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人力資源指的是一定時期準備進入和正在某個行業或機構當中的人所擁有的，能夠為行業或機構本身的發展起作用的包括受教育情況、實際能力、知識技能、經驗、體力等因素的總稱。人力資源的實質就是人的腦力和體力的總和，或稱之為勞動能力。
人力資源本身一般具備可再生性、雙向性、時效性、多重開發性、可延續性的特點，包括幾個相關因素：一是人力資源的大致規劃，比如組織內部設置哪些基本的部門來容納“人力”，部門本身和部門之間通過分析和評估來調整“人力資源”的合理配給，并且以編制、管理制度和經費預算等形式約束人力資源管理的具體執行，這實際上是人力資源供給與需求之間的平衡問題。二是人力資源的招聘與解聘。根據組織的實際需要，指定招聘人員的數量、所具備的條件、招聘的具體規則和程序等。三是人力資源的培訓和開發。從一定的人口當中選擇具備相應體力和腦力的成員作為人力資源開發的對象，對組織機構內或準備進入的人員進行一定的技能、知識或方法的教育。四是人力資源的考核與評價。以一定階段內員工的工作業績評價其合格與否。五是給予人力資源相應的薪酬或福利待遇，以維持其生產和再生產的需要。六是人力資源的其他保障措施。
2.現有人力資源管理方法分析
所謂“人力資源管理”，就是某組織機構在一定的原則和思想指導下，通過招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等手段，對組織機構內或外的有關人員進行的選擇、開發、配置、應用和評價等活動的總稱，其目的是為了通過對人員的有效組織以滿足組織機構當前或未來發展的需要和個體成員的發展需要。
對于“人力資源管理”的概念可以有如下理解：第一，對于具備相應腦力和體力的人員，可以通過組織招聘的方式與機構產生聯系；如果通過雙向選擇，該人員并未進入該組織機構，則它們之間的關系只發生在招聘的環節；如果該人員進入了組織機構并與其目標的實現直接相關，則必須通過培訓、支付薪酬等手段對其進行管理；如果由于種種原因產生了人員的人動，組織機構也必須以一定的形式對其進行合理的安置。所以，僅以組織機構的“內”或“外”劃分人員的話，他們都屬于“人力資源”的范疇，只是管理的形式不同罷了。第二，對具備相應“腦力和體力”的人員個體進行的管理，根據實際需要調節部門的人員數量或各個部門之間人員的比例，通過職務和具體分工等手段調節組織機構內部的人員結構以適應生產及管理的需要，通過人員之間的組織和協調對其關系進行疏導。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“量化”管理的范疇。第三，采用培訓、教育等方式對人員的思想、心理和行為方式進行干預，使其更為適應組織機構本身的需要或目標的實現，通過經濟手段對人員進行激勵，采用現代化的科學方法對具體目標或生產工藝流程進行數據分析，以績效等指標對人員的工作貢獻進行階段性評估，參照人員學歷、工作年限、經驗、職務等對其進行素質測試。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“質化”管理的范疇。
任何的管理，就是運用“某種方法”達到“某種目的”，當然“人力資源管理”也不會例外。在對“人力資源管理”的概念進行分析時，我們就談到了其中的招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等環節，如果我們再次贅述前文所謂“人力資源的相關因素”就會發現，它們就是這些“人力資源管理”當中的各個環節的翻版。由此，筆者認為“人力資源管理”只是將與“人力資源”相關的各個要素羅列了一番?！叭肆Y源管理”的方法肯定與這些要素或項目有關，但將這些要素或項目羅列一番不是方法本身。方法起碼應該是以一些要素為研究對象而且高于要素的抽象的指導性程序，這些程序又要受到某些具體原則和大方針的指引?？梢?，方法本身也是需要研究和進一步規范的。
管理方法，按其主要依據首先可以基本分為：經濟的方法、行政的方法、法律的方法和社會學心理學的方法。經濟的方法被普遍使用且效果顯著，易于實施但也易于產生一些負面影響；行政的方法主要依靠行政命令強制指揮和直接處理問題，由上而下進行垂直控制，易于整體性地發揮作用，但這種方法也容易忽視個體的實際需求而使其產生抵觸情緒；法律的方法一般借助國家機器所制定的法律法規或制度嚴格地管理對象，極高的強制性和規范性是其主要特點，但其往往在對待特殊情況時缺乏必要的靈活性；社會學心理學的方法主要采取自覺自愿的方式，但缺乏必要的約束性。其次，按照方法本身的適用范圍，可以基本分為：一般的管理方法和具體的管理方法。一般的管理方法較為普遍地適用于大部分相類似的情況，而對于特殊的情況則應該采用較為具體的方法“具體問題具體分析和處理”。
以國有的企業和事業單位為例，“招聘”這種形式是存在的，但它的方式過于保守，其理念側重于學歷、所學專業，往往不看重其實際的能力和知識結構等，所以“招聘”僅僅是形式，實際的方法顯得落后。在人員的使用方法上，他們并不注重人員的“流動性”或崗位——人才之間的合理配給和開發，雖然人員流不出去但也進不來，這種配置方法也顯得十分滯后。在涉及到人員“質”的開發和培訓時，他們一般舍不得太大的投入，也不允許員工出外充電，長效的“人力資源”投資較少，所以，員工的知識和能力往往與實際相脫節。在具體的管理方法上，過分看重權威型的集中管理，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，而且管理模式過于單一，較為看重普遍的方法而忽視具體方法。而私營企業往往看重對人員的“最大化使用”，選擇精壯勞力是其主要目標，一般慣用“經濟手段”對其進行刺激，在人員流動性大的同時也為勞動力自身和社會造成了巨大的壓力。再者，它們的保障機制不甚完善，員工的后顧之憂較多。這些都說明在“人力資源管理”的各個環節的具體處理方法上存在問題。
3.人力資源管理的方式和理念問題
“人力資源”究竟可以被劃分為多少個環節或項目，只是方法的應用對象多少問題，并不代表方法本身或方法是否合理科學。筆者認為，針對具體環節所采用的處理方式和理念才屬于方法的范疇，才是方法的關鍵，所以，優化“人力資源管理”的方法其重點應該放在方式和理念的制定、完善和具體實施上來。按照這一思路，筆者對“人力資源管理”方法的優化提出如下建議：
其一、“人力資源管理”各個環節的處理方式和理念，必須以當前時期的客觀實際作為依據，制定的方法才是科學有效的，并且應該參照實踐來不斷糾正該方法的錯誤。
其二、靈活運用各種方法形成綜合性的“人力資源管理”方法。每一種方法本身都有其優勢和不足，單純地使用一種方法難免會有局限，針對性很強的方法不見得可以針對每一個環節，一般性的方法也不見得都一無是處，只有靈活才能適宜。
其三、借鑒與大膽創新。方法本身只是一套規范或學科，不存在絕對的公有或私有，借鑒國外先進的“人力資源管理”方法不僅可以開闊眼界且有利于進一步完善自身。
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企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置，其內容一般包括招聘錄用、員工培訓、績效考核等。隨著電子計算機技術的普及和信息網絡技術的發展，企業人力資源管理的三大板塊充實了更多的具體內容，如人力資本投資、勞動生產率統計、社會保險匯繳、人力資源預警系統、考核數據測評等。目前，企業人力資源的現代管理被廣泛提上了議事日程。由于傳統因襲的厚重，各種條件的限制，我國企業的人力資源管理還存在著許多突出的問題，亟需通過管理的優化，實現人力資源管理的現代化。這些問題主要表現在：
1.重管理、輕開發的現象普遍存在
人力資源開發包括對人才的引進、培訓、指導、激勵、檢查、整合等。不少企業在人力資源的管理工作中，往往抱怨職工管不了，沒法管。于是動輒辭退另聘，其結果是企業總是多為技能生疏的新員工。問題的癥結恰恰在于忽略了人力資源的開發，只是盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓和繼續教育開發工作做好，結果使許多專業的資源管理工作無法進行，最后導致人才匱乏，企業效益低下。
2.對提高管理者素質重視不夠
我國企業對員工培訓是普遍重視的，但對管理者的素質提高，往往重視不夠，投資不力。管理者占企業員工總數的5%～10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的水平，直接影響到企業人力資源的開發與管理，直接關系到企業的生存與發展。大量事實也證明，那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。
3.人力資源管理與企業發展戰略脫節
直至目前，我國大多企業的人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。在我國，企業培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業務部門舉辦短期崗位培訓班，這常見于企業引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。
4.人力資本投資嚴重浪費
人力資源管理需要投入，作為一種資本，人力在性質上具有決定和制約其他生產力的第一位的作用，人力資本的投資是企業最重要的投資，這已成為共識。但不少企業不顧本身實際情況，不遵循教育投入的規律，不惜血本，搞豪華學校、貴族學校、高檔次的培訓機構、高額聘請培訓師等等。但效果往往相反，效益并沒有多少提高。這實際上是人力資本投資的嚴重浪費。
這些問題，根本原因在于理念陳舊，管理過程不精細化，管理方法沿用傳統的人事模式，而沒有深刻認識現代人力資源管理的作用和意義。
二、企業人力資源管理優化的作用意義
人力資源管理的優化，是現代企業管理的重要內容，在市場競爭激烈、企業面臨存亡的背景下，深化改革，促成企業人力資源管理的優化，具有重要的意義。
1.極大地調動員工積極性
優化的人力資源管理使企業的職能部門數量及級別大大壓縮，組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力傾向發生質變，一般只是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的管理者和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經理）可以領導一個技術級別等同于比爾?蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。
2.合理地利用信息技術
信息技術的巨大飛躍是企業人力資源管理現代化的物質基礎和促進條件。由于數據庫、通信、網絡技術的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在企業各個文件柜中的數據，從而在物質上保證了能夠打破勞動分工，創造更高的生產效率。
3.最大值的節約投資
人力資源的管理優化，減少了不必要的經費開支，包括員工培訓、教育投資、招聘開支等等，都能得到節約，壓縮開支的結果，相應地提高了員工的生產產出率，就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業的核心競爭力，促成企業戰略目標的實現。
4.有效提升企業核心競爭力
企業的核心競爭力，關系到企業的發展和生死存亡，是現代企業必須高度重視的問題。企業人力資源管理的優化，能有效配置企業人才結構，提高員工素質和管理效益，這就在總體上促成了企業生產力發展和企業核心競爭力的提升，促成企業的和諧和可持續發展，最終實現企業的發展戰略目標。
三、企業人力資源管理的優化策略
1.更新觀念，突出對人才的人本終極關注
現代企業管理強調更新觀念，以人為本，突出對企業人力資源的人本關懷。“以人為本”是人力資源管理的精髓，它把人看成是企業中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發揮自己的人格三要素（知識、技能、人格動力），調動和提升員工的人格三要素，并且從員工的反饋中得到營養，從而進一步增加自己金三角的面積。管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分的發揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業領導者應經常把自己最大的能力發揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優先的觀念、員工與企業同步成長的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業，無論其規模大小，都應盡快制定出面向未來的人力資源開發戰略，包括穩定人才隊伍，提高員工素質，優化人力資源結構，增強員工的活力等。
2.積累增值，強調人力資本的節約
由人力資源管理到人力資本管理，這是企業人本化現代管理的趨勢，體現了企業人力資源管理的最終目的，亦即提升企業的核心競爭力。所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區別則在于人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。人力資本理論認為，人力資本投資是提高人的知識、技能存量、實現經濟增長的決定因素。新增長理論特別強調，在經濟的長期增長中，除了土地、資本、勞動力等傳統生產要素的貢獻外，還在于人力資本的不斷積累。而且通過教育和培訓所獲得的專業化的人力資本和特殊的知識是保持經濟長期持續增長的根本動力。依次推論，我們認為，企業的人力資本管理，可以通過投資節約、使用節約和管理節約，促成人力資本的積累和增值，實現企業的可持續發展。
所以，企業的人力資源管理，應該提升到人力資本投資經營的高度，加強對投資的有效調控，包括企業員工培訓考核、企業的教育投資、企業的人才流動，都必須注意節約，盡量減少開支，壓縮成本。同時舍得激勵投入，激勵投資是人力資本支出受益最大的類別，其結果是留住人才，充分發揮人才的特殊作用。通過資本節約的辦法來實現擴張，才能保證專業人員的價值積累和增值。節約的結果，就是一種投資，這就是人力資本投資的辯證法。
3.整體創新，實現人力資源管理的流程重組
業務流程重組BPR(Business Process Reengineering)是上世紀90年代得到迅速發展并被廣泛實施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國的Michael Hammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而后隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內企業所熟悉。根據哈默的定義，“BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地（Dramatic）改善”。顯然，BPR強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術，以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處于管理學的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調過程，即如何將企業的各部門、各環節通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享，以及各部門之間的高度協調。從定義可以看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設計組織結構框架、管理體系、業務流程等硬性因素；另一方面轉變領導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。
一般的人力資源管理流程，如圖1，這些過程既有環節上的承接性，又有活動內容的獨立性，就單一員工來說，管理到其去職為止。這從范圍來說，管理是到位的，內容是完整的，其精華值得保留。按照BRP理論進行優化組合，其結果則如圖2。
圖1 一般人力資源管理流程
圖2 優化后的企業人力資源管理流程
重組后的企業人力資源管理的流程，管理規劃、管理過程兩大工作板塊中，把人力資源管理規劃和企業發展戰略捆綁在一起，并突出了信息收集、意見反饋和客戶滿意三個環節指標，特別是把最終目標鎖定在員工、領導、企業和社會滿意上，這就體現了人力資源管理工作的宗旨，實現人力資源管理工作的人本化。流程是詳細的文檔，但又需要簡潔清楚，易被使用者理解。流程文檔（管理和操作）需要嵌入業務過程和控制。因此，如同操作過程本身的簡捷一樣，流程圖中的準備過程和具體審計操作過程也應該是簡潔的，形成的板塊中體現出細節的邏輯聯系和科學規范，落實到具體實踐中，力求實現企業人力資本管理在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。
總之，企業人力資本管理的優化，需要建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，通過觀念的更新、服務精神的張揚，讓企業員工和人才滿意。只有這樣，才能從根本上提升企業的核心競爭力，保證企業戰略目標的實現。
參考文獻:
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一、人力資源薪酬管理困境分析
（一）人力資源薪酬管理觀念落后
現階段，很多企業對人力資源薪酬管理的認識比較錯誤，表現在掌握的薪酬管理理論知識薄弱，薪酬管理設置不科學等。這些問題的存在影響了企業的可持續發展?，F階段，我國很多企業都沒有完善的人力資源薪酬管理辦法、手冊和明晰化規定，薪酬管理工作的發展不科學。
（二）人力資源薪酬管理中福利發放不具有彈性
一些企業對員工的獎勵過度集中在物質獎勵層面，且物質獎勵完全按照國家的標準進行，缺乏自主安排的主動性，導致人力資源薪酬體系單一、缺乏彈性。這種單一的薪酬管理、發放方式沒有充分考察企業內部的勞動發展程度和技術管理內容，發揮不出人力資源薪酬管理對企業員工個人發展和企業長遠發展的重要意義作用。
（三）存在企業人力資源薪酬管理體系和企業發展戰略不符合的現象
一些企業中的員工不清楚自己公司發展戰略目標和自己工作的職業生涯規劃。企業在發展的過程中也只是采用簡單、短期的辦法來鼓勵員工。這種方式只能在短期激勵員工發展，但是從長遠角度上看，在員工不了解企業發展戰略的情況下，員工無法樹立長遠化的工作目標，在工作上也正是一味地追求短期效益，不具有長遠的發展目光。
（四）缺乏完善的人力資源薪酬管理結構
企業人力資源薪酬管理和傳統的勞動力價格工資存在本質上的不同。現階段，企業人力資源薪酬管理主要以按勞分配為主，即根據員工學歷、職務、工作效果、績效指標等相聯系。企業員工的學歷和在企業的職務也是其對企業的勞動貢獻，但是卻沒有體現在企業人力資源薪酬管理體系指標中。由此使得，企業人力資源薪酬管理結構不合理，薪酬管理體系缺乏統一標準，企業薪酬管理績效考核不嚴謹。另外，一些企業為了提升企業發展效益，對企業員工采取的單向化的資金激勵政策，沒有注重對企業員工團隊績效考核的關注，由此導致企業發展缺乏團隊凝聚力和團結力，不利于企業的可持續發展。
二、完善人力資源薪酬管理的策略
（一）建立合理的人力資源薪酬彈性體系
合理的人力資源薪酬彈性體系具體表現在以下幾方面：第一，企業內部，相同工作崗位的員工要有不同的工資額和工資等級。通過差額化的工資安排，提升企業員工工作積極性，提高企業員工工作效率，發展企業員工工作潛力來為企業發展做出更多的貢獻，實現個人發展價值。第二，對于工作性質、工作部門不同的員工需要為其設置不同的工資報酬，設置有梯度的工資福利待遇。
（二）營造良好的企業環境
人力資源薪酬管理的發展得到了國家一系列政策的支持。企業人力資源薪酬管理擺脫了原有企業發展的經濟政治束縛，并幫助企業在市場經濟發展中獲得了更多的經營發展權，充分發揮出企業在市場發展中的主體地位。營造良好的企業環境同時要求在企業內部，加強教育培訓工作的落實，樹立“終身學習”的理念，構建學習型企業，使企業員工可以主動、積極參與到學習活動當中，不僅可以提高員工的專業素質與技能，還可以高效完成工作，對提高企業綜合競爭力有著十分積極的意義。
（三）完善企業人力資源薪酬管理體系，健全績效考核體系
第一，人力資源薪酬管理體系建立需要充分考慮員工需求。薪酬是激勵員工的有效福利措施，需要企業在發展中予以足夠的重視，要充分考慮員工的需求，從而有效激勵員工，提升企業發展效益。人力資源薪酬管理體系要對員工關注的住房基金、加班補貼、養老保險、工傷保險、衣食補貼、帶薪假期等福利待遇問題進行全面化、綜合化的考慮，通過福利待遇的優化在最大限度上提升企業員工工作積極性。第二，制定和企業戰略環境相適應的人力資源績效考核體系，加強企業員工薪酬和企業貢獻、價值的關聯，激發員工工作的積極性與主動性。
三、結束語
綜上所述，薪酬管理是企業人力資源管理個工作的重要內容，對促進企業發展起到了十分重要的作用。經過實踐研究證明，科學有效的薪酬管理能夠在最大限度上調動企業員工工作的積極性，提高企業員工的工作效率，從而更好地促進企業發展。為此，企業需要在發展的過程中進一步加強對薪酬管理工作的重視，加大對薪酬管理的力度，從而保證企業在社會主義市場經濟競爭中獲得更多的優勢，實現更多的發展可能。
作者:胡知首 單位:江西師范大學商學院
參考文獻：
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1.2 不重視對企業管理者素質的提高 員工對于一個企業來說是決定企業能否維持運營的基礎，而管理者能夠決定企業能否走的長遠。在大多數的企業中，都重視對員工的培訓，致力于提高員工的素質，但是，卻忽視了對管理者素質的提高。管理者作為企業內部的中堅力量，是推動企業快速發展的決定性力量，因此，企業要重視對企業管理者素質的提高，才能夠有效地促進企業人力資源的開發和管理。在調查研究中，我們發現，管理者的數量一般占企業員工的百分之五到百分之十之間，但是他們發揮出的作用卻遠遠超過百分之九十的員工的作用，在企業遭遇危機的時候，都是一些具有高才能的管理者，發揮自身的作用令企業起死回生，體現出他們的高素質。因此，要想提高企業的管理水平，就要不斷的培養選拔出優秀的管理人才。
1.3 企業的發展戰略與人力資源管理脫節 目前，我國許多的企業內部的人力資源管理仍舊使用傳統的人事管理，并且，人力資源管理部門并沒有完全的發揮出他們的職能，只是做一些分配工資和人員調動以及晉升、培訓等工作，卻沒有做出一些有深度的規劃，沒有結合企業的發展方向對企業的管理層做出統一的規劃，也沒有實施一定的激勵政策和國家的政策現則，從而激發企業員工的創造力，并為企業創造經濟效益。
1.4 企業在人力資源的投資中，有嚴重的浪費現象 企業的人力資源要想實現高效管理，就需要投入足夠的資本，這樣才能夠在性質上具備決定作用，并且制約其他生產力的發展，企業的投資中，最為主要的就是人力資源的投資，在企業的管理中，人力資源管理作為最為重要的投資，需要結合企業自身的實際情況，通過投入培訓資金來建立培訓機構，聘請高薪的培訓師等等，但是實際的效果遠遠沒有達到預期的目標，沒有有效的提高企業的經濟效益，嚴重的浪費了企業的人力資源。
2 優化企業人力資源管理的途徑
2.1 在觀念上實現有效的更新，來加強對人才的人本關注 在現階段的企業管理中，最為主要的就是觀念的更新，注重以人為本，強調的就是企業內部人力資源在人本關懷上是否具備。在人力資源管理中，主要的精髓就是以人為本，可以作為企業增加經濟效益和社會效益的資本，發揮出它的作用。企業中的人力資源管理者主要是對知識、技能和人格動力這三個方面對員工進行有效的調動提升，并且做出一定的反饋，來擴大企業內部的經營管理。企業在對待員工時，要站在員工的角度思考問題，滿足員工的需要，同時也要謹記企業的原則，才能夠保證職工牢記企業的整體利益，發揮出自己的最大能力來提高企業的整體效益。
2.2 進行有效的人力資本節約，來積累增值 在現階段的現代管理中，企業的人力資源管理逐漸趨向于人本化管理，主要是為了提高企業的競爭力。而人力資本指的就是員工身上具有的綜合素質，包括具備的知識和技能，以及處理事情的能力。從員工的個體角度進行分析后我們發現，人力資本指的就是一個人，在后天收獲的知識，這種知識具有經濟價值，并且人在后天也可以收獲相應的技能和能力，在這幾個方面的質量上的總和就是人力資本。要想區分開人力資本和人力資源，首先就是理論上的不同，人力資本說的是人力資源在開發之后實現的結果，而人力資源則是還沒有經過開發的資源。人力資本是一種質量上的概念，能夠提高人的知識和技能。
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一、樹立正確的人才觀
酒店業是服務型行業，酒店員工的表現直接影響到酒店形象，從某種程度上說，酒店員工直接影響到酒店的生存和發展，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，酒店管理應充分體現以人為本的管理思想，努力追求員工滿意，這是人本思想的基礎。要為員工創造良好的工作與生活環境，建立員工與管理者之間和諧的人際關系，激發員工的工作積極性和主觀能動性。.尊重員工，關注員工的物質生活，還要重視員工的深層次的精神生活。正確處理員工自我認識、自我發展與酒店經營管理的關系。發揚民主，號召員工積極參與管理，使員工充分利用自己的知識與技能，充分發揮他們的潛能與智慧，為酒店的發展獻計獻策。酒店要提高競爭實力和經濟效益，必須從整體上樹立以人為本的人才觀，吸收新的管理理念，采用各種措施，努力打造積極奮進的企業形象。
二、建立科學的培訓制度
酒店服務是由員工表現出來的一系列行為，由服務人員提供，優質的服務是酒店追求的目標，而高質量的服務需要高質量的服務人員來提供。由于服務人員的服務意識、服務技能和服務心理對服務質量具有極大的影響，要想確保服務質量的優質，就必須對酒店服務人員進行系統嚴格的培訓。服務質量是酒店賴以生存和發展的生命線，酒店服務是個整體，優質服務是各部門通力協作的結果。每個服務人員都處在服務鏈中的不同環節，需要其他員工的配合，因而要注重員工的團隊協作精神。良好的服務技能是提供優質服務的基礎，無論是前臺接待員、收銀員還是餐廳服務員和客房服務員，都必須經過嚴格的服務技能培訓，掌握嫻熟的服務技能，才能為客人提供高質量的服務，保證客人的滿意，使其下次再來，從而實現酒店的可持續發展。
三、建立富有競爭力的薪酬福利制度
薪酬福利是影響員工滿意的重要因素，是員工最為關心的問題。要完善員工薪酬福利體系，加大對員工的投資力度，建立科學的工資制度和工資結構。工資是酒店激勵員工的基本手段，在工資制度方面可采用浮動工資制，工資內容結構要多樣化，傾向員工工作技能和綜合素質的提高，將員工工資與酒店總體經濟效益直接掛鉤，使員工收入與酒店收入緊密相連，激發員工努力工作，為酒店創造更大的效益。增加福利計劃的透明度，為員工制作員工福利手冊，其中包括企業為員工提供的所有福利項目，包含費用數額，員工享受這些福利待遇的具體程序，重點解決員工關心的熱點問題，改善員工生活配套設施，為員工提供保險、醫療和帶薪休假等福利項目，為員工解除后顧之憂，使其在酒店安心工作。
四、加強酒店企業文化建設
酒店良好的企業文化是酒店生存和發展的源動力，良好的酒店企業文化應具有兼容性，做到海納百川，，保留不同酒店管理模式的精髓，寬容接納員工個性上的缺陷。具有學習型特征，注重新知識和新技能的學習，創造新的經營管理與服務理念。注重酒店服務的長期發展，增強員工的危機感，建立公平、公開、公正的能力評估系統，做到使員工信服，促使其不斷提升自己。管理者要做員工的朋友，在生活上主動了解員工面臨的問題，盡力幫助解決員工的困難，使員工在物質生活和精神生活上都能感受到酒店的關懷和溫暖。酒店管理者要對企業文化進行深層次開發，充分體現酒店的特色，發揮員工的智慧和創造力，形成一種催人向上的酒店精神。
五、對員工適當的授權
授權是給予員工的一定的權利、信任和必要的資源，讓他們對工作獨立做主。授權對酒店業特別重要，因為酒店行業中的一線員工直接為顧客提供服務，顧客對酒店的第一印象來自于他們和一線員工交流的直接經歷。適當授權給一線員工，可以使他們快速處理顧客的問題，提高顧客的滿意程度，尤其是對顧客的投訴可以更為及時地做出反應，解決顧客與酒店之間的矛盾，從而提高顧客對酒店的認同感和滿意度，樹立良好的酒店形象，挽留住更多的顧客，所以，給予員工的適當授權，對酒店的發展有著十分重要的意義。適當授權，體現了酒店對員工的信任，使員工具有主人翁態度，提高員工的工作熱情和對酒店的忠誠度，讓員工人對酒店的經營決策出謀劃策，也提高了員工處理問題的能力，增強了對酒店管理層的信賴。
六、引導員工做好職業生涯規劃
為了酒店的優質服務和持續發展，酒店要對每一位員工設計職業發展規劃，提倡終身為酒店服務的觀念，有利于員工穩定，增強員工的安全感和歸屬感。尤其對大學生等高素質人才，酒店更要有一套明確的職業規劃方案，使其能夠看到光明，看到未來發展的目標。酒店要多招聘熱愛酒店工作的大學生，根據他們的性格特點和興趣愛好，安排到合適的部門，讓他們在基層的工作崗位上鍛煉一段時間后進行評審，通過評審可以提升到高一級的職位。通過不斷的磨練和培養，為酒店培養優秀的管理人才，這樣的職業生涯規劃會受到高素質人才的歡迎，有助于激勵人才、留住人才，為酒店的發展提供源源不斷的智力支持。
總之，隨著酒店業在我國經濟中地位的日益突出，酒店管理者要樹立正確的人才觀，加強酒店企業文化建設，不斷優化酒店的人力資源管理，促進酒店業的健康快速發展。
參考文獻：
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篇6
高校作為我國市場經濟的一部分，對于高校而言，人才是高校發展的關鍵，是高校在市場競爭中能否取得優勢的關鍵所在，而人才的選拔與培養與高校的人力資源管理有著直接的關聯。隨著時代的發展，市場競爭愈演愈烈，我國高校要想在競爭激烈的市場環境中取得一席之地，就必須用發展的眼觀看待問題，充分認識到人力資源管理工作的重要性，不斷創新，從而為高校的發展提供保障，進而促進我國經濟的穩定、健康發展。
一、企業人力資源優化配置的意義
人力資源是高校一中重要的資源，是高校穩定發展的保障。高校人力資源的優化配置是指高校根據自身發展的需求，通過招聘、培訓、考核等方式來對高校人力資源進行合理配置，從而調動高校工作人員的工作積極性，團結全校可以團結的力量致力于高校發展的一系列管理活動。隨著社會經濟的快速發展，我國市場競爭已經從產品質量與服務之間的競爭轉變為科技與人才之間的競爭。高校作為我國當代社會必不可少的一部分，其參與市場競爭并取得競爭地位的重要保障就是人才與科技。當代競爭激烈的市場環境對我國高校人力資源管理工作的要求越來越高了。高校人力資源管理工作不僅關系到高校的發展，更影響著我國當代社會經濟的發展。人力資源管理工作是高校參與市場競爭的核心保障，是高校提高教職員工積極性的重要途徑與措施，同樣也是高校樹立良好形象，保障企教職員工利益的重要措施。面對這個競爭日益激烈的市場環境下，我國高校要想穩定的發展，就必須認識到人力資源管理工作創新的重要性，必須用發展的眼光看問題，堅持與時俱進，不斷進行人力資源管理工作的創新，從而為高校發展提供更多、更好的服務，進而為我國當代社會發展培養更多的人才，在競爭激烈的市場環境中立于不敗之地。
二、高校人力資源優化配置的幾點建議
1.加大創新力度，轉變管理理念。長期以來，我國高校管理一直沿用傳統的管理模式，這種傳統管理模式已經很難滿足當代社會發展的需求了。伴隨著的社會的發展與進步，對人力資源管理工作的要求也越來越高。人力資源管理工作的好壞直接關系到我國高校的穩定發展。為此，在高校人力資源優化配置工作中，高校就必須充分認識到人力資源管理的重要性，積極的轉變管理理念，加大創新。首先。在高校人力資源管理工作當中，高校必須重視人才，使高校人才能夠得到合理的利用。其次，我國高校必須加大創新力度，轉變管理理念，樹立“以人為本”的科學管理理念，實現人力資源的優化配置?！耙匀藶楸尽睂嵸|上就是進行人本管理，人本管理把人作為高校重要的資源，信任、尊重、依靠教職員工，把教職員工放在管理的重心，本著人文情懷去進行人力資源管理工作，利用現代化的管理手段，從而保障人力資源管理工作的科學性、合理性、先進性。
2.健全人力資源管理機制。就我國當前高校人力資源管理工作看來，其管理大多是沿用以前的管理經驗，沒有詳細的人力資源規劃，高校人才結構不合理，缺乏統一的寫作機制，進而使得高校人力資源管理水平低，人力資源得不到合理的利用。為此，高校必須結合自身發展狀況，建立起科學、合理、全面的人力資源管理機制，完善人力資源管理戰略規劃，將現代化管理理念應用到高校人力資源管理中，從而使得人力資源得到優化配置，為高校的穩定、健康發展提供保障。另外，高校還必須拓寬人才招聘渠道，讓外面的人才流進來，例如網絡、報紙、廣告等形式。再者就是高校要本著公平公正的原則，建立靈活的競爭機制。社會競爭的實質就是強者生存，弱者淘汰。在高校人力資源管理中，建立靈活的競爭機制有助于高校工作效率的提高，讓優秀的人才有用武之地，讓他們能在在適合自己的崗位上得到發展。面對這個競爭日益激烈的市場環境，我國高校只有不斷優化人力資源，才能為我國現代社會發展培養出更多的人才，進而促進我國社會的穩定發展。
3.人力資源管理模式創新。隨著時代的發展，傳統的人力資源管理模式已經很難滿足當代社會發展的需要了。傳統的人力資源管理主要是針對一些人事關系、檔案、工作安排等內容進行管理。在當代社會發展形勢下，競爭激烈的社會環境對人力資源管理提出了更高的要求，現代人力資源管理必須涉及到人力資源的方方面面。為此，在高校人力資源優化配置工作中，高校必須完善人力資源管理機構的設置，調整組織結構，要設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，使人力資源管理決策化、科學化、規范化。如，高校通過崗前培訓、專家講座、外出考察等方式來加強高校教職員工的培養，從而在這些人才中挑選出優秀的人才來擔任人力資源管理創新工作的管理者，管理者接受過先進理念的教導，在管理工作中本著人文精神，建立激勵機制，來提高員工工作的積極性，從而將高校教職員工的力量團結起來致力于高校的發展。
4.高校文化與高校人力資源管理的結合。高校文化是全體教職員工的共同的價值觀，是高校發展過程中形成的獨特文化，它具有較強的凝聚功能。高校文化建設作為當代高校發展一項重要的工作，其本質是一種以人為本、以文化為特征、以激發和調動教職員工工作積極性和創造性為目的的經營思想和模式。高校間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭，因此，高校必須高度重視人力資源的管理，順應新時代人力資源管理的發展趨勢，在人力資源管理工作中深入高校文化，利用自身的優勢，采取有效的措施不斷的進行人力資源管理文化的完善和創新，只有如此，高校才能不斷提高人力資源管理效率，在市場經濟中實現自身的價值。
綜上所述，高校作為我國市場活動主體的一部分，其參與市場競爭的主要目的就是為了取得更好的經濟效益，求得長遠發展。而高校的發展與其人力資源管理工作有著重要關聯。高校人力資源管理是高校實現對人員管理的重要途徑，是高校在這個競爭激烈的市場環境下求的生存的保障。在當今社會形勢下，人力資源管理的作用越來越突出，高校人力資源管理關系到高校的穩定發展。人力資源管理作為高校一項重要的工作，人力資源的管理無非是人力資源管理與物力資源管理，其目的是就是調動高校一切可以調動的力量，共同致力于高校的發展。隨著全球經濟一體化進程不斷加快，國際市場競爭日益激烈，我國高校面對這樣的環境，要想取得穩定發展，就必須重視人力資源的管理工作，用發展的眼光看待問題，加大創新力度，轉變管理理念和管理機制，完善人力資源管理機制，優化人力資源配，從而為在這個競爭激烈的市場環境下贏得一席之地。
參考文獻
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篇7
企業人力資源優化配置中存在的問題
一、企業人力資源結構的不合理配置。從企業人員的結構入手，企業未能全面分析職員的整體素質結構與個體素質結構，造成人員整體分配不合理。具體表現于：首先，個體分配的不足，導致企業出現缺員和超員并存的矛盾。其次，企業職員趨于老化，引進的新職員較少，年齡較大的職員較多。再次，學歷較高且專業化的技術人員尚未能充分發揮應有的作用，存在能力與職位不相稱的現象。最后，企業人員的崗位分配不合理，人員的激勵及流動對策有待改進。
二、缺少合理有效的績效評價及激勵方法。近年來，我國部分企業僅用思想教育與政治工作的方式以端正職員的工作態度及工作目的，從而提高企業職員的工作自覺性及積極性。隨著市場經濟的快速發展，企業過于注重物質及獎金吸引的作用。這種單一、片面的激勵方式雖在一定時期內能有效調動員工的工作積極性，但卻存在長期的不良影響，甚至造成部分員工失去精神支柱，缺乏理想信念，責任心不強，不利于企業實施發展戰略。企業的激勵措施與調動員工的積極性密切相關，然而至今我國多數企業仍采用獎金以刺激員工的方法加以管理。
三、缺少合適的人力資源管理體系。隨著時代的不斷進步，我國企業應加強管理模式的改革。然而，我國多數企業缺少統一、完整的管理體系，尤其是缺乏企業經營目標相適應的人力資源管理體系。部分企業讓采用以往的人力資源管理模式，缺乏戰略性的人力資源管理模式。企業的人力資源管理部門大多處于二級參謀部門的位置。通常企業的行政管理和人力資源管理同屬一個部門，缺少專業的人力資源管理人才，一般由2至3名的員工負責人員的規劃、考核、招聘、培訓以及薪酬福利等工作，企業并未集中精力開發人力資源管理以及構建相應的人員制度，人力資源管理體系不完善。
四、企業員工與崗位職稱不相稱。由于企業缺乏科學合理的崗位分析及人才考評方法，使員工的崗位職責、工作任務不清晰。與此同時，企業在招聘人才時，未能根據人員的個性、知識、能力以及技能等方面綜合把握，使企業在招聘期間難以實現人員與崗位職稱相匹配。企業引進人才后，實施靜態管理的模式，忽略對原有人才的開發及培訓，使員工與崗位職稱不相稱。
企業加強人力資源優化配置的若干措施
一、構建完善的人才開發及應用機制。在企業人力資源的優化配置過程中，應構建完善的企業領導者選拔、重用、激勵以及約束機制。依照工作崗位的評價標準，合理選拔企業各層的領導干部以及預備干部。構建與完善一般職員的選拔、任用、培訓以及考核等各種機制。逐步完善企業內部的人才流動制度，組建企業內部人力資源的流動市場，實施跨區域、跨部門以及跨崗位的人才調整，逐步完善企業內部人力資源的合理配置，努力做到人盡其才。
二、確定長遠的人力資源戰略目標。全面考慮企業經營管理的戰略目標，制定合理有效的人力資源配置方案，依照企業經營管理的戰略目標加以調整方案并認真實施操作。在確定企業經營管理戰略的過程中，企業應充分考慮人力資源的實際情況，認真分析并研究企業現今人力資源的質量、數量以及結構等，確定相應的人力資源管理目標，規劃企業未來發展期間應具備的人力資源結構、數量以及質量，以制定合理可行的優化方案，合理利用各種緊缺人才。與此同時，根據企業經營戰略目標的實施加以調整人力資源的管理。
三、構建科學合理的績效考核體系。人力資源的考核，有效保障企業人力資源的優化配置，是對企業員工潛質以及工作績效的評估。相關實踐證明，在考核人力資源的過程中，應結合不同工作的性質、不同年齡的員工及不同工作崗位的層次等特點，制定相應的潛質及績效評價標準，綜合評定企業員工的素質、績效、智力水平以及工作能力等，以此作為提升工資、晉升職位的根據，在科學合理的考核基礎上構建企業的薪酬、福利制度，構建及完善與企業特點相適應的職員績效評價體系，使企業得人力資源管理更為客觀及合理，從而促進企業內部人員的合理分配，充分調動員工的工作積極性。
四、制定合理有效的人力資源優化方案。人力資源和企業的其他資源相比，存在本質差異，具體表現于：首先，人力資源作為一種可再生的資源，人能利用其他有限的資源創造財富、創造價值以及創造利潤等。其次，人力資源是一種能動性較強且可激勵的資源。再次，人力資源的開發具有巨大的潛力，其的價值可通過開發或者培訓等途徑達到增值的目的。最后，人力資源的效用是無法存儲的，這些均體現了人力資源的特殊性。因此，結合人力資源管理的實際特點，制定合理有效的人員配置方案。與此同時，按照企業人力資源的影響因素及影響程度加以調整優化方案。
篇8
（一）人力資源成本控制概述
人力資源成本控制是指采用傳統控制理論與方法對人力資源的取得、開發、使用、日常和替代等一切成本發生金額和效用的掌握、調控的過程。人力資源是當代市場社會珍貴的人才財富，人才成本與效益呈現不對稱現象嚴重，企業人力資源成本投入不足及投入過重比例不適合的現象是由于對人力資源成本控制方法、力度使用不當。我國現代企業應該將人力資產的成本進行優化控制，才能及時解決各種人力資產管理不當問題，使得人力資產管理不再是紙上談兵。企業人力資源成本的開發成本具體為就職前指導成本、在職培訓成本、出國考察成本，使用成本具體為工資、獎金、物質及精神福利、人力資源辦公費，日常人力資源成本為調換崗位損失成本、人力資源差異帶來效益損失成本，替代成本具體為崗位臨時缺失成本、臨時工成本等。
（二）人力資源成本控制意義
人力資源成本控制是為了企業能夠獲得更高或是同樣效益的前提條件下，將人力資源成本控制達到最低水平，使得企業得到雙贏局面。對人力資源成本控制是類似預算會計、內部控制一樣，都是事前對成本進行有效、合理、科學的控制方法來限制各部門的人力資產成本管理及使用支持的行為和策略，從而真正控制人力資產有可能和不必要發生的成本。在如今競爭激烈的市場經濟和金融危機影響下，企業應該更加注重防止人力資源成本支出過高、負擔重、成效低的不利情況，有效的采取適合的控制人力成本就能將使用成本、開發成本提前控制在合適范圍和比例內，使得企業的發展能夠更健康、穩定、持續，對企業的經營發展具有重要意義。人力資源成本作為企業全部經營成本的重要部分，也是創造經營利潤不可或缺的部分，對其合理控制程度將會給企業帶來不可估量的人力資源價值效益及其可持續良好的經營效益。人力資源有效控制不僅能夠維護企業與員工之間關系的良好紐帶，還能從而為企業領導者獲得更高利潤和提高生產效率。人力資源成本控制管理在一定程度上能夠為企業引進合適人才并留住人才，協調企業各部門人力資源關系，統一達到企業總體戰略目標具有重要意義。
二、企業人力資源成本控制現狀
我國企業普遍都對人力資源成本控制不予重視，只是對人力的薪資福利予以事后計算管理控制，這樣對人力資源成本管理是不完善的，人力資源成本過于高和效益低的人力資源管理將會嚴重影響企業整體經濟效益。以下介紹并分析了一些我國企業人力資源成本控制現狀，望能分析出優化人力資源成本控制的有效措施。
（一）企業組織結構中職位重復，嚴重阻礙人力資源成本有效控制
現在很多企業為了引入現代企業管理模式，對企業各種職位崗位進行局部或者全面調整，人力制度上時常變動，人事部盲目引入先進人力資源管理模式，被管理模式誤導設置過于冗余的職位。企業人力資源部不從實際企業經營情況和資金流動現狀出發，而盲目設置多余的職位，只會徒增企業人力成本且制約資金流動率。企業領導者過于盲目追從現代先進人力管理模式、方法、思想，進行了人力資源管理模式和崗位改革設置，雖然一定程度上精簡高效，但是對于企業的長期穩定發展沒有任何幫助，長期發展下來只會阻礙人力資源成本的有效控制，更嚴重的會制約企業經營效益和員工凝聚力及積極性。
（二）企業人力資源成本控制管理基礎差，對人力成本控制觀念有差異
我國企業領導者自改革開放開始到如今都對人力資源管理重視力度不夠，更何況對人力資源成本的控制觀念認識不足且認識上存在差異，他們普遍認為人力資源成本的控制只是對員工薪資和福利進行嚴格控制就能有效降低人力成本，并提高人力資源成本效益，其實該人力資源成本觀念是存在嚴重誤區。企業人力資源管理過于粗糙，沒有人力資源管理的良好基礎，那么人力資源成本的有效控制也會受到影響。大部分企業還在沿用市場計劃經濟體制下的那套人力資源管理做法，其對人力資源的計劃、素質和記錄都不夠科學及嚴密，這樣對于前期及后期人力資源成本控制效果非常不利，也無法發揮人力資源成本控制的效益。
（三）人力資源成本計量及分配混亂，不夠客觀阻礙實現經營戰略目標
企業管理層對人力資源成本計量及分配方法理論不科學，管理層沒有系統的對人力資源成本進行設置及管理控制，使得人力資源成本分配狀況混亂，人力資源成本管理目標無法有效達到。大部分管理層只對人力資源成本的有形成本進行事中控制，而無形開發成本、使用成本、替代成本的事前事中事后等全過程的控制非常缺乏，人力資源成本的核算工作歸內部會計部門，這樣成本控制管理模式不利于人力資源部門對成本的首要控制任務，長期下來客觀的制約企業實現經營戰略目標。人力資源無法為企業經營保駕護航，而是反到間接影響到企業經營管理目標的實現。
三、企業優化控制人力資源成本的措施
（一）強化人力資源成本控制觀念及基礎
對企業的各種層次的人員定期加大人力資源成本控制管理宣傳力度和執行力度，不斷完善人力資源成本控制環境基礎，還需要定期、不定期、不間斷的考核領導者、管理者、員工的人力資源成本控制管理意識。只有企業各層人員完全認識并了解到人力資源成本控制的主要控制要點及問題，才能使得企業花費較少資金取得較大人力資源效益。強化了人力資源成本控制觀念，能夠使得企業科學有效控制開發正確人才、使用人才、安置人才等涉及到成本控制的每個環節上，切實將成本效益的重要性和人才應用的效益型二者有效結合掌握。企業應該根據人力資源成本控制環境的需求來設置合理、科學的組織結構，盡量從實際出發不要讓職位與職位間出現重疊和無效現象的組織結構。整個組織業務流程結構應該符合多方面要求，所以應該進一步對組織結構不斷科學調整，才能使得企業的人力資源成本控制環境得到最大程度的提高。
（二）建立科學、系統的人力資源成本控制和管理系統
我國企業應該加強對人力資源成本控制和管理系統的開發和改進工作，將企業內部經營管理模式進行調整，并結合人力資源成本計量、記錄和控制進行開發系統化的管理軟件。企業信息部、會計部、人事部、領導部門應該全面合作研究出有效和科學的人力資源成本控制管理方法，各部門應該具體根據該部門情況羅列出影響人力資源成本控制的因素，在進行軟件開發和使用過程中，合理規避這些因素帶來的影響，那么將會對人力成本控制管理帶來良好的實際效果。各部門還應該從實際出發將人力成本有效劃分，對無形成本、可控成本、不可控成本、有形成本進行嚴格區域化劃分，該劃分不應該帶有主觀性，而是應該客觀的劃分人力成本，才能真正的提高人力資源成本控制管理的效益。
（三）協調好人力資源成本預算控制與其他部分的溝通
人力資源涉及到企業的各個部門，那么企業的各個部門都應該做好人力資源成本預算控制工作。生產部門是企業中人員最為混雜凌亂的部門，其人力開發成本及使用成本低能夠很好的進行成本預算及管理控制，但是其人力替代成本和離職成本卻難以控制，整體上生產部門需要對其崗位職責和離職事項進行嚴格控制，才能有效控制人力資源成本。會計部門在企業中人力資源成本控制中即為管理者也為被管理者，其應該嚴格區分好職責不要將二者混為一談，否則人力成本控制效益將會大大折扣。營銷部門是企業中人力成本價值最為多的部門，其的每一個環節都非常重要，需要企業重點重視該部門的人力資源成本管理控制，控制力度過于大則會流失重要人才，長期對其人員進行交流溝通，才能有效控制好和管理好該部門的人力成本效益。企業領導部門在人力成本控制管理中的決策作用也是非常重要的，需要時時與各部門做好交流溝通，才能為人力資源成本控制管理做出準確的決策。
總之，人力資源成本控制還是企業與學術各界的一大難題，需要各界人士的長期理論研究與實踐，才能更好的控制人力資源成本和提高人力資源成本效益。
參考文獻：
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篇9
一、房地產企業人力資源管理現狀
1.人員數量較多，缺乏高素質的人才。作為一個朝陽行業，房地產企業是不可能在短期之內聚集一大批專業化的人才的。近年來，由于房地產企業的巨大利益的誘惑，使得從事這方面的人員得到迅速增加。但是，隨著房地產企業的不斷發展，高素質人才的數量并不能跟上它的發展速度了，所以呈現出一個緊缺的狀態，其中，營銷人員與高級管理人員是房地產企業之中最為缺乏的兩種人才。如今，隨著市場競爭力的不斷激烈化，使得企業不得不通過引進高素質的人才來提高它們的市場競爭力。
2.落后的人力資源管理理念，管理方法較單一。如今，房地產企業中人力資源管理的相關部門的主要工作有管理人事檔案、辦理人事關系以及審批工資計劃等等，但是，這些工作的內容很明顯已經不適應現代市場經濟的發展形式了。目前，人力資源管理的核心內容就是把人才與人力看做是一種持續性資源的利用、管理與開發，因此是先進于之前的人力資源管理理念的。另外，在人力資源的管理方面，它的方式與方法較為單一，因此并不能夠很好地發揮它的作用。
3.各企業間績效考評的制度不同，地區間工資差異過大。各地區的經濟水平與政策等是影響房地產企業內員工工資的重要影響因素，例如：在同一個城市之內，不同類型的房地產企業的員工工資也是具有很大差異的；在房地產企業的員工工資方面，經濟落后的地區的工資要遠遠低于經濟發達的地區。另外，在同一個房地產企業內，績效考評的結果也是會影響到工資差距的，再加上因為房地產企業具有崗位多、組織結構較復雜等特點，所以就會使得員工工資之間產生差距。所以，從目前的現狀來看，許多房地產企業正在面臨著一個巨大的難題，那就是如何針對企業內部不同職位的員工進行公平公正的績效考核。
二、優化房地產企業人力資源管理的建議和措施
1.提高員工的整體素質。一個企業是否能夠得到長期的發展，最重要的就是看它的員工素質了。企業如果要提高員工的整體素質，就必須要因才施用、以人為本、人盡其用了。所以，房地產企業中的人力資源管理的相關部門應該要把員工的特長與職位的要求綜合起來考慮，做到揚長避短，爭取使每一個員工都能夠人盡其用。
2.構建學習型的企業氛圍。如果想要構建一個學習型的企業氛圍，就需要企業內的員工積極參與員工的培訓活動，并且在實際的工作中學以致用，再加上一個良好的企業文化是構建學習型企業的基礎，所以企業的文化內涵是非常重要的。另外，房地產企業還應該認清企業生存發展和員工培訓之間的關系，所以員工培訓的資金在充足的情況之下，是應該制定一個完善、切實可行的培訓計劃的。爭取不斷加強理論上的培訓和實際操作上的培訓，對新引進的設備和技術進行普遍的培訓與教育，以便從本質上解決人才缺乏這一問題。
3.完善績效考評制度。員工工作的熱情度是靠完善的績效考評制度來維系的，同時企業的未來一部分也是掌握在員工的手里的，所以，企業是需要一個完善的績效考評制度的。此外，一個完善的績效考評制度還能夠吸引一些人才的到來，對提高企業員工的整體素質有著非常重要的作用，使企業達到一個良性的循環。另外，針對績效考評的結果，企業應該找出問題的關鍵所在，注重和員工之間的溝通，使員工的績效水平得到不斷的提高?？偠灾粋€完善的績效考評制度是能夠調動起員工的積極性與主動性的，值得房地產企業去完善它。
4.做到人力資源管理的精細化。如何做好精細化的管理是當前房地產企業首先需要面對的一個問題。從目前的狀況來看，精細人力資源的管理是符合現代房地產企業的發展要求的，因為它不僅僅可以使企業的競爭力得到增強，還可以大大降低人力資源的使用成本。所以，目前房地產企業的人力資源是要靠精細化的管理來優化的。
參考文獻
篇10
1.公司人力資源管理現狀
自2000年開始，公司著手進行人力資源開發與管理工作，并將其列入公司戰略工作之一常抓不懈。至今，每年都形成人力資源調查報告、分析材料，或形勢任務教育材料等，陸續出臺了一系列加強人力資源開發與管理的措施和制度。幾年來，在人才引進、人才培養、人才使用、人才管理等方面取得了長足的進步，為公司生產經營工作的快速發展，提供了有效的人力資源保障。
一是用工結構不斷優化、職工隊伍素質明顯提高、一線用工總量正在逐步趨于合理。10年來，通過引進的本科以上專業對口或高層次人才、招聘勞務技術服務有限責任公司勞務輸出工533人，全部充實到生產一線；大專以上文化程度人員占用工總數的45.15%；中級工及技師以上人員占用工總數的40.0%；一線生產人員占用工總數的60.41%。
二是錄井隊伍總量持續增加、裝備明顯改善、人員配備水平提高。目前，綜合錄井隊伍發展到63支、人數505人，開發井錄井隊伍87支、人數為327人。在綜合錄井和開發井錄井150支隊伍中，取得中石化資質的甲級隊、乙級隊達到71支，占隊伍總數的47.33%。
三是本著扁平化管理、精干高效的原則，不斷調整公司組織結構，以適應現代化管理的需要。對公司組織結構進行了增設、更名、合并、撒消。調整為目前的11個機關科室、6個三級單位、3個直屬科級單位、2個下屬科級單位。
2.公司人力資源管理存在的問題
公司提出了 “十二·五”期間的發展愿景，不斷提高公司市場競爭力和核心技術創新能力，打造國際一流技術、國際一流人才、國際一流隊伍、國際一流成果，加快創建具有強勁發展力和生命力的國際一流公司。公司用工總量根據生產發展適量增長，用工結構不斷改善，人員素質持續提高。但目前公司人力資源開發和管理還存在以下幾個方面的問題：
一是一線生產人員、二線生產人員、后勤服務人員用工結構性矛盾的問題仍然存在，尤其是一線生產人員總量不足。
二是一線生產人員總量增加與質量的提高不協調，滯后于公司的隊伍規模和市場開拓。
三是一線生產人員年齡比偏大、性別比（女性）偏多，不利于公司今后的快速發展。
四是一線生產人員文化程度和技能水平離公司的發展要求還有差距，有待于提高。
五是一線生產人員中復合型人才缺乏，技術骨干型人員數量不夠，生產管理工作常陷于被動局面。
六是一線生產井錄井隊伍在人員素質等方面與探井錄井隊伍相比差距太大，制約了生產井錄井隊伍的發展。
3.挖掘勞動用工潛力，保證一線勞動力結構優化合理的意見和建議
只有真正把人力資源當作寶貴的財富，在人力資源管理工作中，樹立“以人為本”的內動力挖掘理念，以企業的發展帶動職工的發展，以職工全面發展促進企業發展。同時，在人力資源開發和管理過程中，做到“有所為、有所不為”，采取多管齊下措施，才能使公司人力資源管理工作再上新水平。
3.1解決一線隊伍用工總量不足問題的意見和建議
（1）根據油田引進本科以上專業對口或高層次人才計劃，結合公司發展需要，繼續加大人才引進步伐，以引進石油地質專業的高校畢業生為主。發揮本科以上專業對口或高層次人才“崗位成才快、投入使用早、見效迅速”的優勢，有效緩解公司高層次人才和專業技術人才缺乏的矛盾。
（2）啟動并全面實施了子女就業援助工作。今后，油田將建立勞動力投入的長效機制，正確處理按需用工與解決子女就業的關系，采取讓待業子女先參加就業技能培訓，提高就業本領，再招聘就業的方式。
（3）探索建立內部勞動力市場，實行市場化操作，實現富余單位用工向缺員單位的有序流動。公司根據分公司人員余缺情況，有計劃的指導分公司之間的人員流動。
（4）繼續并推行“應急或預備隊伍”辦法，支援一線生產，使之制度化。為解決探井生產高峰期一線人員不足問題，組織“預備隊伍”支援一線生產，達到即解決一線人員緊張問題，又使后勤、機關人員得到鍛煉的目的。
（5）為適應公司外部市場規模的擴大，根據《勞動合同法》，和《公司勞動用工管理辦法》有關規定，在明確“業務外包”、工程費用結算形式的前提下，對于外部市場的簡單勞動崗位或臨時性、季節性用工，使用外雇用工。
3.2提高一線隊伍用工質量問題的意見和建議
（1）按照油田勞動用工有關政策，建立公司勞動力正常退出機制。包括勞動合同管理辦法、勞動紀律處分規定、內部退養、勞動能力鑒定和特殊工種提前退休等等。要在堅持正面引導、政策規定宣傳全面、具體待遇解釋到位的前提下，做好此項工作，以達到企業減負、個人受益的目的。
（2）完善公司內部離（待）崗制度。繼續完善有關管理制度，對于老弱病殘等原因，不適應一線崗位工作人員，在本人自愿前提下離（待）崗。
（3）在一線錄井隊打破身份界線，實行全員崗位化管理。公司一線隊伍中除正式職工以外，還有內聘職工、勞務公司員工等，隨著油田子女就業援助工作的逐步實施，比例還將增加。同時應采取工資待遇隨崗位變化而變化，即：員工的基本工資不變，崗點工資與同崗位的正式職工相同，以激發他們崗位成才的積極性，盡早成為錄井隊伍的技術骨干。
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一、人力資源薪酬激勵體系中存在的問題
我國企業現行的薪酬體系中，由于受傳統管理體制的束縛，薪酬激勵體制在實行過程中仍存在著一些問題，例如在要素構成方面，企業員工的月固定收入偏低，而與員工績效相掛鉤的變動收入比重偏高，這會讓員工產生一種不穩定感；在工資標準方面，許多企業在確定月固定收入的標準時，側重于將薪酬與行政級別、職稱和工齡掛鉤，而忽視了對崗位重要性和崗位價值等因素的考量，從而使企業內部出現論資排輩的現象；在獎金分配方面，獎金的分配與員工績效的表現聯系不夠緊密，且獎金的發放周期過長，無法激起員工的工作熱情；在長期激勵方面，薪酬激勵體系不能將員工的切身利益同公司的長遠利益相結合，從而影響了員工的工作態度。
二、企業應該如何優化人力資源薪酬激勵策略
（一）原則
要想建立有效的薪酬激勵策略，公司的人力資源管理部門在制定方案時應該堅持以下原則：一、與公司發展戰略向匹配的原則，即薪酬方案要在控制企業總體人力成本的基礎上，利用薪酬引導員工為實現企業的戰略發展目標而奮斗；二、合法性，即薪酬方案要符合國家相關法律的規定，并通過制度化和規范化操作，杜絕非透明收入；三、公平性，即員工的固定收入要與崗位價值相掛鉤，浮動收入要與員工的績效以及對企業的貢獻相掛鉤；四、激勵性，即薪酬方案應該控制收入浮動比例，建立長期激勵體系，以強化激勵的作用；五、競爭性，即參照同行業其他企業的薪酬管理機制，保證薪酬方案的競爭優勢，以防止人才的流失。
（二）方案
1.薪酬定位。企業應該根據企業發展實際以及薪酬管理的競爭性原則，使薪酬控制在同行業相似公司的員工平均薪酬的上游。
2.薪酬結構。根據我國的相關規定，企業員工的薪酬是基本工資、福利、績效工資的總和，因此，企業在確定基本工資時應該以保障員工的基本生活支出為標準；在確定績效工資時可以利用現有的季度獎和年終獎，與員工分享公司經營收益，同時設置特別獎金，以獎勵為企業做出特殊貢獻的員工，而這樣的體系對于調動員工工作熱情，引導員工主動調整工作方向以保證與企業發展一致，培養團隊的主動工作精神，增強員工的企業認同感和滿意度具有重要意義；除此之外，企業還要根據企業發展確定未來的薪酬結構，利用員工持股的方式限制企業人才流失，并拉動員工與企業融合，進而樹立主人翁心態和利益共同體意識。
3.薪酬實施。薪酬實施是企業按照已經確定的薪酬結構落實薪酬方案的過程，企業在薪酬實施過程中首先要做好以下工作：一、崗位測評，即企業根據方案操作需要，對公司的所有崗位進行橫向測評和縱向測評，從而建立以崗位價值為基礎的崗位級別結構；二、職位等級測評，即公司通過對職位等級的劃分，承認員工素質差異對工作業績以及崗位匹配程度的基礎性影響，并通過人力資源價值測定來確定其價格，這樣的測評體系既為員工追求個體發展開辟了通道，也為公司的公開招聘，員工培訓提供了依據；三、薪級確定，即企業在進行組織調整時通常會出現因人設崗的情形，因此為解決這一部分人的崗位級別問題，企業應該利用薪酬等級，將員工的發展與崗位的設置納入到企業的整體管理體系中來。
4.薪酬調整?？茖W的薪酬方案應該能夠根據企業的發展需要和社會經濟的發展形式做出適當的調整，而薪酬調整主要分為整體調整和個別調整兩個類型，所謂整體調整是指企業每年要根據國家或地區的指導意見、行業競爭情況、公司發展戰略變化以及公司整體績效情況對薪酬水平和薪酬結構進行整體的調整；所謂個別調整是指企業每年都要根據上一年度的績效考評結果對有關人員的薪資等級在崗位層級內部進行調整，以保證每一位員工都能夠根據自己上一年的工作表現實現合理的崗位和薪級變動。
三、結語
總之，制定有效的薪酬激勵策略是企業提高人力資源管理水平，實現可持續發展的保證，因此，在優化薪酬管理方案時應該從企業的發展實際出發，在遵守我國薪酬管理相關法律法規的基礎上，建立以企業業績為導向的管理理念和薪酬激勵機制，一方面保證每一名員工的努力都能得到回報，另一方面也要充分發揮薪酬激勵對員工潛力的開發作用。
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1 引言
無論什么企業，想要將自身發展并壯大，那么人力資源的管理就必須要完善，并且嚴格的執行。煤礦作為我國極為重要的能源之一，將煤礦的人力資源管理做好，除了可以提高煤礦企業勞動的生產效率之外，還能提高每一個職工的個人收入，幫助煤礦企業的經濟效益還有社會效益提高，而且可以提高企業在競爭越加激烈的市場中存活的能力，所以人力資源管理結構的優化就顯得越發的重要，而想要提高煤礦企業人力資源管理的水平，那么就必須要先行對人力資源管理結構進行優化。以人為本的理念更是推動煤礦企業人力資源管理工作中最重要的一個環節，落實以人為本，可以合理有效的發展現階段煤礦企業人力管理，而這一點也是提高人力資源管理結構的重中之重，所以說作為一個管理層，想要煤礦企業的發展可以從實際上處罰，并通過人力資源結構的調整，使得人力資源可以充分的被利用，那么以人為本的理念就必須要貫徹實施。
2 優化煤礦企業人力資源結構的重要性
近些年來，煤礦企業的發展越來越緩慢，很多地區的煤礦市場都出現了或多或少的產值下降以及價格的下跌；很多煤礦企業由于生產成本的影響，難以維持企業的生存。拿我國華北還有華東的一些老礦來講，這些煤礦企業所面臨的事生產成本的不斷提高，資源開發殆盡這種非常尷尬的局面。這種情況下，如果不講人力資源結構進行優化調整，進而降低企業的生產成本，那么企業將會走向滅亡。
就現階段的經濟環境還有行業的發展狀況來看，煤礦企業必須進行自身內部的調整，而人力資源的結構調整就是企業內部調整中最為重要的一部分。只有加強人力資源的結構調整，才可以有效的使得煤礦企業提高生存的能力并且有發展的空間。
3 調整煤礦企業人力資源結構的重點
3.1 煤礦企業文化的加強
想要對煤礦企業文化進行加強，對于一個企業來講，首先就是必須要有著發展商的提點，也就是必須要有這相應的企業文化。一個企業的經營理念以及企業內部工作觀都是一個企業組建企業文化極為重要的一部分。煤礦企業的發展還有員工個人的發展都是企業文化建立非常重要的目標。而一個企業擁有者什么樣的企業文化，那么必然會按照企業的文化去發展。就現階段來看，企業對于每一位工作的人員思想都會進行統一化的管理，因為必須要讓工作的員工明白，自身的利益與企業的利益相關聯，只有讓其明白這一點，才能保障企業的發展。而企業想要加強工作員工對于價值觀的建立，就必須要激發工作員工對于企業的哪種熱愛的情感，最終使得工作的員工對工作熱情的提高。
3.2 煤礦企業人力資源結構的合理化
想要加強煤礦企業人力資源結構的合理化，就需要從煤礦企業的發展來分析，煤礦企業的不斷發展，使得過去大部分煤礦企業遺留下來的問題不斷的涌出來；近些年來，煤礦企業的發展非常的順利，而且經濟效益也是越來越高，幾乎沒有了經營的壓力，這樣一來，就是的相應的管理層人員，對人力資源管理的問題有一定程度上的放松，而在這種大環境下，人力資源管理問題必將接踵而至；就目前的這種經濟環境狀況下，人力資源必須要進行相應的調整以及優化，而且這一步已經成為了必然。想要對企業中人力資源結構進行科學有效的調整，那么促進生產一線員工的流動性就非常有必要。在實際的工作過程中，必須要對資源管理的宣傳加強，對工作的員工進行形式化的培訓以及教育，使得員工的工作理念可以跟得上現階段的形式。除此之外對于企業內部每一個方位的職責還要進行相應的描述，使得企業內部的崗位還要甚設置可以更加的合理。
3.3 煤礦企業人力資源結構調整的效率
想要加強煤礦企業人力資源結構調整的效率，那么就必須要對人力資源的數量進行縮減，進而提高人力資源的利用效率，并實現企業運營成本的減少。例如對人力資源問題進行減少，那么大量的使用相關的機械設備就是減少人力的一個潔凈。加強煤礦企業的機械化程度，并有效的減少實際的勞動力，也是提高煤礦企業生產效率并且減少運營成本的方法之一。除此之外，想要加強地面工作人員的壓縮，那么裁掉職能相同的工種就非常有必要。最后一點就是對于無效出勤的嚴厲管理，只有這樣才能夠提高出勤率并且有效的提高人力資源價值的發揮。
4 煤礦企業人力資源結構優化的策略
4.1 人力資源結構優化的定義
一個企業人力資源結構優化的定義分析，所指的就是人力資源結構性上的調整，也就是在企業的正確生產還有運營的過程中，根據企業的要求，針對目前人力資源所使用的策略進行一個整體上的改變過程。根據對現階段人力資源規劃的調整，促進人力資源利用效率的提高，使得人力資源的價值可以得到更多的發揮。在整個企業人力資源機構調整的過程中，人員之間的調配以及培訓還有員工崗位之間的變化和人員之間的分配比例等，這些改變都是人力資源結構優化調整中極為很總要的一部分；而企業的人力資源結構調整不單單有利于企業生產成本的見底，更可以有效的促進企業經濟效益的提升。
事實上，從一定的角度來講，煤礦企業進行人力資源結構的調整目標，就是對企業內員工的精簡運作，也就是將有著相同職能或者是相同工作的部門以及人員進行合并或裁掉，并且對部門的只能進行明確的加強。而除此之外，相關的管理人員必須要對不同崗位制職責進行重新切統一的劃分，使得崗位的只能特點能夠有效的突出，對于人力資源實施優化結構的效用。而在實際的運行過程中，煤礦企業中管理者就必須要對相關的工作人員進行穩定或者是數量上的增加，并且相關的管理者精簡化的調整必須要準確，而除此之外，后勤人員的精簡也勢在必行?？偟膩碚f就是在宏觀上對整個人力資源整體素質進行提高，也只有這樣，才可以使得煤礦企業的人力資源利用率得到大幅度的提高。
4.2 政府的大力支持
煤礦企業的發展，離不開當地政府的扶持，一定程度上來講，保障企業可以順利并且迅捷發展的根本就是政府的支持，所以說，煤礦企業人力資源的優化也離不開政府的大力支持。政府的支持應該從傾斜政策開始，利用該政策推動煤礦企業的人力資源結構優化工作，并且提高相關職業院校的建設，加大投資的力度，大力倡導院校對高素質煤炭加工以及安全生產還有相關環境保護的人才培養；除此之外，定制相關的政策提高相關專業學習的人員，最后還可以將專業的人才科學合理的安排到相應的崗位上，借此促進煤礦人力資源結構優化的良好實施。總的來講，政府需要營造一個有力的環境，并推動煤礦企業可以更好的進行發展。
4.3 煤礦企業人文管理優化
煤礦企業的人文管理現階段非常的嚴峻，暫且不提企業與企業間的競爭，單說企業內部人員積極性的調動就非常的被動，這也一定程度上導致煤礦企業對人力資源的掌控比較困難，沒有合理且科學的安排工作的人員，隨之時間的推移，必然導致煤礦企業相關人才大量的六十，最終使得企業的整體效益下滑。如何保障煤礦企業相關人才的合理利用，首先要做的就是對煤礦企業的人力資源核心進行強調，也就是以人為本的管理理念，煤礦企業需要根自身發展的特點還有興致合理的利用員工，最好是建立新的用人環境還有機理制度，用精神還有物質雙重獎勵來鼓動企業內部員工，使得員工可以充分的發揮出工作的主動性，進一步的增加對企業的依賴還有忠誠，除此之外，利用培養的方法提高內部員工的能力還有發展空間，構建出能者上位庸者平凡的競爭環境，這樣一來可以選拔出更多的企業人才。
4.4 煤礦企業崗位管理優化
煤礦企業崗位管理人力資源結構的優化，不單單是對企業員工的任職年齡，性別還有相關專業等進行靜態的優化，更是崗位動態上的一個工作調整，通過科學合理的調配以及輪換等手段，使得企業的崗位變得更加的動態，但由于煤礦企業工作性質大不相同，企業中大齡女性員工也比較多，所以，想要讓企業發展跟上社會的腳步，那么將這些員工調出原有的崗位，并且做好相應的安撫還有培訓后，根據每個人的不同特點，安排到相應的崗位上，這樣一來技能解決企業人員安排不合理的問題，還可以達到企業工作創新，人力資源結構優化的最終目的。
4.5 煤礦企業考核管理優化
煤礦企業的考核管理優化，主要是作用于挖掘計件的員工還有采集的員工，必須要保障其工作的安全，所以說，需要根據相關的規定，對此類工作人員定制規章制度，并且對其工作的環境以及工作量進行相關的考核，借此來保障每一名員工的安全。對于井下機電運輸還有通風等輔助生產的員工，必須要根據企業管轄的區域分配好相關的系統設施還有一起的數量，并且要和列科學的分配檢修以及維護的人員，將每一名員工的工資與出勤率進行掛鉤，按照當月的生產量還有人數以及最終工作的數量濟寧工資的分配，多勞就多得，將工資設置成浮動的狀態而不是過去的固定狀態。而地面生產經營以及后勤服務等則需要實施增人不增工資，裁人不賤工資的政策，每個月按照夠工作人員的數量還有工作的總量對其進行工資的法防，除此之外對于那些超額完成工作的人員必須要給予一定的經濟獎勵，而多次沒完成任務的也要給予適當的懲罰。
4.6 煤礦企業制度管理優化
煤礦企業的制度管理優化，需要嚴格的執行相關的人力資源管理規章制度，并對煤礦的管理制度完善以及相應的調整，添置獎罰機制，保障煤礦企業的員工的實際利益，并且建立好相應的監督機構，用以完善煤礦企業的人力資源結構而定管理，使得其更加的科學合理化，除此之外，必須要設立相關的福利，例如企業內受傷的員工給予妥善的安置，并給予相關的賠償，對長期曠工或事假的員工及時解除勞動合同，如果發現隱瞞不上報的部門，必須給予嚴厲的懲罰，而企業中難免會有一些老弱病殘的員工，這就需要根據其自身的情況，合理的安排比較輕松的崗位，但需要質疑的事，基層的員工不可以隨意的更換崗位，崗位的調換必須要經過人力資源管理部門經過研究時候才可以，并且條換崗位之前，必須要經過相關的培訓，并且考核達到標準才可以。
4.7 煤礦企業崗位整頓優化
煤礦企業的崗位整頓工作可以說是一項非常巨大的任務，對于長期不在崗位的員工，或者是由于客觀原因所導致暫時無法接通勞務合同的人員，必須要停止支付薪酬以及相關的福利，并且其社會保險必須由其個人來進行承擔，對勞務組織的合理優化，對于超標的在職人員必須裁掉，精簡勞動力，有效的減少勞動的環節。定期對企業內員工共發生工商或者是因為疾病無法正常生活的員工進行看望，如果符合了上崗的條件，那么就必須要上崗，對于已經符合退休條件的員工，要及時的辦理退休手續，至于因重大疾病喪失勞動能力的人員，則需要按照國家或者是企業的政策對這一部分人員履行撫養的義務。
5 煤礦企業人力資源結構優化實例
陜西省一個大型的煤礦企業，因為實行了人力資源結構優化的管理措施，將原有的六千余人職工在經過詳細的分析以及調查之后，裁減至五千余人，在減員實施成功后，該煤礦企業經濟效益提高了八千多萬，而在這其中，勞務人員從一千五百余人裁減到不到八百人，有效的提高了七千多萬經濟效益，而與此同時，還聘用了大專以及本科學歷還有相關的轉業軍人將近五百余人，使得企業人均工作效率從過去的三噸每人提高到了四點五噸每人；而由于整個煤礦企業的員工綜合素質得到了很大程度上的提高，煤礦企業的安全管理也得到了一定程度的上提高，而整個企業內部的員工無論是操作的技能還是安全知識以及安全意識都有著很大程度的提高，最終使得該煤礦企業連續多年零事故，被評為先進煤礦企業。
由此不難發現，煤礦企業內部員工在參差不齊的情況下，除了基本的會影響到整個煤礦企業的經濟效益之外，還會發生相應的安全事故，而一旦發生安全事故，那么企業的生產效益必然會被賠償所拖累；除此之外，擁有高素質的員工，無論是在提高煤礦企業的產量上，還是在提高煤礦企業的聲譽上都有著很重要的作用。但有一點值得注意的事，在對員工進行裁減的過程中，必須要對裁減員工進行充分的調查，對每一位員工日常工作情況有所了解，決計不能聽從片面之詞，將有著高素質的員工裁減掉，以免造成煤礦企業人力資源沒必要的流失。
6 結束語
結合本文所述，煤礦企業管理工作中，最為重要的就是人力資源的管理，希望煤礦企業的管理層能夠對人力資源結構的優化有一定的重視，并且加強人力資源結構優化的科學性，而這一點也是當前煤礦企業想要快速發展的最重要一個環節。可以說隨著現階段社會不斷的發展，還有社會經濟不斷的提高，我國人民生活的質量越來越高，但不能否認，煤礦企業的產物亦然是人們生活過程中不可或缺的生活必需品，所以說，煤礦企業的發展對于整個社會的經濟發展起到了非常重要的作用，而煤礦企業的人力資源管理更是煤礦企業發展過程中最為重要的一環。所以說，想要提高煤礦企業的經濟效益還有社會效益，那么對于煤礦企業內人力資源結構進行大幅度的優化管理進而提高煤礦企業在競爭日益激烈的市場中存活發展就非常有必要。筆者從煤礦企業人力資源管理結構優化以及實際生活中煤礦企業人力資源管理結構優化進行分析，也就是從政府的全力支持，煤礦企業自身的崗位管理以及人文管理還有制度管理和考核管理還有組織管理等方面下手，而這一部分指的就是煤礦企業人力資源管理結構優化；另一部分也就是實際生活中煤礦企業人力資源管理結構優化所指的則是目前階段的現狀以及發展；從這兩方面入手，讓人們更加深刻的人知道煤礦企業人力資源結構管理優化的重要性。
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二、創建薪酬考評體系時要依據企業戰略方針
企業在創建薪酬管理體制時，不能脫離企業的實際情況，要符合自身的發展目標，薪酬考評必須正規化，減少任意性，要創建一種符合企業發展目標，先進的薪酬管理體系。為了實現這個效果，必須在透明公開的基礎上，理性的界定內部以及市場的薪酬。為了合理的進行薪酬管理，企業要依據具體的工作職能，創建一種先進的薪酬管理體制。在考評薪酬時，要結合具體崗位。具體來講，薪酬考評必須依據每個員工負責工作的難易程度以及專業情況，實際上就是考察每位員工的工作能力。在考評薪酬時，要以績效成果為前提。這屬于結果考察法，就是結合員工的工作績效來考評薪酬，最大的優勢是可以產生激勵作用，使員工更加熱情的面對工作。在考評薪酬時，要結合員工的能力水平。這種考評辦法雖然在短時間內沒有太大效果，但是從長遠角度來講，操作性還是很強的。具體來講，在考察員工時，不能僅立足某一項工作，而是要有一種縱觀全局的眼光，在薪酬方面給予一定的優待，采取這種辦法，是對薪酬管理制度的一種深化，一種質變。
三、要認識內在報酬和外在報酬之間的密切關系
外在薪酬的含義是企業對員工進行物質獎勵時，主要是通過補貼年金以及工資。內在報酬的含義指的是精神方面的嘉獎，主要來源于企業管理者對員工的一種認同?，F實當中，大部分的企業都認識到這兩種報酬必須結合在一起。但是還是有不少企業，沒有正確的應用內在報酬，也沒有把其擺在應有的位置上，從而影響到企業的經營實績，在實際操作時，為了鼓勵員工通常會采用外在報酬的方式，如發補貼等。采取這種方式，是可以達到一定目的，但是如果不能正確認識內在報酬的作用，不能深入了解員工的精神動態，很難進行有效的內在獎勵，從某種程度上來說，也會影響在外在報酬的效果。對于所有的企業來講，提高對內在報酬的認識，是一個必須解決的難題，正確的做法是，將外在報酬作為主要手段，內在報酬作為輔助手段，要將兩者有效的結合起來，才能更好的調動員工的積極性，達到激勵的效果。同時還能增強員工對企業的歸屬感以及認同感，最終推動企業的長久發展。
四、需要不斷健全以及改進薪酬管理
創建一種合理的薪酬管理體制，是一項長期的工作，而不是短時間可以完成的，這就要求企業管理者，正確的認識自己，找到不足之處，并且進行完善。部分企業在沒有形成一定的規模時，實行的薪酬管理體制并不健全，具有一定的滯后性，這種體制在企業還沒有壯大時，可以短期的適用。但是當企業發展到一定規模時，就會阻礙企業的發展。通常來講，企業管理者自身的水平會影響到薪酬管理體制。因此，企業想要長久的發展下去，對管理者來講，要保持一種開放的管理態度，結合企業的自身條件，積極吸收國內外其它企業先進的薪酬管理辦法，對于自身的薪酬管理體制進行完善，在必要時，還可以聘請專業的人才完成這項工作。
