制、執(zhí)行到工程結(jié)算,均實現(xiàn)過程管理,制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。同時,明確工程成本中量、價、費之間的關(guān)系,達到精準(zhǔn)、細化的成本管理目標(biāo)。
5、通過增加收入、減低成本相結(jié)合的原則,采取“以收定支”的方法定期進行成本分析,及時分析原因。同時,加強合同管理,提高項目成本的管理水平。
6、提高工程變更的預(yù)見性。在工程施工過程中,變更對整個項目的管理非常重要。工程變更需要項目管理人員與造價人員的密切配合,需要做詳細的技術(shù)經(jīng)濟分析,并對工程的成本影響作出評估,綜合各方意見與建議,實施恰當(dāng)?shù)淖兏绞健?/p>
三、施工成本管理的重要意義
在現(xiàn)實情況下,由于競爭激烈,為了獲得工程項目,施工單位通常采取低價中標(biāo)的方式,以便獲得工程的承建,這便對施工單位的總收入和利潤產(chǎn)生嚴(yán)重的影響,成本控制由此成為施工單位生存和發(fā)展的重要保障,同時也是項目管理的核心。有效進行成本控制既有利于降低工程成本、節(jié)約投資、提高投資效益,又有利于預(yù)測與回避工程風(fēng)險,對于整個工程的投資建設(shè)與項目管理具有重要意義。
