引論：我們為您整理了13篇員工績效考核管理范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
員工的績效是指對員工本人在其本職工作過程中和工作后所產生的成績進行評價，是對其在工作中的表現和成績的最直接的反映。
績效考核是按照既定的員工績效目標和標準，根據一定的考核方法，對收集上來的員工績效的各種信息進行審查，并定期對員工完成的績效目標進行考查和評價，最后反饋給個人，使其正確認識到與目標的差距，有效的激勵和調動了員工的工作積極性。
二、員工績效考核的功能
作為企業管理中人力資源管理的重要職能之一，員工的績效考核具有下列幾方面的功能：
1.管理功能，績效考核不僅僅是要制定并解決對員工考核什么以及怎樣考核的事宜，還要根據考核的結果按照相關標準進行懲獎、培訓和晉升等，這體現了績效考核的管理功能。
2.導向功能，對員工進行績效考核的過程其實就是讓員工更進一步認識并理解績效目標，也是發現差距并確定自身正確方向的一個過程，這也體現了績效考核對員工的導向功能。
3.激勵監控功能，績效考核是對員工的工作進行肯定，促進并激勵員工的積極性，并在績效考核的過程中促使員工可以了解企業對自己的工作狀況和工作過程的評價，督促員工遵守企業的規章制度，起到了一定的監控功能。
4.溝通功能，績效考核的過程實際上就是企業管理層和下屬員工不斷溝通，不斷改進的過程。通過考核，既可以表達出管理層對下屬員工工作的要求和績效目標，也能得知員工對企業管理層以及績效目標的建議和需求，減少溝通障礙，提高工作效率。
三、員工績效考核的步驟與方法
1.員工績效考核的步驟
一般來講，對員工的績效考核應該包括準備階段、實施階段、考核結果的反饋階段和對考核結果的運用階段，下面具體分析各個階段：
1.1準備階段是績效考核的首要階段，主要是要制訂出績效考核的計劃和做好績效考核技術方面的準備工作。首先要明確績效考核的目的和需要考核的對象，根據所明確的目的和對象，準備考核的內容、時間和方法。考核的技術方面的工作主要包括制訂考核的標準、選擇考核者、確定考核的方式方法等。
1.2實施階段是績效考核的主要階段，主要是進行績效溝通和績效考核評價等。
1.2.1績效溝通主要是指企業管理層和下屬員工之間圍繞員工的工作業績進行的交流和討論，企業管理層對員工完成績效目標情況的了解，以及必要的督促和指導，最終實現績效目標。績效溝通實際上是貫穿整個績效考核過程，是一種日常管理活動。
1.2.2績效考核評價是在一定的考核周期結束的時候，從各個方面對被考核員工完成績效目標等情況做出的一個綜合性評價的過程。
1.3考核結果的反饋階段是績效考核結束之后，需要管理層根據考核結果與被考核員工進行溝通，指出員工在績效方面存在的問題，以及需要改進的地方，并制定出改進的計劃，這個階段非常重要，可以通過績效的反饋更了解績效考核實施的效果，以便對考核方法和考核標準進一步的完善和改進。
1.4對考核結果的運用階段是考核的最終目的，考核不僅僅是為了考核員工，主要目的是對考核的結果進行合理的運用，比如根據考核的結果進行獎金發放、績效分配、晉升、培訓等方面的應用。
2.員工績效考核的方法
員工績效考核的方法因企業性質和體制的不同而種類繁多，下面只對幾種常用的方法進行簡單的介紹：
2.1關鍵事件法，是指通過對員工在工作中具體表現的觀察，用文字記錄下對工作績效有影響的關鍵行為和事件，考核人員運用這些事件對員工的工作績效進行評價。關鍵事件必須是具體的行為或事件，記錄必須是長期的，而且必須對工作績效產生或好或壞或無效的影響。其優點是有真實的依據，具有很強的說服力，使得員工清楚自己在工作中存在的問題和不足，以及需要努力的方向。缺點是沒有統一的考核標準，無法和其他員工進行比較，只能作為其他考核方法的一個補充。
2.2直接排序法，指的是考核人員通過比較，對全體被考核員工從績效的最高者到最低者進行排序。其優點是簡單易行，時間成本比較少，一般適用于員工人數比較少的情況下進行。缺點是不適合員工人數比較多的企業。
2.3交替排序法，是直接排序法的一種變形，考核人員先從所有被考核員工中選出最好的和最差的兩名，然后繼續在剩下的被考核員工中繼續選出最好和最差的兩名，以此類推，一直到全部被考核員工都被排好順序。這個方法也是適用于被考核員工人數較少，操作起來比較簡單明了，被考核員工人數太多了反而不容易進行考核。
2.4評級量表法，是企業中最常用的方法之一，是指在量表中分別列出要考核項目，考核標準，以及評定的等級等。通常將評定標準分成幾個等級（如優秀、良好、合格、基本合格、差等），每個等級對應著一個分數，按照分數確定等級。其優點是簡單方便，可以為每一位員工提供一種定量的績效考核評價結果。缺點是考核標準比較泛泛，不是很清楚，有可能發生居中趨勢和考核人員偏見等問題。
四、工績效考核存在的問題及對策
任何企業的員工績效考核都不是絕對的完美，都存在一定的問題，需要不斷的完善和改進。
1.由于企業的宣貫不到位，員工績效考核的目標不夠清晰，員工對績效考核的目標和標準也不完全了解，導致員工不能積極配合企業很好的完成績效考核，績效考核也就沒有起到真正的作用。這就需要在實施績效考核之前對員工進行全方位的宣傳，確保大家對績效考核的目標和標準都有明確的認識。
2.績效考核的指標和標準缺乏合理性、科學性，考核指標的體系不健全，缺斤短兩；考核的標準也不清晰，導致員工對績效考核產生不重視心理，工作積極性也大打折扣。所以，在進行績效考核前，考核人員就要做好充足的準備工作，制定出詳細的考核指標和標準，以便進一步開展績效考核工作。
3.績效考核還停留在事后考核的階段，忽略了對中間過程的考核，這樣既違背了績效考核的原則，沒有達到績效考核的目的，也不能很好的發揮績效考核的作用。對員工工作中的考核必不可少，績效考核應該貫穿員工整個工作周期，不僅僅反映工作成果一個點，而是整個周期，是綜合整個工作周期的行為和工作成果來進行評價和衡量。
總之，員工的績效考核是一個企業人力資源管理的重點，也是難點，每個企業的績效考核都不盡相同，也不是一成不變的。管理層要根據企業自身的經營特點和員工的實際情況，制訂出符合自身的考核目標、考核標準及考核方法，組織被考核員工積極參與并實施。針對績效考核中存在的問題，企業應該不斷的完善更新，從而充分發揮績效考核的作用，激發員工的潛能、工作的積極性和主動性，提高企業的生產效率和效益。
參考文獻
[1]徐向真.現代企業績效考核方法述評.世界標準化與質量管理.2008.
[2]工商管理專業知識與實物（中級） 2011.
篇2
醫院收費窗口是醫院的形象窗口之一，是醫院服務患者的重要組成部分。醫院收費窗口員工的整體形象、服務態度和服務質量，也是患者評價醫院服務質量的重要內容。加強醫院收費窗口員工績效考核，對規范收費窗口員工行為，提升員工服務意識和服務質量，獲得更高患者滿意度，最終提升醫院形象，具有重要意義。
一、醫院收費窗口員工績效考核中存在的問題
1.認識上存在誤區，收費窗口員工績效考核普遍缺失。醫院認為患者在醫院的整個治療和康復過程中，起決定作用的是大夫對病情診斷、治療是否準確，護士護理是否精心這些環節。醫院為了提高經濟效益和社會效益，會不惜重金聘請知名醫護人員，并且會對這些環節的人員進行績效考核等管理措施，加大管理力度。但是，對于收費這樣的環節，醫院管理者認為只是一些輔助環節，員工在工作中只要不出錯，能正常完成收費活動，就算完成了工作。所以，不會考慮對收費窗口員工引入績效考核這樣的精細化管理措施。久而久之，收費窗口員工也會認為自己從事的是二線工作，在心理上也會抵制院方實施的績效考核管理措施。正是由于院方和收費窗口員工共同在認識的誤區，直接導致了醫院對收費窗口員工績效考核管理的普遍缺失。
2.考核制度不完善，收費窗口員工績效考核難以有效實施。盡管醫院對收費窗口員工績效考核管理普遍缺失，但也有不少醫院在嘗試將收費環節納入到績效考核管理的范圍。然而這些醫院在對收費窗口員工進行績效考核時，還是不能按照嚴格的績效考核管理程序辦事，突出表現為考核制度不健全。有的醫院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有明確的考核領導和組織機構，使績效考核管理措施難以施行；有的醫院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有制定相應的考勤制度、工作日志制度、患者和員工舉報及表揚渠道、更沒有開展愛崗敬業等專題競賽等活動，導致績效考核因缺乏資料而難分優劣；有的醫院在制定收費窗口員工績效考核指標時不科學不合理，如員工一月內因故缺勤一次，不能被評為優秀等，員工全勤就能保證是合格等，使績效考核管理措施難以施行；總之，由于醫院在制定收費窗口員工績效考核制度方面的紕漏，使得對收費窗口員工績效考核工作難以有效組織實施。
3.重考核輕激勵，收費窗口員工績效考核實施效果不佳。績效考核的目的是考核與績效掛鉤，最大限度地調動員工的工作積極性與主動性。然而有的醫院在實施收費窗口員工績效考核時，出現了為考核而考核，甚至出現了與考核目的相反的情況，致使績效考核工作整體效果不佳。有的醫院在實施收費窗口員工績效考核時，一步到位，一下子列出幾個大項，幾十個小項的考核指標，員工一下子難以適應，給工作造成了極大的壓力，反而使工作錯誤百出。有的醫院考核結果出來后大部分員工是合格以下，優秀員工幾乎沒有，造成“罰聲一片、怨聲一片”的景象。有的醫院則直接出現了員工不安心工作，與患者“結盟”、制造虛假表揚信，互相使壞攻擊，甚至離職率很高的不正常情況。
二、加強醫院收費窗口員工績效考核管理探討
1.重視收費窗口員工績效考核，成立考核領導機構。醫院必須認識到收費窗口員工工作的重要性，認識到醫院收費窗口工作與“醫患”直接接觸等工作是相輔相成的，只有收費窗口做好本職工作，才有利于提升醫院整體形象，同時，要不斷教育收費窗口員工樹立工作榮譽感、責任感和歸屬感。加強績效考核是提高收費窗口員工工作效果的重要途徑，應成立收費窗口員工績效考核領導機構，由主管院長擔任績效考核領導小組組長，由財務科及主要科室主任擔任考核領導小組成員。這樣既能體現出醫院對收費窗口員工管理的重視，又能通過橫向比較，有效體現醫院收費窗口的工作成績。
2.建立考核原則，保證績效考核的科學合理性。收費窗口員工績效考核原則與其他環節員工績效考核原則相比，既有相同之處，又要體現出其特殊性。（1）明確考核目的，注重提高員工工作質量。在建立考核制度與進行績效考核時，一定要以考核目的為指引，通過考核要能最大限度地調動收費窗口員工的積極性和主動性，從而提高其工作質量。（2）由粗到細，循序漸進原則。對收費窗口員工進行績效考核時，要忌一步到位，而應是由粗略到細致，循序漸進，以便適應收費員工接受能力，從而收到好的考核效果。（3）抓考核重點，突出甄別優劣原則。與由粗到細的原則相配合，還應堅持抓考核重點原則，也就是要抓住影響工作的20%重點因素，從而分辨出員工在工作中80%表現的優劣，達到事半功倍的效果。（4）簡單明確，易操作原則。在對收費窗口員工進行績效考核時，要講求經濟性和易操作性，因此，在制定績效考核制度與設置考核指標時，一定要簡單明確，既要使考核對象能明白考核內容，又要使考核工作簡單并體現經濟性。
3.建立績效考核制度，明確考核指標、實施周期與程序。考核制度是醫院收費窗口員工績效考核的依據和組織實施的保證。考核制度編制要規范全面，特別是要明確考核內容、具體的考核指標、實施周期與程序。以某醫院收費窗口員工績效考核為例，考核內容主要由工作成績考核、工作能力考核和工作態度考核三方面構成。具體內容（見表1）。
考核分90分以上者為優秀，75～89分為稱職，60～74分為基本稱職，60分以下為不稱職。
通過開展創星級服務競賽活動，啟動環境美、形象美、語言美“三美”形象工程，開展無差錯事故、無違章違紀、無醫療糾紛的“三無”安全競賽等類似活動的考核，不斷推動工作人員績效上臺階。具體內容（見表2）。
4.組織學習績效考核制度。考核制度制定以后，要組織所有相關人員進行學習，使收費窗口員工理解考核的目的，明確每一考核指標的實際內容，和工作改進的方向，從而使績效考核工作能起到應有的作用。
5.績效考核組織實施。根據實際管理需要，考核機構每月組織實施一次績效考核，每半年或每一年實施一次綜合績效考核。第一步，利用信息系統統計工作量。通過信息系統統計“掛號員工作情況統計表”和“收款員工作情況統計表”，由計算機分類匯總當月收費窗口員工接待掛號人次、預交金人次、住院人次和門診人次以及掛號、收費、預交金額，住院收費和門診收費情況。第二步，根據醫院醫療收費管理的具體要求，建立工作考核表。第三步，開展競賽活動，建立考核表。第四步，匯總考勤、舉報、表揚等相關信息。第五步，統計匯總，形成考核結果。
6.將考核結果與績效掛鉤。將績效考核結果與員工個人收入獎勵直接掛鉤，“按績分配”。根據個人的績效考核分配、發放勞務費并進行相應獎懲。以某醫院為例，其績效分配和獎勵辦法如下：第一步，首先計算確定收費窗口員工當月的勞務費總額，然后確定勞務費分配因子――工作量、考評分值、競賽評比分值的分配權重分別為80%、15%、5%。第二步，按工作量數據計算分配勞務費（占勞務費總額的80%）。首先按分配權重提取可分配的勞務費總額，然后按以下原則具體分配：把工作量作為工作績效的主要考評項目與分配依據，將提取額的80%作為接待人次的獎勵補貼，掛號收費、門診收費、住院收費和預交金按提取額的10%計算獎勵補貼。第三步，按考核分值計算分配勞務費（占勞務費總額的15%）。首先按分配權重提取可分配的勞務費總額，然后按以下原則具體分配：一等獎90分以上者計發獎勵補貼100%，每扣1分扣獎勵補貼1%；二等獎75～89分計發獎勵補貼90%，每扣1分扣獎勵補貼2%；三等獎60～74分計發獎勵補貼80%，每扣1分扣獎勵補貼5%；四等獎60分以下計發獎勵補貼50%或全扣。第四步，按競賽評比分值計算分配勞務費（占勞務費總額的5%）。每月評出參與考核員工的前五名，然后在當月的勞務費可分配額度內，給予每人50元～200元的獎勵。
7.績效考核制度及具體辦法的修改完善。按照收費窗口員工績效考核的循序漸進原則，考核制度與具體考核內容及考核辦法要不斷進行完善，以便更加全面、準確評價與衡量收費窗口員工的工作績效，進一步體現多勞多得的收入分配原則，最大限度地調動收費窗口員工的工作積極性和主動性，全面提升工作質量，改善收費窗口形象。
參考文獻：
篇3
隨著市場經濟的發展，火電施工行業的市場形勢發生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來，保證企業能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設企業績效考核制度：企業考核制度的執行情況是非常重要的一個方面，如果企業績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現象的發生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業績效考核結果。企業績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變為一種有生命的程序和流程，嚴格依據相關制度來對員工進行考核和管理。二是大力對員工進行培訓和發展：通過績效考評，我們可以有效發現一些員工在人員素質、業務能力等方面的某些缺陷，發現本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現員工整體素質水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業的發展。三是要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化：在企業發展的過程中，員工績效考核體系的構建并不是獨立存在的，需要有效地結合起企業的文化建設。大力建設企業文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業員工，促使企業來認同企業績效考核評價體系。精細化管理企業員工，將過去企業管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業和員工之間的管理是雙向互動式和現場走動式的，從而真正地落實企業績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來。四是考核結果運用于優化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優勢充分展現出來，那么結合績效考評結果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發揮出來，在促使員工個人發展的同時，實現整個電建企業的快速發展。
篇4
1.設定科學的考核指標和考核體系
通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。
2.成立績效考核機構
針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：
1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。
3.做好關鍵績效指標的設定
第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中
1.確保績效考核結果的準確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
篇5
一、績效考核概念概述
我們平時所理解的績效考核被簡單的叫作考績，它屬于人資管理的核心功能之一，我們可以從工作結果與工作行為兩方面來說明績效考核的含義。從工作結果方面來說，績效考核是在指定的時段內，由指定的工作或活動產出的事件記錄；在工作行為的方面看，坎貝爾指出績效考核是人們所做的和團隊目標有關的、可推測的事情；柏曼和穆特維魯特強調績效考核必須具備可以評審的要素。總體上說，績效考核是把企業團隊用固定標準為根據，對所職人員在工作崗位上做出的工作行為以及工作結果兩方面的情況，進行收納、探討、評審與反饋的過程。績效考試屬于企業內部的管理措施，也是企業在調整營銷戰略、進行人事行政管理過程中，依據職位要求，對工作人員的實際貢獻進行評審的活動。從結果上來說，它涵蓋了對人的監理、指引、教育、鼓勵與幫助等作用。
二、常用的考核方法
績效考核的含義也可以理解為在企業的經濟建設過程中，對工作人員的日常工作進行合適的安排，通過人事行政單位的相關制度，來對工作人員的工作結果進行全面性的考核審查。現階段，我國各企業在管理過程中，所應用的績效考核辦法有很多種，下面就其中較為普遍的績效考核措施和制度進行簡單的介紹。
（一）行為錨定法
在我國現階段企業的發展路程中，行為錨定法的作用體現在以下幾個方面：對工作人員平日的工作上，所出現的行為進行評定解析，進而完成與之相關的數據表格來進行明確的分析；為工作人員的績效進行平等的考核，給予有關的數據信息，來確定企業的平穩發展。
（二）目標法
現階段我國大部分企業在經濟發展的建設過程中，首要因素就是確立企業團體的目標，在運用相應的細化方法，再將預計的目標在各個部門或工作人員的工作內容中貫徹下去，最后由管理層的領導用相關的技術方法，來對工作人員的績效考核進行全面的評審。
（三）全方面績效評估法
所謂的全方面績效評估法也就是我們平時所說的360度績效評估法，它通過企業高層的領導在企業正常管理中，對公司各個部門進行全面性的分析，進而對工作人員的工作績效進行評審。
（四）平衡法
平衡法是平衡計分法的簡稱，它的意思是說在企業經濟建設過程中，通過把發展目標進行層層解析的方法，來對工作人員績效指標系統進行全面性的評估。以此可見，績效考核的方法措施數不勝數，并且已經完全融入企業經濟建設的過程中。績效考核的運用，不僅僅能讓企業目標落實得更為明確，還高效地保障了企業能夠在平穩中前行，使得工作人員在平日的工作中本身的積極性得到更高的提升。不過因為各個企業文化、管理方法的不同，企業管理層所采用的績效考核法也會產生不一樣的效果，所以我們建議企業在選擇績效考核的方法時能正確地選擇適合自身發展所需的方法措施，合理地進行管理、考核是對工作人員的負責，也是現代化企業發展的必要要求。
三、我國各企業績效考核的現狀
現階段我國各企業的管理工作當中，工作人員績效考核的措施由于存在激勵性，可以充分激發工作人員的工作熱情，使得企業的經濟利益高效提升，故此在我國各大中小企業中被廣泛地使用。但是，理論還需現實考驗，在目前我國企業管理中，績效考核被運用得好的只占少數，大部分企業對于績效考核的應用還處于模仿前行的初級階段。也因為找不到適合自己企業的績效考核措施，進而導致企業管理受到限制，績效考核應有的激勵性、平等性不能完美發揮。在這些問題中，我們總結了以下幾點：
（一）溝通
工作人員之間缺少溝通，我們很多企業在管理過程中，對于員工的綜合素質沒有過多要求，也沒有相應的訓練，這樣的情況就導致在平日的工作中，工作人員的自主性、積極性大受影響。這種惡劣影響不僅對企業穩定發展有害，還使得企業管理層的領導與普通工作人員之間缺少溝通，這樣必然導致企業內部交流不暢，矛盾不斷。
（二）制度不完善
我們都知道，沒有規矩不成方圓，所以考核制度的完善也是績效考核中的重要一環。我國大部分企業在工作人員績效考核制度的制定過程中，并沒有工作人員的工作崗位進行“定價”，也沒有任何要求，這就導致工作人員績效考核效果發揮不完全，不徹底。
（三）單方面的建設問題
績效考核的評定標準存有單方面的設定問題。我國大部分企業的績效考核評定標準都是有企業內部管理人員單獨制定，在這個制定的過程中，我們無法將人類通有的惰性排除掉，也就導致了績效考核的評定標準不準確，存在著單方面的設定缺陷，進而變成了阻礙企業發展的障礙。
（四）不可避免的脫節
在考核的過程中還有一種不可避免的情況，那就是脫節。雖然我們都知道績效考核為企業帶來的好處，但是我們不得不承認，任何一個企業的管理人員都面臨人手不足的情況，這就導致在企業管理上不可避免的脫節情況發生。以此，我們必須對這種情況采取相應的措施，讓員工績效考核在企業經濟發展的過程中可以充分發揮自身的作用。
四、企業管理中員工績效考核的作用
我們知道員工的績效考核體現在工作結果與工作行為上，但是其中的關鍵點大部分人并不明白，績效考核的過程中最為重要的關鍵點是未來這兩個字。過去的事情已經過去，我們可以懷念、可以深思，但是一定不要拿來解釋，績效考核在這個說法中被充分體現。績效考核要把考核的工作結果當成一種資源去計劃某種工作或者某位員工的新的可能性，這也是在全力開發員工與工作。皮特•杜拉克提出：“團隊的目的是通過員工的力量的結合獲得協同效果。”
（一）把績效考核作為任用員工的前提
員工的績效考核是識人的重要手段，而識人才能善任。經過績效考核的全面評審，對員工的自身綜合素質進行評審，并在這個基礎上對員工的特長和能力進行推測，從而探討其合適什么職位，這樣才能做到知人善用、人盡其才。
（二）員工的績效考核是人員調動的基礎
我們之前所說的知人善用，放到這里來講就是運用員工績效考核了解員工的配備情況、人事合作的程度，發現某些員工的個人能力和綜合組織已經超越所職的要求，這樣就可以將這樣的員工升職加薪；相應的，通過考核發現某部分員工的個人能力與綜合素質達不到所職標準，那么就要考慮降職和勸退；除此之外還有一種情況，就是通過考核我們會發現某些員工的個人能力或是特長在所在崗位不能得到充分的發揮，我們這時就可以考慮進行橫向調動。
（三）將員工績效考核作為員工培訓的依據
我們做員工培訓的時候，應該有針對性地進行，針對員工的劣勢進行補充式、完善式的培訓和練習。故此，針對性訓練的前提就是需要了解所培訓人員的劣勢及能力等，我們這時就可以通過員工績效考核的方式明確每名員工的優劣勢以及存有的問題，來進行訓前分析。同時也可以將員工績效考核作為培訓練習效果評判的一種手段。
（四）勞動所得的依據
薪酬管理作為一個企業當中最為重要的組成部分，應當遵守所得報酬與勞動付出相符合的原則，而正確的測量“勞”的數量與質量是執行按勞分配的必要因素。讓工作人員感到分配公平的前提，就是平衡工作成績與組織獎勵之間的關聯性，進而才能刺激工作人員的自主性。（五）有獎勵才有吸引力依據績效考核的結果來確定獎賞、懲罰的目標以及級別，鼓勵先進、鞭撻后進，做到有罰有賞、公平嚴明，這樣有利于提高工作人員的自主積極性，保質保量地完成團隊的目標。依照考核結果對員工進行調動、升職、勸退等，在無形中提高員工的競爭意識。
五、結束語
總之，隨著我國社會經濟的飛躍式發展，建設現代化管理的重要性在企業的管理發展中應當穩居前席，企業管理的績效考核一方面可以保證企業內部組織的凝聚力，另一方面還可以使員工的綜合素質及各項能力得到更好地提升。員工績效考核的實施在我國各企業中還沒有得到完美的應用，存在的問題也是數不勝數，所以對于管理方法的優化、績效考核的創新，都應隨著時代的進步而不斷探索。
參考文獻：
[1]M.哈里尼安.《混合經濟中的國有企業》,2014（英文版）120頁,54頁.
篇6
1.設定科學的考核指標和考核體系
通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。
2.成立績效考核機構
針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：
1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算;考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差;針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。
3.做好關鍵績效指標的設定
第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中
1.確保績效考核結果的準確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。
二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。
三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
2.將績效考核結果應用到企業管理中
績效考核是企業管理中的重要手段之一，如何將績效考核結果應用到企業管理中，對企業目標任務的完成，企業的長遠發展，人才的培養起著十分重的作用。
篇7
1.設定科學的考核指標和考核體系通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。2.成立績效考核機構針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。3.定期實施績效考核要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。4.開展績效考核分析通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準2.制定操作性強的績效考核標準堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。3.做好關鍵績效指標的設定第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
篇8
一、績效考核對于當前管理服務型企業的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提高企業的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業市場競爭力下降等。這也就決定了企業想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業發展的匹配度，以此實現人力資源的優化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發展的工具。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據此考核情況進行工作調動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業凝聚力和競爭力的保障。現代很多企業和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發揮到最大化，將其全部運用在企業的效益當中，以達到企業效益的最優準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。
二、企業績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發達國家早已將人才看成企業發展的核心競爭力，每個企業都千方百計地招攬人才，發展人才，使用人才。因此，他們已經有了一套較為完善的績效考核制度，實現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業并沒有真正地走上專業化、科學化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據企業考核的結果將當前我國中小企業分為三類：第一類企業已經和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學化的績效考核制度，并已經將其發揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業已經意識到了績效考核對于企業的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業的績效考核如同虛設一般存在于該企業的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業自身的重要。筆者針對當前企業發展現狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。
1.企業自身對于績效考核不重視。企業高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據企業本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業來說，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績效考核正規化的發展。有的企業雖然引進了先進的績效考核系統，但是并不能真正地將其價值發揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業自身的管理。
3.績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態尤為嚴重。
5.考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務型企業員工績效考核方案的管理
1.增強企業對績效考核方案的重視度。作為企業的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產生的效應，及時發現問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統的同時，要因地制宜，與自身企業的現狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰略為目標，帶動員工的積極性，發揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業的經濟效益和綜合效益。
2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業切實可行的重要保障。企業要根據當前的發展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業，切實具體的考核方案應該做到：以業績為基礎，實行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優秀≥90 、優秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業績、考勤、態度、能力及日常表現五個方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業績為例，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續改進。企業在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發揮績效考核的最大價值。
3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發展，增強企業的凝聚力，提高企業的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發揮該制度的作用。另外，這也是企業尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業績效考核，為了能夠充分地發揮績效考核的作用，作為企業負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發展和進步。
篇9
1.目前高校中層干部績效考核普遍存在問題
1.1考核標準過于籠統，以定性考核為主
高校傳統的考核的指標一般為德、能、勤、績、廉五項內容，其中每一項的內容分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。當然，這樣的考核有客觀的一面，也有其不太合理的一面。一方面，對各類干部都進行相同項目的考核，參與測評的人員可以客觀地在各項內容的相應等次中進行選擇，顯示出公平的一面，且易于統計與比較。另一方面，在評定干部的評價結果時，沒有一個明確的尺度，使干部的“德、能、勤、績、廉”五項內容，缺乏一個準確客觀、緊密相聯的評價標準。
1.2被考核者評價指標一致
在高校的中層干部中有不同類別的管理人員，有分管教學、科研、學生工作等，而在現行的考核方式中，所有中層干部在被測評的時候，考核指標內容都是一致的，用同樣的尺度去衡量不同管理崗位的人員，這樣的考核結果難以達到真正的科學、合理和客觀。
1.3評價主體的認識
中層干部的績效如何，必須看群眾的公認程度。因為管理干部政績的出發點和歸宿，應當是通過政績實踐為人民服務的宗旨。對于這點，群眾感受最直接、最有發言權，因此，考核中群眾應是中層干部考核的主體，群眾評價應占相當重要的位置。
1.4考核結果缺乏績效反饋
績效反饋是績效考核最容易被忽視的一步，在績效考核結果出來之后往往只是公布優秀人員的名單，對成績非常不理想的管理者作出一定程度的反饋，而中間大部分的人不知道自己的結果，如果不將考核結果反饋給被考評的中層干部，那么考核將失去其激勵、獎懲和培訓的功能。
2.績效相關理論
把績效考核方法引入到對高校干部隊伍的管理中來，有利于全面、客觀、公正、準確地考核高校干部的業務素質和履行職責的情況，是推進高校干部管理工作科學化、制度化、民主化的重要舉措，需要用到以下理論。
2.1系統論
系統考核理論就是把考核對象看成一個系統，以系統論來分析績效考核問題，可以站在宏觀的角度上更加全面地針對不同的考核對象確定考核指標、建立考核標準、選取考核方法。
2.2定量與定性相結合理論
定量考核是以統計數據為基礎，以數學手段得到考核結果，它可以擺脫個人經驗和主觀意識的影響，具有客觀性和可靠性。定性考核是由考核主體對被考核者做出主觀分析。它可以充分發揮人的主觀能動性，但考核結果容易受考核主體主觀意識的影響和經驗的局限，其準確性和客觀性在很大程度上取決于考核主體的個人素質，考核結果穩定性不夠。
健全的考核制度要努力克服考核的主觀性，實現考核的客觀性，將兩種方法的長處加以綜合應用，可以彌補各自的不足。
2.3激勵理論
所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。
由此我們可以得知，如果要科學的進行考核，選擇考核方法的時候我們要定性和定量相結合；制定考核指標體系的時候必須以系統論為基礎，考核指標既要與系統目標一致，又要與考核目的一致；在得出考核結果的時候我們必須進行績效反饋，以達到激勵的目的。
3.高校中層管理干部績效考核
3.1績效考核遵循原則
管理干部的考核是高校使用、調配、培訓干部的重要依據和手段。科學地考核和評價干部是管理工作的重點也是難點。建立科學合理的干部考核評價體系，要遵循干部考核原則，同時要與高校的實際相結合。
3.1.1客觀公正的原則
干部考核要作到客觀公正，應根據考評的標準和要求，實事求是地對被考核的干部做出評價。因此，干部考核工作應做到一切從實際出發，廣泛調查，深入了解。
3.1.2注重實績的原則
干部的工作實績是干部能力的具體體現。在干部考核時，要注重其實績，通過干部在本職工作中做出的實際業績，來評價干部能力的高低。注重實績是新形勢下干部工作必須堅持的基本原則嗎，有利于全面、準確地了解干部素質現狀，減少考核者的主觀隨意性。
3.1.3民主公開和群眾公認的原則
干部考核實行民主公開，是指將考評的內容、方法、程序等事項公布于眾，以利于群眾參與監督，增強考評的透明度。干部的德才素質和能力水平群眾最了解、最有發言權，讓群眾對干部進行民主評議，更好地對干部的德才素質和工作業績做出客觀、準確地評價，這樣的考核結果也才能得到群眾的認可。
3.1.4誤差最小原則
在干部考核中不可避免地會產生多種誤差。考核的任何一個過程都可能影響到考評結果的準確性。因此，考核過程中每一個步驟都要精心安排，盡量減少各種誤差的產生。
3.2考核內容
科學的考核內容和考核指標體系，既是對干部全面考核的客觀標準，又是對干部進行準確評價的主要依據。根據高校黨政管理干部的工作職責要求和國家對干部考核的有關規定，確定高校管理干部考核內容為：德、能、勤、績、廉五方面。
篇10
目前中職院校中行政管理人員的考核方式，有時不盡如人意，管理原理中的PACA循環根本沒有得到很好地貫徹。在一些學校里，行政管理人員的客觀考核有時幾乎等于零，在執行績效考核時，有時因為種種原因，不是考慮一切從實際出發，從被考核人員平時的工作狀況和表現情況入手。這樣無形當中降低了考核的標準和效果，造成了考評工作中的彈性操作和彈性結果。績效考核，要做到：工作態度好的人得到晉升，業務能力強的人得到提拔，讓所有人的積極性得到保護，從而促進教育教學的良性發展。
造成這些問題的原因，也有很多。第一個原因，管理者對一般管理人員缺乏了解，掌握一般管理人員情況的人可能就只是本部門的中層管理人員。第二個原因，由于種種因素，可能真正務實工作的人有時會被認為是不懂交際，不懂溝通。第三個原因，行政工作本身的特征也使考核變得不是那么容易。究其根本，行政工作具有以下特征。
（1）工作內容難以量化。行政人員的工作結果很難用定量的數據來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。而且，在行政人員的工作中，有些人的工作比較單一但復雜，但有些人的工作則比較繁雜但簡單，所需要的能力也不一樣。有些崗位對專業能力要求較強，而有些崗位則對專業能力要求較低。有些崗位甚至于很難通過工作內容去區分專業技術能力的高低。因此，大部分崗位中，專業技術能力的高低并沒有納入考核的范疇。
（2）工作內容常常是事情的經過，是過程管理，結果可能要在一定時間后才能顯現。這將加大考核者對行政人員工作質量的判斷難度。往往需要進行任務績效，將具體職務的工作內容或任務分解后進行考核，對員工本職工作的具體完成情況進行質量、效果分析，目標就是主要考核其任務績效指標的完成情況。但有些任務，并不是單一獨立的情況，部門之間協作的內容比較多，工作本身需要做大量內外部協調，協調的質量會影響多個考核者，甚至于影響到相關部門的業績。一個環節緊扣一個環節，上一個環節沒有完成或者完成的質量不盡如人意，直接影響到下一下環節的質量。這樣就會造成推諉的現象，難以考核。
（3）臨時性工作任務多，工作內容計劃性不強。相對而言，在日常工作中，行政人員與本職工作相關的臨時性工作任務較多，有些時候行政崗位人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40% 以上。比如，學校的升級評估和ISO質量認證工作需要某些行政崗位人員花大量的時間去完成資料準備，但是這些工作和努力卻不被放入考核的范疇。這將直接影響行政人員對工作重心和側重點的關注。
（4）行政部門內部存在著大量的團隊合作式工作。很多工作并不是一個人可以完成的，通常都會有統籌管理者，其他人員配合完成。這種部門內部團隊合作完成的工作，如何進行考核呢？另外，當工作繁忙或臨時追加工作時，也往往都會調動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這些都將增加考核者判斷每個行政人員在團隊工作中表現的難度。這個時候的考核內容比較難設定，需要一定的調整。可能更多地需要考核員工的工作態度。工作態度主要考核員工對待工作的態度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協作性、考勤狀況5個方面設定具體的考核標準。
二、中職院校行政管理人員的考核方法
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。主要方法如下：
（1）明晰崗位職責和任務分解。為了保證績效考核在中職院校行政管理人員順利進行，首先必須對崗位職責和工作任務進行分解。讓廣大行政人員清楚自己的職責所在，具體負責的工作范圍，對他們的工作予以界定和說明，使廣大行政人員做到心中有數，有的放矢，使考核雙方在工作目標、要求與職責上達成一致，從而實現考核的科學性、合理性、客觀公正性，也使績效考核落到實處，發揮其應有的作用。
職責和工作任務的分解要有一定的原則，層級的不同決定了工作任務的簡單與復雜。比如教務處教務員的崗位。崗位有主辦科員、九級科員與十級科員三個層級。他們之間的崗位內容如果區分？這就要求科學地設置崗位內容，比如，同是一個崗位名稱，但不同的層級，需要以崗位的技術難度和崗位的素質要求為基礎，僅僅只是因為某些特殊原因而設崗位，最終的結果可能會打擊一部分人的積極性。比如，一個編制全校80個班級教學計劃的員工與一個編制20個班級教學計劃的員工的崗位層級，應該區別對待。另外，還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標、考核方法、考核內容向行政管理人員予以說明，如有更正要及時通知，使它真正成為績效考核的依據。
（2）制定考核目標。考核目標應該包括一般性的考核目標和具體績效目標。固然，按照統一標準對所有個體進行績效考核是不合理的，但對于行政管理人員崗位完全擯棄德、能、勤的考核，也不一定科學。必須有一般性的考核目標和專業性的績效考核目標兩個維度，一般性的考核目標包括德、智、能等考核目標，專業性的績效考核目標則應該具體崗位具體分析。
德的考核指標包括：員工的思想素質、品德素質、責任性、勞動態度；智的考核指標包括：員工的管理知識、專業業務知識、自學能力、工作經驗、學歷、職稱、工作年限、身體健康狀況、對環境的適應能力、對重壓的承受能力、精神健康狀況、意志力、堅韌性；能的考核指標包括：員工的觀察想象力、判斷分析能力、處事能力、組織協調能力、文字表達能力、口頭表達能力、決策能力等。一般性的考核目標的重要意義在于考核員工對本職工作的熱愛程度和素質要求，考核員工在思想動機上是否存在著不良思緒，考核員工對本職工作的忠誠度。
專業性的績效考核的考核指標包括：按照崗位內容來設定工作數量、培養下屬（特指一定層級的崗位：指導下屬、下屬滿意度）、工作質量、工作效率（按時完成任務、效率）及工作成果。專業性的績效考核的重要意義在于崗位本身所具有的難度以及員工對工作的熟悉程度，考核員工對本職工作的勝任度。通過二維考核，可以改變學校用人制度上的最大盲點，即對員工的選拔上的主觀性。
三、績效考核方法在中職院校行政管理應用中的積極意義
（1）績效考核有利于提高行政人員工作積極性。績效考核的方法與過程往往是中職院校行政管理關注的核心問題。績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。人有一定的劣根性，但績效考核賦予了每個行政管理人員為提高整體行政管理質量而被考核的權利，促使每個行政管理人員重視自己的工作表現和發展目標，激發了行政人員的上進心，一定程度上提高了行政管理人員的工作積極性。
（2）績效考核促進了中職院校行政管理員工個體發展。績效考核不僅是評定行政管理人員工作表現和成績的有效工具，還是促進行政管理人員個體發展的有力手段。因為它從多角度診斷行政管理人員的表現和能力。如果能夠建立一定的培訓體系，把員工的缺點和弱點糾正，把員工所具備的優點和閃光點擴大，那樣，人的素質和能力將得到進一步完善，工作才能得到提高。盡管績效管理工作對行政管理人員個人素質和能力的提高大有裨益，但是也有人擔心對自己不利的考核結果會影響自己的形象和工作前程。因此，崗位職責和工作任務分解顯得更為關鍵。
總之，中職院校行政管理人員的工作才能，在一定程度上決定了學校的競爭力。因此，探討科學有效的績效考核的方法和內容，可以更好地服務于教育教學，促進師生成長。
篇11
一、績效考核的概念
績效考核指得是企業結合確定的戰略目標，制定一系列統一規范的指標和標準，以對員工的工作行為進行規范和約束，對員工的工作業績進行評估，通過綜合評估，對員工將來的工作行為進行科學引導。在人力資源管理體系中，績效考核是一個核心的環節，如今出現了各種形式的考核方法，如360度績效考評、目標管理等。通常，影響績效考核的因素主要有以下方面：首先是多因性，指得是有很多的變化因素會影響和改變員工的工作行為和工作業績，限制因素的不同，會取得差異化的結果。其次是多維性，指得是在績效考核過程中，員工行為和業績的評估，需要從多個角度來進行。再次是動態性，指得是在時間推移過程中，會不斷改變員工的綜合績效，出現各種變化。因此，合理運用績效考核，可以對員工的績效情況熟練掌握，以便對人力資源管理成本進行有效地控制。
二、績效考核在企業人力資源管理中的重要性
一是促使工作目標更好地實現。企業在實施績效考核的過程中，需要將戰略目標的引導作用給充分發揮出來，員工為了獲得績效，就需要對企業的戰略目標進行分解和完成，而在這個過程中，績效考核工作人員需要充分發揮監督管理的職能作用，以促使員工更好地實現工作目標。
二是對績效榜樣進行塑造。績效考核結束后，通過考核結果反饋，員工可以了解自己的考核結果，結合考核結果對自己進行督促和約束，將績效標準的激勵作用給充分發揮出來。
三是促使員工能夠不斷發展。依據績效考核的結果，員工可以對自身的優缺點更加深入了解，在日常工作中，員工就可以充分發揚自己的長處，不斷改正和完善自己的缺點和不足之處，從而獲得更好的發展。
四是提升企業的經濟效益。實施科學合理的績效考核，可以使員工不斷改善自己的工作行為和提升業績，這樣企業生產經營的過程就可以被有效控制，科學調配員工，合理設置崗位，企業的經濟效益將得到更大的提升。績效考核包括兩個方面的內容，分別是考核過程和考核結果，通過合理地運用績效結果，可以對員工起到有效的激勵作用。依據績效考核的結果，也可以更好地調整職位，通過培訓等方式提高員工的業務水平。
三、績效考核在企業人力資源管理中的實際應用
一是360度績效考評。具體來講，此類績效考核方式指得是將至少四個的評價維度應用過來，以便綜合全面考評員工。360度績效考評模式，涉及多個評價主體，如領導、同事和客戶等，以此評估和反饋員工的工作行為與工作績效。考評模式具有全面性，可以獲得更加公正、公平和客觀的考評結果，不同部門之間也得到更深入的交流，員工和客戶之間的關系變得更加密切。但是，本考核方式涉及到很多的考核內容，涉及較多的人員主體，會很大程度上增加人力資源管理者的工作量，目前較多企業采用開發績效考核管理系統的方式開展員工考核管理工作，提高了考核的效率和質量，使考核工作更具科學性。
二是目標管理。此種方式指得是企業上下級共同制定企業戰略發展目標和績效管理目標，在不斷的監督和審查過程中，更好地實現目標。目標的實現質量是目標管理法的重點，以便對獎懲情況進行確定，此種模式是一種指向性評估方法，可以對員工最后的工作績效和勞動成果進行重點考核。如今，目標管理法已被廣泛應用到企業人力資源管理中，這種方法直接關系到企業的利潤效益，可以最有效和最直接地評估員工工作績效。目標管理法的實施，通常分為五個步驟，分別是對目標進行科學的編制、實現目標、反饋和處理相關信息、確定評估結果、實施獎懲措施。目標管理法的目標十分明確，可以最為公正和合理地評估與獎懲員工。
三是關鍵績效指標。此種方式指得是企業詳細分解、取樣和計算自身戰略發展目標，對一系列可操作性的工作指標進行確定。借助于關鍵績效指標，可以對員工的工作績效進行衡量，在企業發展過程中，關鍵績效指標也會不斷地改變。因為企業是按照長遠性的原則制定戰略目標，那么對于關鍵績效指標來說，也需要有豐富的內容，并且要充分考慮企業的職位設置，以更能體現員工的崗位工作。這種考核方式主要是對關鍵成果和關鍵績效指標進行科學的制定，這些指標直接關系到企業的經濟效益和戰略目標，層層分解，形成三級關鍵指標，涉及到企業、部門和員工三個層面。
參考文獻：
篇12
公司對照“三集五大”體系建設完善提升要求和爭創“兩個一流”排頭兵的目標愿景，放眼于國際一流企業，不斷加強人才培養和員工培訓管理創新。將一線員工崗位競賽結果應用到績效考核管理中去，就是培訓和人才培養工作創新的新實踐。
1 專業管理目標描述
崗位競賽是江蘇公司探索技能人才培養模式的又一創新，是構建“職業鑒定為主體，崗位競賽和技能競賽為有效補充”的三位一體技能人才培養格局的重要一元，是對技能競賽的“競技體育”模式選拔培養拔尖人才的補充，著重在于營造“全民健身”的模式，讓所有的一線員工都有機會在日常工作中通過素質提升、能力呈現，實現職業發展和崗位成才。
將崗位競賽與一線員工績效考核相結合，構建了全面覆蓋、上下銜接、統一規范的績效考核管理體系，激勵員工的積極性，拓寬技能人才成長的通道，為“三集五大”體系建設，以及公司安全生產、經濟運行目標的實現提供人才保證。崗位競賽的結果還具有廣泛的應用前景，如：員工的技能鑒定工作中的業績舉證、技能等級快速提升、技能動態考核等。
1.1 專業工作的理念
1.1.1 “讓事實說話，用業績證明”的人才評價理念
一線員工崗位競賽與績效考核一體化管理模式，就是將一線員工崗位競賽結果應用到績效考核管理中去，要立足于對“崗位工作業績的客觀評價”。通過科學設計工作業績評價標準，并將積分管理系統與生產PMS、調度OMS和營銷管理系統等有機融合，使積分結果能夠真實、客觀地反映工作業績。同時提高系統的智能化、易用化水平，減少維護工作量，使之成為準確掌握一線技能人才技能水平、關鍵業績的有效工具。公司不進行橫向排名評比，促使基層單位真正去關注員工的實際業績，客觀地維護崗位工作內容。系統自動統計、及時公示、方便查詢功能的充分應用，確保員工工作業績得到準確記錄。充分體現“讓事實說話，用業績證明”的人才評價理念。
1.1.2 全員練兵、整體提升的理念
技能競賽、調考已經成為公司發現人才，營造競爭、進取氛圍的重要手段。隨著國網公司“三考”活動的不斷推進，調考日益成為檢驗管理和技術人員業務能力的有效手段，公司按照國網公司全員考試的要求，結合專業隊伍建設需要，同步開展專業調考。公司每年組織4-6個工種技能競賽，每個工種4年輪回一次，雖然經過四級聯動、層層培訓，但是參加人數仍然相對有限，不能實現全員崗位練兵。另外，競賽、調考是一種手段，提高員工崗位能力、干出工作業績才是真正的目的。公司開展崗位競賽就是為了構建人才培養的新途徑，進一步激發一線員工干事創業的激情，拓展員工崗位成才的通道，同時也為班組績效考核提供量化的依據，這是公司管理工作的一項創新舉措。通過崗位競賽新模式，使所有專業的員工全部投入到立足于崗位的業績比賽中去，促使各單位深入開展全員培訓，員工個人積極鉆研業務技能，爭做業績貢獻，搶活干，彌補了技能競賽參與人員少的不足，確保全員練兵，整體提升一線技能人員工作技能。
1.1.3 立足崗位成才的理念
通過一線員工“工作積分制”考核體系與公司崗位競賽管理辦法相結合，可以客觀公正地反映一線員工的真實業績。將崗位競賽的結果應用于員工的職業技能等級提升和年度績效評價兌現，省市公司分層次表彰獎勵，對省公司優勝選手直接授予相關工種技能等級證書和榮譽稱號，定期總結表彰，讓優秀員工在全公司展示，并對各級優勝選手進行物質獎勵，增強了員工立足崗位成長成才的動力。既調動了技能人員創造卓越的崗位工作業績，熟練掌握業務技能的積極性，又使一大批技藝精湛的核心技能人才脫穎而出，拓展了職業發展的空間。
1.1.4 精細管理、主動提升的理念
一線員工績效考核與工作業績、競賽成績、創新成果相結合，將多項重復性工作進行了歸并，簡化、優化了工作流程，明確了工作目標。同時，公司崗位競賽管理辦法與“全員績效管理信息系統”的評價標準體系相結合，實現了由定性管理向定量管理的轉變。通過科學設置工作業績評價方法，確定量化的評價標準，使工作的每一個環節都有精確的數據支撐，每一點疏漏都能及時地暴露出來，從而影響工作積分，從而促使員工更加關注工作質量，重視工作細節，主動改進工作方法，提升工作績效，最終實現整個工作的過程控制和質量控制。
1.1.5 企業發展與人才培養同步推進的理念
公司發展、電網發展以及“三集五大體系建設” 渴求人才，一線員工也渴望迅速成長成才，崗位業績競賽與績效考核一體化的管理模式，開拓更加高效的人才開發和培養新途徑，創造人才成長和成才的環境和通道，引領公司和電網發展與人才培養同步推進。
1.2 專業工作的范圍和目標
1.2.1 范圍
公司系統各單位、各專業核心班組。主要涉及15個單位和部門，包括：大運行專業（市、縣調控中心、調度班）、大檢修專業（市、縣公司生產工區，縣域檢修公司，營業部）、大營銷專業（市、縣公司營銷班組，營業部）。
1.2.2 目標
崗位競賽活動覆蓋“大檢修”、“大營銷”、“大運行”專業各核心班組，業績積分評價過程內嵌至生產業務流程中，結果真實，積分能夠準確反映員工的關鍵技能業績，公認度高，可為績效考核、評優評先等工作提供可靠的核心數據來源；最終建立公平、公正的崗位業績評價制度和績效管理體系，有效激勵員工工作積極性，大幅度提升一線員工業務素質，改善一線員工工作態度，企業安全生產和優質服務成效顯著，實現員工與企業共同發展。
1.3 崗位競賽工作的指標體系
一線員工中高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。
1.3.1 崗位業績評價標準的科學性和準確性
評價標準應以“工作要項、工作數量、工作質量” 為緯度，覆蓋一線各類工作，積分標準客觀公正，優先體現創造性工作的價值，其次體現能力工作價值，最后體現數量型工作價值，全面、客觀、真實反映員工工作業績，員工對標準的認同度應達到100%。
1.3.2 核心班組崗位競賽參與率
考察核心班組員工參與崗位競賽活動的人數比例，該指標反映是否實現了崗位競賽全員覆蓋的目標，以及各基層單位在此項工作中宣傳是否到位、組織是否得力，員工參與積極性是否得到激發等。由于崗位競賽積分結果將應用于一線班組技能動態考核、年度績效考核等一系列工作，一線員工參與率應達到100%。
1.3.3 工作積分準確率
該指標反映崗位競賽工作積分采集是否準確、及時，能否真實反映員工的工作業績積分情況，這體現了崗位競賽與績效考核工作的公平公正性，也體現了也積極分采集系統和評價標準的客觀準確性。工作積分準確率應達到100%。
1.3.4 崗位競賽評價結果應用率
該指標反映崗位競賽評價結果是否得到了全面利用，也是崗位競賽是否起到激勵員工工作積極性和主動性的作用的表現。結果應用率應達到100%。
1.3.5 一線員工崗位競賽績效獎勵比例
公司按照一線員工崗位競賽結果，對占比25% 的優秀員工進行績效嘉獎和物質獎勵。
1.3.6 技能人員隊伍素質結構年度提升比例
通過崗位競賽和績效考核工作的一體化管理，相互促進和支持，實現員工隊伍素質不斷提升，工作積極主動性不斷加強，工作業績不斷改善的目標。公司一線員工技能持證水平在實施崗位競賽工作當年，高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。以后，技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。
2 專業管理的主要做法
2.1 崗位競賽與績效考核一體化工作流程圖
見附圖1。
2.2 主要流程說明
2.2.1 開發技能人員績效考核（崗位競賽）系統
省公司人力資源部組織科研力量開發技能人員績效考核（崗位競賽）系統，各市公司積極配合，提供系統功能需求、運行模式、使用界面等信息，技能人員績效考核（崗位競賽）系統開發的內容包括：評價標準、崗位能力測評程序、系統軟件集成等。
2.2.1.1 評價標準開發
省公司人力資源部組織開展評價標準開發工作，各基層單位按照分配的任務配合實施。按照簡化、量化的原則，突出關鍵業績和重點。通過建設指標計劃庫、工分評價庫，形成一套完善的評價標準，并努力實現定量指標的自動采集、定性指標評價緯度完善。指標計劃庫由公司標準評價要項和班組自定義要項組成，標準要項以國網公司、省公司年度重點工作和崗位標準為基礎，由公司統一設定，形成以公司戰略為導向的指標體系，自定義要項由班組民主協商確定，涵蓋班組日常管理、資料臺帳等工作。工分評價庫包括任務等級、工作角色、技術難度、風險程度、艱苦程度、電壓等級等多個評價緯度，可準確界定每件工作的價值大小，消除評價工作的隨意性。
2.2.1.2 崗位能力測評程序開發
人力資源部組織科研力量開發崗位能力測評程序。運維檢修部、營銷部、電力調控中心以及各生產營銷工區等單位配合實施。員工可根據能力模型要求，從業績記錄中選取具體的工作實例，證明本人的技能水平，為技能鑒定企業評價環節和技能水平動態考核工作提供了科學的評測工具。
2.2.1.3 系統集成
人力資源部組織科研力量開發崗位能力測評程序。依托ERP信息系統，將績效管理信息系統、各專業信息系統以及技能員工能力評測系統進行有效集成，實現信息縱向貫通、橫向交互。在一線員工層面，開發工作業績自動采集和積分自動計算程序。系統定時自動提取PMS系統中工作票、操作票數據，實現“大運行”、“大檢修”、“大營銷”班組員工業績積分的自動評價，大幅提高了一線員工的業績評價效率。
2.2.2 班組定期評價，系統實時統計
市公司運維檢修部、營銷部、電力調控中心監督實施，各生產營銷工區所屬班組作為工作業績量化考核的責任主體，負責“定量積分”；班組長安排員工的具體工作，并每天或定期對班組工作進行評價，準確錄入班組員工的工作內容，系統實時統計員工的工作積分，并自動排序，提供查詢功能。
2.2.3 工區和班組綜合評價
年末，各生產營銷工區班組長和上級主管對員工進行綜合評價，審核員工工作質量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質進行綜合打分，按照得分排序選拔優秀員工。
2.2.4 公司成立業績測評小組
年末，公司按照專業成立5人業績測評小組，小組成員包括分管領導、工區負責人、本專業專家或高級技師、班組長等。確保既有了解員工工作 業績和能力的領導，也有專業評價能力強的專家。
2.2.5 面試測評、擇優推薦。
依據各單位從業人員規模，年底公司人資部結合上級分配名額，對優勝選手候選人推薦指標進行分配，業績測評小組對本專業各班組工作積分領先的員工進行面試，員工需舉證一年來的主要工作業績，證明其技能水平，測評組通過提問，對其知識、技能水平以及潛在能力進行綜合評價，并按名額要求推薦至省公司。
2.2.6 省公司考試、考核，提出建議名單。
對于各單位上報的推薦人選，省公司人力資源部按照技師（國家職業資格二級）要求統一開展筆試和技能操作考核，進行技能素質評定，按照1：2的比例提出各專業優勝選手建議名單，供雙元制大比武領導小組研究確定。
2.2.7 研究確定優勝選手
省公司雙元制大比武領導小組根據各專業崗位能手的建議名單，結合專業需要和專業特點，按照《崗位競賽管理辦法》研究確定優勝人選，市、縣公司分別評選市、縣公司層面優勝選手。
2.2.8 績效考核（崗位競賽）結果應用
年底，公司對崗位業績競賽活動進行總結表彰，讓脫穎而出的優秀員工在全公司得以展示。
公司制定獎勵辦法，對優勝選手直接授予相關工種技師資格證書和省電力行業技術能手稱號，推薦參加全國電力行業技術能手、省技術能手、省“五一”創新能手評選，優勝選手技能水平快速提升、職業發展通道得到拓展。
員工工作積分與“崗位競賽業績積分”同步。作業項的積分項目、積分規則等與崗位競賽業績積分同步，通過提取和量化崗位工作中的關鍵要項，構建科學規范的評價積分體系。 作業項的工作數量、角色承擔等與生產系統中的工作數據同步，通過對數據的直接統計分析，全面、客觀地評價員工日常工作行為。 作業項的考核積分結果與崗位競賽業績積分結果同步，考核積分排序作為競賽評選的重要依據。
績效考核結果與技能水平動態考核工作結合。對于績效考核中綜合評價結果與技能水平動態考核結果對應。績效考核不合格員工，其技能水平動態考核也不合格，并按照相應技能等級降級享受待遇。
員工在崗位競賽過程中留下完整的工作業績記錄檔案，將可以作為技能鑒定的工作業績舉證材料。
2.3 確保流程正常運行的人力資源保證
見附圖1。
附圖1 崗位競賽與績效考核一體化工作流程圖
2.3.1 組織保障
省公司公司雙元制大比武領導小組：負責提出工作的方針、政策和總體目標，審定崗位競賽工作標準，負責根據各專業崗位能手的建議名單確定優勝選手。
省公司人力資源部：負責公司崗位競賽工作體系的建設及管理標準制度的制定；下達年度實施計劃；負責崗位競賽系統的管理，負責指導各基層單位開展崗位競賽工作和系統應用；負責分配推薦名額，組織開展理論筆試和技能操作考核，進行技能素質評定，負責按照1：2的比例提出各專業優勝選手建議名單，負責崗位競賽結果的應用。
市公司人力資源部：根據省公司要求，組織開展本單位崗位競賽工作，審核與確認員工崗位業績積分，本單位積分標準，成立業績測評小組，對本專業各班組工作積分領先的員工進行面試，對員工的知識、技能水平以及潛在能力進行綜合評價，并按名額要求推薦至上級公司。
縣公司、工區班組：負責安排員工的日常工作，定期對班組工作進行評價，準確錄入班組員工的工作內容，年末對員工進行綜合評價，審核員工工作質量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質進行綜合打分，按照得分排序選拔優秀員工。
2.4 保證流程正常運行的專業管理的績效考核和控制
公司加大對“一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理工作”的指導、督促，及時發現解決系統問題，開辟網站專欄，宣傳工作開展情況，通報工作信息，公示積分排名，加強過程管理。并著重從幾個方面進行考核：
核心班組崗位競賽參與率：100%；
崗位競賽業績積分準確率：100%；
崗位競賽評價結果應用率：100%；
一線員工崗位競賽績效獎勵比例：25%
技能人員隊伍素質結構年度提升比例：高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。
3 評估與改進
3.1 專業管理的評估方法
為了準確把握崗位競賽與員工績效考核一體化管理情況、取得的成效以及存在的問題，研究如何在實踐中優化完善員工考核激勵方式，不斷豐富崗位競賽內涵、優化競賽的組織形式，把崗位競賽活動打造成代表發展方向、體現蘇電特色的技能人才培養的最佳實踐，促使員工不斷提升績效水平，形成公司技能人才培養的新機制。公司采取網絡大學問卷調研的形式，分“單位和人資部負責人”（簡稱“負責人”）、“專業部室和工區”（簡稱“部室工區”）、“生產一線班組長及班組成員”（簡稱“班組”）等三個層面，開展了全方位調研。并輔助以系統積分管理、參與情況隨訪、成效調查、階段性總結匯報座談、結果應用調查等，加強工作管理。
3.2 專業管理存在的問題
崗位競賽與績效考核相結合是公司的一項創新管理舉措，它符合“讓事實說話，用業績證明”的人才評價理念，但還存在諸多問題，亟需改進和完善。通過調研，我們發現了問題，體現在：
3.2.1員工參與主動性不足，全員績效管理的文化氛圍仍不夠濃厚。員工參與績效管理的主動性不夠，全員績效管理理念和方法的推行仍需進一步深化。
3.2.2系統有待完善。各基層單位內部競賽體系需要進一步健全，競賽管理辦法有待繼續完善，內部競賽目標任務書或責任狀等考核形式要更加規范。目前僅有生產、營銷班組的工作積分制考核功能上線運行，而調度等其他專業班組和管理人員的績效管理模塊功能仍在開發完善中，全員績效管理實現全面信息化應用目前尚未具備條件，崗位競賽的工作成果還需要進一步覆蓋各專業核心班組，并向集體企業和農電單位推廣。
3.2.3一線員工“工作積分制”考核體系應用以及崗位競賽工作，需要人工定期進行信息維護，一定程度上增加了班組的工作量。還需要繼續加強創新崗位競賽模式，研究制定更科學的活動方案，按照合理的方法組織員工參加活動，確保真實反映一線員工的業務能力和工作業績。
3.2.4基層單位作為員工崗位業績評價的主體，評價的標準和方式需要不斷進行統一和規范。統一崗位競賽評選標準、管理流程，強化監督制度，規范表彰獎勵。加快推進崗位競賽與績效考核掛鉤工作，將其融入日常工作中去，減輕班組員工的負擔，促進員工工作主動性和績效的提升
3.2.5不斷加強崗位競賽結果應用，堅持公開、公平、公正的原則，確保活動過程公正、結果公認。始終面向生產一線，注重解決安全生產、電網建設等實際工作中出現的新問題、新情況，確保員工隊伍技術得到完善、能力得到提高。加大表彰、晉升的數量，擴大獎勵的力度和范圍，確保取得突出的激勵效果。
3.3 今后的改進方向和對策
按照“持續改進”的原則，開展崗位競賽與績效考核一體化管理活動情況的調研，在實踐中不斷豐富工作內涵、完善機制、凸顯效果，把該項工作打造成代表發展方向、體現蘇電特色的技能人才培養的最佳實踐。
3.3.1 改進競賽組織模式
充分發揮基層單位的考核主體作用，即基層單位作為業績量化考核的責任主體負責“定量積分”，公司作為技能素質評定的責任主體負責“定額評比”，實現“業績考試”和“技能考試”雙結合，促進崗位績效、員工能力雙提升。
3.3.2 不斷加強崗位競賽與員工績效考核有機統一
與生產PMS、調度OMS和營銷管理系統有機融合，全面優化改進積分管理系統，實現業績積分與一線員工績效考核并軌，減輕數據維護工作量，既實現了與專業管理有效結合，又為班組減負。充分運用個人績效考核的結果，提高業績積分的真實性，杜絕弄虛作假。繼續推進一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理，加強崗位競賽管理辦法宣貫和班組績效管理系統推廣應用。積累管理經驗、提升管理水平，為績效管理系統進一步完善提供依據。穩步推進調度、通信等專業班組績效考核上線工作，加強培訓和技術支持，實現班組績效管理系統應用常態化。
3.3.3 不斷完善考核標準體系
加快完善一線員工“工作積分制”考核體系和評價標準，實現業績積分評價過程內嵌至生產業務流程中，結果真實，無額外工作量，積分能夠準確反映員工的關鍵技能業績，公認度高，為績效考核、評優評先等工作提供可靠的核心數據來源；在對班組員工業績大小和工作質量高低進行評價的同時，對他們的勞動紀律、工作態度、安全生產、優質服務等進行全面考核，使得考評的導向作用更強、考評維度更加全面、考評結果更加公正。按照突出關鍵業績的原則，簡化省公司統一的考評項目，同時允許各班組根據實際需要適當擴充，使得考評體系更加科學。推進定量指標自動采集，完善定性指標評價機制。
3.3.4 擴大應用范圍
今年將活動覆蓋“大運行”、“大營銷”、“大檢修”專業所有核心班組，涉及13家供電公司、檢修分公司本部和7個分部，專業方向由4個擴展為8個，實現主要生產班組的全覆蓋。下一步公司將積極開展信通、農電、物資等專業崗位競賽方案的研究，力爭活動盡快覆蓋公司所有生產班組，從事電網工作的農電、集體等各類人員。
3.3.5 建立完善長效機制
將崗位競賽活動與“三考”工作，與技能水平動態考核工作、技能鑒定企業評價環節和班組評優評先相結合，建立完善省、市、縣分層組織活動，逐級競賽選拔的工作機制，進一步拓展活動的應用廣度和深度，擴大活動影響，體現活動價值。建立“一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理”長效運行機制，全面提升績效管理信息化水平。加強培訓宣貫，及時總結績效管理成功經驗，并加以推廣，促進工作業績持續提升。
作者簡介：
篇13
1管理人員績效考核問題的提出
在目前的人事制度改革中,管理人員的績效考核是一項重要內容。首先，管理人員不像生產人員那樣可以通過生產率、廢品率、事故率等容易數量化的硬指標衡量績效。其次，對管理人員來說，單位績效不足以代表其工作績效的全面。比如，管理人員除了完成本部門任務外，與其他部門人員的協調與合作也是他們工作的重要部分，這部分工作的績效還要通過“工作奉獻”、“人際促進”等關系績效的測量來反映。對管理人員的績效考核應該是多維度、全方位的。但由于判斷式的績效考核必然帶來評定者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差的產生，使得對管理人員的考核難以設計和操作，考核結果的可信度和說服力也令人質疑。
2企業管理人員績效考核現狀
2．1績效評估目的單一，內容空泛
目前，企業對管理人員的績效評估僅僅用于管理人員的晉升、工資、獎金的分配上，少有其他方面的考慮，其實績效評估的首要目的是績效發展，即促進管理人員在績效方面的不斷提升和改變，其次能力的發揮與發展，即使管理人員的能力能夠充分發揮和發展，最后才是為人事決策提供依據。評估管理人員的績效中，除了考察業績外，對其實際能力培養方面沒有具體指標，無法體現對管理人員能力的考察與管理，造成考核內容空泛，績效評分主觀，欠缺公平。
2．2考核標準缺乏可操作性，流于形式
企業對管理人員的考核的結果往往分為若干個等次，例如四個等次（優秀、合格、基本合格、不合格）或三個等次（優秀、稱職、不稱職），這本無可厚非，但各個等次標準的差距卻叫人不能理解，而且很難把握，因為缺少對管理人員過去業績和行為實例的詳細記錄，也沒有具體的客觀的可參考指標。很多企業對績效評估的原則、方法、程序和意義缺乏了解和重視，評估時回避沖突，考評人員千方百計將考評轉變成一場溫和的聚會，大家互相打打勾，畫畫圈，誰也不想得罪誰，應付了事。
2．3忽視評估結果的反饋、溝通
績效評估很重要的一點是能夠通過績效考評來了解管理人員的能力狀況，以便有針對性地幫助管理人員發展。而目前企業的情況是績效評估的結果不能及時反饋給管理人員，也沒能傳達出企業的期望，管理人員不明白自己在公司的地位到底怎樣，具體地說就是不明白自己的優勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進的，哪些是需要維持的，今后如何發展沒有一個明確的方向。
2．4考核結果應用的局限性
很多企業的績效評估結果應用性很差，有的企業的評估結果與管理人員的薪酬、晉級、培訓和發展聯系不大，使考核流于形式，長此以往，最終導致管理人員對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為“走過場”。科學的績效評估結果的應用，應該兼顧企業和員工的利益和發展要求，根據企業的實際情況提供科學的、操作性強的應用模型，從而保證每次的評估結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優勢并加以保持。這才是推行績效評估的意義。
3企業管理人員績效考核存在問題分析
3．1績效考核主觀性強
企業對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時，也缺乏相應的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數企業績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業中的作用越來越大，傳統的績效考評方法已經不能適應現代企業的發展，但是由于管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領導具有很大的權利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。
3．2指標體系缺乏動態性
目前，企業員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，并且已經明顯不能適應當今企業發展的需要。
企業是在發展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環境下，企業應該提高自身的管理水平和競爭能力來應對市場的變化。績效管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應該不斷變化，以適應企業生產經營發展變化的需要。
3．3績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難于解決的問題。大多企業管理人員績效考核能夠結合企業通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現任務績效；在周邊績效中，所采用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。
3．4對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質就是通過績效考核來解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
大多企業績效考核定位模糊，主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之；考核定位存在偏差，主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。
4企業管理人員績效考核解決對策
4．1針對考核過程的主觀性，主要的對策是加強管理
（1）建章建制、規范操作。實施績效管理必須建立健全績效管理的制度，以制度的形式對績效管理的內容、指標、標準、程序、方法以及績效考核結果的反饋、運用加以明確規定。在正式開始考核活動以前，做好考核表格的設計、對員工的宣傳動員和對考核人員的考核技術的培訓等準備工作，在考核過程中，要始終對考核的公正性加以監督，考核結束后，要執行反饋程序，允許員工提出申訴意見，要確保考核活動規范化進行。要堅定不移地運用好績效考核結果，使員工切實感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調節作用。績效考核結果的運用是績效管理生命力的源泉。
（2）培養文化、營造氛圍。由于員工心理和情感方面的原因，績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與，因此，企業要注重包括績效管理文化在內的企業文化建設，營造一種公平競爭、獎優罰劣、平等交流的良好文化氛圍，消除員_廠的消極心理和各種顧慮，引導員工樹立正確的榮辱觀、價值觀，從而推動績效管理的實施。
4．2明確績效考核定位
管理人員是企業效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者，在企業中起著承上啟下的重要作用，是一格企業運行的樞紐。企業在對管理人員進行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面：第一要與企業人力資源規劃相匹配。績效考核時人力資源管理的核心和基礎，是為企業人力資源戰略和規劃服務的，績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞，人力資源的體系化發展需要建立與人力資源體系相適應的績效考核體系；第二要與企業的發展相匹配。企業在不同的階段，會采取不同的戰略，人力資源為企業戰略服務，同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應隨之變化，以適應企業的發展需要；第三要與企業管理人員需求相匹配。績效考核體系作為激勵的一項基本手段和方法，把績效考核的結果與企業管理人員的發展結合起來是績效考核的最好應用效果，這也是績效考核的根本目的所在。
4．3確定企業管理人員績效考核體系的設計原則
績效考核體系應以“科學、高效、易操作”為總體設計方針，并根據企業的實際情況，確定基本原則，首先，操作簡便原則。無論多么完美的考核體系，為了保證考核操作的準確性，提高工作效率，便于全體員工熟知掌握，考核體系必須在操作方面盡可能簡便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原則。績效考核作為人力資源管理的重要手段，要與公司的工資薪酬、培訓、崗位升降等體系緊密結合，努力為公司的各項人力資源提供可靠的參考；績效考核體系能對管理人員的工作績效進行控制、管理和改善，從而實現企業管理人員的自我發展和企業經營管理的改善。最后，開放性和穩定性原則。開放性原則主要體現在考核體系中，一旦在運行過程中發現問題或其他更好的方法，可以在充分溝通的基礎上進行相應的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進的重要理論依據，同時又是系統在以后得到良好運行的必要條件。
4．4確立科學的績效目標
企業管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進全體管理人員的績效，充分調動他們的積極性，為實現企業的戰略目標提供重要的支撐，在確定管理人員的績效考核時，應緊密結合企業的總體戰略目標，為企業戰略目標的實現提供重要的人才支撐。企業在制定管理人員的績效考核標準時，應首先把企業的整體目標進行分解，把企業整體目標分解到每位管理人員，形成管理人員績效指標，并把績效考核結果作為管理人員獎懲、培訓、薪酬的依據，使每個管理人員的績效與企業的戰略目標息息相關，形成管理人員績效目標，作為管理人員績效考核的依據，從而通過績效考核，有效挖掘和激發管理人員的潛力，實現管理人員在企業的職業生涯發展。
4．5健全績效考核指標體系
