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(二)成本核算意識待加強和資金資源利用率待提高成本核算是企業日常管理過程中的核心工作之一，主要包含會計核算、業務核算和統計核算三大方面內容，對成本計劃的執行、成本的總體控制、目標成本的實現起著舉足輕重的作用。其基本要求與任務在于根據生產經營費用發生總額及時而正確地核算產品實際總成本和單位成本，從而反映企業生產經營活動成果。同時，成本核算工作應當滿足內部經營管理和外部市場競爭的特定成本需求，包括但不限于為成本費用控制、產品定價、績效評價等方面提供有力的支撐依據或行為參考。國有企業兼具公共性和服務性，成本核算管理工作繁重且錯綜復雜，目前，某些國有企業缺乏成本核算意識和經費管理經驗，在經營活動中未能充分利用所獲得的各項資源，對直接人工、采購成本、外協費用等成本的精細化管理程度不高，存在動態成本管理與監測機制不健全、成本核算方法創新性不足、成本核算對象分類不具體、成本信息傳遞滯后、間接費用分攤方法不夠合理等現象。因此，經濟運行分析所需的數據材料基礎薄弱，財務信息與實體經營信息之間的關聯度較弱，無法真實且完整的反映資源消耗情況，浪費現象可謂屢見不鮮，成本費用率常年居高不下，嚴重時可能壓縮企業的利潤空間、增加企業業務風險、或直接導致決策層缺乏科學有效的成本數據支持與經營決策依據。與此同時，一些國有企業仍依賴于傳統成本會計系統，成本管理層面的創新發展進度緩慢，尚未建立健全信息化程度高的成本管理體系，成本信息處理與傳遞的時效性和有效性得不到保障，從而降低了歷史賬簿資料的準確性，影響數據資源一體化，為建設成本數據庫帶來難度。

(三)經濟運行分析待深入和業務能力水平待培養目前，仍有部分國有企業認為只要做好財務數據統計和分析即是完成了經濟運行管理工作，其實不然。財務信息是企業過去和當前經濟發展狀況的表現形式之一，是客觀分析企業經濟形勢的基礎，而經濟運行管理工作是一種以各項經濟活動為研究對象的系統性工作，貫穿于企業生產經營活動全過程，針對過去及當前時期的經濟運行現象以及經濟運行結果進行解讀與分析，針對未來的運營風險進行預測評估、針對可能存在的發展問題進行對策研究，其本質在于建立一套包含組織、流程、規則和標準的邏輯模型來進行資源合理配置和精細化管理，需要科研、生產、財務、市場等各有關職能部門的協作配合。財務信息和統計數據不能直接反映企業經濟運行中存在的突出問題以及經營風險，需由研究人員結合業務實際情況，評價、觀察和理解企業價值創造的驅動因素和破壞因素，有針對性地提出對策、建議和措施，從而確保階段性經營目標得以順利實現。但現實情況是，一些負責經濟運行管理工作的研究人員缺乏產品和市場方面的專業知識、對項目管理的參與程度較低，與管理經營層面溝通頻率不高，對企業總體發展戰略的理解不夠透徹，體現到具體工作上，則是對企業的經濟形勢判斷有局限性和片面性，提出的建議與措施不具備前瞻性、與實際經營活動脫節，無法真正發揮經濟運行管理工作對于企業經濟效益提高、獲利能力增強、降低經營風險的作用。

二、提升國有企業經濟運行管理水平的措施

(一)建立健全經濟運行管理制度第一，將各部門對企業整體經濟運行水平的貢獻與影響納入績效考核，并根據職責分工制定量化考核指標，強化責任意識，激發全員主動參與的積極性。準確把握影響企業經濟運行質量的薄弱環節與決定性因素，提出有助于提升經濟運行水平的指導性意見，組織各部門開展自檢自查專項活動，以階段性經濟運行分析結果為依據，發現問題點并提出下一周期的改進措施，及時反饋落實進度，同時做好經驗總結工作;第二，規范經濟運行管理工作，結合實際情況，將經濟運行分析、經濟績效考核等內容融入企業各項日常管理與經營活動之中，有序推進提質增效專項活動，定期對企業的經濟運行水平進行評估，及時就重點難點問題及存在的重大風險隱患開展研討工作，提出解決方案并落實改進措施，進一步增強企業核心競爭力、鞏固與提升整體經濟運行質量;第三，尊重市場經濟規律，遵循企業發展路徑，完善資源配置方式，營造良好改革環境，引入市場機制和市場化手段，始終致力于改變傳統管理理念與發展模式、系統性梳理企業的差異化資源與能力、就內部發展環境和外部競爭環境做深入詳細的戰略分析，明確不同階段的定位和經營目標，選擇總體發展戰略，制定適應性與可行性兼具的經濟運行管理制度。

(二)完善優化成本核算管理體系第一，充分重視成本核算管理工作，明確成本控制工作在日常經營活動中的核心地位，將原本復雜繁瑣的系統化工作分解到企業價值鏈的每個環節中，層層分解指標，從橫向和縱向落實到各部門和各崗位，推動成本管理向目標化、精細化方向發展，聚焦全員、全要素、和包括報價、研發、設計、生產、服務在內的全過程成本管控;第二，充分考慮企業所處市場的行業特點和企業經營目標，將多維度多層次的成本核算對象管理、成本項目設置管理、間接費用分配管理等內容納入成本核算管理體系，積極探索金額管理、項目管理、數量管理等多維度控制方法，遵循相關性原則、可靠性原則、適應性原則、及時性原則、可比性原則、重要性原則進行成本核算，根據自身規模與發展水平，參考企業生產特點和生產組織方式，在選擇最利于成本控制的一種或多種成本計算方式的基礎上全面反映企業成本核算情況;第三，著力優化原始憑證記錄管理制度，強調原始憑證作為證明經濟業務事項完成的合法書面證明的重要作用，對其基本內容、填制要求、接受傳遞、保管使用等方面的規范性操作方法作出詳細規定，保證成本核算基礎環節的有序高效運行;第四，參考以往預算執行過程中發生過的突出問題，加大企業預算管理力度，將預算作為組織、協調各項生產經營活動的基本依據，兼顧企業生產能力，以效益優先、總量平衡、積極穩健為原則，按照先業務預算、資本預算，后財務預算的流程進行全面預算管理，認真組織落實預算計劃，尤其是專項資金的監督檢查工作，需結合項目完成情況實施資金跟蹤問效。要求各相關職能部門設置預算管理日常記錄簿，詳細記錄預算額和實際發生額的對比，對于差距較大的情況需具體描述費用變化的原因，并收集證明文件，形成全方位的預算執行責任體系;第四，將現有財務職能和資源進行優化整合和重新配置，創建新型財務管理模式以提高工作效率、減少運營成本，依據不同層級和崗位工作需求，采用權限控制程序實現分等級的財務數據與資料共享。

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在經濟和科技快速發展的前提下，企業管理的傳統方式弊端明顯。除了資源管理以外，技術價值管理、產權價值管理都成為企業重要的管理內容。在這一前提下，改變企業的組織結構實施柔性管理就成為一種必然。這種管理方式強調靈敏性與彈性，注重反應與速度，是企業注重人性化管理的開端。實踐證明，這種管理方式具有積極性，是新時期經濟特征的表現。目前，我國企業在柔性管理的重視程度上還不足，還需要進一步加強。通過柔性管理與剛性管理的結合來促進企業的發展。

1 柔性管理的產生與概念

柔性管理是企業發展的一個必然階段，隨著剛性管理不再適合企業發展，以員工和經濟市場為基礎的柔性管理就成為企業管理方式的主流。所謂柔性管理是指在企業內部實施人性化的管理方案，在追求效益的同時，關注員工的個人技能提高，注重員工個人問題的滿足，既體現了互相尊重原則，又富有靈敏性與彈性。在這一過程中，企業員工積極性提高，企業文化得以構建，從而對企業管理企業起到積極作用。剛性管理雖具有一定的弊端，但對于企業發展而言，最好的方法是將柔性管理與剛性管理結合在一起，并以柔性管理為主，剛性管理為輔。柔性管理管理環境對于工作的影響，對員工進行合理的評價，尊重員工的個體差異，在薪酬分發上更合理。同時，柔性管理也是企業組織結構合理的基礎，采用柔性管理方案，不再強調等級制度，而是以事情的解決為出發點，培養員工獨立解決問題的能力。隨著現代網絡的發展，柔性管理將得到快速的實施。

2 柔性管理在企業經濟管理中的作用

2.1 有助于提高企業員工的積極性

采用柔性管理方式充分尊重了員工的個性特征，致力于從以人為本的角度出發，這樣能夠極大的激發員工的工作積極性。解決問題的能力逐漸提高，工作歸屬感更強。現代企業的發展歸根到底還取決于人才作用的發揮，而柔性管理促進了人才作用的發展，是企業可持續發展必然要選擇的一種管理方式。目前，各大企業均在應用柔性管理，但對于柔性管理的具體措施還顯得模糊，在剛柔結合的過程中，受到觀念和能力的影響，剛性管理依然占據主要地位。

2.2 提升了企業的生產效率

企業采用剛性管理或者柔性管理還取決于市場的發展，經濟的快速發展促進了買方市場的到來。要確保企業的發展，不僅要注重產品的質量，還要構建完善的服務體系，這就需要在企業內部實施柔性化管理。只有借助柔性管理才能確保企業組織結構的優化，對企業發展策略作出調整。從而根據市場需求來制定生產目標，減少成本消耗，可見柔性管理對于提高企業經濟效益來說具有積極作用。

2.3 提高了企業整體的反應靈敏度

市場發展規律是企業發展的風向標，對企業而言，企業管理者和企業員工都應具有與時俱進的精神，及時了解市場信息，作出正確的決策。在剛性管理下，企業員工是思維固定，將全部的精力用于機械性的工作，不利于其創造性的激發。而采用柔性管理后，企業的員工具有更多的思考空間，不再僅僅關注工作本身，而是更多的關注時事，經濟，個人問題得到解決，員工的思考能力將大大提高。一方面，對于管理決策者而言，很可能由于正確的思考和分析而作出正確的決定。而對于員工而言，則很有可能為企業決策和發展提供合理的建議，使企業能夠順應市場發展的潮流。柔性管理改變了以往的企業組織結構，使企業管理朝著扁平化和網絡化的方向發展，權力至上的觀念不再適合企業的發展。在人性化管理下，企業的市場靈敏度將不斷的提高，最終促進企業的發展。

2.4 豐富了企業對員工的激勵形式

企業實施柔性管理方式后，充分考慮了員工的管理問題、薪酬激勵問題和評價問題。通過柔性管理的干涉，在企業內部建立了物質激勵機制和精神激勵機制相結合的方式，在以往的管理中，企業的物質投入較大，但難免存在不合理現象，對于員工的積極性造成影響。在柔性管理上，企業的員工消極情緒得以減少。柔性管理在企業員工激勵上的作用明顯，它使激勵制度多樣化，有針對性，使企業整體的工作效率得到提高。

3 柔性管理在企業經濟管理中的運用

3.1 建立柔性組織結構

柔性管理首先要從企業的組織結構出發，對于一些管理體系臃腫的企業要進行適當的裁員，保證企業管理的高效化。另外，注重企業員工職能的發揮。并且要打破以往的等級制度，在企業內部建立人性化的管理機制，鼓勵員工多提意見。對市場經濟進行把握，從而結合柔性管理來提高管理者的決策能力，促進企業的發展。企業要加強管理者與員工之間的協調性，在一些技術要求較高的企業要注重技術的培訓，并充分利用計算機網絡等設備，確保企業信息的真實性和高效性。通過柔性管理機構的建立，確保企業合理的管理機制，確保企業正確的發展方向，激發員工積極性，并且降低企業管理的成本，提高企業經濟效益，達到最終發展的目的。

3.2 正確處理剛性與柔性管理關系

在企業發展中，柔性管理和剛性管理的Y合是必然的。因此，既不能忽視剛性管理的作用，又要結合企業發展需求實施必要的柔性管理。剛性管理應用于一些原則性問題上，比如工作質量的把握，而柔性管理則滲透于管理細節中，如員工對于管理人員的態度上，打消上下級之間的等級制度。總之，管理者要認識到二者之間結合的作用，要建立有效的管理機制，并且通過剛性管理來確保企業的秩序和正常運營，確保企業的可持續發展。

3.3 增強柔性管理

柔性管理對現代企業提出了新的要求，一方面企業要把握經濟市場需求，及時獲取市場信息，使企業決策能夠符合經濟發展需求，在對內部信息的核算上，要具有迅速、準確的特點。首先：要針對企業的發展需求對其經濟活動進行規劃和分類，目標在于降低成本，在確保產品質量的同時獲得經濟效益。要注重企業經濟管理效率的專業化，始終堅持以人為本的基本方針。將柔性管理滲透于企業管理全過程中，并明確到個人，使員工能夠自主履行職責和義務。其次：搭建現代化信息平臺，使各個部門之間能夠及時進行溝通。在企業發展過程中，組織各個部門之間進行討論，發揮員工個體在企業發展中的作用。企業創新對于企業發展而言十分重要，在柔性管理的支撐下，企業應注重微觀管理的創新，加強價值形態管理。制定合理的薪酬管理制度，激發員工的積極性，最終確保企業的發展。

4 總結

在企業管理中，柔性管理為主，剛性管理為輔的管理方式已經得到企業的認可，并且為企業發展帶來了經濟效益和社會效益，提高了管理效率。柔性管理注重員工個性的發揮，注重以人為本思想的滲透，使員工的企業歸屬感增強。目前，我國企業的柔性管理方案正在實施，但還存在一定的滯后性。管理過程中剛性管理依然過于明顯，因此要促進企業的發展，就要重視柔性管理的作用，真正實現柔性管理，注重人才的培養和員工的激勵。

參考文獻

[1]鄭英華.柔性管理在企業經濟管理中的有效作用[J].中國市場，2012，12（09）：120-122.

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保障機制的構建借鑒《孫子兵法》“未戰先勝”和“不打無把握之仗”的軍事思想，在精細化管理實施之前進行充分的準備，創造未戰先勝的基礎條件，對于成功實施精細化管理至關重要。根據精細化管理先進典型經驗和一些企業推行精細化管理的失誤、教訓，要使煤炭企業精細化管理有效實施，在方案執行前必需構筑五個保證工程，即：思想教育保證工程、評估保證工程、方案保證工程、操作系統保證工程和工作指令性體系保證工程。這是有效實施的必備條件及保證。

2．1思想教育培訓工程

煤炭企業有效實施精細化管理，首先必須思想先行，不僅要提高員工對精細化管理的認識，還應該重新審視和確立本企業的核心價值觀。圍繞精細化管理的認識提升、理念培育、精細化管理的基本知識普及，進行宣傳教育。同時要把確立的核心價值觀作為宣傳教育的重點，像沃爾瑪精細化管理的成功根本因素，是因為把“低價銷售”“保證滿意”作為核心價值觀，統領整個精細化管理的實施。因此，企業正確的價值觀不僅要在領導班子中形成共識，還要滲透到所有員工的思想中。價值觀的確立和思想教育是精細化管理有效實施的決定性因素。同時，還要通過多種方式對全體員工特別是管理人員進行精細化管理方法、工具、流程等基本知識的培訓，提高整個員工隊伍運用精細化管理方法的能力。要把精細化管理的宣傳教育貫穿到方案實施、過程控制、總結考核全過程，以形成良好的輿論氛圍。

2．2評估工程

對企業管理的現狀和實施精細化管理的內外部環境條件的調查、摸底、評估是方案制定的基礎，也是方案科學與否的前提條件，導入精細化管理之前必須實施好評估工程。評估內容一般包括本企業管理的現狀、存在的問題及其薄弱環節；企業各系統管理的精細化程度，現有的各項工作標準、制度與精細化的差距；企業干部和職工的文化、專業、技術、水平狀況；員工的心態及對精細化管理的認識；實施精細化管理的有利因素和不利因素；導入精細化管理的可行性，成功的概率；精細化管理實施的突破口，難點和重點；精細化管理推行成功的同類企業客觀條件與本企業的條件相似和不同之處以及經驗教訓的可借鑒之處等。

2．3方案工程

精細化管理方案能否符合本企業的實際，是精細化管理能否有效實施的關鍵之一。精細化管理方案包括精細化管理實施的目標體系，精細化管理的各階段任務，實施的步驟、具體內容和具體措施以及監控機制的構建、組織領導機構的建立、精細化管理組織體系的建設，宣傳動員方案的設計等。方案的制定應該廣泛聽取有關專家、基層管理人員和廣大職工的意見，充分發揚民主，集思廣益，使實施方案更好地符合本企業實際。

2．4操作系統建設工程

精細化管理的決策、實施、控制、落實必須依靠精細化管理的管理系統。所以實施精細化管理之前，要策劃建立好精細化管理的操作系統。一是要建立精細化管理的決策系統。抽調精干人員，成立精細化管理辦公室，作為企業精細化管理決策的辦事機構，負責精細化管理方案的制定。還應該建立專職或者兼職的企業責任標準、技術標準、質量標準、管理標準等標準的起草職能部門和企業生產經營程序的編制機構。并明確相應職能部門負責精細化管理目標的分解，行使目標職能分解的職責，當好企業董事會和總經理的決策助手和參謀。二是要建立的精細操作系統。根據企業現有的機構設置情況，調整、充實和明確各部門精細化管理的相關職能，賦予生產調度部門、經營管理部門、物管部門、技術部門、財務部門、工資部門和各基層科區、班隊精細化管理的方案、制度、標準的操作職能，明確其職責，優化、配齊專兼職操作人員，理順各有關職能部門的精細化操作協調關系，使精細化操作系統形成一個職責明確，高效的、協調的操作運轉系統。三是要建立精細化管理的核算、考核系統。賦予經管部門、物管部門、財務部門、煤質管理部門、生產調度部門等相關職能部門的核算考核職能，明確核算考核的具體職責。并明確各科區、班隊專兼職考核核算人員的考核、核算職責，形成精細化管理的核算考核體系，并要加強計算機網絡建設，建立計算機核算考核信息系統。四是建立精細化管理的控制系統。應建立由企業相關職能部門、各級管理人員和群眾監督“三位一體”的精細化控制體系。明確企業調度機構、安檢機構、經營管理機構等部門的控制職權和各級管理人員的控制職權。根據各監控點的需要建立兼職的監控隊伍，發揮群眾的監督作用，注意運用人員監控、程序控制、預算控制、走動式控制等方法，形成強有力的精細化控制體系。五是建立精細化分析系統。精細化的分析系統主要功能是提升企業精細化管理水平。運用價值流程圖等有效工具，科學分析企業的工作成績，找到改進、提升工作水平的途徑與手段。精細化管理的分析系統建立要分三個層次：一是明確企業高層管理機構的精細化分析職能，建立分析制度；二是明確相關職能部門的精細化分析職能，發揮職能部門進行精細化分析的作用；三是對兼職管理人員也要結合其崗位，明確其分擔的職責。通過對多層次管理人員分析成果的匯總和利用，促進精細化管理改進和水平的提升。

2．5工作指令工程

工作指令工程是精細化管理基礎保障體系的重要組成部分，它包括企業各崗位責任制度的建立，生產經營責任協同標準的建立，各生產經營管理工作流程的分析、改進和新流程的編制，企業各項管理制度的建立等。崗位責任的制訂工作量大，生產經營工作流程的編制牽扯面廣，流程細分需要的人力多，管理制度的建立和健全工作量大，因此，工作指令的編寫不僅對科學性要求高，而且工程巨大，必須集中人力、物力把它做好。

3精細化管理過程控制的主要內容及機制構建

精細化管理的過程控制就是要圍繞精細化管理的總體目標和具體目標，綜合運用精細化管理和企業管理的各種手段，駕馭精細化管理，朝著預定的目標運行，實現精確制導。以員工行為規范控制和積極性、創造性、主動性的調動為本，建立和實施好精細化監控機制、調度機制、信息反饋機制、宣傳教育機制、考核機制，依靠精細化管理過程控制的各項機制，控制精細化管理高效運行。精細化管理實施過程控制包括兩個方面：一是對員工實施精細化管理積極性的調動和行為的規范，二是精細化管理過程機制的建立。二者相互聯系，相互制約，相互促進，相輔相成，缺一不可。

3．1抓好員工行為規范管理，形成員工行為規范管理的有效運行機制

精細化管理過程的控制，實質上就是通過對人的控制來實現，所以精細化管理過程控制要以調動員工行為規范的控制和積極性、主動性、創造性為本。針對煤炭企業的特點，除了堅持用雷打不動的班前班后禮儀進行思想政治教育和看板行為對照外，準軍事化管理等手段是經實踐證明有效的方法。總之，員工的行為規范控制要多管齊下：一是運用思想政治教育手段，把日常思想政治工作結合起來。二是要使用好行政、紀律手段，特別是對精細化管理標準程序空當的管理、突發事件處理的協調預防，更離不開行政、紀律手段。三是要運用好物質激勵手段。運用這些手段要注意和綜合運用好精細化管理目標結合起來，使之能體現物質激勵的要求，并把它變成目標的一部分，使之制度化。同時還要把思想政治教育手段貫徹到使用精細化管理目標的始終。

3．2“五位一體”，構建精細化管理過程控制機制

精細化管理過程的控制要靠機制，它包括監控機制、調度機制、信息反饋機制、思想政治教育機制，五個機制是過程控制的有機統一體，彼此緊密聯系，相互促進，缺一不可。

（1）監控機制。根據精細化管理先進企業的經驗，精細化管理監控機制要體現多層級、全覆蓋、全過程、全員和短間隔的原則。同時各級管理人員必須花大力進行全過程跟蹤、促進、督導、檢查，這是掌握控制權的關鍵。促進制度的執行應多種措施并舉，如堅持定期學習制度，設立專職督查人員與“神秘訪客”，定期舉行聽證會，建立員工制度執行和績效考核檔案等。

（2）調度機制。人、財、物等各種資源的調配、調劑是確保過程管理任務完成的重要條件，要結合本企業實際，建立起生產調度、經營調度、資金調度、安全調度的體系，明確企業生產調度機構、經營管理機構、財物和安檢部門相應的調度職權和相應的調度職責。

（3）信息反饋機制。精細化管理過程中各種信息的及時反饋、匯總、運用，對始終掌握管理的控制至關重要。要建立起分系統的信息反饋網絡和制度，如建立干部走動管理的信息反饋網絡與制度，現場跟班管理人員的信息反饋網絡與制度，煤礦安全專兼職檢查員的信息反饋網絡與制度，瓦斯監控網絡及信息反饋制度，專兼職材料員的信息反饋網絡與制度。同時要加強計算機網絡的建設，使信息匯總和反饋網絡化，現場和過程監控信息化，形成反饋靈敏、及時的信息反饋機制。

（4）思想政治教育機制。思想政治教育機制著眼于圍繞精細化管理制度、標準、程序的執行，發揮鼓勁作用。圍繞精細化管理新措施的出臺、執行，提高執行的自覺性和實施的信心。思想政治教育機制也要形成網絡，要明確共青團、工會、宣傳部、人力資源和干部管理部門及各級管理人員的思想政治教育職責和任務，形成管理部門和管理人員在行使行政手段的同時，結合日常管理，自覺做好思想政治教育工作。思想政治教育體系要圍繞著精細化管理的目標，形成合力。

（5）考核機制。精細化管理的考核是關鍵，做好精細化管理的考核除了要發揮精細化管理考核辦公室的作用外，還要形成考核網絡，可以分三個層次。第一層次：專兼職考核機構的考核。除了精細化管理專職考核部門負責考核外，還要根據各系統的職責明確煤礦企業經營管理部門、調度部門、人力資源部門、財物部門、物資管理部門和干部管理部門等部門的考核職責。第二層次：各級管理人員對員工的考核。科區的管理干部、班組長和各級擔任走動式管理的上崗人員，要按照規定的程序作好對員工的考核。第三層次：建立員工監督考核的職責，聘請員工作隨機性的“神秘來客”，了解、查看生產、經營現場和產品、服務質量，形成多層次協同一致的考核機制。

4精細化管理效果保證與持續改進機制

精細化管理要執行到位，特別是執行后考核和獎懲的兌現，要堅持剛性的原則，執行不打折扣，這是保證精細化管理達到預期效果的關鍵。同時運用生產經營過程管理方法，堅持生產經營每一流程結束后的總結改進和企業精細化管理階段性的持續改進。根據本循環對經驗、問題和教訓的總結，確定下一循環的改進任務，對下一循環方案實施前的必備條件建設和下一循環過程進行改進，通過持續改進的動態循環，促進企業高效實現精細化管理的預定目標，不斷提升企業的業績，為此，要構建效果保證及持續改進兩個機制。

4．1效果保證機制要抓住兩個關鍵點

精細化管理所有的運作程序和流程的有效性，都是建立在嚴密完整的考核機制上的，任何一個考核項目的缺失、考核的偏差以及考核執行的到位與否，都會對精細化管理的有效性產生重要影響。正因為精細化管理的成效依賴嚴格的考核，所以應該把對精細化管理的考核作為提高精細化管理有效性的關鍵。要抓住兩個關鍵點：一是全方位、分層級考核。從礦業集團領導到基層區隊班組成員，都應按照全方位精細化考核的內容和逐級分解的目標進行考核。集團公司和各礦都應該明確綜合考核部門和有關職能處室考核的職責，按照規定作好對下級單位的定期考核。二是考核及結果運用的規范性。所有考核都要堅持公平性、嚴格性、客觀性、用數據說話和考核結果透明公開的原則，考核獎懲要堅持獎罰分明、兌現及時和剛性的原則，以實際數據為基礎，對獎罰要嚴格按規定的政策兌現。考核的執行關鍵是領導，尤其是主要領導。應該做到執行到位，敢碰“硬”，嚴禁打折扣。

4．2持續改進探索下一循環效果提升的實現方法

精細化管理的有效實施依賴于每個循環的不斷改進。為此，應堅持三個原則，建立起流程總結、階段性評估和持續改進的長效運行機制。一是堅持一流程一總結。精細化管理活動每一個流程結束都應堅持及時總結、分析本流程的成績、經驗、不足，明確下一流程改進的方向，并形成嚴格的制度，特別要注意抓好基層班組對生產經營工作流程總結制度的執行，這是提高基層班組管理水平提升的關鍵環節。二是堅持階段性評估原則。企業要分階段對企業的精細化管理情況進行評估，分析成效得失，總結經驗，找出新問題，調整實施策略，從而使第二個循環周期開始在新的起點上。三是堅持持續改進原則。持續改進是企業追求的永恒目標。要堅持通過階段評估、每流程結束后評估和日常對企業總目標和過程目標檢測的結果進行數據分析，發現改進的機會，分析產生問題的真正原因，權衡風險、利益和成本，及時采取正確的糾正措施及改進方法，進行改進。

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一、立足宣傳，確保開窗，嚴把源頭，關注遺留，切實做好戶內安全服務。

1.加大安全用氣宣傳力度，多部門多渠道，宣講安全用氣常識。

（1）新用戶啟用掛表、點火時，由掛表、點火等入戶人員向用戶宣傳安全用氣常識，建立"使用即宣傳"機制，確保新用戶養成良好用氣習慣。

（2）老用戶利用年度安檢、維修、改管、換表、抄表等入戶時機，由入戶人員宣講，確保老用戶"入戶即安檢"，入戶即宣講，做到老用戶用氣習慣的保持。

2.入戶人員現場打開用戶廚房窗戶，用實際行動結合宣傳用語影響用戶，務必養成用戶開廚房窗戶通風的好習慣。合肥某燃氣經營企業自2011年開展專業入戶安檢以來，每年民用戶漏氣比例始終保持2%至3%之間，排查漏氣已現場維修消除，但漏氣比例無明顯下降，通過消除漏氣達到戶內安全的努力效果有限。2014年安檢團隊調整思路，增加開窗戶演示內容，通過一年半的努力，大部分用戶已經養成開廚房窗戶的習慣，戶內燃爆事故數量明顯下降，造成的經濟損失大幅減少，效果顯著。2015年至今僅發生3起戶內失火事故，均為用戶用氣無人看管，忘記關閉灶具閥門引起的失火事故，更無一起人員受傷事件。

3.從嚴審核建筑戶型，對用氣條件差的內廚房及超高層建筑，堅決不予安裝燃氣。隨著地方政府招商引資力度加大，地方政府對房地產開發常開方便之門，行政干預內廚房、超高層建筑安裝燃氣現象長期存在，此類戶型安裝燃氣需滿足的機械通風、探頭檢測切斷系統要求苛刻，后期維護保養存在諸多不確定性。從后期安全使用的角度，燃氣經營企業設計部門亟待形成嚴格戶型審核程序，規避行政干預和短期經濟效益對后期安全形成的長期隱患。

4.20年以上老舊小區用戶，安裝時間早，由于歷史原因對內廚房等戶型安裝把關不嚴，形成少數用戶常年為內廚房等隱患用戶，此類用戶燃氣經營企業應建立檔案，重點關注，縮短安檢等入戶周期，尤其關注查漏，確保此類用戶及時發現漏氣，及時維修消除，不留安全死角。

二、嚴防死守、溝通順暢、手段多樣，減少第三方損壞。

1.中低壓燃氣管網，不同歷史時期采用管材不同，巡視周期和維護方式必然有所區分，管網維護單位應根據不同類型，評估安全等級，確定合理巡視周期，確保管網運行安全。

2. 道路改造建設重點關注，安排專人現場看護運行管網，做到"機動人在、標識清晰"。看護人員銜接施工方準確掌握施工進度，及時反饋道路改造信息，確保燃氣管網提前遷移，同時做到機械開動，看護人員現場跟蹤保護，管線上方黏貼警示標識貼，埋警示標識樁，務必做到管網清晰。

3.充分利用信息化建設，采用智能巡檢系統，掌控巡檢中間過程，確保管網巡視高效，責任落到實處，同時對巡視情況拍照上傳、存檔。月度形成報表，對查漏率、違章占壓、第三方損壞等個人業績綜合評估，建立獎懲制度，做到公平、公正、公開。

4.嚴把驗收環節，充分利用送氣環節對現場二次復核，做到管網走向明確，標識清晰，確保投入運行管網不留安全隱患。

三、及時發現消除違章占壓，提速改造消除隱患管網，未雨綢繆合理選用管道材質。

1.管網投入運行時間越久，占壓的可能性越高，隨著"11.22"青島事故的爆發，全國轟轟烈烈地開展了油氣管線違章占壓隱患專項整治，各地陸續發現了一批占壓也解決了一批占壓，但違章占壓的工作是一項長期性、常態化的工作，燃氣經營企業只能加大巡查力度，及時發現，及時跟蹤拆除，拆除不了的占壓，應投入專項資金，盡快改管繞行，消除隱患。

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成本管理指企業在生產經營過程中對費用的發生、產品的形成所進行的有組織、有系統的預測、決策、計劃、控制、核算、分析以及考核、評價等一系列的科學管理工作。煤炭企業成本管理應通過成本預測、決策進行事前管理，通過計劃、控制進行事中管理，通過核算分析來進行事后的管理。

一、煤炭企業成本構成的特點

根據煤炭生產的特點，煤炭產品成本核算對象可分為原選煤成本和洗煤成本，其中原選煤成本具體包括掘進、回采、一通三防以及為之服務的變電、供熱等制造費用。這些過程所發生的費用都由原煤成本負擔。

（一）在煤炭產品成本結構中，構成其材料成本的，不是構成煤炭產品實體的主要原材料即埋藏在地下的天然形成的煤，而是有助于產品形成，或為產品生產創造正常勞動條件但不構成產品主要實體的輔助材料，如支護用品、大型材料，如各種規格型號的鋼鐵管、鋼軌、鋼絲繩、電纜、運輸皮帶等，且大多為周轉材料，可以循環使用。

（二）職工薪酬成本在煤炭產品成本結構中所占比重也較大。原煤生產是地下作業，勞動強度大，工作環境惡劣、危險系數高、耗費勞動力多，因而相對于其他行業，職工的工資及各種補貼、津貼等福利待遇較高。

（三）在煤炭成本結構中，制造費用中的不可控成本所占比重相對較大，如資產資源使用費、采礦權使用費、地面塌陷補償費、造育林費等，其單位成本是煤炭企業的不可控成本，不能通過成本管理來達到降低的目的。

二、煤炭企業加強成本管理的重要性

（一）成本管理是企業提高核心競爭力的重要手段。隨著市場經濟的發展，煤炭市場由賣方市場向買方市場的轉變，煤炭產品的售價也由傳統成本管理模式下的成本決定售價轉變為市場決定售價。在激烈的市場競爭中，產品的售價由市場決定，企業要擴大市場規模，提高市場占有率，必須通過強化成本管理來降低成本，憑借低成本優勢合理準確地占領市場份額。當目標市場既定，市場需求規模既定，而售價受市場競爭及能源替代因素的影響需要降價時，企業要維持現有市場規模，取得預期利潤，維持生存和發展必須從降低成本上找出路。

（二）成本管理是衡量企業綜合管理水平的標尺。成本管理水平的高低綜合體現了企業管理者的經營理念、管理水平和經營成果。成本管理也是促進煤炭企業技術改造，提高煤炭生產自動化程度，提升企業競爭力和科學管理的“助推劑”。

（三）成本管理是煤炭企業在市場經濟條件下謀求利潤最大化的根本途徑。在企業經營規模、技術水平、質量標準既定的條件下，通過成本管理降低材料消耗、提高勞動生產率，進而實現降低成本增加企業利潤。成本管理不是單純的追求企業絕對成本的最低，而是要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關聯關系，在成本降低或增高與由此而帶來的利潤增長額度之間做出權衡取舍，使企業能夠最大限度地獲得利潤。

三、當前加強煤炭企業成本管理應采取的措施

在市場競爭日趨激烈的今天，如何尋求更好的成本管理方法對煤炭企業的生存發展至關重要。

（一）樹立煤炭企業精益成本管理的新理念。精益成本管理思想強調以人為本，強調企業的每名員工作為精益成本管理的責任者，都應自覺樹立成本管理意識，賦予每名員工與其崗位職責相對應的成本決策權及建議持續改進成本的權利。使每個成員從思想上真正實現“要我參與成本管理”到“我要參與成本管理”的轉變，充分發揮員工參與成本管理的主觀能動性。

（二）樹立成本管理的戰略思想。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，其需要高于一切，強化成本管理的思想要與企業的基本戰略相匹配，同時要與企業不同階段的發展戰略相適應。必須明確成本增減與企業戰略性目標實現的利害關系。戰略性成本管理所追求的是保證企業競爭地位前提下的成本降低途徑，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可行的；反之，如果成本的增加有助于增強企業的核心競爭實力，則這種成本增加就具有戰略意義，是可取的。

（三）成本管理應遵循成本效益原則。樹立正確的成本效益觀念，重視成本效益原則。企業成本管理的最終目標應以不影響企業的整體收益為前提。企業成本的決策、計劃和控制應以成本效益對比分析的結果為取舍的依據，在成本與效益之間尋求統一。總之，一切降低成本的措施都應以成本―效益分析的結果作為衡量取舍的標準。

（四）重視成本管理的基礎工作，使成本管理措施有效落實。成本基礎工作是成本管理的必要組成部分，是基本的控制反饋過程，只有經過扎實的基礎工作，才能夠提供準確的信息，制定進一步的控制目標。進行成本測算，編制成本計劃，分析、考核成本計劃的執行情況，企業管理者及有關部門積極參與企業的經營管理，挖掘潛力，最大限度降低成本費用，在成本管理過程中，應發揮其主導作用，在認真分析歷史財務數據及其它方面的有關資料，結合企業的目標，采用科學的方法來預測成本水平，制定出科學、合理、可行的成本控制目標，擬定各種成本降低方案，供企業決策管理者分析比較作出決策。再根據目標成本，編制成本費用的控制標準以及降低成本費用的主要措施，達到節約成本開支，降低成本費用的目的。

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隨著國內經濟發展的進一步成熟和經濟發展步伐的逐步放緩，我國已經逐漸步入經濟發展的新常態環境。在這一環境下，國家供給結構性改革等相關政策的出臺對電力企業的發展產生了重要的影響。根據相關數據統計，我國十三五期間電力增長速度保持低速，電能供應能力相對充足。在這一環境下，電力企業的發展逐漸放緩，經濟對電能的需求也逐漸轉為節能減排和供需平衡。對電力企業來講，為了在經濟新常態環境下實現企業的突破，除了要做好保障電力供應，優化電能服務等具體職責外，還要考慮到進一步提升企業戰略發展優勢和企業市場競爭實力，保障企業經濟效益的進一步提高。因此，電力企業應將企業發展的重點從電力生產規模的擴大轉移到企業內部管理中去。成本管理作為企業節能增效的關鍵，是當前企業管理改革的關鍵。

三、電力企業電力成本管理中的問題

（一）成本核算質量不高

電力企業的電能產品較為單一，具備不易存儲、與銷售同步的特點，這使得企業在核算電能產品成本時一般采用品種法進行核算，并在成本費用項目中計入購入電力費、工資、材料費、折舊費、期間費用等。這種成本核算方式無法體現不同生產作業環節的成本費用消耗，難以滿足精細化核算的要求，如缺少分線路成本核算、購電成本分電壓等級核算等。同時，在成本核算體系中，沒有單獨核算期間費用，沒有分開核算輸配電成本，導致成本核算信息質量不高。

（二）部分管理人員責任心不強，眼光不夠長遠

管理人員在企業的發展中發揮著重要的作用，他們不僅是企業的決策人員，還應該包括相關的負責人、工程師、以及人員等。因為決策者對于成本管理認識不到位，導致出現了對項目成本控制相對寬松情況的出現。企業打造出的品牌名氣、提升的市場占有率以及市場競爭力、與上下游企業建立穩定的合作伙伴關系都是企業整體收益提升的表現。電建企業投入適當的預防成本，可以獲得重視工期收益和聲譽收益的好名聲。

（三）缺乏完善的評價機制

電力企業在成本控制管理工作中最突出的問題就是沒有建立完善的評價體系，使供電、輸電以及變電等重要環節成本控制效率低下。電力企業成本主要由供電成本、發電成本和售電成本幾部分組成。近幾年，隨著電力改革的深入開展，電力企業根據電力生產和銷售而逐漸建立起了較為科學的評價體系。但是，現有的評價體系評價方法簡單，獎懲措施不明確，評價效率低。因此，電力企業急需建立科學、完善的評價體系。

四、電力企業成本管理工作的應對措施

（一）加強成本預算管理

電力企業全面預算管理要將成本預算管理作為重要內容，從預算編制、預算執行、預算控制等方面入手強化成本預算管理，確保成本預算目標的實現。在成本預算管理中，電力企業要重點解決成本預算編制質量不高的問題，以確保成本預算具有較強的可執行性，減少預算執行偏差。電力企業要調動起各部門參與成本預算編制，在運用增量預算編制法的基礎上引入零基預算法、作業預算法，提高預算編制的科學性和準確性。零基預算法要求成本項目從零開始預算，逐項審核成本費用的標準，綜合考核影響成本的內外部因素，從而保證成本預算適應電力企業未來一段時期內的生產經營環境；作業預算法要求電力企業根據作業流程及其資源消耗編制預算，可將成本預算細化到各個業務部門、各個工區，實現對成本的精細化管理。

（二）動態成本控制

在實施完基本的工程成本預估工作以后，應以具體的施工條件以及所使用的施工技術方法等為基礎，對整體施工階段進行有效的施工成本控制及管理，并應注重體現該階段所實施成本控制的動態性質。簡而言之為，需要對施工過程中的各種機械、材料以及人工費用等實施動態控制。首先，應于具體施工實施前，對圖紙中內容進行合理的明晰及了解，并以施工現場的現實狀況為基礎，設計出具體的材料采購計劃。其次，應于施工操作進行時，科學擇選以及利用多種實效性較高的施工技術手段，降低浪費現象發生的可能性，并應于重點的施工位置處，安排專業素質較高的技術人員進行實時的監督，以促進相應環節施工質量的提升，??減少各種資源材料浪費現象出現的幾率具有積極意義。

（三）加大電力審計力度

為了更好的控制電力工程成本，降低電力工程成本出現超概算問題的可能性，必須加大對電力工程運行的審計力度，對電力工程項目實施動態化的跟蹤管理，立足電力工程施工項目的前期、中期、后期。在電力工程施工項目前期，要對電力工程施工設備類型、概預算、設計方案實施全方位的審查；在電力工程施工項目中期階段，要對電力工程材料的采購、進度款的劃撥情況、設備的購置情況進行全程跟蹤管理，并做好相應的記錄工作，為后期的工程審計工作提供重要的理論依據。在電網工程審計過程中要強化對工程量的審計工作，并與前期的工程量清單、合同資源進行對比分析，確保工程量的核算更加準確；在電力工程施工項目后期要做好結算審計工作，要對審核分項、項目單價以及取費流程等進行詳細的審查。

（四）培養綜合素質，提高專業技能

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一、知識型員工

第一,知識工作與知識型員工。對礦區運輸企業來說就是有文化、有知識、有職稱的技術人員。知識型員工能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,其本身具備較強的學習和創新能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。

第二,信息經濟與知識經濟。我們處在一個信息時代,從歷史來看,信息經濟是工業經濟發展起來的,它以科學研究和技術創新為指導思想,而工業經濟主要以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業經濟發展的更高階段,知識經濟是信息經濟的高級階段。

第三,知識管理與信息管理。信息經濟時代企業的生產經營管理發展為知識型的管理,簡稱為知識管理,它是運用集體的智慧提高應變創新的能力,為企業實現最大利潤的途徑。知識不等于信息,它們是辯證統一的,要處理好二者關系。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有更強的競爭性,必須調整企業用人機制,把企業建成知識型企業。礦區鐵路運輸企業中他們知識淵博、思維敏捷、勇于創新、敢于開拓,有較強的獨立性,能夠獨擋一面,是企業的基石。其具有以下特點:

第一,獨立性。知識型員工擁有較強的獨立自主性,它們具有獨立思考的能力,不喜歡被上司完全擺布,缺少自主性。他們勇于創新、大膽改革,充分發揮自己能動性。

第二,創新性。未來的知識型員工推動著技術的進步,創新是知識型員工最重要的特征。礦區鐵路運輸企業的知識型員工也是這樣,企業要根據他們的特點,因材施教、大膽培養,讓他們有施展才華的用武之地。

第三,驕傲本性。專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化,使職位并不是決定權力有無的唯一因素。由于具有某種特殊技能,往往能夠推陳出新,為企業注入強大的生命力,促進企業發展壯大。

第四,流動性。在信息經濟時代飛速發展的今天,企業與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上,技術的競爭實際上是人才的競爭。因為在信息經濟時代,知識取代了它的位置,大量工作需要有知識的人才去完成。

第五,成就性。知識型員工為實現自身價值,更期望得到社會的承認與尊重。所以,運輸企業要大膽使用他們的技術,為之提供寬松的工作環境。

第六,復雜性。知識型員工工作主要是技術性的,用所學的專業技術和創新思維來完成技術含量較高的工作,他們文化程度高,接受能力強,敢為人先,努力開拓。

三、知識型員工的管理策略

在21世紀的今天,知識員工成為企業的主要資源,他們的創造力是公司價值增值的源泉。所以,作為礦區鐵路運輸企業的人才也應做出一些變革和調整。

第一,充分發揮員工獨立自主性。企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性,企業應該建立一種寬松的工作環境。對于礦區鐵路運輸企業來說,科技創新的項目可以交給這些人才去實踐和創新,大膽改革。

第二,要與員工平等對話。由于員工掌握了大量技術,發現自己的想象空間得到了拓展,并會因受到鼓勵而更大膽地去改革,去創新,去嘗試。運輸企業要與這些員工平等對話,充分發揮他們的技術優勢來為企業服務。

第三,鼓勵知識型員工參與企業管理。對于員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制,所以在企業的人力資源管理中要給予知識型員工以一定的權力。運輸企業要讓讓有技術的知識型員工大膽參與管理和實踐,為他們創造成材的條件。

第四,創造一個良好的軟環境。礦區鐵路人才濟濟,不乏有技術的專業技術人員,要主動為他們創造良好的工作環境。良好的軟環境即注重人情味和感情投入。總之,知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應經常深入下屬,平等對話,并經常活動,加強人際溝通。

四、對知識型員工的政策傾斜

第一,正確的激勵、引導和重視。激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。所以,企業在進行激勵應針對性地滿足知識型員工的需要,從而激發其工作的創造性。

第二,加強知識型員工的培訓與教育。科技發展的今天,部分知識型員工發現,知識很快過時,需要不斷地學習新知識。因此,礦區鐵路運輸企業的知識型員工,應該注重對員工的人力資本投入,健全人才培養機制,為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。

第三,積極創造員工發展空間。整個礦區知識型員工對知識、事業的成長不懈地追求,某種程度上超過了他對組織目標實現的追求。因此,運輸企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬,還要提供發展空間,這樣他才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

第四,管理方式分散化。礦區鐵路的知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力。因此,礦區鐵路運輸企業需對知識型員工實行特殊的寬松管理,尊重人格,激勵其主動獻身與創新的精神。

總之,礦區鐵路運輸企業要為謀求決策的科學性,更重要的是求得知識型員工對決策的理解,吸收他們的意見和建議,應是信息經濟時代管理的一種趨勢,只有這樣才能使企業做大做強,更好地發展和壯大。

參考文獻:

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一、實現資產管理信息化，推進資產全生命周期動態管理的背景。

1、落實精細化管理，實現企業可持續發展。

近年來，國有企業全系統內堅定不移地推進精益生產和精細化管理工作，全面推進“整頓工作現場、規范工作秩序、推進基礎管理工作”活動，將資產管理工作與精細管理和管理提升相結合，力爭通過改進資產管理流程和管理技術，理順物流、信息流和能量流的主導和支撐關系，加強國有資產的基礎管理，消除浪費，有效利用各種資源，促進國有資產保值增值，實現企業可持續發展。

在精細化管理持續改善過程中，資產管理存在以下主要問題：資產數量龐大、資產管理涉及部門多，處理流程煩瑣，各使用單位資產狀態反饋不及時；對低值易耗資產的管理不夠到位，低值易耗資產沒有進行編碼管理，資產狀態和使用情況資產管理部門無法詳細掌握；條保技改項目建設周期長，無法對資產變動情況全程監控；資產、財務、使用部門管理信息互不集成，數據不一致、歷史數據跟蹤難度大等；資產盤點無法進行條碼系統操作，難以確保盤點工作完全準確無誤差。

根據新的形勢，以前的資產管理模式已經不能滿足精細化管理要求，亟需我們通過加大資產管理系統承載的信息量，建立資產管理信息化系統來摸清家底、動態監控，建立“標準的資產管理規范和完善的管理制度”“標準的工作流程、標準的編碼體系”，將信息化、數字化觸角延伸到資產管理各個環節，在同一平臺上集成資產計劃管理、檢定管理、資產使用、資產變動、資產維護、資產報廢等整個資產運營過程的管理，實現資產全過程生命周期動態管理，將資產整個生命周期的管理和分析緊密地融入資產管理管理活動中。同時資產管理系統通過集成現有的系統資源，及時資產相關信息，對各資產使用單元之間進行多元化管理，形成一個跨機構、跨部門、跨人員的信息化解決方案。這是貫徹精益生產和精細化管理，實現企業可持續發展的迫切要求。

2、加強成本控制、規范資產管理，提高國有資產使用效率。

國有資產使用成本的不斷上升已成為影響企業整體經營發展質量的重要因素之一，部分專用資產的價值創造力較低，收益低于資產成本的現象凸現，同時，各使用單位固定資產占而不用、重復購置等情況也屢有發生。

通過建立資產管理信息系統，摸清家底，將各部門資產信息數據庫進行集成統一，對資產實行全生命周期動態監控，為我所“監督控制、績效考核、成本核算”提供依據，從資產的購置使用、調劑、處置等全方位綜合考慮，加強成本核算、規范成本管理，切實推進降本增效，最大限度的提高資產使用效率。

二、建立資產管理信息化系統，推進資產全生命周期動態管理的主要做法。

1、頂層策劃、優化設計

建立一個以資產全面管理為手段、以資產業務流程管理和計量儀器設備檢定管理為核心的整體資產管理系統，以實現資產管理信息集成化管理，信息深度應用、信息資源共享，形成配置合理，運行高效資產管理體系。

在資產管理系統整體設計框架下，采取“整體規劃、分步實施”，逐步實現資產的全面管理及應用目標。

2、項目實施的基本思路

全生命周期化：在資產管理信息系統平臺上集成資產計劃管理、檢定管理、資產入庫、資產使用、資產變動、資產維護、資產報廢等整個資產運營過程的管理，實現我所資產全過程生命周期動態管理。

全員化：在資產管理信息化系統中，明確資產使用人責任，確立使用單位資產管理員制度，加強維修、定檢等資產管理相關部門人員的參與與對接，對資產進行同步管理，實現資產管理的全員化目標。

可靠性：在資產計劃管理、檢定管理、資產使用、資產變動、資產維護、資產報廢等整個資產全生命周期動態管理過程中，應確保資產信息管理系統的穩定性和可靠性，保證資產數據的完整真實。

可擴展性及兼容性：資產管理信息系統應具有容量的可擴展性，同時應選擇成熟化的商業軟件，與財務管理系統等相關系統能夠完美銜接。

易操作性：整個資產管理信息系統應用全中文友好界面，方便準確地提供豐富的信息，幫助和提示操作人員進行操作，易學易用。

三、成果應用的效果

通過建立資產管理信息化系統，推進資產全生命周期動態管理，實現了摸清家底、理順關系、預算控制、合理采購、資源平衡、合理分配、責任到人、避免流失、及時維護、延長壽命、過程控制、動態監控，取得了一定的經濟效益和社會效益，具體表現在以下幾個方面：

1、購置預算控制水平不斷提高，有效避免重復購置和浪費，節省大量資金。

資產管理信息系統運行以來，通過利用資產管理信息化系統各單位資產基礎信息的統計匯總比對分析功能，根據現有資產保有量情況，資產管理部門不斷提高購置預算控制水平，進一步加強資產購置必要性、經濟性、可行性的前期論證工作，加強資源整合，減少對不必要貴重儀表設備的購置數量，提高貴重資產周轉率及使用效率。將新設備購買率降低10%以上，采購勞動力減少10%左右，節省了大量資金。

2、不良資產處置加快，對收益低于資產成本的不良資產變現能力進一步提高。

通過資產管理信息系統，動態篩選10年以上的閑置廢舊資產，通過購置申請型號比對，內部使用確認，進行資產處置流程審批，最后完成不良資產的競價銷售。根據對各使用單位資產占用情況核算固定資產使用費，鼓勵使用單位對閑置的儀器設備進行上交，由資產管理部門進行調劑，通過盤活資產，合理配置資源，將積壓存貨進行資源互補，減少在外采購，對價值創造能力低的資產及時調整和處置變現，減少收益低于資本成本的低效資產占用。

3、資產周轉率和使用效率明顯提高，資源配置日趨合理。

依靠資產管理信息化平臺，進行資產全生命周期動態管理和監控，通過固定資產使用費的核算等手段，資產周轉率和使用效率明顯提高。

4、信息化水平和資產管理效率大幅提高，資產管理執行力明顯增強。

通過實施資產管理信息系統，所有資產相關業務數據及時動態更新，各權限部門能夠實時監控資產的使用狀態，并對其業務處理進行有效控制，實現真正的動態監控。靈活的自定義業務流程，充分發揮工作流對資產管理的有效控制，通過建立計量儀器設備檢定管理體系，進一步增強事前計劃、事中控制、事后統計的信息化管理能力，提高管理手段，加強各部門間信息反饋速度 ，建立資產管理協同機制，實現各機構、部門、人員之間的協同運作管理，提高整體資產使用效率，信息化水平和資產管理效率大幅提高。

同時，資產信息系統通過建立資產卡片，理清歸屬關系，通過資產清查模塊提供的自動化輔助手段，極大的降低資產盤點清查時的失誤，提高了盤點效率與準確性。

5、重點儀表設備檢定及時性得到保證，故障率有效降低，使用效率明顯增加。

通過資產管理信息系統收集和匯總全所的資產數據，對儀表設備的運行狀態有全面的了解，由于重點儀表設備檢定過程由資產管理信息系統剛性控制，重點儀表設備檢定計劃任務的自動下發、檢定、記錄，實現整個檢定過程的有效閉環管理，有效防范計量儀器設備分配、檢定過程中的不合理行為，保證了重點儀表設備的檢定的有效性和及時性。通過資產管理信息系統追蹤維保計劃的落實，做好維修過程的檢查和監督工作，減少了重點儀表設備在科研生產過程中故障的發生率。同時，通過資產管理信息系統追蹤維保計劃的落實，做好重點儀表設備維修保養過程的檢查和監督工作，確保重點儀表設備維修的及時有效，延長預期使用壽命，進一步提高資產的使用效率。

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The Operating Mechanism and Intelligence Flow of Enterprise Competitive Intelligence System based on Supply Chain Management

Yue Xiuzhi

（Library， Zhongyuan University of Technology， Zhengzhou Henan 450007）

Abstract：Based on the strategy analysis algorithm， organization mode and information system and other theories of Supply Chain Management （SCM）， this project provides three problems that need to be solved by Competitive Intelligence System（CIS）： First， the enterprise CIS system demands and operating mechanism corresponding to the changing organization pattern in SCM process; Second， the ways， means， methods and boundary of data flow （information-to-intelligence） conversion in the CISand other management information systems， especially the SCM system; Third， provide an integrated method and solution to the problem of information sharing， coordination and prediction in SCM from the point of competitive intelligence.

Keywords：Competitive Intelligence;Supply Chain Management;Information System;Intelligence Flow

1 前言

隨著供應鏈管理（Supply Chain Management ， SCM）理論與實踐的發展，企業競爭情報系統（Competitive Intelligence System， CIS）運行機制的研究，需要從基于單一企業，擴展到基于企業供應鏈。SCM在信息整合和共享方面存在著問題，CIS擅長處理和分析企業的內外綜合信息，可以在SCM的信息整合和共享方面給予支持。在SCM的發展階段，企業還要關注由SCM帶來更多的新問題，如企業需要關注供應鏈的優勢和劣勢在哪里？企業競爭對手供應鏈的優勢和劣勢又在哪里？分析如何獲得供應鏈競爭情報的數據，并利用這些信息能夠做什么？因此、基于供應鏈管理的企業競爭情報系統運行機制與情報流程研究具有較強的現實意義。

2 基于SCM的CIS運行機制與情報流程分析

2.1 基于SCM的CIS的情報需求與功能框架

2.1.1 SCM戰略規劃、實施和控制的競爭情報需求。SCM戰略和CIS存在著情報需求和供應的關系。SCM戰略規劃情報需求，首先是供應鏈環境的分析，包含所有能夠影響供應鏈總體戰略收益的內部和外部的因素。供應鏈戰略實施的情報需求，包括計劃、采購、制造、配送和退貨五項環節。供應鏈戰略控制中的情報需求中，供應鏈績效評價與風險管理的情報需求作為主要研究內容[1]。

2.1.2 為SCM戰略服務的CIS功能框架。結合SCM戰略，分析基于SCM戰略的CIS功能，CIS在SCM戰略過程中的服務和支持作用。

2.2 基于SCM的CIS的運行機制與邊界確定

SCM的實施階段中，鏈中企業的組織模式逐漸發生了變化：從單獨的企業，到和供應鏈中各企業有著緊密關系，形成可擴展企業（Extended Enterprise）模式，最后在供應鏈動態聯盟中形成了虛擬企業。SCM發展的不同階段，對應著企業不同的組織模式，要求有相應的CIS運行機制。

2.2.1 可擴展企業的CIS運行機制。

單個企業的CIS運行機制是研究的基礎，也是可擴展企業和虛擬企業CIS的基礎。研究可擴展企業的信息共享與控制，與可擴展企業匹配的CIS機制。研究企業和供應商、客戶的緊密合作關系對CIS的影響，企業的相關信息共享對CIS的影響和推動，并研究CIS在信息收集上的技術支持和需要解決的問題[2]。

2.2.2 虛擬企業的CIS運行機制。

因企業組織的虛擬化產生信息收集、分析、傳播以及控制的問題，從而影響虛擬企業的規劃、實施和控制的成效。研究CIS對于虛擬企業信息共建共享的支持，在虛擬企業的SCM、虛擬企業的決策支持系統體系結構分析的基礎上，研究虛擬企業、敏捷供應鏈、產業集群等企業或組織的CIS情報流程轉換途徑與邊界確定。

2.3 基于SCM的CIS框架及信息自動獲取機理及其轉換途徑

2.3.1 研究CIS在戰略層面與企業信息資源集成的作用。

分析CIS以企業資源計劃為主要數據基礎、以商業智能為分析工具，在企業應用系統中，CIS在企業的縱向管理和橫向管理中的作用和機制，進而研究基于SCM技術的企業CIS框架[3]。

2.3.2 研究CIS和SCM之間的作用和關聯、信息傳遞和轉換的關系。

CIS的信息源主要來自兩部分：第一，為企業及其供應鏈節點上其他企業的各種信息系統。這些信息經過商業智能分析，提供情報服務，實現從數據到信息、知識及情報的過程。第二，主要是來自供應鏈內外的非結構化信息和一手信息，研究企業CIS整合來自企業內外信息流程轉換途徑與邊界確定，并研究其獨特的信息處理流程，如圖1所示。

根據信息系統的設計原則和系統模型，參考其他戰略層信息系統的研究成果，綜合信息技術的應用，依據競爭情報循環和關鍵情報課題等研究成果，分析CIS的業務流程模塊，利用內容管理技術、網格技術、云計算技術等，對CIS框架進行驗證[4]。

3 基于SCM的CIS運行機制與情報流程的主要問題

3.1 基于SCM的CIS的情報需求定性與定量結合

歸納SCM戰略后，借鑒經濟學和管理學的相關理論，分析SCM戰略規劃、實施和控制中的競爭情報需求。如供應鏈設計中的基于產品設計的情報定性需求和基于成本設計的情報定量需求及其結合，基于產品設計的供應鏈設計策略中情報需求Ip為：市場競爭環境、企業現狀、供應鏈組成、新舊供應鏈的比較等;基于成本核算的供應鏈設計策略中，根據供應鏈的總成本函數（tc），其情報需求為：物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本等。其情報需求函數表達如下：

Itc（k）=[∑][T][t=1]{[∑][iek]（Mit+Lit+Tit+Uit）eitpvit?i}

式中：Mit、Lit、Tit、Uit分別為物料成本函數、勞動力成本函數、運輸成本函數、設備和其他變動成本函數，eit為i節點企業對核心企業的匯率，pvit為i節點企業在t年的現值折扣率，k為一個節點組合序列。在這里，研究Ip與Itc的結合成為關鍵問題。

3.2 基于超模塊組織設計的供應鏈CIS運行機制

基于不同組織模式，如可擴展企業、虛擬企業、產業集群等的CIS運行機制。可擴展企業和虛擬企業的CIS研究中，供應鏈節點上的各種信息系統和CIS的信息聯系和情報實現的方法，以及電子商務和CIS的內在聯系。在“金字塔型分割”聯系規則，即“A模式”的CIS運行機制研究的基礎上，研究“信息同化型”，即“J模式”和“信息異化型、進化型聯系”模式的CIS運行機制。“J模式”供應鏈系統下的CIS研究內容，如圖2所示。

其中，ES為系統信息或“看得見的信息”，E1、E2為個別信息或“看不見的”信息，CI為競爭情報，CIS為競爭情報系統。關鍵問題在于ES、E1和E2、CI之間的轉換機制，以及構成的CIS模式和機制。在超模塊組織中，節點企業間的關系是非線性的，以及將各節點企業連接成超模塊組織狀態的多個關系維度之間也可能是互依和非線性的關系。VMI（制造商代管零售商庫存）策略，或渠道裝配策略下的CIS運行機制的研究具有一定的可行性。

3.3 基于“全信息”論的SCM的CIS信息到情報生成與激活算法表示

對需求信息進行綜合的梳理和匯總，對這些信息的收集、存儲、檢索、傳播，以及信息的智能關聯。信息系統中不同信息資源的整合技術和先進的網絡技術等對于CIS中的信息規劃、信息收集、情報分析、情報服務的集成的支持。關鍵問題在于信息到情報生成的理論表達和知識中間量的理論形成。情報是一類特殊的認識論信息，具有形式（語法信息）、含義（語義信息）和價值（語用信息）三種要素。在SCM中，相關信息到情報的過程，需要經過知識這一中間量的存在。因此，信息知識情報的生成與激活算法成為關鍵問題。由信息生成形態型知識Kc，由信息生成效用型知識為Ku，由知識生成效用型情報為Iu，則要研究的問題，就是Iu、Kc、Ku的關系，此種關系的表達初步為：

CONT： Kc|Ku|Iu。

知識到情報的過程，由于歸納型知識和演繹型知識的生成過程不同，因此，歸納型知識到情報的激活過程和演繹型知識到情報的激活過程，在SCM中也有不同的反映，如供應鏈競爭對手分析則有過去的、較為固有的競爭狀況和將來的、可能發生的競爭反應。

4 結語

基于SCM的CIS運行機制與情報流程的研究主要解決企業在供應鏈管理發展過程中導致組織模式變化對應的企業競爭情報系統模式和運行機制需求的問題。解決CIS與其他管理信息系統，尤其是供應鏈管理系統的數據流程轉換途徑、方式、方法及其邊界關系的問題。在企業信息化背景下，明確CIS和其他信息系統的關系，尤其是與其他綜合性信息系統的關系，確定CIS和其他系統之間相關數據或信息之間的運行和轉換等關系。從競爭情報的角度為解決供應鏈管理中信息共享、協調和預測問題提供一種集成方式和解決辦法。競爭情報與企業其他業務部門緊密聯系，進行信息的規劃、收集、存儲、分析和服務工作。綜合借鑒和運用信息技術，構建CIS框架。該理論框架以競爭情報循環為核心，以信息技術為依托，以SCM系統為外部系統模型參考，以信息交流和分析為手段，以實現情報效用為目的。

參考文獻：

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2.1準確的企業統計企業經濟運行在反映企業經營決策計劃的同時，還能有效反映企業短時期內的經營效益，是企業發展建設過程中的重要依據之一。做好企業經營運行分析，保證企業統計的準確性。經濟運行分析中涉及大量有關企業發展建設的信息數據，數據的準確性是企業經營結果的依據，因此，做好企業經濟運行分析之前，企業必須保證數據的準確性和有效性，為科學合理的經營決策提供依據。另外，為保障企業經營決策分析數據的準確性，企業還應該結合現代科技手段，采用多種有效措施，全面提高經營決策隊伍的整體水平，為做好企業經濟運行分析打下堅實基礎。

2.2充分掌握了解有關財務信息企業財務信息是企業經濟效益的最佳表現形式，是企業建設者了解企業信息的主要渠道，是企業經濟運行分析的基礎。因此，做好企業經濟運行分析必須充分掌握了解有關采取信息。企業在分析財務信息的同時，注重經濟事務的原始狀況，一旦存在信息失真等情況，企業應該結合實際發展狀況，還原相關數據信息。另外，企業還必須注重實體經營信息與財務信息之間的關系，在促進二者相互結合的前提下，重視財務審核局限性對企業經濟運行分析的影響，全面提高分析結果的準確性。

2.3充分了解經營信息財務信息是確保企業正常運轉的依據之一。在實際發展過程中，為提高經濟運行分析結果的準確性，企業還應該充分了解經營信息。企業建設者應該結合企業發展實際狀況建立科學合理的信息數據庫，數據庫必須同時包含信息、資金、人力以及物力等數據，保障數據資源的一體化，及時更新、補充各類信息。

3做好企業經濟運行分析提高企業管理水平的措施

企業為了在激烈的市場競爭中獲得最大經濟效益，必須注重內部發展條件和外部條件的影響，在了解各項影響因素的前提之下，針對企業發展過程中的實際情況，建立科學合理的管理辦法，全面提高企業的經濟實力。筆者結合多年管理經驗，以企業經濟運行管理分析為出發點，對提高企業經濟管理水平的方法做了以下介紹。

3.1明確企業經濟運行的步驟明確企業經濟運行的步驟是做好企業經濟運行分析提高企業管理水平的前提條件。企業經濟運行的步驟如下：第一，合理設定標桿。標桿是企業在發展建設中明確各項發展效益的基礎保障。標桿具有可比性的特征，不同企業具有不一樣的標桿；同一企業在不同發展時期標桿具有較大差異，為提高經濟運行分析數據的準確性，企業必須合理設定標桿；第二，做好企業經濟運行分析，提高企業經濟管理水平，還應該將實際發展結果與標桿進行對比，從對比中發展不足，并采取有效措施予以補救。

3.2優化企業經濟管理體系基于經濟運行分析，提高企業經濟管理水平要求企業采取有效措施優化企業經濟管理體系。伴隨著經濟的發展，人力資源在企業發展建設過程中的作用越來越明顯，優化企業經濟管理水平是提高企業經濟效益的重要手段。因此，企業必須結合實際管理狀況，將人力資源管理納入企業發展建設目標之列，高度重視人力資源管理才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。另外，企業還應該結合實際發展狀況，建立健全的經濟管理體系，有效解決企業管理層“管理效益”房里方式的弊端，強化各部門、各組成部分之間的聯系，為提高企業經濟管理水平打下堅實基礎。

3.3加強企業內部控制和審核工作做好企業經濟運行分析，在堅持充分掌握了解有關財務信息以及提高企業統計準確性的前提下，企業還應該加強內部控制和審核工作。加強企業內部控制和審核工作可以全面提高企業經濟管理水平，因此，企業必須從源頭上了解企業管理工作的實際狀況，明確企業管理中存在的問題，針對問題采取有效解決措施，全面提高企業經濟運行分析結果的準確性。另外，在實際發展過程企業還完善內部控制，引導職工明確自身的責任和義務。最后，企業還應該重視內部經濟管理文件的審核工作，做好審核記錄，針對企業發展進行全方位信息采集，全面提高企業經濟管理水平。

3.4樹立“以人為本”的發展理念樹立“以人為本”的發展理念是做好企業經濟運行分析，提高企業經濟管理水平的重要手段。首先，企業應該重視人力資源開發工作，人力資源在現代企業發展中的作用越來越明顯，樹立“以人為本”的發展理念要求企業建設者深入職工內部，了解企業職工的實際需求，尊重職工，關心職工；企業還應該建立良好的職工溝通渠道，為建立良好的職工關系打下堅實的基礎；企業還應該重視職工培訓的重要性，全面提高職工的業務水平和綜合素質，為職工的發展提供動力保障；最后，企業還應該建立健全的薪資制度，公平公正地對待每一位職工，全面提高企業經濟管理水平。

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中國電子科技集團公司第四十三研究所（以下簡稱電子43所）是國家定位于混合微電子研究的骨干專業研究所，主要從事微系統與組件、混合集成電路、電子封裝與材料、智能裝備等業務。近年來，國務院國資委、中國電科集團公司持續推進研究院所轉型升級、管理對標提升活動，堅持向管理要質量、要效益、要發展，立足自身、苦練內功，以應對經濟下行壓力與國際國內發生重大變化的經營環境，助力企業管理水平提升和經營發展，成為國有企業內部經營管理研究的重點課題[1]。

二、研究背景

我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。國家高質量發展的指標體系為創新驅動、集約高效、平衡普惠、綠色生態。作為高科技企業的高質量發展，除了傳統意義上的人均勞動生產率、人均利潤率、EVA（增加值）等外，科技創新能力與國家使命擔當也屬應有之義。但現實中的國有企業在經濟運行管理中，絕大多數還是把產值、利潤、資金周轉率、資產負債率等作為更受關注的管控指標，這些結果性指標不足以全面反映企業活力、可持續發展能力。傳統經濟運行以財務指標為主的管理模式，已呈現與當今國有企業需要應對的市場競爭壓力、適應內外部經營環境以及做強做優做大國有企業的要求等不適應性。（一）與企業發展的階段不匹配按照企業生命周期理論，企業發展一般都會經歷四個階段：創業期、成長期、成熟期和持續發展期（或衰落期）。實際上一個企業內部不同的專業或產品也會存在不同的發展期，因此針對不同的發展期，經濟運行管理關注的重點（對象、內容、指標等）也應是有所不同的，以一套方法、指標管理，往往會出現不適應性、針對性不強[2]。（二）與戰略規劃結合度不高戰略規劃是企業行動綱領，是企業保持可持續發展的藍圖。戰略規劃必須要轉換為工作任務、指標目標、年度計劃等，方可一步一個腳印地實現，必須要作為經濟運行的重要監控項，方可保證規劃的落地落實，但經濟運行中傳統財務指標難以實現這樣的監控目的。（三）與業務管理融合度不高傳統經濟運行通常是對年度指標進行季度分解、月度定額，經濟運行分析一般也都是以結果型數據進行事后分析，往往以數據分析數據，以數據推論出工作措施，對業務管理工作主要為逆向貢獻，無法實現正向管控、雙向提升的工作效果，和業務管理板塊較為分離，說服力、指導性與可操作性難令人滿意。（四）與管理者決策融合度不高企業經濟活動雖說有一定的規律性，但其實每年都伴隨著內部（人、機、料、法、環、資金等）、外部（市場需求、競爭因素、客戶因素等）環境的不斷變化，決策者必須因勢利導、及時調整，方可保證經濟運行活動健康有序。因此決策者采取的管理措施必須及時作為經濟運行的管理事項加以監控，傳統經濟運行模式顯然難以勝任。（五）與國家發展需求契合度不高電子43所作為國內混合微電子研究的骨干專業研究所，服務和滿足國家發展戰略是長期發展的根本宗旨和目標，經濟運行活動應立足主責主業，充分體現對國家重點發展需求的服務情況和滿足程度，區分常規經濟數據（涉常規項目、任務等）和重要經濟數據（涉國家重大工程、重點項目等），傳統經濟運行模式目前無法滿足上述需求。

三、內涵及主要做法

（一）“三重一大”內涵“三重一大”制度是指“重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金使用，必須經過集體討論決定”制度，本質上是抓“關鍵少數”的重要方法。基于“二八法則”基本原理[3]，以簡單財務指標型向財務與能力綜合型轉變的方向，既做到經濟運行與業務緊密關聯，又確保經濟運行指標實現與企業健康可持續發展交互并行。因此，在執行“三重一大”制度的前提下，本研究提出基于“重要指標、重要產品、重要任務、重大風險”“三重一大”管控體系。（二）主要做法在高質量發展的背景下，必然要求企業從關注經濟規模向關注效率效益轉變，從關注同比結果向關注未來能力提升轉變，從關注指標分解向指標與任務并重轉變，經濟運行的管理對象從簡單財務指標型向財務與能力綜合型轉變，經濟運行的管理方法應在傳統的經濟指標數據基礎上提升，并進行多元化融合，實現“財務經濟”的靜態模式向“發展經濟”的動態模式上轉變，從而滿足企業在創新發展、使命踐行等方面日益增長的需求。1.轉觀念，構建管控體系對標國務院國資委做強做優做大要求，適應集團公司主責主業考核要求，滿足市場競爭與產品交付需要，轉變觀念，主動迎接內外部變化，摒棄一味盯著靜態財務指標的做法，緊緊圍繞企業核心的重要目標、重要產品、重點任務、重大風險，構建目標驅動型經濟運行管控體系：按照目標責任分解、任務調度管控、過程監督檢查、考核評估促進的PDCA循環管控原則[4]，建立策劃—執行—保障三維管控框架，提高經營管理針對性與精準度，提升經濟運行與業務管理的結合度。（1）策劃環節：策劃是計劃執行的先導。企業要依據市場需求（合同、訂單及信息構成企業市場需求的總構成、總輸入）、生產組織方式（產線線體選擇、訂單式生產還是預先組織生產，按經濟批投產或按訂單式投產等）圍繞產品交付與收入實現為雙重指標，以生產能力、物料供應等為核心要素，形成季度生產、月度交付計劃。（2）執行環節：以制造計劃為始，到銷售發票開具工作計劃為終，構建全鏈條的計劃體系（包括生產制造、篩選試驗、檢驗入庫、發貨交付、開票計劃五項相互關聯但又獨立制定實施的計劃），明晰各階段工作邊界、明確各主體責任，計劃執行情況可檢查，問題可追溯，將經濟目標從年度考核分解至各執行環節進行監管，實現業務工作與經濟目標的緊密銜接。（3）保障環節：①物料供應。按照市場需求，根據元器件、外殼、貴金屬漿料等物料種類不同、供應周期不同、質量保證周期及配套資金，實施“三定”物料、大宗備料、戰略備料及零星物資等不同采購策略。②條件保障。對制造、檢驗、試驗、測試等儀器設備、環境條件保障，應做好年度方案（部門編制、所級評審，履行批準手續），同時結合局部工序能力“瓶頸”，快速響應，實施能力提升。③風險管控。圍繞產品交付與經濟指標實現的各類風險（人、機、料、法、環、測等）要早識別、早預防，根據危害程度，分清管控級別與實施不同的管控策略（不同響應等級或不同響應速度）。如圖1所示。2.明目標，責任分解落地體系構建框架，目標明確責任。目標中除了經濟目標的分解外，更要落實戰略規劃、能力短板、重點項目等目標，在經濟運行管控中納入經濟、創新、規劃、戰略等多元化發展要素，賦予經濟運行這張“晴雨表”更多的表征能力，由此實現業務工作與經濟目標的鏈接。（1）工作目標分解：綜合分析各經濟實體的人力資源、設備資源、研發能力、制造能力、產品成熟度、合同儲備、市場潛力等因素，確定各實體的年度目標，簽訂經濟業績責任書，明確責任；按照各經濟責任實體的年度目標，結合各主體部門的合同存量、產能情況、往年同期數據、上級指令要求及相關管理部門建議等因素綜合考慮，將年度目標分解為季度目標、月度指標，實現以月保季、以季保年。（2）戰略規劃落地：綜合分析內外部技術因素變化，認真研究規劃轉換為年度工作的時機準確性，正確研判哪些需要提前、哪些需要押后安排，經科技委員專家組評審，形成切實可行的規劃型年度任務，并轉換為具體的工作計劃（規劃內容、年度目標、里程碑節點、考核組織、考核方式等）加以監督管控，通常實施年度級評價。（3）能力提升應對：對照年度經濟目標及中長期發展規劃，明確資源、能力需求，分析、識別能力（研發、制造、檢測、測試、供應鏈等）方面存在的差距，制定針對性能力提升方案與工作計劃（能力目標、時間節點、責任主體）。涉及重大投資的，需遞交最高層級機構批準后實施，納入經濟運行重點任務管控。（4）服務國家戰略：明確國家發展戰略中涉及的重要指標、重要產品、重要任務、重大風險，明確相關重點經濟指標，制定優先保障、重點監控、強化考核的經濟運行管控模式，實現全面管控，重點突出（區別出常規指標數據和配套國家戰略相關數據，是常規供貨還是配套保障國家重大工程）。（5）重點項目部署：圍繞年度重大工程批產任務、所級重點科研項目、重大市場需求型任務等，專項策劃保障，通過組建精干團隊，制定年度工作計劃，確立季度里程碑目標，實施責任監管。3.搭平臺，強化融合管理管理理念、工作計劃、具體事項歸根結底需要人來落實、完成，管理平臺建立適宜與否對業務與指標的實現至關重要。（1）一體化融合管理：為解決以往經濟運行管理部門與科研生產部門分離帶來的經濟運行與業務脫鉤脫節，經濟運行分析針對性不強，問題解決的抓手不多等問題，企業實施科研管理、生產管理、經濟運行管理一體化綜合管控。成立綜合計劃部，實施融合式管理，組織實體部門經濟收入指標與業務工作指標的轉換對接、監督監管全過程各環節（生產制造、篩選試驗、檢驗入庫、發貨交付、開票掛賬）、業務計劃（季度、月度、周）的評審與執行。（2）現場調度中心：以提高合同準時交付率為目標，組建由綜合計劃部門為總指揮，供應鏈各環節計劃主管共同參與的矩陣式聯合調度中心。調度中心提供了一個無障礙的溝通協作平臺，實現了資源的統籌和信息的共享，有機地將市場部門、制造部門、物資部門、檢測中心、質量部門、各個業務型事業部組織在一起。該中心作為生產交付運作的綜合管理機構，合署辦公地點設立在離炮火最近的制造部門，做到了讓“聽得見炮火的人呼叫炮火”，有效發揮與強化計劃“指揮棒”作用，實現供應鏈各環節問題的快速響應與供應鏈計劃的科學編制和有效落實。同時試行一崗雙責制，聯合調度中心成員既履行中心管理工作，又負責協調各自部門內部計劃落實。（3）監督管理平臺：構建各級指標實現的監控管理平臺，分別實施季、月、雙周、周監管。其中，季度經濟運行會是季度工作總結、評估、檢討下一季度工作部署的平臺，重點聽取上一季度經濟運行情況匯報、討論和分析當前經濟形勢，剖析存在的主要問題和困難，研究提出切實可行的對策措施，統籌安排部署下一季度經濟工作；月度經濟運行會（又稱經濟運行小例會）是對月度經濟運行工作的小結、分析及次月指標策劃、工作要點的溝通部署和調度協調平臺，重點研究下月主要經濟指標情況、重點市場、重點客戶、重點項目計劃分解推進情況，分析問題、查缺補漏，確保時序進度；雙周（即月中）經濟運行例會是對當月經濟進展檢查與風險管控，對月度經濟運行中新出現的風險、隱患及存在問題進行會商研判，提出解決措施；周報是對周經濟運行進展的最小粒度觀察窗口。（4）數據報表平臺：成立統計報表建設項目團隊，項目團隊基于業務需求調研結果，采用數據挖掘分析技術，構建了“面向主題”的各類數據報表體系，涵蓋了經營管理、訂單管理、銷售管理、生產管理、采購管理、庫存管理、人力管理等業務主題，有效整合企業各類業務數據信息，使企業信息轉換為企業資源，為企業的管理、決策提供及時可靠的參考信息依據，實現對合同、物料、生產、交付等關鍵指標實現動態監控，大幅度提升數據處理時間，從以“周”為周期提升至實時響應，達到“決策支持、服務管理”的目的。如圖2所示：圖2決策報表平臺4.抓過程，扭住“三重一大”“三重一大”制度是指“重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金使用必須經過集體討論決定”制度，是有效防范企業風險發生的監督制約機制，是促進國有企業健康和諧發展的有效手段。“三重一大”本質上是黨委“把、管、保”職責定位與作用發揮，是抓“關鍵少數”的重要方法。經濟運行管理涉及部門多、覆蓋面廣，同樣必須依據“二八法則”抓住關鍵少數、核心問題，才能既做到經濟運行與業務緊密關聯，又確保經濟運行指標實現與企業健康可持續發展。（1）重要指標：對生產線可生產的保有量、月產出量、產成品庫存、開票池金額、財務現金流等動態關鍵指標密切關注，是經濟運行指標實現與企業健康的“晴雨表”。（2）重要產品：涉及上級考核、布局科技創新項目、事關經濟實現的新產品開發、新動能打造類項目納入研究所或部門級管控，根據項目的不同，分別實施年度、季度或者月度計劃的監管；對實現經濟指標有重要影響的高價值、大額訂貨合同品種應納入重點監管，根據影響因素多寡、輕重等實施月或周計劃監管。（3）重要任務：對保障經濟運行的條件保障類、能力增長類、管理提升類及領導決策事項類任務，會直接影響或潛在影響指標的實現，應納入管控之列。（4）重大風險：定期研究識別事關經濟運行目標實現的問題、短板、“瓶頸”，對短期內難以有效克服、徹底排除的風險性事項，應納入重點關注，實施月或周監控。5.重考核，以評估促進提升以績效考核為核心驅動力，持續增強組織效能，實現高效目標管理。圍繞經濟目標、重點項目、重要任務的計劃執行與目標達成進行考核評價，客觀公正評價經濟運行關聯部門的工作業績，建立職責明確、管理科學、監督有力、行為規范的運作機制，增強過程管控與PDCA循環動力。（1）建立績效考核組織，設計考核體系框架，根據關聯部門業務特點和發展實際，兼顧經濟指標和科技創新，遴選適宜考核指標、確定指標分值和權重。（2）制定考核辦法，確定考核流程與合理方法，明確考核頻次（月、季、年），在過程考核中強化對關鍵節點的監管與評價，及時暴露風險，督促改進，建立過程考核與年度考核的鏈接關系，確保年度經濟目標完成；（3）明確考核結果反饋，根據指標內容的不同，與月度績效掛鉤權重、考核結果公布形式、范圍等，通過定期向關聯部門公布考核結果，在全所范圍形成比學趕幫超相互爭先的良性競爭環境。（4）對完成情況嚴重不達標的，實施不同形式的績效管理（當面約談、書面剖析、管理歸零，開展專項專題改進活動），并對負面績效情況進行備案歸檔管理，造成重大負面影響的（如造成重大工程、重點項目無法按期完成等）進行案例分析，全所宣貫。

四、實施效果

以“三重一大”為核心的經濟運行管控體系建立以來，物料平均采購周期縮短20％，物料庫存下降1／4，計劃完成率從85％提升到93％，合同平均交付周期由104天縮短到93天，合同按期交付率由65％提升至81％以上，經濟運行策劃目標季度達成率達到95％以上。經濟運行管理在以下五個方面切實得到了強化：（一）解決了傳統經濟運行管理缺乏抓手的問題通過兼顧指標分解的傳統做法，更加聚焦于經濟指標與任務、項目、產品的銜接，經濟運行管理看到的不僅是數據、指標，更是實實在在的具體產品、節點計劃、工作內容，不僅可計算，更做到了可追蹤可查詢可落實。（二）解決了傳統經濟運行管理無法充分體現服務國家發展戰略的問題通過明確常規經濟數據和重點經濟數據，在經濟運行管控中強化對國家重大工程、重點項目的過程監管、指標考核力度，實現重點保障、分類管控，真正將使命任務納入經濟運行管控。（三）解決了重短期經濟目標輕持續增長能力提升的問題把發展規劃中的任務一一轉換為年度工作項目、任務、目標、計劃、責任人，以及明確考核組織、考核辦法等，“規劃轉計劃”不再是口號，真正成為看得見、抓得住、可評估的工作。（四）解決了重救火措施輕內功增強的問題對經濟運行中的短板、“瓶頸”，領導決策部署，可及時轉換為工作任務、待辦事項，督導有關部門拿方案、定計劃。各部門也可結合部門職責，圍繞目標指標、工作特點、難點痛點，做好提前規劃、滾動計劃、應急預案，將經濟運行由結果數據的逆向管理轉變為過程數據的正向監管，最終實現雙向管控提升，并與業務管理工作深度融合，實現經營管理高效運行。（五）解決了經濟運行管理疲于奔命對賬盤點或不知所措對癥下藥問題抓住經濟運行的“三重一大”，既節省了管理者寶貴的時間精力，避免限于亂麻之中來回折騰；更有利于抓住核心問題、關鍵風險點，開展更多理性化、前瞻性、策劃型的預防性管控。

五、結語

經濟運行管理是貫穿于企業管理活動的總括，通常感覺是看不見摸不著但實際又確實存在，猶如人體中的血液。身體健康與否，既可通過體溫、血壓等指標參數來衡量，也可通過一個人的鍛煉情況、餐飲方式等重要活動來管控。經濟運行工作運用“三重一大”制度的監督方法，轉化為經營管理的舉措，也不失為“抓大放小”的有效方法，使經濟運行管理與企業業務管理緊密結合，有效破解了傳統經濟運行管理中常見的財務指標與能力發展指標銜接不緊密問題，取得了良好效果，提高了經濟運行管控能力。

參考文獻：

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[2]郭偉.對完善軍工企業經濟運行分析的思考[J].軍民兩用技術與產品，2017（5）：53-55.

篇12

一、經濟運行中存在的問題和困難

（一）內部管理因素

財務管理能力摻差不齊，各地區各單位的管理極不平衡，尤其是部分單位只重視經濟收益的增長而忽略了成本投入的控制，成本投入高、資源利用率較低的情況還嚴重存在。

（二）外部因素影響

由于煙草行業的的特殊性，特別是我國2003年簽署《煙草控制框架公約》之后，對煙草制品的廣告銷售等均作了嚴格的規定，生存空間在受到壓擠，面臨著環境保護主義和各類衛生組織控煙浪潮的不斷高漲等等，這些壓力對煙草的發展提出了嚴峻考驗。

（三）卷煙銷售方面

一是卷煙銷售網絡基礎建設不平衡、不成熟。部分地區不重視營銷網絡的構建，不利于卷煙市場的長期發展。二是市場營銷能力薄弱，過于依賴專賣管理行政的手段。三是卷煙供給不平衡。部分地區貨源緊缺與局部地區滯銷卷煙積壓的不平衡矛盾依然突出。四是貨源分配不合理。卷煙投放配比沒有考慮到城鄉差距，導致部分低檔煙價格下滑。

二、提高經濟運行質量的辦法

（一）注重政策研究，維護好煙草專賣制度

煙草行業是在國家統一引導下的特殊行業，對政策的依賴性很大，是在國家煙草專賣法律制度保護下實行的專賣經營。因此必須時刻了解國家關于對煙草行業生產經營的各項政策和指導意見，作為我們煙草企業的立身之本，必須堅持和諧社會和“兩個維護”的立足點，規范好自身的經營行為，努力維護好煙草專賣制度，嚴格按規定執行。

（二）降低成本，提高效益，加強資金投入利用控制

降低成本投入和提高經營效益是企業經濟運行管理的重要目標。煙草商業企業要進一步提高成本意識，加大成本核算制度的執行力度，推行全面預算管理和目標成本控制。就煙草商業企業而言，推行全面預算化管理，有助于強化內部監控和提高經營效率，是公司實現財務管理科學化、規范化的重要手段。減少成本就必須精心完善成本控制責任網絡，商業企業應在重點環節上做好文章，實施可控成本指標的細部劃分，將成本控制指標直接落實到各個職能部門的日常相關工作中，通過逐級分解、層層細化，把成本控制壓力傳遞到每個具體經營活動中，并與部門和個人的績效掛鉤，促使權責利的有機統一。商業企業要想長期健康地發展下去，就必須實施嚴格的成本控制，提高經營效率并確保產品、服務的品質，以獲取良好的社會聲譽。

（三）做好經濟運行分析工作

企業經濟運行分析作為經營管理的決策依據，其重要性不言而寓。認真調研企業經營實際情況，全方位、多角度、科學地做好經濟運行分析，找出企業經濟不良運行的頑疾，認真分析問題產生的根源，尋求解決問題的針對性辦法，做到有的放矢，為企業今后的管理和決策提供科學準確的依據。經濟運行分析的重點：一是要總結規律，即分析和檢查各項經濟指標的完成情況，并通過經濟指標的變化總結出其下一步的發展趨勢和內部規律，對將來的發展做出科學合理的預測。二要要提出可行性建議，通過總結企業實際工作中的不足，以專業的視角為企業經營管理提出科學合理的解決的方案。三是要挖掘企業內部潛力，經濟運行分析要從企業內部分析著手，深入挖掘企業內部潛力，在企業中積極開展增收節支活動，科學有效地壓縮成本支出，努力提升經濟效益。

（四）抓緊內部管理監督檢查

經濟分析只是一種挖掘經濟規律的方法，只是為了管理提供依據。真正要提升經濟運行質量，還要靠內部管理監督檢查的扎實落實。要建立長效機制，建立內部管理責任制度，加強政策宣傳教育力度，促使從業人員認真執行，完善工作制度，規范業務流程，管理注重細部，以制度約束人，制定有效的獎罰機制，提高內部人員的工作效率和工作積極性，打破大鍋飯的不良思想。

三、優化資源配置，提高經濟運行效率

資源的合理配置和高效運行是一個企業良好發展的必然要求。近幾年來，煙草行業不斷推行以市場為導向的改革，不斷促進資源在更大范圍內的合理流動和高效配置，整個煙草行業的市場化水平在不斷提高。卷煙貨源的合理分配是改善客商關系、促進有序流動的保障。企業要立足市場，就必須以良好的服務來滿足消費者。在煙草流通領域，滿足客戶服務要求的過程還受到商業企業投入卷煙貨源、人力、設備等資源的能力制約。貨源的合理分配，應建立在細致的市場調查研究和預測上，通過分析卷煙市場需求的特點和變化趨勢，了解消費者真實的需求，以樹立品牌為目標，以市場需求為導向，努力進行產品結構調整，努力提高卷煙貨源的優化配制與高效經營。

四、轉變經濟增長模式，提高企業競爭力

一是要努力改變粗放型的經濟增長方式。響應中央的號召切實抓好節能降耗和環境保護工作，使新的經濟增長點建立在控制成本投入和投高資源利用率上。二是要深化內部改革，調整組織結構，建立健全現代企業制度。三是要努力提高服務質量，提升企業核心競爭力。作為煙草中間商的商業企業，對零售戶提供的就是一種服務。大力推廣網絡訂貨等先進的營銷手段，逐步實現高效的信息化經營管理模式，從而大大降低經營成本，提高經濟效益。

篇13

(一)適應企業轉型發展需要。企業經濟管理作為企業建設的核心環節，應當明確企業經濟管理的方式，基于良好的經濟數據分析機制達到提高經濟管理水平的目標。首先，企業提高經濟管理水平可以促進我國企業適應市場競爭的需求，幫助企業在競爭中獲得優勢的地位，掌握參與市場競爭和分工的主動權。其次，在市場經濟環境下促進企業發展，應當以市場為主導，構建開放、集約與自主型的管理模式，進一步以市場為導向，建立全新的管理模式，達到提高企業經濟管理工作效率的目標。(二)全面提高企業經營質量。首先，應當要發展下去就必須完善企業的管理體制，進一步優化企業的產品結構，不斷改善企業的經營質量，在節能降耗的基礎上達到提高產品附加值，提升企業經濟效益，有效節能降耗，推動企業創新發展，進而提高企業經營質量的目標。其次，現代企業的發展需要更好的適應市場競爭，在創新機制不斷完善的當下，企業只有提高經濟分析水平，對各種企業數據進行全方位的利用，找出企業發展中得失，促進企業不斷優化生產率。(三)適應知識經濟時代需要。知識經濟時代必須優化企業的經營管理方式，確定企業經濟發展的信息，注重反饋企業的發展現狀，在轉變企業發展理念的基礎上優化企業發展方式，達到全面提高企業經營管理質量的目標。首先，企業應當優化供給側改革的方式，創新企業經營管理工作的理念，實現企業經營方法的變革。其次，企業還要明確經營管理的意義，注重在知識經濟時代不斷促進企業的創新發展，進一步明確企業發展的必然性，優化企業經營的整體方式，在創新思維下促進企業快速發展，這樣才能解決企業的經營質量，達到高質量、全方位和綜合化發展的目標。

二、提高企業經濟管理水平措施

(一)優化企業經濟管理體系。首先，應當優化企業經濟管理工作體系，明確企業經濟管理的重點，在改善相關經濟管理方式，優化資源需求的基礎上達到提高經濟管理質量目標。應當客觀以往經濟管理中的問題，從而達到有效管理的目標。首先，企業應當完善經濟管理的體系，明確市場競爭的機制與方法，提出針對性的經濟管理策略，達到提高經濟管理有效性與科學性目標，解決經濟管理的現實困難。其次，還要對企業的組成情況者全面考慮，找出企業各部門運行的基本情況，基于各部門的數據分析形成綜合性的數據分析管理機制，在有效匯總機制下達到科學化管理目標。第三，還要形成綜合性管理體系，實現對企業經濟數據的動態監管，找出管理的整體方式，達到一體化、全面化、客觀化管理的目標，從而解決企業經濟管理存在的主要問題。(二)加強企業的內部控制。首先，應當提高企業內控質量，開展綜合性的審核工作，明確企業經營管理的基礎，從而達到提高企業經濟管理質量的目標。首先，企業的內部控制與審核工作較為重要，應當以經濟運行分析的方法，對企業的財務數據、整體經營能力、償債能力、抗風險能力、創新能力進行數據分析，基于資產負債率、投入產出比、資源利用率等數據進行充分的審核，在全面了解企業內部控制水平的基礎上，達到提高企業經營管理水平的目標。其次，從源頭上反映企業經營中存在的誤差風險，根據企業的實際工作水平達到提高抗風險能力的目標。在實際內部控制過程中應當基于內部分析進一步完善企業的經濟運行管理制度，通過各種數據客觀的界定企業經營管理者的責任。第三，對企業經營中的內部文件進行全面的審核，明確企業的權責制度，應當對內部數據進行清晰的記錄，以便于對風險的識別和檢查。第四，還要進行全方位的數據采集，了解企業經營是否符合國家政策，并且與客觀建立良好的信息反饋機制，對客戶的需求進行全面的反饋，達到完善信息化數據收集機制的目標。(三)樹立以人為本的理念。為了達到提高企業經營效率的目標，還要形成綜合性的企業資源管理體系，明確企業經營發展的主體，找出企業競爭中的優勢，達到提高企業經營整體效率的目標。提高企業經營管理質量的關鍵在于提升人力資源管理水平，加大人才的開發力度，不斷滿足企業經濟發展的現實需求。首先，應當提高企業經營管理的靈活性，找出企業競爭中的優勢，實現內部人力資源的優化整合，進一步運用團隊型、創新性的體系促進人才發展。其次，還要釋放員工的潛力，注重加大對員工的理解水平，要充分的體諒員工，還要尊重員工人需求，釋放員工的激情，形成綜合性的員工管理體系，依靠員工達到創新企業發展思路。企業管理者應當與企業員工保持良好的關系，在科學化體系下充分的調動職工獻計獻策。第三，還要加強職工的保障力度，了解在職工現實需求，采用綜合性的措施對職工進行激勵，解決職工發展中的現實關問題，引導職工全身心的投入到工作當中，達到提高經營效率的目標。

結束語

提高企業經濟管理水平應當清楚的認識企業發展的現狀，形成綜合性的企業經營管理措施體系，在企業生產、經營、發展的過程中提出綜合性的舉措，在經濟管理的過程中建立一套完善的管理體系，切實找出企業發展的核心競爭優勢，從而立足于市場環境提出特色性的發展思路，從而滿足企業的經濟發展需要，達到提高經營質量，創新發展思路，優化整合經濟資源的效果。

參考文獻: