引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

(二)證券公司合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的分類。證券公司合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)可以進(jìn)行如下分類:一是制度風(fēng)險(xiǎn):主要是由于內(nèi)部制度的制定、更新跟不上外部法律、法規(guī)及監(jiān)管要求變化而造成制度缺陷的風(fēng)險(xiǎn);二是內(nèi)控缺失風(fēng)險(xiǎn):主要是證券公司缺乏有效的內(nèi)控管理，一些重大決策完全是某些領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意愿而導(dǎo)致?lián)p失的可能性;三是執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn):指因內(nèi)部控制失效，交易或管理系統(tǒng)操作不當(dāng)或缺乏必要的后臺(tái)技術(shù)支持而導(dǎo)致的損失;(4)法律風(fēng)險(xiǎn):是由于證券公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中超越法定權(quán)限的行為而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)。

二、我國(guó)證券公司合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問(wèn)題

(一)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，忽視合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)控制。我國(guó)的證券行業(yè)發(fā)展時(shí)間尚短，因此在風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的能力存在缺陷，駕馭風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)嚴(yán)重不足。作為企業(yè)，盈利是其最終目的，而追求高利潤(rùn)、高回報(bào)是近年來(lái)整個(gè)證券業(yè)出現(xiàn)系統(tǒng)性問(wèn)題的源頭。然而在追求高利潤(rùn)、高回報(bào)的同時(shí)，證券公司卻對(duì)于公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制和管理存在著很多誤區(qū):一是風(fēng)險(xiǎn)管理控制部門定位缺失。雖然我國(guó)的證券公司均成立了風(fēng)險(xiǎn)控制部門，但這些風(fēng)險(xiǎn)控制部門很大程度上是因?yàn)楸O(jiān)管部門在政策法規(guī)上對(duì)證券公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制和管理方面作了硬性規(guī)定而被迫成立的。由于這些部門并不直接給證券公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，因此往往是處于流于形式或者是應(yīng)付監(jiān)管部門的檢查的尷尬境地;二是人力資源配備不足。從我國(guó)證券公司現(xiàn)行的組織體系表面看對(duì)合規(guī)管理有所涉及，如監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事制度等，但由于缺乏系統(tǒng)性、強(qiáng)制性的專職機(jī)構(gòu)與人員，缺乏有效的組織保障和科學(xué)的運(yùn)行程序，因此合規(guī)管理效果很不理想。

(二)合規(guī)管理缺乏有效的考核。證券公司在其激勵(lì)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，風(fēng)險(xiǎn)尤其是合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的權(quán)重小、占比低;而且，合規(guī)操作本身沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，發(fā)展性的業(yè)務(wù)量指標(biāo)仍然是考核體系的主導(dǎo)，合規(guī)行為本身所創(chuàng)造的價(jià)值并沒(méi)有在證券公司的價(jià)值體系中得到形式和程度上的體現(xiàn)。雖然在《證券公司合規(guī)管理試行規(guī)定》中明確規(guī)定證券公司合規(guī)管理人員的工資水平不低于同等崗位的平均工資水平，但在實(shí)際發(fā)放過(guò)程中，合規(guī)管理人員的工資水平并未達(dá)到平均水平。證券公司合規(guī)考核也基本停留在制度建設(shè)上，沒(méi)能將合規(guī)考核與證券公司的長(zhǎng)期發(fā)展相結(jié)合。

(三)責(zé)任追究效果難發(fā)揮。隨著證券公司合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的進(jìn)一步規(guī)范化和專業(yè)化，公司內(nèi)部控制部門對(duì)于違規(guī)問(wèn)題的揭示程度也在不斷深入，但在相關(guān)問(wèn)題的處理上，責(zé)任追究力度相對(duì)不足。目前來(lái)看，證券公司合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任追究已經(jīng)出現(xiàn)了以下不良的傾向:一是合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)處理責(zé)任單位不夠明確，很多證券公司對(duì)于責(zé)任追究往往只是結(jié)合合規(guī)部門的意見(jiàn)，由公司人力資源總部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門對(duì)違規(guī)人員進(jìn)行處罰，致使合規(guī)處罰和責(zé)任追究處理分寸把握各不相同;二是在處罰種類上，表現(xiàn)為分支機(jī)構(gòu)或者公司內(nèi)部處理多，行政處罰少;三是在處罰對(duì)象上，表現(xiàn)為對(duì)具體人員的處理多，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的處理少;四是在層次上，表現(xiàn)為對(duì)基層操作人員處理多，對(duì)高級(jí)管理人員處理少。以上種種不良傾向?qū)е伦C券公司在合規(guī)管理責(zé)任追究的實(shí)際落實(shí)中很難有良好的警示效果。一些人員和分支機(jī)構(gòu)在違規(guī)時(shí)往往不會(huì)受到合規(guī)處罰，而另一部分人一旦遭到合規(guī)處罰，往往抱怨待遇不公，而不會(huì)查找自身原因。在違規(guī)責(zé)任得不到有效追究的情況下，合規(guī)管理的權(quán)威性、有效性和執(zhí)行的嚴(yán)肅性都會(huì)受到潛在的、不可避免的動(dòng)搖。進(jìn)而，會(huì)對(duì)公司管理層或者決策層的違規(guī)行為形成事實(shí)上的縱容。一旦所謂的機(jī)會(huì)出現(xiàn)，他們就會(huì)冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行違規(guī)操作。而當(dāng)冒險(xiǎn)失敗時(shí)，整個(gè)證券公司也就走到了盡頭。

(四)證券公司整體合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍不濃。我國(guó)證券公司實(shí)施合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理將是一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的過(guò)程。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施聯(lián)系著公司企業(yè)文化、管理文化的重塑，涉及各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種產(chǎn)品的全方位風(fēng)險(xiǎn)管理理念。然而，目前我國(guó)證券公司沒(méi)能形成一套具有很強(qiáng)執(zhí)行力的制度，以至于至今沒(méi)有形成嚴(yán)格、有效執(zhí)行內(nèi)部管理制度的公司傳統(tǒng)習(xí)慣或公司文化，造成合規(guī)文化缺失。合規(guī)文化培育是合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系能夠順利實(shí)施的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)，必須通過(guò)改革舊有的制度范式、變革落后管理理念方法才能實(shí)現(xiàn)。而這個(gè)觸及公司根本的改變涉及到公司的各個(gè)角落、各個(gè)業(yè)務(wù)、各責(zé)任人，這勢(shì)必?fù)p害部分人原有的利益關(guān)系，同時(shí)也意味著合規(guī)文化的培育面臨巨大障礙。

(五)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的缺乏。我國(guó)證券公司普遍缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，主要表現(xiàn)為:各個(gè)證券公司沒(méi)有一套符合自身業(yè)務(wù)要求的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和度量控制模型，不能及時(shí)、準(zhǔn)確地了解證券公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，實(shí)現(xiàn)對(duì)證券公司的全過(guò)程監(jiān)管。當(dāng)證券公司某個(gè)控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，往往不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。隨著問(wèn)題的逐步擴(kuò)大，還會(huì)影響到其他控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，并最終導(dǎo)致整個(gè)內(nèi)控體系的無(wú)效。同時(shí)，證券公司缺乏一套有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，不能對(duì)證券公司的內(nèi)部控制體系作出客觀的評(píng)價(jià)。

三、加強(qiáng)證券公司合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

(一)健全合規(guī)機(jī)構(gòu)和合規(guī)隊(duì)伍。合規(guī)機(jī)構(gòu)和合規(guī)隊(duì)伍的建設(shè)涉及到證券公司的董事會(huì)、高級(jí)管理層、具體職能部門和具體合規(guī)人員等各個(gè)層面。

1．董事會(huì)層面。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)在《合規(guī)與銀行內(nèi)部合規(guī)部門》中專門規(guī)定了董事會(huì)的合規(guī)職責(zé)，包括審批合規(guī)政策并確保其制定適當(dāng)，監(jiān)督合規(guī)政策的實(shí)施，在全公司推行誠(chéng)信與正直的價(jià)值觀念等。證券公司董事會(huì)可以設(shè)置專門的合規(guī)委員會(huì)或要求審計(jì)委員會(huì)承擔(dān)上述職責(zé)。

2．高級(jí)管理層層面。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)在《合規(guī)與銀行內(nèi)部合規(guī)部門》中指出，“每家銀行應(yīng)該有一位執(zhí)行官或高級(jí)職員全面負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和管理，以及監(jiān)督其他合規(guī)部門職員的工作”，該執(zhí)行官或高級(jí)職員被稱為“合規(guī)負(fù)責(zé)人”。合規(guī)部門的負(fù)責(zé)人必須是專職管理人員或者是證券公司內(nèi)部的高級(jí)管理人員，但不能參與證券公司的業(yè)務(wù)處理，能夠全面協(xié)調(diào)證券公司合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與防范，定期向高層匯報(bào)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，并對(duì)合規(guī)部門負(fù)責(zé)。

3．合規(guī)部門層面。合規(guī)部門是合規(guī)工作的職能部門，是合規(guī)管理體系的重要組成部分，保持其獨(dú)立性是最重要的原則。

(1)合規(guī)部門在證券公司內(nèi)部應(yīng)有正式地位，證券公司根據(jù)自身的實(shí)際情況在公司章程或者正式的文件中應(yīng)明確規(guī)定合規(guī)部門的地位、職權(quán)以及獨(dú)立性。董事會(huì)或者高級(jí)管理層有責(zé)任指導(dǎo)有關(guān)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的管理工作，審核證券公司有關(guān)合規(guī)方面的制度，并對(duì)其負(fù)責(zé)。

(2)合規(guī)部門雖然授予其獨(dú)立性，但是它的履行情況應(yīng)受到證券公司內(nèi)部審計(jì)部門的監(jiān)管。內(nèi)審部門與合規(guī)部門應(yīng)當(dāng)分離，以保證對(duì)合規(guī)部門的工作進(jìn)行獨(dú)立的考核，審計(jì)部門也要將與合規(guī)有關(guān)的所有審計(jì)調(diào)查結(jié)果及時(shí)告知合規(guī)負(fù)責(zé)人或者相應(yīng)的高層領(lǐng)導(dǎo)。

(3)合規(guī)部門應(yīng)根據(jù)合規(guī)方案履行其職責(zé)，確定合規(guī)部門的日常工作計(jì)劃，定期考核評(píng)級(jí)。如具體政策和程序的實(shí)施與評(píng)審，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，合規(guī)評(píng)估的方式以及對(duì)員工合規(guī)文化的教育與培訓(xùn)等。制定合規(guī)方案應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)為本，并受到合規(guī)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督，以確保部門之間的相互協(xié)調(diào)。

篇2

作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，我國(guó)的國(guó)際地位及影響力大幅提升，中國(guó)因素受到很多國(guó)家的歡迎，這為我們“走出去”提供了難得的歷史機(jī)遇。如果我們?cè)诤弦?guī)經(jīng)營(yíng)方面行為不當(dāng)，影響的不僅僅是一個(gè)企業(yè)的品牌或聲譽(yù)，而是中國(guó)企業(yè)、中國(guó)品牌及整個(gè)國(guó)家的形象和聲譽(yù)。而一個(gè)國(guó)家的國(guó)際形象好壞，在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的聲譽(yù)如何，直接影響到國(guó)際社會(huì)對(duì)本國(guó)的接納程度，關(guān)系到本國(guó)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)家的核心利益。因此，我們要將合規(guī)經(jīng)營(yíng)上升到國(guó)家層面、政治層面去考慮，上升到能否實(shí)現(xiàn)強(qiáng)國(guó)夢(mèng)的戰(zhàn)略高度去考慮。

一、中國(guó)基建企業(yè)面臨的國(guó)際合規(guī)環(huán)境

目前，中國(guó)基建企業(yè)面臨的境外經(jīng)營(yíng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。主要原因是全球反腐力度在加強(qiáng)，具體體現(xiàn)在國(guó)際組織和一些國(guó)家政府機(jī)構(gòu)正在加大反對(duì)商業(yè)賄賂的力度。美國(guó)、英國(guó)等許多國(guó)家都先后出臺(tái)了各自的反腐敗法，聯(lián)合國(guó)及其他國(guó)際機(jī)構(gòu)紛紛簽署反腐敗公約，并加大聯(lián)合執(zhí)法的力度。

從1996年開(kāi)始，世界銀行正式實(shí)施反腐敗戰(zhàn)略，這主要源自于時(shí)任世界銀行行長(zhǎng)的詹姆斯 ? 沃爾芬森在年會(huì)上發(fā)表的《腐敗的毒瘤》這一具有里程碑意義的講話。世界銀行反腐敗戰(zhàn)略實(shí)施后，在世行貸款項(xiàng)目中被世行確定為有腐敗欺詐行為的承包商、制造商和咨詢者將被列入黑名單，在世行貸款項(xiàng)目中永遠(yuǎn)或一段時(shí)間內(nèi)不能中標(biāo)。2010年4月，非洲開(kāi)發(fā)銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行、歐洲復(fù)興開(kāi)發(fā)銀行、世界銀行集團(tuán)、美洲開(kāi)發(fā)銀行共同簽署的聯(lián)合執(zhí)行制裁決議，形成集體執(zhí)法行動(dòng)。

在美國(guó)和國(guó)際組織推動(dòng)反商業(yè)腐敗的同時(shí)，很多國(guó)家先后出臺(tái)了各自的反商業(yè)腐敗法。在各國(guó)政府反海外腐敗的法規(guī)中，美國(guó)的《反海外腐敗法》力度最大，威懾力最強(qiáng)。跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)也被嚴(yán)格監(jiān)控，在美國(guó)公開(kāi)的資料上，就有將近20家跨國(guó)公司在中國(guó)因違反美國(guó)的《反海外腐敗法》而被懲罰過(guò)。即便有些違規(guī)看起來(lái)并不算“嚴(yán)重”。

因商業(yè)賄賂被美國(guó)法律追究的跨國(guó)公司往往被處以重金罰款，當(dāng)事人甚至受到刑事處罰。與此同時(shí)，公司聲譽(yù)嚴(yán)重受損。以德國(guó)西門子公司為例，由于在一些發(fā)展中國(guó)家通過(guò)行賄獲取訂單，而被美國(guó)和德國(guó)行政當(dāng)局處罰16億美元，以公司監(jiān)事會(huì)主席（相當(dāng)于我國(guó)企業(yè)董事長(zhǎng)）為首的20余名高級(jí)管理人員被解除職務(wù)，有的還被追究法律責(zé)任。

強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營(yíng)，反對(duì)商業(yè)賄賂正在成為一種潮流。為減少合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，很多跨國(guó)公司都在強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營(yíng)，遏制商業(yè)賄賂。不少公司設(shè)立專門的合規(guī)專員，完善合規(guī)管理制度，加強(qiáng)培訓(xùn)，預(yù)防、檢查公司運(yùn)行流程中的違規(guī)現(xiàn)象，積極處理違規(guī)事件。

目前，中國(guó)政府已經(jīng)加入了《聯(lián)合國(guó)反腐敗公約》《亞太地區(qū)反腐敗行動(dòng)計(jì)劃》《國(guó)際商務(wù)交易中打擊勒索和賄賂行為準(zhǔn)則》。作為成員國(guó)的中國(guó)企業(yè)，必然要順應(yīng)全球合規(guī)治理加強(qiáng)的大趨勢(shì)，履行公約所規(guī)定的義務(wù)，積極預(yù)防和應(yīng)對(duì)商業(yè)賄賂，樹(shù)立和維護(hù)國(guó)家形象。

二、中國(guó)企業(yè)建立境外合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的意義

（一）維護(hù)國(guó)家形象的需要

跨國(guó)企業(yè)雖然具有國(guó)際性，并且遵循基本的商業(yè)邏輯行事，但在以國(guó)家為主體的當(dāng)代世界中，讓人產(chǎn)生的第一印象還是其國(guó)家形象。如果中國(guó)企業(yè)在“走出去”的時(shí)候能夠塑造一個(gè)遵規(guī)、親和、友善、負(fù)責(zé)的中國(guó)形象，就會(huì)減少許多沖突和困境。因此，建立合規(guī)體系并使其有效運(yùn)行，是使企業(yè)所有商業(yè)活動(dòng)始終保持合法合規(guī)的基本保障。

（二）文化融入的需要

在國(guó)際市場(chǎng)上，我國(guó)基建企業(yè)在技術(shù)方面的差距并不大，但在管理和文化層面還有很大差距。因此，建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變思想觀念、改變思維方式，成為我們參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。

在合規(guī)經(jīng)營(yíng)、反對(duì)腐敗成為主流價(jià)值觀的大背景下，我們首先要?jiǎng)?chuàng)新的就是合規(guī)文化。要把文化理念轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨椋枰ㄟ^(guò)建立系統(tǒng)的制度，將合規(guī)要求融入具體的工作流程及崗位中，持之以恒地嚴(yán)格執(zhí)行。將表面的合規(guī)管理逐漸變成習(xí)慣，形成一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨榉绞健Ｍㄟ^(guò)合規(guī)制度的建立與執(zhí)行，合規(guī)文化的培育，將管理文化由任意型、粗放型向信譽(yù)型、集約型轉(zhuǎn)變。

中國(guó)文化比較強(qiáng)調(diào)變通、靈活，有時(shí)候這是優(yōu)點(diǎn)，有時(shí)候就容易出問(wèn)題。企業(yè)要想真正融入國(guó)際大家庭、實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)，就必須對(duì)我們的行為方式和道德文化進(jìn)行認(rèn)真反思和總結(jié)，學(xué)會(huì)遵守國(guó)際游戲規(guī)則，才有可能自立于世界大企業(yè)之林。

（三）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要

隨著中國(guó)企業(yè)的發(fā)展壯大，一部分中國(guó)企業(yè)已處于發(fā)展變革的重要階段。在這個(gè)階段中，一是面臨更多、更復(fù)雜的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，二是在合規(guī)要求更嚴(yán)格的環(huán)境下參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，這就決定我們只有走合規(guī)經(jīng)營(yíng)之路，才能防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，才能在世界范圍內(nèi)和發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。

（四）防范政治風(fēng)險(xiǎn)的需要

在和平時(shí)期，國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，而經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)則突出表現(xiàn)在大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

在世界格局中占主導(dǎo)地位的美國(guó)和西方國(guó)家，用冷戰(zhàn)思維遏制中國(guó)的崛起。在國(guó)際市場(chǎng)上，作為后起之秀的中國(guó)企業(yè)，一舉一動(dòng)都備受關(guān)注，一旦出現(xiàn)失誤就會(huì)被無(wú)限放大，削弱我們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，遏制我們的發(fā)展壯大。

西方國(guó)家冷戰(zhàn)思維的特點(diǎn)之一就是尋找中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)的差異，并在中國(guó)企業(yè)的軟肋上大做文章，突出中國(guó)企業(yè)的弊端，從“軟實(shí)力”上削弱我們的競(jìng)爭(zhēng)力，破壞國(guó)際形象，從而阻撓我們走向國(guó)際市場(chǎng)。

三、基建企業(yè)合規(guī)管理體系建設(shè)的主要內(nèi)容

根據(jù)某大型基建企業(yè)在境外合規(guī)管理方面的探索與實(shí)踐，總結(jié)出企業(yè)境外合規(guī)管理體系建設(shè)的主要內(nèi)容。

合規(guī)管理體系的構(gòu)建，以組織體系和制度體系的建立為保障，以員工行為合規(guī)為基點(diǎn)，強(qiáng)化七大高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的管控，建立三大機(jī)制，設(shè)置五道防線，并通過(guò)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)識(shí)別、定期溝通、及時(shí)應(yīng)對(duì)，有效防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（一）構(gòu)建合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系和組織體系

建立完善的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系和明確的組織體系是開(kāi)展合規(guī)管理工作的重要前提和基礎(chǔ)。企業(yè)要在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，參照美國(guó)反腐敗法等法律規(guī)定及世界銀行等有關(guān)國(guó)際組織的合規(guī)要求，借鑒國(guó)際最佳合規(guī)管理實(shí)踐，對(duì)自身合規(guī)管理現(xiàn)狀、海外業(yè)務(wù)特點(diǎn)及市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行細(xì)致分析，找出現(xiàn)有合規(guī)管理工作與有關(guān)要求的差距，構(gòu)建權(quán)責(zé)分明的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系，為企業(yè)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管控提供保障。

（二）以員工行為合規(guī)為基點(diǎn)，打造合規(guī)經(jīng)營(yíng)基石

員工行為合規(guī)是合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提和基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)立足員工行為合規(guī)這個(gè)基點(diǎn)，積極推動(dòng)全員、全過(guò)程的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

為保證企業(yè)合規(guī)要求得到全面落實(shí)，要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)和考核，一是對(duì)員工進(jìn)行合規(guī)制度，尤其是員工行為準(zhǔn)則的培訓(xùn)，確保員工知曉企業(yè)對(duì)員工合規(guī)行為準(zhǔn)則的具體要求；二是要求企業(yè)及所屬單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和高風(fēng)險(xiǎn)員工簽署合規(guī)聲明，承諾遵守相關(guān)法律法規(guī)和其他要求；三是對(duì)員工進(jìn)行合規(guī)操守考核，將考核結(jié)果按適當(dāng)權(quán)重納入個(gè)人或部門的年度績(jī)效考核中。如果出現(xiàn)員工違規(guī)行為，將視嚴(yán)重程度按勞動(dòng)合同管理辦法等規(guī)章制度規(guī)定，進(jìn)行警告、記過(guò)、降職、撤職、解除勞動(dòng)合同等處分。

（三）強(qiáng)化高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域管控，有針對(duì)性地開(kāi)展合規(guī)管理工作

企業(yè)應(yīng)通過(guò)深入調(diào)研與全面對(duì)標(biāo)，在識(shí)別、評(píng)價(jià)管理及業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)外部風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，確定第三方聘用、采購(gòu)、投標(biāo)、合同、業(yè)務(wù)招待、捐贈(zèng)與贊助、業(yè)務(wù)付款等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并從防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的角度，參照最佳實(shí)踐，對(duì)合規(guī)管理要求、合規(guī)管理職責(zé)、運(yùn)行機(jī)制及流程進(jìn)行梳理、補(bǔ)充和完善。

一是應(yīng)強(qiáng)化第三方聘用合規(guī)。通過(guò)第三方協(xié)助企業(yè)開(kāi)展市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，是我國(guó)基建企業(yè)進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域通常采用的一種方式。

二是強(qiáng)化業(yè)務(wù)采購(gòu)合規(guī)。在采購(gòu)招標(biāo)前，合規(guī)官應(yīng)對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目立項(xiàng)審批流程進(jìn)行復(fù)核、審閱，對(duì)項(xiàng)目外包的必要性進(jìn)行獨(dú)立審查；編制招標(biāo)文件期間，合規(guī)官應(yīng)對(duì)潛在投標(biāo)人及審批過(guò)程進(jìn)行復(fù)核、審閱，對(duì)其合規(guī)性進(jìn)行獨(dú)立審查；評(píng)標(biāo)期間，合規(guī)官應(yīng)對(duì)評(píng)標(biāo)小組的評(píng)審過(guò)程進(jìn)行復(fù)核、審閱，對(duì)招標(biāo)過(guò)程有無(wú)違反招標(biāo)程序進(jìn)行監(jiān)督檢查。

三是強(qiáng)化業(yè)務(wù)投標(biāo)合規(guī)。合規(guī)官要審查投標(biāo)工作人員是否與招標(biāo)人或其他競(jìng)標(biāo)方有利害關(guān)系；受理投標(biāo)過(guò)程中對(duì)投標(biāo)合規(guī)性的質(zhì)疑與舉報(bào)。要對(duì)項(xiàng)目投標(biāo)是否有第三方合作伙伴參與、項(xiàng)目是否與政府或國(guó)際組織有關(guān)、招標(biāo)人的誠(chéng)信背景等內(nèi)容進(jìn)行合規(guī)資格審查，對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估、分級(jí)，并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管控策略。

四是強(qiáng)化業(yè)務(wù)合同合規(guī)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立合同管理機(jī)構(gòu)，配置工作人員。在現(xiàn)有法律審查的基礎(chǔ)上，對(duì)擬簽訂合同增設(shè)合規(guī)性審查程序，以對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)以外的其他合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)防與控制。合規(guī)官要對(duì)合同約定的業(yè)務(wù)內(nèi)容是否與實(shí)際情況一致進(jìn)行合規(guī)性審查。根據(jù)審核結(jié)果，合規(guī)官判斷合同中的潛在合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，提出防范措施及修改意見(jiàn)，并告知合同承辦人。

五是強(qiáng)化業(yè)務(wù)招待合規(guī)。業(yè)務(wù)招待必須符合相關(guān)法律法規(guī)和其他要求。業(yè)務(wù)招待主要遵循以下基本原則：禮品與款待不得成為獲得不正當(dāng)利益的途徑；禮品與款待不得是現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物；禮品與款待的場(chǎng)合、對(duì)象、頻率、價(jià)值、接受者的職位和社會(huì)地位不得造成不道德、不誠(chéng)實(shí)或不恰當(dāng)?shù)挠∠螅欢Y品與款待的費(fèi)用必須合理，且用于合法的業(yè)務(wù)目的；業(yè)務(wù)所在國(guó)法律和習(xí)俗允許等。如果禮品與款待不符合上述原則，如在3個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)兩次以上向同一接受方提供超出象征性價(jià)值的禮品，禮品是現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物，款待與正常業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展沒(méi)有直接關(guān)系，或有任何娛樂(lè)成分等高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，應(yīng)依據(jù)審批權(quán)限事先經(jīng)過(guò)合規(guī)官審核并獲得有關(guān)人員的批準(zhǔn)。

（四）建立三大機(jī)制，助推合規(guī)管理工作持續(xù)開(kāi)展

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的三大機(jī)制是支撐合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系正常運(yùn)行、保證合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理工作得以有效持續(xù)開(kāi)展的重要基礎(chǔ)。

1.建立合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理機(jī)制。對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分級(jí)管理，規(guī)定各級(jí)合規(guī)審批權(quán)限，所有審批事項(xiàng)須經(jīng)至少兩個(gè)及以上的人員進(jìn)行審核和審批。

2.建立合規(guī)監(jiān)督機(jī)制。合規(guī)官對(duì)第三方聘用、采購(gòu)、投標(biāo)、捐贈(zèng)與贊助、業(yè)務(wù)付款等高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行合規(guī)審查；組織合規(guī)官對(duì)合規(guī)交叉（如跨地區(qū)、跨單位）進(jìn)行審查；受理違反或疑似違反企業(yè)合規(guī)制度和流程、法律法規(guī)和其他要求的內(nèi)外部投訴和舉報(bào)，對(duì)違規(guī)事件組織監(jiān)察等有關(guān)部門進(jìn)行調(diào)查。

3.建立合規(guī)工作傳達(dá)與溝通機(jī)制。定期將合規(guī)工作計(jì)劃傳達(dá)至所屬單位及各個(gè)部門，并部署相關(guān)合規(guī)管理工作。每年初，合規(guī)部門應(yīng)協(xié)同企業(yè)文化、人力資源等有關(guān)部門制訂合規(guī)工作宣貫計(jì)劃，及時(shí)有效地向員工和業(yè)務(wù)合作伙伴傳達(dá)合規(guī)工作計(jì)劃、合規(guī)制度和流程等內(nèi)容。

（五）設(shè)置合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)五道防線，做好事前預(yù)防

1.明確員工合規(guī)要求，建立防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線

企業(yè)在簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，要求員工簽署合規(guī)聲明，明確員工合規(guī)要求；招聘中高級(jí)管理人員等高風(fēng)險(xiǎn)崗位員工時(shí)，要開(kāi)展合規(guī)背景調(diào)查，從源頭上規(guī)避合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)合規(guī)教育培訓(xùn)，進(jìn)一步增強(qiáng)員工合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)。建立員工合規(guī)操守考核制，將考核結(jié)果納入年度績(jī)效考核，強(qiáng)化員工合規(guī)意識(shí)及合規(guī)義務(wù)的履行。

2.開(kāi)展管理部門合規(guī)審批，建立防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的第二道防線

在規(guī)范業(yè)務(wù)合規(guī)經(jīng)營(yíng)行為時(shí)，除了合規(guī)部門、合規(guī)官對(duì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行審批外，企業(yè)應(yīng)要求管理部門針對(duì)特定事項(xiàng)發(fā)表意見(jiàn)，審核、審批業(yè)務(wù)事項(xiàng)。涉及金額較大或風(fēng)險(xiǎn)較大的，上級(jí)企業(yè)的管理部門還要進(jìn)行審核、審批，加大防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的力度，為防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)建一道新的防線。

3.設(shè)置合規(guī)官，建立防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的第三道防線

企業(yè)應(yīng)將合規(guī)官作為合規(guī)管理的關(guān)鍵要素之一。在日常工作中，合規(guī)官對(duì)第三方聘用、采購(gòu)招標(biāo)、投標(biāo)、合同管理、業(yè)務(wù)招待、業(yè)務(wù)付款等審批事項(xiàng)中的高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行合規(guī)審查并嚴(yán)格把關(guān)。合規(guī)官還要受理違反合規(guī)管理的內(nèi)外部投訴和舉報(bào)，對(duì)違規(guī)事件組織調(diào)查等。

4.構(gòu)建合規(guī)交叉審查，建立防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的第四道防線

企業(yè)應(yīng)每年抽調(diào)合規(guī)官對(duì)所屬單位、海外公司、辦事處進(jìn)行合規(guī)交叉（如跨地區(qū)、跨單位）審查。在審查過(guò)程中，合規(guī)官不僅要對(duì)合規(guī)管理流程的執(zhí)行情況進(jìn)行審查，也要對(duì)合規(guī)官的培訓(xùn)和履職情況進(jìn)行審查。合規(guī)審查工作完成后，應(yīng)出具書面的合規(guī)審查報(bào)告，送首席合規(guī)官審閱簽字。

5.設(shè)立海外合規(guī)舉報(bào)、投訴渠道，建立防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的第五道防線

企業(yè)應(yīng)設(shè)立反商業(yè)賄賂的舉報(bào)、投訴電話，建立違規(guī)違紀(jì)及調(diào)查取證制度，發(fā)揮內(nèi)部員工、外部相關(guān)利益者和紀(jì)檢監(jiān)察部門在業(yè)務(wù)合規(guī)排查中的作用。

篇3

因此，不能籠統(tǒng)地認(rèn)為合作中控制力減弱或者失去一定是負(fù)面的，有些控制力的失去是合作中必須付出的，也是企業(yè)發(fā)展的需要。例如，為了完善國(guó)有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，改變“一股獨(dú)大”的格局，在國(guó)有企業(yè)中形成規(guī)范、科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制和決策機(jī)制，在一些國(guó)有企業(yè)中吸引國(guó)外投資者入股，在保持國(guó)有控股地位的同時(shí)適度吸引外國(guó)投資者，這些措施不僅充裕了企業(yè)的資本金，更重要的是推動(dòng)了企業(yè)的改革。在這一過(guò)程中，盡管國(guó)有資本對(duì)企業(yè)的控制力在減弱，但是，這種減弱有利于企業(yè)的發(fā)展。再如，出于獲得領(lǐng)先技術(shù)和管理知識(shí)的考慮，國(guó)內(nèi)企業(yè)與領(lǐng)先的跨國(guó)公司合作，以旗下現(xiàn)有的子公司與外方進(jìn)行合作，雙方共同組建合資企業(yè)。通過(guò)合資企業(yè)的運(yùn)行，國(guó)內(nèi)企業(yè)收回了初始投資，掌握了一些行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)或者技術(shù)訣竅，獲得了管理現(xiàn)代企業(yè)的手段和方法。在這種情形下，國(guó)內(nèi)企業(yè)在合資過(guò)程中雖然失去了對(duì)自身原有下屬企業(yè)的全面控制，但是，控制力的讓渡帶來(lái)了自身競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升，應(yīng)該予以充分肯定。

由此可見(jiàn)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)和海外企業(yè)的國(guó)際合作中，并非只要存在著控制力的減弱或者喪失，就一定存在著控制力問(wèn)題。在某些情形下，控制力的減弱或者喪失是企業(yè)選擇并落實(shí)合作戰(zhàn)略本身包含的重要內(nèi)容。國(guó)內(nèi)企業(yè)真正遇到的控制力問(wèn)題，實(shí)際上是指由于不適當(dāng)?shù)刈尪煽刂屏Γ瑥亩o中國(guó)企業(yè)的發(fā)展、國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)等帶來(lái)了嚴(yán)重的負(fù)面效應(yīng)。例如，一些企業(yè)原本寄希望通過(guò)與跨國(guó)公司的合作獲得領(lǐng)先的技術(shù)，結(jié)果卻是外方在合作中處于絕對(duì)主導(dǎo)地位，且外方拒絕向國(guó)內(nèi)企業(yè)提供任何學(xué)習(xí)領(lǐng)先技術(shù)的機(jī)會(huì)，外方甚至借助內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易向其海外其他分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移和中方企業(yè)組建的合資企業(yè)的利潤(rùn)收益，導(dǎo)致中方在合作中沒(méi)有獲得預(yù)期的技術(shù)和管理知識(shí)，也沒(méi)有得到應(yīng)該歸自己所有的投資回報(bào)，雙方的合作只是成就了外方在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。在這種情形下，控制力的喪失給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)了巨大的損失。再如，一些跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)企業(yè)簽訂了非常不平等的委托加工合同，如受委托企業(yè)不得生產(chǎn)和銷售自有品牌的產(chǎn)品、不得與其他企業(yè)進(jìn)行合作等，結(jié)果導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)淪為跨國(guó)公司附屬工廠，其成長(zhǎng)受到嚴(yán)重制約。還有，一些企業(yè)為了獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金、技術(shù)、管理等資源，或者為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而逐步剝離現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)，以旗下已有企業(yè)和國(guó)外公司進(jìn)行合作，結(jié)果卻導(dǎo)致國(guó)外企業(yè)進(jìn)入了關(guān)系我國(guó)國(guó)計(jì)民生和國(guó)家安全的要害經(jīng)濟(jì)部門，危及到國(guó)家未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和國(guó)家長(zhǎng)治久安。這樣的國(guó)際合作雖然對(duì)參與合作的國(guó)內(nèi)企業(yè)未必造成直接的損失，但是，為整個(gè)國(guó)家?guī)?lái)了巨大的潛在損失。

綜上所述，我國(guó)企業(yè)國(guó)際合作中的控制力問(wèn)題，從根本上講，不是指所有因國(guó)際合作所帶來(lái)的對(duì)原本擁有的企業(yè)或者資源控制力的減弱和喪失，而是專指存在著對(duì)我國(guó)企業(yè)、產(chǎn)業(yè)甚至國(guó)家發(fā)展具有直接或者潛在危害的不適當(dāng)?shù)目刂屏ψ尪桑侵肝覈?guó)在我國(guó)企業(yè)本應(yīng)該擁有控制力的國(guó)際合作中，由于制度設(shè)計(jì)、力量對(duì)比等原因?qū)е率ト炕蛘卟糠挚刂屏Φ那樾巍?/p>

二、我國(guó)企業(yè)國(guó)際合作中所面對(duì)的主要控制力問(wèn)題

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)在境內(nèi)外大量開(kāi)展合作。總體來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在合作中遭遇了以下四種挑戰(zhàn)：

（一） 在股權(quán)安排上和實(shí)際控制方面，我國(guó)企業(yè)都喪失了控制力。

這一情形主要發(fā)生在被外資企業(yè)并購(gòu)、且外方居于控股地位的企業(yè)中，或者發(fā)生在中外雙方組建的外方為大股東的合資企業(yè)中。外國(guó)企業(yè)出于對(duì)我國(guó)巨大的市場(chǎng)潛力、廉價(jià)的勞動(dòng)力與原材料等因素的考慮，立足自身的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，選擇在我國(guó)境內(nèi)收購(gòu)已有企業(yè)，或者和我國(guó)的企業(yè)組建合資企業(yè)，以此克服進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的各種障礙，在我國(guó)獲得快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。在合作過(guò)程中，為了保證自身的戰(zhàn)略控制力，外方特別強(qiáng)調(diào)要達(dá)到絕對(duì)控股的地位。以絕對(duì)控股為基礎(chǔ)，外方進(jìn)一步控制了被并購(gòu)企業(yè)（或合資企業(yè)）的戰(zhàn)略決策、關(guān)鍵崗位的人事任免、重大財(cái)務(wù)審批等，進(jìn)而達(dá)到對(duì)被并購(gòu)企業(yè)（或合資企業(yè)）進(jìn)行全面控制的目的。在這種情形下，被外方所控股的企業(yè)，轉(zhuǎn)變成為外國(guó)公司在中國(guó)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，服從外國(guó)公司全球戰(zhàn)略布局的要求。在其中擁有股份的中方企業(yè)或者投資者，轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊牟呗酝顿Y者，即主要是借助未來(lái)向其他投資者轉(zhuǎn)讓被收購(gòu)企業(yè)（或合資企業(yè)）的股權(quán)以及獲得利潤(rùn)分紅等方式獲取投資收益，中方投資者的影響力已經(jīng)非常有限，中方已經(jīng)無(wú)法通過(guò)被收購(gòu)企業(yè)（或合資企業(yè)）貫徹自身的戰(zhàn)略意圖。例如，在娃哈哈集團(tuán)和達(dá)能集團(tuán)的合作中，達(dá)能集團(tuán)是娃哈哈股份有限公司的大股東，且合作雙方約定“娃哈哈”的商標(biāo)權(quán)歸娃哈哈股份有限公司。這就決定了娃哈哈集團(tuán)無(wú)法借助娃哈哈股份有限公司來(lái)貫徹自身的發(fā)展戰(zhàn)略，而當(dāng)娃哈哈集團(tuán)獨(dú)自使用娃哈哈的商標(biāo)發(fā)展出一些新的業(yè)務(wù)時(shí)，達(dá)能集團(tuán)和娃哈哈集團(tuán)之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的沖突。再如，德國(guó)公司與西北軸承集團(tuán)的合作中，雙方組建了股權(quán)結(jié)構(gòu)為51:49的合資企業(yè)，在其后的運(yùn)作中，由于合資企業(yè)連續(xù)虧損，西北軸承集團(tuán)最后不得不將自己所擁有的49%的股權(quán)以非常低廉的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給了德方。

（二） 在股權(quán)上雙方處于地位平等，但我國(guó)企業(yè)失去了實(shí)際控制力。

這一情形主要出現(xiàn)在中方與外方建立的股權(quán)結(jié)構(gòu)為50:50的中外合資企業(yè)中。受到國(guó)家政策限制，企業(yè)在合作之初對(duì)于合資企業(yè)的身份和地位的認(rèn)知等方面的影響，一些跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)企業(yè)組建了50:50的中外合資企業(yè)。單純從股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，合作雙方地位平等，雙方需要在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上共同決定涉及合資企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重大事項(xiàng)，如人事安排、戰(zhàn)略定位、項(xiàng)目投資等。然而，在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和合資企業(yè)自身的發(fā)展，中外雙方在合資企業(yè)中的地位發(fā)生變化，在一些合資企業(yè)中，外方逐步居于主導(dǎo)地位。在這種情況下，雖然中方和外方對(duì)合資企業(yè)的最終收益享有同樣的分配權(quán)，但是，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，中方失去了對(duì)合資企業(yè)應(yīng)有的控制力。例如，上汽和德國(guó)大眾在20世紀(jì)80年代中期組建了50:50的合資企業(yè)，然而，在其后一直到21世紀(jì)初的這段時(shí)間里，大眾在上海大眾的重大決策中擁有更大的發(fā)言權(quán)，上汽對(duì)上海大眾的實(shí)際影響力非常有限。最終，在上汽與通用合資建立的上海通用投產(chǎn)之后，特別是在我國(guó)政府明確提出加強(qiáng)自主創(chuàng)新之后，上汽對(duì)上海大眾的影響力才有所上升，才對(duì)合資企業(yè)擁有了與股權(quán)相一致的控制力。

（三） 在股權(quán)安排上享有較大的控制權(quán)，但我國(guó)企業(yè)實(shí)際并未擁有相應(yīng)的控制力。

這種情形主要出現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)組建由我國(guó)企業(yè)控股的合資企業(yè)，或者我國(guó)企業(yè)收購(gòu)他國(guó)企業(yè)的過(guò)程中。通常的情況是，根據(jù)雙方達(dá)成的出資或者收購(gòu)協(xié)議，國(guó)內(nèi)企業(yè)處于控股地位，從法律地位上講，擁有對(duì)合資企業(yè)或者被收購(gòu)企業(yè)的主要控制權(quán)。然而，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏合格的經(jīng)營(yíng)管理人才，或者缺乏相應(yīng)的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法對(duì)被收購(gòu)企業(yè)或者合資企業(yè)實(shí)施有效的控制，最終導(dǎo)致控制權(quán)旁落到外方手中。例如，2004年，TCL與阿爾卡特合作，TCL以現(xiàn)金入股，阿爾卡特以旗下的手機(jī)業(yè)務(wù)入股，雙方共同組成股權(quán)結(jié)構(gòu)為55:45的合資企業(yè)T&A。依據(jù)這一股權(quán)結(jié)構(gòu)，TCL向合資企業(yè)派出4名董事，阿爾卡特派出3名，且TCL派出人員擔(dān)任合資企業(yè)的董事長(zhǎng)和CEO。顯然，股權(quán)和人事安排都確保了TCL對(duì)雙方組建的合資企業(yè)擁有很強(qiáng)的控制力，在關(guān)系T&A發(fā)展的重大事項(xiàng)的決策上擁有主導(dǎo)權(quán)。然而，在實(shí)踐運(yùn)行中，由于TCL缺乏合格的跨國(guó)管理人員，T&A在法國(guó)的一個(gè)由360人組成的研發(fā)機(jī)構(gòu)處于失控狀態(tài)，TCL向T&A派出的管理人員無(wú)法有效判斷這一研發(fā)機(jī)構(gòu)提出的資金使用方案是否適當(dāng)，幾乎一概放行。最終，T&A在法國(guó)的研發(fā)機(jī)構(gòu)成為公司虧損的重要源頭，在短短兩個(gè)季度的時(shí)間里，為公司帶來(lái)了數(shù)億元的虧損，并迫使TCL重組T&A。

（四） 雙方的合作不涉及股權(quán)安排，但我國(guó)企業(yè)在合作中實(shí)際受制于國(guó)外企業(yè)。

大量的企業(yè)間國(guó)際合作往往并不涉及股權(quán)安排，更多地表現(xiàn)為單純的契約型合作，如國(guó)外企業(yè)委托我國(guó)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、市場(chǎng)開(kāi)拓，國(guó)外企業(yè)與我國(guó)企業(yè)在相互分工協(xié)作的基礎(chǔ)上共同開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，我國(guó)企業(yè)委托國(guó)外企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓等。當(dāng)雙方簽訂的合作條款存在著明顯的有利于國(guó)外企業(yè)的不平等條款時(shí)，當(dāng)我國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)外合作企業(yè)的行為過(guò)程缺乏有效的監(jiān)督管理機(jī)制時(shí)，都有可能出現(xiàn)合作失控。例如，從2001年7月開(kāi)始，長(zhǎng)虹和美國(guó)的APEX公司合作，向美國(guó)大規(guī)模出口彩電。然而APEX公司總是以產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題、長(zhǎng)虹發(fā)出的貨沒(méi)有收到等為借口，拒付或拖欠貨款，最多時(shí)拖欠貨款高達(dá)40億元。雖然長(zhǎng)虹最終采取了法律等手段，并收回了部分貨款，但是從整體效果來(lái)看，長(zhǎng)虹對(duì)這一合作過(guò)程的控制力非常有限，并最終導(dǎo)致了數(shù)十億元的損失。

三、我國(guó)企業(yè)規(guī)避控制力風(fēng)險(xiǎn)的主要途徑

在國(guó)際合作中，有效控制力的喪失將給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失，也會(huì)影響到我國(guó)某些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景，甚至?xí)绊懙絿?guó)家的經(jīng)濟(jì)安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的未來(lái)發(fā)展，為此，在境內(nèi)以及境外尋求與他國(guó)企業(yè)開(kāi)展合作的過(guò)程中，我國(guó)企業(yè)必須注意避免陷入不適當(dāng)失去控制力的困境之中，努力使合作不偏離自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。為此，我國(guó)企業(yè)需要做好如下幾點(diǎn)。

（一） 嚴(yán)格區(qū)分戰(zhàn)略性合作與策略性合作。

戰(zhàn)略性合作，又稱戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指合作期限長(zhǎng)、企業(yè)投入資源多、合作結(jié)果對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要影響的重要合作，如共同組建合資企業(yè)，與核心零部件供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期供貨合同等。策略型合作是指合作期限短、投入資源少、對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展不會(huì)產(chǎn)生重要影響的合作，如企業(yè)之間在一般性的原材料采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、委托加工、經(jīng)銷渠道選擇等方面所進(jìn)行的合作。對(duì)于和國(guó)外企業(yè)進(jìn)行的戰(zhàn)略性合作，企業(yè)必須高度重視控制力問(wèn)題，要特別注意不能輕易在控股權(quán)方面進(jìn)行讓步，要充分關(guān)注與股權(quán)安排無(wú)關(guān)的實(shí)際控制力，要對(duì)雙方合作的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行周密的設(shè)計(jì)，要充分考慮保持對(duì)合作擁有適度控制或影響力所需要的人才基礎(chǔ)和自身的現(xiàn)實(shí)狀況，要選擇忠誠(chéng)于本企業(yè)且能力出眾的優(yōu)秀人才代表本企業(yè)處理雙方的合作事項(xiàng)，要對(duì)合作過(guò)程保持及時(shí)的監(jiān)控等。對(duì)于策略性合作，在控制力方面的要求可以適當(dāng)降低。

（二） 努力規(guī)避合同條款陷阱。

在國(guó)際合作中，有些控制力的讓渡是企業(yè)在權(quán)衡了雙方合作所能帶來(lái)的利益和損失之后做出的權(quán)衡的結(jié)果，或者說(shuō)，是企業(yè)主動(dòng)放棄了一些控制力，以保證雙方能夠達(dá)成合作，并借此實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，有些控制力的喪失卻表現(xiàn)為自身并無(wú)意愿，而是中了合作方的圈套，最終被迫放棄對(duì)雙方合作的控制力。在對(duì)各個(gè)國(guó)家的法律法規(guī)不熟悉、對(duì)國(guó)際合作過(guò)程中的商業(yè)準(zhǔn)則不了解、對(duì)行業(yè)未來(lái)發(fā)展前景把握不夠準(zhǔn)確的情況下，一些合同條款表面看來(lái)是公平的、是企業(yè)認(rèn)可的，但實(shí)際上是有損企業(yè)利益的，而企業(yè)自身并不能洞察這些條款的作用，結(jié)果認(rèn)同并簽訂了包含類似條款的合約。為了避免出現(xiàn)這一情形，我國(guó)企業(yè)需要仔細(xì)研究雙方合作的每一條款，吃透條款發(fā)生作用的條件和由此可能帶來(lái)的結(jié)果，必要時(shí)請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專業(yè)的中介組織給予咨詢和幫助。

（三） 特別關(guān)注涉及重要經(jīng)濟(jì)部門、核心技術(shù)的國(guó)際合作。

通常來(lái)說(shuō)，越是在整個(gè)國(guó)家和社會(huì)生活中重要的經(jīng)濟(jì)部門，越能夠保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展，擁有較為廣闊的市場(chǎng)前景；越是能夠把握行業(yè)的核心技術(shù)，越能夠保持長(zhǎng)期的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，除了看重中國(guó)巨大的市場(chǎng)潛力和廉價(jià)的勞動(dòng)力、原材料等之外，近年來(lái)越來(lái)越多的外國(guó)企業(yè)努力掌握行業(yè)的核心技術(shù)、占領(lǐng)中國(guó)各個(gè)行業(yè)的制高點(diǎn)，越來(lái)越多的外國(guó)企業(yè)努力依據(jù)WTO原則與中國(guó)政府的承諾進(jìn)軍中國(guó)的一些重要經(jīng)濟(jì)部門。但是，在我國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)過(guò)程中，他國(guó)政府和企業(yè)往往努力避免縮小我國(guó)企業(yè)和國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的技術(shù)差距，設(shè)法阻止我國(guó)企業(yè)在其重要經(jīng)濟(jì)部門擁有很強(qiáng)的影響力。面對(duì)這一格局，我國(guó)企業(yè)一方面要應(yīng)對(duì)在國(guó)內(nèi)來(lái)自跨國(guó)公司大力進(jìn)入經(jīng)濟(jì)部門和全面控制行業(yè)核心技術(shù)的壓力，另一方面要努力克服進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)的重重障礙。

（四）高度關(guān)注合作方的能力及合作誠(chéng)信記錄。

我國(guó)企業(yè)除了需要關(guān)注由于股權(quán)結(jié)構(gòu)安排、合同條款等本身帶來(lái)的不適當(dāng)?shù)目刂屏p弱或者喪失之外，還要關(guān)注可能由于國(guó)外企業(yè)未能完全履約所帶來(lái)的控制力問(wèn)題。也就是說(shuō)，對(duì)于某些國(guó)際合作，我國(guó)企業(yè)對(duì)雙方依照合同所達(dá)成的合作協(xié)議中規(guī)定的合作控制力的分配是滿意的，如果對(duì)方能夠很好地履約，則合作中不會(huì)出現(xiàn)控制力問(wèn)題。但是，如果合作伙伴不肯履約，或者無(wú)力履約，則可能帶來(lái)控制力問(wèn)題。因此，我國(guó)企業(yè)不僅要看到合作方在合約中給出的承諾，而且需要仔細(xì)分析對(duì)方是否有能力實(shí)現(xiàn)承諾，另外還要調(diào)查對(duì)方以往的國(guó)際合作誠(chéng)信記錄，了解對(duì)方是否會(huì)存在故意違約的先例。

（五） 不僅重視合作時(shí)的控制力安排，更要重視控制的動(dòng)態(tài)變化。

企業(yè)間國(guó)際合作的外部環(huán)境處于不斷變化之中，每個(gè)伙伴企業(yè)自身的資源與能力狀況、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略重點(diǎn)也在不斷演化和調(diào)整之中，受此影響，伙伴企業(yè)對(duì)于雙方合作進(jìn)程施加影響的意愿和施加影響的能力都在不斷變化之中。因此，隨著雙方合作進(jìn)程的不斷演進(jìn)，雙方對(duì)合作影響和控制的力量對(duì)比關(guān)系可能會(huì)在動(dòng)態(tài)中發(fā)生變化。因此，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際合作時(shí)，需要盡可能對(duì)未來(lái)雙方控制力變化的各種可能結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，并提前給出相應(yīng)的對(duì)策。

篇4

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（erm）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國(guó)發(fā)起人組織委員會(huì)（committee of sponsoring organizations of the treadway commission，coso）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（enterprise risk management integrated framework，下稱《整合框架》），這個(gè)框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最完善、最成熟的理論概括。coso認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對(duì)企業(yè)面臨的不確定性進(jìn)行多要點(diǎn)掌控，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部 環(huán)境 、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)、信息溝通、控制活動(dòng)和持續(xù)監(jiān)督，這8個(gè)要素組成了一個(gè)有機(jī)體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有4個(gè)目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的erm框架是通過(guò)對(duì)不確定性的管理增加股東價(jià)值，以共同的 語(yǔ)言 和要素安排，落實(shí)企業(yè)的上述4項(xiàng)目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在我國(guó)中央企業(yè)的初步實(shí)踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國(guó)資委根據(jù)《中a華人民共和國(guó)公司法》、《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等 法律 法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，對(duì)中央企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)威 指導(dǎo) 文書。之后，一些省市區(qū)也出臺(tái)了很多相關(guān)文件，對(duì)《指引》的實(shí)際操作進(jìn)行具體化。《指引》所稱企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，包括純粹風(fēng)險(xiǎn)（只有帶來(lái)?yè)p失一種可能性）和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（帶來(lái)?yè)p失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、 財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)、 市場(chǎng) 風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。

《指引》對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)設(shè)定為五個(gè)方面：一是將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過(guò)企業(yè)制度安排降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；五是建立針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃。這五個(gè)方面的目標(biāo)，分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》提出的4個(gè)目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定管理策略、提出實(shí)施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理8大基本要素。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 管理 理論 本土化過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

1.找到切合實(shí)際的本土化切入點(diǎn)

一方面，通過(guò)對(duì)《指引》的解讀可知，與國(guó)資委以往出臺(tái)的文件有很大不同是，過(guò)去國(guó)資委頒行的大多數(shù)文件都是在對(duì)企業(yè)大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析 總結(jié) 的基礎(chǔ)之上形成的，是一個(gè)從實(shí)踐到理論，再?gòu)睦碚摶氐綄?shí)踐的過(guò)程。而《指引》則正好相反，它來(lái)自于成熟的理論，而且主要是國(guó)外的成熟理論，先于國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐。另一方面，每一個(gè)中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點(diǎn)、既有體制、 歷史 傳承、 文化 特色和企業(yè)員工隊(duì)伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)應(yīng)有不同的切入點(diǎn)或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實(shí)際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的不確定性來(lái)源，有針對(duì)性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐。

2.建立起具有可操作組織規(guī)范

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和《指引》都是針對(duì)企業(yè)所面臨的時(shí)時(shí)處處都存在的各類風(fēng)險(xiǎn)提出的，都只是一個(gè)理論框架和方向指引，沒(méi)有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，等等。可見(jiàn)，無(wú)論企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論還是《指引》，都沒(méi)有為中央企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)管理給出一個(gè)具體的、可以搬來(lái)即用的 藥 方，所以，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和《指引》具體化為每一個(gè)中央企業(yè)中看得見(jiàn)、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國(guó)中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。

3.培育良好的氣氛和合格主體

一般講，一個(gè)良好的適合于特定企業(yè)的erm氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個(gè)方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好與 企業(yè)戰(zhàn)略 有機(jī)聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略 與企業(yè)的股東價(jià)值保持一致；三是可以提供鑒別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的工具，并有強(qiáng)大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn) 語(yǔ)言 ，和暢通的溝通管道。任何一個(gè)erm框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實(shí)施的，沒(méi)有良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架和《指引》都會(huì)流于口號(hào)和形式。

參考文獻(xiàn)：

篇5

一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論概要及在我國(guó)的規(guī)范化實(shí)施

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國(guó)發(fā)起人組織委員會(huì)（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagementIntegratedFramework，下稱《整合框架》），這個(gè)框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對(duì)企業(yè)面臨的不確定性進(jìn)行多要點(diǎn)掌控，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)、信息溝通、控制活動(dòng)和持續(xù)監(jiān)督，這8個(gè)要素組成了一個(gè)有機(jī)體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有4個(gè)目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的ERM框架是通過(guò)對(duì)不確定性的管理增加股東價(jià)值，以共同的語(yǔ)言和要素安排，落實(shí)企業(yè)的上述4項(xiàng)目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在我國(guó)中央企業(yè)的初步實(shí)踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國(guó)資委根據(jù)《中a華人民共和國(guó)公司法》、《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，對(duì)中央企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)威指導(dǎo)文書。之后，一些省市區(qū)也出臺(tái)了很多相關(guān)文件，對(duì)《指引》的實(shí)際操作進(jìn)行具體化。《指引》所稱企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，包括純粹風(fēng)險(xiǎn)（只有帶來(lái)?yè)p失一種可能性）和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（帶來(lái)?yè)p失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。

《指引》對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)設(shè)定為五個(gè)方面：一是將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過(guò)企業(yè)制度安排降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；五是建立針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃。這五個(gè)方面的目標(biāo)，分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》提出的4個(gè)目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定管理策略、提出實(shí)施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理8大基本要素。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論本土化過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

1.找到切合實(shí)際的本土化切入點(diǎn)

一方面，通過(guò)對(duì)《指引》的解讀可知，與國(guó)資委以往出臺(tái)的文件有很大不同是，過(guò)去國(guó)資委頒行的大多數(shù)文件都是在對(duì)企業(yè)大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析總結(jié)的基礎(chǔ)之上形成的，是一個(gè)從實(shí)踐到理論，再?gòu)睦碚摶氐綄?shí)踐的過(guò)程。而《指引》則正好相反，它來(lái)自于成熟的理論，而且主要是國(guó)外的成熟理論，先于國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐。另一方面，每一個(gè)中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點(diǎn)、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊(duì)伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)應(yīng)有不同的切入點(diǎn)或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實(shí)際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的不確定性來(lái)源，有針對(duì)性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐。

2.建立起具有可操作組織規(guī)范

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和《指引》都是針對(duì)企業(yè)所面臨的時(shí)時(shí)處處都存在的各類風(fēng)險(xiǎn)提出的，都只是一個(gè)理論框架和方向指引，沒(méi)有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，等等。可見(jiàn)，無(wú)論企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論還是《指引》，都沒(méi)有為中央企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)管理給出一個(gè)具體的、可以搬來(lái)即用的藥方，所以，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和《指引》具體化為每一個(gè)中央企業(yè)中看得見(jiàn)、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國(guó)中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。

3.培育良好的氣氛和合格主體

一般講，一個(gè)良好的適合于特定企業(yè)的ERM氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個(gè)方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的股東價(jià)值保持一致；三是可以提供鑒別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的工具，并有強(qiáng)大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，和暢通的溝通管道。任何一個(gè)ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實(shí)施的，沒(méi)有良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架和《指引》都會(huì)流于口號(hào)和形式。

參考文獻(xiàn)：

篇6

美國(guó)COSO委員會(huì)1992年的《內(nèi)部控制整體框架》是用于指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的指導(dǎo)文件。2004年，COSO委員會(huì)出臺(tái)了新的COSO報(bào)告———《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架》，拓寬了內(nèi)部控制的含義，同時(shí)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了詳細(xì)的說(shuō)明。《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架》中對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義為“由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門的，貫穿整個(gè)企業(yè)旨在識(shí)別影響組織的潛在事件，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證”。《內(nèi)部控制整體框架》將內(nèi)部控制定義為“由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營(yíng)運(yùn)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的大成而提供合理保證的過(guò)程”。在這兩個(gè)《框架》的基礎(chǔ)上，可以從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制概念的定義、主要目標(biāo)以及構(gòu)成要素等幾方面做如下比較：

（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的定義

比較二者的定義可以看出二者的相同點(diǎn)有：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的實(shí)施主體相同，都需要企業(yè)的決策、管理以及執(zhí)行各方階層的參與，而不是企業(yè)某一層級(jí)的特權(quán)；風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的最終目的都是為企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)行保駕護(hù)航，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理保障。細(xì)分之下，二者也存在一些不同之處：內(nèi)部控制更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)方面的可靠性以及企業(yè)管理的效率提升，而風(fēng)險(xiǎn)管理除了主要財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性之外更一步確保企業(yè)非財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確真實(shí)；內(nèi)部控制只針對(duì)企業(yè)內(nèi)部，風(fēng)險(xiǎn)管理則同時(shí)兼顧內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制主要目標(biāo)

《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架》中指出風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)的目標(biāo)為戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，報(bào)告目標(biāo)以及合規(guī)目標(biāo)；《內(nèi)部控制整體框架》中則提到內(nèi)部控制的主要目標(biāo)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)，合規(guī)目標(biāo)[1]。可以看出，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的最終目標(biāo)基本相近，二者間最明顯的區(qū)別是風(fēng)險(xiǎn)管理比內(nèi)部控制多了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制注重在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取的一種控制的管理職能，保障日常活動(dòng)不脫離目標(biāo)軌跡，而風(fēng)險(xiǎn)管理更側(cè)重事前預(yù)測(cè)和發(fā)現(xiàn)，但也不忽略事后采取相應(yīng)的措施，使損失降到最低；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是包括內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)的全面管理，既關(guān)心由于組織結(jié)構(gòu)、制度變革、人員變換等導(dǎo)致的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，又關(guān)心由于外部政治經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境等引起的外部風(fēng)險(xiǎn)，而內(nèi)部控制則是在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和監(jiān)控，范圍相對(duì)狹窄。

（三）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的構(gòu)成要素

內(nèi)部控制包括五個(gè)組成要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督，而風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素為八個(gè)：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督檢查。通過(guò)以上比較可以看出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理拓展了內(nèi)部控制中的“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”要素，將其演化為目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。這四個(gè)要素是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而增加的內(nèi)容。

（四）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的實(shí)現(xiàn)方法

內(nèi)部控制主要對(duì)公司內(nèi)部管理制度進(jìn)行定性分析，設(shè)計(jì)指導(dǎo)性的對(duì)策，而風(fēng)險(xiǎn)管理則是側(cè)重量的分析，通過(guò)定量分析來(lái)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性是多少和對(duì)企業(yè)影響程度大小。內(nèi)部控制和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理從不同的兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，相對(duì)內(nèi)部控制評(píng)定的方法，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)更加準(zhǔn)確地判斷出風(fēng)險(xiǎn)的大小。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

（一）傳統(tǒng)理論觀點(diǎn)

從上一節(jié)的討論中可以看出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的概念十分相似，二者的目標(biāo)與構(gòu)成要素也有很大部分的重疊，在理論應(yīng)用中十分容易出現(xiàn)混淆。剖析過(guò)去對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制關(guān)系的研究，目前對(duì)二者的關(guān)系問(wèn)題有以下三種主流觀點(diǎn)：1．內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分：《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》中明確指出：“內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不可分割的一部分”。《框架》是定義企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)威參考之一，因此在理論研究中，將內(nèi)部控制劃入風(fēng)險(xiǎn)管理范圍內(nèi)的觀點(diǎn)被廣泛接受；2.內(nèi)部控制包括風(fēng)險(xiǎn)管理：不同于美國(guó)COSO委員會(huì)，加拿大COSO委員會(huì)在其報(bào)告中指出：“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制的關(guān)鍵要素”；3.內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理本質(zhì)上是相同的：英國(guó)特恩布爾報(bào)告認(rèn)為健全的內(nèi)部控制制度必須建立在對(duì)公司所面臨風(fēng)險(xiǎn)全面、綜合分析的基礎(chǔ)上。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

具體到在理論實(shí)踐應(yīng)用中，常更傾向于實(shí)踐第三種觀點(diǎn)：即內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理本質(zhì)相同，二者在指導(dǎo)企業(yè)管理中相輔相成，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。如今以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制機(jī)制在實(shí)踐中已經(jīng)得到普遍認(rèn)可，有力的說(shuō)明了風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的可兼容性。1.風(fēng)險(xiǎn)管理體系是內(nèi)部控制的前提：不同于內(nèi)部控制，風(fēng)險(xiǎn)管理是管理活動(dòng)，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并圍繞這一目標(biāo)對(duì)環(huán)境存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，是其開(kāi)展管理過(guò)程的前提。而內(nèi)部控制框架中沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)這一要素，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有明確與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，其特定目標(biāo)是維護(hù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法合規(guī)性，這些目標(biāo)服務(wù)于實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)戰(zhàn)略的終極目標(biāo)。2.內(nèi)部控制體系依賴于風(fēng)險(xiǎn)管理體系：內(nèi)部控制體系的關(guān)注重點(diǎn)在財(cái)務(wù)方面，在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的過(guò)程中，自身的風(fēng)險(xiǎn)需要其他管理體系加以識(shí)別和評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)管理體系除關(guān)注財(cái)務(wù)外，同時(shí)強(qiáng)調(diào)其他方面的管理，并且可以對(duì)內(nèi)部控制體系自身的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)體系。3.內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是有機(jī)的整體：二者的目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展，二者雖然側(cè)重點(diǎn)不同，但在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面相輔相成，是一個(gè)有機(jī)的整體——內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境兩個(gè)方面管控風(fēng)險(xiǎn)的不同框架。企業(yè)所處的市場(chǎng)及社會(huì)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)概念，經(jīng)常處于變化之中，只有把握風(fēng)險(xiǎn)管理先機(jī)，才能收到實(shí)效，及時(shí)掌握盡可能真實(shí)、準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)信息。而動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的順利實(shí)現(xiàn)必須依賴于內(nèi)部控制，在內(nèi)部控制的有效框架下對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行治理，而對(duì)于內(nèi)部控制無(wú)法掌握的外部環(huán)境，應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)管理的框架下及時(shí)采取有效措施，內(nèi)外雙管齊下，避免企業(yè)運(yùn)行偏離原定目標(biāo)。

三、建立基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的內(nèi)部控制體系

建立基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的內(nèi)部控制體系，即在風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上，科學(xué)設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供合理的保障。首先，所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須在不觸犯相關(guān)法律法規(guī)的前提下進(jìn)行，將兩者管理方法結(jié)合應(yīng)用，使企業(yè)健康快速發(fā)展。其次，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，內(nèi)部控制必須確保企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的順利進(jìn)行，有效地執(zhí)行每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。最后，內(nèi)部控制通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、找到行之有效的方法，在管理過(guò)程中將兩者進(jìn)行融合。以啟明信息技術(shù)股份有限公司為例[3]，通過(guò)生產(chǎn)生活中經(jīng)驗(yàn)的積累，啟明信息技術(shù)股份有限公司建立了完備的基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系：一方面在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制時(shí)，通過(guò)將風(fēng)險(xiǎn)管理工作落實(shí)到內(nèi)部控制制度上，來(lái)提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的水平，另一方面通過(guò)內(nèi)部控制來(lái)優(yōu)化企業(yè)的管理功能，從而更好的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，分析制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案。通過(guò)將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相結(jié)合，企業(yè)最大化的實(shí)現(xiàn)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范，提高了經(jīng)營(yíng)管理效率。在新的復(fù)雜的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面臨巨大的內(nèi)外部各類風(fēng)險(xiǎn)，以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制管理模式會(huì)更利于企業(yè)的發(fā)展。內(nèi)部控制和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)管理中起著等同的重要作用，因此在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的基礎(chǔ)上，建立完善的內(nèi)部控制體系，從而使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，以增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，將是未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制融合發(fā)展的方向。

參考文獻(xiàn)

篇7

1.內(nèi)部控制的內(nèi)涵、側(cè)重點(diǎn)

(1)內(nèi)部控制的內(nèi)涵。內(nèi)部控制是指企業(yè)的內(nèi)部管理控制系統(tǒng),包括為保證企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)所采取的一系列必要的措施。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面,只要存在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理,就需要有相應(yīng)的內(nèi)部控制。

(2)內(nèi)部控制的側(cè)重點(diǎn)。要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,提高內(nèi)部控制的水平,需從以下側(cè)重點(diǎn)抓起。

①內(nèi)部控制具有一定的目的性,為達(dá)到某種或某些目標(biāo)而實(shí)施。

②內(nèi)部控制是為達(dá)到某個(gè)或某些目標(biāo)而進(jìn)行的過(guò)程,且是一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程,是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)依循既定的目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程。它本身是一種手段而非一種目的。

③內(nèi)部控制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互交織,為企業(yè)基本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而存在。

④內(nèi)部控制深受企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的影響,環(huán)境影響企業(yè)控制目標(biāo)的制定與實(shí)施。

⑤企業(yè)中的每一名員工既是控制的主體又是控制的客體,既對(duì)其所負(fù)責(zé)的作業(yè)實(shí)施控制,又受到他人的控制和監(jiān)督。

⑥所有的內(nèi)部控制都是針對(duì)“人”而設(shè)立和實(shí)施的,企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成一種控制精神和控制觀念,直接影響到企業(yè)的控制效率和效果。

2.內(nèi)部控制的基本原則

了解及堅(jiān)持內(nèi)部控制的基本原則,有利于企業(yè)組織內(nèi)部加強(qiáng)內(nèi)部控制、降低企業(yè)非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),從而促進(jìn)企業(yè)安全運(yùn)行。內(nèi)部控制的基本原則包括:

(1)內(nèi)部控制應(yīng)涵蓋企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、各個(gè)部門和各個(gè)崗位。

(2)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和本企業(yè)的實(shí)際情況,任何部門和個(gè)人都不得擁有超越內(nèi)部控制的權(quán)力。

(3)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)保證企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)、崗位及其職責(zé)權(quán)限的合理設(shè)置和分工,堅(jiān)持不相容職務(wù)相互分離,確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督。

(4)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)正確處理成本與效益的關(guān)系,保證以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。

二、依托COSO理論構(gòu)建內(nèi)部控制整體框架

1.COSO理論框架內(nèi)容

2003年7月,美國(guó)COSO委員根據(jù)薩班斯法案的相關(guān)要求,頒布了“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架”的討論稿(Draft), 2004年9月正式頒布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》(COSO-ERM),標(biāo)志COSO委員會(huì)最新的內(nèi)部控制研究成果面世。

COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義 :“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程,受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工的影響,包括內(nèi)部控制及其在戰(zhàn)略和整個(gè)公司的應(yīng)用,旨在為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及法規(guī)的遵循提供合理保證。”COSO-ERM框架是一個(gè)指導(dǎo)性的理論框架,為公司的董事會(huì)提供了有關(guān)企業(yè)所面臨的重要風(fēng)險(xiǎn),以及如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理方面的重要信息。

2.構(gòu)建內(nèi)部控制整體框架

(1)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)體系。新COSO報(bào)告將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)歸為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)四類。戰(zhàn)略目標(biāo),與企業(yè)的使命相一致,企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須長(zhǎng)期有效的支持該使命;經(jīng)營(yíng)目標(biāo),與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效果與效率相關(guān),包括業(yè)績(jī)指標(biāo)與盈利指標(biāo),旨在使企業(yè)能夠有效及高效地使用資源;報(bào)告目標(biāo),該目標(biāo)關(guān)注企業(yè)報(bào)告的可靠性,分為對(duì)內(nèi)報(bào)告和對(duì)外報(bào)告,涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息;合規(guī)目標(biāo),是最基礎(chǔ)的目標(biāo),指企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否遵循相關(guān)的法律法規(guī)。

(2)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素構(gòu)成。在內(nèi)部控制整合框架五個(gè)要素的基礎(chǔ)上, COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素增加到八個(gè):①內(nèi)部環(huán)境;②目標(biāo)設(shè)定:③事項(xiàng)識(shí)別;④風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估;⑤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì);⑥控制活動(dòng);⑦信息與溝通;⑧監(jiān)控。八個(gè)要素相互關(guān)聯(lián),貫穿于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中。

(3)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與要素的聯(lián)系。目標(biāo)是指一個(gè)主體力圖實(shí)現(xiàn)什么,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素則意味著需要什么來(lái)實(shí)現(xiàn)它們,二者之間有著直接的關(guān)系。此外,新COSO報(bào)告還強(qiáng)調(diào)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。這種關(guān)系可以通過(guò)一個(gè)三維矩陣以立方體的形式表示出來(lái)。

3.COSO框架理論對(duì)中國(guó)的啟示

(1)成立風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì),形成多元民主的制定機(jī)制。

(2)建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的“中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制框架”,向構(gòu)建“中國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架”自然過(guò)渡。

(3)各界根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架,制定或修訂各自的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范。如果“中國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架”能夠及時(shí)推出,各部門、系統(tǒng)據(jù)其修訂或制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理文件是解決問(wèn)題的最理想方案。

三、薩班斯法案對(duì)我國(guó)內(nèi)部控制的借鑒

1.我國(guó)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

(1)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境急需建設(shè)。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制普遍存在一下問(wèn)題:內(nèi)部控制意識(shí)淡薄;人員素質(zhì)較低;組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理;企業(yè)制度不健全;沒(méi)有形成法制制約的大環(huán)境,還沒(méi)有真正形成有法可依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究的大環(huán)境。

(2)控制不力。在我國(guó)企業(yè)中,財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)合署辦公、會(huì)計(jì)人員素質(zhì)較低、責(zé)權(quán)不對(duì)等、風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)較弱、監(jiān)督不強(qiáng)、信息交流不暢通等問(wèn)題普遍存在,今后要特別注意開(kāi)發(fā)與引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)財(cái)務(wù)與管理軟件,逐步建立高質(zhì)量的企業(yè)信息溝通系統(tǒng)。國(guó)內(nèi)也有不少由于內(nèi)部控制缺失導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的案例,比如亞細(xì)亞、中航油、中儲(chǔ)棉、國(guó)儲(chǔ)銅等事件,折射出了我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制嚴(yán)重缺失,風(fēng)險(xiǎn)管理水平低下,監(jiān)管缺位等管理上的弊端,給企業(yè)和國(guó)家造成了重大損失。

2.管理者責(zé)任

法案突出了內(nèi)部管理者的法律責(zé)任,一旦出了問(wèn)題,管理者不但要在經(jīng)濟(jì)上受到處罰,而且要追究刑事責(zé)任。建議我國(guó)也應(yīng)界定管理當(dāng)局的責(zé)任。管理層必須承擔(dān)公司內(nèi)部控制有效性的責(zé)任,并運(yùn)用恰當(dāng)?shù)目刂茦?biāo)準(zhǔn)(如COSO標(biāo)準(zhǔn))來(lái)評(píng)價(jià)公司內(nèi)部控制的有效性,對(duì)形成的評(píng)估結(jié)果有足夠的證據(jù)支持,同時(shí)簽署一份關(guān)于公司內(nèi)部控制有效性的書面申明。

3.建立管理者定期評(píng)價(jià)內(nèi)部控制機(jī)制

(1)健全法律法規(guī),對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行強(qiáng)制性規(guī)定。近年來(lái),財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等國(guó)家監(jiān)管部門陸續(xù)在2001年和2008年了我國(guó)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等相關(guān)法規(guī),對(duì)于加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理起到了規(guī)范和指導(dǎo)作用。今后,還應(yīng)在遵循以上法規(guī)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制過(guò)程中,不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、分析教訓(xùn)產(chǎn)生的原因,學(xué)習(xí)其他國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的先進(jìn)之處,逐步改進(jìn)和健全我國(guó)加強(qiáng)內(nèi)部控制和防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法規(guī)體系,促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

(2)制定科學(xué)規(guī)范的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏一套完整的內(nèi)部控制體系,造成內(nèi)部控制有效性評(píng)價(jià)流于形式。因此,投入一定的人力、物力、財(cái)力,盡早建立一套完整的、公認(rèn)的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn),使內(nèi)部控制評(píng)價(jià)有章可循是必要的。

(3)統(tǒng)一內(nèi)部控制規(guī)范的內(nèi)容。目前我國(guó)理論與實(shí)務(wù)界沒(méi)有對(duì)內(nèi)部控制的內(nèi)容形成一致的意見(jiàn)。我國(guó)內(nèi)部控制的內(nèi)容范圍與COSO報(bào)告相比,還有相當(dāng)?shù)木嚯x。有關(guān)內(nèi)部控制規(guī)范的內(nèi)容主要集中在會(huì)計(jì)領(lǐng)域,內(nèi)部控制貫穿于整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程,企業(yè)的環(huán)境、文化理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等控制環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)因素都應(yīng)納入企業(yè)內(nèi)部控制的范圍來(lái)予以考慮。

四、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論基礎(chǔ)及與內(nèi)部控制的關(guān)系

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論基礎(chǔ)

(1)戰(zhàn)略管理理論。戰(zhàn)略管理包含四個(gè)關(guān)鍵流程:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇;現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架研究戰(zhàn)略實(shí)施;戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整。企業(yè)在實(shí)行戰(zhàn)略管理的過(guò)程中,風(fēng)險(xiǎn)始終伴隨其中,其成功實(shí)施需要風(fēng)險(xiǎn)管理的密切配合。兩者是有機(jī)結(jié)合,相互交融的。

(2)系統(tǒng)論。系統(tǒng)論的觀點(diǎn)和方法為我們建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)提供了理論依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)管理由內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控八個(gè)要素構(gòu)成并相互影響的動(dòng)態(tài)的過(guò)程,在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重要作用,是一個(gè)系統(tǒng),與其他系統(tǒng)一樣具有整體性、聯(lián)系性、層次性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性、動(dòng)態(tài)性的特征。

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)和本質(zhì)要求,風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制的自然延伸與升華,二者現(xiàn)階段是相互交叉融合的,只是在不同行業(yè)、不同時(shí)期、企業(yè)的不同層次,企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的強(qiáng)調(diào)各有側(cè)重。

(1)行業(yè)本身特性。從事金融業(yè)的企業(yè)一般都非常強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的需求也就更迫切,因而以風(fēng)險(xiǎn)管理主導(dǎo)內(nèi)部控制可能更方便。對(duì)于其它一般性制造企業(yè)等來(lái)說(shuō),為了符合信息披露中內(nèi)部控制報(bào)告的要求,企業(yè)以內(nèi)部控制系統(tǒng)為主導(dǎo)、兼顧風(fēng)險(xiǎn)管理可能更適合。

(2)企業(yè)所處的生命周期。在初創(chuàng)期,企業(yè)高管層一般更加重視內(nèi)部控制的強(qiáng)化。在成長(zhǎng)期,企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大,以風(fēng)險(xiǎn)管理主導(dǎo)內(nèi)部控制的管理模式可能更利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)進(jìn)入了成熟期,此時(shí)企業(yè)一般會(huì)努力健全組織體系與制度體系,在內(nèi)部控制上會(huì)加大力度。在衰退期,企業(yè)的規(guī)模大但包袱沉重,內(nèi)部控制成了企業(yè)高管層無(wú)法逃避的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

(3)企業(yè)內(nèi)部不同層次。從企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)依次到經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),最后到財(cái)務(wù)報(bào)告,風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的相對(duì)重要性各有不同。在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)方面,風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)揮主導(dǎo)作用,內(nèi)部控制起到配合作用。到財(cái)務(wù)報(bào)告層次,內(nèi)部控制發(fā)揮主導(dǎo)作用,風(fēng)險(xiǎn)管理起到配合作用,但隨著市場(chǎng)條件的日益成熟,技術(shù)的不斷進(jìn)步,法律及監(jiān)管實(shí)踐的發(fā)展,內(nèi)部控制必然走向風(fēng)險(xiǎn)管理。

五、美國(guó)紐約銀行加強(qiáng)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合的成功案例

美國(guó)紐約銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)控活動(dòng)是由董事會(huì)及其下設(shè)的審計(jì)與檢查委員會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)的授權(quán)開(kāi)始。這兩個(gè)委員會(huì)定期審查銀行風(fēng)險(xiǎn)暴露情況、風(fēng)險(xiǎn)政策及風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng),而風(fēng)險(xiǎn)政策主管除了負(fù)責(zé)日常監(jiān)督及政策授權(quán)外,并與審計(jì)主管、合規(guī)主管共同維系風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)作,已完成以下的階段性目標(biāo):

1.確保銀行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)過(guò)適當(dāng)辨識(shí)、監(jiān)督、報(bào)告及評(píng)價(jià)。

2.闡明銀行承受的風(fēng)險(xiǎn)種類與風(fēng)險(xiǎn)單位數(shù),并傳達(dá)至具體負(fù)責(zé)單位。

3.維持風(fēng)險(xiǎn)管理組織的獨(dú)立性。

4.促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的健全和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績(jī)效的重視。

美國(guó)紐約銀行內(nèi)控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)用來(lái)鞏固銀行財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)環(huán)境、市場(chǎng)操作、法規(guī)遵循等的健全,并有內(nèi)部稽核監(jiān)督及測(cè)試其余財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)整體的有效性;而銀行風(fēng)險(xiǎn)的處理程序可確保政策能一致地被執(zhí)行。銀行獨(dú)立的操作風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu),建立在強(qiáng)健的風(fēng)險(xiǎn)管理文化之上,并分為以下三個(gè)層次:

(1)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì):其任務(wù)包括對(duì)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)策略的監(jiān)督及核準(zhǔn),該委員會(huì)并定期開(kāi)會(huì)討論關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)一體機(jī)操作風(fēng)險(xiǎn)提案,同時(shí)也對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的有效性提出審核。

(2)操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門:負(fù)責(zé)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)政策及評(píng)估、監(jiān)督、衡量風(fēng)險(xiǎn)的工具。此外,促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理效率及創(chuàng)造改善風(fēng)險(xiǎn)管理控制功能的動(dòng)機(jī)也是操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門的重要任務(wù)。

(3)各級(jí)業(yè)務(wù)部門管理人員:負(fù)責(zé)維持業(yè)務(wù)內(nèi)有效內(nèi)控系統(tǒng)的正常運(yùn)作,并維持銀行風(fēng)險(xiǎn)布局與銀行所訂立的政策一致。

文獻(xiàn)綜述:

[1]財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì).《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,2008-6-28

[2]財(cái)政部.《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范――基本規(guī)范(試行)》,2001-6-22.

[3]財(cái)政部.《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范――貨幣資金(試行)》,2001-6-22.

篇8

風(fēng)險(xiǎn)管理;內(nèi)部審計(jì);風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)

中圖分類號(hào):F239文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16723198(2009)22018102

1 我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則出臺(tái)的背景

如今的西方多數(shù)大中型企業(yè)均已實(shí)施了不同程度的風(fēng)險(xiǎn)管理。根據(jù)德勤2003 年的調(diào)查, 80%以上的世界性金融機(jī)構(gòu)已設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)管理師(CRO) 工作職位, CRO 職位比例居首位的為南美洲金融機(jī)構(gòu), 已達(dá)95%, 居末位的為亞洲金融機(jī)構(gòu), 僅為29%。在目前歐美的部分金融機(jī)構(gòu)中CRO 的職位職能仍然由企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)行使。普華永道2004 年對(duì)全球1 400 位CEO 進(jìn)行了調(diào)查,其中70%的CEO 將發(fā)展與提高企業(yè)的整體化風(fēng)險(xiǎn)管理能力提高到他們當(dāng)前工作內(nèi)容的首位。調(diào)查還顯示38%CEO 認(rèn)為, 企業(yè)已經(jīng)建立了行之有效的企業(yè)整體化風(fēng)險(xiǎn)管理體系, 另有46%的CEO表示將在1- 3 年內(nèi)建立與發(fā)展企業(yè)整體化風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

為了適應(yīng)企業(yè)界的這種變化,更好地實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的增值。國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)(IIA)1999年6月對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行第五次定義。修訂后的定義擴(kuò)大了內(nèi)部審計(jì)的范圍,將它的工作目標(biāo)延伸到包括風(fēng)險(xiǎn)管理、控制與治理程序,強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部審計(jì)對(duì)組織的重要貢獻(xiàn),標(biāo)志著內(nèi)部審計(jì)開(kāi)始進(jìn)入了風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)階段。風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)反映了內(nèi)部審計(jì)動(dòng)態(tài)發(fā)展的基本趨勢(shì)和變革傾向。

相比之下,我國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平還處在初級(jí)階段, 雖然近年來(lái)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步, 但就總體而言, 與飛速發(fā)展的客觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)仍不相適應(yīng), 呈滯后狀態(tài)。近年來(lái)國(guó)內(nèi)外上市公司出現(xiàn)的誠(chéng)信危機(jī), 有力地推動(dòng)了我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的進(jìn)程。企業(yè)管理當(dāng)局已經(jīng)意識(shí)到現(xiàn)在的社會(huì)也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)全球化的社會(huì)。因此迫切需要建立起一套適合我國(guó)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)框架。2006年6月國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)頒布實(shí)施了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(下稱《指引》),該指引的頒行,可以看成是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論在我國(guó)大規(guī)模本土化的開(kāi)始。

隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展及我國(guó)內(nèi)部審計(jì)自身發(fā)展的需要,我國(guó)內(nèi)審也開(kāi)始重視風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)。2005年中國(guó)內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)頒布了《內(nèi)部審計(jì)具體準(zhǔn)則第16號(hào)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)》(下稱:風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則),該準(zhǔn)則的出臺(tái)為我國(guó)內(nèi)部審計(jì)人員對(duì)組織內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行審查和評(píng)價(jià)提供了規(guī)范指導(dǎo)。

2 我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則的內(nèi)容及局限性

風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則第2條對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理做了如下定義:是對(duì)影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定性事件進(jìn)行識(shí)別與評(píng)估,并采取應(yīng)對(duì)措施將其影響控制在可接受范圍內(nèi)的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)管理旨在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證;第6條則描述了風(fēng)險(xiǎn)管理包括的主要階段:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì);在該準(zhǔn)則的第4條中,還特別強(qiáng)調(diào):風(fēng)險(xiǎn)管理是組織內(nèi)部控制的基本組成部分,內(nèi)部審計(jì)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的審查和評(píng)價(jià)是內(nèi)部控制審計(jì)的基本內(nèi)容之一。

首先,可以看出該準(zhǔn)則所稱的“風(fēng)險(xiǎn)管理”是從狹義上理解的風(fēng)險(xiǎn)管理,即風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的具體實(shí)施過(guò)程:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及應(yīng)對(duì)。而廣義的風(fēng)險(xiǎn)管理不僅包括上述的具體實(shí)施過(guò)程,還包括其他起輔助作用的要素:內(nèi)部環(huán)境、控制活動(dòng)以及監(jiān)督。按目前狹義前提下制定的準(zhǔn)則去執(zhí)行,風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)就會(huì)忽略這些起輔助作用的要素,以至發(fā)現(xiàn)不了組織風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)中可能存在的潛在問(wèn)題。中航油案例就是一個(gè)很好的例證。

中國(guó)航油(新加坡)股份有限公司(下稱中航油新加坡公司)曾聘請(qǐng)國(guó)際著名的安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所為其編制《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》,設(shè)有專門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及軟件監(jiān)測(cè)系統(tǒng),實(shí)施交易員、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)、審計(jì)部、總裁、董事會(huì)層層上報(bào),交叉控制,按照《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》的規(guī)定,任何導(dǎo)致50萬(wàn)美元以上損失的交易將自動(dòng)平倉(cāng)。中航油新加坡公司共有10位交易員,損失的最大限額應(yīng)是500萬(wàn)(10×50萬(wàn)=500萬(wàn))。但是中航油新加坡公司的衍生品交易最終虧損額高達(dá)5.5億美元,以至申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。中航油事件的核心問(wèn)題并不在于市場(chǎng)云波詭秘,而是在于該公司從表面上看似乎已實(shí)施了風(fēng)險(xiǎn)管理的流程:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì);但缺少對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中的其他輔助要素的合理關(guān)注,最終導(dǎo)致企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理失敗。這一案例也再次說(shuō)明:風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅只包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及應(yīng)對(duì),更包括內(nèi)部環(huán)境、控制活動(dòng)、信息和溝通以及監(jiān)控;風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于各要素的通力協(xié)作,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理不應(yīng)停留于狹義上的理解;風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則應(yīng)指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)人員從廣義上理解風(fēng)險(xiǎn)管理的涵義,全盤考慮風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素及其運(yùn)作方式,及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中存在的短板。

其次,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的認(rèn)識(shí)依賴于企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐時(shí)所采取的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架或風(fēng)險(xiǎn)模型(用來(lái)反映風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程和內(nèi)容的程序圖)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成,是由美國(guó)發(fā)起人組織委員會(huì)(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,下稱COSO委員會(huì))在2004年9月提出的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》(Enterprise Risk Management Integrated Framework,下稱《ERM整合框架》)。這個(gè)框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最完善、最成熟的理論概括。國(guó)內(nèi)中央企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理則是在《指引》的指導(dǎo)下并結(jié)合自身的實(shí)際情況開(kāi)展的。《指引》對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、流程描述,與《ERM整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)設(shè)定為五個(gè)方面:一是將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi);二是確保企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通;三是遵守法律法規(guī);四是通過(guò)企業(yè)制度安排降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性;五是建立針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃。這五個(gè)方面的目標(biāo),分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》提出的4個(gè)目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定管理策略、提出實(shí)施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個(gè)階段.分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理8大基本要素。所以風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則中的風(fēng)險(xiǎn)管理概念要采納《ERM整合框架》中廣義的風(fēng)險(xiǎn)管理觀點(diǎn)而非其1992年的《內(nèi)部控制整體框架》中狹義的觀點(diǎn)。

3 運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則存在的制約因素

3.1 有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的法規(guī)及準(zhǔn)則尚不完善

風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)是從西方國(guó)家引入我國(guó)的,相關(guān)的法規(guī)及準(zhǔn)則還不夠健全和完備。我國(guó)內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則正處于跟國(guó)際內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則接軌的階段當(dāng)中,關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)最主要的法規(guī)是2005年5月開(kāi)始實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則,只是就風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)作了原則性的規(guī)定,比較抽象,缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)操作的具體指導(dǎo)。其他有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的法規(guī)也比較缺乏。

3.2 企業(yè)管理觀念落后,風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足

隨著企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜化,領(lǐng)導(dǎo)層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)大大增強(qiáng),認(rèn)識(shí)到進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性并著手建立自身的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,但水平較低;同時(shí)尚未意識(shí)到內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的重大意義。在這樣的風(fēng)險(xiǎn)管理觀念里,很難有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理,降低和避免風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失只能成為空談。

3.3 內(nèi)部審計(jì)在組織中的地位不合理

內(nèi)部審計(jì)在組織中的地位影響其開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的效果。目前由于內(nèi)審部門組織地位不合理,風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的開(kāi)展變得異常艱難。有些企業(yè)將內(nèi)部審計(jì)部門只設(shè)置在總經(jīng)理層級(jí)之下,與其他職能部門同一級(jí)別。但企業(yè)總經(jīng)理和以上的高層的職權(quán)高于內(nèi)部審計(jì)部門,與內(nèi)部審計(jì)部門的權(quán)力相抵觸,這樣在開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)過(guò)程中,一旦高層發(fā)生舞弊或者重大決策失誤就不易發(fā)現(xiàn)和解決,這樣的情況下所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)工作不僅難以保持內(nèi)審人員的獨(dú)立性與客觀性,還存在著重大的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn),無(wú)法保證風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的質(zhì)量,最終可能導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)。

3.4 內(nèi)審人員知識(shí)結(jié)構(gòu)單一、缺乏綜合知識(shí)

風(fēng)險(xiǎn)管理工作的復(fù)雜性決定了內(nèi)部審計(jì)人員知識(shí)的全面性,決定了內(nèi)部審計(jì)人員必須具備復(fù)合型人才的素質(zhì),不僅要具備會(huì)計(jì)、審計(jì)專業(yè)知識(shí),還要熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程,具備管理學(xué)、金融、計(jì)算機(jī)技術(shù)、工程制造、法律等多方面知識(shí)。我國(guó)內(nèi)部審計(jì)人員專業(yè)結(jié)構(gòu)中,會(huì)計(jì)、審計(jì)專業(yè)占絕對(duì)統(tǒng)治地位,而其他專業(yè)的工作人員在內(nèi)部審計(jì)人員結(jié)構(gòu)中所占的比例相對(duì)較小。知識(shí)結(jié)構(gòu)單一不能適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)對(duì)知識(shí)綜合性的需求,風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)難以開(kāi)展。

4 有效開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的對(duì)策與建議

基于以上分析筆者認(rèn)為,要實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì),要做到如下幾點(diǎn):

4.1 豐富與完善風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則的內(nèi)容

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則中的風(fēng)險(xiǎn)管理概念的理解就必須建立在廣義的基礎(chǔ)之上,即采納COSO委員會(huì)2004年的《ERM整合框架》中的廣義風(fēng)險(xiǎn)管理概念。鑒于內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理二者密不可分的聯(lián)系,在現(xiàn)行的準(zhǔn)則體系下可以協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)準(zhǔn)則與風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則之間的關(guān)系,以使風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)準(zhǔn)則能得以更有效的實(shí)施。

4.2 加速推進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和《指引》都是針對(duì)企業(yè)所面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)提出的,都只是一個(gè)理論框架和方向指引,沒(méi)有統(tǒng)一具體的模式,在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論本土化的過(guò)程中應(yīng)找到符合國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)際的切入點(diǎn)。每一個(gè)企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點(diǎn),既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊(duì)伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等。這決定了不同的企業(yè)在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)應(yīng)有不同的切入點(diǎn)或突破口,不能好高驁遠(yuǎn),要從各自的實(shí)際出發(fā),找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的不確定性來(lái)源,有針對(duì)性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐。

4.3 全面提高審計(jì)人員素質(zhì)

首先,要改變審計(jì)人員專業(yè)結(jié)構(gòu)的不合理,培養(yǎng)高水平復(fù)合型的人才。其次,要加強(qiáng)培訓(xùn),強(qiáng)化審計(jì)人員的邏輯思維和綜合分析能力,提高審計(jì)人員運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型、金融工程等先進(jìn)方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理分析的能力。

參考文獻(xiàn)

篇9

1.2風(fēng)險(xiǎn)投資是一種權(quán)益投資

風(fēng)險(xiǎn)資本是一種權(quán)益資本，而不是一種借貸資本，因此其著眼點(diǎn)并不在于其投資對(duì)象當(dāng)前的盈虧，而在于他們的發(fā)展前景和資產(chǎn)的增值，以便資金退出市場(chǎng)后取得高額回報(bào)。這有別于傳統(tǒng)的貸富不貸貧的信貸原則。風(fēng)險(xiǎn)投資選定企業(yè)或項(xiàng)目后，通常要進(jìn)行投資結(jié)構(gòu)和方式的設(shè)計(jì)，同時(shí)要取得被投資企業(yè)的股份。這樣風(fēng)險(xiǎn)資本和被投資企業(yè)可以很好地結(jié)合到一起，信息相對(duì)來(lái)說(shuō)比較對(duì)稱。

1.3風(fēng)險(xiǎn)資本具有再循環(huán)的特點(diǎn)

風(fēng)險(xiǎn)資本以投入、回收、再投入的資金運(yùn)行方式為宗旨，是一個(gè)循環(huán)的投資過(guò)程。投資者把著眼點(diǎn)放在風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的開(kāi)拓階段而不是成熟階段，一旦創(chuàng)業(yè)成功，風(fēng)險(xiǎn)投資家即在風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)上拋售股票，收回資本，獲得巨額利潤(rùn)，風(fēng)險(xiǎn)資本退出。風(fēng)險(xiǎn)資本退出后，便會(huì)帶著新的更大的投資能力去尋找新的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)會(huì)，使科技企業(yè)不斷涌現(xiàn)，從而推動(dòng)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的進(jìn)程，帶來(lái)經(jīng)濟(jì)繁榮。

2科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資的策略

2.1建立完善的財(cái)務(wù)信息披露機(jī)制

在加強(qiáng)科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目中，應(yīng)當(dāng)通過(guò)政府和科技企業(yè)共同努力，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目管理體系，合理控制和規(guī)避科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)。首先，進(jìn)行政府采購(gòu)，提供政府擔(dān)保。科技企業(yè)在其建設(shè)發(fā)展的初期，其貸款行為受到商業(yè)銀行的嚴(yán)格限制，進(jìn)而導(dǎo)致其融資能力不足，因此科技企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目迫切需要一個(gè)擔(dān)保人為其擔(dān)保，以獲取商業(yè)銀行的貸款。由政府作為企業(yè)擔(dān)保人為風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目進(jìn)行貸款，可以大大提高貸款速度，因此，政府可以針對(duì)科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目設(shè)立科技貸款擔(dān)保基金等策略為科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目提供貸款擔(dān)保。此外，對(duì)于國(guó)家直接控制或參與，關(guān)系到我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目，可以直接通過(guò)政府投資或政府采購(gòu)予以政策等方面的支持，為科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目提供擔(dān)保。其次，制定相應(yīng)的地方法律、法規(guī)予以支持。相關(guān)司法部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的發(fā)展?fàn)顩r制定支持其發(fā)展與技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)的地方法律、法規(guī)。科技企業(yè)是地區(qū)科技成果轉(zhuǎn)化的重要載體，但是由于科技企業(yè)發(fā)展較發(fā)達(dá)地區(qū)起步較晚，因此其基礎(chǔ)稍顯薄弱，這樣就減緩了科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的發(fā)展。同時(shí)，相關(guān)司法部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步規(guī)范科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目運(yùn)作的法律、法規(guī)，完善風(fēng)險(xiǎn)投資的法律體系，使風(fēng)險(xiǎn)投資行為權(quán)責(zé)明確，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資保證科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)，合理避免其操作與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)地區(qū)科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。最后，將風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目納入政府創(chuàng)新體系。風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目是促進(jìn)科技企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，而高新技術(shù)的發(fā)展對(duì)經(jīng)濟(jì)有著重要的影響，科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的成敗在很大程度上取決于當(dāng)前的創(chuàng)新能力、創(chuàng)新環(huán)境和創(chuàng)新資源，因此，地區(qū)的相關(guān)政府職能部門應(yīng)將科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目納入政府創(chuàng)新體系中，對(duì)其制定統(tǒng)一的推行計(jì)劃。同時(shí)進(jìn)一步完善地區(qū)的創(chuàng)新體系，提升地區(qū)創(chuàng)新體系層次，以此改變當(dāng)前科技企業(yè)創(chuàng)新工作的現(xiàn)狀，保證其風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

2.2積極培養(yǎng)科技企業(yè)復(fù)合型風(fēng)險(xiǎn)投資人才

在風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目過(guò)程中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的運(yùn)行不但需要熟練掌握高新技術(shù)，且具有創(chuàng)新精神、敢于冒險(xiǎn)、富有進(jìn)取精神的技術(shù)人員，更需要具有金融知識(shí)并有較強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)投資管理者。就目前來(lái)看，地區(qū)科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的相關(guān)復(fù)合型風(fēng)險(xiǎn)投資人才較少，而近年來(lái)科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目與日俱增，所以復(fù)合型投資人才難以滿足當(dāng)前科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的發(fā)展。科技企業(yè)在發(fā)展其風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的同時(shí)應(yīng)當(dāng)積極培養(yǎng)復(fù)合型的風(fēng)險(xiǎn)投資人才。一方面，科技企業(yè)可以利用高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)高校等優(yōu)勢(shì)資源，通過(guò)與高校或相關(guān)科研機(jī)構(gòu)合作，開(kāi)設(shè)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)人才培養(yǎng)專業(yè)，以此滿足市場(chǎng)對(duì)相關(guān)復(fù)合型風(fēng)險(xiǎn)投資人才的需求。另一方面，加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)投資人才的學(xué)習(xí)力度，積極學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)相關(guān)管理部門應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)投資者進(jìn)入，以此提高復(fù)合型投資人才的質(zhì)量。

2.3建立有效的信息溝通渠道

科技企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的過(guò)程中，資金、技術(shù)、人員、市場(chǎng)等相關(guān)信息還存在著溝通不暢，甚至是無(wú)法溝通的狀況，這樣的現(xiàn)實(shí)狀況在一定程度上會(huì)造成風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的資金脫節(jié)、人員溝通障礙以及市場(chǎng)信息滯后等不良影響，這些都會(huì)影響科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的正常運(yùn)行，使其風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目因?yàn)樾畔贤ú粫扯馐懿槐匾娘L(fēng)險(xiǎn)，使本來(lái)就短缺的風(fēng)險(xiǎn)投資資金也不能正常發(fā)揮其作用。所以政府應(yīng)當(dāng)根據(jù)科技企業(yè)的實(shí)際需要，由政府牽頭，企業(yè)參與，組織和建立暢通、便捷、高效的信息溝通渠道，通過(guò)局域網(wǎng)或者是互聯(lián)網(wǎng)等方式進(jìn)行連接，使科技企業(yè)能夠及時(shí)掌握國(guó)內(nèi)外最新專利、技術(shù)等技術(shù)市場(chǎng)的行情信息，并獲取風(fēng)險(xiǎn)投資資金的信息，保證科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目的資金需求量，這樣既可以為相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)投資者提供適合的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目，也可以為科技企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者提供更多的資金來(lái)源渠道，進(jìn)而保證科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目資金的充裕，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

篇10

2.政府引導(dǎo)不足

政府引導(dǎo)措施不足主要表現(xiàn)在如下幾方面：第一，覆蓋面及規(guī)模的擴(kuò)大，政府創(chuàng)投機(jī)構(gòu)作用的發(fā)揮，需要的是機(jī)制的科學(xué)化、實(shí)際化、高效化，總體來(lái)說(shuō)，我國(guó)創(chuàng)投引導(dǎo)基金的規(guī)模相對(duì)較小，難以適應(yīng)發(fā)展的需求；第二，政府牽頭的天使投資基金嚴(yán)重不足，僅依靠以跟進(jìn)投資和補(bǔ)助為主的引導(dǎo)基金，對(duì)引導(dǎo)創(chuàng)投資金投向初創(chuàng)型企業(yè)的主導(dǎo)性較弱；第三，國(guó)企投資基金受多重因素的影響，比如IPO上市公司國(guó)有股社保基金轉(zhuǎn)持政策、國(guó)有資產(chǎn)保值增值等，對(duì)于具有高風(fēng)險(xiǎn)、低持股的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域的關(guān)注很少，對(duì)股權(quán)投資基金的興趣較濃。

3.金融配套服務(wù)不足

金融配套服務(wù)不夠完善，首先，由于有些地區(qū)資本市場(chǎng)的落后，產(chǎn)權(quán)交易呈現(xiàn)分散狀態(tài)，難以匯集成一股力量。與天津股權(quán)交易中心和中關(guān)村“新三板”等國(guó)家級(jí)試點(diǎn)相比，這些股權(quán)交易市場(chǎng)、場(chǎng)外交易市場(chǎng)等活力較弱，與全國(guó)性資本市場(chǎng)的合作也不力，對(duì)創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的缺乏吸引。其次，相關(guān)金融投資機(jī)構(gòu)的十分落后，如，證券、投行等，我國(guó)目前參與創(chuàng)投市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)構(gòu)投資者匱乏，有分量的產(chǎn)業(yè)投資、股權(quán)投資等財(cái)富管理機(jī)構(gòu)也不夠健全，本土投資機(jī)構(gòu)大多是規(guī)模小，效應(yīng)弱。由此，我們需要建立和完善相關(guān)的政策法規(guī)

4.政策法規(guī)不完善

目前政策缺少針對(duì)性政策措施，現(xiàn)有政策大多是設(shè)立創(chuàng)投引導(dǎo)基金、規(guī)范管理、專項(xiàng)補(bǔ)貼等內(nèi)容，缺少在市場(chǎng)進(jìn)入、稅收優(yōu)惠、投融資管理等方面的針對(duì)性政策措施，對(duì)于吸納民間資本，支持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展等引導(dǎo)力度還不夠強(qiáng)。政策覆蓋的范圍也不夠廣，創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資發(fā)展相關(guān)的基本法規(guī)、法律還不健全。

二、我國(guó)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資發(fā)展對(duì)策結(jié)合

我國(guó)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資發(fā)展現(xiàn)狀，認(rèn)為應(yīng)從完善風(fēng)險(xiǎn)投資體系、強(qiáng)化政策支持和完善金融服務(wù)體系三個(gè)方面做起，來(lái)促進(jìn)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資的規(guī)模與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和發(fā)展：

1.培育國(guó)有創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資體系

發(fā)揮產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)作用，讓國(guó)有創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)走上健康發(fā)展的軌道，借鑒深圳等先進(jìn)地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，依托大型國(guó)有控股投資公司的基礎(chǔ)上，支持并購(gòu)重組和科技成果產(chǎn)業(yè)化為主、以中長(zhǎng)期投資為發(fā)展方向的國(guó)有大型股權(quán)和創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)。以期步入國(guó)家新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)投計(jì)劃，切實(shí)與金融央企對(duì)接，組建一批戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資基金。改變以往落后的考核機(jī)制，將創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資納入國(guó)資考核范圍，并允許其可適當(dāng)程度的投資風(fēng)險(xiǎn)損失等同于創(chuàng)造利潤(rùn)。依托我國(guó)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)引導(dǎo)基金以及海洋等省級(jí)產(chǎn)業(yè)投資基金，與國(guó)際創(chuàng)投機(jī)構(gòu)合作設(shè)立一批專業(yè)領(lǐng)域的天使投資基金。

2.加大政策扶持力度

全國(guó)各地可參照深圳、北京等待政策，對(duì)民營(yíng)企業(yè)出資參與設(shè)立高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)投資基金，可按募集資金額和投資額給予相應(yīng)的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)符合導(dǎo)向的投資項(xiàng)目提供一定的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)助。或在一定前提下，出臺(tái)民營(yíng)資本對(duì)創(chuàng)業(yè)投資領(lǐng)域的投入可直接抵扣出資企業(yè)的應(yīng)納稅額等特殊政策。在此基礎(chǔ)上，加大對(duì)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)助力度，鼓勵(lì)各地龍頭企業(yè)利用自身管理、技術(shù)、資本優(yōu)勢(shì)組建其產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，或創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資基金。

3.完善金融服務(wù)體系

完善金融服務(wù)體系，促進(jìn)資本市場(chǎng)發(fā)育，建立活躍、規(guī)范而完善的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資服務(wù)體系，對(duì)于促進(jìn)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資規(guī)模的擴(kuò)大和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有著重要的作用。對(duì)此，我國(guó)各省應(yīng)盡快完善產(chǎn)權(quán)交易中心建設(shè)，力求盡快組建規(guī)范、活躍的區(qū)域性資本市場(chǎng)。與此同時(shí)，還應(yīng)不斷推進(jìn)金融改革，尤其是以區(qū)域資本市場(chǎng)建設(shè)為依托，暢通投融資和信息交流渠道，引導(dǎo)民間資本積極參與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)建設(shè)，依托募集、參股、信托、地方債券等多種方式向高新技術(shù)企業(yè)投資，解決創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資去風(fēng)險(xiǎn)化問(wèn)題突出的現(xiàn)狀。

篇11

為滿足外部監(jiān)管和管控要求，結(jié)合企業(yè)多元化戰(zhàn)略等特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)全面內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理水平和能力進(jìn)行診斷和優(yōu)化，加強(qiáng)內(nèi)部管理水平，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立覆蓋企業(yè)各業(yè)務(wù)、各部門的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及應(yīng)對(duì)機(jī)制，培養(yǎng)和建立企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管控專業(yè)化人才隊(duì)伍，加強(qiáng)企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)。風(fēng)險(xiǎn)管理信息化控制要求企業(yè)流程規(guī)范、制度完善，對(duì)企業(yè)一些風(fēng)險(xiǎn)采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及采用風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，行業(yè)內(nèi)部提出建立《全面風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制風(fēng)控管理體系》的理念。2009年，集團(tuán)公司成立風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)內(nèi)控部門，下屬單位也相繼成立風(fēng)控審計(jì)部門，目的為了建立更好的企業(yè)，防止出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)層面的一些風(fēng)險(xiǎn)，借助國(guó)外的經(jīng)營(yíng)管理思想，提出風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控理念。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中會(huì)面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如在戰(zhàn)略層面企業(yè)需要投資一個(gè)新的企業(yè)，需要評(píng)估整個(gè)市場(chǎng)的定位，評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)資金流風(fēng)險(xiǎn)，決策層面的風(fēng)險(xiǎn)、流程方面的風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等等，這些風(fēng)險(xiǎn)都是企業(yè)所需要面臨的，怎樣規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)以及采取應(yīng)對(duì)措施，盡量減少對(duì)企業(yè)的損失是建立風(fēng)控體系的目標(biāo)。當(dāng)然也存在利好的風(fēng)險(xiǎn)，如果對(duì)這類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得當(dāng)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展反而是有利的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)目標(biāo)是建設(shè)以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向、以內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)為手段的風(fēng)控體系，并通過(guò)信息化將風(fēng)控體系與各價(jià)值鏈活動(dòng)和管理活動(dòng)有機(jī)融合，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控水平，保證企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地。

3風(fēng)控管理體系建設(shè)總體思路

傳統(tǒng)企業(yè)建立風(fēng)控體系是以部門級(jí)需求為主、以企業(yè)風(fēng)控主管部門為主，獨(dú)立完成各類風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，建立部門級(jí)風(fēng)控體系，僅僅是風(fēng)控審計(jì)部門的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作平臺(tái)，并未達(dá)到企業(yè)級(jí)防控目標(biāo)，提升不了企業(yè)戰(zhàn)略高度。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層面風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、IT風(fēng)險(xiǎn)、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、交付風(fēng)險(xiǎn)等滲透在各個(gè)業(yè)務(wù)流程中，只有各個(gè)業(yè)務(wù)部門知道各個(gè)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生點(diǎn)，所有風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控需要各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，由企業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)控制部門統(tǒng)管，組成企業(yè)級(jí)風(fēng)控團(tuán)隊(duì)，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。為了滿足企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，需從部門級(jí)風(fēng)控需求上升至企業(yè)級(jí)風(fēng)控需求，驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程化，組織績(jī)效最大化，建立基于端對(duì)端流程的業(yè)務(wù)協(xié)作和信息共享，面向企業(yè)級(jí)需求總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系。

控管理體系的建設(shè)方法

做好企業(yè)的風(fēng)控管理，實(shí)際上是對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)的治理和改造過(guò)程，將風(fēng)控點(diǎn)滲透到企業(yè)信息系統(tǒng)中，找到風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在何處，分析哪些風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)企業(yè)影響最大的，哪些風(fēng)險(xiǎn)是業(yè)務(wù)層面的，由公司風(fēng)控管理部門協(xié)調(diào)管理。風(fēng)控體系建設(shè)目標(biāo)分為體系建設(shè)和IT建設(shè)兩部分。首先企業(yè)應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)全部門的事情，要培養(yǎng)企業(yè)員工風(fēng)控意識(shí)，沒(méi)有風(fēng)控意識(shí)，企業(yè)制度不完善，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范甚至沒(méi)有業(yè)務(wù)流程，都將影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理文化要貫穿至企業(yè)各業(yè)務(wù)和流程中，完善企業(yè)各類制度、規(guī)范流程，梳理出各類風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，企業(yè)就有了風(fēng)險(xiǎn)體系和風(fēng)險(xiǎn)管理文化，基于風(fēng)控體系企業(yè)的合規(guī)性IT建設(shè)就有良好的基礎(chǔ)了。從體系優(yōu)化到IT系統(tǒng)固化：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警與內(nèi)部控制系統(tǒng)采用一套流程、不同視角的設(shè)計(jì)理念，可在企業(yè)戰(zhàn)略管理、科研生產(chǎn)等各項(xiàng)活動(dòng)中，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)和分析，通過(guò)數(shù)據(jù)集成提供實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警。發(fā)揮IT技術(shù)對(duì)風(fēng)控體系在各業(yè)務(wù)系滲透作用，力促營(yíng)造依法合規(guī)、科學(xué)規(guī)范、風(fēng)清氣正的運(yùn)營(yíng)氛圍，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

5風(fēng)控管理體系的藍(lán)圖設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)

圍繞企業(yè)戰(zhàn)略流程的嵌入式管控體系，梳理出各業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控值、目標(biāo)值、閥值和實(shí)際值都來(lái)源于業(yè)務(wù)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，通過(guò)風(fēng)控系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性得到保證，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的合理性、監(jiān)控預(yù)警模型和算法得到規(guī)范，實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)智能監(jiān)控；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層所關(guān)注的各個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)展示界面清晰、快捷；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)明確；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、預(yù)警準(zhǔn)確及時(shí)；為決策及管理層提供風(fēng)控主題，使風(fēng)控企業(yè)內(nèi)閉環(huán)流轉(zhuǎn)，提高工作效率。經(jīng)過(guò)大量的閉環(huán)運(yùn)行，企業(yè)預(yù)警模型才能逐步完善，基于模型創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的智能監(jiān)控。風(fēng)控體系建設(shè)藍(lán)圖設(shè)計(jì)使風(fēng)險(xiǎn)-內(nèi)控-審計(jì)有機(jī)結(jié)合，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中管控風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)控體系的建設(shè)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)，考慮影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)控管理流程及具體控制措施。風(fēng)控體系的建設(shè)應(yīng)將企業(yè)已有的應(yīng)用系統(tǒng)與風(fēng)控系統(tǒng)集成設(shè)計(jì)。企業(yè)風(fēng)控體系的建設(shè)，實(shí)際也是對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)的治理和改造，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)滲透到各個(gè)相關(guān)系統(tǒng)業(yè)務(wù)點(diǎn)，通過(guò)風(fēng)控系統(tǒng)也業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，達(dá)到風(fēng)控目標(biāo)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架是：風(fēng)險(xiǎn)管理體系-風(fēng)險(xiǎn)管理文化-風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能體系-內(nèi)部控制系統(tǒng)-風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)-風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效考核。風(fēng)險(xiǎn)管理體系———風(fēng)險(xiǎn)管理文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要部分，風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過(guò)程，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺(jué)行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)管理文化需在企業(yè)內(nèi)部形成共同的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，在各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)應(yīng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，有利于增強(qiáng)各級(jí)管理人員特別是高級(jí)管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。建立重要管理及業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員崗前風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)制度。采取多種途經(jīng)和形式，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、知識(shí)、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn)，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才，培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理體系———風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能體系第一道防線，有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位。提出這道防線，最大好處是把風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到了企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，防止風(fēng)險(xiǎn)管理與各業(yè)務(wù)單位的工作脫節(jié)，搞“兩張皮”。第二道防線，專職風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。在進(jìn)入全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段，設(shè)立這道防線，有利于統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一策略與標(biāo)準(zhǔn)，共享人力資源。第三道防線，審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部門。風(fēng)險(xiǎn)管理體系———內(nèi)部控制系統(tǒng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，通過(guò)評(píng)估、改善與提升、監(jiān)督的方法維護(hù)公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的五個(gè)目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理體系———風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)：風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)需包括信息的采集、存儲(chǔ)、加工、分析、測(cè)試、傳遞、報(bào)告、披露等。風(fēng)險(xiǎn)管理體系———風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效考核,各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行自查和檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷并改進(jìn)，其檢查、檢驗(yàn)報(bào)告應(yīng)及時(shí)報(bào)送企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門應(yīng)定期對(duì)各部門和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施情況和有效性進(jìn)行檢查和檢驗(yàn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理策略進(jìn)行評(píng)估，對(duì)跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出調(diào)整或改進(jìn)建議，出具評(píng)價(jià)和建議報(bào)告，及時(shí)報(bào)送企業(yè)總經(jīng)理或其委托分管風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高級(jí)管理人員；建立內(nèi)控考核評(píng)價(jià)制度，把各業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行情況與績(jī)效薪酬掛鉤。

篇12

我國(guó)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理理論的研究起步較晚，且不同行業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制管理的理論見(jiàn)解也有所不同。本文認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)在可能遇見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境里，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、估測(cè)、評(píng)價(jià)，借以基礎(chǔ)上選擇一套最恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理辦法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制后所致的后果降至最小化的管理過(guò)程。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

關(guān)于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制這兩個(gè)概念，學(xué)術(shù)界有兩種爭(zhēng)論――風(fēng)險(xiǎn)管理包括內(nèi)部控制，或者內(nèi)部控制包括風(fēng)險(xiǎn)。本文則認(rèn)為內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)條件，風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制的升華，兩者相輔相成，只是不同行業(yè)之間對(duì)兩個(gè)概念強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點(diǎn)不同而已。

1.行業(yè)特征。金融行業(yè)，所的廣告語(yǔ)都是“投資有風(fēng)險(xiǎn)，入市需謹(jǐn)慎”，可見(jiàn)，它所強(qiáng)調(diào)的一般都是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，所以該行業(yè)是以風(fēng)險(xiǎn)管理主導(dǎo)內(nèi)部控制更為方便管理。而對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制加強(qiáng)管理，所以企業(yè)以內(nèi)部控制為主導(dǎo)更為適合。

2.企業(yè)運(yùn)行周期。在企業(yè)剛起來(lái)階段，內(nèi)部結(jié)構(gòu)還不夠完善，所以要加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制體系的建立。而在企業(yè)成長(zhǎng)期間，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍廣，隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，所以其管理模式是風(fēng)險(xiǎn)管理控制主導(dǎo)內(nèi)部控制體系。隨著企業(yè)逐漸走向成熟，盈利達(dá)到最高，有了抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，企業(yè)會(huì)力求在內(nèi)控上做到更加完善來(lái)鞏固自身的防御能力。在衰退期，由于企業(yè)的規(guī)章制度多，所以內(nèi)部控制成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

三、現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的基本內(nèi)容

美國(guó)COSO委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的概念有一定的標(biāo)準(zhǔn)解釋，然而在經(jīng)歷了美國(guó)安然、施樂(lè)等企業(yè)發(fā)生的欺詐事件后，COSO所提出了內(nèi)部控制框架受到了相當(dāng)大的質(zhì)疑，于是，人們開(kāi)始關(guān)注對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，認(rèn)為內(nèi)部控制框架應(yīng)當(dāng)與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合來(lái)提升企業(yè)的管理水平。但是，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺乏普遍認(rèn)同的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制框架的定義。2004年9月，在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的強(qiáng)烈要求下，美國(guó)COSO委員會(huì)頒布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》，該框架是目前應(yīng)用最廣泛的理論依據(jù)，受到各國(guó)業(yè)界人士的高度關(guān)注。

（一）COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)體系。COSO認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)有四類：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)的使命。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一般是指業(yè)績(jī)指標(biāo)、盈利指標(biāo)等。報(bào)告目標(biāo)是指企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告和其他信息的可靠性。合規(guī)目標(biāo)是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是否遵守相關(guān)法律法規(guī)。企業(yè)目標(biāo)的分類有助于企業(yè)在面對(duì)不同時(shí)期的不同問(wèn)題時(shí)，能側(cè)重點(diǎn)的管理，可以根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的需要進(jìn)行分派某個(gè)具體部門進(jìn)行直接負(fù)責(zé)。

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有八個(gè)要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通和控制。這八個(gè)要素都貫穿在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程當(dāng)中。

3.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與要素之間的聯(lián)系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素是為了實(shí)現(xiàn)其風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的，因此，兩者之間有著直接的關(guān)系。

（二）COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架理論

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架是《內(nèi)部控制整合框架》的拓展和完善，新的COSO報(bào)告又新增加了一些觀點(diǎn)、目標(biāo)和要素，主要體現(xiàn)在：

1.風(fēng)險(xiǎn)組合觀。COSO提出了一個(gè)新的觀念――風(fēng)險(xiǎn)組合觀，要求企業(yè)從總體控制各個(gè)部門的風(fēng)險(xiǎn)，借以統(tǒng)籌考慮對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的施行措施，避免各部門分散考慮應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制框架的企業(yè)目標(biāo)分為三個(gè)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、合法目標(biāo)。而企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架新增加了一個(gè)新的目標(biāo)――戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理學(xué)來(lái)分析，戰(zhàn)略目標(biāo)是用來(lái)支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終使命的，是最高層次的目標(biāo)。

3.風(fēng)險(xiǎn)容量和風(fēng)險(xiǎn)容限。風(fēng)險(xiǎn)管理的框架定義：風(fēng)險(xiǎn)容量是一個(gè)主體在追求價(jià)值的過(guò)程中所愿意承受的廣泛意義的風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量，它反映了主體的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，進(jìn)而影響了主體的文化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。風(fēng)險(xiǎn)容限是風(fēng)險(xiǎn)容量的基礎(chǔ)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所能接受的偏離限度。

4.三要素――目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。目標(biāo)設(shè)定是風(fēng)險(xiǎn)管理體系的首個(gè)要素。事項(xiàng)識(shí)別是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是說(shuō)針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)來(lái)選擇不同的對(duì)策，做到風(fēng)險(xiǎn)最小化管理來(lái)降低成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

四、我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀及分析

（一）中航油的案例分析

中航油新加坡公司于2001年在新上市，當(dāng)時(shí)是陳久霖任董事兼總裁兼總經(jīng)理職務(wù)，在任期間，陳久霖對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行大力擴(kuò)展，2003年，企業(yè)已經(jīng)從事油品套期保值和衍生品期權(quán)交易，起初的200萬(wàn)桶交易獲得非常大的收益，但是由于2003年到2006年之間，石油價(jià)格一路攀升，而中航油對(duì)石油價(jià)格回跌一直寄予希望，不斷的增倉(cāng)，致使賬面價(jià)格虧損嚴(yán)重，最后不得不申請(qǐng)企業(yè)破產(chǎn)。

中航油的事件，引起業(yè)界一片嘩然。其原因有多方面：第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更新意識(shí)淡薄。第二，風(fēng)險(xiǎn)偏好極端。第三，缺乏風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制的建立。雖然中航油內(nèi)部指定了《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》，并運(yùn)用了風(fēng)險(xiǎn)管理軟件。但是風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)上的條例有很多有爭(zhēng)議的地方，并且對(duì)企業(yè)高層沒(méi)有起到約束的作用，這也是中航油走向衰敗的原因之一。

（二）我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題

近年來(lái)，隨著美國(guó)引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理。比如加強(qiáng)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)、將內(nèi)部審計(jì)部門參與到風(fēng)險(xiǎn)管理中。企業(yè)在長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中取得了進(jìn)步并累積了很多經(jīng)驗(yàn)，但是仍然存在一些問(wèn)題：

1.內(nèi)部控制體系不夠完善。作為風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)――內(nèi)部控制，必須給風(fēng)險(xiǎn)管理提供一個(gè)可靠的環(huán)境。可以將內(nèi)部控制分為四個(gè)演變過(guò)程：內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制框架。據(jù)調(diào)查，我國(guó)企業(yè)中只有30%的企業(yè)建立了完善的內(nèi)部控制框架，其他大部分企業(yè)停留在內(nèi)部控制制度階段。

2.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)薄弱。企業(yè)家往往過(guò)多的關(guān)注于怎樣進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利，只有在企業(yè)遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，才能對(duì)已經(jīng)到來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行忙于應(yīng)對(duì)，這樣往往會(huì)給企業(yè)造成很大損失甚至有破產(chǎn)的可能。

有的企業(yè)雖然已經(jīng)建立了風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，卻只是表面上的功夫，流于形式，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的到來(lái)，無(wú)人問(wèn)津或有章不循，慌亂地采取一些臨時(shí)的解決措施。風(fēng)險(xiǎn)管理如同虛設(shè)，使企業(yè)的隨意性過(guò)大，扭曲了風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)和初衷。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)方法運(yùn)用較差。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)細(xì)節(jié)應(yīng)當(dāng)通過(guò)一系列的技術(shù)和方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，否則風(fēng)險(xiǎn)管理無(wú)法施行。國(guó)外企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)相對(duì)發(fā)達(dá)，通過(guò)先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理軟件以及優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)專家來(lái)支撐對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理。而我國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息化系統(tǒng)相對(duì)落后，也沒(méi)有成熟的人員隊(duì)伍，所以，企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)和方法的運(yùn)行程度低。

五、現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理框架的思路

（一）建立健全的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

完善的公司治理結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)進(jìn)行責(zé)任劃分，促進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。公司治理結(jié)構(gòu)的完善能較好的梳理所有者、董事會(huì)和經(jīng)理人三者之間的關(guān)系，為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理提供了一個(gè)基本的組織架構(gòu)，在該架構(gòu)下，設(shè)立一個(gè)專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)或者指定某個(gè)職能部門來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。該機(jī)構(gòu)或部門負(fù)責(zé)處理風(fēng)險(xiǎn)管理的日常事項(xiàng)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理的策劃、部署、檢查以及預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)未來(lái)的導(dǎo)向，并向領(lǐng)導(dǎo)提出建設(shè)性的意見(jiàn)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，大力宣傳風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)的共同理想、價(jià)值觀、作風(fēng)、道德規(guī)范、生活習(xí)慣的總稱，體現(xiàn)出本企業(yè)的特色，對(duì)企業(yè)職工有號(hào)召力和感染力，是企業(yè)長(zhǎng)期文化形成的反應(yīng)。風(fēng)險(xiǎn)管理文化作為企業(yè)文化其中的一項(xiàng)因素，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理理念和行為起決定性的作用，良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，因此，要養(yǎng)成良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，塑造風(fēng)險(xiǎn)文化的氛圍，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的。主要從以下幾個(gè)方面入手：首先，要加強(qiáng)全體職工的法律意識(shí)。其次，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)切入點(diǎn)的管理人員和職工進(jìn)行培訓(xùn)工作，強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。最后，定期在企業(yè)內(nèi)部宣傳風(fēng)險(xiǎn)文化刊物，培養(yǎng)全體員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，強(qiáng)化員工的風(fēng)險(xiǎn)管理素質(zhì)。將風(fēng)險(xiǎn)管理文化灌輸于每名員工，形成一種精神狀態(tài)，這樣才能避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展與延伸。

（三）設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)

隨著市場(chǎng)環(huán)境的多樣性變化，對(duì)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地分析、估量，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié)之一。它是在事項(xiàng)識(shí)別后，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息的大量收集，運(yùn)用科學(xué)的辦法，估測(cè)出風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或者損失的程度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一般是通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)觀察和借助以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。控制活動(dòng)是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心環(huán)節(jié)，遍及企業(yè)的各個(gè)部門，它是通過(guò)批準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證等多項(xiàng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制和監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的快速達(dá)成。

（四）信息路徑的暢通

企業(yè)要建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，必須有良好的信息溝通環(huán)境，能幫助企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)掌握。建立一套風(fēng)險(xiǎn)管理的信息路徑必須有一套風(fēng)險(xiǎn)管理術(shù)語(yǔ)，以便于員工之間的溝通，保證信息能被及時(shí)傳遞到相關(guān)部門。

六、結(jié)束語(yǔ)

文章通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理框架進(jìn)行敘述的基礎(chǔ)上，分析了我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題，并提出了建設(shè)性的幾點(diǎn)建議，力求對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展起到促進(jìn)的作用。由于我國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理理論還處于起步階段，所以還有很多問(wèn)題需要進(jìn)一步探討，筆者水平有限，在構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理框架方面提出的建議仍需進(jìn)一步得到改善。

參考文獻(xiàn)：

[1]方紅星，王宏澤.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2005.

篇13

(二)我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范

近年來(lái)我國(guó)有關(guān)部門和很多企業(yè)也逐步認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性，為了指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)2006年6月了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。該指引指出，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等部門也于2008年5月了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。該規(guī)范指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。企業(yè)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

(三)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析

風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于不確定性因素的存在，企業(yè)運(yùn)行環(huán)境的不確定性帶來(lái)了企業(yè)運(yùn)行結(jié)果的不確定性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可以按照企業(yè)目標(biāo)的不同層次來(lái)理解和劃分，并可將其相應(yīng)劃分為：(1)企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的可能性，主要包括：由于對(duì)有關(guān)影響因素的分析不夠充分或?qū)ξ磥?lái)的變化沒(méi)能合理預(yù)計(jì)而帶來(lái)的企業(yè)在總體戰(zhàn)略選擇環(huán)節(jié)的失誤風(fēng)險(xiǎn)；由于企業(yè)的具體戰(zhàn)略選擇失誤而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)等。(2)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的可能性，又可以劃分為企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的作業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)，如企業(yè)供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)的人事風(fēng)險(xiǎn)，如由于人員任用、授權(quán)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面的缺陷帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)的信息風(fēng)險(xiǎn)，如企業(yè)信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)等。(3)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、資金投放的風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)其他財(cái)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的作用

對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)是現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的結(jié)果，風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)是內(nèi)部審計(jì)的主要職責(zé)，分析、確認(rèn)、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，才是內(nèi)部審計(jì)的焦點(diǎn)。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)越來(lái)越受到各方面的重視，對(duì)內(nèi)部審計(jì)的理解也發(fā)生了較大的變化。企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)可以起到以下幾方面的作用：

一是全面識(shí)別企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)內(nèi)部具有感染性、鑄遞性、不對(duì)稱性等特征，即一個(gè)部門造成的風(fēng)險(xiǎn)或疏于風(fēng)險(xiǎn)管理所帶來(lái)的后果往往不是由其直接承扭，而是會(huì)傳遞到其他部門，最終可能使整個(gè)企業(yè)陷入困境。因此對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)、防范和控制需要從全局考慮，而各業(yè)務(wù)部門又很難做到這一點(diǎn)。內(nèi)部審計(jì)具有相對(duì)的獨(dú)立性，受單位主要負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)，這就使其可以從全局出發(fā)，從客觀的角度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，及時(shí)建議管理部門采取措施控制風(fēng)險(xiǎn)。

二是調(diào)控和指導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)策略內(nèi)部審計(jì)部門處于企業(yè)量事會(huì)、總經(jīng)理和各職能部門之間的位置，內(nèi)部審計(jì)人員能夠充當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)策略與各種決策的協(xié)調(diào)人。通過(guò)對(duì)長(zhǎng)期計(jì)劃與短期實(shí)現(xiàn)的調(diào)節(jié)，可以調(diào)控和指導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

三是內(nèi)部審計(jì)部門的建議更易引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視一些企業(yè)盡管設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)管理部門，但不具有獨(dú)立性，其意見(jiàn)往往會(huì)屈服于管理層的壓力，這使得風(fēng)險(xiǎn)管理部門的作用受到一定程度的限制。而內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立于其他管理部門，其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的意見(jiàn)可以直接向董事會(huì)匯報(bào)，這樣可以加強(qiáng)管理層對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門意見(jiàn)的重視程度。

三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的內(nèi)容

企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況審查。確定風(fēng)險(xiǎn)是否像所預(yù)計(jì)的一樣，能減輕至可接受的程度以及在可控的范圍內(nèi)，并確定審核程序可以有效且低成本運(yùn)作。監(jiān)督和評(píng)價(jià)一個(gè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程是否存在風(fēng)險(xiǎn)，或者一個(gè)流程能夠同時(shí)對(duì)諸多部門同時(shí)進(jìn)行管理。

企業(yè)信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)審查。內(nèi)部審計(jì)人員參與系統(tǒng)開(kāi)發(fā)及方案制訂，尤其關(guān)注流程的改進(jìn)、數(shù)據(jù)傳遞、系統(tǒng)的執(zhí)行計(jì)劃及測(cè)試計(jì)劃。對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)執(zhí)行前及執(zhí)行后的狀況進(jìn)行評(píng)估。對(duì)信息安全問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估。

遵從國(guó)家法規(guī)政策審查。對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面分析和評(píng)估。通過(guò)評(píng)估并糾正程序，確保遵守國(guó)家相關(guān)法律及政策。

風(fēng)險(xiǎn)管理流程控制審查。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，評(píng)估現(xiàn)行流程，保證其對(duì)可能事件與可能情況能進(jìn)行有效識(shí)別、評(píng)估、管理和控制。協(xié)助風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)落實(shí)有關(guān)措施。