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“核心能力是企業別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾”。本文把現代企業的核心能力理解為一個系統，將其界定為是一個以知識、技術創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

核心能力是企業的特殊能力，具有如下特征：

1.延展性。核心能力是通向未來市場的大門，有的能力在某一業務部門看來可能算得上是核心能力，但是，如果不能從該項能力衍生出一系列新產品或服務，那么從企業的角度看，該能力就夠不上核心能力。核心能力猶如一個“技能源”，通過其發散作用，將能量不斷擴展到最終產品上，從而為消費者源源不斷的提供創新產品。

2.異質性。一個企業擁有的核心能力應該是企業獨一無二的，即其他企業所不具備的（至少暫時不具備），是企業成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。

3.難模仿性。核心能力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成，深深打上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印，其他企業難以模仿。

二、技術創新的特點

1.技術創新是基于技術的活動。“技術創新”與“非技術創新”的區別在于基本手段，在企業經營活動中的經濟、技術、社會活動中，存在組織創新、管理創新和制度創新等，它們都可能產生商業價值，但為避免混淆，還是宜將技術創新和非技術創新區別開為好。這并不是說技術創新不涉及管理、組織、制度的變動。相反，技術創新往往要有相應的組織、管理甚至制度的變動相配合，但在概念上應將其涵蓋的范圍加以限定，不將其所設計的全部內容包含在所定義的概念之中。

2.技術創新所依據的技術變動允許有較大的彈性。在所給的定義中未強調技術突破，允許將技術的增值性變動包括在技術創新的概念中，在概念的外延上，不僅包括新產品、新工藝，也可以包括對產品、工藝的改進；在實現方式上，可以是在研究開發獲得新知識、新技術的基礎上實現技術創新，也可以將已有的技術進行新的組合。

三、技術創新的實證模型及機制

進行技術創新，企業不一定會形成核心競爭能力，但是，不進行技術創新，企業不可能形成競爭能力。技術創新是培育企業核心競爭能力的關鍵，尤其是針對核心技術的創新。缺乏獨占性技術和技術創新能力的企業，有可能在市場上做大，但在產業分工中卻很難處于有利地位，也很難做強，更不可能獲得持久的競爭優勢。國內有些企業過去曾經輝煌一時，現在卻銷聲匿跡，同樣是因為缺乏基于技術創新的核心競爭能力。以下將從對我國企業基于技術創新的核心能力進行分析。

1.技術創新模型。企業技術創新的意義在于生產和再生產過程中的投入—產出關系的改善，即投入—產出效益的提高；換言之，用創新的技術投入替代稀缺資源，以較低的成本和快捷的速度實現企業所期望的目標。技術創新過程是十分復雜的，從抽象意義上說，技術創新就是生產函數的變化，但具體分析又要經過若干步驟。熊彼特認為，技術創新一般經過發明、創新和擴散三步驟。技術創新要經過發明、企業家職能、投資、開發等四個階段。技術創新“鏈環-回路模型”，以及根據中國大中型企業實際提出本文的“全程技術創新模型”。

2.技術創新機制。對于技術創新的機制，《企業競爭力》提出了用聯盟機制和利益機制來創建技術創新機制。本文除了這兩個機制外，還提出了用人機制，投資機制機及組織機制來論述技術創新機制。

四、企業在技術創新中的問題及對策探討

1.存在的問題。

第一，在創新主體—市場中的企業普遍“缺席”的情況下，許多政策選擇難以奏效。因此，技術創新研究如果僅僅限于研究“架橋”方式的話，是很不夠的，還需研究原有科技、經濟體系的“搭橋”需求，研究促使其自覺“架橋”的機制，以及如何去降低“架橋”的風險和成本。由此，才能找到從制度上確保創新主體到位的途徑。

第二，企業不愿意在技術創新中的風險融資中冒險。風險投資公司只能解決有限的“激進創新”的風險分擔問題，而大量對中國尤為重要的漸進創新和工藝創新卻不一定要風險公司的介入。

第三，中間試驗環節與市場及生產相脫節。至于中間試驗，它卻是創新必經環節，但把它“實體化”為一個基地，是否就是一種優化的選擇？現實中的不少中試基地，往往成為一種以自我為中心的封閉結構，其結果甚至與初衷相悖，造成這種狀況的原因何在呢？企業建立試驗機構當然不失為必要的選擇，但問題在于不少企業的科技人才仍處在閑置狀態。

2.對策探討。

（1）必須“產銷學研”相結合，構建技術創新體系。

（2）企業必須成為技術創新的主體。

（3）樹立風險意識，建立風險機制。

在復雜的風險因素作用下，技術創新的風險是一種矛盾運動，從而使得技術創新的收益具有不確定性，風險具有突發性。具體而言，它有以下方面的一些特點：

①風險與收益的對稱性。

②不確定與確定性互寓。

③風險狀態下的進退兩難。

④風險的時間性。

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一、核心員工的界定

所謂核心員工，是指企業核心能力的主要創造者，他們具有高度的勞動力稀缺性和企業價值性，一般擁有專門的技術、掌控企業核心業務、控制關鍵資源、洞悉企業商業機密，具體包括高層管理者、研發骨干等知識創新者以及高級技術工人等。核心員工的特點決定了他們在組織生產運營和戰略實現中的重要地位和突出作用，使其成為組織重點保留的對象，同時，組織戰略的持續性和組織架構的相對穩定性要求核心員工的流動率必須合理、可控。這是一個微觀層面的人才安全問題，一旦核心員工流失將給組織造成無法挽回的核心能力損失，加大組織生產成本和管理成本，延遲戰略目標的實現。

二、高新技術企業核心員工忠誠度培養的關鍵要素

在培養核心員工忠誠度過程中，有兩點最為關鍵：

首先，公平、公開、公正。核心員工通常具有比一般員工更強的自尊心和尊重需要。如果高新技術企業在人力資源管理方面不夠公平、公正，而有任何“貓膩”的話，核心員工會感到自尊心受到傷害，就會拂袖而去。只有透明的人際關系才會讓核心員工舒心工作，漸漸培養其對高新技術企業的忠誠度。

其次，適當授權。忠誠度與信任度密切相關，要培養核心員工忠誠度就要對核心員工充分信任，而信任的表現之一就是授權，未得到充分授權的核心員工會感到缺乏個人發展空間，工作也會缺乏激情，他會尋求更能發揮才能的工作機會，那么對高新技術企業的忠誠就無從談起。有人說過，人們往往在感受到被關心的時候才感到自信，他們希望這種關心能用金錢或無形的方式表達。只有他們感到你在關心他們，他們就會跟隨你，為你苦干。而待遇，薪酬就表達了高新技術企業的這么一種“關心”。如果這種薪酬體系是公平的，那么會起到激勵員工的作用并以此來培養員工的忠誠度。對于核心員工也是如此，雖然他們對薪酬不像一般員工那么看重，但高薪是對其能力的充分肯定，感到自己受到關心與尊重，核心員工就會培養起對高新技術企業的忠誠度。提拔與忠誠度的關系與待遇和忠誠度的關系道理是相通的，提拔員工使員工感到受重視會提高對高新技術企業的忠誠度。對于核心員工這一點表現得尤為突出，在核心員工的離職理由中缺乏個人成長空間占有很大比例，如果核心員工在高新技術企業中能夠不斷地被重用，不斷地受到提拔，那么其忠誠度一定會相應提高而更具奉獻精神，因為提拔可以滿足核心員工更高層次的需求――自我實現的需要。所以，在培養對高新技術企業的忠誠度方面，對于核心員工來說，提拔要比待遇更為有效。如果培養員工的忠誠度取得成功，其最高境界就是實現員工的自我管理。

三、提升高新技術企業核心員工忠誠度的措施

1.讓核心員工的精神世界充滿熱情

核心員工在精神方面的渴求遠大于物質方面，這是他們的工作內容以及所承擔的工作責任和壓力所決定的。因此，非常有必要從以下方面對他們進行精神激勵：

(1)擴大工作范圍，提高工作權限，讓核心員工得到他們渴望的信任；

(2)通過構建扁平化組織、設計更利于交流的工作環境、倡導合理的非正式溝通等方式，實現核心員工在高新技術企業內部順暢、無障礙的溝通；

(3)應用具有引導性、隱蔽性的表揚，以公開與非公開相結合的方式，傳遞對核心員工最關心的、具體的事情的贊賞；

(4)容忍但不放縱核心員工的不足與缺點；

(5)營造自主創新、具有團隊精神的高新技術企業文化氛圍，鼓勵核心員工充分參與、個人積極進取以及努力奮斗。

2.掌握核心員工薪酬激勵的藝術

盡管在大多數的情況下，薪酬已經不再是激勵核心員工最重要的因素了，但作為衡量自我價值的尺度之一，把握以下的內容還是可以通過薪酬有效地提升其忠誠度：

(1)提供與核心員工技能、崗位以及實際所做貢獻相聯系、兼顧內部公平和具有外部競爭力的薪酬，這一點無論是對于激勵核心員工還是其他員工而言，都是非常重要的；

(2)可將核心員工的薪酬劃分為“基本工資”、“股份收入”、“風險收入”和“期權收入”等4個部分，并在其中將其現有忠誠度水平也作為一個考慮因素，充分反映其人力資本投資和所擁有的知識要素產生的收益回報，其職業風險的補償以及其行為所產生貢獻的滯后性；

(3)有針對性地確定固定報酬(由基本工資構成)和浮動報酬(由后三者構成)的比例，例如對于管理類核心員工應該提高固定部分的比例，而對于銷售類核心員工則應該使浮動部分的比例高一些；

(4)為避免核心員工之間的相互猜疑，應特別注意薪酬發放方式的公開和透明，類似私下發放紅包獎勵的做法是不可取的；

(5)為保證薪酬的激勵作用，在總額不變的前提下，適當增加獎勵的頻率，降低單次獎勵的金額，并靈活掌握部分薪酬的不定期發放。

四、結論

總而言之，核心員工作為高新技術企業致勝的關鍵資源，其忠誠度的提升對高新技術企業發展有著非常深遠的影響。高新技術企業只有從核心員工的角度來思考問題，制定決策，實施體現“人本管理”思想的激勵措施，才能使他們對高新技術企業形成主動的忠誠。

參考文獻：

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一般來講，信息技術在企業中的應用創新主要是以下兩個方面，一是企業將信息技術應用于創新性發展，但是這一類創新性應用很容易被其他企業所模仿，所能形成的只是企業的短期性技術競爭優勢；二是將信息技術跟企業的業務以及日常管理進行有效銜接，進而實現兩者之間的深度融合，這一管理創新一般難以被其他企業所模仿，能夠形成持續有效的企業核心競爭力。從上面的分析我們可以發現，企業在信息技術的創新應用方面要想獲得持續有效的核心競爭優勢主要有兩種方法和途徑：第一種是依靠信息技術的持續領先創新研究，建立起持續的、難以被模仿的競爭性技術優勢，進而獲得核心競爭力。不過需要注意的是，這樣一種方式在企業創新活動徘徊不前時，企業的技術優勢就會減小甚至喪失。尤其是當前信息技術的開發周期越來越短，所面臨的競爭壓力也越來越大。在這樣一種情況下，創新企業不一定能夠獲得市場利潤。第二種則是企業管理者將信息技術創新跟企業的日常管理、經營業務進行深度的融合。依靠此類的技術創新實現企業競爭力的提升。將信息技術跟企業管理以及企業業務進行融合本身就在很大程度上結合了企業的自身業務實際和行業特點。并且每個企業以及每個行業都有著自身不同的特點，企業跟行業之間有著較大的差別，依靠此類技術創新活動能夠幫助企業獲得長時期的競爭優勢。本文圍繞企業信息技術跟企業管理以及企業業務之間的融合來展開分析，結合企業自身生產經營實際，進行有針對性的信息化建設，進而提高企業核心競爭力，保障企業健康科學持續發展。

二、信息技術與管理融合指標分析

信息技術跟管理的融合主要是指企業管理者依靠信息技術，逐步提高信息收集、整理、傳輸、保存以及運用的效果和效率，有效改變企業管理者計劃、決策、組織以及領導、控制等相關管理形式，并在此基礎上進一步創新出新的管理思想、管理方法以及管理工具，優化和加速企業業務流程，進而確保企業高效完成既定管理目標的整體過程。信息技術所發揮的作用主要是有效提升企業管理中所涉及到的信息收集、信息整理、信息傳輸以及信息保存、信息處理等過程的效率，從而進一步提高企業管理的科學化水平。伴隨著信息技術的發展，信息技術已經逐步成為跟物質、資本等因素相并列的重要內容。尤其是管理者在計劃、決策以及管理控制等過程中，信息的作用更是不言而喻。結合信息技術的廣泛應用，信息收集整理以及處理的速度大幅提升，這自然也會對企業管理效率的提升發揮了很大的作用。從這個意義上講，積極將信息技術跟企業管理進行融合具有很強的必要性和現實意義。將信息技術跟企業管理進行融合的最主要目標是提高人們完成任務的效率和效益。為企業員工提供更好的工作環境，依靠新技術、新手段、新方法等高效率地完成既定目標。

一方面，信息技術的發展越來越快，同時企業的管理內容有會涉及到內部以及外部等各個環節的影響，這兩個方面的因素都會對信息技術跟企業管理的融合產生一定的影響，進而使得兩者的融合演變為相互影響、復雜而又長期的過程。反過來，兩者的融合水平又會對企業信息化建設產生深遠的影響，從這角度上講，研究信息技術跟企業管理的融合程度也就具有很強的現實意義。融合度主要是指信息技術跟企業管理、企業業務之間進行有效融合的深度以及廣度的度量。圍繞融合深度以及融合廣度這兩個角度來進行分析，建立一套完善科學的衡量指標體系，就可以對兩者的融合程度進行科學測量。從融合廣度以及融合深度這兩個角度分析融合度，了解信息技術跟企業管理的結合程度可以幫助企業管理者有效把握自身信息化建設水平，并明確自身信息化建設過程中的短處和不足，為制定切實有效的信息化建設方案提供有效支持。信息技術跟企業管理、企業業務之間的融合會收到多個因素的影響，基礎數據是否齊全、信息化人才儲備以及企業自身管理水平等都會影響到相關融合過程，這也從根本上決定了兩者的融合是一個復雜過程，融合過程以及融合度都可以被劃分成為不同的層次，本文將圍繞靜態以及動態這兩個角度來分別建立融合層次模型，在此基礎上實現對信息技術跟企業管理、企業業務之間融合的不層次模型分析。

三、信息技術跟企業管理融合動態層次模型

信息技術在企業管理中的應用是一個動態化過程，并且是逐步深化融合的。兩者進行融合的過程也是從深度以及廣度這兩個角度來進行分析。在廣度上，信息技術跟企業管理的融合始于企業業務部門，并逐步擴展到企業部門之間。最終實現企業上下游供應商、銷售商之間的業務融合。從深度上來講，信息技術跟企業管理之間的融合表現為對于企業業務的支持上，不僅表現在信息技術對業務的覆蓋上，同時也表現在信息系統的實際使用率。依靠信息技術對原有流程的優化，充分發揮信息技術的作用。通過這兩個角度的分析，可以清楚認識到信息技術跟企業管理融合的具體過程。

四、信息技術跟企業管理融合靜態層次模型

一般情況下，根據縱向職能的不同，企業管理可以劃分為戰略管理層、經營管理層以及執行管理層這三個不同層次。不同的層次中，信息技術跟企業管理之間的融合也是有著內容以及特點的差異。

第一層面，在執行管理層這一層面上，進行信息技術跟企業管理之間的融合主要涉及到下面內容，即運用信息技術，企業管理者能夠替代和加速原有的經營管理業務，進而提升企業管理效率和效益，這是信息技術對于企業業務的簡單替代；依靠信息技術在企業管理小范圍之內實現業務的創新，對企業業務流程進行優化和重組等。

第二層面，在經營管理層這一層面上，信息技術跟企業管理的融合也是體現在兩個方面，一是依靠信息技術創新，積極研發新的業務流程、工作技術、工作方法等。信息技術能夠對原有的業務信息處理基礎進行變革，這就可以進一步實現對業務流程的優化創新。有效改變原有的工作流程，不僅能夠重組原有的業務流程，同時也是對工作技術、工作流程、工作理念的創新，這對于進一步發揮信息技術的作用具有積極意義。二是積極將信息技術在各個業務部門之間進行利用，優化組合原有的業務流程。企業在實施信息化之前業務流程都是基于原有的信息處理能力上的，積極運用信息技術就可以較大幅度地提升原有的信息收集、整理、存儲以及處理的能力，這樣一種信息技術變革就會對原先的業務流程產生沖擊和影響，推動管理者對原先的業務流程進行優化，促使它們跟信息技術相適應。不過需要注意的是，這樣一種融合也有著一定的缺陷，就是一些業務流程會由于某些原因難以對業務流程產生正面影響，不容易實現高度融合。

第三層面，在決策管理層這一層面，信息技術跟企業管理之間的融合也主要是體現在以下兩個方面：一是依靠信息技術發展優化企業原有的業務流程。這樣的一種優化已經逐步從原先的業務部門內部融合擴展到了業務部門之間的融合不過由于部門之間的融合所涉及到的因素較多，需要管理高層的大力支持。二是信息技術發展也會對企業戰略產生較大的影響。除了對戰略決策的制定過程產生影響之外，信息技術跟業務的融合也會對戰略本身產生一定影響。總之，信息技術跟企業管理的融合是一個長期過程，對兩者之間融合度進行合理度量能夠幫助企業了解自身信息化水平，對于提高管理水平，增強管理效率具有重要意義。

參考文獻：

[1]劉英姿,吳昊,林偉.企業信息化階段的發展模式及階段特征分析[J].科技管理研究.2010(02).

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項目核算管理能夠在很大程度上提高高新技術企業的成本管理水平，因此高新技術企業管理者應該積極采取有關措施來提高企業項目核算管理水平。

(一)增強高新技術企業管理者的項目核算管理意識

高新技術企業管理者的項目核算管理意識是企業項目核算管理工作順利開展的基礎，因此高新技術企業管理者必須要進一步增強項目核算管理意識。首先要提高高新技術企業管理者對項目核算管理的認知，盡可能使每一位高新技術企業管理者都能夠了解到項目核算管理的本質，認識到項目核算管理在企業發展中的重大作用，進而在實際工作中給予項目核算管理工作足夠的重視。其次高新技術企業管理者應該進一步提高對企業項目核算管理的支持，應該根據企業的實際情況建立專門的項目核算管理部門，組織專門的人員負責企業項目核算管理工作，這樣可以在很大程度上提高高新技術企業項目核算管理的專業性，進而可以有效提升企業項目核算管理水平。除此之外，高新技術企業管理者還應該給予企業項目核算管理足夠的精神支持與物質支持，為企業項目核算管理工作的開展提供各種設施，這樣可以有效保證高新技術企業項目核算管理工作的順利開展，進而為高新技術企業項目核算管理水平的提升奠定基礎。

(二)建立與健全項目核算管理制度

制度是一切工作規范開展的重要保障，因此高新技術企業應該進一步建立與健全項目核算管理制度，這樣可以有效降低高新技術企業項目核算管理工作的隨意性。首先高新技術企業應該建立項目核算管理責任制度，將項目核算管理的責任落實到企業的每個部門以及每位企業職工，這樣可以有效提高企業項目核算管理的水平。其次，高新技術企業還應該建立嚴格的項目核算管理監督制度，組織專門的人員對企業項目核算管理工作進行嚴格的監督，這樣可以及時發現項目核算管理中存在的問題，并且采取有關措施來解決，進而有效提高高新技術企業項目核算管理工作的水平。最后高新技術企業還應該進一步完善項目核算管理激勵機制，對于那些在項目核算管理工作中表現比較突出的集體或者個人要給予多層次的激勵，這樣可以充分調動企業職工參與項目核算管理的積極性。同時高新技術企業還應該進一步完善處罰制度，制定嚴格的處罰標準，對于那些違反項目核算管理規定的個人或者組織必須要進行嚴格的處罰，這樣可以在很大程度上提高高新技術企業項目核算管理水平。

(三)積極創新項目核算管理手段

先進的項目核算管理手段是提高高新技術企業項目核算管理水平的基礎，因此高新技術企業必須要進一步創新項目核算管理手段。首先，高新技術企業應該進一步轉變項目核算管理理念，樹立現代企業制度下的項目核算管理理念，這樣可以有效指導高新技術企業項目核算管理工作的規范開展。其次高新技術企業應該加強信息化建設，盡可能建立財務信息系統，加強財務信息軟件的運用，特別是項目核算軟件的應用，這樣可以在很大程度上提高高新技術企業項目核算管理工作的效率。最后高新技術企業還應該進一步加強目標成本法、作業成本法以及目標分解法在項目核算管理中的應用，充分摒棄傳統的項目核算管理方式，這樣可以在很大程度上提高高新技術企業項目核算管理質量。

(四)加強項目核算管理工作人員隊伍建設

高素質的項目核算管理工作人員是提高項目核算管理水平的基礎，因此高新技術企業應該進一步加強項目核算管理工作人員隊伍建設。首先，高新技術企業應該進一步加強項目核算工作人員素質的培訓，不僅僅要加強知識素質教育，同時還要加強職業素質教育，這樣可以使每一位項目核算管理人員都能夠在掌握充足的項目核算管理知識的同時，還具備較高的素養，從而能夠適應現代項目核算管理工作的需要。其次，高新技術企業還應該進一步加強項目核算管理人員處理突發事件能力的訓練，使項目核算管理人員具備較強的處理突發事件的能力，進而能夠在實際工作中正確及時的處理突發事件，保證高新技術企業項目核算管理工作的質量。最后高新技術企業還應該積極開展項目核算管理方面的活動，例如項目核算管理工作崗位標兵比賽、項目核算管理質量大比拼等活動，通過這些活動的舉行能夠在很大程度上提高高新技術企業項目核算管理工作人員的工作能力，進而提高其工作效率與工作質量。

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1.知識對項目成敗具有決定性作用。項目在方案設計、方案實施等關鍵環節有很高的專業知識和經驗要求，往往需要具有豐富經驗的資深員工才能勝任;而在技術開發環節，則表現出較強的復制性，可以充分利用過去的積累，對專業知識的要求較低。在這類項目中，知識對項目的貢獻大于人力勞動，在關鍵環節的知識投人將會獲得巨大的回報，促進項目的高效、高質完成。

2.項目復制和項目創新是關健。高新技術企業一般將第一個項目作為標桿項目，會花很大的力氣去運作，然后去承接更多的項目。在后續的項目中，會延續標桿項目的做法，重用標桿項目的設計思路，一方面在繼承中不斷完善業務，另一方面通過繼承降低成本、提高業務效率。同時，解決方案之所以具有普遍的適應性，主要在于其能針對客戶的具體情況具體實施。因此，項目中還要針對客戶需求進行創新性設計，以切實解決實際問題，達到客戶目標。這種創新將不斷豐富解決方案的內涵，推動高新技術企業在自主創新道路上走得更遠。

3.以知識型員工為主并要求具有較強的創新能力。高新技術企業的員工大多是知識型員工，具有高學歷、高技能、高素質“三高”特征，學習能力、領悟能力都比較強。尤其是員工在一線進行項目實施過程中，客戶的具體需求會刺激員工的想法，促使員工涌現出創新性的設計。有效吸收創新成果，快速轉化成為行動能力，是高新技術企業成長的需要，也是對知識型員工價值的肯定，能激勵員工更加努力地工作。

4.管理人員的技術性強于管理性。高新技術企業的管理團隊一般具有較強的技術背景，大多數高管都是做技術出身的，具有豐富的技術管理經驗和很強的技術能力，但對管理的套路不熟，管理方法單一、管理工具缺乏。因此，一旦出現業務流程、組織結構、人力資源等管理上的問題，高新技術企業的管理團隊往往束手無策，需要外部力量的幫助才能解決。

二、高新技術企業面臨的管理難題

高新技術企業的管理問題可以歸結為“三難”，即工作難管理、績效難量化、知識難共享，這是知識經濟時代企業管理普遍存在的問題，在高新技術企業中表現得尤為突出。

1.工作難管理。由于項目運作過程中知識的決定作用，對項目工作的管理直接受到了知識的影響。眾所周知，員工對知識的吸收、掌握、再創新是一項創造性的工作，既受員工能力素質的影響，又受知識難易程度的影響，故直接導致項目工作管理的難度大，如工作進度的控制難、工作成果的質量管理難。

2.績效難量化。在知識的高度參與下，對項目工作的績效考核就不能忽視知識的價值，這使得高新技術企業的績效管理不能采用傳統的計件或計時方式，而要對知識貢獻度、員工參與度進行綜合衡量。雖然知識被認為是與能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前還沒有一套公認的知識度量方法，學術界的知識測試理論更是眾說紛紜，沒有可操作性。

3.知識難共享。知識可以分為顯性知識和隱性知識，顯性知識以書面的方式記載，表現為方案、手冊等，隱性知識固化在員工的頭腦中，表現為直覺判斷、思考邏輯、工作習慣等，對知識的共享能極大地提高項目工作效率。但在實際情況中，知識依附于項目和人員，企業的知識散亂存放在員工個人電腦中，隨著知識的急劇增長和員工個人知識的持續更新，知識容易隨項目結束、人員變動而流失，企業發展過程中形成的知識沒得到積累，現有知識難以共享。

三、構建以知識管理為基礎的高新技術企業業務管理體系

針對以提供解決方案為主的運營模式，高新技術企業應建立以知識為核心的企業業務運營與管理體系，用知識管理的思想解決工作難管理、績效難量化、知識難共享三大難題，最大限度地發揮高新技術企業的長處。

1.從科學管理到知識管理

管理活動源遠流長，但真正成為一門科學、具有一套比較完善的理論體系，則始于20世紀初以“泰羅制”為代表的科學管理。在科學管理中，通過對工人的工作進行規范化、標準化、廣泛推廣來提高效率，企業已經認識到標準化、顯性化的知識對于生產效率提高的價值，并通過計件工資制、職能工長制、例外原則最大限度地發揮工人的積極性和創造性。

隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業的核心資源，知識型員工成為企業的主體，科學管理遇到了極大的挑戰。早在20世紀90年代，管理學大師德魯克在《后資本主義社會》中指出:“我們正進人知識社會，知識已成為社會的核心，知識資本的比例已大于資金資本;在知識社會，知識成為生產要素中最重要的組成部分，將成為分配的主要依據之一;知識正日益代替權力與資本，成為世界向前發展的動力。”由此，知識管理的概念應運而生。

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1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾（G.Hamel），在哈佛商業評論上發表的論文《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企業核心競爭力的概念。他認定企業核心能力就是一種學識，就是一種可以增強企業競爭力的學識。隨著對企業核心競爭力研究的深入，戰略、技術、資本、質量、渠道、客戶、品牌、速度、創新、組織方式、管理制度、知識產權、人力資源、企業文化、學習能力等等，都曾被人定義為企業核心競爭力，也有人綜合起來進行定義的。以上列舉的各項都一定程度的符合這一特點。本文主要就技術創新這一方面進行研究。

二、基于技術創新的企業核心競爭力的重要性

1.有利于確立市場壟斷地位，獲取超額利潤。企業基于技術創新的核心競爭力是企業的一項獨享資源，它使企業處于了技術壟斷地位。壟斷的優勢就在于企業可以憑借它進行歧視性定價，或者通過技術優勢提高生產效率，進而大幅降低成本來擠壓競爭者，從而使自己獲得更加豐厚的市場利潤。其次，一項新的技術產生往往會產生與之相關的新產品和新技術的標準的修訂，這時企業作為擁有該項核心技術的一方擁有極大地標準修訂話語權。

2.有利于企業相關產品市場的開發。企業的核心競爭力是企業的無聲的招牌，具有強大的品牌效應，這就使得企業的核心競爭力往往具有較強的外延性，它不只是針對某一特殊產品單獨研發的，也可以應用于一系列相關產品。這就使得企業的核心競爭力對相關產品的研發和推廣銷售起到了推動作用。

3.有利于企業持久競爭力的保持。企業基于技術創新的企業核心競爭力的建設是一個長期的過程。這使得競爭對手很難較快模仿。因而具有較強的持久性和進入壁壘。另一方面，企業的技術優勢促使其積極參與相關產品和技術的標準制定，不但從技術的源泉和應用上對外界的企業形成無形的技術封鎖，而且更有利于自身下一階段的技術深加工。

三、技術創新與企業核心競爭力的關系

技術創新與企業的核心競爭力之間有著密切的聯系。技術創新的趨勢是更多地關注企業持續競爭優勢。通過有效的技術創新，其成果在企業內部迅速擴散，成為企業核心技術以至由此形成企業的核心業務，企業將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術優勢，從而獲得持續的競爭優勢。因此，技術創新是核心競爭力建立的關鍵。

1.技術創新是企業獲取核心競爭力的有效手段。研究開發是技術核心競爭力的前提，技術核心競爭力通過產品和市場產生優于競爭對手企業的經濟效益。企業好的經濟效益和前期的技術儲備，又為企業的創新活動提供條件和保障，從而開始下一循環的技術創新活動。

2.形成核心競爭力是企業技術創新的目標之一，也是企業技術創新的結果。企業技術創新的動力主要是為了形成企業的核心競爭力或者迫于市場的壓力而更新技術維持生產。因此企業進行技術創新的目標之一就是形成企業的核心競爭力。

四、企業基于技術創新培育核心競爭力應該注意的問題

1.企業高層領導要有敏銳的戰略眼光。基于技術創新的企業核心競爭力培育最大的特點是要善于發現市場機會，而且要有較大的研發投入。企業領導要能從技術研發的可行性分析報告中發現其可行性前提和成功后的利益收入，要能對目前的市場需求和競爭現狀進行準確的調研和分析。企業高層領導還要有足夠的危機意識，要能夠在技術即將被擴散或者被替代之前積極組織資源進行新技術的研發或者面對市場的嚴峻考驗提前做好退出的準備，以最大化獲得市場利潤或者最小化降低沉沒成本。

2.企業要注重專業人才的引進和開發。一個成功的企業靠的不僅僅是雄厚的資金支持和規范的組織結構設計，更重要的是要有一批有專業知識并且敢于實干的員工。企業基于技術創新培育核心競爭力更是要如此。因為一項技術的研發需要有一批操作能力強的專業人才。

3.企業要配合以適當的組織結構。企業一旦決定進行基于技術創新的核心競爭力的培育就要把它作為一項發展戰略來實施。為配合戰略要適當的變革組織結構，使企業的組織結構設計與創新計劃的戰略目標、創新的規模和技術變革程度、創新的資源條件、人員素質、面臨的市場環境因素等相適應。具體要考慮到是否設立專門的創新組織結構、集權與分權以及是否成立正式的組織等方面。

4.企業要做好核心競爭力的維護和更新工作。基于技術創新的企業核心競爭力培育是一個螺旋上升的過程。企業要不斷完善技術，維護核心競爭力的獨占地位。隨著時間的推移企業的技術優勢與市場技術水平的落差逐漸縮小時，企業要及時進行下一階段的研發工作，爭取步步走在市場的前面，提升或者更新技術，進而提升或者更新企業的核心競爭力。

參考文獻:

[1] 熊鴻軍. 技術創新與提升企業核心競爭力研究[D]. 湖南: 湖南大學學院，2003.

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要的。

2 高科技技術企業

2.1 高科技技術企業的概念

高科技技術企業在研究方面投入比較高,科學研究人員比重較大,生產規模比較小,民營產業發展快,對其他領域滲透能力強、聯系比較密切的企業。當前人們認定的高新技術中民營企業所占的比例較多,并相對集中在計算機、電子信息,電子通訊設備、新材料的研發,生物醫藥工程等領域,信息所占的比重越來越大。

2.2 高新技術企業的發展特點

2.2.1 高新技術企業是發展在各種資源的快速流動、結合。效率是高新技術產業的生命。只有當各種資源要素不斷進行優化,不斷快速組合,才能夠使高科技技術成為高效益的產品。

2.2.2 高科技技術企業發展的重要要素是智力資源的支持而不是固定產值。要發揮智力資源的創造性,就需要科學的制度安排和有效的管理機制,保證高科技人才擁有一個健康舒適的工作、生活和文化環境。

2.2.3 高科技技術企業的競爭力在于加強技術的研發和不斷的進行創新,加強科學產值投入,不斷鼓勵員工是高科技企業發展的依靠。

2.2.4 高新技術企業發展的生態環境是產業群體。高科技技術企業的發展與大企業不同,它們的資源規模小、運作資源能力小,創新能力對高新產業的發展具有至關重要的作用。

3 高科技技術企業人力資源管理的現狀

3.1 存在的問題

3.1.1 對員工重使用、輕開發。有些企業為了追求短期內的高利潤,大量削減員工的組織學習費用,對員工只重視使用,培養學習次數較少。但在高科技技術領域中知識更新速度驚人,科學技術人員的知識技能只有通過不斷的學習,不斷的實踐,然后在學習再實踐才能跟夠得上科學的發展和時代進步的步伐。

3.1.2 企業部門安排不合理。多數企業不重視人力資源管理,導致企業無法適應高科技技術發展的要求,人力資源管理部門在行使相關職能時會出現停滯不前。同時,各部門無法將部門戰略與人力資源戰略結合起來,受職權限制,人力資源管理部門與其他部門缺乏更為深入的交流,人事部門的工作會停留在底層,造成考核體系不完善、激勵機制不健全、計劃不完整的問題,高科技企業只注重效益的表層,對人力資源管理重要性的認識不夠等。

3.1.3 員工之間重競爭、輕合作。高科技技術企業在產品研發、市場擴大等方面缺乏團隊合作精神,從而影響整體質量,這就需要企業重視人員的重新組合及搭配。21世紀需要的不僅僅是競爭力,而是各種資源的綜合力,特別是企業在對新產品的研發以及技術的創新力和創造性。現代化信息設備的設計和制造,企業的人力資源管理方面能夠正確的組合人才,不斷發揮技術人才的集體智慧,提高工作的質量和效率。

3.2 導致上述問題出現的原因

人力資源管理的觀念落后于人力資源管理的方式,企業管理者缺乏科學有效的管理方式,一直強調提高企業的效率和對員工的使用,忽視其培養:對于員工的任用缺乏科學的選擇方法,以至于導致人才的流失。

4 高科技技術企業的人力資源管理必須走創新之路

目前處于一個智力資源與生產分配使用為主的經濟時代,人力資源管理對企業的發展有著相當重要的作用。在當前的企業競爭中,人才成為企業中的生命力所在,只有合理有效的管理體制才能夠使企業更有發展潛力,使才能夠使的企業不斷地走向強大。

高新技術企業人力資源管理要走創新之路就要:

4.1 建立積極有效的人力資源管理模式

合理有效運用人力資源的開發與管理,必須不斷學習新知識,為解決各方面的問題做好準備。實行積極的人力資源管理戰略,在企業層次上的資源管理需要人力資源部門積極參與,重視人力資源的規劃與人力資源的開發,正確處理好發展與生產的關系。

4.2 完善業績考核,建立激勵制度

對業績進行考核,能夠提高團隊的整體效績和提高企業的服務管理水平,在提高服務管理的基礎上必須建立相關激勵制度,他們不僅需要更好的薪金,不斷進行優質的培訓教育,不斷進行知識的更新,而且他們還注重精神上的滿足。因此,在企業中民主比薪金更加重要。

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Key words: construction enterprise；technical management；innovation；perfect

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2010）33-0011-02

1我國建筑企業管理現狀

1.1 生產能力作為國民經濟的重要生產部門，建筑業隨著國民經濟的發展取得了很大的經濟效益，我國國名經濟長期內穩定發展的趨勢為建筑業保持長期較快平穩發展提供了廣闊的空間和堅實的后盾。1980-2007年，房屋建筑施工面積和竣工面積增長均在20倍左右；人工施工和竣工房屋面積均超過3倍。這反映了建筑業在國內房屋和基礎設施建設等領域發揮的作用越來越重要，同時也說明了建筑技術水平的日益提高，生產能力在不斷增強。

1.2 管理水平和制度我國市場經濟時間還不長，國內不少建筑企業尤其是中小型建筑企業未能按照國際慣例建立相應的管理制度。分配制度、人事制度等還不完善，因而難以適應日趨激烈的競爭環境。

1.3 經營模式與組織結構建筑業是注重技術的行業，由于我國的建筑業基層人員知識水平總體較低，因而國內大多建筑企業仍屬于粗放型經營和外延式發展的勞務密集型模式。同時，與發達國家相比，我國建筑企業平均規模偏大，是其平均規模的50倍。與各自封閉的發展模式相結合就造成了“大而不強，小而不專”的現狀，大企業與國外大承包商進行競爭的能力較弱。

1.4 從業人員技術能力我國的建筑業具有自身的專業特點和優勢，所承接工程種類多樣，有些建筑企業技術水平甚至達到或超過國際先進水平。但由于歷史和國家政策等原因，我國的建筑業從業人員素質普遍偏低，在整體從業人員中，有大約三分之二的勞動力來自農村。造成我國建筑業技術應用層次不高，科技含量低，新技術、新材料的開發和機械化方面的應用都處于相對較低層次。

2建筑企業技術管理的重要性

隨著中國經濟的快速發展，建筑業在國內產業中的地位業有顯著提高。然而，長期以來“一哄而上”的局面造成了國內市場的無序競爭，使建筑企業的競爭異常激烈。如何使自身企業立于不敗之地，是現今眾多建筑企業面臨的嚴峻問題。大家都知道“表壯不如里壯” 的俗語，建筑企業的發展壯大離不開科學的管理體系，而技術管理是管理的重中之重。“態度決定高度，細節決定成敗”，技術管理雖是企業管理的一個分支，但其作用不可小視：

2.1 施工技術管理貫穿于建筑施工全過程建筑工程的施工是一項復雜的多工種、多項技術協同操作、綜合應用的實施過程，這也決定了施工技術活動的多樣。因而，技術管理的優差與整個工程的質量和建筑企業的形象有著密切的關系。

2.2 技術管理的重要性在日新月異的現代商業中，管理作為企業發展的核心內容越來越重要，而對于技術性要求較強的建筑業而言，技術管理的重要性不言而喻。建筑施工的特殊性以及新材料、新裝備、新技術、新工藝的不斷涌現對建筑業的技術管理有著更高的要求。技術管理對提高企業的競爭能力和經濟效益有著重大影響。

2.3 做好建筑技術管理的途徑①明確技術管理的范圍和職責，注重技術水平的提升。②認真貫徹技術管理制度，強化技術管理措施的有效實施。③學習國內外先進的管理理念，管理方法和管理經驗，組織技術培訓和技術交流。

3淺談建筑企業技術管理的創新和完善

為加強建筑工程施工技術管理，規范管理工作，完善管理體系，對建筑企業技術管理實行創新和完善是很有必要的。

3.1 技術管理工作的任務及作用運用管理的職能和科學的方法，促進技術工作的開展，在施工中嚴格按照國家有關政策、法規和建筑業有關技術指標合理組織各項技術工作的有序進行，最終達到施工任務的安全、高質是技術管理工作的主要任務。在企業整個管理工作中的作用：①保證施工科學、有效、有序地進行，確保正常施工的進度。②通過技術管理，提高有關從業人員的管理水平和業務技術，從而及時發現和解決問題，保證工程施工的質量。③在保證工程質量的前提下，充分發揮施工人員和有關設備的潛力，努力降低施工成本，以提高經濟效益和市場競爭力。

3.2 進行企業技術知識的有序管理①在企業中實行全面的技術知識的積累，在此基礎上進一步形成技術知識中心，進行企業技術應用和創新的共享。從而減少重復勞動，提高工作效率，建立一個適合企業自身發展的技術管理體系，通過對該體系的有效管理，達到企業技術知識不斷增值的效果。②建立材料知識庫和施工技藝知識庫。可按化工、建材、紡織、五金等對以往施工中接觸過的材料資料和平時搜集的有關信息對建筑材料分類進行詳細存檔，以便日后的使用和查找。檔案要隨時進行更新，不斷完善。

3.3 技術創新人員的管理建筑業對技術人員的業務能力要求較高，高素質的技術型人才與企業的發展潛力和市場競爭力緊密相關，因此越來越受到企業的重視。企業的發展不是一蹴而就的，這就要求企業根據自身規模和實力做出一份行之有效的人才發展管理計劃，以達到合理培養和使用人才，發展自身的目的。

3.4 及時解決工程中的技術問題建筑業中，無論是設計還是施工方面的問題，如不及時解決，將直接影響施工進度和工程質量，從而造成不必要的經濟損失。這時就有必要召開專題會議，群策群力，分析解決問題，而后進行樣板施工，高度保證工程質量。問題解決后要進行總結，做出指導書進行推廣和應用。

3.5 安全生產與文明施工所謂安全生產，是指企事業單位在勞動生產過程中的人身安全、設備和產品安全以及交通運輸安全等。安全促進生產，生產必須安全。企業搞好安全生產才能使各項工作有序、有效地進行，因此，堅持“預防為主，安全生產”的原則是工程施工過程中必須注意的。

4結語

建筑企業長期穩定的發展離不開企業領導者科學有效的綜合管理，在建筑業競爭激烈的今天，建筑技術管理的創新和完善是當務之急。這就要求建筑企業積極運用現代技術管理原理，采用科學的技術管理方法和合理的施工工序，提高管理水平和勞動生產效率，保證工程安全和質量，樹立企業良好形象。

參考文獻：

[1]吳曉紅，于兆海.技術管理在建筑工程中的重要性分析[J].科技信息.

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電力信息化應用是一項復雜的系統工程，涉及到管理革新、業務流程優化、系統規劃、方案設計、系統選型、實施、運行維護等各個方面。對于縣級供電企業來說，信息化基礎設施相對較高，但信息業務應用覆蓋范圍較廣，各業務系統之間缺乏橫向的集成，數據利用率不高，重復建設較大。科學的電力信息化應在總體規劃方面下功夫，對現有業務流程與管理進行診斷分析、梳理與優化，各信息系統實施整合與集成，并進行科學的運行維護管理、績效評估、持續改進，保證信息化價值的實現。

通過信息化建設，主要實現管理上三個層次的提升：

一是通過系統建設，實現系統集成和信息共享，提高業務操作規范性及自動化程度。二是深化信息系統應用，引入工作流，高級分析，強化數據分析及管控，促進流程改進，優化部門和崗位職責分工。三是企業戰略和業務模式優化，實現信息化推動管理科學化，管理提升促進信息系統深化應用的良性循環。

加強縣級供電公司信息技術的推廣，促進信息化與現有電力企業管理的有效結合，主要可以體現在以下幾個方面：

一、安全生產管理

充分整合生產數據資源，利用安全生產管理系統建立以設備管理和運行管理為基礎，以提高輸變電設施和供電可靠性為目標，覆蓋供電公司調度、輸、變、配等全過程的安全生產管理業務應用系統。整合、GIS系統資源，從低壓表箱到輸變電設備均錄入數據臺賬，并與一體化平臺進行憑證接入，實現了從高低壓設備巡視、值班、缺陷審批、計劃上報、兩票審批、消防保衛、車輛管理、安全培訓、調度管理等安全生產工作的流程化閉環操作。該系統的建立可以明顯推動企業安全生產管理工作的信息化、業務管理規范化和決策科學化，減輕安全生產管理人員的勞動負擔，促進各項安全生產工作更加高效、有序，使電網運行更加可靠、安全，使運營成本更為經濟、使服務質量更為提高，并帶來管理理念、企業文化和人員素質等方面的提升。圖1為系統總體邏輯架構。

二、營銷服務管理

作為縣供電企業，在市中心、各鄉鎮中心創建以電力營銷技術支持系統為依托的電力客戶服務中心，是方便客戶辦理用電、繳費、報修、咨詢等業務的有效途徑，通過信息化技術的融合，以上業務均可通過一站式服務得到解決。近年隨著新營銷服務支持系統的成功上線，該系統所包括的業擴報裝、電量電費、電能計量、用電監查、營業會計、決策支持、損耗管理、綜合查詢、報表管理、綜合管理、多媒體自助查詢系統等業務子系統在電力營銷各環節均實現“無筆化辦公”，所有運算、統計、查詢等通過計算機網絡方便、快捷的實現。

同時作為營銷服務業務重要組成部分的收費環節，也出線了新的模式創新，在各服務中心設立銀聯卡POS機或自動繳費機，并與移動服務運行商聯合手機充值業務，使用戶足不出戶即可充值。應用流動服務車，配備車載移動收費服務系統，利用3G無線通訊終端接入營銷服務系統，實現流動收費，同時利用車載音視頻系統還可以進行電力安全宣傳，將營銷服務轉變為面向客戶的主動式服務模式，這一系列基于信息化技術的管理措施，都是信息化技術與企業管理的有效融合。圖2為營銷業務支持系統拓撲。

三、智能電網建設

隨著國家電網公司建設堅強智能電網的提出，供電企業根據實際情況，在輸變配設備的運行維護管理上充分利用信息技術，是實現電網智能化的重要手段。

（一）適用于縣級供電公司的智能農網配電監測系統、基于GIS系統的故障指示系統等業務系統，可通過無線專網連接電網中的智能終端測控裝置，實時監測配電網的電壓電流模擬量、統計電量信息、監測并控制中間繼電器控制開關的開閉，以上等系統的建立，為設備管理者提供了準確的故障點與周圍環境的特征，為搶修工作的進行贏得了寶貴的時間，同時有效控制停電時間與停電范圍。

（二）采用光纖測溫技術對變電站開關、刀閘、電纜等設備進行實時監測；采用變壓器在線氣體監測系統對變壓器運行狀態進行監測；在變電站主控室、高壓室、設備區及鄉鎮供電所安裝高清監控攝像頭及環境監測裝置，對設備外部運行情況進行實時遠程監測。實施數據通過千兆網實時傳輸到調度中心，可以極大提高了電網的安全運行水平。

（三）開展智能城區配網測控系統工程。在城市核心成熟區域建立完善的配電自動化系統，實現配電SCADA、饋線自動化、WEB等功能，并在營調配一體化、智能配電網方面進行積極的探索和實踐。配電監測中心利用實時采集的電網運行信息，快速完成潮流計算、安全預警分析，迅速完成故障的識別、定位，并快速確定故障區域，形成隔離與恢復供電方案，全面提高城區電網的可靠性。

（四）推廣數字化智能變電站技術，數字化智能變電站可實現信息通信平臺網絡化、信息共享標準化，以光纜取代電纜，數字量代替模擬量，實現了變電站設備的數字化和智能裝置之間的互操作性，提升了變電站設備的科技含量和運行可靠性。

（五）建設3G獨立通訊專網，通過獨立網絡加載遠程網絡抄表、負荷管理、配電自動化、配變電檢測、電力應急通信、電力調度指揮、遠程視頻監控、智能巡檢管理等業務。

四、遠程抄表

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第一，眼睛要看，從憑證中挑出會計人員所需的數據；第二，腦子要轉，這取決于會計人員的專業水準和職業判斷；最后，手工要錄，用手工賬本或者電子錄入的形式記錄下會計處理的結果。

而所謂高端財務分析，也多表現為比較固定的指標計算過程，往往是“知其然、不知其所以然”，更談不上知道“如何為”。在面對實際問題時，總有點隔靴搔癢的感覺。這種尷尬，也正是管理會計力圖改變的。

技術進步、思維突破與數據范圍的急劇擴大

好在隨著技術的進步，會計人員的工作方法得到了極大優化。比如ERP（企業資源計劃）在集團化企業的實施、BPR（企業業務流程的重組）、OCR（光學字符識別）技術替代人工肉眼識別原始憑證要素的過程，再比如FSSC（財務共享服務中心）的建立。這些技術的應用使得會計人員有條件跳出固有局限，實現思維上的突破。

要突破思維的局限，關鍵還是要敢于打破數據的藩籬。如何打破？可以從以下幾個方面著手。

第一步，從單據著手。會計人員將目光從財務數據，擴展到原始憑證上的非財務但是有用的其他信息。

第二步，企業信息化的實施。紙質單證不再是數據的唯一載體，數據范圍可以擴展到企業生產經營管理的所有數據，如供應鏈數據、研發數據。

第三步，當了解并掌握內部數據后，會計人員自然而然就會把目光投向企業外部數據，如匯率、利率、征信等。

海量異構數據帶來的困擾與解決之道

上述做法可以實F數據范圍從有限到幾乎無限的幾何級數躍升。會計人員豁然開朗的同時，問題也隨之出現：面對這么龐大的數據量，原來粗放式的處理方式顯然不再適用，該如何應對？答案是：從數據規范著手。

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所謂企業管理是指對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。在這一定義中就體現了PDCA過程方法。所謂管理=立法+執法，管理有效=立法完整+執法嚴謹。這里所謂立法就是企業建章立制，就是在行動開始前進行的策劃、計劃，在制定標準，告訴人們怎么做才是規范；執法就是落實制度，落實方案，在檢查、考核落實的如何，結果怎樣，既有安排、有落實、有檢查、有改善，這樣不斷循環往復、不斷提高。利用人、財、物，就是對人、財、物的管理，把他們按照各自的職能，制定好各自的崗位職責，去正常的運行，從而完成好每一個過程，生產出顧客滿意的產品。

在質量管理體系中有八項質量管理原則：

第一，以顧客為關注點。顧客就是上帝，就是我們的衣食父母，滿足客戶的要求就是我們追求的目標。

第二，領導的作用。規章制度定的再好，關鍵是需要人去落實。在對人員的管理中高層領導即班子成員最關鍵。所謂火車跑得快，全憑車頭帶，兵熊熊一個，將熊熊一窩，說明公司領導的重要性。現在高新技術企業的老板大都是具有高學歷的知識分子，他們專業技術強，業務能力強，但在管理上卻顯示出心有余而力不足，這就需要在企業內部管理上做文章，下功夫。為此，我們公司專門聘請了有四十多年管理經驗的退休老廠長來主抓公司管理，請來了在國企當辦公室主任多年，又在外企當過十幾年總經理的人員來任辦公室主任，協助老廠長，出臺了一系列規章管理制度，制定了崗位職責，明確了工作標準，能細化的盡量細化、能量化的盡量量化，使各項工作逐步向制度化、規范化邁進。

第三，全員參與。我們在定崗定員的同時加強對員工進行愛崗敬業的教育，在員工入職時進行三級培訓即公司培訓、部門培訓、班組培訓，進行公司歷史的教育，公司業務的介紹、公司安全管理等的教育；定時召開員工大會，將公司目前的工作及公司長遠規劃告訴員工，讓他們了解企業的發展方向，了解企業的狀態；我們還定期鼓勵員工開展提合理化建議的活動，對好的建議進行獎勵。在對待中層管理人員上實行責任制，一級向一級負責，將責權利全部交給他們，但也允許員工提出不同的意見，如果員工提的合理，就按員工的辦。公司是以能力來衡量每一位員工的，真正做到能者上，平者下，庸者讓的用人機制。我們還加大獎金的發放力度，獎金與平時的各項考核緊密結合，真正使獎金起到獎勤罰懶的作用，這樣極大地調動了員工的積極性、主動性、創造性。但經濟手段只能暫時起作用，要想長久起作用還得需要加強企業的思想政治工作，要關心員工的疾苦，把員工的冷暖放在心上，要尊重每一位員工，要同員工交朋友，多溝通，盡力為員工辦實事，解除他們的后顧之憂，這樣員工們才能以主人翁的精神愛企如家，才能上下齊心協力，所謂人心齊，泰山移。

第四，過程方法。即細分細化每一個相關的過程。

第五，管理的系統方法。把相互關聯的過程體系來看待、理解和管理。

第六，持續改進，不斷總結、不斷提高。

第七，基于事實的決策方法。

第八，與供方互利的關系。按照4-8這五項管理原則我們認真分析市場根據公司的特點，初步成立了一室六部，即總公司辦公室，主要是負責企業的建章立制，協調各部門的工作，檢查落實總公司辦公會議的落實情況，考核各部門的工作。財務部負責財務管理。行政人事部負責后勤供給、人員招聘，補充人員儲備和人員不足。項目工程部主要負責工程項目的實施，這是主要的生產部門。市場部，主要負責投標，簽署工程合同，采購工程所需的物資設備，保證工程的順利進行。設計部是根據客戶的需求及要求，設計出符合合同要求的圖紙。預算審計部則審核項目合同的合理性，對項目做出科學的預決算，在施工的過程中還要把握施工進度，進行審計、監督，保證施工質量。這幾個部門既有分工，又有合作，形成有機的、統一的整體，保證了公司的正常運轉，提供給客戶滿意的產品。

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1.從雇用關系到合作關系的轉變

傳統企業的最大特征是生產的資本化,即在企業的創立和發展過程中,物質資本投入比重非常大并遠遠超過人力資本投入比重;同時,從市場供求關系看,物質資本供應相對稀缺,而人力資本(主要是普通勞動力)相對充足。因此,傳統企業的主人是物質資本所有者。人力資本在形式上隸屬于物質資本,納入到物質資本運動中并服從物質資本的需要,支配了物質資本也就支配了人力資本,產權的運作僅是物質資本的運動,即資本增值和創造利潤的過程。這樣,企業的契約關系表現為物質資本所有者雇用人力資本所有者的關系。即使是在“兩權分離”的現代企業里,企業經營管理職責由人力資本所有者(企業家或職業經理人)承擔,物質資本所有者(股東)投入的股本在公司中轉化為公司的法人財產,這種安排仍沒改變股東是企業的所有者、經營者是股東的被雇用者的狀態,經營者僅被視為股東的人,股東通過董事會或股東會“用手投票”行使企業的控制權,或通過資本市場“用腳投票”制約管理者。

與傳統企業相比,高新技術企業主要依賴于人力資本,這一重要特點決定了高新技術企業的創立主要有兩種方式。第一種方式是既擁有高科技知識和創新成果又具有經營管理才能的人力資本所有者,通過自身的內部融資自己創立企業和組織生產經營活動,由此人力資本與物質資本融為一體;第二種方式是擁有創新知識和技術成果的人力資本所有者,與提供貨幣資本的物質資本所有者共同創立企業和經營管理企業。由于高新技術企業投資具有突出的風險性,傳統的債務融資并不適用于企業的融資需要,因此高新技術企業的物質資本主要表現為風險資本,風險資本的突出特點是股權資本融資,其最終目的是贏利退出,而非長期控制企業,一旦創業成功風險投資者將在市場拋售股票以收回資本、獲得巨額利潤,并開始扶持新的高新技術企業。因此,高新技術企業是人力資本所有者和物質資本所有者在共同利益基礎上創立和發展的,前者提供管理能力、創新知識和技術成果,后者提供物質資本,企業的契約關系從一開始就表現為合作關系,而不是雇用與被雇用關系。

2.從單一委托關系到多重委托關系的轉變

企業是委托人和人之間圍繞風險分配所做的一種契約安排,委托權的本質是承擔風險,因此成為委托人所需的根本條件是承擔風險。在傳統企業,企業的風險主要表現在物質資本的風險上,物質資本所有者幾乎承擔著企業的全部風險,所以傳統企業的委托—關系是以物質資本為核心要素構建的單一委托關系,即物質所有者是委托人,人力資本所有者是人。但是,在高新技術企業里,物質資本所有者(即風險資本投資者)通常將風險資本委托或投資于風險投資公司,由風險投資公司再投資于高新技術企業,由于風險投資公司的最大優勢是資本經營與運作而非企業管理與運行,因此他們一般擔任董事會建設者的角色,這樣,風險資本投資者不僅不參與高新技術企業的創立,而且不參與企業經營管理,而人力資本所有者成為高新技術企業創立的主要角色。此時,在現代市場經濟條件下,物質資本投資者的風險日益社會化,風險資本不能承擔企業全部風險,而只是對自己的投資承擔風險,而人力資本在高新技術企業的專用性和團隊化日益提高,一旦退出企業或企業失敗,其價值將大大降低,人力資本投資者,特別是創業企業家和核心技術人員也成為高新技術企業風險的承擔者。顯然,風險資本投資者、風險投資家、企業家和技術創新者形成了風險共擔、收益共享的格局,這種格局打破了只有物質資本所有者是惟一的委托人,而其他人只能做人的產權配置態勢,傳統的單一的委托關系發生了質的變化,變成多重委托關系。在這種新型委托關系中,每一個所有者在憑借對自己擁有的生產要素產權行使委托人權利時,也同時是其他生產要素所有者的人,每一個要素所有者都有資格管理他人,同時也接受他人的管理。如擁有技術創新能力的人力資本所有者在委托風險投資者和企業家人力資本所有者把自己的創新知識、創新技術和創新設計商品化、產業化時,也他們行使技術創新的職能。這種新型委托關系為高新技術企業產權關系和治理結構優化、最大限度降低風險創造了條件。

3.從天然對立關系到有效合作關系的轉變

長期以來,傳統企業的所有權被認為是物質資本的企業所有權,在企業治理結構中只存在一種所有權,即物質資本所有權,這種所有權能夠量化、價值化和資本化;相反,人力資本的企業所有權表現為非價值化和非資本化,兩種資本的企業所有權是非對稱的。同時,傳統企業的委托關系特征決定了人的行為目標應該與委托人(股東)的目標一致,即企業的惟一目標是股東利益的最大化。企業所有權主體的惟一性和企業目標的惟一性導致傳統企業中物質資本所有者和人力資本所有者的天然對立。但是,高新技術企業人力資本所有者和物質資本所有者的合作性質和新型委托關系,決定了企業所有權主體是多元的,企業的目標既是物質資本所有者(股東)利益的最大化,也是人力資本所有者利益的最大化,這有效地實現了兩者利益目標取向的一致性,使兩者的對立關系轉變為有效合作關系。

二、高新技術企業產權結構特征

1.高新技術企業產權多元化

與傳統企業相比,高新技術企業的產權結構是多元化的,由兩種主要的產權形式構成,即物質資本產權和人力資本產權。前者的人格化代表是風險資本投資者,其投資主體也是多元化的,主要包括三者:一是政府,如美國政府建立了中小企業投資公司,為每一美元風險投資提供四美元的低息貸款;二是資本市場上的各種金融中介機構,如證券公司、投資銀行、

保險公司和各種基金組織等,由這些組織組成的各種形式的風險投資基金;三是風險投資公司,它通常是由一些大公司設立的。后者的人格化代表是擁有管理能力和技術創新能力的創業者(企業家)和核心技術人員。高新技術企業的高風險性,對其創業者提出了很高的要求,要求他不僅要有全面的專業知識、豐富的市場經驗,而且要有處險不驚、果敢剛毅的人格魅力。在一定意義上可以說,創業者決定著風險企業是成功還是失敗。因此,創業者作為企業創始人以及他的知識和經驗作為企業專用的資產,其往往擁有較多的股權。同時,技術創新對高新技術企業的決定性意義遠勝于一般企業,技術的復雜性和不確定性決定了技術的定價非常困難,甚至無法定價,而且技術創新過程是一種創造性的智力活動,對技術創新人員的工作過程和結果進行監督并不能導致效率最大化,因此高新技術企業不是采用傳統企業中將技術人員置于被雇用者地位的做法,而是將核心技術以股權等形式進入企業的產權結構安排中。 由物質資本產權和人力資本產權為主體構成的風險資本投資者、創業者和核心技術人員,一開始就進入高新技術企業的產權結構中。這種產權結構既強調物質資本產權的實現,也強調人力資本產權的實現,對兩種產權的權利、責任和利益進行了明確界定:對風險資本產權而言,風險資本所占股份為多少,風險資本退出的周期多長以及如何實現成功退出,風險資本如何進行風險控制管理,等等;對人力資本產權而言,技術創新的周期多長,技術創新成果的市場經濟價值多大,值多少股份,創業者在創業過程中的權利、責任與利益如何安排,等等。高新技術企業產權多元化,既激勵約束了風險資本投資者,也激勵約束了人力資本所有者,體現了高科技時代企業增長和經濟發展的創新模式。物質資本產權和人力資本產權的結合構成了高新技術企業產權的全部內涵。

2.人力資本產權的獨立性、股份化和可交易性

在傳統企業里,人力資本所有者雖然參與了企業的剩余索取權和控制權,但這種權利并不是以所有者的身份獲得的,而是物質資本所有者對人力資本所有者的獎勵或激勵,因此,在企業產權結構中,兩種產權是不對等的,物質資本產權統治和支配著人力資本產權,人力資本產權從屬于物質資本產權,人力資本剩余索取權僅僅表現為一定量的利潤分享,并沒有股份化和市場化,由此人力資本產權不能在資本市場進行交易。在高新技術企業里,由于人力資本所有者是企業的合作者之一,因而人力資本產權是以所有者身份獲取的,是一種獨立的、與物質資本產權對等的產權形式。

高新技術企業人力資本產權的另一個重要特征是人力資本產權的股份化和可交易性。人力資本產權部分是以創業者身份和技術創新成果獲得的股份,部分是以企業家人力資本和技術型人力資本獲得的股票期權。隨著高新技術企業成長到一定階段,它已積累了一定資產,并向有限公司轉變,這不僅為人力資本轉化為貨幣資本提供了條件,而且為人力資本所有者從對企業承擔無限責任向承擔有限責任轉變提供了條件。在高新技術企業公開招股上市,完成由封閉公司向公眾公司轉變時,人力資本產權的最終實現是產權的股份化,人力資本所有者本身就成為企業股份的所有者,真正成為擁有剩余索取權和剩余控制權的股東,人力資本所有者的人力資本徹底向貨幣資本轉化,并可在資本市場進行交易。因此,在高新技術企業發展過程中,逐步實現人力資本產權資本化、股份化,并可以在資本市場交易和變現,這既能促進人力資本產權價值的真正實現,又對高新技術企業發展和產權結構調整具有重要意義。

3.高新技術企業產權高度流動性

高新技術企業流動性快,增長性也快,面臨很大的不確定性,風險資本投資者投資于高新技術企業的目的是為了獲得高額回報,為了控制和避免風險,獲取高額收益,無論是風險資本投資者還是創業者,都要求高新技術企業的產權具有高流動性,都要求產權能迅速變現。首先,高新技術企業能根據企業發展階段和經營狀況調整企業的產權結構。在高新技術企業創立初期,創業者和風險資本投資者根據出資量和估算的技術成果市場價值來確定雙方的股權結構,但創業者一般持有普通股,風險資本投資者持有可轉換優先股或可換股債券等復合金融工具。可轉換優先股的優勢:一是轉換價格和轉股比例可以依據企業發展狀況而靈活變化;二是具有優先清償權;三是附加有股息率和支付條款。這種優勢可以保證風險資本投資者在企業發展的不同階段選取對自己最有利的股權方式。因此,創業者收益與企業經營業績緊密聯系,企業業績越好,創業者可獲得更多的股票份額和更高的股票價值;當企業經營不善時,風險資本投資者的優先股轉股比例提高,創業者持股比例下降,而且在支付優先股利息之后,普通股已經大大貶值了。這種產權結構流動既激勵約束了創業者,也保護了風險資本投資者的產權利益。

其次,高新技術企業發展到成熟階段,風險資本投資者能適時將手中的高新技術企業產權轉讓變現,通過產權流動實現風險資本和人力資本產權回報。高新技術企業產權流動的主要形式有:一是技術轉讓,即通過將新研發的技術賣出,收回風險資本投資本金并實現技術創新者的人力資本價值。二是經營運作,一方面通過產品的持續銷售獲得利潤,逐步收回投資本金;另一方面通過確認人力資本的股權和持續的利潤分配,實現各類人力資本產權的價值。三是資產轉讓,即將企業資產連同新技術一并賣出,收回風險資本投資本金并同時實現各類核心人員的價值。四是股權轉讓,即將一部分或全部股權轉讓給其他投資者,從而收回風險資本投資本金和實現人力資本產權價值。五是公司上市,即通過公司股份在證券交易場所上市流通,賣出股份,收回投資本金和實現人力資本產權價值。這五種產權流動形式雖各有優勢和不足,但從功能從較角度來看,“公司上市”最為重要。通過提供多元化的風險資本退出渠道和建立多層次的資本市場體系促進產權流動,風險資本投資者和人力資本所有者獲得產權回報,也使企業獲得進一步發展。美國通過紐約證券交易所、NASDAQ全國市場及小型市場、各類場外交易市場等多層次資本市場,為風險資本提供良好的退出通道,同時為其他投資主體進入高新技術企業產權結構中提供了通道,這就保證高新技術企業產權能迅速、順暢地流動,從而確保了風險資本和人力資本產權的實現,也保證了高新技術企業持續穩定發展。

4.高新技術企業創業階段一般采取有限合伙制的產權制度安排

有限合伙制在產權結構上具有以下特征:

(1)人力資本產權的無限責任與風險資本產權的有限責任統一。高新技術企業創業階段由有限合伙人和普通合伙人組成,有限合伙人是風險資本投資者,其投資量一般占總投資的99%,并以其所投資本承擔有限責任,企業成功后可分得75~85%的資本利潤;普通合伙人是風險資本家和創業者,他們是企業的管理者和決策層,其投資量僅為總投資的1%,但對企業的經營承擔連帶無限責任,成功后可分得15~25%的利潤。人力資本產權的無限責任將人力資本與企業發展緊密地聯系在一起,既是一種股份激勵制度,也是一種企業治理的約束制度,風險資本產權的有限責任有利于吸納高新技術企業所需的資金,因此人力資本產權的無限責任和風險資本產權的有限責任的產權制度安排,促進了高新技術企業的技術創新和科技成果轉化,充分實現了兩種資本的高效配置。

(2)有限期限的封閉式風險資本和強制分配條款。風險資本投資的主要功能在于向高新技術企業提供長期融資,由于高新技術企業還未上市,因此風險資本投資一般采用封閉式,有限合伙人一般不能撤資,風險資本流動性較差,且投資周期有限,通常為7~10年。為了保護有限合伙人的利益,產權契約規定投資期滿后,除非2/3的有限合伙人同意延長一年,否則風險資本家和創業者必須退還本金和分配收益。

(3)有限合伙人雖沒有管理權,但在關鍵問題上有投票的權利,如有限合伙協議的修訂,合伙關系的提前解除,基金壽命的延長,風險資本家的撤換等。

三、新技術企業治理結構特征

1.強化人力資本治理結構

傳統的公司理論是以“股東資本本位”理論構建的,公司被理解為是一個由物質資本所有者組織起來的聯合體

,在股東的資本和管理者、生產者的勞動這兩個生產要素中,為公司提供物質資本的“資本家”對企業擁有絕對的所有權,管理者或生產者只是股東資本的雇傭者。因此,公司治理結構所要解決的問題是,在公司所有權與經營權分離的條件下,如何確保物質資本所有者獲得投資回報,即物質資本所有者通過什么機制迫使經營者將公司的利潤作為投資回報返還給自己;如何約束經營者的行為并使其在物質資本所有者的利益范圍內從事經營活動。但是,在知識經濟的模式下,一方面,高新技術企業核心價值掌握在人力資本所有者手里,人力資本已經成為企業生存和發展的決定性生產要素;另一方面,高新技術企業的生產、經營活動已經高度專業化,分工也越來越細。生產者、經營者對專有知識、專有信息獨占性越來越強,與物質資本所有者的“信息不對稱”現象也越來越嚴重,并且也越來越不可逾越。在這種情況下,傳統的企業制度和治理結構形式顯然無法容納人力資本的作用,為了解決上述問題,適應高新技術企業發展的需要,高新技術企業公司治理結構的重心產生了重大變化,發生了從“以資為本”向“以人為本”的轉變。即企業已從過去那種以物質資本為基礎,以物質資本的所有者和經營者的關系如何界定為中心的治理結構。轉向了以物質資本和人力資本為基礎,以這兩種資本的權利關系如何界定為中心的治理結構,企業治理結構主要圍繞如何激勵以調動人力資本的積極性和如何適當約束人力資本的短期行為,激勵機制可以保證人力資本應有的地位及利益,而約束機制則可以防止人力資本侵犯物質資本的利益,從而維護物質資本的地位及利益,通過建立激勵與約束兼容的機制來實現兩種資本雙贏。因此,高新技術企業的人力資本成為企業治理結構安排的重要要素,強化人力資本治理結構成為知識經濟條件下高新技術企業最典型的企業治理結構形態。 高新技術企業人力資本治理結構主要表現為:首先,人力資本股權激勵成為高新技術企業治理機制的重要組成部分。為了激勵人力資本,高新技術企業在股權安排方面往往通過股權激勵制度安排使人力資本所有者擁有股權。股權激勵采取的形式一般有兩種,一種是將企業的一部分股權作為人力資本所有者的非現金收入或直接發放給他們作為管理股和技術股,人力資本所有者直接成為企業所有者;另一種是實行人力資本所有者股票期權,股票期權是規定人力資本所有者在某一段時期內按照某一約定的較低價格買進股票的權利,其實質是讓經營者能夠分享企業長期發展之后的價值增值,將人力資本所有者的收益與企業的利益緊密結合在一起。這種內在的聯系使得經營者克服了決策和規劃的短期效應,在公司的經營管理和發展戰略問題上考慮的是企業的長期贏利能力。在高新技術企業治理中,一方面,股權激勵使人力資本成為企業的所有者之一,增大了人力資本所有者經濟實力,增強了人力資本所有者對企業的控制能力,從而強化了人力資本在企業治理結構中的作用;另一方面,股權激勵使人力資本既分享企業增長所帶來的收益,也承擔企業風險所帶來的損失,從而人力資本與企業的發展休戚相關,同時,人力資本所有者與物質資本所有者形成利益共同體,雙方共同分擔風險,相互制約,相互促進,降低了成本。

其次,董事會作用的弱化和首席執行官(CEO)制度的形成。CEO擁有遠遠大于以往總經理的權利,不僅正常的經營管理,而且在公司戰略、重大投資、財務安排等方面擁有很大權力,還具有提名內部董事的資格,因此一般認為CEO擁有相當于50~60%的董事長權力。董事會的決策作用和監督作用都開始弱化,董事會的權力只局限于挑選一位合格CEO,當公司戰略出現重大失誤或者業績出現嚴重問題時選擇新的CEO代替前任。與此相對應的是,為保證權力巨大的CEO不濫用權力,CEO常常以管理層收購或者購買期權的形式擁有相當數量的企業股權,不再是單純的公司雇員。CEO制度的產生實際上表明了高新技術企業治理結構的全面調整,一方面對人力資本和物質資本的地位和權利做重新的界定,主要是提高了人力資本在企業中的地位,增大了人力資本在企業中的權利,而物質資本的權利大多表現在產權的利益回報上,而不是其他方面,不再強調物質資本對企業的控制;另一方面對人力資本和物質資本進行功能性分工,經營活動已由CEO來獨立進行,董事長不再進行重大經營決策。

最后,高新技術企業風險投資制度的發展更強化了人力資本治理。雖然風險資本投資者持有公司相當一部分股權,甚至持有大部分股權,但風險投資的持股期限是有限的,對經營管理的介入也是有限的,這使得風險資本具有某種“借貸資本”的性質,較多注重收益而較少注重管理。

2.風險資本的相機治理

風險資本在高新技術企業中一般采取相機治理的方式參與企業治理。風險資本在高新技術企業投資過程中,通常采用的投資工具有可轉換優先股、可轉換債券和附購股權債券等。其中可轉換優先股是最普遍的一種形式,其優勢在于:其一,持有優先股可優先獲得固定的股息,并可以在企業經營狀況良好時通過轉換為普通股而分享企業利潤增長的利益;其二,可轉換優先股一般附有贖回條款,在投資者對企業前景信心不足時,持有人可要求企業贖回股票,從而避免更大的損失,同時也對企業創業者形成更大的壓力和約束;其三,可轉換優先股通過轉換為普通股可加強持有人對企業的監督控制。一般企業的優先股意味著優先分配利潤和沒有表決權,放棄對企業重大決策的參與。而在高新技術企業里風險資本投資者在投入風險資本時,投資者和創業者雙方要簽訂契約,把大量防范風險、確保回報的條款列入契約,風險投資雖持有優先股,卻享有參加董事會并參與重大決策的權利,享有對某些重大事項如企業產權轉讓、出售、上市等的完全否決權或超股權比例的否決權。可轉換債券是持有人能以約定期限和約定價格轉換為企業股份的債券,選擇可轉換債券使風險投資者在取得穩定收益的基礎上,通過債權轉股的方式獲得參與企業經營管理并分享成長潛力的機會。附購股權債券是指風險資本以債權形式進入高新技術企業時可獲得一項認股權,即能夠在未來按某一特定價格買進既定數量的股票,這使得投資者未來可能以較低價格獲得企業股份,從而加強對企業的監控地位。

3.以高度發達的人力資本市場和資本市場為主導的外部治理機制

篇13

（一）對技術創新和管理創新的涵義認識不清

企業創新，雖然最通常是指產品和技術的創新，但實際上，企業創新涵蓋企業的諸多方面，包括組織創新、技術創新、制度創新、營銷創新等。目前，很多中小企業對技術創新和管理創新的涵義認識不清，將研發管理創新、制度創新、業務流程創新等管理創新范疇的活動歸結到技術創新，主觀擴大技術創新的范疇，使管理創新被替代或忽視；或者將組織創新、營銷創新、制度創新等劃分到管理創新之外，縮小了管理創新的內涵和外延。企業創新一般分為技術創新和社會的、非技術方面的管理創新。

（二）重視技術創新而輕視管理創新

技術創新是一個將科學知識轉變為現實生產力的過程，一個將科學創新技術化和市場化并最終實現經濟效益和社會效益的過程。由于技術創新的效果具有可見性或可衡量性，中小企業都比較重視技術創新，不惜在技術創新方面投入大量人力、物力。然而，管理創新對企業績效的貢獻具有隱蔽性和結果難測度性的特征，所以容易被忽視。加之，許多中小企業多為家族式的管理組織或者親緣型的管理機構，隨意性大，不重視管理創新。

（三）忽視技術創新與管理創新之間的關系

國內也有很多中小企業意識到了技術創新與管理創新的重要性，但是忽視了二者之間的動態互動關系。管理創新與技術創新密不可分，沒有技術創新，就無需談管理創新；只談技術創新而脫離管理創新，技術創新就沒有任何的活力，二者是作用與反作用的關系。企業當前的創新能力、管理模式構成技術創新的基礎和支撐條件，而未來的創新能力、管理模式是技術創新的目標與動因。要加快技術創新的步伐，必須有與之相匹配的管理創新來適應。

中小企業技術創新與管理創新的互動關系

（一）技術創新為管理創新提供支撐條件和內在驅動力

一方面，技術創新為管理創新提供技術基礎與支撐條件。另一方面，技術的創新與進步帶來管理的思想、觀念、方法、體制及流程等方面的變革與創新，同時改變著生產方式、生活方式、思維方式和行為方式，為深層次的管理模式創新起著促進和推動作用。

技術創新也可以反映出管理制度的完善與否，可以把需要改善的信息反饋到管理制度體系中，使管理制度得到不斷完善。技術的進步對管理主體形成強有力的挑戰，大部分產品的生命周期有明顯縮短的趨勢；技術與信息貿易的比重增大；勞動密集型產業所面臨的日益加大的壓力，使我國勞動力費用低廉的優勢逐步減弱；流通方式向更加現代化的方向演進；對企業的管理模式和人員素質提出了更高的要求。上述種種，都要求管理的變革與創新必須與技術的變革與創新相匹配才能適應變化，迎接挑戰，在日益激烈的市場競爭中取得持續發展。

（二）管理創新提升技術創新能力

先進的管理可以提升企業運行效率，提高資源使用效率，推動企業穩定健康發展。因此，管理創新為技術創新從體制、組織、戰略、領導、環境、運作方式、資源配置效率等方面提供保證，從而確保組織獲得持續競爭優勢。企業的技術水平在管理作用力的推動下發生變革，技術創新能否提高自身的工作效率和能否給企業帶來預期的績效，在很大程度上取決于管理創新與技術創新體系能否良好匹配、有效協同、實現遞進式互動。近年來，國內外對技術創新管理的研究表明，企業技術創新取得成效主要取決于企業戰略、核心能力、文化氛圍等管理要素。

企業應準確把握技術創新和管理創新之間動態的互動關系，選擇最佳的創新戰略組合，實現技術創新系統與管理創新系統演進的協同式跨越，達到更高一層次的動態整合，使其創新系統整體功能最優。

中小企業技術創新與管理創新的制約因素

（一）資金短缺

資金和人才是企業創新過程中比較直接、有力的資源支撐。我國目前大多數中小企業，資金嚴重短缺，以至于影響其創新能力。這一方面是由于我國中小企業普遍經濟效益不好，流動資金周轉困難，缺少內部資金積累來源；另一方面原因是中小企業外部融資供應不足，銀行借貸收緊，外部融資環境差。在銀根緊縮的形勢下，如何解決“融資難”問題，成為影響中小企業發展的關鍵。

（二）人才匱乏

人才匱乏成為中小企業發展的約束瓶頸。中小企業處于人才流動的支流和下游，引進人才局限多，難度大。尤其中小企業經營規模小，而且相對集中在傳統產業，產品技術含量低，工藝水平落后，對人才缺乏吸引力。人才儲備明顯不足，人力資源結構不合理，專業技術偏多，經濟管理類人才較少，企業難以做到規范化管理。另外，一些企業人才老化的問題比較突出，考慮人才成本，不愿投入，在員工隊伍建設上采取短期行為，不注意培養、選拔人才。很多中小企業仍在沿襲家族式管理模式，經營粗放、決策隨意，薪酬體系、培訓體系、激勵機制、晉升機制等不健全，對人才難以形成凝聚力和感召力，人才流失現象嚴重，造成其發展不穩定。

（三）企業文化建設滯后