引論：我們?yōu)槟砹?3篇財務管控體系建設范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
（一）良好的治理結構和明確的職責分工是財務管控體系順利實施的前提條件
企業(yè)治理結構不明晰導致財務工作者經常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇，堅持原則會丟掉工作，保住工作就會失去原則，這些不良治理結構表現在：董事會和經理層職責權限不明確；企業(yè)負責人以行政命令代替集體決策，過多干預企業(yè)的財務活動；內部審計機構或監(jiān)事會成為擺設；集團董事長兼任下屬企業(yè)負責人造成下屬公司自削弱或重復決策等等。
一般來說，股東會是公司的最高權力機構，它要控制審批好一些財務戰(zhàn)略層面的文件，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，決定公司的經營方針和投資計劃，審批公司年度財務預決算方案、融資方案和利潤分配及彌補虧損方案等重大財務事項。董事會對股東會負責，決定公司的經營計劃、投資方案；制訂公司年度財務預決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補虧損方案；行使股東會賦予的財務事項決策權等等。公司經理層對董事會負責，執(zhí)行董事會批復的經營計劃和預算方案等，組織實施預算期內的經營活動、投資活動、財務計劃等。監(jiān)事會是公司監(jiān)督檢查機構，對股東會負責，主要對公司的財務活動及董事、企業(yè)高級管理人員的經營管理行為進行監(jiān)督，但不得干預企業(yè)正常決策和經營管理活動。值得一提的是，完善法人治理結構，各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序，避免“越權審批、暗箱操作、一言堂和一股獨大”的現象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時，企業(yè)的組織架構設置中既要避免職能交叉，也要避免責任盲區(qū)，關鍵崗位實行回避制度。
相對一般公司而言，集團企業(yè)具有組織架構復雜、管理層級較多、成員企業(yè)性質多樣、經營主體多元化的特點，如何協(xié)調分配好各成員企業(yè)治理層的職責權限，如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求，如何定位各組織單元在財務管控體系中承擔的職責和發(fā)揮的作用，顯得尤為重要。集團企業(yè)的董事會一般會呈現出金字塔式的等級，母公司的董事會要能夠做好集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定，成員企業(yè)的董事會則是要執(zhí)行好集團的戰(zhàn)略方針，防止各自為戰(zhàn)破壞整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財務戰(zhàn)略作為集團企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，以服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，而各成員企業(yè)的財務戰(zhàn)略和財務管理活動應當遵循母公司的財務戰(zhàn)略和財務計劃。各級監(jiān)事會需要承擔起監(jiān)督企業(yè)的生產經營活動是否符合整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會計政策的責任。各級經理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層，負責組織實施董事會的決議方案和戰(zhàn)略意圖，完成集團總部下達的經營任務和預算目標，貫徹執(zhí)行集團企業(yè)的經營方針和政策，督促企業(yè)員工遵守國家的會計法規(guī)和財政紀律，因此財務管控體系的建設需要各個組織部門的支持和配合。
（二）完善的內部控制制度是財務管控體系建設的重要保障
內部控制制度是企業(yè)的家法，財務管控本身也是內部控制的一個重要內容，內部控制也包含了內部會計控制和財務制度建設等。企業(yè)內部控制是財務管理工作順利進行的保障，內部控制可以促使企業(yè)依法經營，有利于保護企業(yè)的資產安全，有效防范和規(guī)避財務和經營的風險，提高財務信息質量。首先，健全的內部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務領域，對企業(yè)生產經營的各個業(yè)務流程進行全面系統(tǒng)的設計和規(guī)劃，內部控制對企業(yè)各組織單元做出明確的權限指引，并指導員工對各個業(yè)務流程的關鍵節(jié)點進行控制；其次，會計核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業(yè)各項經濟活動的最后結束，單純的內部會計控制制度無法對經濟活動的全過程進行約束或監(jiān)督，而健全的內部控制可以有效防范其他領域的舞弊行為，從源頭防止財務信息失真；再次，財務報告是反映企業(yè)財務狀況和經營成果的書面文件，用數據來衡量企業(yè)經營年度內各項工作的好壞，越來越多的企業(yè)高管從單純關注財務報表轉移到管理創(chuàng)效上來；最后，良好的內部控制可以為企業(yè)推行財務管理制度營造一個健康向上的環(huán)境，增強企業(yè)的自我約束能力，從而提升集團企業(yè)各組織單元對財務管理工作的認同度和支持度。
二、集團企業(yè)財務管控體系建設的重要內容
（一）統(tǒng)一會計政策和基本財務制度，搭建母子公司統(tǒng)一的會計制度體系
母公司應當根據國家的會計法規(guī)和會計制度，結合集團公司行業(yè)會計的特點，做好集團企業(yè)統(tǒng)一會計制度的設計并分步實施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會計政策和財務制度，且必須納入母公司合并報表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權利，但在財務制度和會計核算上必須遵循母公司相關會計政策和財務制度的規(guī)定。隨著國家會計法規(guī)的變化或者集團產業(yè)鏈的不斷延伸，母公司必須適時研究和修訂集團公司會計制度。
（二）做好資金調控，掌握資金鏈條的關鍵節(jié)點，把好企業(yè)經濟脈搏
企業(yè)的財務活動都是以資金為起點和終點，任何經濟活動都需要資金的支持，資金是企業(yè)的經濟命脈。集團總部必須做好對資金鏈條上關鍵節(jié)點的監(jiān)控，合理調配資金，監(jiān)控資金流向，充分發(fā)揮集團資金的規(guī)模效應和協(xié)同效應。
1.做好資金收支計劃。各成員企業(yè)必須定期向集團總部提交資金計劃，并在執(zhí)行期結束后向總部反饋資金計劃完成情況，總部應當采取必要的考核措施。集團總部需要時刻關注各成員企業(yè)的現金流量，在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎上，加強監(jiān)控和引導，預防成員企業(yè)資金使用違背集團總部的財務戰(zhàn)略和預算安排。
2.合理調配資金，減少資金成本。集團企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應，注意內部資金的合理調配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹慎外部融資。集團總部必須關注資本結構的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對融資方案必須進行充分論證，成員企業(yè)重大的融資方案需報集團總部審批或備案。
3.科學選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財務風險、產業(yè)結構不同，集團企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報賬模式、收支兩條線管理、內部銀行模式、結算中心模式、虛擬現金池、財務公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強資金的使用效率。
4.做好資本運營的管理。資本運營是市場經濟條件下社會配置資源的一種重要方式，集團公司對所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現增值。集團公司需要儲備通曉財務、金融、法律、銀行等淵博知識的人才或委托專業(yè)機構進行運作，注意規(guī)避和防范資本運營的風險。資本運營必須在集團總部層面統(tǒng)一進行集中管理和協(xié)調運作，各成員企業(yè)重大的資本運營必須符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策，以發(fā)揮集團的規(guī)模效應和協(xié)同效應。集團企業(yè)做好資本運營的最終目的是為了實現企業(yè)集團的經營戰(zhàn)略目標，不能夠放棄商品經營而僅僅做資本運營。
5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團的投資管理要做好生產性投資和戰(zhàn)略性投資兩個方面，企業(yè)在生產性投資上要選擇擴大現有的生產能力或者開拓新領域，增加有效生產單元的資金投入，減少無效或低效生產單元的資金投入；在戰(zhàn)略性投資上要做到對內部關鍵企業(yè)加大投資，對外部一些合適主體進行兼并收購，以穩(wěn)固市場地位和擴大集團規(guī)模。
6.做好利潤分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團的利潤分配政策，確保利潤分配是建立在集團整體利益最大化的基礎上，采取適合的利潤分配方式以保證儲備一定的發(fā)展基金。
（三）推行全面預算管理，用預算指標來宏觀調控并優(yōu)化企業(yè)資源配置
集團總部根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營方針，研究當前經營形勢，確定預算年度內集團要完成的目標，然后向各分子公司傳達，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團總體目標的實現。
1.建立健全預算組織機構，并明確職責以保障其有效的開展工作。各級企業(yè)應當成立預算管理委員會、預算執(zhí)行和控制部門、各責任中心等專門的預算管理機構，明確各組織機構的職責權限、議事規(guī)則和決策程序。集團總部的預算委員會應當承擔起整個集團預算管理的組織、協(xié)調、指導、監(jiān)督的責任。
2.集團總部必須設計好科學的預算指標體系。集團公司必須根據各成員企業(yè)的業(yè)務性質進行歸類，分別設置以利潤目標、成本目標或經營目標為主的預算指標體系，提高預算指標的可比性和可操作性，并設置好統(tǒng)一的預算報表，保證各指標口徑一致。
3.預算編制是一個互相協(xié)調并調劑的過程。集團總部要協(xié)調好各子公司的利益，保證集團上下目標一致，減少集團內企業(yè)的矛盾。預算指標應當按照分級管理的原則層層分解到各責任主體，使各成員企業(yè)享有一定資源調配的空間，同時承擔對下屬企業(yè)監(jiān)管的責任。
4.提倡全員參與預算管理。凡是與企業(yè)有經濟關系并導致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預算管理活動，各職能部門要分工協(xié)作，各級財務部門要做好協(xié)調和溝通工作，在整個預算管理中要發(fā)揮引導和協(xié)調的樞紐作用。
5.預算執(zhí)行結果必須納入績效考核體系。集團企業(yè)無論采取何種績效考核方式，譬如綜合績效考評法、平衡計分卡或者EVA考核，預算指標尤其是財務指標的完成必須占有重量分值。
（四）完善內部審計和績效考核機制，檢驗財務管控體系的有效性
集團企業(yè)內部審計制度是財務管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團企業(yè)要建立起強有力的內部審計制度，有計劃地開展對成員企業(yè)的常規(guī)審計和專項審計活動，并有針對性地開展重要投資項目的全過程跟蹤審計。內部審計不僅僅是對企業(yè)財務信息和經營成果的真實性、合法性進行審計，還需要對企業(yè)內控制度設計、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進行審計，監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產經營活動是否符合集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營策略，是否貫徹執(zhí)行集團總部的財務制度、會計政策，是否如實完成集團總部下達的預算目標，財務管控措施是否對提高財務信息質量發(fā)揮有效作用等。審計委員會和內部審計工作的實施應當保證其具有相對的獨立性，審計報告應當客觀公正的評價被審計單位的經營業(yè)績，為績效考核提供參考依據，對完善財務管控體系提出建議。
篇2
引言
在高等教育快速發(fā)展中，現有的籌資方式已不能滿足資金的需求，且高校的財務管理已經步入信息化管理時代，高校的內控體系需緊跟業(yè)務信息化的步伐。與此同時，教育部于2016年5月印發(fā)了《教育部直屬高校經濟活動內部控制指南（試行）》，以及財政部于2012年11月印發(fā)了《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范（試行）》。在這樣的背景下，高校構建一個科學的內部控制體系，具有十分重要的理論意義和現實意義。
一、高校財務風險分析
（一）經濟業(yè)務風險分析
第一，預算控制環(huán)節(jié)。在預算編制的過程中，時間短，各部門預算準備不夠充分，財務與其他職能部門間缺乏有效溝通，預算項目不細、編制粗糙，預算調整缺乏嚴格控制；在預算執(zhí)行的過程中，不嚴格按批復的預算來安排各項收支，出現超預算或無預算支出，沒有對預算執(zhí)行情況進行分析。在決算與評價過程中，決算與預算之間存在脫節(jié)、口徑不一的情況，評價機制不夠完善等風險點。
第二，收支控制環(huán)節(jié)。在收入業(yè)務中可能存在的風險點有：違反“收支兩條線”管理規(guī)定，截留、挪用、私分應繳財政收入、收入不入賬或設立賬外賬等；在支出業(yè)務中可能存在的風險點有：支出不符合預算要求，支出范圍及開支標準不符合相關規(guī)定等。
第三，在采購預算與計劃環(huán)節(jié)。沒有編制采購預算，沒有采用恰當的采購方式，如通過分散采購來避開政府招標采購。
第四，投資管理環(huán)節(jié)?；窘ㄔO投資缺乏深入的可行性論證，附屬單位在資產、財務收支、工程項目等業(yè)務方面的內部控制體系不健全或者存在重大缺陷。
第五，在合同管理環(huán)?。在合同訂立中，違規(guī)簽訂擔保、投資和借貸合同；在合同履行中，合同未全面履行或監(jiān)控不當。
第六，在資產管理環(huán)節(jié)。貨幣資金管理環(huán)節(jié)存在不相容崗位相互分離情況；實物資產和無形資產管理責任不清，沒有明確歸口管理部門和保管責任等風險點。
（二）財務環(huán)境風險分析
第一，財務制度建設方面。還存在部分新增的重要經濟活動管理制度缺失、制度之間存在空白或者互相矛盾的情況，部分制度未得到有效執(zhí)行。
第二，財務管理工作的組織方面。沒有建立包括財務、資產、審計、紀檢、基建等部門參加的內部控制溝通協(xié)調機制，沒有明確的內控責任部門和人員，經濟業(yè)務的決策、執(zhí)行、監(jiān)督沒有分離；沒有制定財經議事規(guī)則等制度，沒有規(guī)定重大經濟活動實行集體決策，并沒有明確重大經濟活動范圍，沒有建立獨立的內部審計及崗位。
第三，財務人員的管理方面。沒有為工作人員建立正常的學習培訓機制和建立有效的考核評價機制，關鍵崗位人員沒有定期輪崗等風險點。
（三）籌資風險分析
隨著高校規(guī)模的迅速擴張，面對擴建校區(qū)、引進人才和建設重點實驗室等方面都離不開資金的支持。雖然政府每年對高校教育的資金投入都在增加，但其增幅與高校的實際需求相差甚遠，而高校收入來源渠道受到專項性和時段性的限制，可調節(jié)性不強，無法滿足學校發(fā)展的需要。因此許多高校選擇大額貸款來滿足資金需求，但在貸款規(guī)模和期限可能超出學校的實際承受能力且結構不合理，缺乏切實可行的還款計劃，一旦負債規(guī)模超出償債能力，容易造成資金鏈斷裂，后續(xù)再融資困難，影響高校正常運轉發(fā)展。
二、完善高校內部控制體系的舉措
（一）完善財務治理結構，優(yōu)化內控環(huán)境
1.健全完善財務制度。行政、教輔部門和二級學院應制定一套切實可行的內控制度，確保高校內部控制制度建設的有效性和合理性。國家相關財務管理規(guī)章制度是高校制訂本單位財務管理制度的基礎，合理的財務制度有助于規(guī)范各項經濟業(yè)務。故此，在制訂與高校相關的財務制度時，一是要全面設置崗位、明確職責、合理配備人員；二是要符合高校產學研一體的特色；三是要緊跟國家政策，有具體指導實施細則。
2.建立經濟委員會。建立高校經濟委員會，主要由校長、?？倳嫀?、財務審計各相關職能部門負責人、二級學院和附屬單位負責人等組成。其中主要職責有研究協(xié)調學校內部各方面的經濟關系，審議學校的經濟政策、分配政策；研究學校辦學經費的籌措、運用、管理等重要問題，審議學校的年度預算、決算及預算調整事項等。通過建立經濟管理委員會，強化高校管理層財務風險意識，強化“三重一大”決策制度，使各層級管理者都承擔起財務安全和風險控制的責任，同時實現有效的激勵。
3.注重財務人員能力與素質的提升。加強財務人員職業(yè)道德建設；定期對財務人員進行全面輪崗培訓，使得財務人員能及時更新財務領域業(yè)務知識；開展各個高校財務管理人員之間的經驗交流學習，培養(yǎng)財務管理人員的創(chuàng)新思維。全面提升財務人員自身能力，最大限度地發(fā)揮財務人員的創(chuàng)造性，幫助他們實現自我價值。
（二）強化經濟業(yè)務內控，切實維護高校權益
1.預算實施精細化管理。一方面，在編制預算時，通過構建預算委員會、預算辦公室和二級學院預算單位為主體的三級預算組織機構積極溝通；合理確定預算管理流程，分為預算的編制、下達、執(zhí)行、考核、反饋，從各業(yè)務全面精細化預算科目；同時嚴格控制及定期通報預算執(zhí)行情況，將其與高校內部考核、獎懲掛鉤，調動教職工參與學校預算管理的積極性；及時清理往來款項，確保決算完整、及時、真實、準確；通過對預算執(zhí)行情況進行績效評價考核，運用決算分析的結果健全財務信息系統(tǒng)，設置績效考核量化指標，將支出與效益進行合理配比。另一方面要推進數字校園建設和“銀校直連”促進數據共享。健全的財務信息系統(tǒng)可以保證會計信息真實、完整，有助于信息提取和提高財務分析的合理性高效性。
2.內審助力學校善治增效。審計工作以風險管理和績效評價為導向，內部審計工作不只是局限于查賬，而是向管理審計、風險審計方面拓展，包括預算與決算審計、財務收支審計、干部經濟責任審計、工程審計、物資采購審計、專項審計、后續(xù)審計，檢查與復核內部控制的有效性，提出可以進一步改善管理的建議與對策。
（三）依法多渠道籌集辦學資金，提升抵御風險的能力
1.拓寬籌資渠道。高校在籌措專項經費上要深挖現有來源渠道從而獲取更多科研課題和專項經費；成立基金會，促進社會捐贈公開化、制度化、規(guī)范化；發(fā)揮校友優(yōu)勢，多渠道、多形式籌集資金；開展政校、銀校、校企多方合作，鼓勵教職工承擔企業(yè)課題，促進產學研合作，出讓專利技術，實現共贏；在收費管理上，通過創(chuàng)新收費管理方式，利用微信、支付寶等網絡繳費平臺，從而降低學生欠費率，增加資金流動；最后可以通過租賃等有償服務方式盤活閑置資產，增加收入。
2.妥善應對債務風險。一是對貸款變化情況運用動態(tài)監(jiān)控預警系統(tǒng)，對現有貸款到期情況進行分析，建立還貸的整體規(guī)劃，統(tǒng)籌安排還貸時間，防止貸款集中到期造成資金緊張。二是以短期、中期、長期的債務組合方式調整債務結構，在考慮利率風險的同時還應考慮現金流風險。三是避免不屬于自治區(qū)建設貸款貼息范圍的流動資金貸款，同時把握國家信?J政策調整的機遇。目前，國家貨幣政策相對寬松，融資成本較低，可以通過貸款置換方式提前償還融資成本較高的貸款。堅持銀校合作，注意平衡與各大銀行的合作，避免過分依賴單一的銀行。
篇3
在市場經濟不斷深入發(fā)展的當下，企業(yè)要想能夠在激烈的市場競爭當中脫穎而出，不僅要重視企業(yè)經營，還需要關注企業(yè)內部控制管理。特別是財務管理工作中要開展更加科學、更加高效的財務管理措施，幫助鞏固其內部控制體系，讓企業(yè)內部財務管理水平得到有效的提高。企業(yè)在開展財務管理內部控制體系建設時，要盡可能地基于企業(yè)現階段發(fā)展的各方面因素進行考慮，結合企業(yè)財務管理讓企業(yè)能夠更加科學高速的發(fā)展。
一、現階段企業(yè)財務管理內部控制體系存在的問題
（一）缺少行之有效的內控制度
作為企業(yè)財務管理工作中最為重要的環(huán)節(jié)之一，內部控制不但直接影響著企業(yè)財務管理的有效性，同時也是企業(yè)將資源進行更加合理配置的重要手段。控制活動是企業(yè)以風險應對策略為準則，實施控制應對措施，盡可能控制風險，這是開展內部控制的具體方式?；谀壳捌髽I(yè)財務管理狀況來看，不少企業(yè)財務管理沒有建立起行之有效的內部控制制度，導致企業(yè)的控制活動缺乏指導依據，無法充分地提升企業(yè)管理的有效性和科學性，其主要表現在以下幾個方面。一是落后的企業(yè)財務管理內部控制制度。由于企業(yè)內控制度相較于落后，導致無法滿足企業(yè)在市場當中充分發(fā)展的需求[1]。不少企業(yè)的財務制度停留在企業(yè)創(chuàng)立初期所制定的大綱，沒有隨著業(yè)務的發(fā)展和擴大進行相應的調整。部分新業(yè)務管理不夠完善，管理與制度之間存在空白，甚至可能存在矛盾。這種現象不但會讓企業(yè)財務管理制度越來越難以執(zhí)行，而且會使得企業(yè)財務內控體系無法得到完善，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。二是企業(yè)內控制度與發(fā)展戰(zhàn)略無法形成合力。不少企業(yè)雖然對內控制度進行了相應的調整，但是這些調整仍停留在表面，未結合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進行修訂和調整。甚至有不少企業(yè)內控制度照搬其他企業(yè)的制度，導致企業(yè)內控制度無法實現其科學有效性。三是企業(yè)內控制度與財務管理考核制度脫軌。企業(yè)內部控制是企業(yè)管理的重要內容，企業(yè)財務內控制度很大程度上受到財務管理人員的影響，因此更加注重對于財務人員的考核與監(jiān)督，要把財務人員內控制度的具體執(zhí)行情況納入績效考核范圍，這樣才能促使財務內控制度得到進一步的完善[2]。
（二）缺乏合理的財務預算管理體系
企業(yè)的預算是一個綜合性的財務計劃，財務預算則是在經營預算和資本預算的基礎上所進行的現金流量管理，以及對固定時期內損益表和固定時期內資產負債表的預計。財務預算是企業(yè)內控最重要的部分之一，應該結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行制定，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提開展財務預算管理，充分融合企業(yè)的短期發(fā)展目標與長期發(fā)展目標，從而實現企業(yè)的健康發(fā)展。避免企業(yè)的短視行為，加強企業(yè)內部資源配置。觀察部分企業(yè)，發(fā)現不少企業(yè)的決策者沒有意識到企業(yè)財務預算的重要性，忽視了預算管理組織機構的完善。不少企業(yè)受到傳統(tǒng)管理理念的影響，對有無必要開展財務預算管理這一問題未形成足夠的重視，所以財務預算工作大都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符，無法充分突出財務預算的效用。對預算管理的不當認識使得企業(yè)內部財務管理體系更加混亂，造成實際資金安排不當，企業(yè)的長遠發(fā)展受到影響。
（三）企業(yè)內部審計工作不夠完善
企業(yè)內部審計是內部控制的重要組成部分，也是企業(yè)管理能力的體現。內部審計作為內部控制的方式之一，它的作用在于監(jiān)督業(yè)務活動是否符合內控控制的要求，評價內部控制的有效性。完善內部審計工作可以幫助企業(yè)更加穩(wěn)健地開展內部控制。內部審計不但能夠對財務管理實現有效的監(jiān)管，還能保障企業(yè)財務管理措施的有效性?；谀壳敖^大多數中小企業(yè)的管理水平及對內部審計的認識，主要存在以下幾個方面的問題。第一，不重視內部審計工作。由于企業(yè)在經營和發(fā)展中側重于企業(yè)的經濟效益，所以即便是有不少企業(yè)已經認識到了內部審計的重要性，但考慮到實施成本與預期效益的權衡而降低或放棄了內部審計機構的設置和推動。即便是現如今內部審計有不少企業(yè)已經開始重視，但沒有構建健全的內部審計體系同樣制約了企業(yè)的發(fā)展，無法對組織內部的經營活動進行有效的監(jiān)督和審查，同時也增加了內部審計工作的風險，對企業(yè)發(fā)展造成深遠的影響。第二，審計方式不夠合理有效。在實際的內部審計工作當中，審計方式能夠影響審計結果。審計結果的準確度和審計效率都會受到審計方式的影響[3]。當前大部分企業(yè)所運用的審計方式均有所缺陷，沒有緊跟時展步伐。企業(yè)內部審計工作需要持續(xù)更新改革，結合企業(yè)經營情況與行業(yè)特征選擇科學的內部審計方式，以提高企業(yè)審計質量與效率。第三，審計項目目的性不強。企業(yè)審計過程中的審計目的不夠清晰，無法準確掌握企業(yè)內部可能存在的風險。如部分企業(yè)在開展內部審計時僅對企業(yè)財務數據的完整性與真實性進行了審計，但對企業(yè)經濟業(yè)務了解不夠清晰，無法知悉企業(yè)內部控制狀態(tài)。審計職能只能局限于差錯防弊，無法上升到服務管理層次，最終導致了審計出現了偏差，也就無法有效、準確地完成審計工作。第四，內部審計機構和內部審計人員的獨立性較差。由于我國內部審計機構及人員隸屬于經濟組織，對內部控制的有效性的監(jiān)督檢查結果報告在實際履行過程中會產生一些阻礙和心理影響，缺乏獨立性。第五，內部審計理論滯后。我國的內部審計起步較晚，在內部審計領域以向西方發(fā)達國家學習和借鑒為主，基礎理論基本空白，未形成適合我國企業(yè)特點的內部審計理論及方法，因此，內部審計工作在法制化、制度化等方面還需要進一步探索。
（四）企業(yè)內部對財務管理作用意識不足
隨著我國社會主義經濟市場的不斷完善和發(fā)展，企業(yè)內部財務管控與時俱進，在廣大中小企業(yè)當中逐漸發(fā)揮起重要作用。但是就目前情況來看，尤其是在一些中小型企業(yè)內部依然存在著員工對于財務管理不夠重視的情況，他們對財務管理的理解仍然停留在一知半解甚至完全不了解的階段。不少中小型企業(yè)員工認為財務管理是由專業(yè)部門進行負責的，與自身毫無關聯(lián)，這樣的想法也嚴重阻礙了企業(yè)內部財務控制監(jiān)督工作的推進。員工不僅僅是企業(yè)發(fā)展的基石，更是企業(yè)各項工作開展的核心。要想建立一套科學完善的財務管理體系，不僅僅需要依靠管理者的力量，更需要員工的配合，讓員工積極參與到財務管理當中，把財務管理視為日常工作的一部分，建立起全方位的內部管控團隊，這樣才能夠形成一個高效的經濟組織，推動企業(yè)逐步實現戰(zhàn)略規(guī)劃。
二、提升企業(yè)財務管理和內部控制實效性的策略
（一）重視內部控制工作
企業(yè)管理層通常對經濟效益十分關注，這就代表著要完善內部控制工作需要進一步強化管理層的內部控制意識，從而使得內部控制工作能夠有效執(zhí)行落實。其次，對于員工來說，可以通過提高相關工作人員的薪酬，采取物質激勵的形式來調動內部控制人員的工作熱情，提升其工作責任心與成就感。同時，要保障內部控制人員工作的獨立性，使得內控工作不受影響，從而第一時間發(fā)現企業(yè)經營風險，及時采取風險應對措施。同時，強化企業(yè)內部部門之間的溝通交流，提升其對內控的重視程度，使內部控制積極有效地開展。
（二）完善企業(yè)內部財務管理制度
完善企業(yè)內部財務管理制度可以幫助企業(yè)更好地實現財務內部控制，因此，要結合企業(yè)經營狀況及管理水平來梳理及完善財務內部控制流程和目標，修訂財務相關制度。一是對會計核算體系進行完善、制定績效考評制度，使用量化統(tǒng)一的標準來對會計工作進行考核，進一步加強企業(yè)內部的流程化管理，同時還可以根據企業(yè)的實際發(fā)展需求進行相應的改變和處理，使財務制度促進企業(yè)管理的優(yōu)化，提高經營效益。二是進一步修訂財務職能機構及人員的崗位職責與權限。企業(yè)是動態(tài)發(fā)展的，因此也要根據企業(yè)的發(fā)展變化對財務體系組織架構進行及時的調整，明確企業(yè)內部財務管理人員的崗位職責，按照不同的財務崗位分工來分配對應的職責與權限，這樣才能夠讓企業(yè)內部財務人員做到權責分明，利用制度對工作人員進行相應的約束，提高企業(yè)財務管理的有效性。三是規(guī)范企業(yè)財務操作。財務機構及人員處理經濟活動事項要依據財務內部控制手冊規(guī)定的作業(yè)流程來開展，按照財務內控不相容職務分離原則進行管理，嚴格要求員工按照國家會計準則開展工作，規(guī)范化會計憑證、會計報告的處理流程，以保證會計資料真實性與完整性。只有這樣，才能更好地將企業(yè)財務狀況客觀地反映出來，幫助企業(yè)決策者能夠獲取到真實的財務信息[4]。
（三）實施企業(yè)預算控制
首先，要兼顧預算管理的全面性。根據企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營計劃進行相應預算的編制與安排，讓財務人員能夠充分發(fā)揮預算管理的監(jiān)管指導作用。其次，要進一步強化對于企業(yè)預算執(zhí)行情況的考核。制定量化的考核標準來使得各部門預算能夠按照內部控制的流程進行審核，確保資金能夠落到實處[5]。最后，在預算管理方面實現內部統(tǒng)一規(guī)劃與控制。對于一些擁有跨地域預算管理業(yè)務的公司來說，需要根據統(tǒng)一的標準來對各個地域的公司進行相應的財務管理與預算考核。
（四）平衡內審和內控的關系
作為企業(yè)管理人員不僅僅要做好各部門的管理工作，更要調節(jié)平衡好部門與部門之間的關系，尤其是審計部門與內部控制部門，內部審計是內部控制的關鍵構成部分之一，兩者是包含與被包含的關系。不論是內部審計還是內部控制都是企業(yè)管理的重要手段，其目的均為高質量開展企業(yè)內部管理工作。審計部門可以對企業(yè)財務情況進行全面監(jiān)管，內部控制則可以幫助提升審計工作開展時的效率。所以二者之間可以稱得上是相輔相成的，做好審計工作可以幫助完善內部控制，而內部控制的開展可以進一步提高審計工作的效率。兩者是相互影響、相互融合的。內部審計推動內部控制發(fā)展，經過分析問題形成的原因以及可能造成的影響，幫助企業(yè)管理層完善內部控制工作。相反，內部控制也能推動內部審計發(fā)展。完善的內部控制有利于推動內部審計進行，能夠提升審計效率與質量。內部審計與內部控制兩者關系密切，缺一不可。通過科學合理的方式來平衡兩個部門之間的關系，從而實現企業(yè)內部財務有效地管理，促進企業(yè)更加高效的發(fā)展。
（五）加強風險管理
首先，做好企業(yè)風險管理工作，提高企業(yè)對內部審計的重視程度，明確內部審計工作的重要性，且建立企業(yè)風險評估機制。跟企業(yè)實際運營情況來健全財務管理制度，以形成高效合理的風險識別體系；其次，風險管理工作中需要從外部環(huán)境入手研究可能引發(fā)風險的因素，從內部控制入手分析可能出現的風險，以便根據風險實際情況來設定風險防范措施，讓企業(yè)更高效的開展風險控制管理[6]。
（六）加強企業(yè)財務管理隊伍建設
鑒于財務管理工作專業(yè)性較強，因此不僅需要制定完善的財務管理制度，還需要強化財務管理人員的專業(yè)技能與綜合素養(yǎng)。企業(yè)可以通過定期專業(yè)培訓的形式來提高財務管理人員的職業(yè)技能與道德素養(yǎng)，讓財務掛了人員形成正確的財務工作觀念。在財務人員培訓過程中，需要對財務員工制定職業(yè)晉升計劃，讓財務管理人員能夠進一步提升專業(yè)技能，從而打造高素質的財務管理隊伍[8]。在進行財務專業(yè)知識培訓的過程中還需要注重強化員工的職業(yè)道德和風險意識，以幫助企業(yè)做好風險管理和內部控制工作，以實現企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展。
結語
總之，當下經濟環(huán)境飛速發(fā)展，企業(yè)置身于變幻莫測的市場中，除了同行激烈的競爭，還會受到外界種種風險的威脅。所以要想企業(yè)能夠維持健康的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)財務管理工作是實現企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的重要基礎，需要從重視內部控制工作、完善企業(yè)內部財務管理制度、實施企業(yè)內部預算管理制度、創(chuàng)新內部審計方式、健全內部控制機制、加強企業(yè)財務管理隊伍建設等方面進行開展，切實提升企業(yè)財務管理工作的有效性和科學性，加強企業(yè)風險管理，建立健全內部控制體系，是企業(yè)不斷發(fā)展和保持競爭力的需求，也是企業(yè)面對市場風險與挑戰(zhàn)的需要。
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篇4
一、建立完善財務管控體系的方式
(一)明確財務管控的目標
目標的明確就是正確認識財務管控體系的發(fā)展方向，而在當前企業(yè)財務管控體系中，很多企業(yè)過分重視企業(yè)的經濟效益，企業(yè)的發(fā)展缺乏目標性，尤其是企業(yè)的管理層如果缺乏這方面的認識，會將企業(yè)的注重經濟效益而缺乏目標性的這個思想傳給下屬員工，會導致整個企業(yè)的發(fā)展都缺乏財務管控，長此以往勢必會對企業(yè)造成一定的損失。
(二)加強財務的預算管理
財務是企業(yè)運轉的重要組成部分，而且涉及到企業(yè)的支出和收入的預算，一旦出現問題勢必會對企業(yè)的經濟造成一定的影響。因此，必須加強企業(yè)的財務預算管理。相比于西方發(fā)達國家，我國企業(yè)的預算管理還有著一定的差距，可以說我國企業(yè)的財務預算管理正處在發(fā)展初期的階段，在加強財務預算管理方面可以通過引進西方的一些先進技術和管理經驗，再結合企業(yè)自身的運營方式，來創(chuàng)設更有效的財務預算管理體系。
(三)加強財務的監(jiān)督管理
正如上述所說，財務是企業(yè)的重要組成部分，而企業(yè)財務的運營中也經常會因為監(jiān)督管理的不足而使得財務部門出現一些內部問題，如，預算差過大，數據失真等，這些問題都容易導致企業(yè)出現經濟危機，因此，要從多個角度來加強財務監(jiān)督管理的力度。財務的監(jiān)督管理中要設置相應的預警體系、風險管理、危機管理等，并在原有監(jiān)督管理人員的基礎上，再增加高能、綜合素質較高的監(jiān)督管理人員，全面提高監(jiān)督管理人員隊伍，加強對財務監(jiān)督管理的力度，保證企業(yè)財務運營的各個環(huán)節(jié)、各類數據的有效性和準確性。
(四)對財務管控體系的優(yōu)化
隨著社會科技的不斷發(fā)展，計算機技術也在不斷的提高，而且在各個行業(yè)都得到普及，并為行業(yè)運營帶來強有力的技術保障，企業(yè)也不例外。在這種形式下，企業(yè)的運營也應不斷的提高其效率，以滿足人們的需求為目標[3]。財務管控在企業(yè)中是一個非常重要的管理體系，傳統(tǒng)的管控體系已不能滿足當今的發(fā)展形式，因此，要對財務管控體系進行不斷的優(yōu)化。通過引進計算機技術來優(yōu)化財務管控體系，將傳統(tǒng)的獨立運營方式改為具有集成性、透明性、及時性的管控體系，通過企業(yè)平臺構建一個信息平臺，通過這種方式來加強企業(yè)財務部門與其他部門的溝通，以此來提高財務的運營效率，因此，加強財務管控體系是勢在必行的。
(五)提高企業(yè)財務管控人員的綜合素質
人力資源是企業(yè)發(fā)展的根本，尤其是企業(yè)財務的人力資源更為重要，財務部門的運營是貫穿企業(yè)的各個部門以及企業(yè)的重要決策，是關乎到整個企業(yè)的發(fā)展效益，因此，必須提高企業(yè)財務管控人員的綜合素質，保證企業(yè)財務部門運營的效益性。首先，要加強對企業(yè)財務管控人員專業(yè)知識的培養(yǎng)，尤其是在當今很多企業(yè)財務管控人員都是一些企業(yè)的老員工，還有不少都是從其他崗位調過來的，對財務管控的基礎知識以及技能的掌握較弱，在正常的管控工作中甚至會吸取下屬人員的意見，對企業(yè)財務的運營產生一定的影響，就此情況企業(yè)必須加強對財務管控人員的專業(yè)知識以及專業(yè)技能的培訓，即使是其他崗位的老員工調過來的也必須通過培訓考核才可上崗，而且管控人員要有主見，不能隨意聽取他人意見，要根據自己的判斷辦事，這樣才能保證企業(yè)財務的運營效率。另外，要加強對企業(yè)財務管控人員的職業(yè)素質以及職業(yè)道德，財務管控本身就是一個重要的工作，光靠專業(yè)技能也不能將其完善，必須具備職業(yè)素質和職業(yè)道德，尤其是管控人員的責任感極其重要，當然，為了凸顯出財務管控人員的綜合素質，要設置相應的獎勵措施，給予高效管控人員一定的獎勵，一方面可以鼓勵人員的上進心，另一方面可以促進其他人員的工作。
二、如何加快企業(yè)財務管理轉型升級
(一)加強對企業(yè)無形資產的管理
大多數企業(yè)經營生產都離不開無形資產，企業(yè)也是如此，在企業(yè)的發(fā)展中有很多無形資產為企業(yè)帶來更多的經濟效益，因此，要加快企業(yè)財務管理轉型升級，必須加強企業(yè)無形資產的管理。首先，要加強對財務無形資產管理的宣傳工作，加強對無形資產價值的認識觀，同時要加強各級領導對無形資產重要性的認識，以此來實現企業(yè)財務管理的轉型；其次，要加強對企業(yè)無形資產的保護措施，要根據當今市場的發(fā)展需求，再結合法律意識，制定相應的法律規(guī)范，以此來提高企業(yè)以及社會對無形資產的保護；最后，要加強對無形資產的評估和核算，因為無形資產會為企業(yè)帶來一定的利潤，因此要加強對無形資產的評估和核算，以便企業(yè)作出正確的投資，能合理掌握無形資產就是掌握一種無形的財富，對企業(yè)的發(fā)展有著重大的作用。
(二)引進先進技術提升企業(yè)財務管控能力
我國科技的不斷發(fā)展，先進技術也有著不斷提升的趨勢，企業(yè)財務管理轉型升級可以引用一些先進的技術，如，計算機網絡技術、管理技術、信息技術、服務技術等，通過多種技術的融合來改善企業(yè)財務管理的缺陷，并在此基礎上對財務管理方式進行轉型升級。另外，通過引進先進技術，可以將企業(yè)財務的核算、預算、結算等環(huán)節(jié)實現一體化的操作體系，不僅加強了企業(yè)財務運營的效率，同時也提高了對企業(yè)財務的管理，提高財務信息傳遞的及時性和準確性。
(三)加強企業(yè)財務人員知識結構面
就當今企業(yè)財務的發(fā)展形式來看，不再局限財務單方面的工作面，其中還涉及到經營管理、投資決策等方面的知識，因此，要加快企業(yè)財務管理轉型升級，必須加強企業(yè)財務管理人員掌握的知識結構面。財務管理人員應將信息控制與未來預測作為企業(yè)財務管理的重點工作，要不斷的拓展財務管理人員的視野，將工作的功能進行延伸和轉變，充分發(fā)揮出當今時代下財務管理人員對企業(yè)的作用。財務管理人員不應局限在企業(yè)財務的知識面，要利用多種途徑不斷的提升自己的知識面，不斷的更新知識結構，如，文化、政治、環(huán)境、數學等領域，同時，要不斷加強對市場的了解，要隨時做到了解領域知識更新的動態(tài)，加強對相關信息的收集、整理、分析處理的能力，并加強對先進技術的了解工作，為加快企業(yè)財務管理轉型升級作出應有的努力。
三、結束語
本文主要針對于建設完善財務管控體系，加快財務管理轉型升級進行了具體的分析，通過本文的探討，我們了解到，財務管理人員應該結合企業(yè)的實際情況，采取針對性的財務管理措施，不斷的提高自身的財務管理水平，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
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篇5
一、國企財務管理和內部控制體系建設的意義
（一）提高管理質量
國企中財務管理和內部控制之間具有緊密聯(lián)系，但是也有很多問題，這就使得在建立體系時會出現一些不均等的情況。但是在制度實踐中 ，還是可以提高企業(yè)的管理質量，促進企業(yè)的經濟發(fā)展。
（二）強化企業(yè)外部抗風險能力
企業(yè)內部管理的質量會影響到企業(yè)外部風險的控制。特別是在新時期國企深化企業(yè)制度中，通過體系的建立，可以將制度管理之間的關聯(lián)性充分發(fā)揮出來。因此，優(yōu)化內部管理制度可以加強外部抗風險能力。
二、國企財務管理和內部控制存在的問題
（一）管理者缺乏強烈的管理意識
當前國企發(fā)展中部分管理者管理意識不強烈的問題，對制度的重視程度以及實施都不夠，這是因為部分國企中的管理人員缺乏對內部控制理念正確、全面的認識，沒有認識到其重要性，對自身經營目標也不是很理解，使得在建立內部控制理念時出現體系不夠全面的問題；另外，國企中各級員工，缺乏對財務管理制度的科學、有效的分析，使得制度沒有落實，制度內容只停留在表面上，這使得企業(yè)管理內容出現停滯現象。
（二）財務管理與內部控制存在脫節(jié)現象
當前社會經濟發(fā)展迅速，已經有部分國企認識到財務管理和內部控制之間的關系，及其對企業(yè)發(fā)展的重要性[1]。但是在實際內部管理中，在建設理念時，并沒有充分的分析企業(yè)當前的發(fā)展情況，而是繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的財務控制理念和內部管理理念，沒有結合企業(yè)的實際情況，這就使得企業(yè)內部管理和財務控制理念建設上受到了影響。另外，還有部分國企在實際管理中，在財務管理和內部控制的模式上出現了沖突，存在矛盾的地方，限制了監(jiān)督管理機制的建立，讓國企中財務管理和內部控制上出現了相脫離的問題。
（三）制度絳心芰Σ
在國企發(fā)展中，如果在責任和權利方面不一致就會導致執(zhí)行能力出現問題。在實踐中，國企中也存在內部控制制度和工作人員執(zhí)行能力不一致的現象，這也是出現責任和權利不統(tǒng)一問題的主要原因。在經濟發(fā)展中，已經有很多的過去認識到存在的因素，然而在調整制度時，還是會受到改革管理理念的制約。
三、新時期國企財務管理與內部控制體系建設策略
（一）建立健全現金盤點和銀行對賬制度
國企財務部門要注重對現金盤點和銀行對賬的管理，不斷完善制度，每天都應該做好現金日記賬及庫存現金余額的核對工作，這是為了保證貨幣資金收付不出問題，對于貨幣資金的完整、安全問題則應該交由出納負責。要定期或者不定期的對現金進行盤點，最多3個月要進行一次庫存現金的突擊檢查工作，及時的發(fā)現和解決問題，并且要查清原因，將責任落實到相關負責人身上。
（二）提高企業(yè)財務管理和內部控制人員素質
人員對企業(yè)發(fā)展也非常重要，因此企業(yè)需要提高工作人員的素質，要從上崗標準上進行嚴要求，主動的吸收高素質的人才，從整體上提高財務管理和內部控制人員的素質。另外，對內企業(yè)應該為工作人員提供教育培訓，管理者應該積極組織相關的培訓活動，讓相關工作人員能夠積極的參加培訓，讓更多的人能夠提高自身的業(yè)務能力和素質，及時更新員工的知識，讓員工更好的發(fā)揮自己的作用，提高財務管理和內部控制的工作效率。
（三）利用信息化技術來提高資金利用水平
當前信息技術發(fā)展迅速，被應用到了多個領域中，在國企財務管理中應用該技術，可以讓資金預算方案更加準確，并且讓預算計算的速度也得到提升，可以有效的對財務活動進行集中控制管理。利用信息化技術在計算精度以及速度方面要得到極大的提升，可以自動的對數據進行加工和處理，可以避免因為人為因素而造成的干擾，計算出準確的結果。另外，該技術的應用還可以為企業(yè)提供更合理、科學的會計處理方法。比如國企過去采用的是手工記賬的形式，一般會計處理時都使用后進先出法、先進先出法以及移動加權平均法，這些方法的具體操作都很麻煩，讓財務資金的相關工作人員也增加了工作量[2]。采用信息技術之后，則有效改善了這一問題，可以提高對資金的利用水平，極大的減少了工作人員的工作量，為建設財務管理與內部控制體系提供了新的平臺。
（四）將財務內部控制體系和會計信息工作放在重要位置
財務管理是企業(yè)發(fā)展的核心內容，因此企業(yè)要想長遠、穩(wěn)定的發(fā)展，就需要建立有效、科學的財務內部控制體系。企業(yè)要制定并且不斷完善內部審計、撥款報賬審批、預算資金使用等規(guī)章制度，健全審核審批制度。企業(yè)應該要健全內部控制系統(tǒng)，將內部業(yè)務會審、財務會審及重大決策會審都加入帶內部控制系統(tǒng)中，沒有經過內控深刻的事項則不能通過；企業(yè)可以將健全的制度編制成手冊，并且通過多樣的形式推廣給員工，比如企業(yè)的網絡平臺、門戶網站等，要注重對員工的教育培訓，讓所有員工都能正確的認識到內部控制工作的重要性，在此基礎上能夠注定的去遵守及落實每一項制度。企業(yè)在管理時需要堅持以人為本，實現人的價值，完善人才發(fā)展策略，建立一個人才庫，優(yōu)化配置人才，相互之間實現良好配合，堅持完善相關的激勵機制，讓青年財務人員能夠自學考取有關的證書，對每項活動中表現優(yōu)秀的造價工程師給予表彰，為財務管理及內部控制體系的建立提供人才基礎。
（五）從細節(jié)入手加強制度建設
要加強制度建設，國企就需要先做好內部工作，能夠主動、積極的提高會計信息披露質量，讓企業(yè)和外部投資者二者之間的信息是一致的，減少融資成本，提高企業(yè)的投資效率，讓企業(yè)能夠長遠、穩(wěn)定的發(fā)展。另外，還需要注重建設國企財務報告服務性機構及財務披露系統(tǒng)。對企業(yè)投資項目的相關財務情況，要依據動態(tài)的分析方法進行有效分析。如果項目是有發(fā)展前景，財務基礎、行業(yè)成長性良好，那么即使財務指標暫時不是很好，也不能因為這個而否定項目；相反，如果前幾項情況都不好，那么即使財務指標情況很好，也不能說項目是有發(fā)展性的。項目的財務狀況的表現和一定時期的會計政策、長短期的財務目標之間存在緊密的聯(lián)系，當前對企業(yè)投Y項目的財務分析情況也會影響到未來，這就需要用發(fā)展的眼光看投資項目的財務狀況，有助于財務管理和內部控制體系的建設。
（六）建立資金業(yè)務崗位責任制
企業(yè)財務中都會有貪污舞弊的現象發(fā)生，要想避免和減少這一問題，就需要建立資金業(yè)務崗位責任制，尤其是要明確出納這一崗位，出納人員也不應該身兼多職，如債務明細分類賬登記等。還要避免將企業(yè)資金業(yè)務辦理交給一個人辦理，對資金業(yè)務要崗位分離，崗位之間應該做好相互監(jiān)督和制約，避免貪污舞弊問題發(fā)生[3]。
（七） 建設高效的績效和激勵制度
國企管理者應該不斷加強自己的素質及管理能力，這就需要不斷的進行學習，能夠掌握有效的績效考核相關辦法，充分了解和掌握其他內部組織結構、文化精神等多項因素，參考經濟增加值、凈現值等多項財務理論，綜合這些內容，制定出有效的機構績效考核目標，包括對機構中人員的考核，加大對具體執(zhí)行和管理工作的監(jiān)督力度，能夠保證工作實際情況和績效目標是相同的，還需要對實際情況和績效目標之間的差異原因進行分析，在此基礎上，進行獎懲，能夠充分激發(fā)工作人員的積極性，更好的為企業(yè)工作，最終促進企業(yè)的發(fā)展。
四、結束語
綜上所述，在國企發(fā)展中，內部控制和財務管理是聯(lián)系緊密的，二者在企業(yè)發(fā)展中都發(fā)揮這重要的作用，因此企業(yè)應該積極的建立體系，采取有效的策略，如加強對財務管理人員的培訓，使用信息技術提高資金利用水平，建立資金業(yè)務崗位責任制等，促進體系的建設，讓國企能夠長遠、穩(wěn)定的發(fā)展。
參考文獻：
[1]趙子妮.淺析新時期國企財務管理與內部控制體系的相關性[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2014.
篇6
一、醫(yī)院財務管理制度概述
（一）醫(yī)院財務管理的涵義
醫(yī)院在正常的持續(xù)經營發(fā)展過程中涉及到許多財務的問題，如醫(yī)療器械的招標采購，醫(yī)療藥品和耗材的采購以及醫(yī)院基礎設施的建設過程的款項支付等，都屬于醫(yī)院的財務管理方面問題。面對這些財務問題，必須要有一套完善的財務管理制度對這些支出和收入的資金進行全面合理的管理和控制。
（二）醫(yī)院財務管理的重要性
正確的財務管理方法能保障醫(yī)院財務的正常運作，明確醫(yī)院財務支出的的方向，為年度預算打下基礎。醫(yī)院的財務管理人員只有對醫(yī)院的財務狀況有清楚的認識，了如指掌，才能為醫(yī)院領導提供參考信息，以保障醫(yī)院工作的順利開展。明確醫(yī)院有多少閑置資金，才能做好醫(yī)院的應急準備，為醫(yī)院所有工作的順利開展提供保障。
（三）醫(yī)院財務管理的目標
醫(yī)院財務管理的目標是保證醫(yī)院的內部工作順利有序的開展，合理有效的控制成本，保證醫(yī)院正常經營，資金往來合法合規(guī)，各項資產安全有效，財務報告及相關信息真實完整，有效提高醫(yī)院資金使用效率，維護醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，為社會提供良好的醫(yī)療服務，在遵守國家醫(yī)療衛(wèi)生相關制度的前提下，取得良好的經濟效益和社會效益。
（四）醫(yī)院財務管理的內容
1、醫(yī)院財務預算的管理
醫(yī)院財務部門要嚴格按照國家的相關規(guī)定，對所購醫(yī)療器材、醫(yī)療物品藥品成本進行預算控制和管理，對于大額資金使用應通過領導班子集體研究，集體決策。
2、醫(yī)院財務對醫(yī)院收入進行管理
國家對醫(yī)院的各項收入都規(guī)定有標準和范圍。醫(yī)院各項收入要做到收入合法，支出合規(guī)。醫(yī)院財務部門要引導各個臨床科室做好醫(yī)療業(yè)務收支的管理工作。
3、醫(yī)院財務對醫(yī)院固定資產的管理
包括醫(yī)院的醫(yī)學建筑，綠化建筑，醫(yī)療器械，辦公設備等固定資產進行編號和管理，明確責任，確保資產不被侵占、挪用、流失，避免重復購進，重復建設，盡量減少不必要的開支。
二、分析醫(yī)院財務管理和內部控制體系中存在的問題
（一）醫(yī)院財務管理制度中存在的問題分析
1、醫(yī)院財務管理人員缺乏管理意識
醫(yī)院是一個專業(yè)性和學術性比較強的場所，這里的專業(yè)性主要是指臨床醫(yī)學醫(yī)療方面。醫(yī)院領導班子成員也都是由醫(yī)生出身轉為行政管理的多。由于領導成員缺欠相關專業(yè)知識，醫(yī)院的財務管理工作則主要由財務部門負責人負責把關。財務部門負責人不僅要熟悉會計業(yè)務知識，還要有相關的經濟學知識和管理學知識。財務部門的工作不能只停留在記帳和出報表這些日常的工作上，還要主動參與醫(yī)院管理特別是財務管理工作中去。作為院領導的左右手，要及時向領導匯報醫(yī)院財務狀況，對存在問題提出建議和措施，以供領導決策作參考。
2、醫(yī)院財務管理規(guī)章制度不夠完善
醫(yī)院管理者對醫(yī)院財務管理工作不夠重視，加上財務管理者缺乏相應的專業(yè)知識，缺乏資金管理的科學性，致使醫(yī)院的財務管理工作缺乏相應的體系，在制度建設和管理方面不完善，缺少內部控制措施，缺乏監(jiān)督監(jiān)察制度，無法保障醫(yī)院資產資金的安全高效運轉。
3、醫(yī)院財務預算決算問題沒有得到重視
由于受計劃經濟時代的影響，醫(yī)院歷來對預算工作不重視。醫(yī)院也沒有建立有關預算的規(guī)章制度。醫(yī)院的財務管理人員對預算工作缺少專業(yè)性，所以做不好醫(yī)院相關業(yè)務的成本預算等工作。
（二）醫(yī)院內部控制中出現的問題分析
1、醫(yī)院管理者對內部控制重要性認識不足
內部控制制度可以說是近年才出現的新生事物。財政部等五部委于2013年聯(lián)合的《行政事業(yè)單位內部控制制度》從2014年1月1日起實行。醫(yī)院的管理者一般都認為醫(yī)院是治病救人，為人民服務的服務行業(yè)，往往只重視醫(yī)療臨床業(yè)務，忽視對醫(yī)院的管理特別是財務管理工作。對于內部控制制度在醫(yī)院管理中的重要作用更是沒有足夠的認識。
2、內部控制缺乏相應的科學性體系
內部控制對財務工作的運行和管理起著很重要的作用。科學有效的內部控制制度能合理保證單位經濟活動合法合規(guī)、資產安全和使用有效、財務信息真實完整以及有效防范舞弊和預防腐敗。但是大多數的醫(yī)院內部控制體系沒有建立或不夠合理和完善，不能讓內部控制發(fā)揮作用。這樣使得醫(yī)院的財務管理制度存在漏洞，讓人有機可乘。內部控制體系不夠健全，在一定程度上就缺乏相應的監(jiān)督監(jiān)察機制，從總體上影響整個醫(yī)院財務管理工作。
三、完善醫(yī)院財務管理制度，促進內部控制體系的建設
醫(yī)院作為我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的服務機構，隨著我國經濟快速發(fā)展，人民群眾對健康的期望值大幅度提高，其自身的發(fā)展所遇到的問題也日益顯現。在發(fā)展過程中會存在一些不成熟的因素是在所難免的，所以醫(yī)院管理者要正確認識醫(yī)院在財務管理中存在的問題，并積極找出解決對策，尋求醫(yī)院的良好經濟效益，保證醫(yī)院各項業(yè)務的正常運轉。
（一）提高醫(yī)院工作人員對財務問題的認識和重視，加強醫(yī)院財務部門工作人員的隊伍建設
首先醫(yī)院管理者應樹立財務管理意識。隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的持續(xù)推進，醫(yī)院的生存發(fā)展擺在了醫(yī)療衛(wèi)生工作者的面前。醫(yī)院工作者應逐步并徹底的改變醫(yī)院為提高經濟效益和社會效益，而忽視醫(yī)院經營管理的觀念。醫(yī)院要提高財務管理人員的綜合素質。聘用比較專業(yè)的財務管理人員，實行德才兼?zhèn)?，以德為先的用人原則。對會計學、經濟學、法律學等知識有充分的了解，工作起來得心應手。同時在建立制度方面有一定的工作經驗，比較容易得到醫(yī)院其他工作人員的認可和肯定。平時也要注意對工作人員進行培訓，學習相關的財務管理規(guī)定，學習基本的財務管理知識，鍛煉他們對待業(yè)務的科學性和嚴謹性，為財務工作的順利開展打下基礎。
（二）做好醫(yī)院財務預算和決策，及時對醫(yī)院的財務狀況進行分析返饋
對醫(yī)院的醫(yī)療器材購進、藥品購進等成本進行科學合理的財務預算，做好數量、質量和價格的預算，預算之后應積極的上報給領導，領導班子對預算進行合理的論證、評定并給出修改性意見。預算成本經過審批之后要嚴格按照預算推進實施。財務管理方面，做到帳、證、表、物相一致。做好收入和支出比例的核算，準確核算凈利潤，而且定期進行比較和總結并提出相應的提高醫(yī)院整體經濟效益的對策和措施。
（三）建立科學完整的內部控制體系，加大財務監(jiān)督監(jiān)察力度
醫(yī)院財務部門應該建立科學嚴格的內部控制體系，做好崗位的職責分工，明確每個崗位的基本職責，做到分工明確，責任到人，使員工各司其職，分工協(xié)作，相互制約，相互監(jiān)督。單位應實行內部控制關鍵崗位工作人員的輪崗制度，明確輪崗周期，確保不相容崗位互相分離，防范舞弊和預防腐敗。
要充分發(fā)揮醫(yī)院內部控制在財務管理中的作用，保證每一項業(yè)務的開展都有章可循，實行不相容崗位分離，加強員工內部的制衡。每個人都要明白自己的職責所在，加強員工的道德建設，嚴厲打擊越權現象，為自己謀取私利的違章行為。做到有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究。加大財務監(jiān)督監(jiān)察力度，不定期進行專項審計，對特殊關鍵崗位實行強制休假，經濟審計制度。
四、結束語
我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革正在持續(xù)進行中，醫(yī)院的財務管理制度也在新的形勢下需要不斷地提高和完善。醫(yī)院的管理者要正確認識到醫(yī)院財務管理中存在的不足，對癥下藥。對醫(yī)院的財務狀況進一步加強管理，同時進行醫(yī)院的內部控制體系的建沒。這就要求醫(yī)院的財務工作人員熟練掌握財務業(yè)務方面的知識，提高自身的財務管理意識和風險控制意識，將專業(yè)知識與管理知識有機的結合起來，提高醫(yī)院經濟效益，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，自覺提高醫(yī)療服務水平，更好地為人民群眾的醫(yī)療保健事業(yè)作出貢獻。
參考文獻：
[1]陳秋燕.完善財務管理制度促進醫(yī)院內部控制[J].中國經貿，2014，（4）：173-174
篇7
（二）責任與激勵制度不健全
責任與激勵制度的不健全，導致工作人員缺乏責任心與工作激情。許多人看重國企這一“鐵飯碗”，但是在工作上得過且過，沒有全身心投入到工作中來，這就導致國企的財務管理工作漏洞百出、工作效率低下等問題。同時，由于激勵機制沒能滿足員工的需要，也是導致企業(yè)腐敗行為出現的一大因素，嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。
二、新時期國企財務管理及內部控制體系的建設舉措
（一）加強管理工作人員素質
要全面提高財務管理工作人員的基本素質，主要應該從以下幾個方面著手：第一，完善內部控制，工作人員應該嚴格按照財務管理的標準開展工作，建立一定的責任體系，使各個財務項目的工作落實到具體的人員上；第二，強化道德素質，國有企業(yè)應該做好表率工作，通過一些教育宣傳片或警示標語，使國有企業(yè)的員工時刻督促自己嚴守道德底線，打擊企業(yè)內部的腐敗行為；第三，加強業(yè)務學習，工作人員應該學習基礎的法律知識，同時還應該加強財務的分析管理工作的學習，熟悉財務管理的基本業(yè)務，熟練操作實際業(yè)務，其實做好為人民服務的基本工作。
（二）健全相關制度
國有企業(yè)一直存在腐敗現象，主要是因為國企的財務管理沒有健全的財務管理制度，因此，在新制度的建立中，責任制應該作為重要的考慮因素。在這一方面，制度應該要對各個崗位的員工工作加以區(qū)分，不能出現一人完成整個財務工作的情況，檔案保管、債務明細分類賬登記等工作也不能與出納人員的工作混合，要實現各個部門之間的分離，這樣有利于橫向與縱向的相互監(jiān)督與制約。除了責任制之外，同時還要完善激勵制度，財務管理和內部人員控制上要透明公開，這樣才有利于企業(yè)的管理。首先，企業(yè)的薪資制度要進行一定的改革，使得員工的工作與薪資獎勵相匹配，這樣有利于企業(yè)員工工作積極性的提高；同時，企業(yè)還要建立一定的競爭機制，這樣有利于改善員工消極怠工的現狀，使不求上進的員工改變工作觀念，全面提高員工的工作激情，這種競爭淘汰機制能夠激發(fā)員工的危機意識；另外，績效評估方式的改革也有利于國企的內部控制與管理；國企要學習優(yōu)秀的管理理念，使績效評估體系更加科學化，并嚴格按照體系實施，使整個企業(yè)的薪資待遇、職位晉升的渠道方式公平、公正、公開，全面促進企業(yè)內部控制體系的科學化建設。
（三）引入科學網絡技術
隨著科學技術的不斷發(fā)展，計算機信息技術已經融入各行各業(yè)，在企業(yè)的財務工作中引入這一技術，能夠使工作的管理實施更加高速。計算機能夠實現高效的計算和分析，在資金利用這一方面能夠有效提高準確精度和計算速度。這種技術能夠有效消除認為計算的不定因素，還能夠根據已有的數據，制定科學、全面、有效的資金預算方案。另外，網絡技術具有高度的自動化功能，在會計處理工作中也具有重要的意義。在傳統(tǒng)的記賬工作中，記錄的?稻菔?分龐大，因此容易出現數據的錯誤，最終導致壞賬、假賬等問題，工作人員的任務量也十分龐大，通過信息技術，能夠有效降低工作強度，使國企的財務管理更加便捷化。
（四）國企財務管理與內部控制體系的細節(jié)把控
篇8
（二）A集團財務管控職能體系的建設歷程
A集團財務管控職能體系過去的建設歷程大致經歷了兩個階段。
第一階段，以核算為基礎的基本職能體系建設階段。A集團成立之初，財務管控職能體系以基礎的財務核算及資金支付為立足點，建立基礎制度體系，規(guī)范核算賬務處理，負責財務信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。
第二階段，以全面預算為抓手的管理職能體系建設。隨著A集團經營范圍進一步擴展，生產經營的計劃性要求進一步提高，原有的核算為基礎的財務管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團在這一階段建立了集團全面預算管理為抓手的管控體系，企業(yè)經營以預算為歸口，通過預算明確其發(fā)展目標，通過預算監(jiān)控執(zhí)行，通過預算落實經營考核。
二、A集團原有財務管控職能體系存在的問題
在上述兩個階段中，A集團的財務管控職能體系基本實現了集團財務集中管控的目的，同時也較好地服務于企業(yè)的生產經營。但隨著宏觀經濟進入新常態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略面臨轉型，原有的財務管控職能體系顯現出一定的問題。
（一）核算管控職能的信息化程度不高
首先，財務信息化的認同程度較低，普遍認為財務核算僅僅依托財務記賬系統(tǒng)即可反應財務信息，沒通過進一步建設財務信息化，實現對財務核算信息資源的充分挖掘。同時，財務核算因為信息化處理程度不高，?е灤畔⒈ㄋ?、剐Q硇?率不高，不能夠及時提供高質量的決策和有用的信息。其次，集團核算管控職能與業(yè)務的銜接度不夠，財務核算信息與項目建設管理系統(tǒng)、產品銷售系統(tǒng)沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時較長，信息處理存在偏差，無法有效和準確地利用財務信息資源。最后，會計處理規(guī)則沒有統(tǒng)一，導致同一項業(yè)務在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。
（二）經營業(yè)務復雜，預算管控與業(yè)務銜接度不夠
首先，預算管控沒有全方位地滲透經營管理的各方面。A集團實施全面預算管理旨在“管全面，全面管”。但在實際的操作過程中，因為財務崗位職能及專業(yè)限定，除了投融資業(yè)務以外，項目建設、產品銷售及人力資源管理等多個業(yè)務環(huán)節(jié)對預算的執(zhí)行力度不夠，預算編制較為粗放，執(zhí)行過程中的監(jiān)管力度不夠。其次，預算對經營業(yè)務的指導力度不夠。隨著經營業(yè)態(tài)越來越多，專業(yè)程度越來越高，全面預算的編制數據量與日俱增，預算執(zhí)行分析不能有效地提取賬務核算信息，一系列的問題導致預算工作日漸偏向于統(tǒng)計工作，而非管理工作，無法真正通過預算加強對生產經營的指導。
（三）面臨新環(huán)境，財務管控職能缺乏戰(zhàn)略導向
A集團作為大型投資集團公司，面臨宏觀經濟處于戰(zhàn)略機遇期的經濟新常態(tài)，集團的發(fā)展戰(zhàn)略也順應新環(huán)境及時調整，一方面依托實體經濟，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；另一方面用好金融手段，充分發(fā)揮資本紐帶作用。在新環(huán)境下，作為集團管控核心抓手的財務管控體系，依托原有的管理職能已無法適應集團的戰(zhàn)略轉型。一方面，原有的財務管控職能偏重于過程中的控制及事后監(jiān)管，前端的戰(zhàn)略指引力不足；另一方面，原有的財務管控職能，無論從財務人員配置，還是崗位職責設置方面都沒有充實行業(yè)研究以及經濟趨勢研究的職能，導致在經營決策過程中，缺乏方向性指導。
三、A集團財務管控職能體系優(yōu)化改進方案
（一）優(yōu)化改進方案的總體思路
針對集團整體戰(zhàn)略轉型的要求，總結原有的管控職能體系存在的問題，A集團提出了如下優(yōu)化改進思路：建立四位一體的財務職能體系，在集團財務管理總部下設四個職能部門，即戰(zhàn)略財務部、預算管理部、資金管理部及核算共享部。財務管控職能分為三大類：戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務。以此充分發(fā)揮集團財務管控的戰(zhàn)略支撐及服務保障職能。
（二）優(yōu)化改進后的財務管控職能
上述改進后的財務管控職能體系通過規(guī)范各部門職責建立了更為科學、協(xié)同力度更高、更具有戰(zhàn)略支撐的集團財務管控體系。其中，戰(zhàn)略財務部以“立足政策和行業(yè)研究，支撐集團財務戰(zhàn)略”為核心價值，履行以下部門職責：負責行業(yè)研究及市場分析、負責統(tǒng)籌集團財務相關管理制度、負責資產管理及稅務籌劃、負責財務信息化及人員管理。預算經營部以“促進集團經營能力提升，合理配置集團經營性資源”為核心價值，履行以下部門職責：負責集團全面預算動態(tài)管理、負責預算體系建設、完善集團預算管理制度、參與項目的可行性研究及效益評價、擬定年度競爭性資源分配方案。資金管理部以“維護資金鏈安全，創(chuàng)造資金管理效益”為核心價值，履行以下部門職責：負責全集團融資及擔保管理、負責制定集團資金相關管理制度、負責集團整體資金調配和跟蹤、負責集團資金效益管理。核算共享部以“支撐業(yè)務擴張、實施財務監(jiān)控”為核心價值，履行以下部門職責：負責制定全集團核算工作流程、負責制定集團核算相關管理制度、負責核算賬務、報表分析及資金支付、負責配合審計及基礎風險管理。
篇9
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0051- 02
1 我國新電改內容體系分析
自2002年國務院批準并頒布《電力體制改革方案》以來，電力行逐漸破除了獨家辦電的體制束縛，從根本上改變了指令性計劃體制和政企不分、廠網不分的問題，初步形成了電力市場主體多元化競爭格局，電網規(guī)模和發(fā)電能力迅速增長，滿足了經濟社會發(fā)展和人民生活改善對電力供應的需要。但是面對新形勢、新任務，電力市場交易機制缺失、價格關系沒有理順、國有電力企業(yè)活力不強、新能源消納能力不足等問題仍然比較突出。
2015年3月出臺《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》，明確了深化電力體制改革的指導思想和總體目標。在進一步完善政企分開、廠網分開、主輔分開的基礎上，按照管住中間、放開兩頭的體制架構，有序放開輸配以外的競爭性環(huán)節(jié)電價，有序向社會資本開放配售電業(yè)務，有序放開公益性和調節(jié)性以外的發(fā)用電計劃；推進交易機構相對獨立，規(guī)范運行；繼續(xù)深化對區(qū)域電網建設和適合我國國情的輸配體制研究；進一步強化政府監(jiān)管，進一步強化電力統(tǒng)籌規(guī)劃，進一步強化電力安全高效運行和可靠供應。
2 平度供電公司經營發(fā)展現狀分析
“十二五”期間，平度供電公司固定資產投資呈現逐年遞增趨勢，2011年開始實行農網改造升級工程，固定資產投資金額大幅增加，公司通過融資借款及自有資金，積極對公司轄區(qū)內的供電設施進行新建和改造。截至2015年底，轄區(qū)內有500kV變電站1座，220kV變電站4座，110千伏變電站13座，35千伏公用變電站35座；110千伏線路18條，長度313.4千米；35千伏線路70條，長度576.37千米； 10千伏公用線路253條，長度3 565.58千米；10千伏公用配變3 297臺，容量641.9MVA。
隨著2010年、2011年、2012、2013年農網改造升級的進展，公司的供電能力進一步加強，資源配置更加合理，財務管理水平逐步提高，經營能力逐步加強。2010-2015年，平度市單位電網資產供電負荷、售電量比較穩(wěn)定，單位電網資產供電負荷基本維持在4 kW/萬元上下，單位電網資產售電量基本維持在2 kWh/元上下，單位電網資產售電收入呈逐年升高趨勢，主營業(yè)務收入增長率在4%-12%，其中2010、2011年增長率較高，主要是負荷需求增長帶來電量增幅較大。2012-2015年受經濟下行影響，電量增長緩慢，主營業(yè)務收入增長率下降。
3 平度供電公司收益風險管控體系建設研究
3.1 收益風險管控體系建設階段分析
首先，完成企業(yè)收益風險管理水平和風險狀態(tài)挖掘分析，提出收益風險管控建設目標，加強基層建設機制設計及風險意識強化，完成基礎準備工作；然后，開展收益風險管控組織結構建設及內控體系建設，通過試點、推進、完善模式，構建分層管理制度；第三階段進入全面收益風險實施階段，依托具體的管理流程機制，分析企業(yè)收益風險特點，構建風險監(jiān)督及評估機制；最后，完成收益風險總結及機制完善工作，從人才隊伍、文化機制、管理系統(tǒng)等各方面提供系統(tǒng)的管理平臺與管理體系，形成常態(tài)化收益風險管控機制。
3.2 收益風險預警報告體系建設研究
企業(yè)收益風險預警報告體系是系統(tǒng)信息集成與加工處理的核心，結合企業(yè)經營發(fā)展診斷指標，構建企業(yè)收益風險預警報告指標體系，從內部經營指標、外部風險指標兩個層面進行系統(tǒng)梳理，并提出預警標準，完善收益風險監(jiān)督報告體系、收益風險預警報告體系、收益風險動態(tài)監(jiān)控體系、收益風險評價體系建設。
3.3 收益風險管控信息平臺建設研究
電網企業(yè)收益風險管控需要依托企業(yè)大數據分析平臺，集成生產、財務、運營、安全保障及決策層信息，依托現代化信息處理技術，從企業(yè)收益風險預警與控制功能實現、收益風險識別與度量功能實現、收益風險評價與反饋功能實現、收益風險決策與控制功能實現等維度強化應用性。
3.4 收益風險管控文化體系建設研究
電網企業(yè)收益風險體系建設要實現從戰(zhàn)略層、操作層、業(yè)務層等維度集成管理，實現全面參與、提升全面風險防范意識的整體目標，要加大收益風險防范管控培訓、宣傳教育，形成由上而下、由里而外的系統(tǒng)理念建設，從精神層面、制度層面、物質層面加強文化體系假設。
3.5 收益風險管控組織機構建設研究
組織機構建設是收益風險管控實施的基礎保障，將收益風險主要職能嫁接于企業(yè)常態(tài)化管理工作，組建承擔企業(yè)收益風險管控的主體管理機構和部門，明確職責與規(guī)范，以財務及審計、生產與運營為核心，覆蓋企業(yè)生產各環(huán)節(jié)，形成具有較大影響的職能權責劃分架構。
主要參考文獻
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3.財務約束激勵機制不健全當前我國混業(yè)經營的金融控股公司并沒有普遍形成對于公司高管人員的有效激勵和約束機制，造成不少財務風險問題產生于指縫中。對于金融控股公司而言，其組織結構從上到下層層、層層委托，在自身監(jiān)督約束條件不明確的前提下，尤其是在國有股份較多的金融控股機構，激勵政策和約束機制的缺失極易導致一些高管責任心較為淡薄，不利于金融控股公司的日常財務決策，也加大了公司運營過程中的財務風險。
二、金融控股公司財務治理工作在混業(yè)經營模式下的完善策略
針對現階段我國混業(yè)經營的金融控股公司存在于財務治理方面的結構失衡、風險管控不到位、監(jiān)管缺失以及約束機制不健全等四方面問題，同時為進一步滿足《新國九條》中“拓展資本市場廣度深度”以及“防范和化解金融風險”等方面的要求，筆者從以下四個方面對金融控股公司財務治理工作在混業(yè)經營模式下的完善策略展開分析：
1.優(yōu)化金融控股公司財務治理結構為防范來自于金融控股公司以及各子公司內部的財務風險，對其財務治理結構進行優(yōu)化是金融控股公司所應采取的主要策略之一。從財務風險的作用機制來看，金融控股公司的股權越高度集中，其公司就會面臨越大的財務風險；而公司的獨立性越強、董事會規(guī)模越大，或者公司對于高層管理人員的薪酬激勵越到位，公司就會面臨越小的財務風險。因而，降低公司多元經營過程中的財務風險，公司應不斷優(yōu)化其財務治理結構，建立行之有效的董事會機構，最大限度減少危機源自于公司內部的現象。此外，金融控股公司還應致力于各子公司內部管理的加強以及系統(tǒng)治理整體性的提高，增進子公司同母公司之間關系與功能的明確程度，構建整體治理鏈條，不斷完善集團組織結構，這樣才能長久保持金融控股機構對下屬公司的絕對控制權，還能夠在很大程度上避免公司財務治理結構失衡現象的出現，有利于金融控股公司財務管控水平的提升。
2.強化財務內控風險管理體系建設強化混業(yè)經營金融控股公司的財務內控風險管理體系建設，構建金融機構內部安全網，完善子母公司財務預警機制建設，使之形成利于公司財務風險管理的組織結構，這樣才能有效解決現階段金融控股公司財務風險管控體系不完善的問題?，F階段我國混業(yè)經營模式下的金融控股公司迫切需要構建符合其自身實際狀況的財務危機控制和風險管理體系，對多元經營的金融控股公司而言，其應在建立合理的財務風險管控組織結構的基礎上進一步確保公司財務管控體系的獨立性，同時將公司的財務風險管理效果同公司各級組織結構的績效考評相結合，建立并且維持一個管理有序、高效統(tǒng)一、令行禁止的財務風險管控組織體系。此外，金融控股公司還應從公司的財務控制目標、信息溝通機制、控股手段、風險識別以及內部控制環(huán)境等各方面建立科學有效的風險預警機制，這樣才能夠不斷強化其財務內控體系建設，保障公司多元化經營活動的開展。
3.加強信息披露，保障組織協(xié)調由于金融創(chuàng)新活動的出現以及金融控股公司交叉經營各項金融業(yè)務，這就極易導致金融控股公司財務風險的累積和監(jiān)管空白。因而，為增加金融控股公司資本運作的透明度、提高金融行業(yè)信息披露動力、降低公司的信息成本以及滿足監(jiān)管機構和社會公眾的不同需求，金融機構有必要加強信息披露力度，不斷對自身的信息披露機制加以完善，減少公司財務信息不對稱現象的出現，而且金融控股機構還應做好機構協(xié)調工作，保障各組織的協(xié)調運營，防止各子公司以及字母公司之間形成利益沖突，這樣才能夠從信息監(jiān)管的角度降低金融控股公司的財務危機發(fā)生幾率，提高其財務治理水平和能力。
4.完善財務約束機制，防范風險傳遞對我國的金融控股公司而言，其應在多元化經營過程中建立合理的財務激勵約束機制，科學完善的財務激勵約束機制應從以下三方面著手：（1）實現收益與責任的相匹配，以防止權力濫用現象的出現。（2）建立長期化、全面化的激勵措施，以維護職工的工作激情與動力。（3）制定科學的績效考評機制，健全對于高管人員的考核制度，明確其工作職責，防止由于高管人員的決策失誤而帶來的財務危機。此外，由于金融控股公司的財務風險具備疊加性，無疑也就增加了金融機構系統(tǒng)風險，因而混業(yè)經營模式下的金融控股公司及下屬各子公司都應從以下方面構建有效的財務風險“防火墻”：（1）明確各子母公司業(yè)務范圍。（2）限制資金運作范圍。（3）規(guī)范高管兼職行為。通過這些手段和策略才可以有效防范財務風險在金融機構中的傳遞，同時也利于金融機構財務治理水平的提高。
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一、財務風險的內涵
對未來收益的不確定性被視為財務風險的基本屬性。目前，學術界對于財務風險內涵的認識基本趨同，只是從狹義和廣義兩個維度對財務風險進行了不同闡述。狹義財務風險（亦稱“傳統(tǒng)觀”）指因企業(yè)融資所引發(fā)的，因企業(yè)借入資金從而增加了對未來到期償債能力以及與此相關聯(lián)的對未來收益的雙重不確定性。融資額度的大小與財務風險的高低存在一定的相關關系。廣義財務風險（亦稱“現代觀”）觀點認為，在企業(yè)財務活動中，由于內外部環(huán)境及各種不確定因素的影響，使企業(yè)財務收益與預期收益發(fā)生偏離，因而存在造成蒙受損失的機會和可能。本文闡述的財務風險觀點指的是廣義財務風險。
二、財務風險的類型
企業(yè)財務風險類型從某種意義上講是企業(yè)的風險源，應作為風險因素統(tǒng)籌納入企業(yè)財務風險管理的體系建設之中。
（一）融資風險
企業(yè)融資風險指由于融入資金而導致未來企業(yè)償債能力與盈利能力與預期目標之間所存在的不確定性，因融資方式不同，具體可劃分為直接融資風險和間接融資風險，其主要表現是融資成本過大、投資失敗、債務規(guī)模過度膨脹而導致企業(yè)過度負債，到期償債能力下降，誘發(fā)企業(yè)財務風險。因此，企業(yè)在制訂短期經營目標和中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時，有必要將企業(yè)融資規(guī)劃、融資活動、融資方式、融資過程管控、融資結果及評價等與企業(yè)的財務風險管理體系建設密切結合起來，作為一項風險體系建設的子系統(tǒng)加以完善和強調。
（二）投資風險
投資風險指企業(yè)由于受不確定因素的影響，致使所投資的項目達不到預期投資收益率的風險。投資風險的發(fā)生直接影響企業(yè)的預期盈利目標，同時也一定程度上可能誘發(fā)融資風險。
（三）現金流風險
現金流是企業(yè)運營的血液，是企業(yè)生存與發(fā)展的重要基礎。許多企業(yè)被迫破產往往并不是因為資不抵債，而恰恰是因為現金流出了問題，導致企業(yè)現金流入與現金流出不相適應，現金流入不敷出，企業(yè)沒有足夠的現金或資產變現能力差，一時無法滿足企業(yè)生產經營對資金流動性的即時需要，由此直接引發(fā)企業(yè)財務風險，使企業(yè)陷入財務危機。所以，企業(yè)在設計資產負債的期限結構時要特別關注負債的償還期和流動資產的流動性相互匹配這個問題，否則將給企業(yè)造成很大的財務風險，甚至導致企業(yè)破產。
（四）收益分配風險
收益分配風險是指由于收益分配可能給企業(yè)的后續(xù)經營和管理所帶來的不確定性影響，收益分配主要包括留存收益和分配股息兩個方面，二者既相互聯(lián)系又相互矛盾。企業(yè)如果經營效益好，利潤高，但對股東的股息分配低于預期，將會影響股東投資的積極性和社會響應度，進而影響企業(yè)股票價值。而如果企業(yè)大幅度提高職工福利待遇，增加薪酬，給股東的股息分配過多，又將使企業(yè)承擔過高的生產和資金成本，從而對企業(yè)持續(xù)性正常生產經營帶來不利影響，甚至引發(fā)財務風險。所以，企業(yè)的收益分配必須要在加強財務風險的科學監(jiān)測基礎上，審慎掌握風險平衡點。
除以上財務風險類型外，有學者還提出了“關聯(lián)交易風險”和“對外擔保風險”等類型。本文認為，隨著全球一體化和市場經濟制度的不斷完善，企業(yè)的經營機制和運營模式將日益呈現多元化趨勢，與此相伴而生的財務風險類型還會不斷衍生，無論財務風險形式如何多樣，抓住財務風險產生的原因才是有效化解財務風險的基本前提。
三、財務風險產生的原因
企業(yè)財務風險產生的原因主要歸結為以下幾個方面：
（一）企業(yè)風險管理組織架構定位不清晰，權責不明確
風險管理組織的權責沒有規(guī)范，企業(yè)總部及下屬機構雖設有部門對風險進行控制，但缺乏組織職責的統(tǒng)一規(guī)范。
（二）尚未建立全面風險管理體系及有效的風險預警系統(tǒng)
缺乏對企業(yè)經營活動過程中風險環(huán)境評估及有效識別和防范的能力，特別是對于企業(yè)不能承受的風險沒有及時進行識別及預警，不能及時排除風險隱患，從而降低了企業(yè)防范風險能力。
（三）尚未建立全面的財務檢查機制
由于企業(yè)的內部控制制度及風險管理體系不健全，影響了企業(yè)財務制度的執(zhí)行力。
（四）企業(yè)外部宏觀環(huán)境的影響
企業(yè)所面臨的復雜多變的經濟、法律、市場、社會文化及資源等宏觀環(huán)境的不確定性也是導致企業(yè)財務風險的原因之一。
（五）企業(yè)對財務風險的客觀性認識不足導致的財務風險
（六）財務決策缺乏科學性帶來的財務風險
業(yè)內普遍認為，目前，在我國有些企業(yè)憑經驗決策的主觀臆斷現象比較普遍，導致財務決策失誤頻繁發(fā)生。
四、財務風險管理體系建設
盡管企業(yè)所面臨的財務風險類型多種多樣，產生的原因錯綜復雜，但風險是可以管理的，其中，構建科學、系統(tǒng)、穩(wěn)定的企業(yè)財務風險管理體系不失為一條有效的解決途徑。
樊良等人（2004）認為，“企業(yè)財務風險管理是一種有計劃、有組織地控制企業(yè)財務活動和資金活動的行為，其目的在于將企業(yè)因各種風險所導致的不良影響降至最低，確保企業(yè)能順利實現其既定目標，并保證其發(fā)展能力。”
隨著企業(yè)財務風險研究的不斷深入，如何構建企業(yè)財務風險管理體系已成為理論界和實務界研究和探討的熱點，相關理論和方法需要進一步完善和深入研究。因此，本文提出的構建企業(yè)財務風險管理體系建議是以財務治理理論為基礎，依次遞進地包括了“財務風險的識別財務風險的計量財務風險的處理財務風險的管控體系建設財務風險控制評價”幾個部分，力求形成具有內在邏輯的整體框架。
（一）財務風險的識別
風險識別是指從紛繁復雜的各種可能導致企業(yè)財務風險的不確定因素中找出誘因，是一個對這些不確定性誘發(fā)財務風險因素的判斷、分析、篩選、歸類和鑒定的過程。能否準確識別財務風險是進一步對財務風險進行計量、對財務風險進行處理，進而科學有效完成財務風險管控體系建設的前提和基礎。由于各企業(yè)所處行業(yè)不同、企業(yè)自身特點各異，企業(yè)需要根據這些內外部的不同特點有針對性地開展財務風險識別活動，有效建立符合企業(yè)自身特點的風險識別機制。
（二）財務風險的計量
財務風險計量是在風險識別的基礎上，對已鎖定的、影響財務風險的基本因素進行正確量化計量的過程和行為，是進一步采取有效措施對財務風險進行處理的前提和基礎，是科學構建企業(yè)財務風險管控體系的重要組成部分，是對企業(yè)正確識別、把握和處理財務風險能力的檢驗。財務風險的計量通常采用質化和量化相結合的處理方法，通過這些方法對企業(yè)財務指標進行分類計量，進而對影響企業(yè)的財務風險等級進行優(yōu)先級排序，找出帶有共性的、影響重大的風險源，重點進行處理。
（三）財務風險的處理
財務風險處理是指結合企業(yè)的自身實際和特點，按照企業(yè)既定的財務風險管控治理機制，通過有針對性的風險處理方式和手段對已篩選確定的財務風險進行有效化解的過程和行為。財務風險是不能消除的，其主要處理方式包括財務風險轉移、財務風險回避和財務風險保留三種。
對于企業(yè)在生產經營過程中自身無法承受、或即使承受將付出巨大成本的風險可以考慮采取風險轉移的方式加以規(guī)避。
財務風險回避是指企業(yè)在風險識別和計量基礎上、對可能或即將發(fā)生的財務風險所采取的主動規(guī)避的行為。
企業(yè)在生產經營過程中經常會遇到一些既無法轉移也無法回避的財務風險，對此，企業(yè)只能被動接受這種風險的存在，即財務風險的保留。對于這種風險，企業(yè)必須立即啟動有效的風險管控機制把這種對企業(yè)有可能造成損失的風險降低到最小。
（四）建立企業(yè)財務風險管控體系
上述財務風險的識別、計量和處理是建立企業(yè)財務風險管控體系的基礎性工作，既是前提也是必要條件。而企業(yè)財務風險管理體系建設的核心是建立企業(yè)財務風險管控體系。主要包括：
1.建立企業(yè)財務控制體系
該體系的建立是有效控制企業(yè)財務風險的機制保證。財務控制體系應根據企業(yè)財務治理結構及企業(yè)生產經營的特點量身定做、對標設計，要切實符合企業(yè)實際。企業(yè)財務控制體系包括宏觀和微觀兩個層面。從宏觀層面講，企業(yè)必須著力解決好財務治理結構和財務治理機制問題。李悅（2010）認為，“財務治理結構是企業(yè)財權在不同產權主體之間的分配，既是企業(yè)所有權配置的核心內容，也是企業(yè)治理結構所要解決的關鍵性問題。財務治理是公司治理的核心，財權配置是財務治理的核心。財權在公司治理中是一種最基本、最重要的權力，而財權配置可以說是公司治理的“綱”。財務治理機制是企業(yè)財權基本配置框架下，基于財務治理結構安排和一定制度設計，能夠自發(fā)對企業(yè)財務治理活動進行調節(jié)、規(guī)范的機制。微觀層面主要包括財務人員控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務目標控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等幾部分。
2.強化企業(yè)資金集中管理
資金集中管理是企業(yè)內部控制與監(jiān)督的有效方法之一，也是化解企業(yè)財務風險的有效途徑。資金集中管理的重點是建立內部資金控制系統(tǒng)，主要包括：現金控制系統(tǒng)、融資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等。
（1）現金控制系統(tǒng)。在公司總部按照商業(yè)銀行模式設立總部級內部資金池，充分發(fā)揮企業(yè)全系統(tǒng)資金使用效率和效益，有效控制或規(guī)避資金風險，各所屬成員單位在總部開設賬戶,其經營收付結算一律通過內部銀行辦理。
（2）融資控制系統(tǒng)。在現金控制系統(tǒng)基礎上,進一步建立企業(yè)內源融資與外源融資相結合的運行機制。企業(yè)對外融資統(tǒng)一由總部負責，對內建立有償內部資金調劑機制，做到資金的籌集與使用相結合,與企業(yè)的綜合償債能力相適應。
（3）投資控制系統(tǒng)。內部投資管理是企業(yè)財務控制系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié),應遵循事前、事中、事后控制相結合原則,事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度要求進行；事后進行跟蹤、考核,并反饋結果。
3.加強企業(yè)財務監(jiān)督控制
企業(yè)的財務監(jiān)督與控制是企業(yè)財務風險管理體系建設的重要內容，建立風險管理的整體架構，明確風險控制的目標，以及各級財務部門的職責分工，建立財務風險識別、評估和控制的系統(tǒng)性管理制度和流程。進行統(tǒng)一的風險定義、分類，描述風險具體表現、確定風險衡量指標并評估風險等級。建立規(guī)范的定期風險報告制度。明確各類主要風險的應對策略，設計應對措施。建立風險預警系統(tǒng)及財務預警分析指標體系；制定并不斷修訂、完善企業(yè)財務風險管理策略；提出企業(yè)財務風險管理的整體解決方案；企業(yè)在財務風險管理工作中要集中精力抓重大風險、重大事件和重大決策，要采用壓力測試、返回測試等多種方法對風險管理的有效性進行檢驗；要努力建設一套剛性的企業(yè)全面預算管控體系，健全預算管理組織，建立標準的預算管理流程，搭建全面預算管理編制模型，預算執(zhí)行中，對于預算內事項及預算外事項的管控處理、授權體系、流程等進行嚴格界定，建立完整的預算分析模型及預算預警反映機制，進一步明確預算調整的范圍、依據、原則、授權等方面的規(guī)則，使其充分發(fā)揮為經營活動服務的作用，逐步建立預算管理信息系統(tǒng)；建立企業(yè)系統(tǒng)內的業(yè)績考核指標體系。
（五）企業(yè)財務風險的評價
定期進行財務風險管理評價。這是企業(yè)實施財務風險管理措施過程中必不可少的環(huán)節(jié)。主要包括建立企業(yè)財務風險控制流程，及時收集財務風險的初始信息，并對其進行必要的風險辨識、風險分析和風險評價。
建立風險評級模型，借助該模型，反映企業(yè)財務風險水平的高低，為發(fā)現問題和尋找差距提供線索，對風險水平進行科學分析和評估財務風險水平，綜合考慮潛在風險損失和風險發(fā)生概率，確定風險級別。
構建EVA（Economic Value Added）風險控制系統(tǒng)。EVA 是企業(yè)全面風險管理的有效工具?；贓VA 自身性質，其應用于企業(yè)財務管理系統(tǒng)可以有效規(guī)避企業(yè)運營過程中產生的治理結構風險、戰(zhàn)略風險、決策風險、人力資源風險、資本市場風險，從而形成一個比較完善、統(tǒng)一的風險控制系統(tǒng)，使企業(yè)在有效規(guī)避風險的情況下正常運轉。
主要參考文獻：
[1]樊良，樊利平.企業(yè)財務風險管理.財會通訊，2004（1）.
[2]李悅.公司財務治理：理論與實證研究分析.國際商務財會，2010（4）.
篇12
一、管控模式的定義與選擇
所謂管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集、分權程度不同而形成的管控策略和控制體系。通過基于該種管控體系的一整套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標和使命的順利實現。集團對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式。這三種管控模式各有優(yōu)缺點，各模式追求的核心思想就是授權與控制平衡?，F實中，企業(yè)集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉型而進行動態(tài)調整。
管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：一是戰(zhàn)略地位?，F階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；二是發(fā)展階段?，F階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；三是資源相關度。現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。
二、母子公司管控體系設計考慮
母子公司管控模式是集團母公司（即集團總部）對子公司（或分公司）的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系，不同的管理控制機制和手段組成了不同的管控模式。其實質是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。
企業(yè)組織運營中，集團公司與下屬公司之間的關系處理決定了集團組織運營的目標能否實現，集團公司與下屬公司關系的是企業(yè)組織運營的一個方面。在把握好集團組織授權與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應地必然形成一定的集團內部架構和業(yè)務流程。內部架構體系決定了集團總部與下屬公司的權責，決定了各自的分工，同時也決定了集團組織的整體業(yè)務流程，最終推動集團整體的組織運作體系的形成。
母子公司管控體系設計的基本考慮是現實性、操作性和可拓展性，重點是強化總公司對子公司監(jiān)督控制，強化戰(zhàn)略計劃管理、強化關鍵人才管理、強化財務審計管理，強化投融資管理功能，在整個體系中強調母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務協(xié)同和文化協(xié)同。從而最終實現企業(yè)價值地最大化。
三、FT所母子公司管控體系實踐
FT所是國家一類軍工研究所，隸屬中國電子科技集團公司，是中國混合集成電路技術研發(fā)與元器件制造的主力軍。作為國內唯一混合集成電路專業(yè)設置最齊全的研究所，具有HIC開發(fā)、工藝、技術基礎研究的明顯綜合優(yōu)勢。長期以來作為我國軍用電子元器件“國家隊”成員，承擔了大量國家重點工程中軍用電子元器件研制任務，代表了我國混合集成電路行業(yè)最高技術水平，為國防科技建設和國防現代化建設做出了突出的貢獻。
FT所下設五個事業(yè)部，兩個全資子公司。在母子公司管控體系建設上存在責權利不清；規(guī)章制度不健全，推諉、扯皮現象嚴重等突出問題。如何構建符合市場競爭環(huán)境要求和有效支撐戰(zhàn)略發(fā)展目標實現的管控模式是FT所亟待解決的問題。為此根據集團公司“總部-專業(yè)公司-經營主體”三層架構、兩級經營業(yè)務體系建設的總體要求，依椐公司法等法律法規(guī)，建立健全公司法人治理結構，完善母子公司管理制度體系，加強對公司的重大經營決策、規(guī)劃計劃、人力資源、財務會計、審計監(jiān)督、資產經營等方面的管理，逐步構建起未來專業(yè)公司架構下的母子公司管控體系。
（一）明確母子公司定位。FT所定位為集權與分權相結介的戰(zhàn)略管控型專業(yè)公司，以戰(zhàn)略規(guī)劃管理為核心，對子公司在各個領域實施專業(yè)化管理。子公司以戰(zhàn)略實施為中心，制定自身的業(yè)務規(guī)劃計劃，并提出達成規(guī)劃計劃目標所需投入的資源預算。母公司負責審批子公司的規(guī)劃計劃并給予建議，批準其預算，交由子公司執(zhí)行并對絳星榭黿行監(jiān)督檢查。
（二）是理順關系，明確市場主體責任。為順應國家、集團公司全面深化改革發(fā)展要求，遵從市場經濟和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，建立產權清晰、權責明確、經濟法人獨立的現代企業(yè)制度，完成圣達科技、恒力公司有限責任公司改制工作。從而實現內外資源交互成為可能，為實現公司法人治理和開放發(fā)展奠定基礎。制定FT所與所屬公司經濟往來管理辦法，明確雙方責權利。
（三）頂層推進，統(tǒng)籌管理制度體系建設。以授權經營、監(jiān)督管理和激勵約束為重點，逐步構建 “母子公司管控”體系。修訂完善所屬公司管理辦法，作為FT所母子公司管理體系中的基礎性文件，FT所各職能部門在本制度的框架內制定具體的管理辦法和實施細則，在此基礎上形成母子公司管控手冊。以此為指導，推進公司二層次制度建設工作，建立起公司內部基礎管理體系。
（四）順應規(guī)律，完善公司法人治理結構。推進治理體系文件制定，修訂公司章程，制定董事會議事規(guī)則、總經理工作規(guī)則、公司三重一大事項管理辦法。明確所對公司重大事項管理事宜和權限，維護公司獨立經營環(huán)境。FT所通過行使股東權利來規(guī)范母子公司之間的關系，明確各自的定位與職責，從而達到母子公司整體競爭力的提升和資產的保值增值。
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2 工作機制建設
2.1 組織機構設置
為加強集團化管控體系方案實施的組織領導，確保方案有效推進落實，企業(yè)需成立集團化管控體系方案實施推進領導小組和工作機構。
集團化管控體系方案實施推進領導小組由企業(yè)執(zhí)行董事、總經理和黨委書記擔任組長，由企業(yè)副總經理擔任副組長，負責集團化管控體系方案實施總體策劃、協(xié)調和督導，集團化管控體系方案實施過程中的資源配置、重大事項的決策等。
集團化管控體系方案實施推進工作小組由企業(yè)總經理擔任組長，由主要相關職能業(yè)務部門負責人擔任副組長，成員單位包括企業(yè)所有職能業(yè)務部門，并在主要相關職能業(yè)務部門中選取工作小組牽頭單位，主要負責集團化管控體系實施推進工作的具體策劃，方案實施的計劃、組織、協(xié)調、跟蹤和效果評估等，方案實施過程中出現問題的匯總、分析和解決，并對接咨詢公司項目組，為咨詢公司項目組提供資源支持。咨詢公司項目組主要負責方案實施過程的指導和技術支持。
同時，工作小組下設集團化管控體系專家評價組，由企業(yè)管理專家和外聘專家組成，負責方案實施效果的評估，并對方案實施推進計劃、過程管理、質量保障等方面提出建議。
整個集團化管控體系方案推進實施工作還應建立專項方案實施推進小組，主要負責平臺的建設（如營銷管理平臺、科技創(chuàng)新平臺、新產業(yè)發(fā)展平臺）和企業(yè)業(yè)務整合及流程制度、職位體系建設等方案的完善和實施。各專項方案實施推進小組組長由負責部門的行政正職（或主持工作的副職、常務副職）擔任。
2.2 工作機制建設
為了順利推進集團化管控體系建設，確保集團化管控體系項目能夠過程有效控制、措施有效落實、取得實際效果，企業(yè)還應建立以下工作機制：
2.2.1 信息動態(tài)報告機制。工作小組主要擔當信息中樞角色，充分發(fā)揮“上傳下達”作用，及時將企業(yè)領導小組要求等重要信息及時傳達給各成員單位和專項推進小組，收集匯總各成員單位和專項推進小組工作進展信息，并及時向領導小組匯報重要工作進展，重大事項和重要進展向總經理辦公會（或董事會）匯報。
2.2.2 月度滾動推進計劃。工作小組還采取了月度滾動推進計劃和總結的工作方式推進集團化管控體系實施，在每月25日前完成本月工作總結和下月工作計劃，就集團化管控體系實施策??、組織、協(xié)調以及重點工作推進中存在問題進行會議研討，視事項重要程度向領導小組匯報工作進展，并對本月未完成事項滾動到下月計劃中繼續(xù)推進，推進計劃內容包括主要工作項目、管理提升設想、對發(fā)現問題的解決方案等。
2.2.3 督辦協(xié)調機制。為了切實加強集團化管控體系實施過程的監(jiān)督和控制，需建立督辦協(xié)調機制，根據方案實施推進計劃，對其里程碑成果或時間節(jié)點，及時進行情況跟蹤，及時掌握最新進展，發(fā)現問題及時組織協(xié)調予以解決，并組織對關鍵業(yè)務和事項制定過渡流程和暫行制度，保證企業(yè)管控模式的順利過渡，最終確保實施方案的有效執(zhí)行。
2.2.4 宣傳培訓機制。在企業(yè)宣傳平臺（如OA系統(tǒng)）開辟集團化管控體系建設專欄，及時集團化管控體系建設中的工作信息。按時編寫工作簡報，由工作小組母公司和下屬單位兩個層次的工作動態(tài)和最新進展，加強內部交流和溝通。同步開展宣傳培訓工作，從集團化管控體系基礎知識、典型案例分析、流程制度設計優(yōu)化工具等方面，以《戚所動態(tài)》、工作簡報和培訓課程等方式開展宣傳，確保企業(yè)相關員工的理解和執(zhí)行。
2.2.5 考核機制。為了有力推進集團化管控體系實施，確保集團化管控體系建設取得實效，需將集團化管控方案的平臺建設、業(yè)務整合、管控模式調整、職位體系建設等方案實施推進情況納入各單位年度、季度、月度重點工作，并在年末、季末、月末進行績效考核。
3 實施效果評估探索與實踐
集團化管控實施效果主要是按照總體實施方案和工作推進計劃全面評估，研究提出持續(xù)提升的工作計劃，總結推進實施工作的規(guī)律，提煉形成適合企業(yè)特點的推進實施機制、方法和途徑，通過流程制度加以固化，對實施過程中存在的問題提出改進或細化措施，并建立持續(xù)改進的工作機制。
3.1 評價程序
評價程序一般分為確定評價目標、制定評價指標設定的原則、選擇評價方法、制定評價指標體系和標準、確定評價指標權重、確定評判依據、進行綜合評價和分析、提出評價報告和建議。具體如下：
3.1.1 確定評價目標。評價的具體目標，要根據方案實施對象的性質、范圍、類型和條件等確定。
3.1.2 制定評價指標設定的原則。這些原則包括：動態(tài)分析與靜態(tài)分析相結合，以動態(tài)為主；定量分析與定性分析相結合，以定量分析為主；全過程分析與階段分析相結合，以全過程分析為主；近期效益分析與遠期效益分析相結合，以遠期效益分析為主等。
3.1.3 選擇評價方法。根據需要選擇定量分析法或定性分析法或兩者相結合。
3.1.4 制定評價指標體系和標準。根據評價目標和指標設定原則，在眾多因素中找出能科學、客觀、綜合地反映該對象的整體情況的指標。選定評價指標后，應盡可能制定定量的評價標準。
3.1.5 確定評價指標權重。權重的確定要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標、對象的性質、對企業(yè)發(fā)展的重要性等。
3.1.6 確定評判依據。綜合評價的評判依據可以是單一指標，也可以是若干項指標。
3.1.7 進行綜合評價和分析。在明確的目標和范圍內，根據鎖定的指標和評判依據，采用選定的評價方法進行綜合評價，包括預測、分析、評定、協(xié)調、模擬、綜合等工作，而且交叉、反復進行。綜合評價還要進行各種方案的優(yōu)劣對比，對存在缺陷的方案成果提出改進意見，供企業(yè)領導層參考。
3.1.8 出評價報告和建議。報告中要說明評價資料、數據來源與評價方法，特別應說明評價的結論與建議。
3.2 評價內容
不同的集團企業(yè)由于個性差異，集團化管控方案內容會有所不同，其評價內容自然也會不同，一般包括以下內容：
3.2.1 治理結構。是否建立了科學決策、有效制衡、符合上級單位要求的企業(yè)治理體系，并對董事、監(jiān)事、經理的法人治理結構進一步明確。
3.2.2 組織架構。是否有效落實了集團化管控體系方案對組織架構和部門職責的調整，明確組織機構運行機制和功能定位，實現戰(zhàn)略引領、管理扁平、專業(yè)分工。
3.2.3 權限分配。是否明確了企業(yè)總部和業(yè)務單位的權限劃分，解決上下管理界限不清晰等問題，從而有效落實企業(yè)管理意志。
3.2.4 管控模式。綜合評估對不同下屬單位采取不同的管控模式與企業(yè)發(fā)展的匹配程度，如對某單位采取運營管控模式與企業(yè)發(fā)展的匹配程度。
3.2.5 戰(zhàn)略引領。集團企業(yè)管控是否服務于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)下屬單位的戰(zhàn)略行動是否從屬于企業(yè)統(tǒng)籌布局，且企業(yè)戰(zhàn)略管控是否統(tǒng)領下屬單位戰(zhàn)略的制訂與實施。
3.2.6 協(xié)同管理。是否能夠通過資金協(xié)同、業(yè)務協(xié)同、信息協(xié)同、市場協(xié)同、人才協(xié)同等創(chuàng)造企業(yè)總部價值，從而實現管理效率和效益的最大化。
3.2.7 財務集中。是否搭建財務集中管理平臺，是否制訂并實施財務集中管理制度，在集團企業(yè)與下屬單位企業(yè)推進型資金和投融資集中管理以及內部資金融通。
3.2.8 風險防控。風險控制體系是否健全，是否能夠實施全員、全方位和全過程的風險控制，是否能夠對風險管理信息高效處理。
3.2.9 平臺構建。是否完成了各平?_的構建，從而確保實現核心業(yè)務的快速突破，確保核心技術資源集中管理為企業(yè)提供強大發(fā)展動力，確保實現新產業(yè)的快速培育為企業(yè)提供新的經濟增長點。
3.2.10 職位與薪酬體系。各職能業(yè)務部門職位編制的重新梳理設計是否支撐集團企業(yè)化管控體系方案實施，員工薪酬體系的設計是否與員工薪酬和職位責任
匹配。
3.2.11 管理標準體系。是否建立了一套體系完整、層次清晰、結構合理、精益實用的端到端管理標準體系，是否有效承載了部門職責和權限，是否建立了與之匹配的管理標準長效管理機制。
3.3 評價實施
管控體系建設是分階段、分步驟的循序漸進的過程，是一項復雜的系統(tǒng)工程。因此對其效果評估也需要分階段、分模塊來進行，以便及時發(fā)現問題及時進行解決。2015年中車戚墅堰所管控體系建設的主要工作之一是對組織架構和部門職責進行調整，并且已經過一年時間的運行。因此，本文中的管控體系實施效果評估方式探索和實踐主要是對組織架構和部門職責進行的。
3.3.1 組織人員，經過問卷調查、人員訪談、小組研討、部門溝通等多種形式，對部門職責中存在的問題進行了全面梳理分析，發(fā)現在工作協(xié)同、流程效率、責權與資源支配的匹配、上下對接等方面存在一些問題。例如：動能與基建是強關聯(lián)工作，在部門職責中分別由兩個部門負責，在具體工作開展過程中總會出現協(xié)同性的問題；客運服務與物流服務合并在一起，而客運服務的效率和滿意度存在一些問題；訂單項目的有效執(zhí)行需要有一定的權力調度生產資源，而訂單項目管理的職責沒有落在生產制造部門等。
3.3.2 在階段性評估和部門職責優(yōu)化工作中，將動能管理職責進行調整，與基建工作協(xié)同進行；將訂單項目管理職責進行調整，以使生產資源調度部門有效承擔該職責；將節(jié)能減排歸口管理職責進行調整，以便與上級單位對接順暢；將客運服務職責進行調整，以提高工作效率；將企業(yè)改革職責進行調整，使企業(yè)的改革工作能夠由一個專項組自上而下系統(tǒng)考慮。
3.3.3 完成企業(yè)組織手冊的修訂，并正式下發(fā)
執(zhí)行。
4 結語
