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1、企業戰略管理基礎探討

企業戰略受市場快速變化的影響，其一般分為3年、5年以及10年等不同的時間跨度。根據企業行業特點按照短期、中長期戰略進行企業經營戰略的制定。并在企業經營戰略基礎上對各分項戰略進行制定，以此確保企業各項戰略制定的合理性與適用性。首先，企業應明確戰略指導思想，以市場導向、需求為基礎，針對行業未來發展方向進行總體戰略的制定。同時注重以長遠觀點實現企業長期盈利木筆。避免急功近利對企業市場口碑、市場銷售渠道的影響。通過明確戰略目標、科學定性與定量、強化戰略重點等實現企業戰略管理的有效實施，促進企業的健康發展。

2、企業戰略管理對企業發展的重要意義

本文通過企業戰略管理對企業發展中各項工作的影響分析論述了戰略管理對企業發展的重要意義。

2.1企業戰略管理對企業經營優勢與市場優勢的影響分析

在現代企業戰略管理實施中，企業戰略重點對企業實現戰略目標、提高市場競爭力、促進企業發展有著和總要的意義。通過企業科學的總體戰略制定能夠使企業經營過程中以戰略優勢促進企業提高實力與市場競爭力。通過企業總體戰略的科學制定以及實施使企業在長期經營中獲得經營優勢，以此促進企業的經營與發展。通過企業戰略的明確使企業在市場爭奪中能夠具有超過對手實力的優勢。以戰略優勢促進企業的發展。

2.2企業戰略分析對企業經營與發展的影響探討

企業戰略分析是在企業對市場變化、行業發展前景的科學預測基礎上進行的戰略基礎分析工作?？茖W的戰略分析能夠使企業在未來的戰略實施中具有市場前瞻性，提高企業市場快速反應能力，促進企業的發展。根據企業外部環境分析以及內部條件分析使企業認識到行業環境的變化與發展反向，同時也能夠使企業認識到自身的優勢與不足。幫助企業發揮優勢、提高市場競爭力。通過企業戰略制定與實施中的外部環境分析與評測，能夠使企業在未來的經營發展中針對外部環境變化進行經營調整，實現企業發展機遇與發展前景的科學化，促進企業市場反應能力的提高，促進企業的發展。內部條件的分析能夠使企業在自身特點、優勢與不足的了解基礎上進行戰略的制定與實施，以此發揮自身優勢提高企業綜合市場競爭力。

2.3企業發展戰略對企業經營與發展的影響分析

科學的企業發展戰略制定能夠使企業在經營過程中根據戰略指導進行各項工作的開展，使企業各項工作能夠適應市場需求、使用企業內部條件。在現代企業經營中，企業戰略的科學制定將直接影響企業發展的方向、影響企業各項管理工作的開展。只有科學的企業發展戰略才能夠為企業的經營指明方向、指導企業各項工作的開展，為企業在激烈的市場競爭中贏得市場、提高市場競爭力奠定基礎。

2.4企業戰略管理對企業發展的影響分析

企業戰略管理的實施能夠預防企業短期行為的發生。以企業籌劃未來為基礎，綜合考慮企業戰略應用目標、考慮企業未來發展方向、考慮企業發展過程中所面臨的問題。通過企業戰略的科學制定與實施能夠使企業在快速變化的市場環境下強化市場變化預見性、提高企業市場反應能力，促進企業的發展。另外，企業戰略的制定與實施還將印象企業經營管理的成本、決定企業的生存與發展。在現代企業注重工作效率的今天，如果企業發展戰略方向不明確。那么企業工作效率越高、企業的發展方向將越偏離原有軌道，造成企業經營與市場的不適應，影響企業的生存與發展。按照德魯克企業管理效能公式可以看出，如果企業發展方向出現偏差，工作效率的提高反而會降低管理效能，影響企業的生存與發展。

3、企業戰略管理的基本原則決定了其對企業發展的重要影響

在現代企業戰略管理實施中，企業戰略管理對企業的發展有著重要的意義。而企業戰略管理的基本原則也使得戰略管理工作對企業發展有著重要的影響與促進意義。戰略管理適應環境原則能夠幫助企業在市場多變、國家政策改革的環境下明確企業發展方向。避免外部環境變化造成的企業不適應，影響企業的發生。同時企業戰略管理中的全程管理原則還將使得企業各部分管理工作收到戰略指導的影響，提高管理效能，了促進企業的發展。整體最優原則是企業戰略管理中的重要基礎，其將企業作為一個整體來強調整體的最優化，實現企業綜合能力、綜合市場競爭能力的提高，促進了企業的發展。另外，企業戰略管理中的全員參與原則使企業能夠調動員工工作積極性，實現各部門崗位工作積極性的提高，促進企業全局性、全員參與的戰略管理實施，以此促進企業各項管理工作的開展，提高了企業的綜合市場競爭力。

4、結語

綜上所述，企業戰略管理工作的科學開展將嚴重影響企業的生存與發展。企業戰略管理工作是現代企業發展過程中必須正確認識與實施的關鍵。通過企業戰略管理的開展能夠使企業以預見性管理避免經營過程中突況造成的經濟損失、避免企業與市場、政策等外部環境不適應造成的問題。以企業管理中戰略管理的科學實施能夠使企業在預見性、指導性以及科學分析下的戰略指導下實現企業經營與發展的根本目的，實現企業利潤的最大化、實現企業長期持續盈利的目標。

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引言

在我國經濟全球化浪潮下，只有科學合理的管理好企業財務戰略，才可以降低企業生存風險，對不同類型的企業以及在不同階段的企業，只有明確其自身企業戰略與財務戰略的關系，才可以有效形成其自身企業經營活動的總謀略，帶動企業發展。以下就將探討財務中的企業戰略以及企業中的財務戰略，分析二者的關系以及之于企業財務戰略中的地位。

一、企業戰略與財務戰略介紹

（一）什么是企業戰略

在企業發展中，企業戰略就是為實現企業的長期經營目標，而在協調外部發展環境相協調的基礎上，整合企業內部的所有有效資源，從而形成合理的規劃措施，以便企業將來能夠更好的發展。企業戰略一般會具有整體性、宏觀性以及長期性，是企業為了長久的經濟發展而制定的計劃，企業為降低風險才會采取的計劃措施。

（二）什么是財務戰略

企業中的財務戰略，是企業為了落實財務戰略，也就是一方面為資金投入給予一定的風險支持，一方面充分利用社會支持體系來獲得政府資助，包括財政補貼、無償資助以及稅收減免等國家政策。企業的財務戰略也是為企業謀求有效的資金流動以及增強企業財務競爭優勢，實現企業戰略的基礎，財務戰略在企業戰略的執行過程中起到謀劃作用[1]。財務戰略屬于企業戰略的子戰略，財務戰略的重點就是謀劃企業資金流動的長期均衡，財務戰略在企業戰略中，是與生產戰略、研發戰略、營銷戰略以及人力資源開發并列的職能戰略。

（三）企業戰略同財務戰略的關系

在一個企業的發展中，企業戰略與財務戰略之間，不僅是整體與局部的關系，其二者之間還有共生相輔的關系[2]。首先，在企業中企業戰略對財務戰略是具有一定的指導作用，這是因為企業內財務戰略不僅會對企業戰略以及子戰略都起到一定的支持作用，而且在企業發展中，企業內的財務戰略還會對企業戰略以及其它的職能子戰略具有一定的制約作用，對于企業的財務戰略中，其關注的重點應該是營業的現金流的狀況，而對于企業在制定戰略時，又首先會考慮財務中的營業收入以及利潤規模。

二、淺析財務中的企業戰略

利用企業戰略去支持財務管理的行為，以及在財務管理中融入戰略管理的思想，都可以被理解為財務中的企業戰略。在財務中的企業戰略中，主要會強調財務戰略的“相對獨立性”，在企業戰略中，財務戰略會因貨幣的獨立、資金的有限以及企業對現金流的關注度等，這些都具有相對獨立的特性[3]。在企業戰略中，由于企業活動的多重屬性，因此有時候很難區分在財務活動同非財務活動之間的關聯，就是使得財務同企業戰略在相互之間又有著密切的聯系。并且從企業的財務管理角度，企業內的財務活動又存在著“戰略性”高度，對于企業的長遠發展有著重要的關聯，財務戰略在企業的長期發展中有重大的影響。財務戰略在企業的管理中，間接的關系到企業戰略的地位，企業戰略的實施與企業的財務也有密切的聯系，財務目標與企業戰略沒有直接的對應關系，但是企業中的財務管理又時刻影響企業戰略的實施及執行。

三、整合視角之下的企業財務戰略

企業的財務與戰略是共生相輔的，且中財務戰略就是戰略與財務的結合，是二者的滲透以及融合。在企業的發展中，對于是重視戰略還是重視財務這個問題，需要對現實情況進行分析之后才能確定，對于任何類型的企業戰略，其中的財務戰略都是其物質一面的重點，是企業戰略的價值管理形式。在整合視角下，企業的財務戰略中財務同戰略之間是共生相輔的：首先，在企業發展中，企業的目標同財務目標之間具有同質性，可以用企業目標去引導企業戰略，也可以用財務目標去引導財務戰略。其次就是財務戰略具有可分辨性，企業經營管理中，財務戰略的實質就是對財務的規劃以及預測管理，企業在投放資金中一般都與財務決策相關。還有就是在企業發展中，對于財務戰略同業務戰略之間，還具有相互支持性，對于財務戰略中的資金投放與籌集，遮羞都與企業的財務戰略緊密關聯，關系到企業在發展中的競爭優勢。

四、未來企業財務戰略的發展方向

對于企業財務戰略概念作為一個新興概念，財務戰略不僅具有全局性，還具有系統性與時期性，且企業財務戰略中，不論是對于財務中的企業戰略，還是對于企業中的財務戰略，都具有一定的共生相輔特性，二者之間對于企業的發展有著必然的聯系。企業戰略的發展就是對于財務戰略的外延，而且企業中的目標導向就是對財務戰略的界定，企業戰略在一定程度上影響財務戰略，且企業戰略中側重點的偏差也會到財務戰略發生動態轉變，影響企業的財務戰略。企業財務戰略的制定中，在財務戰略制定以及規劃階段，就要先確定好企業的生命周期以及企業的發展狀況，以提升企業財務戰略的實用價值。在企業的財務戰略規劃中，應融入全面的預算戰略預算管理，以提高企業財務戰略制定中財務戰略的重要性。在財務戰略管理學中，對于財務管理基本按財務管理中循環來進行安排的，將財務戰略中的內容集中在財務的規劃以及預測中，約束企業中的財務分析；而對于企業的戰略制定，就是分析企業財務的可增長潛力以及財務受約束的因素。

五、實施企業財務戰略的完善措施

在當前企業的財務戰略中，由于企業對財務戰略管理意識淡薄，缺乏財務激勵機制以及針對不能全面落實財務戰略的狀況，只有完善企業財務戰略管理，確保企業整個財務戰略的實施，才可以使企業的發展更加長遠。

（一）完善企業內的財務激勵機制

完善在當前企業中的財務激勵機制，在企業財務戰略中，可以把股票期權制同結構工資制相互結合起來，并堅持公平原則，可以提高企業內員工的積極性，促進企業生產效率。

（二）制定合理的業績衡量標準

在企業財務戰略實施中，應該根據傳統傳統業績衡量標準中的市場份額、產值以及產量等指標，制定合理的衡量標準，補充傳統業績衡量指標中的不足。

（三）提高財務戰略中的合作意識

對于企業的財務戰略中，針對財務問題，應該強化競爭中的戰略意識，統籌兼顧，以使企業可以獲得更多的經濟效益。

（四）促進財務與戰略之間的共生相輔

財務戰略同企業戰略之間，有著共生相輔性，因此在企業的財務戰略管理中，不免會涉及到企業戰略制定中的內容，因此在實際的企業財務戰略管理中，將二者相結合，可以更好的促進企業的發展。

結論

綜上所述，在企業中進行財務戰略的同時，應明確企業戰略與財務戰略的關系，能夠將財務戰略和企業戰略緊密結合，隨市場的變化而適時做出戰略調整，，企業都要制定出合理的且符合企業戰略目標的財務戰略，科學合理管理好企業財務戰略，降低財務風險，促進企業將來可以穩定發展。

參考文獻：

[1]王月欣.關于企業集團財務管理有關問題的探討[J].遼寧財專學報，2012，07（18）：41-42.

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1.戰略的基本涵義?！皯鹇浴币辉~源于希臘文strategas，原意是將軍。在古希臘，該詞演進為指揮軍隊的藝術和科學。在《中國革命戰爭的戰略問題》中指出：“研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務”。企業發展戰略可以簡單的定義為一門關于如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。是企業戰略的種類之一，是企業為長期生存與發展所做出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。2.戰略的編制原則與主要內容。（1）編制原則：堅持效益優先和可持續發展的原則；符合國家發展規劃和產業政策的原則；符合公司的業務定位原則；各子戰略的戰略方向、戰略目標與總體發展戰略保持一致的原則；目標互促性原則等。（2）主要內容：企業發展宏觀、微觀內外部環境分析；企業內部資源能力分析；企業發展戰略定位；企業發展目標規劃；企業未來重點任務；企業戰略保障措施等。

二、戰略是企業發展之“綱”

俗話說得好：綱舉才能目張。“綱舉目張”這個成語，出自西漢•班固《白虎通•三綱六紀》?！熬V”是指漁網上的總繩，比喻事物的主干部分?！澳俊笔侵妇W眼，比喻事物的從屬部分。綱舉目張是講只要抓住事物的關鍵，就可以帶動其他環節。企業發展要抓好的“綱”就是戰略管理。在激烈的競爭和環境的不確定性等客觀情況下，如何確定自己的發展戰略以提高對環境的適應性是企業發展的關鍵。如集團公司在2011年首次進行資源重組，面對企業底子薄、負債率高、歷史遺留糾紛和案件復雜、企業資信差、基礎管理薄弱等現狀，要求企業必須適時調整發展戰略，正如美國著名的組織行為專家韋克指出：管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業已成為當今企業面臨的頭號任務。集團公司深刻認識到戰略對企業永續經營的重要性，堅持以企業戰略為統領，明確了“十二五”期間的戰略總體目標，即：牢固樹立三大理念，積極推進三個轉變，合理定位三類業務，最終實現三大目標，打造“專業突出、相關多元、經營集約、管理精細的現代建筑企業”。在“十二五”戰略的引領下，集團公司從狠抓內部管理入手，各項工作取得了長足的發展，企業核心競爭力顯著提升。此時，企業的發展戰略便是企業發展的第一生產力?？v觀國內外企業的發展經驗，要想在日趨激烈的競爭中占據先機，需要的不僅僅是勇氣。如果企業的發展思路不清晰、發展戰略不明確，就無法實施有效的管理，具體經營決策就會盲目。對此，集團公司在清醒地認識自身發展薄弱環節的前提下，在積極推動公司上下加快創新與突破的同時，精研形勢、尋找對策、修訂規劃，從長遠利益出發，立足現在，著眼未來，在深入分析集團公司外部機遇與威脅、內部優勢與不足的基礎上，尋找發展的突破口、找準發展的目標和定位，堅持以市場為導向，優化產業及區域布局，強化效率優先原則，合理配置資源，集團公司的綜合能力得到了全面的提升，競爭力和生命力顯著強化，這些都源于公司的戰略發展定位的準確性。反之，現實社會中，很多企業不重視企業的戰略發展問題，沒有專門的戰略管理部門，甚至連專職于公司戰略管理的人員都沒有，這樣的企業好像破浪滔天的大海里漂泊的一只獨木舟，沒有方向、沒有指引，隨時隨地會撞上無名的“玻璃之墻”?！叭臧l展靠機遇，十年發展靠戰略”，一個只想賺一些錢的企業只要抓出一次好的機遇或許就足夠了，但是對于一個想長遠發展并連續取得成功的企業，沒有正確的公司發展戰略指引是非常困難的。因此，若想謀求企業的長遠發展，就必須重視公司的發展戰略管理。

三、發展戰略之保障措施

當今社會，一個企業能否長遠穩定地發展，企業戰略管理對企業生存和發展的好壞起著重大的決定性作用。同時，一個企業好的發展戰略確定后，若想落地實施，則必須有得力可靠的保障措施才能在激烈的競爭空間里永占一席之地。1.制定清晰的企業發展戰略。企業的戰略目標是企業發展的主要依據。只有明確的戰略方向才能指導企業沿著既定的目標發展，否則就會產生混亂。因此，企業在制定戰略時，要對企業的綜合情況做全面而又客觀的分析，并考慮到整合企業人力、財力、物力等資源，以便將這些資源調配到一個統一的方向上來，以保證制定出來的企業戰略的正確性、清晰性與可行性。2.加強戰略實施的組織領導。企業發展事務紛繁復雜，當企業的發展戰略明確后，領導干部應首先認識到戰略發展的重要性和必要性，需建立一個部署實施戰略的領導小組，使得企業的全體員工堅定企業發展的信心，緊隨其上，增強企業凝聚力，提高戰略執行力，確保戰略目標的實現。3.完善權責體系推動戰略目標實現。積極推動企業內部權責體系的優化升級，提升服務企業戰略發展的效能，促進戰略規劃的順利實施，細化發展戰略目標，力求目標的可操作性與科學性的有效統一。4.實時驗證定期評估企業的發展戰略。建立健全“縱橫交叉，協作互進”的戰略規劃體系，及時分析戰略執行過程中的困難并制定切實可行的措施。同時，縱橫之間加強互助協作，互相監督、互相幫助，對戰略實施過程進行動態跟蹤，及時提出評估改進、調整的意見和建議，從而強化戰略規劃的執行力度，使得戰略規劃能夠真正貫徹落實，指導企業今后的發展。綜上所述，任何一個企業，要想在復雜多變的環境中抓住時機、迎接挑戰，就必須充分認識企業發展戰略的重要性，牢牢抓住企業戰略管理的“綱”。因為，戰略是燈塔，它引領企業前進的方向，使其不會偏離航道；戰略是藍圖，它描繪企業的未來，引導我們去擺脫困境、持續發展；戰略是號角，它激勵我們去攀登，不斷迎接新的挑戰?？傊?，完善并實施企業發展戰略，我們任重而道遠。

參考文獻：

[1]楊建梅《企業戰略研究的系統方法論》.

[2]張文倩《淺談促進我國跨國企業發展的戰略意義》.

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一、市場營銷戰略

1.市場營銷戰略概述

市場營銷戰略主要是指企業在復雜多變的市場環境之下，確定企業的發展方向，以全局出發，服務企業發展，組織全面市場營銷活動。在市場營銷戰略制定之前，需要對市場環境以及競爭行業進行詳細的調查，同時要對企業自身的發展狀況以及發展趨勢做出客觀分析，找準發展定位、明確戰略的目標。營銷戰略確定通過之后，需要經過短期的活動操作，用來檢驗市場營銷戰略在未來實施的可行性。

2.市場營銷戰略的特點

市場營銷戰略的特點主要體現在五個方面，其中，發展客戶是戰略的主要目的，市場調研時營銷戰略的主要基礎，營銷結果是戰略的主要原則與導向，市場營銷戰略中采用的策略為組合戰勝對手的方式，市場營銷戰略需要實施的監督與控制，根據實際情況進行改變。市場營銷的戰略內容包括產品的包裝生產策略、分銷策略、價格策略等，但是營銷戰略不是簡單多種策略的疊加，而是在市場調研之后制定完善的市場營銷戰略，依據營銷戰略的具體內容，對產品的生產包裝、分銷和價格等策略做出指導，由此可見，市場營銷策略內容的制定是一個逆向的過程。

3.市場營銷戰略制定的要求

（1）在制定企業的市場營銷戰略過程中需要掌握一定規律企業需要在對市場環境進行調研、對競爭對手的發展狀況有一定掌握、對自身企業的發展有一定的了解和規劃的基礎之上進行市場營銷戰略的制定；制定相關戰略目標之后要對產品定位、總量資源、市場目標等基礎策略進行整理；將多種營銷策略進行合理整合之后，進行營銷展戰略的實施，在短期之內觀察實施效果，進而分析長期的策略實施形態。（2）制定市場營銷戰略的內外環境市場環境中地理的分布、人口的規模以及年齡的分布等多種因素對營銷市場的規模具有重要影響。人口地理分布決定著消費者的地理分布，從而影響著各地區市場營銷的規模；人口的規模決定著家庭或者個體消費產品的市場的規模；不同年齡段的消費者對產品的需求不同，在制定營銷策略時根據各年齡階段對產品的不同需求，確定市場目標或完善產品種類。在企業經營過程中，加大對競爭行業的認識是企業管理者的重要工作。要及時了解競爭行業的發展狀況以及最新開展的營銷方式，對同行及同業利用的營銷手段進行優勢以及利潤是的分析，在自身企業戰略制定時突出營銷的優勢，弱化營銷弱勢，制定出更具有競爭優勢的營銷戰略。制定良好的市場營銷戰略還需要結合企業的實際狀況，充分挖掘企業自身的潛力，避開企業存在不足。在制定戰略的同時要通過完善企業不足、提升企業實力和號召力，提高各部門管理者和工作人員的工作能力，為營銷戰略的實施奠定堅實的基礎，提升營銷策略執行的可行性以及完成度。

二、企業戰略概述

1.企業戰略的含義

戰略的實質是計劃，計劃制定的目的主要是區別于競爭對手的發展手段，在競爭中取得更大的優勢。在變幻莫測的市場環境下，企業為了占據一席之地，在競爭中正向發展，就必須根據實際發展狀況以及企業的發展目標策劃詳盡的發展策略。企業戰略關乎企業的盈利，企業的經營是在戰略基礎之上運行的，戰略為經營提供相關的服務。由此可見，整體戰略是企業實現利益最大化的最基本的途徑與手段。企業戰略為了讓企業在市場競爭激烈的社會背景之下能夠從容應對各種未知的挑戰以及多種風險，保障企業在市場環境中占有一席之地并且穩定發展，企業的戰略與企業的正常運行還是面臨倒閉具有直接的關系。因此，企業在穩定經營的同時要加對企業戰略的優化與完善，通過提升企業戰略的水平進而提高企業的經營利潤，促進企業利益最大化。

2.企業戰略的發展

近年來，企業戰略的研究得到發展，并取得了較大的成果，眾多新觀點以及新方法不斷被提出。“產業競爭五力模型”、“結構追隨戰略”或者“一般競爭戰略”中都體現出了競爭對企業的發展發揮重要的作用，企業戰略的制定核心是合理定位企業的結構，讓企業在競爭中取得優勢，發揮競爭的積極作用。托馬森曾提出企業戰略應該包含公司、職能、經營和運作四個層面的戰略，企業的子公司戰略主要包括職能、經營和運作三個層面。另外，企業發展中所涉及的如人力資源、發展、競爭或營銷戰略等都是企業戰略的基礎。

三、市場營銷戰略與企業戰略之間的關系

1.市場營銷戰略在企業發展中的作用

企業中各層次的管理都離不開市場營銷戰略?；谄髽I的未來發展方向確定企業發展所需要的品牌策略以及活動組合。市場營銷戰略與財務策略、人力資源策略以及產業策略的有效結合為你企業做出綜合策略做出貢獻。市場營銷戰略在企業管理的較低層次中可以關系到一個系列的產品，在對基本的操作層次上可以適用于個別產品。市場營銷戰略是幫助協調企業中的多種活動的重要的指導思想與基本手段，是可以幫助企業在競爭激烈的環境中能夠長遠發展而制定的一種決策。市場營銷戰略可以讓企業中的各層工作人員有明確的共同的奮斗理想，由于與企業能夠更加充分有效的調配內部的資源，最大程度的提升企業目標實現的可能性。市場營銷戰略還可以為企業帶來更多的合作伙伴，為公司的持續發展提供動力，并且營銷戰略還可以對客戶的需求進行詳細的了解與分析，為企業保留客戶資源。

2.市場營銷戰略與企業戰略之間的傳統關系

一般，市場營銷戰略的制定都是在企業整體戰略的基礎上進行的，因此，很多傳統觀點認為，市場營銷戰略是在企業整體戰略之后形成的，市場營銷戰略是企業整體戰略中的一項內容，是企業戰略的一個分支。在此傳統觀念的基礎之上，我國很多企業的運營主要是由公司的最高層管理者在企業持續發展的高度制定企業未來發展的規劃，然后將規劃下傳至企業各部門，各部門根據上級的規劃作出該部門相對應的作戰計劃。由此可見，傳統的企業戰略指定方式主要是一種由上至下的方式，該種方式會導致參與制定市場營銷戰略的工作人員會受企業中體戰略的引導，在引導之下進行營銷戰略以及營銷目標的制定。傳統的市場營銷戰略被包含在企業整體戰略之下，由此導致企業做出的一些市場營銷的側或會受到限制。在短期之內，企業策略之下的市場營銷戰略會對企業帶來很多客戶或者合作伙伴，但是在長期發展中，如果不改變市場營銷戰略的主動性，市場營銷戰略在企業中的地位的得不到有效提升，就會導致企業逐漸不能及時發現客戶多變的需求，從而失去客戶基礎以及市場的基礎，企業的生存與發展將會面臨很大困難。以利用廣告推廣為企業帶來巨大利益的秦池酒業是傳統企業經營的最明顯的案例。該企業主要是對其酒廠進行針對性的廣告宣傳，通過央視平臺將企業名號推廣至全國，進而迎來企業的輝煌時期。該企業的整體戰略主要是以廣告為主，市場營銷戰略由上而下進行制定。從該企業長期發展效果來看，廣告可以為產品拓寬市場，但是卻不能為企業創造穩定的消費者群體，因此，很多以廣告營銷為主體營銷戰略的企業最后豆乳秦池酒業一樣陷入發展困境。由此可見，傳統的企業戰略與市場營銷戰略的制定方式逐漸被時代所淘汰。

3.市場營銷戰略與企業戰略之間的現代關系

隨著社會經濟的不斷發展，為了滿足社會對各企業提出的更多的需求，企業逐漸意識到人才對企業發展的重要性。在企業進行市場營銷戰略制定過程中，注重參與市場營銷的多層工作人員的意見，讓多級人員參加營銷戰略制定的同時，還鼓勵各工作人員提出具有建設性的意見，對營銷活動提出多層面的可行計劃。企業的管理人員也逐漸意識到市場營銷戰略對企業的重要作用，明確了市場營銷能夠更好了解消費者的心理需求，并且該需求對企業的產品的生產以及推廣具有重要的指導性。因此，企業的戰略制定發生很大改變，市場營銷在企業中的地位逐漸的到提升。市場營銷戰略逐漸從企業戰略的控制之下得到分離，戰略的制定方向逐漸向客戶以及市場進行轉移?，F代企業為了制定出更合理的市場營銷戰略，在對戰略制定中引入眾多成功營銷戰略的方式，例如差異戰略或專一戰略等，這些科學、合理的優秀戰略被企業引進或應用之后將會成為企業競爭中的強大優勢。現代企業在發展的過程中逐漸改變傳統的營銷戰略的制定方式，通過頒布與實施由下至上的政策實現戰略制定的改革。這種改革也改變了企業對于市場營銷的觀點，營銷戰略已經不再是企業上級對下級設定的政策或規劃，而是促進了企業內部的相互依存，共同進步。由于市場營銷戰略的制定與實施可以讓企業逐漸向良性發展，但是這加大了對企業內部各部門中的要求，在戰略制定中，除了市場部門，企業其他部門也應該加強配合工作，積極提供合理的政策，進而可以實現市場營銷帶動的企業運營?，F代的市場營銷戰略對企業的發展具有重要影響，任何企業的戰略都應符合市場營銷戰略而存在。

4.市場營銷戰略逐漸成為企業戰略的核心

企業戰略的層次以及各層次的職能各不相同，以前企業的市場營銷戰略只是作為企業整體戰略的一個分支而存在，是企業戰略結構中的一部分，自然不能代替企業戰略。但是隨著市場經濟的快速發展，市場營銷戰略逐漸完善，為企業戰略的實現與完善打下了堅實的基礎。具有現代化企業戰略的一些世界龍頭企業，例如，海爾、沃爾瑪等在市場環境多變的情況之下仍然能夠占據世界企業的領導地位，主要是由于其具有先進性的市場營銷戰略。由此可見，企業在制定戰略的過程中應以市場營銷戰略為指導，形成以市場營銷為主要核心的整體戰略，如此形成的企業戰略才能在競爭中發揮優勢，提高競爭力。為了促進企業的快速發展，企業市場營銷戰略的制定不用只局限于國內市場，還應放眼整個國際市場，進而提升企業戰略的總體高度。高水平的市場營銷戰略能夠促進企業戰略的實施與推進，能夠在促進企業運營的基礎之上，形成良好的企業文化，提升企業的軟實力。目前，從現代化的企業發展可以看出，市場營銷戰略在企業戰略中逐漸占據核心地位，兩者的關系已經由上下的關系逐漸轉變為相生關系。由此可見，市場營銷戰略的制定的水平將直接影響企業的發展水平，企業的市場營銷戰略的具體實施需要企業戰略的大力支持，兩者相互影響以及相互以來的關系，對企業可持續發展具有重要意義。無論是市場營銷戰略還是企業戰略，兩者制定的目的都是用來促進企業發展目標的實現。制定科學合理的營銷戰略或企業戰略都需要得到企業各個部門的有效支持，在戰略制定中各個部門的工作人員需要在深入了解企業發展目標的基礎之上提供具有建設性的規劃建議，由各部門各崗位的實際出發，提出市場經營中為了實現利益最大化該環節應做出的改進措施。通過企業各部門的共同提議，促進企業戰略以及市場營銷戰略的不斷完善，在此基礎上，各工作人員可以積極參與到戰略的實施工作中，為企業帶來更大的經濟效益。戰略是企業各層的工作方向，為多項工作明確了具體的目標，戰略的實施過程是總體工作人員共同的實現自身價值的過程，戰略為企業的凝聚力以及企業文化的形成打下堅實的基礎。

四、結語

綜上所述，現代化企業逐漸提升了對企業戰略的重視，并且在企業戰略發展中，企業的市場營銷戰略逐漸從企業戰略中分離出來，兩者不再是從屬的關系而是合作關系，市場營銷戰略在企業運營中的影響不斷加大，逐漸處于企業戰略的核心地位。由此可見，為了促進企業的可持續發展，在改進企業戰略的基礎之上，必須要聯系市場環境以及自身企業發展特點，制定出科學合理的企業市場營銷戰略。

參考文獻：

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[3]于淇.關于區域市場營銷與企業市場營銷之間關系的探微[J].黑龍江科技信息,2016,(1):297-297.

篇5

筆者通過學量國內外企業管理教材認為：企業實施戰略管理也是隨著時間推移和戰略管理理論的發展而不斷的發展。加強對企業戰略管理國內外理論發展的了解和研究，這有利于對企業戰略管理的理解和應用。1965年，美國著名管理學家安索夫根據他在美國洛克希德飛機制造公司等大型公司的實踐，出版了著名的《公司戰略》一書。他認為公司戰略是貫穿于企業生產經營和市場之間的一條“共同經營主線”。這條主線決定著企業目前所從事的或者計劃要從事的經營業務的基本性質。安德魯斯于1971年出版了《公司戰略的概念》一書，強調戰略管理是獲勝關鍵。安德魯斯和安索夫提出了用于戰略分析的實用方法，即SWOT方法。SWOT方法的應用前提是企業對一個或幾個業務已經有了初步的選擇意向，SWOT分析的目的是進一步考查這些業務領域是否適合企業在集中經營，能否建立持久的競爭優勢。1980年，波特出版了《競爭戰略》一書，提出行業內5種競爭力戰略模型，5種競爭力包括潛在的競爭者、替代品的威脅、供應商的力量、購買者的力量和競爭對手。他認為5種競爭力的合力決定了公司利潤的平均水平和投資回報率。以明茨伯格為代表的戰略管理理論認為，傳統的戰略管理理論強調戰略制定是一個自上而下的高度理性化和結構化的過程。他修正了這種看法，認為由于真實世界的不可預測性，低層管理者在戰略制定的過程中也發揮了重要作用，戰略可以從組織的基層涌現出來，并沒有任何預先的意圖。他認為戰略必須隨環境而變化，戰略可能自發形成，他以本田進入美國摩托車行業的案例說明戰略并非一成不變，也不完全由最高領導層的人士所決定。1989年，哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》上發表了“戰略意圖”的文章，1994年他們共同的著作《為未來而競爭》出版了。他們認為，傳統的戰略規劃模式試圖要在內部資源、能力與外部環境造成的機會和威脅之間獲得一種匹配，忽略了創建新的資源和能力以及利用未來的機會，這是一種靜態的戰略管理模式。筆者認為：國外管理學家對企業戰略管理的定義都具有一定的科學性。這些國外著名經濟管理學家的經典論述，對指我國企業進行戰略管理具有重要的指導意義和作用。作為企業管理人員，在實施企業戰略，一方面要認真學習國外經濟學家關于企業戰略的管理理論；另一方面要認真總結我國在企業戰略管理過程中的理論，來指導企業戰略管理的實踐，這是非常重要的。

二、對企業戰略管理原則的掌握

企業戰略管理是企業總體發展，長期經營規劃追求目標和實現企業長遠發展目標所采取的一系列管理措施和手段的整體策劃。因此，筆者在長期的企業管理工作中，加之學習和掌握的企業管理理論知識，深刻感覺到：企業要實施戰略管理，實現戰略管理目標。要在指導思想上遵循企業戰略管理指導原則。用企業戰略管理原則來指導和要求，來設計和謀劃企業戰略管理。一是全局性原則。企業戰略的全局性原則，主要表現在四個方面，1.企業戰略應和世界的技術、經濟的發展趨勢相一致。2.應和國家的政治、經濟、文化發展趨勢相一致。3.應和本行業的技術、經濟的發展趨勢相一致。4.應和本企業的發展趨勢相一致。企業戰略管理要立足于從企業發展全局出發，沒有全局觀念，制定的企業戰略不會具有科學性。二是未來性原則。制定企業戰略的目的，就是要使企業在未來幾年的競爭中生存發展得更好，因此企業在制定戰略時，就必須對未來幾年企業外部環境及內部條件的變化做出預測，成功的戰略往往是預測準確的戰略。這就要求企業高管及企業管理人員要高瞻遠矚、遠見卓識，要博采眾長、多謀善斷，只有這樣才能使企業戰略管理具有未來性，超前戰略管理控制。三是系統性原則。本鋼是我國特大型鋼鐵聯合企業。特大型企業的戰略是一個龐大復雜而又統一完整的系統。一般來講，一個大型企業，其戰略包括三個層次：第一層次是公司級戰略；第二層次是事業部級戰略；第三層次是職能級策略。這三個層次在實現戰略及戰略目標上都不能互相矛盾，要做到同步化及協調化，這就是企業戰略的系統性。四是競爭性與合作性原則，制定企業戰略的目的就是為使企業能在激烈的市場競爭中發展壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，占有相對的優勢。因此，競爭性是企業戰略的本質特征之一。但是，企業不只是與競爭對手展開競爭，還要在競爭當中有條件地與競爭對手進行合作，以取得雙贏的效果。五是穩定性原則，企業戰略必須在一定時期內保持穩定性，才能在企業經營實踐中具有指導意義。六是相對動態性原則。企業實施戰略管理，如果企業的外部環境或內部條件發生了較大的變化，企業戰略也必須隨之進行必要的調整和修改，因此戰略具有對環境的動態適應特點。應當明確：戰略管理，穩定性是相對的，動態性是絕對。依據這一原則，企業戰略管理應與時俱進，應變調整。

三、對企業戰略管理決策科學性與正確性的認識

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一、加強企業稅收籌劃的原則定位

近年來，我國企業在發展運行的過程中為了促進自身經濟效益的提高，逐步加強了對于稅收籌劃工作的有序開展，促進企業財務目標的科學、合理的調整。事實上，為了進一步促進相關工作的高效開展，相關人員需要遵循一定的原則進行作業。關于企業稅收籌劃的原則，筆者進行了相關總結，具體內容如下。

（一）合法性和服從性原則

所謂的合法性，指的是企業在進行稅務籌劃工作的過程中，需要嚴格國家的相關規定進行操作，確保各項流程在合法的范圍之內。此外，實際的稅務籌劃作業的過程中，工作人員還需要遵循服從原則，即確保稅務籌劃工作需要服從于企業的財務管理，并促進節稅目標的實現。

為了進一步促進相關作業的有序開展，工作人員需要加強對于財務管理目標的明確以及制定，繼而以此為基礎，促進企業財務的整體管理質量以及水平的提高。

（二）服務性和事前性原則

一般而言，企業稅收籌劃的開展與企業的整體運營有著緊密的聯系，并對企業的融資、利潤協調、經營方式等方面產生了不同程度的影響。為此，在進行相關作業的過程中，工作人員需要體現出稅收籌劃對于財務管理的服務性，繼而以此為依托促進相關效益的取得。

此外，在進行稅收籌劃作業的過程中，工作人員還需要遵循事前性原則，一般需要在企業與稅務部門形成法定稅收關系之前就進行稅收統籌作業，繼而實現對于應稅行為的規避，并在此基礎之上實現企業稅務負擔的下降，促進稅收籌劃成效額提高。

（三）適用性和時效性原則

最后，企業的財務人員在進行稅收統籌的過程中，還需要遵循適用性的原則，確保該項工作的內容符合企業發展、運營的目標，繼而由此適應企業的經濟發展以及財務管理的要求，促進相關效益都取得。此外，在具體操作的過程中還需要確保稅收統籌工作在開展的過程中具有一定的時效性，從而確保相關的作業流程在既定的時間內符合國家的現行法律法規，實現運行效率的提高。

二、稅收籌劃與企業戰略的關系

一般而言，企業的戰略目標在實現的過程中需要經歷一個長期過程，在此過程中為了促進相關效益的取得，往往需要相關的工作人員協調各方因素。事實上，企業在進行稅收籌劃作業的過程中，需要實現處理好其與企業戰略的關系，繼而促進相關工作的有效開展。目前，稅收籌劃與企業戰略的關系可以劃分為三類。對此，筆者進行了相關總結，具體內容如下。

（一）企業戰略對稅收籌劃的引導作用

所謂的企業戰略，在制定的過程中必須具備有統領全局的執行高度，并在實行的過程中實現對于企業的經濟利益的提升以及市場份額的增長。而在此背景直線，企業在進行稅收籌劃作業的過程中，即使提高了這一工作的事前性以及預期性，但是都無法對企業戰略實施的整體方向產生影響。

總體而言，作為影響企業的未來發展的因素，企業戰略的實施往往是涉及到競爭優勢以及創新優勢培養的全過程，而稅收籌劃只是企業財務管理的一各環節?；诖耍嚓P人員在開展稅收籌劃的過程中，需要服從大局，突出戰略目標的統領作用。

（二）企業稅收籌劃對企業戰略的影響

作為財務管理的重要組成部分，稅收籌劃往往能夠對企業戰略的產生一定的影響作用。一般而言，企業在遭遇某些變故的過程中會加強對于稅收籌劃制度的制定以及變革，從而以此為基礎促進企業戰略的調整和完善。

事實上，當我國的稅收政策出現了巨大變化時，企業的盈利能力、資金、財務等指標都會受到影響，為此，企業的有關部門需要加強應對措施的實施，加強對于企業稅收籌劃作業的開展，并以此為基礎促進企業戰略方針的調整，及時調整市場拓展方向，使其能夠與社會經濟政策相協調，促進企業盈利的良性增長，并帶動企業應對政策變化適應能力的提升。

（三）稅收籌劃對企業戰略實施的助力作用

目前，我國的企業在企業制定戰略決策的過程中，挖寶發玩法需要加強對于諸多因素的考量，繼而以此為基礎促進企業的優化發展，實現經濟效益的提升。但是在實際的操作過程中往往存在著諸多因素難以取舍的狀況，為此相關的作業人員需要加強對于稅負指標的運用，并在此基礎之上降低取舍難度。

相關的管理實踐顯示：企業在實際的發展過程中往往需要將稅收籌劃納入常規財務管理之中，繼而以此為基礎高效利用現有稅務法律法規的彈性，并在最大程度上享受稅務優惠。不僅如此，稅務籌劃工作在開展的過程中還能夠為企業的產品定位、市場準入、市場價格等方面提供決策依據。

三、企業稅收籌劃的戰略管理

目前，我國企業在運行發展的過程中逐漸加強了稅收籌劃工作的有效開展，并以此為基礎促進自身經濟效益的獲得。為了進一步促進企業稅收籌劃的高效進展，工作還需要加強對于企業稅收籌劃的戰略管理，對此筆者進行了相關總結，具體內容如下。

（一）目標管理

通過前文的分析可以得知：稅收籌劃在實施的過程中需要服從企業的整體發展戰略?；诖耍髽I在日常的運行過程中需要加強對于發展戰略的制定以及明確，并以此為依托促進稅收籌劃管理作用的發揮。

從整體發展趨勢來看，企業戰略目標的實現對企業的發展起到了決定性作用。為此，企業的相關部門以及人員在進行稅收籌劃作業的過程中需要遵循企業戰略發展的整體路線，并對實施目標進行確定。

一般而言，企業稅收籌劃的目標就在于減輕企業的稅負、壓縮涉稅風險、提升管理效益，并最終促進企業合法權益的取得。

（二）價值鏈管理

此外，企業在進行稅收籌劃作業的過程中，需要在稅收鏈管理的基礎之上，建立起戰略發展理念。不僅如此，還需要加強對于稅收籌劃利益點的確定和分析，并以此為基礎促進企業獲得更大的稅收優惠。

一般而言，企業的納稅者只有具備了相應的價值鏈認知，才能從自身發展以及稅收情況出發，兼顧產出在價值鏈上的整體價值進行考慮。

（四）風險管理

作為企業戰略管理中重要組成部分，風險管理在運行的過程中能夠實現對于相關風險的控制，并在此基礎之上實現對于稅收籌劃所具備的風險因素進行分析，為了進一步促進風險管理的有效開展，筆者構建起了稅收籌劃的全程風險防御模型，具體內容見圖1。

四、實施稅收籌劃管理需注意的問題

由于稅后籌劃作業在開展的過程中能夠促進企業獲得相關的經濟效益，促進自身的發展，所以越來越多的單位加強了對于管理方案的運用。事實上，為了進一步促進相關工作的有序進展，企業自實施稅收籌劃管理的過程中，還需要對下述的問題進行分析。對此，筆者進行了相關總結，具體內容如下。

（一）信息管理

目前，我國的企業在進行稅收籌劃的過程中需要加強對于相關信息的管理，確保各項工作的有序開展。在此過程中，一方面需要企業的相關部門以及人員加強對于稅務信息的收集，繼而以此為基礎實現對于籌劃主體的發展狀況等方面有一個全面的了解，此后在由此開展相關優化方案的制定作業，防止因為信息管理不到位而導致的紕漏，促進企業的發展。

（二）人員管理

此外，由于稅收籌劃工作在開展的過程中涉及到的領域較為廣泛，故而對工作人員的綜合素質有著較高的要求，對此，為了進一步促進相關工作的有效開展，需要企業在實際的操作過程中加強對于財務部門人員的培訓，或者聘用具有財稅籌劃特長的人員從事該項工作，繼而確保稅收籌劃團隊的專業性的提高，促進相關工作的效率以及質量的提升。

（三）備選方案風險防御

此外，由于稅收籌劃作業在實際的開展的過程中往往會受到多方因素的影響，其不確定性較強，故而會導致稅收籌劃在實際的開展過程中存在一定的風險，為此，各企業需要加強對于備選方案的制定，并以此為基礎降低風險概率，促進相關效益的取得。

（四）實際評估

目前，實際評估在開展的過程中主要分為兩個部分：事中評估以及事后評估。其中，事中評估指的是通過建立起企業稅務內控系統，實現對于實際經營中的稅務需要進行分析整合，從而促進稅務活動的規范，促進相關作業的有序。而事后評估值得則是對企業的成本效益的評估。

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企業戰略管理涉及到企業的多個方面，如企業財務戰略目標、企業總體戰略以及對企業內外部環境進行分析。財務戰略管理在企業管理中有著重要作用，錯誤的財務決策會對企業的發展造成不利影響，企業快速的發展離不開正確財務決策的支持。隨著我國經濟的快速發展，企業競爭也越來越激烈，為企業制定正確的財務戰略也顯得尤為重要?，F今，一些企業在實際的經營活動中并沒有清醒的認識到財務戰略管理的重要性，由于其長期缺乏有效的財務戰略指導使得企業資金得不到有效的運轉，這在一定程度上制約了企業的快速發展。由此看來，企業的財務戰略管理對于企業的發展尤為重要，制定正確的財務計劃能為企業籌得更多的資金，有利于提高企業資金的利用率，從而推動企業更快更好的發展。

一、企業財務戰略管理有為企業戰略管理提供強有力的支持

企業財務戰略的實施不僅有利于增強企業財務競爭的優勢，還對企業內外部環境的分析具有重大幫助，能為企業資金的利用提供全局性和長期性的指導。企業資金流動是企業財務戰略管理中的一項重要內容，這也是區別于其他各種戰略的重要特點。企業財務戰略實施的基礎是對企業的資金流向進行分析，但是要基于企業的內外部環境進行分析，這也是財務戰略分析的特點之一。保證企業資金均衡的流動從而達到企業的總體目標是企業財務戰略實施的重要意義。企業在實施財務戰略計劃時應注重其全局性、長期性以及創造性的特點，其管理的主要內容有籌資、投資及收益分配。財務戰略是企業整體戰略的一個重要組成部分，為企業整體戰略的制定提供了一定的依據，企業財務戰略應著眼于企業長期穩定的發展，要根據企業房展方向的變動和企業經濟的波動及時調整企業財務戰略計劃，以保證企業快速穩步的發展。

二、企業財務戰略管理的實施有利于實現企業的總體戰略

財務管理是企業管理的一個組成部分，與企業是從屬的關系。換一種說法就是，企業財務管理的總目標就是實現企業的總目標，不管企業財務管理活動怎么變化，它要緊緊圍繞企業的總目標。企業戰略的實質就是為實現企業總目標，實現其經濟效益而所作出的計劃和策略，企業的管理戰略往往會隨著企業內部環境的變化或是市場的波動而做相應的調整，企業財務戰略是企業實現整體目標的重要手段，它較生產管理、運營管理而言，屬于“上層建筑”的范疇。只有保證企業各個戰略的有利實施才能實現企業的總目標，企業戰略目標的實現為企業的長遠發展提供了強有力的支持。

現今企業外部環境的變動較大，企業在制定企業管理戰略時要充分考慮到市場環境的變化以及企業內部經濟的波動。為保證企業長久穩步的發展，企業在制定管理戰略時應具有前瞻性和全局性的眼光，面對新環境的變化，不僅要考慮到企業外部的變化還要考慮到企業內部的變化。因此，在企業管理戰略中，不管是財務管理還是生產管理都應將實現企業最大利益化的目標作為制定依據，即圍繞企業的總目標去制定企業的各個戰略，確保企業各項戰略計劃能更好地為實現企業總目標而服務。這種財務管理理念不同于傳統的財務管理戰略，強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業戰略的制定和執行。這就意味著：企業的管理者在制定財務戰略時應具備長遠的眼光，從企業戰略的高度來審視本部門行為。

三、財務戰略是企業戰略管理的基石

資金是企業財務戰略所關注的焦點，它既對財務戰略的實施有著重要影響，也為企業的發展起到了巨大的推動作用。資金能為企業戰略的實施提供一定的保障，在企業財務戰略實施的期間，如果缺乏一定的資金很可能影響到企業整個戰略的實施。由此看來，資金作為企業戰略管理的一個重要因素對于企業的長期發展都有著重要影響，財務戰略能為企業戰略管理的實施提供強有力的支持，企業戰略也只有建立在財務戰略上才得以更好地實施。企業財務戰略不僅為企業的長期發展提供一定的資金保障，而且還能將財務信息很好的綜合起來，為企業各個層次戰略的實施提供了一定的基礎。因此，一個成功的企業戰略必然要有相應的財務戰略與之配合。財務戰略管理對財務管理有著重要的指導意義，它既是企業財務戰略管理的一個重要組成部分又對企業管理有著重要作用。所以說，企業財務戰略具有戰略管理與企業財務的雙重屬性，由戰略管理與企業財務相融合而成，是企業管理為順應時代潮流與經濟發展的需要，公司財務戰略管理是圍繞公司財務戰略的制定、實施以及評價與控制而展開的。

四、結束語

優勝劣汰是市場競爭的有效原則，企業想要在市場中站穩腳跟得到長期的發展就必須制定與企業實際情況相結合的企業戰略，要對企業進行科學的日常管理，企業管理者要具有高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想。時代在發展，科技在進步，一套老套的戰略始終不能適應時展的要求，這就要求企業管理者根據內外部環境的變化不斷對企業的戰略進行調整，使之更好的為實現企業目標所服務。如果將戰略管理看作是現代企業管理的主旋律，那么企業財務管理戰略就是這主旋律中不可或缺的音符。我國企業的財務戰略管理與國外先進的管理理念相比還有一定的距離，其成果還相對較少，如何使企業財務戰略更好的為企業管理所服務是企業管理者要一直深入研究的課題。我國企業管理者應跳出固有財務管理思維模式，順應戰略管理的發展動態，不再就財務論財務，而是就管理論財務、就戰略論財務。財務管理戰略與財務管理之間的關系是當前財務管理工作中亟待思考的一個問題。企業財務戰略管理是將戰略導入財務管理領域的一種嘗試和創新，對企業財務戰略管理實踐具有極大的指導意義，對企業總體戰略的制定和實施具有重要的應用價值。

參考文獻：

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確定企業愿景、使命與戰略目標。制定企業戰略首先必須確定企業愿景、企業使命和企業戰略目標。

準備戰略方案。在分析企業的內外部環境并確定企業戰略目標后，企業管理者將與企業戰略專家及其他有關人員一起參與企業戰略方案的規劃，即實現戰略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑方法的不同，初步戰略方案可能是多樣化的。戰略方案的制定需要充分考慮企業內外部的影響因素，要識別現在是否存在相似戰略，若存在，就要鑒定其是否與當前的企業目標、企業所處的環境相適應，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎上，再做出是在現有戰略方案基礎上進行修訂，還是必須制定新戰略的決策，以及確定新戰略應在哪些方面進行改進和完善的具體方案。

評價和選擇戰略方案。企業戰略方案評價的目的是確定每個戰略方案的有效性。決策者通過對制定的幾種方案進行評價與比較后，從中選擇一種較滿意的戰略方案，該過程是企業戰略領導者專業知識、實際經驗、領導作風和藝術的集中體現。評價和選擇戰略方案時應遵循的基本原則有擇優原則、民主協調原則和綜合平衡原則等。

（來源：文章屋網 ）

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財務戰略，是指為實現企業戰略目標及合理配置企業財務資源，在分析企業內外環境因素對資金運動影響的基礎上，對企業資金運動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。財務戰略關注的焦點是企業資金運動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；財務戰略應基于企業內外環境對資金運動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效運動動而最終實現企業戰略目標；財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。

二、財務戰略的類型

企業財務戰略是對企業傳統財務管理的突破。在當今企業經營環境更加復雜多變，全球性市場競爭空前激烈的情況下，正涌現出許多不同類型的財務戰略，其主要的有以下三種：

1、擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。該戰略適用于處于“發展期”的企業。

2、平衡型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的一種財務戰略。實施平衡型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。該戰略適用于處于“成熟期”的企業。

3、防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因?！暗拓搨?、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。該戰略適用于處于“衰退期”的企業。

三、企業財務戰略的內容

1、投資戰略。企業投資戰略就是在市場經濟和競爭條件下，根據企業使命和目標的要求，對在一定時期內為獲得與風險成比例的預期收益，而運用企業資源購買實際資產或金融資產行為的根本性謀劃。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。

2、籌資戰略?；I資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

3、收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

四、財務戰略制定及實施

1、財務戰略的制定程序。首先開展企業財務管理環境評估。從企業發展戰略，到融資、投資、經營三大平臺；從企業會計核算活動，到財務管理系統；從企業外部市場競爭環境，到企業內部企業文化建設，實行全面評估，以了解企業財務管理現狀。其次是分析企業的價值鏈，研究企業的利潤在時間和空間的分布，結合企業發展戰略，調整利潤在企業價值鏈上的時間和空間布局，制定出具體的財務戰略方案。最后是對方案進行綜合評價，選出最優方案。

2、財務戰略的實施。首先制定財務戰略實施計劃，根據企業總體戰略制定出近期與未來五年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來五年的投資項目計劃；二是針對投資計劃，確定企業的融資規劃包括融資時間、融資方式及融資數額；三是充分規劃投資項目投資，項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。其次全方位執行財務戰略。再好的戰略只有執行到位才能發揮作用，因此讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，并達成共識，付諸于行動之中。

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競爭戰略就是在某一產業里尋求一個有利的競爭地位，即針對決定產業競爭的各種競爭力而建立一個有利可圖的、持續穩定的地位。對競爭戰略的含義的理解是選擇競爭戰略的前提，因此就必須了解競爭定位問題。

2．競爭戰略的特點

企業是現代社會經濟的細胞，企業競爭戰略應該符合本公司的目標和長期經營戰略。競爭戰略一般有以下幾大特征：

(1)針對性。企業競爭戰略的制定的目的就是為了獲取競爭優勢，戰勝競爭對手，因而，它制定的目的針對性很強。

(2)動態性。企業的經營過程是一個動態的過程，因而競爭戰略也不可避免的具有動態性。

(3)可操作性。由于競爭戰略是直接針對某一目標戰略，所以它必須要能夠指導實踐，要具備實施的計劃和具體方案，便于管理者的操作。

3．競爭戰略理論

市場經濟在本質上是一種競爭經濟。企業在市場競爭中總是力求加強自己在本行業的領先地位和支配地位，通過有效的競爭，求得企業的壯大和發展。

(1)關于競爭戰略的基本類型的論述。競爭戰略基本類型的論述最具代表性的就是霍爾和波特的論點。

一是霍爾論點：美國學者霍爾，分析了美國行業64個大型企業的競爭戰略及各自在行業中競爭地位的變化，通過深入的研究發現，企業必須繼續努力在“價格與質量”兩者之間，取得某一方面或兩個方面的競爭優勢地位。并提出了低成本戰略和產品差異化戰略兩種基本戰略類型。

二是波特論點：波特認為，從最廣義上來講，企業為了在長期中形成與五種競爭力量相抗衡的防御地位，而且能在行業中超過所有競爭者，有三種互相有內在聯系的一般競爭戰略，即低成本戰略、產品差異戰略和重點戰略。

(2)競爭戰略的基本類型

一是低成本領先戰略。其內容是：通過降低成本的努力，使成本低于競爭對手，獲得高于行業平均水平的收益

二是產品差異戰略。其內容是：通過企業形象、產品特色、客戶服務、技術特點等形式，努力形成一些在全行業范圍內具有特色的東西，使用戶建立起品牌偏好和忠誠。

三是重點戰略。其內容是：企業將全部資源集中使用于最能代表自身優勢的某一技術、某一市場或某一品牌的服務產品上，滿意的為某一特定目標服務，并取得成本領先優勢。

4．競爭戰略選擇的原則

企業經營戰略的本質內涵是構建和維持持久的競爭優勢，能夠贏得和留住顧客，并超過競爭對手。怎樣才能成功的贏得并留住顧客，從而使企業組織實現其提供社會功能的目標，還必須遵循競爭戰略的一些基本原則。

(1)從企業具體情況出發原則。

企業的具體情況是競爭戰略選擇時必須首先考慮的情況，它包括企業內部的具體情況和企業外部的具體情況。

(2)優選原則。

即在低成本戰略、差異化戰略和重點戰略中只能選其一。因為同時追求兩個以上的戰略目標是有困難的。

5.競爭戰略的支持體系

(1)有效的團隊管理。

團隊的管理是近十幾年來流行的一個新概念，日本的企業之所以能夠成功的一個重要的原因便是實施了有效的團隊管理，向世界充分展示了團隊力量放大的效應。

(2)明確的企業社會責任。

關于企業社會責任的定義，至今尚無廣為接受的定論。較為正式的定義是：企業社會責任是企業承諾持續遵守道德規范，為經濟發展做出貢獻，并且改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質。企業家最重要的責任，不但要讓社會看到財富，還要看到發揮社會職能，特別是在社會目標和企業的利潤發生沖突的時候如何處理矛盾。這項策略有助于結合企業和社會的價值，并能因此發掘新的商機。

6.結束語

論文通過對企業競爭的戰略的分析與研究，結合企業實際情況和理論界涌現的一些新思想提出了相應的對策，得出了企業通過建立合理的競爭戰略體系以及其制定、執行、監控體系和支持體系可以贏得長期競爭優勢的結論。旨在讓企業管理者在重視企業戰略調整以及先進的組織方式理論的同時，為企業達到可持續發展的目的。

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它的內容主要有企業內外環境分析、企業戰略目標的設計與制定、企業戰略成本的預算與管理、企業經營投資決策、企業人力資源管理、企業風險管理和企業業績評價等七個方面。開展企業戰略管理會計的理論與實務研究對我國企業的日常經營、戰略管理、競爭成長和可持續發展具有重要意義,特別是對企業財務戰略的制定起著前提性、基礎性、先導性和條件性的作用。企業財務戰略是指企業為實現企業戰略,增強競爭力,在研究、分析企業內外環境因素的基礎上,對企業財務活動進行全局性、長期性和創新性的籌劃,并確保其執行的過程。它是企業戰略管理的一個不可缺少的組成部分,它從屬于企業戰略,是為企業戰略服務。財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動行為和效率。因此,企業須在戰略管理會計的作用下科學合理地制定適合自身生存與發展的財務戰略,以便規范和優化企業的財務結構,提高財務效率,從而實現企業整體的戰略發展目標。

一、企業戰略管理會計對企業財務戰略制定的前提性和條件性作用

企業戰略管理會計為適應企業戰略管理需要,將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息,其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的;數量的、質量的;物質層面的、非物質層面的,以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外,還包括市場、技術、人事等部門,以及企業外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。企業戰略管理會計運用各種經濟信息為企業戰略管理提供信息支持是一種前提性信息資源的支持,對企業財務戰略的制定起著前提性作用,有利于企業目前及未來的現金流量的最優化配置,有助于企業總體戰略的實現。當前大多數企業把價值最大化作為自己的總目標,因為它考慮了貨幣時間價值和風險因素,有利于社會財富的穩定增長。戰略管理會計的戰略目標也應當是企業價值最大化。企業戰略管理會計的具體目標至少包括以下方面:一是協助企業管理當局確定戰略目標;二是協助企業管理當局編制和實施戰略規劃;三是協助企業管理當局評價戰略管理業績。就戰略目標而言,戰略管理會計可將企業管理上升到戰略層次的高度,并且能與企業發展中的各個管理層次相結合,通過對市場上競爭對手的分析,為企業決策者提供最優的戰略管理服務,特別是運用各種經濟信息為企業戰略管理提供信息支持, 幫助企業做出正確的戰略決策,以此來綜合提升企業的戰略決策能力、達到戰略目標。

企業的價值目標應體現于企業利益相關者利益的最優化,這一目標的直接體現是企業目前及未來的現金流量是否得到最優化的配置。企業的價值目標同樣也是企業財務管理的目標,企業價值目標能否得到實現,關鍵是企業的財務戰略是否符合企業的實際情況并有助于企業總體戰略的實現。財務戰略是實現企業財務管理目標的路徑選擇,它通過建立財務運營活動內部之間的配稱、財務運營活動與企業其他運營活動的配稱、財務運營活動與外部環境的配稱,尋找最有效地為企業配置內外部財務資源的路徑,從而最終實現企業的財務管理目標。配稱的結果在于通過選擇最優化的資源配置路徑,提升企業價值。

進一步來說,財務戰略的制定是在一系列的約束條件下進行,只有充分滿足了這些約束條件,制定的財務戰略才是科學有效。明確了這些約束條件是什么,以及這些條件為什么對財務戰略的制定產生影響,便明確了財務戰略制定的內在邏輯。有學者認為,制定財務戰略時必須同時考慮的約束力量分別是:企業的生命周期、企業的內外部環境、企業的發展戰略以及企業的戰略目標。尤其是企業的內外部環境分析,它是制定企業財務戰略的重要約束條件,是指對企業所處的政治經濟社會環境與企業內部資源和能力進行分析評估,以確定企業的優勢和劣勢,從而為企業財務戰略的制定提供依據。企業戰略管理會計恰恰解決了如何適應變化中的內外部條件,企業資源在內部如何分配與利用,如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果,對企業效益的評價將從狹隘的財務效益轉向全方位的綜合性效益,經營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉變。

企業的外部環境主要包括社會環境和任務環境。社會環境包括那些不直接影響企業短期行為,但對其長期決策有影響的一般力量,主要包括政治、法律、經濟、金融、技術、行業、市場和社會文化等。企業的任務環境就是企業的運營環境,內部分析也稱為組織分析,與識別和形成組織資源有關。價值鏈分析是企業內部環境分析的重要內容,該方法包括產業價值鏈分析和企業價值鏈分析。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢,主要在于價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。除了價值鏈分析外,內部環境分析還包括組織結構分析以及企業文化分析,“結構跟隨戰略”原則的遵循以及企業價值文化的形成對于財務戰略制定的影響是顯而易見。

企業戰略管理會計既重視主要生產經營活動,也重視輔助活動;既重視生產制造,也重視其他價值鏈活動;既重視現有的經營范圍內的活動,也重視各種可能的活動。企業戰略管理會計能把握各種潛在的機會,迎接遇到的挑戰,回避可能的風險,并采用預警分析、平衡計分卡分析、股東價值分析等方法,改變傳統的預算編制形式,以企業的整體競爭優勢作為企業業績評價的尺度。這為企業財務戰略的制定提供必要的條件。

二、企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定的先導性和基礎性作用

企業財務戰略的制定,其首要問題是確定相應的戰略目標。謝國珍認為:財務戰略目標規定了企業財務活動的基本特征和基本方向,是企業各項財務活動的行動指南和努力方向?，F行財務管理理論一般都把是否利潤最大化(或者股東財富最大化)作為衡量企業財務決策優劣的惟一目標。由于戰略的運行必須考慮企業眾多內外環境因素的影響,充分反映企業內部和外部各種力量對企業的要求才是可行的,如前文所述。因此,必須根據企業的戰略要求,設立一個合理的財務戰略目標,作為財務決策的基本依據和基本方向。按照戰略思維,對企業來說,利潤并不是財富的全部,而營業額、市場占有率、技術和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。

目前,企業戰略管理會計研究的內容包括以下8個對企業的持續健康發展至關重要的因素:顧客的滿意程度;制造優良;市場占有率;產品品質;可信賴程度;敏感性;技術領先地位;優良的財務業績?？梢?企業戰略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,注重企業持久優勢的取得和保持,為了整體長期的戰略目標甚至不惜犧牲短期利益。企業戰略管理會計的運用首先表現在塑造人的理性思維觀方面,尤其是可以幫助企業高層決策者形成求異創新的思維與高瞻遠矚的眼光,徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值,在發展上只顧眼前而不顧長遠,在管理上重物輕人,在業績評價上只注重結果而不注重過程的非理。在觀念培育方面,可重點強化企業高層決策者的戰略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對競爭優勢觀念、外向型觀念和可持續發展的觀念、不斷改進的觀念等。因此,可以說思路決定出路,企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定具有先導性的作用。

黃鵬和胡政明認為:企業要想獲得持續的競爭優勢,單靠優良的財務業績是遠遠不夠的,它還必須依仗眾多的非財務指標,企業戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息,具體包括五大類信息:一是戰略財務信息和經營業績信息;二是企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是競爭對手信息。并且,由于未來企業的競爭充滿風險,信息使用者更關注的是企業的未來信息。以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象的企業財務戰略,則從財務的角度對企業總體發展戰略所作的描述,制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題,而是為了謀求企業未來的長遠發展。

財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響,其規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略,但是,由于企業的理財環境總是在不斷變化,任何企業的財務戰略都伴隨著風險?，F代企業經營的實質,就是在復雜多變的內外環境中,以企業戰略管理會計為基礎,解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。因此,企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定起著基礎性的作用。換言之,企業財務戰略在制定過程中,以企業戰略管理會計為基礎,把企業與外部環境融為一體,注重觀察、分析外部環境的變化及其給企業財務管理可能帶來的機會和威脅,從而大大增強企業對外部環境的適應性。

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理由二：戰略是企業精英們殫精竭慮的產物，而不是員工積極參與的智慧。盡管不少企業曾經開展過“企業發展戰略大討論”、“假如我是企業家”征文等諸如此類的企業戰略研討活動，但由于種種原因，大多數僅僅停留在表面形式上。企業戰略的最終形成仍然是企業中的精英們閉門造車的結果。這種高高在上的戰略藍圖，能被多少員工所理解，能在多大程度上成為員工的共同愿景和行動，答案是顯而易見的。

理由三：戰略使企業離市場越來越遠。本杰明·富蘭克林說過：“在這個世界上，除了死亡和稅收以外，再沒有肯定會發生的事情了”。由上層先期規劃長期戰略，然后促使下層去進行傳統操作，這種自上而下做法的前提是市場競爭環境的穩定性和可知性。而現實的情況是，市場環境瞬息萬變，不確定性和不可知性因素越來越多，競爭對手越來越狡猾，消費者越來越聰明。倘若企業仍然依照自己的意愿發展，以達成戰略目標，無疑是掩耳盜鈴，自欺欺人。

理由四：以顧客為中心的戰略其實正在遠離顧客。小說家約翰.利卡瑞這樣寫道：“辦公桌是我們賴以觀察世界的一個危險的地方”，企業越大，層級越多，高級主管們聽到顧客的聲音越微弱。各級企業官僚出于部門和自身利益的考慮，有意無意地在“完善”著顧客的真實想法和需要，送到企業家辦公桌上的顧客調查報告極有可能面目全非。難怪里斯、特勞斯在其合著的《營銷革命》中直言不諱地說：“首席執行官像皇帝一樣，很少能從他們的大臣們那里獲得誠實的意見，宮廷內部流傳太多的陰謀”。英特爾總裁安德魯·格洛夫也承認“在高層和中層管理中有一種傾向是過于花哨和膚淺”。這并非危言聳聽。你能確保來自顧客的想法和資訊是真實的嗎？你能像宗慶后那樣一年有二百天以上的時間在市場上轉悠、同顧客聊天嗎？如果不能，那就不要制定戰略。

理由五：戰略是扼殺企業創新的劊子手。戰略的主旨在于限定企業的競爭范圍。它過早地確定了組織的使命、目標、程序和資源分配計劃，過早地定位了企業在未來的存在及理由。戰略一經確定，它就有形無形地束縛了上至高級主管下至市場一線員工的思想和行動，它像一個陰魂不散的幽靈，窺視和影響著企業所有人的一舉一動。在這本至高無上的“圣經”的覆蓋下，企業失去了主動發現和把握市場成功機會的能力，任何拯救企業的創新觀念和行動，都將會以“這不符合我們企業的戰略”而堂而皇之地被打入冷宮。企業的人們都在小心翼翼地守護著戰略不受侵犯，面對市場的變化，進不敢攻，退不敢守，直至戰略將企業引入死亡，而創新者則被視為異己和玩世不恭的人，眼看著企業走上宿命的不歸之路。

理由六：戰略是浪費企業資源的血吸蟲。企業戰略不能朝令夕改，這是戰略管理的一項基本原則。然而，一些企業高層們機械地理解和套用這一原則，導致企業資源的大量浪費。一些產品和產業明顯地已顯現了戰略失誤，但企業家拒絕承認失敗，仍以“維護長期的戰略利益，短期虧損和犧牲是值得的”為由，繼續抽取大量資源扶持已成“瘦狗”的產品或產業，而那些已顯現“明星”光彩的產品或產業，因與企業戰略目標不符，長期得不到應有的支持，甚至成了“瘦狗”的“奶媽”，結果是該死的仍茍延殘喘，該活的也被拖累得半死不活，企業資源枯竭，難以為繼，只有關門了事。 都是戰略惹的禍？

答案是否定的。成事在天，謀事在人，關鍵在我們自己。戰略本身并沒有錯，錯就錯在制定和執行戰略的人沒有科學地對待戰略。為了還戰略一個清白，讓我們思考以下的基本問題：

企業戰略與企業家道德。企業戰略是企業生死存亡的護身符，它不應成為高層主管們的政治道具，也不能成為企業官僚們平衡相互利益的圓桌游戲。在制定和實施企業戰略的過程中，企業家和職業經理人應該恪守職業道德，把企業的利益做為最高利益，以維護企業戰略的神圣和尊嚴。

企業戰略與市場變化。我們不能生活在將來，我們只能生活在現在。任何高明的戰略都是基于現實的土壤而得來的，是現在的人用現在的目光所看到的東西。盡管有高智能計算機來幫助我們預測和思考，將來仍然是我們一相情愿的憧憬和夢想。因此，保持戰略的靈活性和適應性極為重要。

企業戰略與顧客關系。戰略的科學正確與否取決于戰略離顧客的遠近程度。而顧客信息的及時性、真實性和全面性是戰略制定和實施的關鍵。企業家不能再當穿著新衣的皇帝，假如你不能真正地微服私訪貼近市場和顧客，你最好遠離戰略管理。

戰略并不適合每一個企業。一個偉大的企業并不都是產生于一個偉大的戰略和構想，轟轟烈烈的事業也未必有驚天動地的開始。如果你是一個初創的小企業，如果你的企業素質還不具備戰略管理的能力，做你現在應該做的，不要硬著頭皮去制定戰略。戰略其實是一把雙刃劍，好的戰略能引領企業走向成功，而不好的戰略則會加速企業走向失敗。

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當戰略管理理論風靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)發現：從目前的實際情況看，無論在理論上還是在實務上，戰略管理與財務資源管理之間并沒有形成足夠緊密的聯系。美國的梅厄教授(1984)也指出，盡管財務理論取得了很大的發展，但它對戰略規劃卻幾乎無影響，財務理論必須加以擴展，以便協調財務和戰略分析。還有不少學者認為：企業內部的財務決策是公司財務的關鍵問題(j.f.weston，1992)，并將財務管理定義為“有關創造財富的決策”(a.j.keown,1997)，其決策功能包括“ 投資 決策 、 融資 決策和資產決策”(j.c.van home，1998)，但是并沒有說明這些決策的制定是如何適應、支持公司戰略與經營戰略，或者說財務決策如何與企業的戰略決策相互動。這表明公司財務與戰略管理兩者間沒有必然的聯系，但事實并非如此。人們第一次認識到這兩者之間的關系是來自一項實證 調查 (在這之后財務理論界還引發了一輪研究財務戰略的)。麥肯錫公司通過每年與全球范圍內數百家大公司的合作，研究持續改進經營狀況的戰略，發現過去十年來，思想與活動都曾水火不相融的兩大管 理學 分支——公司財務與公司戰略，經劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地，公司戰略也不再是總經理的特區，戰略與財務之間的聯系日趨緊密和明顯(湯姆·科普蘭，1997)。盡管財務活動就其本質而言不能說是全局性的，而是企業活動的一個職能領域，但某些內容對企業全局的長期發展確有重大影響，因此“財務戰略應該是整個 企業戰略 的一個不可或缺的部分(滕維藻，1992)。20世紀90年代中后期，公司財務與戰略管理兩者之間存在著的某種內在邏輯的一致性已日漸被人們所接受，并有選擇地應用于實踐。這種辯證統一的關系，是一種相互影響、相互印證、相互協調的動態反饋關系。即一方面企業戰略居主導地位，對財務戰略有 指導 作用；另一方面，財務戰略又具有一定的相對獨立性，對企業戰略起著制約和支持作用”(劉志遠，1997)。明確了公司財務與企業戰略管理的辯證關系后，再看財務戰略的本質范疇。應該說，“財務戰略”的出現，遠滯后于戰略管理理論，即使是在發達的西方國家，其財務管理或戰略管理方面的教科書一般極少出現財務戰略一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財務決策時應考慮戰略因素的影響，或在戰略管理中應注意的財務問題(魏明海，2001)。如美國戰略管理專家w·h·紐曼(1996)曾指出：在制定關于資本運用和來源的戰略時，最需要關注的是現金流量。對“財務戰略”一詞沒有明確的定義，更缺少系統的研究。由此可見，財務戰略理論研究尚屬“嬰兒期”，人們對“財務戰略”持有不同的認識也就不足為奇。西方學者哈利森和約翰(1998)認為：財務戰略的本質旨在企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃。盧斯·班德和凱斯·沃德(2003)認為：財務戰略是企業通過采用最適當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配政策。近年來我 國學 者對財務戰略的本質范疇也進行了探索，其中最具代表性的觀點主要有：財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性(劉志遠，1997)；財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，其出發點必須是站在企業全局的立場之上的(陸正飛，1999)；“財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動(魏明海，2001)；科學地界定財務戰略的本質，既要反映財務戰略的‘戰略’共性，又要揭示其‘財務’個性(陳興述，2003)等。