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未來幾年，我國商業銀行將面臨兩大方面的戰略挑戰和機遇。一方面，零售業務的比重將逐漸增加，結合互聯網金融的發展，將成為新的利潤增長點。另一方面，中間業務發展前景廣闊，金融創新伴隨其中，必將帶來一場新的業務變革。

一、戰略轉型的趨勢分析

（一）持續大力發展零售業務

招商銀行前行長馬蔚華曾表示：“不做批發業務現在沒飯吃，不做零售業務將來沒飯吃。”同時，明確表示必須著手大力發展零售業務，實現收入多元化，改變傳統的業務結構和盈利模式，并樹立正確的風險資本觀。縱覽國際銀行業的發展，隨著資本市場的發展和居民財富積累的提升，零售銀行業務正在成為當今商業銀行發展的重點領域和利潤增長的后備引擎。國外銀行的零售業務一般平均占整體業務的40%之多，而著名的國際大銀行如花旗、匯豐、富國銀行等，零售業務的利潤貢獻都在50%以上，比如美國的富國銀行，他們完整地經歷了由傳統公司業務向零售業務的轉變，所以現在零售業務在總收入中的占比逐年增加，這是提前布局的結果。從戰略轉型的角度看，過去30年中，美歐商業銀行的主要資金來源從傳統的儲蓄存款轉變為個人短期批發融資，正是充分意識到零售業務的發展前景和必然趨勢后，在金融脫媒和利率市場化的影響下，對自身業務重點的戰略調整。誠然，在轉型初期，美歐商業銀行也經歷了艱難痛苦的過渡期，但沿著順勢而為的正確路線走下來，還是創造了現在驕人的業績。隨著國內金融監管和市場環境的改變，中國商業銀行紛紛著力于零售業務的大力發展，加快了調整的速度。作為國內轉型最為成功的股份制零售銀行——招商銀行，目前儲蓄存款在全行自營存款中的占比接近40%，個人消費信貸在全行自營貸款中的占比超過20%，中間業務收入占比超過60%，零售銀行在全行業務中的比重不斷增大，核心競爭力明顯，未來可持續增長態勢強勁。而招行實現這些亮麗業績主要依靠的是“較早啟動的先發優勢以及先進管理機制下的零售戰略執行力。”同時，零售銀行最重要的是要有好的產品，招行緊緊抓住了這一點，就好比開餐廳，一定要有獨特的招牌菜。目前，招行“一卡通”、信用卡、財富賬戶等產品都獨具特色，在同業中獲得了較好的競爭態勢。

就整個國內銀行業而言，商業銀行在財富業務、信用卡、借記卡、個人住房按揭貸款、小微企業貸款、代銷產品等多領域的競爭也日趨激烈，金融服務不斷創新，新產品層出不窮。零售業務領域正在成為各家銀行的必爭之地，未來發展的前沿陣地。

（二）經營服務重點轉向小微企業

無論是迫于金融脫媒加速的市場壓力，還是監管部門的政策驅動，長期來看，商業銀行的業務重點必將逐漸從大中型國有企業轉向小微企業。各家銀行已充分認識到，小企業和小客戶是個大市場，隨著大企業從資本市場獲取直接融資能力越來越強，商業銀行要想生存和發展，必須轉向小微企業市場。同時，中央政府也在大力加強對中小企業的金融支持，拓寬中小企業融資渠道，繼續落實財政對中小企業的支持政策。

在針對向小微企業服務的轉型改革中，美國富國銀行被銀行業內人士反復提及，因為在解決小微企業貸款問題上該行有很多過人之處。作為美國小企業貸款排名首位的銀行，富國銀行擁有全美第一的網上銀行服務體系，1年能受理200萬筆小企業貸款。其中，2/3通過系統自動審批，僅有1/3需人工審批，因此該行在全行業中操作成本最低。從富國銀行的經驗來看，低操作成本、高效率和切合實際的大膽創新將是銀行在小微企業貸款上突破瓶頸的關鍵所在。在國內，提到小微企業服務，民生銀行的“商貸通”可謂是業界的一個典范。該行的小微貸款為小微企業提供單筆不超過500萬元、平均150萬元左右的貸款，主要采取抵押和強擔保方式，新增客戶多圍繞商圈和產業鏈進行開發，散單占比較少。近兩年，民生銀行小微金融服務實現了量的突破和質的提升，抓手是“小微金融提升版2.0”，它使民生銀行的小微企業貸款提升為小微企業金融服務。在小微金融服務模式和組織架構上，民生銀行以小微專業支行和小微企業城市商業合作社為兩大支撐點，實現傳統零售銀行和產業鏈金融“兩翼”突破，深度開發的戰略目標。同時，民生銀行董事長董文標表示：“未來5年，小微金融服務將占民生銀行業務的半壁江山。屆時，民生銀行將真正成為‘小微企業的銀行’。”

（三）向互聯網金融領域逐步深化

當今，銀行作為金融市場傳統的融資渠道，在和各合作方的合作中多數時處于優勢地位。以銀行和券商、基金及保險的合作為例，券商、基金、保險所發產品，要支付給銀行渠道較高的管理費用，部分小型基金尤其是其發行的股票型產品基本上是在為銀行渠道“打工”。2012年以來，隨著移動互聯網的推動，部分涉及金融領域的互聯網企業，由于其擁有大量用戶同時具備商業運作平臺，部分用戶尋求的金融功能已經開始通過自身的牌照解決。已經出現一種趨勢，就是類似支付寶這樣的平臺，他們大量的中小客戶最終只在自身互聯網鏈條內進行封閉運行，基本不需要銀行的介入。如果他們逐步獲得相關牌照，這些互聯網企業鏈條上的中小商家、年輕用戶從消費到理財都會在這一個體系內循環，基本脫離了銀行渠道。其中，面對普通民眾的大眾化標準化服務，按照現在時髦的說法可以叫“屌絲金融”，會受到互聯網技術進步的深刻影響。

而商業銀行做深做透互聯網金融要著眼于利用網絡平臺，充分整合支付、融資、財富管理、移動金融等業務板塊。同時，進行深層次的經營模式變革，第一是數據分析挖掘的變革。因為互聯網時代是數據為王的時代，商業銀行必須提高自己的數據采集、挖掘分析的能力。而在大數據的時代背景下，通過良好的數據挖掘才能更好地支持精準營銷、支持管理決策及支持風險管控。第二是營銷服務模式的變革。可以利用微信營銷，利用微信做客戶服務，其中，招行等多家銀行已經進行了廣泛的嘗試。

二、戰略轉型的路徑分析

（一）戰略布局

目前，我國金融業處于分業經營的狀態，而近年來，銀行綜合經營的步伐明顯加快，各家備戰綜合經營可謂爭先恐后，除了保險、證券外，銀行已基本涉足了基金、金融租賃、私募、信托等非銀行業務領域。商業銀行看到，應對利率市場化和金融脫媒化帶來的傳統存貸市場變化，以及市場競爭加劇的壓力，只有積極發展綜合經營，全面調整金融結構，改變增長方式才是發展之路。

在專業化經營戰略方面，特別是股份制商業銀行，都在積極探索適合自身發展的道路，樹立具有差異化的特色服務，例如，招商銀行的綜合零售業務、興業銀行的同業業務、民生銀行的小微金融等，都已經成為業內的亮點。

（二）經營模式

隨著金融脫媒和利率市場化進程的加快，商業銀行要盡快提高資本使用效率，大力發展零售業務，加快經營方式和盈利模式轉型。隨著新資本協議的實施，過去商業銀行那種拼資本消耗、擴張貸款規模的粗放式經營模式將難以持續。商業銀行迫切需要向創新金融服務、大力發展中間業務的經營模式轉變。同時，銀行的資本充足達標主要依賴內部積累，資本的使用效率決定了銀行的盈利能力。

（三）組織架構

在廣泛借鑒國外優秀商業銀行組織架構的基礎上，我國部分商業銀行已經走出了一條適合自身發展的特色之路，其中，民生銀行的事業部制已取得了成功，平安銀行的事業部制改革也已經啟動。而平安銀行針對傳統模式進行了充分的改良，設立了交通金融事業部等3個行業事業部，信用卡及消費金融事業部、私人銀行事業部等11個產品事業部，以及平臺事業部——公司網絡金融事業，力求以客戶為中心，整合銀行內部的產品、服務和營銷資源，對全產業鏈上的客戶提供融資融智、撮合、線上電商等專業化的服務，塑造“綜合金融”與“互聯網金融”兩大特色，形成持續的競爭優勢。

而談到銀行前后臺的模式轉變上，將向“大運營、大后臺”的方式演變，將圍繞建設現代商業銀行運營體系理念，整合業務運營有效資源，構建覆蓋全產品全業務，集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業務支持于一體的大后臺格局。實現運營管理由注重業務操作、風險控制向服務保障和營銷產品的根本轉變。為內外部客戶提供優質的服務，有效控制操作風險和節約運營成本。

（四）客戶結構

在當前的大形勢下，銀行的客戶目標必然從以大客戶、大項目為主的對公客戶結構轉變為小企業和微型企業為主的零售客戶結構，將目標轉移到創新型成長企業，關注企業的整個生命周期。同時，進行營銷流程和風險流程改造，建立專門的營銷團隊，設立新的企業評分、信用評級系統等。

在客戶分類上，主要借助中小企業“供應鏈金融”模式來吸收沉淀存款。同時，在零售業務方面，強調對私人銀行客戶、貴賓客戶、女性客戶和老年客戶的金融服務，加大對存款的吸收沉淀。

（五）產品創新

首先，以客戶為中心的理念，決定了客戶分層管理和細分成為產品創新的重要基礎。在零售業務方面，國內商業銀行紛紛針對高凈值客戶開立私人銀行或財富管理中心，提供專屬高收益理財產品，并以此為契機加快推動個人財富管理業務。

其次，中小企業金融和銀行卡等創新產品支撐銀行業務的進一步增長。信貸和銀行卡業務是銀行資產負債表擴張和中間業務收入提升的重要支點，也是產品創新最為活躍的業務板塊。

最后，產品的創新與互聯網金融在業務領域的融合，具體體現在支付創新、移動應用創新數及數據挖掘創新，以移動網絡金融服務能力的革新帶動大眾需求的實現。

參考文獻

[1]魏苗.利率市場化與中國銀行業的戰略轉型[J].上海金融，2012年12期.

[2]李瑞紅.借鑒美國社區銀行發展經驗 加快我國農信社戰略轉型[J].浙江金融，2012年5期.

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與此同時，經濟也在迅速增長。隨著經濟大蕭條的結束，GDP平均每年增長2.2%，但遠低于經濟低迷前3.4%的年增長率。沒有人知道原因。但我們必須知道的是：在過去6年里，經濟平均增長率為2.2%，而不是3.4%，這使得近1萬億美元的商品沒有被生產，服務沒有得到提升。

多元化、整合時代

眾所周知，商業印刷行業正在通過多元化和整合的方式來改善當前這類現狀。經Idealliance（美國國際數碼企業聯盟）調查可知：在多元化方面，相比2007年占據26%的份額，印刷企業都期望到2017年底有除平版印刷之外新的印刷方式帶來的效益可以超過總銷售額的52%；在整合方面，自2007年以來，商業印刷的企業數量已經減少了6600家，占總數的21.5%。

由此看來，印刷行業的前景可總結為一點：有沒有其他的方式可以加速改善行業現狀或者使經濟增長率在接下來的一年中穩步增長超過3%？

Idealliance的答案是：沒有。

這就是為什么我們預言2017年印刷行業的經濟形勢會和2016年類似。如上表所示，我們預計在美國，該行業的總銷售額在2017年的增長范圍是1.5%～3%，在2016年增長率約1%。這意味著提高超過830億美元的銷售額，要高于2011總銷售額近10%，但仍低于大衰退前那段時期銷售額近14%。

正如我們所預言的行業發展狀況，《行業報告》中業內人員告訴我們，他們最擔憂的行業問題是創造和維持收益增長、不確定經濟狀況以及不斷上升的成本（特別是醫療保健方面），這些問題威脅著價格上漲和盈利維持狀況，同時這也是2017年他們最關注的問題。

接下來探討一下所謂的“信息革命”、“數字革命”、“通信革命”或者任何你想命名的名稱。但不論是什么名稱，都在重新定義著商業印刷行業中（或者其他行業）的客戶、競爭對手、關鍵技術和價值定位，同時沖擊著傳統行業，創造新的產業。

最近發表的Idealliance《行業報告》提出了幾種方法，如何變改革為機會而不是威脅。這幾種方法分別是：

1.學與做

在經濟革命期間，正確決定的回報與錯誤決策的代價都會隨之迅速上升。當了解了公司內部與外部發生了什么、為什么發生以及采取什么行動應對這些問題，我們就能夠作出好的決策。我們必須了解這些問題，并且快速有效地將其轉換為行動。

2.緊迫性與紀律性

公司僅僅制定優先事項是不夠的，還必須圍繞這些優先事項在全公司范圍加強和制造緊迫感，而不是我們有時間才去選擇計劃中要完成的東西。這些事項是我們必須要立即解決的。同時，我們在全公司范圍內要有紀律性，而不是在執行過程中松懈、分心或者草率。

3.精心選擇機會

在商業印刷領域存在許多機會，Idealliance的《行業報告》列出了一些有發展前景的領域：

■ 20多個與產品相關：直郵、顯示廣告、促銷、包裝和頻繁使用的套帖插頁、橫幅和標志。

■ 10多個與過程相關：可變數據彩色數字、噴墨、靜態數據數字彩色和寬幅數字印刷。

■ 20多項與服務相關：1∶1的跨媒體營銷到戰略的完成、移動廣告/應用程序到網絡視頻的規劃。

然而，因為誤差會導致利潤太薄以致于不允許出現不合格的產品，所以這就引出了一個挑戰，即在特定公司獨特資源、能力和目標中什么是真正的機會。諸如“機會評估矩陣”和“真實與理想分析”之類的工具可以幫助我們通過回答以下問題來決定：

■ 我們的客戶究竟是誰？我們可以從他們那里獲得多少收益？也就是說機會的真實大小是多少？

■ 前期成本是多少？我們要投入多少錢才能進入這個游戲中？

■ 需要什么技能？我們有技術、銷售、營銷和領導等工作所必需的專業知識嗎？如果沒有，我們將如何獲得呢？

■ 誰是競爭對手？像我們一樣的公司？還是沒有經驗的新一代競爭對手？

4.經常自省

當我們的環境改變而假設沒有改變時，我們就會面臨大的麻煩。因此，我們應該經常自省：對于客戶、市場、競爭和資源，我們有什么假設？哪些假設仍然有效，哪些假O不再有效？

5.了解“弱信號”

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文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.066

1 我國商業銀行私人銀行業務發展現狀

2007年3月，中國銀行在北京、上海兩地設立本土私人銀行，是我國商業銀行私人銀行業務的開端。隨著中國經濟的高速增長，高凈值人群與家庭數目迅速增加，為商業銀行的私人銀行業務提供了強勁的發展動力。目前商業銀行私人銀行在中國高凈值客戶財富管理市場中占據著市場主導地位。我國商業銀行面向高凈值人群提供以銀行理財產品和高收益產品為主的私人銀行服務，發展非常迅速。2014-2015年，在12家披露業績數據的私人銀行中，9家的管理資產規模增速超過20%，其中2家的增速更是超過40%。私人銀行正在成為銀行零售業務甚至全行收入增長的重要引擎。

2 國外私人銀行業發展的經驗借鑒

2.1 發展歷史悠久

歐洲國家與美國建國普遍較早，商業活動與財富積累促進了高凈值人群的出現與增長，私人銀行業務應運而生。國外私人銀行大多經歷了兩次世界大戰和兩次金融危機，提升了私人財富管理的專業能力，并更重視客戶需求與風險管理。經過多年發展，國外私人銀行開拓了廣闊的市場，積累了龐大的客戶量，使得私人銀行能夠更好地了解客戶需求，有利于為客戶提供更優質的服務。

2.2 成熟的制度保障

國外私人銀行重視和尊重資產的私密性，瑞士、新加坡等國家有專門的法律或協議保障客戶的隱私權。國外私人銀行業務發展較好的地區普遍稅率較低，且繳稅雜項較少。低稅有助于吸引高凈值人群在相關地區的投資意愿，增強該地區私人銀行業務的競爭力。同時，國外較為成熟的監管環境有利于高端私人財富的管理活動的有序開展，其中新加坡和臺灣地區制定了專門的行業行為準則和相應的注意事項，以明確經營條件、規范行業發展。

2.3 高素質的人才隊伍

國外私人銀行注重對人才的后續培養，新加坡在2003年成立了新加坡財富管理學院，為本國私人銀行業的發展培育能針對國內和國際客戶服務的人才。私人銀行業務有著嚴格的選拔標準，美國從業人員一般會擁有工商管理碩士、法律博士等學位證書和注冊公共會計師、注冊財務分析師、律師等專業的資格證書。長期的業務發展也培養了從業人員良好的職業習慣和素養，以認真負責的工作態度和良好的道德品質贏得客戶的信任。

3 我國商業銀行私人銀行業務面臨的問題及前景分析

3.1 我國商業銀行私人銀行業務面臨的問題

從外部環境來看，我國商業銀行私人銀行業務面臨諸多不利因素。一直以來，我國在法律層面對于財產權和隱私權方面的重視不足，客戶存在對安全方面的擔憂。分業經營限制了私人銀行為客戶提供綜合化個性化產品解決方案的能力，外匯管制限制了投資產品的數量與商業銀行對境外投資的能力。我國雖沒有資本利得稅，但相關內容已被納入所得稅和增值稅中，依然會形成稅收負擔。同時，我國私人銀行業缺乏相應的行業準則和規范。從內部管理角度來看，私人銀行內部的操作流程繁雜，內部人員良莠不齊，工作效率較低。高素質的專業人員的匱乏易引發管理上的風險，導致客戶對于私人銀行信任度的下降。在金融產品方面，創新能力較弱，同質化趨勢明顯，難以滿足客戶定制化需求。在客戶服務方面，仍以產品銷售為主導，尚未建立起以客戶為中心的服務模式，尚未建立清晰的客戶服務管理流程。

3.2 我國商業銀行私人銀行業務的前景分析

在外部環境暫時無法改變的情況下，商業銀行應憑借其在我國經濟體系中的重要地位，積極主動的推動行業規范準則的形成。從多方面入手進行內部改進：首先，應加強對于優秀財富管理人才的選拔和培養力度，用良好的薪資待遇吸引人才，以良好的培訓體系和晉升機制留住人才。其次，優化平臺系統，完善其內部管理流程，使私人銀行業務各部門內部及與銀行部門間工作充分協同，提升管理效率。同時，私人銀行也應該提升自身的服務理念和服務水平，加強產品創新，轉變原有的產品銷售為主導的模式，以客戶為中心提供定制化的產品和服務；從產品銷售為主的服務模式向服務收費為主的模式轉變，實現業務發展模式的轉型升級。

參考文獻

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產業市場結構分析

在我國金融體制改革逐步深化的大背景下，商業銀行的總資產、總負債規模逐步增加，存貸款規模繼續上升，經營指標得到顯著改善。從不同類型的商業銀行的資產看，2006年末，我國商業銀行金融機構境內本外幣資產總額為43.9萬億元，其中，國有銀行資產總額為22.5萬億元，同比增長14.7％，市場份額由2005年末的52.5％下降到51.3％；股份制銀行資產總額為7.1萬億元，同比增長22.9％，市場份額由2005年的15.5％上升到16.2％；城市商業銀行資產總額為2.6萬億元，同比增長27.4％，市場份額由2005年的5.4％上升到5.9％；其他商業銀行的資產總額為11.7萬億元，同比增長17.2％，市場份額仍保持在26.6％的水平上。在各類商業銀行中，國有商業銀行的資產規模仍占50％以上，但增長速度低于平均水平；城市商業銀行增長速度最快。

從不同類型商業銀行的負債看，2006年末，我國商業銀行金融機構境內本外幣負債總額為41.7萬億元，其中，國有銀行負債總額為21.3萬億元，同比增長13.3％，市場份額由2005年末的52.4％下降到51％；股份制銀行負債總額為6.8萬億元，同比增長22.5％，市場份額由2005年末的15.7％上升到16.5％；城市商業銀行負債總額為2.5萬億元，同比增長26.5％，市場份額由2005年末的5.5％上升到5.9％；其他商業銀行負債總額為11.1萬億元，同比增長17.2％，市場份額由2005年末的26.4％上升到26.6％.在各類商業銀行中，國有銀行的負債市場份額占比最高，城市商業銀行的負債增長速度位居榜首。

從市場結構度量指標分析可以看出，我國商業銀行的市場集中程度適中，有較明顯競爭因素和壟斷因素相結合的特點，基本屬于壟斷競爭的市場結構。

產業競爭力分析

根據邁克爾?波特產業競爭結構的“五力”模型理論，即潛在進入者、替代產品、購買者、供應者和現有競爭者之間的抗衡，結合對我國商業銀行現狀的分析，其產業競爭結構的主要特征有：

外資銀行大舉進入。我國加入WTO和人民幣業務的全面開放，使外資銀行進入我國金融市場的力度加大，速度加快。2007年9月末，外資銀行在國內的資產總額為1051億美元，占我國商業銀行資產總額的2％左右。中外合資的法人銀行機構14家，下設17家分支行及附屬機構；共有22個國家和地區的73家外資銀行在我國24個城市設立352家營業性機構，比去年同期增加80家；還有41個國家和地區的183家外資銀行在我國24個城市設立242家代表處，比去年同期增加58家。外資銀行大規模進入中國市場，大大加劇了商業銀行間的競爭程度，典型表現是各商業銀行紛紛尋求產品創新路徑，推出針對中高端客戶的創新產品，搶奪優質客戶資源。

非銀行金融機構的業務發展迅猛。在混業經營趨勢的引領下，商業銀行產品不僅局限于自身經營，部分產品的經營主體范圍也逐步放開，特別是非銀行金融機構業務高速增長，與商業銀行的競爭進一步加劇。近兩年來，股票市場、保險市場、黃金市場日益活躍，證券、保險、信托、基金等非銀行金融機構不斷推出差異化和高收益的金融產品，對商業銀行的傳統業務造成了較大的沖擊。

銀行客戶需求呈現差異化特點。伴隨者我國經濟增長方式和社會經濟結構的深刻變化，銀行客戶的需求也較以往有很大的不同。主要表現為：（1）綜合化。無論是個人業務，還是公司業務，都需要以財富管理為中心，對銀行客戶多元化的需求進行整合包裝，提出“一攬子”的工作方案；（2）特定化。針對特定客戶的需求提供解決個案，或者根據客戶不同金融需求提供個性化服務；（3）增值化。銀行客戶在選用產品時，不僅要求滿足產品功能性的需要，還希望得到相關的實際利益，尋求包含各種附加值在內的綜合收益。

社會資金供給持續增長。在投資和消費的雙重拉動下，我國經濟增長速度仍然令全球矚目，并已著力改變高耗低效的增長方式。（1）居民收入增長較快，但由于物價指數上漲和資本市場活躍等原因，作為商業銀行主要資金來源之一的儲蓄存款出現負增長；（2）在投資高速增長和商品價格攀升的作用下，企業的景氣度明顯回升，企業利潤和企業存款大幅增長；（3）在各級政府優化財政稅收、預算管理和政府采購等政策情況下，財政收入和財政支出保持兩位數增長。總體而言，商業銀行資金來源較為充裕。

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一、國際銀行業轉型的方向和特點

自20世紀70年代以來，受金融市場迅速發展和金融全球化、自由化和信息化進程加快等因素影響，商業銀行的經營環境發生了巨大變化，這對商業銀行傳統經營模式和增長方式產生了極大影響。面對巨大的生存挑戰，市場經濟發達國家的銀行業紛紛進行發展戰略和組織結構調整，業務逐步擴展到證券、保險、基金、信托、投資及資產管理等領域，對許多以前免費的業務征收較高的費用，通過管理較松的分支機構提供更多的服務，與獨資公司組建合資公司以繞過法規限制等。商業銀行不僅具有傳統的支付、融資功能，還具有資產管理、財務管理、信托投資、保險、經紀和投資銀行等功能，從而以新的面貌在國際金融舞臺上發揮著重要的作用。比如花旗銀行，它從上世紀70年代中期開始艱難的改革與轉型之路，主要是進行大規模的并購活動，并通過并購來實現經營范圍的延伸、經營模式的轉變，主要特點是大力推動零售銀行業務，積極開展綜合經營，逐步開發網上銀行業務。經營轉型使花旗銀行發生了巨大變化，花旗銀行的總資產從上世紀70年代初的234億美元增長到2003年的12640億美元，擴大了54倍，凈利潤則由1.4億美元增長到178億美元，擴大了127倍”，資本收益率從未低過18%，被譽為“世界上最大的賺錢機器”(鄭先炳，2005)。

歸納這一時期國際銀行業轉型的方向和特點，主要表現為：

1.全能型經營的銀行成為主流模式。面對巨大的競爭壓力和變化的環境，國際銀行業力圖通過并購打破不同金融行業之間的界限，將業務擴展到保險和投資銀行等業務領域，使自身的功能多元化。

2.自助服務平臺形成了銀行業新的相對競爭優勢。技術進步在銀行業的廣泛應用，使大多數銀行都迅速組建起了包括網絡銀行和ATM等在內的自助服務平臺。自助服務平臺既克服了傳統網點辦理業務的時間和空間限制，大大提高了客戶服務的便利性，而且成為銀行業削減內部管理成本，提高經營效益和效率的戰略手段(李仁杰，2005)。

3.重新重視零售金融業務和中小企業金融業務的戰略意義。隨著資本市場的發展，國際銀行業都重新把零售金融業務和中小企業金融業務作為具有戰略意義的業務來發展。

4.國際化程度與海外資產數額不斷提高。全球經濟的一體化使企業市場的國界日益模糊，近年來，各大銀行紛紛到海外設立分支機構，尋求在全球范圍內分散經營風險和獲取更大收益，并與國際企業的跨國經營、國際資本流動相輔相成。

5.以機構重組和流程再造保障業務轉型。花旗銀行在轉型中重構了其三大業務板塊的集團組織結構，即全球散戶業務、全球資產管理業務與全球公司業務，其中全球散戶業務板塊營業收入約占整個花旗集團經營額的56%。

二、國有商業銀行經營轉型的必要性

{一)國有商業銀行轉型是適應外部環境變化的必然要求

2004年以來，以四大國有商業銀行為首的國內銀行業關于經營轉型的討論日益熱烈，此期間國內經濟金融市場發生了深刻變革，金融體制改革不斷推向深入，這與上世紀70年代國際銀行業推進經營轉型時期相似。

1；宏觀調控政策一方面對傳統的依靠高投入、高消耗、高排放換取工業增長的經濟發展模式形成強烈沖擊，使潛在信貸風險開始顯現，另一方面也避免了經濟的大起大落，優化了銀行的外部經營環境，同時，在經歷了宏觀調控的考驗之后，中小民營企業抗經濟波動和市場風險的能力提高，其綜合實力和信用度提升，為銀行法人客戶結構調整優化提供了契機。國有商業銀行必須積極適應宏觀調控后的新變化，通過調整經營模式和增長方式，在國家加快高新技術產業培育、促進產業結構優化、推進中小企業發展的潮流中贏得新一輪發展機會。

2.隨著我國經濟持續發展，個人財富明顯增長，零售業務的重要性日益凸現。2005年，中國人均GDP接近1700美元，城鎮居民人均可支配收入達1280美元。個人余融資源豐富，抓住零售業務市場，就意味著抓住了一個新的增長點和巨大的盈利機會。對消費者日益提高的金融服務需求做出準確反應，不斷研發和推出滿足富裕客戶要求的理財業務和滿足大眾客戶要求的零售業務，將成為未來一段時間衡量一家銀行金融服務能力的主要標準，并將擴大銀行的盈利途徑，提高利潤水平。

3.金融脫媒化對銀行業傳統經營模式形成了沖擊，積極延伸業務領域，有效銜接證券市場勢在必行。我國目前直接融資比重還不高，到2004年直接融資與間接融資的比例僅為17.1：82.9，與國際上直接融資與間接融資比例3：7的水平相比，直接融資還有很大的發展空間。這一趨勢目前已逐漸顯現，金融市場投融資服務開始轉向資本市場，特別是大型優質客戶融資渠道逐漸增加，使得銀行傳統批發性業務擴展的難度越來越大。國有商業銀行必須準確把握大勢，積極研發和推出與資本市場銜接的產品，從而實現對新市場、新業務的有效“接盤”。

4.世界經濟逐漸復蘇，我國對外開放進—步擴大，為國有商業銀行推進跨國經營提供了機遇，同時也對國有商業銀行的全球化經營能力提出新挑戰。2005年我國對外貿易總額達到1.4萬億美元，我國在世界貨物貿易額中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我國引進外資也位居前列，國外直接投資連年增長使“兩頭在外”的外資企業逐步成為國有商業銀行核心客戶群之一。另一方面，中國企業“走出去”步伐也在不斷加快，越來越多的企業開始在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際競爭與合作，對國內銀行的全球金融服務能力提出了挑戰，也為國有商業銀行跨國經營提供了巨大發展機會。

5.防范和規避市場風險的壓力日益加大，憑借原有的經營結構和盈利模式，不僅無法保持原有的盈利能力，而且可能累積風險。一方面我國利率市場化進程有不斷加速的跡象，利率及其變動日益成為影響商業銀行經營的主要因素。從國外商業銀行的情況來看，其在轉型期都經歷了一個利率下降、利差明顯縮小的過程。另一方面，匯率風險也在加大。2005年7月21日，人民銀行改革了人民幣匯率形成機制，改革后人民幣匯率形成機制更加富有彈性，使商業銀行的結售匯敞口頭寸面臨更大壓力，結售匯收益將受到影響，商業銀行控制匯率風險的壓力加大。此外，近年來中國銀行業流動性過剩的風險日益凸現，2005年金融系統的存貸差達到9.2萬億元，國有商業銀行持有交易資產比重的提高和交易資產收益率不斷走低，對其資金交易收益造成沖擊。

6.各類市場主體競相出招，金融市場競爭更加激烈，對國有商業銀行提高綜合經營能力提出了迫切要求。根據人世承諾，到2006年末，中國金融業將全面對外開放，同時國內各類非銀行金融機構如證券公司、基金公司、保險公司、信托公司等也通過推進綜合經營，嘗試向銀行業務滲透，搶占銀行業務市場。對國有商業銀行而言，雖然面臨分業經營監管逐漸放松的良好時機，但由于長期分業經營，國有商業銀行在產品儲備、人才儲備以及風險控制準備等方面都存在不足，只有全面推進經營轉型，啟動開展綜合經營的系統工程，才能更好地應對來自國內外金融機構的競爭。

(二)經營轉型是解決國有商業銀行深層次問題的必然選擇

1.資本約束的不斷硬化使國有商業銀行業務發展空間受到限制，迫切需要尋找到一條低資本消耗、低風險、高收益的發展道路。

目前，國有商業銀行的傳統業務發展模式正面臨“兩難”困境。一方面，如果任由信貸資產和其他風險資產保持較快速度的增長，則資本金消耗嚴重，雖然通過股改上市補充了資本金，但是規模快速擴張將繼續占用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降，而繼續通過資本市場補充資本又受到市場波動周期、投資者意愿、市場發育程度等多方面因素的制約。另一方面，單純以信貸資產作為主要盈利來源并不能有效提升銀行的資本回報水平和投資價值。目前國有商業銀行的盈利能力與國際先進銀行相比仍有差距，2004年，四大國有商業銀行平均資本回報率為13.34%，資產利潤率為0.55%，均低于英國《銀行家》雜志世界1000家銀行19.86%和0.9%的平均水平。國有商業銀行傳統的以速度和規模為特征的業務發展模式在嚴格的資本約束下已經難以為繼，突破資本困境最根本的出路在于調整經營戰略及經營結構，走一條低資本消耗、低風險、高收益的發展道路(陳小憲，2004)。

2.盈利結構單一使得國有商業銀行發展潛力受限，職能定位需要從融資中介向全面金融服務商轉變。

目前國有商業銀行除了傳統的存貸匯業務外，其他業務品種相對較少，尤其欠缺具有較強競爭優勢的核心產品。在中間業務方面，主要從事匯兌、等較低層次的業務，而一些技術含量高、投資回報高的投資業務、資金交易業務、資產證券化、投資銀行業務及理財業務仍處于成長初期。經營范圍和業務品種的狹窄最終反映到收入結構上(見表1)。

四家國有商業銀行的收入主要來源于貸款利息，利息收入占總收入的84%左右，而中間業務收入僅占9%左右，中間業務收入對營業收入的貢獻與國際先進銀行相比差距較大。

在倚重利息收入的盈利模式下，無論是貸款增長放緩還是利差收窄，都將直接危及經營安全和盈利獲取，所以，國有商業銀行亟待確立新的盈利模式，開拓新的盈利空間，建立一種多元化協調發展的收益增長格局。

3.經營效率普遍較低，推進業務架構和人力資源重新整合已成為當務之急。

經營效率是衡量一家銀行好壞的重要指標。在經營效率上國有商業銀行與其他金融市場主體差距較顯著，盡管其經營規模、營業凈收入等總量指標大多數領先，但是人均資產、人均營業凈收入、人均撥備前利潤等指標均低于四大商業銀行以外的其他國內股份制銀行，與國際大銀行相比差距更大。以中國工商銀行為例，2005年上半年工商銀行人均總資產是匯豐控股的35.7%、花旗集團的40.1%、德意志銀行的11.4%；人均營業凈收入是匯豐控股的20%、花旗集團的16%、德意志銀行的20%。

國有商業銀行效率低的根本原因是在向現代商業銀行轉型的過程中繼承了專業銀行體制下的沉重歷史包袱，以及受金字塔型組織架構的制約導致系統資源整合能力薄弱，具體表現在以下幾個方面：在組織架構方面，采取“條塊結合，以條為主”的金字塔型結構，管理層次過多，報告鏈和決策鏈過長，營運和管理效率低下；在機構管理方面，行際間發展不平衡，部分低效虧損機構嚴重銷蝕了全行的經營發展成果；在人員管理方面，一方面存在大量冗員和單一技能員工，另一方面激勵約束機制比較僵化，人才外流的沖擊非常突出；在營銷模式方面，尚未形成適應市場、富有活力的營銷服務機制，高端客戶識別、價值評估、客戶關系管理及差異化服務的水平較低，降低了客戶滿意度。

綜上所述，國有商業銀行經營效率低下是粗放型經營管理模式的必然結果，如果不在經營轉型上下工夫，提高效率就將成為一句空話。

三、商業銀行經營轉型的內在含義、主要內容和實施策略

(一)商業銀行經營轉型的內在含義與主要內容

當前在金融界討論的經營轉型與經濟轉型在概念是根本不同的。所謂經濟轉型，是指由計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變，金融界討論的經營轉型，是經營模式和增長方式的轉變。從經濟學的角度看，經營模式和增長方式是指推動經濟組織產出和價值增長的各種生產要素投入及其組合的方式，其實質是指依賴什么要素，借助什么手段，通過什么途徑，怎樣實現產出和價值的增長。從內涵上看，按照科學發展觀的要求，經營轉型的方向就是要徹底摒棄單純追求規模與數量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內涵式增長方式轉變，徹底摒棄高消耗、低效率的粗放型經營模式，向以結構調整、機制優化為基礎的集約型經營模式轉變。經營轉型所要達到的效果，不僅僅是總量的增長，而是在此基礎上達到經營績效和效率的全面提高，經營管理結構的動態優化，資產組合和業務組合的精巧協調，人才的合理匹配。轉變經營模式和增長方式涉及經營管理的方方面面，涵蓋了法人治理、業務結構、財務結構，甚至包括組織結構、管理流程、業務流程的根本性變革，是一個很大的轉變。優化結構是轉型的核心；包括客戶結構、業務結構、產品結構、收入結構、組織結構、人員結構等。完善機制是轉型的關鍵，要充分運用機制的力量去推動轉型，不僅要研究單個機制的完善，還要研究機制之間的相互推動，即機制鏈的問題。控制風險是轉型的根本，轉型的進度和深度必須建立在風險可控的基礎之上。金融,銀行-[飛諾網]

所以，商業銀行經營轉型應包括：

1.結構優化，由單一的傳統銀行業務結構轉向綜合的現代金融業務結構。業務結構由公司業務主導轉向公司業務與零售業務、中間業務并重，其中零售業務逐步由存款為主的被動型負債業務轉向負債業務、增值型個人理財、效益型個人信貸業務并重，培育核心業務，打造核心優勢業務，增強持續發展能力。在客戶結構上，逐步改變片面偏向大戶的策略，應該以效益為中心，重視中小企業，個人客戶，重視發展個人中高端客戶。在資產結構上，應該以經濟資本為導向配置風險資產。在收入結構上，應該由利差收入為主轉向利差收入與非利差收入均衡協調(中國工商銀行，2005)。

2.資源優化，實現內部管理成本的最小化和經營效用的最大化。在服務渠道方面，以現代科技為支撐，大力發展低成本業務分銷方式，如網上銀行、電話銀行、自助銀行等。在業務領域上，明確國際化發展戰略，在全球范圍內尋找客戶和業務資源。在組織機構和人力資源管理上，一方面再造業務流程和組織架構，加強網點布局和功能管理，優化人力資源和網點資源配置，提高經營效率，另一方面，圍繞組織架構調整和核心業務的培育，精簡機構和冗員，推動銀行“瘦身”，降低經營費用。

3.內控優化，實現銀行在各種市場條件下的安全運營。適應業務品種、經營范圍和盈利來源的多元化，將風險管理范圍擴大到信貸資產、交易資產、投資資產以及信用風險、市場風險和操作風險領域，以最小的風險成本換取最大的經營效益。

(二)商業銀行經營轉型的實施策略

為確保國有商業銀行經營轉型目標的實現，當前應該重點采取以下策略：

1.理念轉型：樹立科學的發展觀。國有商業銀行原來是計劃經濟體制下的國家專業銀行，現在正向現代商業銀行轉型，在轉型過程中，首要和根本的是觀念轉變，就是要進一步樹立符合現代商業銀行發展規律的經營管理理念，以更好地適應新形勢下銀行經營發展的需要。

(1)要樹立資本約束觀。因此，國有商業銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經營模式，徹底杜絕“速度情結”與“規模沖動”，強化資本約束，擺脫片面、盲目規模擴張的慣性思維和經營取向，在風險可控的基礎上將效益的同步甚至更快增長作為規模擴張的前提。

(2)要樹立長期績效觀。經營轉型的根本目的是市值的長期穩定增值。只有有效控制全部風險，在收益計量中考慮到所有風險成本、資本成本等成本因素，短期回報和長期盈利才可能統一，銀行的價值才可能在持續發展中穩步提高。因此，商業銀行每做一項業務都要考慮承擔了多少風險，付出了多少成本，得到了多少收益，必須切實強化對市場、資本、風險、成本、價值的認識，圍繞以RAROC和EVA為核心指標的評價考核體系，確立業績價值最大化的戰略發展目標，通過風險的系統化控制和全方位、全過程管理，通過成本的全面管理和準確計量，實現利潤的最大化和可持續化。

(3)要樹立協調發展觀。經營結構調整優化是經營轉型的重要內容。不同的經營結構產生不同的風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。包括產品結構、客戶結構、區域發展結構等在內的業務結構將直接影響風險的計量和經濟資本的占用，而人力資源結構、財務資源結構和網點結構又通過影響業務結構而影響經濟資本的占用和回報水平。因此，結構調整將成為今后貫穿國有商業銀行全部經營管理活動的一條主線。

(4)要樹立現代服務觀；在服務理念上，要突出為客戶創造價值，并將這一理念體現在實際工作中，在產品設計、服務流程、組織架構上處處以增加客戶利益、提高客戶滿意度為出發點。在服務意識上，要突出主動服務和整體服務，建立統一價值取向和利益機制基礎上的聯動體系，提高聯動服務客戶的自覺性和整體競爭力。在服務體系上，要突出差別化服務，通過深入挖掘客戶內在需求并有針對性地提供“超值”、“增值”服務，增強對市場和客戶的反應能力以及滿足客戶需求的能力。在服務手段上，要突出綜合服務渠道，加大分銷渠道的規劃和整合，突出綜合性精品營業機構、電子銀行和客戶經理三類重點渠道的建設，將最適合的產品通過最適合的渠道提供給最適合的客戶。在服務目的上要突出提高效益，對原有相對單一的服務進行整合歸并，由單一產品的分散營銷服務向為客戶提供個性化的產品鏈服務轉變，由單個賬戶的分散管理和價值估算向以客戶為中心整合賬戶價值轉變。

2.業務轉型：實現業務增長方式的轉變。業務轉型的實質是結合自身發展實際，推進銀行業務和盈利渠道的多元化，最終實現從傳統的融資中介向全能型的服務中介轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉變。當前業務轉型的重點是要由單純的存貸款業務向多元化、綜合化方向發展，突出業務發展重點，提高結構優化和配置效率，提升可持續發展能力。

(1)建設全能銀行。為了應對資本市場發展、資金脫媒化、傳統存貸款業務收益增長放緩以及外資全能銀行的競爭等一系列挑戰，國有商業銀行必須選擇全能銀行的發展道路。建設全能銀行，可采取與國外專業的證券、保險、信托、期貨、咨詢公司合資成立專門機構的模式，也可以采取并購的模式，逐漸突破國內銀行混業經營的政策障礙、技術障礙，不斷延伸服務領域，全方位為客戶提供金融服務。

(2)建設網上銀行。當前的重點一是要完善網上銀行功能，使其基本能夠替代網點服務甚至優于網點服務，實現客戶網上賬戶與消費支付相結合；二是要轉變網上銀行營銷方式，變客戶自我選擇服務為銀行主動贈送服務；三是要體現出網上銀行無地域服務的優勢，取消地域收費；四是完善網上銀行績效評價模式。

(3)建設零售銀行。零售銀行業務是國際大銀行重點發展的核心業務和利潤穩定器，國有商業銀行應更加明確地把發展零售銀行業務作為經營轉型的戰略重點，形成批發和零售業務并重的經營格局。

(4)建設信貸銀行。一是要不斷完善符合市場發展要求的信貸政策體系，特別是要大力推進區域分類信貸政策，提高重點區域的信貸市場競爭能力。二是要順應經濟轉型以推進信貸經營轉型，大力推進中小企業銀行建設。三是改進信貸管理機制，改造流動資金貸款體系，以富有競爭力的新型融資產品替代原有的流動資金貸款。

(5)建設跨國銀行。建設跨國銀行的主要目標是推動全球一體化經營，實現全球范圍內的資源優化配置，促進國有商業銀行向國際化的現代商業銀行轉型。

3.流程轉型：建立扁平化、業務線的組織架構。合理把握流程再造的幅度、廣度和深度，穩步推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業務和管理流程改造，實現由“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉變，提高對客戶的服務效率，構建以客戶為中心的服務模式。

(1)推進組織機構重組。一是實施機構網點區域重組。二是推進機構扁平化改革，目標是建立“條塊結合”的組織架構，既保留支行一級的經營單元，又對銀行部分業務實行業務線管理。

(2)轉變業務營銷模式，提高營銷服務效率。一是明確分層營銷職責，提升營銷層次。按照“哪一級審批，哪一級管理，哪一級營銷”的原則改造營銷流程，縮短審批環節，提高業務效率，在此基礎上，實行營銷業務線管理。二是整合營銷隊伍，將支行層面的公司營銷客戶經理和個人營銷客戶經理整合，重點培養客戶經理維護高中端客戶的能力，實行一個口子對外。三是實行信貸內外部業務的前后臺分離。

(3)改進網點管理，提高網點資源的配置和服務效率。一是堅持成本效益原則，撤并低效網點，集中有限資源發展優勢區域網點，做到減量增效。二是加大網點綜合化改造力度，推進網點經營轉型。突破傳統網點管理模式，把網點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。三是發揮物理網點與虛擬網點的協同效應。

(4)推進業務流程和管理流程的再造。按照“前后臺分離，前臺延伸、后臺集中”的思路，對原來層層遞延、分散處理的業務流程進行重組，逐步形成二級分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”為原則，凡是可以集中在后臺處理的業務不放到前臺處理，凡是能夠集中的業務不分散處理，改變原有傳統的業務處理方法，改造業務流程和管理流程。

4.管理轉型：建立符合現代商業銀行要求的管理機制。商業銀行應適應新的經營環境和監管要求，加快推進現代商業銀行各項管理機制建設，形成符合現代商業銀行經營要求的資本、風險、內控、考核體系，全面提升商業銀行經營管理能力和市場競爭力。

(1)建立資本管理體制。國有商業銀行應推行以經濟資本預算管理為核心的綜合經營計劃管理模式，建立以經濟資本為核心的風險和效益約束機制。一是強化經濟資本的約束，根據業務線或地區資產組合的風險大小科學配置經濟資本，強化分支機構資本占用成本和資本回報的經營理念，使資本管理貫徹到經營管理的全過程。二是實行風險限額管理，確定在經濟資本約束下銀行風險回報最大化的各類信貸組合風險總量和總體信貸風險總量，建立適應銀行信貸風險管理需要的信貸組合和信貸結構框架，同時以經濟資本管理引導資產結構調整。三是以經濟資本管理突出區域戰略導向，對資產質量好、資產回報率高、金融資源豐富、信貸風險相對小的地區配置更多包括經濟資本在內的經營資源，促使其更快發展，提高整體資本回報水平。四是加強對各類組合資產RAROC的動態監測，對RAROC指標惡化的組合資產及時采取措施，實現整體信貸結構優化的動態調整，力求在可承受的風險范圍內實現收益的最大化。

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一、國內銀行網點綜合性經營管理的現狀

我國商業銀行網點當前存在的普遍問題是規模效率低下和經濟結構單一。究其根源，是各商業銀行多年來在追求經濟發展的過程中，注重營業網點數量的增長和規模的擴張卻忽略了對其結構的改善及經營質量的提高。雖然此種現象在近幾年人民幣國際化及亞投行成立的大環境下有所改觀，但對于商業銀行的長遠發展依然沒有深入改革，轉型工作依然沒有落到實處。這一方面，國有商業銀行相對于股份制商業銀行的靈活度也有明顯差異。

目前最明顯的表現是，網點經營結構單一，即使是在相對較大的營業網點，同一窗口、同一柜臺，依然無法提供本網點的所有金融產品全方位服務。因此，使得原本就相對稀缺的商業銀行資源無法優化配置，利用率就無法明顯提高，不能產生相應的規模效率。傳統的商業銀行網點，特別是在一些高附加值、高利潤率的金融產品和服務的推廣方面，無法得到優化與提升。表象是商業銀行的單項功能較高、渠道效能相對低下，人員綜合專業水平不高、資源共享程度不夠；其實質是商業銀行網點綜合性經營管理沒有跟上時代的變化，特別是隨著信息化的逐漸普及，網點的人工服務沒有及時滿足人們對銀行服務的便捷性、高效性的心理需求。

二、國外銀行網點經營管理的情況

中國銀行業的發展近年來取得了可喜的成績。特別是2015年11月30日，國際貨幣基金組織（IMF）宣布正式將人民幣納入IMF特別提款權（SDR）貨幣籃子，這不僅標志著人民幣成為繼美元、歐元、日元和英鎊后的第五大世界貨幣，更加標志著中國當前的國際地位得到明顯提高。此外，2016年1月16日，亞洲基礎設施投資銀行（AIIB）正式開業，加速了中國通過確立貨幣國際地位引導國家地位的內涵表現。相對于國外一些銀行網點經營管理所走過的歷程和經驗，我們依然有很多東西要學習借鑒。

（一）物理性網點是渠道重點

上世紀80年代左右，歐美國家的信息技術和網絡技術飛速發展，一些發達國家開始紛紛縮減物理性網點的建設，加快網絡銀行的建設步伐。但是隨之而來的卻是運營成本雖然有所下降，但銀行的盈利卻沒有增長，顧客與銀行的關系日漸疏遠，忠誠度明顯降低，滿意度不斷下降，金融產品的銷售成功率逐漸降低。因此，物理性網點的渠道建設再次回歸國外銀行業的重視。

（二）銀行業務模式不斷重塑

傳統銀行業務的中心是儲蓄與貸款業務，而當前的銀行業務更多的是注重個人理財的咨詢和金融類產品的銷售，銀行業的利潤來源重心逐漸有了明顯的改變。目前國外銀行中冠有客戶服務官、個人金融顧問、金融規劃經理或個人銀行家的銷售顧問或銷售經理基本占到各銀行網點員工總數的65%以上甚至是更高，這些銷售經理通過提供咨詢服務逐步實現了產品的銷售，保證了銀行利潤的獲取。

（三）內部環境設置不斷優化

網點內部環境設置成為研究的重點。過去更多的是注重堅固性和安全性，目前國外銀行更多的是注重透明開放的展示性與對客戶私密保護性的均衡。這種一切從客戶角度出發的改變，更重要的是能夠更好的達到良好的交互性與服務效果。同時，在內部分區方面開始更加注重功能分區的合理性，通常必備的五個分區包含了柜員區、自助區、顧問銷售區、客戶等候區和產品展示區，通過合理的分區旨在合理優化人力資源，減輕柜員壓力，促進產品銷售的最大化。

（四）扁平化管理方式是主流

為了優化組織機構、合理配置人力資源，提高決策效率和基層執行力，扁平化管理方式已經成為國外銀行業管理方式的主流。這種扁平化的管理，在一些國家甚至只分為總行和網點兩級，總行負責經營決策、信貸審批、產品研制、技術支持與后勤服務，網點則負責具體目標的執行及產品的銷售。這與國內總行、分行、支行的管理模式還是有一定的區別。

三、我國商業銀行網點運營模式不適應性的具體表現

（一）管理理念相對落后

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一、我國商業銀行個人金融業務發展現狀

與國外金融業相比，我國個人金融業務起步較晚，但市場前景十分廣闊。國民經濟的快速發展，居民儲蓄存款余額增長迅速，據統計，2000-2008年間年平均增長率達16.5%，2010年我國居民儲蓄存款余額達到30.33萬億元。龐大并持續增長的個人金融資產，為我國商業銀行發展個人金融業務提供了物質基礎。住房、醫療、教育、養老等體制改革激發了居民的理財需求。商業銀行大力發展個人金融業務，必然擴大業務經營范圍，增強金融服務功能，改善銀行的資產、客戶和收益結構，推動經營戰略轉型。一項全國性調查顯示，目前有74%的人對個人金融業務服務感興趣，41%表示需要個人金融業務服務。近年來，各家商業銀行已把開展個人金融業務作為競爭優質客戶的重要手段和新的經濟效益增長點。

二、我國商業銀行個人金融業務發展存在的問題

從實際運行情況看，商業銀行在理財業務上給客戶提供的服務層次低、規模小、類別上都不能與外資銀行相抗衡，存在的問題也比較突出：

1.分業經營，制約業務發展

目前國內金融業仍處于分業經營階段，銀行、證券、保險三大市場相互割裂，目前的個人金融業務，基本上還是停留在咨詢、建議或投資方案設計等較低的個性化服務層面，銀行無法利用證券和保險這兩個市場實現增值，個人金融業務發展空間受到限制。

2.條塊分割，缺乏機制保障

個人金融業務是體現“以客戶為中心”理念，為客戶提供一站式服務的一種新型綜合性業務，它的順利開展必須上下協調、前后溝通。而我國的個人金融業務通常歸于銀行的個人業務部，個人理財業務涉及的資產、負債和中間業務又分別由多個部門管理，導致個人金融業務條塊分割，無法為客戶提供一站式的服務。

3.資源短缺，缺少系統支持

建立和運用客戶資料庫分析系統是銀行個人金融業務的基礎，而商業銀行的運行系統是建立在賬戶基礎上，客戶信息資源極為有限，客戶資金增減、資金流動趨勢、客戶對銀行服務的不同選擇等掌握不足，客戶不斷變化的需求了解不夠，無法有效地加以分析利用，導致個人金融業務的開展始終無法確定目標群體。商業銀行之間、銀行與保險、證券公司之間的客戶信息資料庫還不能相互共享，造成了客戶信息資源的浪費，不利于個人理財業務向縱深發展。

4.缺乏高層次人才

個人金融業務是一項綜合性的業務，具有集人才、技術、信息、資金、網絡機構和信譽于一體的特征，它要求個人金融服務人員不僅了解銀行的各項產品和功能，還要掌握證券、保險、房地產等相關知識，并具有良好的人際交往能力與組織協調能力。而目前我國銀行人員專業單一，復合型人才偏少，這在一定程度上制約了商業銀行個人金融業務的發展。

三、我國商業銀行個人金融業務發展前景的對策建議

1.積極培育業務意識和金融市場

作為從事個人金融業務的商業銀行，要充分利用網點、員工及各種媒體和中介機構，加強個人金融業務建設的宣傳和引導，主動宣傳正確的個人金融業務觀念和方法，推薦適宜的業務產品，提供便捷的業務工具，加強個人金融業務發展的管理與規劃。細化客戶市場，重視個人金融業務產品個性需求研究，提供差異化個人金融業務服務，在服務好優質客戶的同時，不能忽視單身期、家庭形成期、家庭成長期、子女教育期、家庭成熟期、退休期等不同階段中低層次的客戶，他們數量眾多，集合效益明顯，個人金融業務產品的需求表現出較大的差異性，因此，銀行客戶經理可通過建立客戶檔案，對客戶的價值貢獻度和承受風險的能力進行分析，從而實現對客戶市場的細分，針對不同客戶的不同特點，提供差異化的業務服務。

2.不斷豐富業務產品和服務內容

長期以來，個人金融業務僅是國內銀行籌措資金的手段，銀行向個人客戶提供的服務是無差別的大眾化服務。現階段，金融監管仍堅持分業經營、分業監管的原則。隨著我國金融業的開放和人民銀行支持商業銀行發展中間業務，支持金融同業間加強合作，共享信息，業務適當交叉，混業經營政策的松動，我國商業銀行個人理財業務不能停留在為客戶提供單一的儲蓄或者咨詢上，應引入市場細分理念，確立以客戶為中心的經營理念，以目標客戶為基礎，針對客戶的需求開發服務新產品，根據客戶在不同階段、不同行業、不同風險偏好的特性，設計個性化的理財計劃，有差別地、選擇性地進行金融產品的營銷和客戶服務，加大個人金融產品的創新力度，為客戶“度身定做”金融產品，使客戶實現最大化的保值和增值。

3.加強金融機構間的跨行業合作

以居民的貨幣資產儲蓄為紐帶，在為客戶提供合適的金融產品和服務的同時，通過儲蓄、支付和消費環節以及證券、保險、基金等投資領域合理流動，提升服務層次，獲取綜合效益，逐漸聚集起核心個人客戶群體。加強與證券、基金、保險等金融機構之間的合作，從互相間業務發展到更廣泛的行業間接觸。金融密集地區的商業銀行可適當考慮同外資金融機構合作，開發新的金融產品和更便利的產品營銷方式，同時商業銀行還可以與一些社會中介機構開展合作。

4.加大綜合性人才的培養力度

目前，市場上普遍缺乏既熟悉銀行業務又精通證券交易、保險等多項金融業務的全能型人才。一方面，商業銀行在引進人才時要注重復合型人才的招聘和吸納；另一方面，著眼發展長遠，優選一批業務熟練、責任心強、對個人金融業務感興趣的精英員工，進行保險、股票、債券、基金、稅收等金融經濟專業知識的強化培訓和進修，建立起一支高素質的個人金融業務理財專家，為不同職業、不同消費習慣、不同文化背景的各類人士提供個人金融業務服務。同時與境外機構積極合作，引進國際經驗，建立和完善個人金融業務執業人員自律性的行業標準、職業道德；創建一套符合我國國情的從業人員資格認證體系，規范我國個人金融業務發展，全面提升個人金融業務服務人才的綜合素質，提升商業銀行在個人金融業務領域的競爭力。

參考文獻：

[1]賈麗娜.我國商業銀行個人理財業務存在的問題及發展對策[OL].中國金融網,2010-11-17.

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加入WTO后的中國金融市場正在逐步實現全面開放，國外商業銀行的進入和競爭已成為 中國銀行家們無法回避的現實。面對虎視眈眈的外資銀行，中國銀行業如何改善自身的經營 管理以適應新的挑戰已成為決定未來中國金融業格局的關鍵。

一、發達國家商業銀行經營管理方式的特點與趨勢

近二三十年中，信息技術的發展和經濟結構的調整使世界各國，特別是西方發達國家的 經濟、社會體系發生了巨大的變化，商業銀行的生存環境也因此而變化。為適應這一系列的 變化，保持自身的市場地位，商業銀行主動進行了經營策略的調整，目前，西方商業銀行在 經營管理方式上表現出三個突出的特點和趨勢：

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并購基金于2000年之后在中國興起，但初期的發展速度并不是很快，在2010年后并購基金才進入高速增長期。國務院27號文提出積極探索設立專門的并購基金等兼并重組融資新模式，證監會、國資委、發改委等部委也積極推動政策型并購基金的設立，證監會明確提出支持包括設立并購基金等并購融資模式的探索，并擬與國家發改委聯手牽頭共同推動控股型并購基金和參股型并購基金的組建，豐富并購支付的方式和工具。自2006至2015年國內并購基金共有418支，其中披露募集金額的基金327支，募資規模為1829.92億元。2015年185支新募資基金數創歷史新高。從投資來看，2007年至2015年并購基金在中國市場共完成131起并購投資，其中披露金額的案例有126起，投資金額達到504.07億元。2015年投資案例55起，投資金額212.22億元，投資筆數和金額較往年相比均實現了較高漲幅。日前，國務院辦公廳印發《關于推動中央企業結構調整與重組的指導意見》，對推動中央企業結構調整和重組工作做出部署。作為國企改革的一項主要內容，并購基金迎來了巨大的發展契機，在市場變革的驅動下，我國的并購基金將進入多重利好時期。

二、參股型并購基金的基本模式

并購基金（Buyout Fund）屬于私募股權基金的一種。并購基金是專注于對目標企業進行并購的基金，其投資手法是，通過收購目標企業股權，獲得對目標企業的控制權，然后對其進行一定的重組改造，持有一定時期后再出售。相比較其他風險投資而言，并購基金選擇的對象主要是成熟型企業，旨在獲取企業的控制權進而在提升企業價值后退出。并購基金作為特殊的并購主體，相對于一般的并購而言，主要不同在于其在并購中擔當的角色。首先并購基金是作為一種金融資本存在的，其主要目的是增值，主要方式是通過投資于成熟型的具有穩定現金流的企業，對其進行并購重組，在實現企業價值增值后再從被投資企業退出以獲利；其次是作為專業化的投資管理機構，協助被并購企業改善經營、提高管理效率、提升業績，進而實現企業價值的提升，因此成功的并購不僅能夠改善企業短期的經營狀況而且能夠從長遠促進企業的產業升級。

但限于我國金融市場、企業家理念和職業經理人市場尚不成熟，國外以PE為主導的控股型并購基金模式并不完全適用于中國本土。相比之下，國內大多數并購基金采取了與產業資本深度合作的參股型并購模式。即對于PE而言，并不取得目標企業的控制權，而是利用財務性融資、對資本市場的精確判斷及資源整合等優勢，協助產業資本對目標企業進行收購重組，再擇機選擇合理方式退出；對于整體并購交易而言，仍是以獲取目標企業的絕對控制權為目的。如果說控股型并購基金是實施以PE為主導的收購重組，那么參股型并購基金則實施以產業資本（多為上市公司）為主導、以PE為輔助的收購重組，其中PE往往發揮著財務顧問、輔助融資和增值服務的作用。

三、商業銀行充當PE機構設立并購基金的優勢及前景分析

商業銀行作為傳統金融機構，具有客戶資源廣泛、融資產品豐富、具有較高公信力等優勢，并且隨著近年來利率市場化和金融脫媒等一系列進程的加劇，商業銀行進入轉型發展時期，紛紛成立非銀行金融平臺，拓展自身的經營領域，旨在發揮協同效應，保持自身的競爭能力。因此，借助子公司的專業牌照和制度優勢，銀行不僅可以參與并購基金的設立，而且還可以發揮投貸聯動功能，滿足并購方在并購中全方位的金融需求。

以建設銀行為例，自股改以來，建行積極穩步推進綜合化經營戰略，大力拓展非銀行金融平臺、延伸綜合服務功能，現已覆蓋租賃、信托、投行、期貨、壽險、基金和專業銀行等行業和領域，持有的非銀行金融牌照領先同業，綜合性銀行集團架構基本搭建，為推動全行戰略轉型提供了重要支撐。經過幾年的發展，子公司在所屬行業確立一定競爭優勢，產品線和服務功能日益完善，市場位次躋身行業前列。2014年末，建信信托受托管理資產規模躍居全行業第二，建信人壽保費收入保持銀行系第一，建信基金公募基金規模名列行業前九，建信租賃新增租賃資產規模進入行業前三，建銀國際IPO承銷項目數量在香港全部投行中名列第一。隨著母子公司業務聯動不斷深入，協同效應不斷提升，2014年，協同業務量達到2492億元，同比增長87%；子公司通過集合信托、融資租賃、債券承銷、公開募股、直接投資等手段，為集團客戶提供綜合投融資規模新增1785億元，成為建行傳統信貸業務的重要補充，對維護客戶關系、增強客戶粘性發揮了重要作用。

此外，5月26日，建設銀行投貸聯動金融中心在蘇州落戶。該中心由建設銀行與子公司建銀國際聯合經營，將建設銀行傳統專業信貸服務于建銀國際投行產品鏈相結合，協調建行集團股權資金與信貸資源，為客戶不同發展階段量身打造投貸結合全面綜合的金融服務方案。

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一、轄內金融基本情況

截止2015年5月末，土右旗金融機構人民幣各項存款余額87.27億元，較年初新增3.54億元。從存款構成上看，全旗各項存款主要是以個人存款和單位存款為主，其中個人存款余額為67.52億元，占存款總額的77.37%，其中活期存款38億元，較上月減少4063萬元，較年初減少1.57億元。

土右旗金融機構人民幣各項貸款余額80.84億元，較年初增加6.69億元，增長8.27%，同比減少0.9億元，降低13.40%。從貸款投放主體來看，個人貸款余額為41.17億元，企業、事業及其他經濟組織貸款余額為39.66億元，其中個人貸款從類別看，消費貸款余額為30.67億元，同比增加0.20億元，增長0.65%；較年初增長了1.67億元，增長5.45%，較去年同期增長13.97億元，增長45.55%。經營貸款余額10.55億元，同比增加0.06億元，增長0.57%，較年初減少1.66億元，降低9.48%，較去年同期減少12.56億元，降低119.10%。。從分別占各項貸款余額的61.06%、37.92%。

二、當前互聯網金融發展狀況

近幾年互聯網金融發展迅猛，2014年底，中國互聯網金融用戶規模達4.12億，2014年中國權益眾籌市場融資總規模達到4.4億，同比增長123.5%，2014年全行業項目數量達到4494個，項目支持用戶規模達到790825人，2014年眾籌行業新增50家眾籌平臺，預計未來眾籌行業將乘熱持續發力，將迎來新的行業爆發期。

近年來，我國P2P網貸行業發展迅猛。根據網貸之家的統計數據，2015年4月份，我國P2P借貸平臺共2508家，2014年上半年成交金額接近1000億元人民幣，接近2013年全年成交金額。到2014年底全年累計成交額超過3000億元。截至2014年12月，P2P網貸行業的從業人員的數量約為39萬人，服務的企業超過200萬家，帶動的相關行業就業人數有6000萬人。

三、互聯網金融對商業銀行業務的沖擊

（一）改變商業銀行獨占資金支付中介的格局

自從有了信用貨幣，銀行就承擔經濟生活中最為重要的結算功能。商業銀行通過吸收居民和企事業單位存款并向央行繳納部分準備金進而放出貸款的方式運作。商業銀行的結算功能大大降低了經濟生活的交易成本，擴大了市場范圍，成為經濟有效運轉的積極促進因素。而三方支付平臺再次起到了支付功能更新換代的作用。互聯網金融由于其自身更貼近消費者需求，從而對原有的銀行交易結算絕對壟斷地位帶來了強有力的沖擊，改變了商業銀行獨占資金支付中介的格局。互聯網金融市場份額從五年前的不到1%發展到2014年的20%左右，而且未來發展勢頭難以阻擋。

（二）分流商業銀行存貸款業務市場需求

2013年阿里巴巴和天弘基金的合作最先進人金融市場，使得其他非銀行金融機構未進入的銀行存款業務成為其自身一項優勢業務。在這之后，百度和騰訊紛紛和易方達等基金展開合作，具有最廣泛基礎的活期存款客戶出現了大量流失。例如2013年6月阿里巴巴退出余額寶鏟平，理財產品收益最高時超過7%，近段時間收益也超過4%，余額寶產品不設最低起息門檻，無論用戶在余額寶資金多少，均可產生收益。這與銀行理財產品截然不同，不僅取消銀行所受理財產品5萬元起存，又不必受短則幾個月長則幾年的封閉期限限制。據統計2013年上半年到2014年上半年，從銀行活期賬戶轉出的資金高達100億以上。存款業務不再是商業銀行的專有產品，一些非銀行類金融機構或非金融機構通過特有的平臺優勢或一系列技術手段實現了經營變相類似銀行負債類業務的產品。

（三）分流對銀行理財產品的需求

互聯網金融渠道業務還體現為金融網銷，包括基金、券商等金融或理財產品的網絡銷售。從理財鏟平規模來看，截止2014年4月，國內主要互聯網理財產品總規模達5187.54億元，其中規模最大的是支付寶旗下的余額寶，總規模已達4000億元，占全部規模的77.12%。互聯網理財產品在一定程度上已經擠占了部分銀行理財業務。

四、商業銀行應對互聯網金融沖擊的對策

（一）以客戶為中心，變革創新產品設計

銀行業特性決定了強化顧客關系、保留現有客戶的重要性。這些要求商業銀行在現有的服務中，以客戶為中心，進行業務的創新。較高水平的服務業不僅僅需要的是顧客對于其所提供服務的滿足，而且試圖通過對顧客提供高質量的服務，從而使得顧客產生忠誠感，培養自己的忠實客戶。

因此銀行業的服務創新需要立足于客戶為中心的理念，從產品創新開始，綜合利用各種技術手段并用信息技術、互聯網平臺等各種技術手段實現。研究表明，顧客滿意度又決定顧客忠誠度。互聯網金融的迅速發展，一方面得益于其服務模式和服務過程的完善，另一方面則主要得益于業務上的創新，在很大程度上滿足了客戶的需求。所以，商業銀行應當努力開拓業務領域，贏得客戶的信任和滿意。

（二）借助互聯網平臺，及時高效滿足客戶需求

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（一）基本概念

國有商業銀行是指國有獨資的商業銀行，其特點體現在所有的資本都是由國家投資的，是國有金融企業。國有商業銀行是我國銀行體系的主體，無論是在人員、機構網點數量上，還是在資產規模及市場占有份額上，均處于絕對壟斷的地位，對我國經濟金融的發展起著舉足輕重的作用。

規模經濟是指由于生產專業化水平的提高等原因，使企業的單位成本下降，從而形成企業的長期平均成本隨著產量的增加而遞減的經濟。

商業銀行績效評估指標是指為了更有效地評估商業銀行經營績效所采取的某幾個具有代表性的財務數據指標，筆者在此選取了以下指標：不良貸款率、資本充足率、存貸比率。

（二）國有商業銀行的經營現狀的相關數據

1.不良貸款率（以四大商業銀行2002-2009年數據為例，%）

圖1 近年來四大商業銀行不良貸款率

由以上數據可以看出，四大國有商業銀行的不良貸款率整體上來看都呈現逐年下降的態勢，這一點是值得肯定的，但是不良貸款率只是一個相對比率，由于四大商業銀行放貸總額是比較高的，所以壞賬呆賬總額還是挺大的，這在側面上反映了其經營績效還存在一定的問題和缺陷，有待進一步優化和提升。

2.資本充足率

表1 近年來四大商業銀行資本充足率

資料來源：各大商業銀行年報，其中“核心”指核心資本充足率

由上述數據可以看出，四大商業銀行的資本充足率較低，其實在我國影響資本充足率的主要因素還是銀行資產的呆賬和壞賬，當然也說明存在一定的信用風險，那么改善銀行的靜音現狀也刻不容緩。

3.存貸比率

表2 四大商業銀行存貸比率

資料來源：根據《中國金融年鑒》中的數據

由上表中的數據可知，四大商業銀行的存貸比均呈現出逐年下降的趨勢，但總體而言還是比較高，存貸比能夠反映出商業銀行抵御風險的能力，存貸比不宜過高，因為一旦存貸比過高，銀行日常的庫存現金準備金就有可能供不應求，這也存在金融危機的可能性，應得到足夠的重視。

（三）研究的意義

1.理論意義

通過研究商業銀行經營績效可以充實我國在相關領域的學術研究成果，從而以后的學術研究提供參考和對比，進而使得理論方面的論證更加有力，有可能會給以后學者打開不一樣的視角，從而彌補商業銀行績效理論方面的缺憾。另外，商業銀行是以利潤最大化為目的，那么研究商業銀行的經營績效問題，能夠將商業銀行和驚喜學的某些理論相結合，從而討論在特定條件下如何實現利潤最大化。

2.現實意義

我們做更多的理論探索都是為了更好地指導實踐活動，那么，我們進行商業銀行績效方面的研究就是為了給相關部門提供比較切合實際的建議和參考，都是為了提高相關部門的執行效率，加快產業結構升級，使得商業銀行的運轉效率更加符合當前的實際情況。筆者撰寫本文的目的就在于通過相關數據分析找出實際問題所在，從而改善商業銀行的經營現狀。

二、經營績效方面的問題

通過上述的數據我們可以看出，當前四大國有商業銀行的經營績效方面的確存在一定的問題，歸結起來主要由以下幾點：

（一）績效考核流于形式

現在對于一個對銀行內部系統不太熟悉的人來說，可能在他心里銀行里面績效考核與個人息息相關，但據筆者所知，卻并非完全如此。進入過銀行系統的都知道，大家剛進去的時候對待工作都很兢兢業業，但是后來會發現，銀行的績效考核并非那么嚴格，因為四大商業銀行的進入門檻比較高，而且在銀行系統里比其他銀行在各方面都更有優勢，其績效考核系統對于一般員工，如對柜員之類的來說約束力并不強，那么就有可能其考核系統只對于部分人有效，對于其他人則失去了名義上的效力，既然績效考核系統存在缺陷，那么及時嚴格執行也會避免不了出現紕漏。

（二）混業經營的問題

隨著中國加入WTO以來，外國銀行對于四大行的沖擊也不容忽視，如何提高競爭力？于是混業經營的提法呈現在歷史舞臺上。通過多元化、多地區經營的模式，企圖通過規模經營占取先機。四大商業銀行在各地都有不少的分公司，規模相比而言是相當大了，但是這樣也產生了一定的問題。既然規模足夠大，那么就必定需要相應的人員配置，在這個時候如果績效考核系統跟不上就會導致效率低下。那么效率一旦跟不上，就會產生生產成本增加，人員流動頻繁。現在可見的是，比如一些分支部門，比如信用卡中心，會頻繁更換工作人員，這樣一來生產成本增加，表面上看來是規模增大了，然而效率也低了，就會產生一種病態現象：表面上來說，是“規模經濟”，但深究起來，就可以看出，這是一種典型的“規模不經濟”現象，而且有越演越烈的態勢。因此，混業經營以后監管能力面臨著更大的考驗，特別是在一些邊遠地區一旦監管不到位就有可能出現一系列的問題。當然和分業經營相比，混業經營的確有諸多的優勢，而且實現混業經營是大勢所趨，但是準備工作一定要做好，要及時關注其存在的問題。

（三）信貸風險問題

給企業和個人提供貸款也是銀行的一項主要業務，那么信貸問題是不可避免的。即使無法避免，但這并不代表任其發展，而是要做點什么來降低風險，作為商業銀行應該把風險盡可能降到最低，才能保證盈利的目的。對于金融業來說，有某些特定的因素，比如信貸的權責對等機制，信貸規模的控制程度以及相應的法律保障方面的缺失，就很有可能會導致信貸風險失去控制，因此，必須在這幾個方面加強控制和完善，降低信貸風險。

（四）人員隊伍素質參差不齊

四大商業銀行除已有的工作人員外，其他的人員招聘主要是兩個渠道：校園招聘和社會招聘。當然對于大多數人來說這種招聘方式是比較公平和公正的，但是難免會有一些“渾水摸魚”的人，最常見的就是一些托關系進去的。那么這樣一來，就無法保證人員素質整齊劃一，對于某些不是通過真才實學進入銀行系統的人來說，只不過是通過金錢和權勢作為敲門磚，進入系統之后便自覺高人一等，像這樣的員工職業道德和素養不足，只會給銀行帶來不必要的麻煩和問題，長此以往問題便會逐漸突顯出來。不僅如此，對于競爭層面上來說，會出現一個有趣的現象：那些能力較強的員工反而競爭不過靠關系進入銀行系統的員工，這樣一來會讓員工覺得公平感缺失，那么可能會逐漸失去工作積極性，員工的工作效率也會下降，進而產生惡性循環，使得銀行的經營績效下滑，因此，如何提高員工的整體素質不容忽視。

三、對策和建議分析

通過上述分析之后，筆者認為商業銀行的經營績效方面的確存在不可忽視的問題，而且必須采取一定的措施和手段改善目前的現狀，筆者建議從以下幾個方面著手：

（一）完善績效考核體系和制度

不妨引入現代手段和方法，如平衡計分卡的使用，從而更加高效。另一方面要進行自上而下的管理，克服現存的考核弊端。因為績效考核不僅僅是針對上級和領導，在銀行系統里大部分是一線員工，因此我們必須把下面的績效考核更加完善。不僅如此，由于銀行體系內部缺乏績效考核方面的人才，不妨引入相關方面的專家或者中介公司，這樣能夠使得銀行的績效考核系統更加專業和高效，那么對于在有關的專業機構介入之后，通過和這些機構交流和學習，可以逐漸摸索出一套符合自身條件的績效管理體系，從而能夠更好地進行日常的管理和運行。

（二）提高銀行內部監管能力

不僅要提高資本監管能力，也要切實履行信用風險內部評級體系監管的相關內容。只有通過加強監管，提高核心競爭力，才能夠提高銀行的經營績效。資本監管是很重要的一個方面，只有資本流通和周轉沒有問題才能夠保證銀行有充足的準備金，為銀行提供必要的保證。所以，必須將銀行的內部監控做到位，內部風險降低之后，其經營能力必將會大大提升。

（三）定期對工作人員進行培訓

顯然對于四大商業銀行來說，其基本元素就是工作人員。那么面對不同知識結構和不同年齡段的工作人員來說，如果長期不進行專業培訓又如何能夠適應當今的局勢呢？最好的就是能夠不定期的組織員工進行培訓，這樣一來能夠提高工作人員的整體的專業素養，那么也能減少那種人員不能勝任崗位的現象，能夠減少人員流動率，降低銀行運行成本，從而提高商業銀行的經營績效。而且可以在培訓的時候推行一些與績效掛鉤的條款，如果員工在培訓期間能夠變現出色，那么可以給員工增加福利，用這種方式進行激勵，員工才會更加有動力，從而能夠產生更加明顯的效果。

（四）加強業務創新能力

眼觀近年來的形勢可知，商業銀行經營逐步走向混業經營，那么這同時也是一個機遇和挑戰。可操作性增強之后，技術進步以及其他因素要求商業銀行必須加強業務創新能力，特別是許多的中間業務，在此不僅要加強認識創新，制度創新，而且要加強技術創新和服務創新，堅持以人為本，我國的自主創新能力也在不斷提高，這就要求商業銀行要緊跟步伐，想要在競爭中立于不敗之地，就只能夠不斷加強創新能力，因為創新是不竭的動力和源泉，創新能力提上去了，其他方面的能力也能穩步提升。

四、結語

四大商業銀行對我們的生活聯系越來越緊密，那么如何提高其經營績效應該成為一個全民關注的話題。盡管目前其經營績效還存在改進的地方，但是隨著體制的不斷創新和績效考核體系的不斷完善，相信其經營績效一定能逐漸實現最優，但是一定要意識到，即使混業經營可能會產生規模經濟效應，但是對于某項具體業務來說，還是要進行專一經營，逐漸擴大經營規模的同時增加盈利能力，從而能夠帶來更加完善的服務。

參考文獻

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篇12

一、中國商業銀行國際化的現狀

近年來，我國一些商業銀行通過香港上市、海外并購等方式開始國際化發展的破冰之旅，2006年時，五大國有商業銀行在海外設立的所有機構總和不過90家，截至2006年底，五大國有商業銀行海外總資產為2267.9億美元。2008年席卷全球的金融危機給中國走向世界提供了重大機遇，中資企業在海外發展的良好勢頭，同時人民幣國際化進程的加速，也推動了中資銀行海外業務的發展。后金融危機時代，中國銀行資產和利潤都實現了大幅度增長，不良貸款率也不斷下降，其中，中國工商銀行（簡稱工行）市值為全球銀行業第一，成為“最能賺錢的銀行”。中國商業銀行的實力大增，同時也具備了發展國際化經營的能力。工行作為中國第一大行，在國際化道路上也是先驅者之一，2006年工行在上海與香港兩地同時上市，并且一口氣收購印尼哈林銀行90%的股份、南非標準銀行20%的股份、澳門誠興銀行80%的股份。2009年工行更是抓住機遇，加快海外擴張，同時收購泰國ACL銀行19.26%股份和加拿大東亞銀行70%的股權。筆者根據主要商業銀行的年報數據，整理了截至2012年底我國主要銀行境外機構總數及海外資產表（圖1）。

中資銀行特別是國有大型商業銀行在國際化道路上的發展十分吸引眼球。 2012年，中國銀行業的海外機構數量已超過1000家，業務覆蓋香港、澳門、臺灣及亞洲、歐洲、美洲、非洲和大洋洲的眾多國家和地區。各大國的商業銀行海外新設機構和并購的步伐近幾年明顯加快，國有商業銀行海外資產和凈利潤增速均大幅高于國內水平，實力不斷壯大。國際銀行間排名，工、農、中、建四大行已進入世界前十位，其它股份制銀行和中小銀行也加入了國際化行列，中國銀行業取得了不俗的表現。然而根據埃森哲的研究報告，中國商業銀行依然處于國際化的初始階段，和發達國家的銀行業相比，我國商業銀行國際化的程度比較低，國際化戰略、網點建設或者具體業務開展方面都存在很多問題，需要改進。

二、中國商業銀行國際化路徑

雖然我國商業銀行目前的國際化水平相對較低，但事實上，縱觀任何一家商業銀行的國際化之路，都是遵循循序漸進、多種方式進行的原則，這是一個漫長的過程，需要不斷總結經驗，我國商業銀行也必須遵循這個規律。

中國商業銀行走向國際要根據不同階段，不同形勢，采取不同形式的路徑。最常見的就是設立代表處、自身擴張、戰略聯盟以及跨國并購等方式。

1.設立代表處

代表處是商業銀行在國外設立的最簡單的分支機構形式，一般不具備東道國的法人資格，不能從事任何經營性業務，是為設立分支機構作前期準備而設立的。因為設立起來方便快捷，從而為大部分商業銀行所青睞。

2.自身擴張方式一：設立分行

自身擴張方式一，就是商業銀行在海外逐一設立分行，在當地開展一些銀行的業務活動。這種方式靈活方便，成本也不高，管理方便。缺點是開展業務難度較大。由于當地企業或居民對我國商業銀行了解不多，出于對信用的擔心，以及業務設置上的瑕疵，因此導致業務量不大，經營利潤不高。由于東道國監管當局對設立分行的母國監管制度以及總行的資金實力、信譽等要求較高，因此對業務范圍也有諸多限制

3.自身擴張方式二：設立子行

另外一種自身擴張就是設立子行。子行被視為母行的附屬機構，但從法律的角度來看，子行取得東道國的法人資格，完全受東道國法律管轄，是獨立與母行之外的法律主體。同時，子行擁有有自己的資本，有獨立的資產與負債，需要承擔獨立的民事權利與義務。由于幾乎完全在東道國的法律控制與制度之下，所以各國基本對子行的準入以及業務限制較少，但是，去依照別國的法律開展業務對母行有較大的運營風險。

4.海外并購

所謂海外并購，就是中國商業銀行以合理的價格收購海外的本土銀行，并且并購也稱為合資銀行，是指跨國銀行通過直接投資的方式，控制東道國銀行的部分股權，再依照東道國的法律在其境內從事銀行業務。這種方式優點突出，主要表現在可以借助原有的銀行業務、客戶、本體優勢等；收購方式也比較靈活，可以采用整體收購，也可以部分收購；還可以采用股權轉讓等不同方式。正因為如此，近年來我國商業銀行國際化通過海外并購的路徑不斷上升。2009年是2006年的3倍之多，見圖2。

同時，并購過程中也存在著諸多風險，從下文的實例中不難看出。中國商業銀行的海外擴張的模式還以跟隨客戶的策略為主，尚處于“嬰兒時期”，在這個時期停滯過長時間是極為危險的。我們可以從日本銀行發展海外市場的經驗及教訓中得知，上世紀90年代末，日本銀行同樣采取了跟隨客戶的策略成功進入海外市場，之后，并沒有進一步落實全球化策略，選擇真正有潛力的目標市場，發展成當地領先的金融機構。日本銀行依然對本國經濟的依賴性頗高，在日本經濟不好的情況下，銀行出現大量壞賬，利潤驟減，國際競爭力衰退。因此，中國商業銀行更要從此吸取教訓，在成功采取跟隨客戶策略進入當地市場后，應該努力開拓當地市場，成長為當地的主流銀行，從而真正達到分散風險、高速發展。

目前為止，中國的商業銀行海外并購之后的運營還沒有特別成功的案例。并購過程中，銀行面臨的最主要問題是如何選擇合適的合作伙伴，并購目的是利用對方原有的客戶群體和商業網絡來為中國商業銀行國際業務的開展提供便利，但是如何準確評估被并購對象的真實價值是關鍵點。若高估對方的價值，會直接造成經濟損失，并且可能給以后的發展帶來問題，同時并購過程還會受到東道國的法律以及政策上的制約給并購帶來困難，甚至流產。另外，即使并購成功，后續的管理更為重要，中國商業銀行要考慮是否有能力對并購銀行進行有效管控。與國際先進銀行相比，中資銀行最大的差距不在于產品、服務，而在于管理。不彌補管理上的短板，中資銀行就難適應國際化的監管要求，在國際市場的競爭中也就很難站住腳，甚至會慘敗。因此，中資銀行在推進國際化的進程中，必須把管理水平的提升作為重中之重。在銀行海外擴張過程中，建立一個標準化的銀行操作與管理系統，是十分關鍵的。最重要的是能否將本國運營中成功的經驗和模式帶到被并購的銀行中。

5.戰略聯盟

戰略聯盟包括行（外國銀行處）、新設（獨資、合資、合作等）等形式。行的優點是：靈活方便、簡單易行，需要投入的資金少；缺點是：業務經營范圍受到限制。新設的優點：一是易于獲取投資所需要的資金和其他資產；二是設立容易；三是便于利用合作投資方在東道國所擁有的公共關系、人脈關系及其他方便條件進行業務經營的有效拓展，銀行建成后的業務經營易于進行。缺點是：合資各方的目標預期及其利益矛盾較難協調，從而導致經營與管理上的種種難題。簡單地說，金融機構可相互之間或與非銀行金融機構、大型企業集團之間建立全面合作關系，形成戰略聯盟，從而形成能與國際大銀行相抗衡的銀行集團。中國商業銀行需進一步加強與境外戰略投資者、非銀行金融機構的深度合作，發展跨市場、跨國境的金融產品和服務，從而打造強大的綜合經營戰略平臺。

三、經驗與建議

并購，作為中國商業銀行目前采取的國際化主要路徑，有許多經驗值得借鑒。有150年歷史的西班牙對外銀行（簡稱BBVA）就是一個極好的例子。第一步，在進入市場前，BBVA仔細挑選了拉丁美洲和亞洲的高增長性市場，并建立了在這些市場的長期戰略計劃。第二步，BBVA通過并購和成立戰略聯盟獲得市場地位并積累當地的市場認識。值得關注的是，BBVA獲得了當地市場的長期承諾，因為它在資本、技術和人力方面進行了多項重要投資，贏得了當地政府和客戶的信賴。最后一步，才是將優異的運營模式帶入并購國。通過靈活又高標準的服務、運營方式，帶動當地客戶，穩步發展業務，從而在并購國的大片發展。

由此可見，中國商業銀行國際化目前最需要的，就是第三步，即具有優勢，獨特的運營模式。筆者認為，這個模式應該包括：國際化人才培養，國際風險管理，跨國文化管理，先進技術等。

國際人才培養主要由四個途徑獲得：從外部引進人才、內部培養人才、借用外部智囊、通過兼并與收購公司的方式獲得人才。所有的方式中，兼并獲得人才是目前國際上運用最多，成本相對較低的方式。它的好處在于，不用培養新人才適應市場，有本土市場優勢，同時有利于保證客戶的穩定性，便于加快開拓市場。所以在兼并海外機構后，針對有價值的管理人員和員工采取保留機制，是十分必要的。

國際風險包括：國別風險、海外信貸風險、外匯風險。如果說，境外的政治和經濟風險有考慮，那么外匯風險則需要更加慎重，因為，當銀行接受當地貨幣進行存貸款業務時，自然會面對更為復雜的匯率變化。筆者建議銀行可以通過購買遠期外匯合同或者外幣計價存款來對貨幣的波動進行對沖，從而降低風險。同時，必須建立有效的風險管理、防御機制，并制定風險預案，這也將為國際化的成功增加保障。

銀行屬于服務行業，服務行業對文化差異是非常敏感的。跨國銀行應當正確處理文化差異，適應本土文化，接納并吸取當地優秀文化，從而獲得當地消費者的儲蓄和借貸業務的信任。

發達國家的跨國銀行在海外發展的進程中，非常注重和利用先進技術來創造競爭優勢，并將本國的經營優勢國際化。中國商業銀行也應該在這方面發揮先進技術的優勢，充分發揮自身競爭優勢和產品特點，同時依據成本和市場因素，選擇適合的運營中心。

四、總結

隨著中國經濟的快速增長和國有商業銀行股份制改造的完成，人民幣國際化進程的繼續推進，跨境個人人民幣業務將會逐步開展，人民幣合格境外投資者（RQFII）和合格境外投資者規模將會進一步擴大，這些因素為中國銀行業的國際化發展奠定了堅實基礎，也為我國商業銀行的發展提供了更廣闊的空間。步入國際金融市場，要求銀行必須遵守國際銀行業的游戲規則，按照國際化的經營管理原則。總之，面對全球金融市場開放的競爭格局，我國商業銀行國際化需要在發展中求生存，變被動為主動，逐步提高競爭力，在已用的國際化路徑上，得到更好、更快的發展。

參考文獻：

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[3]成思危.路線及關鍵：論中國商業銀行的改革[M].經濟科學出版社，2006（3）.

篇13

作為一般性的定義，銀行的資本是銀行已經持有的權益類資金，目的在于防范頭寸價值減少或商業損失等風險，從而保護存款者和一般債權人不受損失。銀行的資本有三個不同的概念，即賬面資本、監管資本和經濟資本。

賬面資本是一個會計的概念，列示于銀行的資產負債表上，等于資產減負債后的余額。但商業銀行賬面資本的概念與普通企業的賬面資本的概念略有不同，商業銀行的賬面資本除了所有者權益外，還包括監管當局認可的儲備、次級債等。

監管資本是商業銀行按照監管當局的規定，應該保留的最少的賬面資本數量，是一個根據監管規定計算出來的量，一般為風險資產的一定比例。巴塞爾資本協議要求商業銀行要保留的最低監管資本的計算公式為：市場風險和操作風險的資本要求乘以12.5，再加上針對信用風險的風險加權資產，就得到分母，即總的風險加權資產，分子是監管資本，兩者相除得到資本比率的數值，該比例不得低于8％。

經濟資本是一個風險管理的概念，是用于抵御非預期損失的虛擬資本，在數值上等于在一定時間和一定置信區間商業銀行非預期損失的倍數。經濟資本不是真正的銀行資本，并且銀行選擇的置信區間不同，經濟資本的數值也不同。

二、經濟資本與監管資本的聯系與區別

監管資本產生發展于20世紀80年代，標志是1988年《關于統一國際銀行的資本計算和資本標準的協定》的誕生。1988年的資本協議有兩個目標，第一是要加強國際銀行體系的穩健性，第二是要減少各國銀行間存在的不平等競爭因素。監管資本是銀行必須遵守的法定義務。

經濟資本產生發展于20世紀90年代。由于1988年資本協議及1996年的修訂主要針對的是信用風險和市場風險，且風險敏感性不足，國際活躍銀行為更好地管理自身的風險，開始開發自己的模型，用于為具體的交易配置資本。經濟資本覆蓋的風險包括信用風險、市場風險、操作風險。經濟資本發展的驅動因素是市場競爭的加劇和金融市場的動蕩，其主要目的是信息批露、績效評估、計劃、定價等。

監管者通過對國際活躍銀行在經濟資本管理方面取得的成就的考察，用它作為改進監管資本的有用參考。資本協議非常注重銀行的內部風險評估，并以此作為確定最低監管資本要求的基礎。由于資本協議允許銀行使用內部模型來計算監管資本，用來計算經濟資本需求的風險評估過程也能夠決定他們的監管資本要求。

盡管如此，經濟資本與監管資本仍然有本質的區別。監管資本體現了監管當局要求，它不能代表銀行實際吸收非預期損失的能力。監管規定不一定反映特定銀行的風險特征，而且風險加權資產不能作為全部風險的正確測度。而經濟資本反映了市場及銀行內部風險管理的需求，它是為承擔風險真正需要的資本，反映了銀行自身的風險特征。

三、經濟資本的計量

1.信用風險經濟資本計量

對信貸資產，預期損失(EL)=調整敞口(AE)×預期違約率(EDF)×違約時真實損失率(LGD)

調整敞口AE的計算過程：銀行對客戶的授信額度為COM，已使用授信額度為OS，違約時使用“未使用的授信”的比率為UGD，則AE=OS+(COM-OS)×UGD。

EDF為既定信用等級客戶的預期違約率，可根據歷史經驗數據確定不同信用等級客戶的預期違約率；

LGD為發生違約時的真實損失率，一般的做法時假定借款人出現不還本金或利息的現象時，一般都可能發生違約，但借款人違約時，銀行的貸款損失通常不是100％，只要銀行通過一定的法定程序，總可以收回一定比例的違約貸款，它的大小取決于抵押情況、求償時的優先順序等。

銀行是通過經濟資本來抵御非預期損失的，為了維持與所擔風險相稱的資本水平，銀行必須確定意愿的信用評級相匹配的置信水平。不同的信用評級所對應的置信水平分別是：AAA，99，99％AA，99.97％；A，99.9％；BBB，99.7％。

2.市場風險經濟資本的計量

市場風險主要包括利率風險、股票頭寸風險、匯率風險、商品風險、期權風險。在資本協議Ⅱ中，利率風險由于難以準確計量，因此對利率風險沒有規定資本要求，而是列入了支柱Ⅱ監管當局的監管。

在三大風險類別中，市場風險的建模最為先進，測量市場風險要用組合頭寸法評估，不能單獨進行，因為有些項目的風險可以軋平。測量經濟資本的方法是：取某點上組合頭寸的價值，計算基礎因素潛在變化的敏感性，計算基礎因素的潛在變化，將潛在變化乘以敏感性。用公式表示即為：VaRX=VX×dV／dP×API，其中VX表示頭寸X的市場價值，API表示在時間I內市場價格的不利變動，dV／dP表示市價變動的敏感度。在計算市場風險資本需求時，需要設定置信區間和持有期。

3.操作風險經濟資本的計量

根據巴塞爾委員會的定義，操作風險是由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所造成損失的風險。

與成熟的信用風險和市場風險計量技術相比，操作風險的計量仍處于初級階段。為了簡單起見，一些銀行干脆分配其所有資本金的18％-25％用于操作風險的防范。

從銀行整體的層面，信用風險、市場風險、操作風險匯總后的總風險應小于三者直接相加，但在現實中，由于很難確定相關關系，采取的是直接相加的方法。即銀行的經濟資本=信用風險經濟資本+市場風險經濟資本+操作風險經濟資本。

四、經濟資本的作用

1.確定風險控制的邊界

經濟資本作為一種虛擬資本，當它在數量上接近或超過銀行的賬面資本時，說明銀行的風險水平接近或超過其實際承受能力，這時銀行要么通過一些途徑增加賬面資本，要么控制或回縮其風險承擔行為，否則其安全性將受到威脅，并影響評級機構對銀行的信用評級。

2.績效考評

考核銀行盈利的傳統指標包括股權收益率(ROE)和資產收益率(ROA)，這種指標最大的缺點是沒有將風險考慮在內。出于風險的管理需要，西方商業銀行逐漸出現了新型的以風險為基礎的考核盈利指標一經風險調整資本收益率(RAROC，Risk-Adjusted Return On CapRal)。該方法起源于20世紀70年代，由銀行家信托集團(Banker’s Trust Group)首創，最初目的是為了度量銀行信貸資產組合的風險和在特定損失率下為限制風險敞口必需的股權數量。此后，許多大銀行都紛紛開發RAROC方法，建立在經濟資本基礎之上的RAROC作為部門、人員、業務條線的考核指標已成為銀行業最核心的績效考核指標。

3.貸款定價

傳統的貸款定價方法均沒有考慮資本的成本。實施經濟資本體系的銀行使用經風險調整的資本回報(RAROC)模型來確定貸款的定價水平時，貸款的風險越大，為該業務配置的資本金越多，為了使這筆貸款贏利，它必須滿足最低的資本報酬率標準，即要使該業務的經濟利潤或經濟增加值為正數。

其中風險成本相當于貸款中的預期損失，經濟資本等于該筆貸款的非預期損失，RAROC用銀行的資本底線回報率來代替，就可計算出為取得資本底線回報率，銀行對貸款索要的最低價格：

貸款價格=RAROC×經濟資本+資金成本+經營成本+風險成本

4.決策市場進出