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企業的每個發展階段都會面臨很多問題，尤其是在創業階段。創業階段是企業發展最不穩定，管理問題最突出且最容易夭折的階段。初創期的往往企業對市場缺乏深入的分析，對自己的優勢和劣勢缺乏正確的認識，也沒有建立較為完善的管理制度。因此，企業在這一生命階段，最為重要的是通過分析自身實力和市場競爭格局，迅速形成科學的發展戰略來解決問題，為企業發展壯大積蓄力量和奠定堅實的基礎，確保企業的健康和諧發展。

一、企業生命周期理論概述

1.企業生命周期的概念

所謂“企業的生命周期”，是指企業誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。雖然不同企業的壽命有長有短，但各個企業在生命周期的不同階段所表現出來的特征卻具有某些共性。了解這些共性，便于企業了解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態，盡可能地延長自己的壽命。

企業生命周期理論是關于企業成長、消亡階段性和循環的理論。企業生命周期有兩種劃分，一種是自然生命周期，另外一種是法定生命周期。自然生命周期是我們前面這些生命周期理論所研究的范疇；法定生命周期來源于各個國家對不同企業形式在工商登記時對企業有效期限的限制。

2.企業生命周期的分類

邱吉爾和劉易斯（Churchill N.C和Lewis V.L，1983）從企業規模和管理因素兩個維度描述了企業各個發展階段的特征，提出了一個五階段成長模型，即企業生命周期包括創立階段、生存階段、發展階段、起飛階段和成熟階段。根據這個模型，企業整體發展一般會呈現“暫時或永久維持現狀”、“持續增長”、“戰略性轉變”和“出售或破產歇業”等典型特征。邱吉爾和劉易斯的五階段模型，如下圖1

二、農業企業創業階段存在的問題分析

農業企業是指從事農、林、牧、副、漁業等生產經營活動，具有較高的商品率，實行自主經營、獨立經濟核算，具有法人資格的盈利性的經濟組織。我國農業企業規模小且其管理者多來自于農戶或者從事農業流通行業的亦農亦商的商人，這些管理者在管理視野和管理知識文化水平方面的局限性，造成廣大農業企業在創業期經營過程中存在盲目策劃、盲目投資、盲目決策等問題。

1.缺乏靈活有力的經營戰略

農業企業在創業階段由于管理者經營管理理念的不足，在戰略選擇上存在以下幾個主要問題：首先，不能靈活抓住國家相關宏觀政策調整契機，比如農超對接政策中國家出臺一系列財政稅收補貼政策，支持農業流通企業發展。如果流通企業抓住這一有利機遇，無疑會獲得較快發展。其次，缺乏有針對性的經營戰略。企業在創業初期確定經營戰略時，往往缺乏周密的市場調查和理性分析，不能夠提前發現市場機會，在經營過程中容易受到市場上暫時需求的影響，做出匆忙應對，導致企業資源的不合理配置及“惡性競爭”，給企業生存發展帶來巨大風險。

2.缺乏創業資金

資金問題一直是農業企業發展的制約。創業期的農業企業經營規模小、實力弱同時經營風險大，所以其直接融資和間接融資都更加困難。企業啟動資金不足，導致企業在創業期無力進行較大的、根本性的創業活動，這樣就增加了創業的難度和風險。再加上企業管理者財務管理能力的欠缺，對資金的使用缺乏合理的規劃和控制在經營過程中經常出現現金流斷裂，企業資金周轉不靈的狀況，最終導致創業項目流產。

3.缺乏人力資本

農業技術人才和管理人才的缺乏是制約農業企業創業階段發展的另一個瓶頸。農業企業的規模和實力決定了其在薪資待遇方面相對其他企業較低。所以，技術人才流失更為嚴重。農業企業的管理團隊，一般知識文化水平較低。具有一定的技術能力但是缺乏相關的企業管理經驗和管理能力。比如很多農業企業都是家族式企業，企業的管理者往往是家庭成員或者朋友，公司的管理制度很多仍停留在口頭層面，具有很大的隨意性。很多管理制度不能針對本企業在管理過程中出現的漏洞和隱患。

4.缺乏市場意識

管理者創業前沒有對市場進行深入考察分析，不了解市場需求，更不了解目前消費者的需求，企業管理者在經營過程中決策過于主觀。沒有相關的切實可行的產品策略、人才策略、營銷策略等，這些都造成企業在創業過程中處處碰壁，舉步維艱。

三、農業企業創業階段中的戰略選擇

農業企業創業階段，不可避免的面對一系列生存困境。同時，也具有一些其它企業可能不具備的發展特質。因此，在這一階段，制定合理的發展戰略，揚長避短，維持生存是企業的首要任務。這個時期可選擇和實施的發展戰略有：資源戰略、依附戰略、夾縫生存戰略、局部市場戰略、高技術高起點戰略等。

1.資源戰略

資源戰略是以農業企業所在地的特定資源為依托來生產產品或提供服務，從而確定企業的發展戰略。企業采用資源戰略，在降低資金投資的同時可以形成對其他競爭對手來說的差異化特色和比較優勢。企業要實施這個戰略，可以借助國家“一村一品”、“農產品地理標志”認證等相關政策，結合當地的優勢技術人才、獨特的地理、氣候、人文環境因素，開發具有地區特色的農產品。資源戰略可以在企業創業之初，就建立行業壁壘，避免激烈的市場競爭，從而借此獲取高額收益，為企業日后發展奠定基礎。

2.依附戰略

依附戰略是企業發展階段常用的發展戰略。依附戰略是指自身資金和管理能力有限的農業企業可以依托相關農業龍頭企業發展壯大，農業企業通過為合作企業的產品提供零部件等配套加工或其它服務，盡最大能力發揮自己的專業優勢的戰略。依附戰略的優勢在于小企業可以借助大企業的商譽和銷售網絡彌補自身在市場開拓能力、資金、技術和管理經驗等方面的不足，以很少的資金投入達到擴大銷售發展壯大的目的。

3.夾縫生存戰略

夾縫生存戰略是指農業企業利用自己創業初期規模小、運營靈活的優勢，選擇大企業不便或不愿進入的市場，尋找適合自己的發展空間。農業企業實施這種戰略能充分體現他的靈活性，進可攻退可守，在生產經營過程中，選擇生產和提供大企業不愿或者不能滿足的細分市場，避免了激烈的市場競爭，彌補自身在資金和管理經營上的劣勢。但是這種戰略也有其不足，由于細分市場規模的限制，使得企業在經營上具有很大的不穩定性，也會給企業的管理帶來一定的難度。因此實施夾縫生存戰略的企業應該在企業發展到一定的規模后考慮戰略轉移，為企業的穩定發展創造條件。

4.局部市場戰略

局部市場戰略是企業在創業期資金不足的情況下實施的一個有效的發展戰略。該戰略要求企業在充分細致的研究市場的基礎上。制定企業明確的市場定位，將企業創業階段的市場目標集中在某一特定的市場或特定的客戶群上，企業集中精力在局部市場上建立自己的核心競爭力。實施局部市場戰略的農業企業，隨著企業在當地規模的擴大、品牌的建立，需要不斷沖破地方區域的束縛，不斷提高自己的技術水平和管理能力，為企業開拓其他市場創造條件。

5.高技術高起點戰略

高技術高起點戰略是農業企業利用其所擁有的專利技術和發明而迅速創立企業的戰略。這一戰略要求企業具備能夠滿足市場需求的專利技術，對企業管理團隊的市場開拓能力也有較高的要求，否則會達不到預期的效果。實施高技術高起點戰略具有很大的風險性，甚至會因為產品沒有得到市場認可而以失敗告終 。

四、結束語

農業企業創業期的戰略研究，闡述了企業在創業階段中遇到的問題和對于問題的一些解決戰略。企業在創業期應該了解自身的優勢，把握好與各個方面之間的關系，取長補短。通過對農業企業創業期的戰略選擇，可以幫助企業在創業期找到一個適合自己的發展道路。

參考文獻：

[1]張秀玉.企業戰略管理[M].北京中國大學出版社，2005.

[2]李劍鋒.戰略管理十大誤區[M].北京：中國經濟出版社，2005.

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1.1 初創期的企業特點

企業一經登記注冊，就進入了初創期，這是一個企業誕生的過程。處于初創期的企業，一般規模比較小，經營方式靈活，能隨時根據市場的變化調整自己的經營策略。但是這一時期的企業實力弱小，在市場競爭中處于跟隨者地位，求得生存是企業的最主要目標。由于企業剛剛建立，各項規章制度尚未完善，企業文化尚未形成，溝通障礙比較大，影響相互配合。管理缺乏規范性，水平較低，缺乏效率。此時企業的領導者基本上都是創業者，管理權力高度集中，人治的色彩濃厚，業務的開展以創業者的意愿為主要依據。但是企業發展靈活多變，在機遇和挑戰并存的市場環境下具有很強的成長性。

1.2 成長期的企業特點

企業在初創期求得生存之后，往往會進入一個高速成長的階段，成長期的企業以發展迅速著稱，規模逐漸擴大，銷售額不斷上升為企業的擴張奠定了基礎。由于員工和企業資產、規模的增加，管理難度不段擴大，初創期的創業者個人魅力為基礎的粗放的管理模式難以適合企業發展。因此，規范管理模式，提高管理效率成了這一時期管理工作的重點。

企業在這一時期出現了快速擴張，由于已經開發出了主導產品并且成為銷售額的主要來源，這些產品已經被客戶認同，開始大批量生產，資金也比前一階段充裕。此時企業需要不斷的開發新產品和原有產品的升級換代，以適應市場需要，在市場上占有一定的位置。

這一時期的企業規?？涨皵U大，面臨的問題也日益增多。部門和管理層級的增加使得管理的難度變大，效率降低。企業運作的復雜化對計劃的要求不斷提高，這一切都越來越強調規章制度，管理規范化日益凸顯其重要性。

1.3 成熟期的企業特點

成熟期是企業發展的最理想的區間，這一時期企業的靈活性、控制性、創新性達到了均衡。企業經營活動相對穩定，競爭優勢已經顯現，在行業中的地位也基本穩定。但是這一時期的企業也出現諸如驕傲自滿、溝通不暢、創新意識減弱，官僚主義滋生的問題，說明企業這一時期仍然存在風險。此時企業現金生產能力強，發展速度減慢，企業產品的市場占有率很高但增長緩慢，已經達到了發展的高峰；成熟期的產品開發能力已經接近開發的極限，創新的空間越來越小，難度也越來越大。企業組織結構趨于完善，規章制度逐漸健全，管理模式轉變。

1.4 衰退期的企業特點

在成熟期的后期，企業就孕育著衰退的種子，使企業最終陷入低谷，走向衰亡。進入衰退期后，企業的利潤、收入均呈負增長，財務狀況惡化，員工流動率增加，市場占有率下降，競爭力減弱，企業進入全面危機。這種情況下企業有兩種發展方向，一是衰亡，眾多的小企業在后期都是以這種方式退出市場；另一種就是蛻變，大中型的企業則以這種方式度過衰退期。

2 企業不同發展階段的人力資源管理特點

2.1 初創期的人力資源管理特點

企業在初創期時各項制度都不完善，人力資源管理工作同樣如此，其最大的特點就是具有很強的隨意性，在很大程度上體現了創業者的意志。創業者把握企業發展的全局，根據自己的意志制定人力資源規劃，并且在規劃實施的過程中處處體現創業者的行為色彩。

處于創業初期的企業，組織架構尚未完全建立，同時缺乏管理經驗，人力資源管理工作處于起步階段。

2.2 成長期的企業人力資源管理特點

進入成長期后，企業迅速成長，規模不斷擴大，同時企業面臨的環境是不段變化的，需要不斷做出決策。另外，由于資源的短缺導致的人力資源管理問題也越來越值得關注。企業規模擴大后出現大量的職位空缺，招聘便成了日常工作。企業的內部培訓系統逐漸建立，員工出現了以職位區分為依據的系統分化。但是由于激勵機制的不完善，現有人力資源得不到充分開發，也不能有效招聘到需要的核心人才。

2.3 成熟期的企業人力資源管理特點

處于成熟期的企業，規模已經相當龐大，此時應該進一步提高人力資源管理水平，增加人力資源管理的有效性。首先，提高員工的積極性，方式有：善待員工，鼓勵員工、欣賞員工、注重七分優點、三分缺點就可以。建立起信任關系，采用鼓勵、批評、鼓勵的方式。使員工對企業戰略和企業利潤目標產生更高程度的認同感，有助于提高企業的市場競爭力；其次，提高員工對工作的滿意度，降低員工的流動率，從而大大降低員工頻繁流動造成的損失，增強企業對優秀人才的吸引力。

2.4 衰退期的企業人力資源管理特點

在衰退階段，員工對企業發展前途感到迷茫，人心不穩，難以調動員工的積極性。人力資源管理戰略的重點在于調整組織機構，裁撤不必要的人員，節約開支，降低成本，使組織機構和人員保持高度的靈活性和彈性，以適應企業發展的需要。衰退期的主要任務是如何擺脫衰退，避免進入死亡，工作重點在于讓企業盡量縮短衰退期，提早蛻變。

3 企業不同發展階段人力資源管理戰略的選擇

3.1 初創期的人力資源管理戰略

初創期的企業人力資源管理戰略核心在于吸引和獲取企業發展需要的關鍵人才，制定鼓勵關鍵人才創業的相關政策，鼓勵關鍵人才發揮作用，加速企業發展，同時要注重內部人才的培養，使企業獲取人才的渠道多元化。為此，可以通過以下途徑來達成：

3.1.1 加強招聘力度，為企業獲取關鍵人才

人是競爭的源泉，優秀的員工能提高生產效率，提供優質服務，降低生產成本。增加企業價值。對于初創的企業來說外部招聘是吸納人才的重要渠道。一方面，企業要廣泛建立與高級人才市場特別是專業性的人才介紹機構的聯系，掌握關鍵人才的供給信息，另一方面要嚴把招聘質量關，把豐富的工作經驗和優秀的工作業績作為招聘的首要標準。創業期的企業資金往往并不充裕，因此不能只靠優厚的薪酬待遇來吸引外部人才，廣闊的發展前景，有挑戰性的工作，高度的工作認同應當作為主要吸引人才的手段。

3.1.2 制定高彈性的薪酬福利制度

這一時期的企業資金并不充裕，很難給所有的員工都提供高額的薪酬，因此，企業在制定薪酬福利制度的時候可以將基本工資和福利水平制定在相對較低的水平，同時制定較高的績效獎金，減少工資的剛性，增加薪酬制度的彈性，實行寬帶薪酬制度，加大工資內部差距，建立長效的激勵機制。

3.1.3 鼓勵員工創業，制定內部員工的培養計劃

創業階段的企業一般條件比較艱苦，這時要鼓勵員工積極創業，同時給員工自主的工作環境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發揮其主觀能動性和創造性；其次，要把個人收益、個人晉升同企業的發展緊密相連，讓員工在企業中有更多的發展空間，讓員工與企業共同成長。

3.2 成長期的人力資源管理戰略

成長期的企業應當立足于企業中長期的多元化發展，相應的人力資源管理應當采用三位一體的戰略，完善組織結構，加強組織建設和人才培養，形成企業和員工的核心價值觀，建立獨特的企業文化。

3.2.1 規范化的人力資源管理

在成長期的企業里，企業空前膨脹，股權分散，創業者對企業的影響力日漸減弱，同時新的管理制度和管理模式尚未建立起來，企業有一定的脆弱性。此時的人力資源原理工作應當致力于制定規章制度，使企業的人力資源管理工作從招聘錄用直至最后解除勞動關系，這中間的每一個步驟都有相應的制度支持，將其納入規范化的軌道。

3.2.2 按崗定人，制定以崗位說明書為依據的績效管理體系

企業應當對內部雖有的崗位進行崗位分析，制定相應的崗位說明書，建立規范的崗位標準，作為招聘配置人員的依據。在績效管理方面，快速成長的企業應當制定目標管理和績效評估相結合的動態評估體系，這是企業留人的關鍵。人力資源部根據制定的職位說明書并結合與一線主管的溝通來制定員工的績效目標，并把目標的實現情況和薪酬掛鉤，使員工明確努力的方向。

3.2.3 建立以績效工資為主，具有外部競爭性和內部公平性的工資體系

根據美國管理學家亞當斯的公平理論，員工最關注的不是工資的絕對數額的多少，而是工資分配是否公平合理，自己是否受到公平對待?？焖俪砷L的企業一定要建立相對公平的薪酬體系，盡可能的在企業薪酬上體現員工自身的價值，建立以職位為基礎的薪酬體系，同一職位按技能情況分為多個等級。為了吸引優秀人才，企業對核心人才制定的薪酬要有競爭性，在鼓勵個人奉獻的快速成長期，績效工資在薪酬體系重要占很大的比例。

3.3 成熟期的企業人力資源管理戰略

經過初創期和成長期的積累，成熟期企業人力資源管理已具備一定的基礎。

成熟期的企業人力資源管理戰略應采取協助型的戰略――基于新知識和新知識的創造，以全員管理模式，努力使企業和員工向學習型組織和學習型員工轉變，向企業關鍵崗位輸送新鮮血液，建立人力資源儲備庫，特別是對年輕有為的中青年人才的選拔；加強針對性的培訓，把人才作為企業的核心資本予以運營，提高自我更新的能力，盡可能地采取比競爭對手更為優秀的人才壟斷戰略；同時，重塑、規范企業文化：打造以人為本、積極進取的人本文化。

3.3.1 建立學習型組織，保持人才競爭優勢

一個企業要想建立學習型組織，必須實現全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓師，有能力在工作中給予員工最好的培訓。不斷強化在職輔導；同時也要求提高所有員工的學習意識，使每個員工的學習能力是到提升，唯有如此，學習型組織才能形成。大企業需要不斷的改革以確保在業界的領先地位，因此需要不斷的吸引優秀人才，建立完善的培訓體系，培養員工的學習熱情和創新精神。

因此，創建學習型組織，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮其聰明才智，培育組織的學習能力，促進組織持續發展，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇，是高效團隊建設必由之路。

3.3.2 解決發展機會減少帶來的員工激勵不足問題

企業在成長期快速發展的同時必然伴隨大量的晉升機會，隨著企業進入成熟期，發展速度放慢導致內部升遷機會大為減少，因此不得不面對員工發展與企業發展的矛盾。晉升機會的減少可能造成員工激勵不足、流動性增加等現象，企業可以通過為每位員工進行職業生涯規劃．提供有競爭力的薪酬和系統的培訓，完善考評和晉升機制，提供管理、技術等多渠道發展途徑等方式，來實現員工個人發展的需要。

3.3.3 建立完善的激勵約束機制

目前，公司規模的擴大常常帶來股權分散化。所有者與經營者目標和利益不一致、信息也不對稱，都有可能使企業在享受企業家職能分工產生的高效率的同時，帶來所有者與經營者利益不一致造成的損失。因此必須建立經營者激勵約束機制。這主要是靠建立科學的薪酬體系，薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。對薪酬體系結構進行調整，提供有競爭力的基本工資、短期激勵和福利，以有效激勵經營者。由于企業已具有了一定的市場競爭優勢，盈利能力較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬、利潤分享、現金獎勵、工作豐富化等物質和工作激勵。

3.4 衰退期的企業人力資源管理策略

衰退期的企業人力資源管理戰略重點在于裁減冗員，降低人力資源成本，提高組織運行效率，調整人力資源政策，留住核心員工，為企業蛻變創造條件。

3.4.1 制定裁員政策并妥善實施

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一、研究問題及背景

1.1引言

當前,隨著外部環境的迅猛變化和全球經濟一體化進程的加速,企業的經營環境更加動蕩,市場競爭更加激烈，從而使得企業的生存環境愈加復雜。經理人如何做好企業戰略在階段發展中的選擇決定著企業未來的生存和發展。而企業發展是個動態的過程，每個階段社會、政策環境、科技的發展、消費人群的喜好、企業對外界的依賴程度、內部的人、財、物支撐及內部文化、過去的戰略、替代產品的發展趨勢、競爭者的反應等等都影響著經理人在階段發展中企業戰略的選擇。

1.2研究目標

經理人如何實現企業戰略在階段發展中選擇的正確性。

1.3問題陳述

企業在每個階段都有生命周期，即創業期、成長期、成熟期、衰退期。我們身邊的許多企業為什么兩三年就倒閉？為什么有的紅紅火火的企業突然之間就煙消云散？作為從事企業管理工作的作者本人近五年的分析研究，認為問題主要存在以下兩個方面：

1）許多企業都制定了非常美好的遠期戰略模式，卻忽視市場實際形勢的變化，失去了及時調整的先機，失去了戰略管理的效用。

2）一味地追求成功企業戰略模式的模仿，卻忽略根據自身企業內部特有的資源、技術、能力、知識、文化等戰略選擇的內在約束條件，沒有形成本企業的與時俱進的核心競爭力；

1.4研究意義

本人認為企業成長的過程就是企業戰略不斷變革的過程，做好企業戰略管理在階段發展中的選擇是企業實現可持續成長的必要條件。

二、相關研究及文獻

我國著名的企業家張瑞敏說過：企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷地達到新的高度，贏得長期持續地發展。

美國哈佛大學教授貝恩（Bain）根據“結構―行為―績效的分析模型” 指出：企業績效依賴于企業行為，后者又依賴于市場結構。

錢德勒（Chandler）在《戰略與結構――美國工業企業史的考證》書中認為：戰略決策首先要以企業未來的發展為出發點來決定企業的基本目標和與此緊密相關的經營目標和經營方針；然后是為實現經營目標和方針對企業所擁有的資源進行分配和調整的決策行動。

美國管理學家切斯特?巴納德認為：企業組織生存和發展的必要條件取決于企業對外部各種機會的利用能力和企業自身調動職工積極性的能力兩個方面。

結合本人的工作實際，本文認為：經理人做好企業戰略在階段發展中選擇取決于兩個關鍵因素：

一是企業外部因素，企業戰略選擇當時面臨的政治、經濟、社會環境以及產業結構、壓力等外界整體氛圍；

二是企業內部因素，企業戰略選擇當時擁有的企業內部團隊、企業要達到的目標和使命、核心競爭力、對局勢未來發展的洞察力和敏銳的預見性等。

三、選擇的方法

根據SWOT分析法原理，企業在選擇戰略時，對企業內部的優勢與劣勢和外部環境的機會與威脅進行綜合分析，據以對備選方案進行系統評價，以達到選擇一種適宜的戰略的目的。

按照四象限劃分，處于第一象限，即外部擁有眾多機會，內部有強大優勢，宜采用發展性戰略；處于第二象限，外部有機會，內部條件不佳，宜采用措施扭轉內部逆勢，可采用先穩定后發展戰略；處于第三象限，外部有劣勢，內部狀態又不佳，應設法避開劣勢，消除威脅，可采取緊縮戰略；處于第四象限，擁有內部優勢，而外部面臨威脅，宜采用多元化優勢，分散風險，尋求新的機會。

事實上，戰略管理過程就是戰略選擇的過程，它是指在戰略選擇的基礎上，選擇可實施的戰略及其實施方案的過程。而戰略選擇作為一種決策行為有許多戰略選擇方法理論，如生命周期法（孕育、成長、成熟、衰退）、市場演化矩陣法（開發、成長、擴張、成熟與飽和、衰退）、戰略地位-行為評估矩陣方法等等，相對應處于競爭中的主導、強勁、有利、可維持、軟弱的地位。

而從實戰出發，本人認為經理人在做好企業戰略在階段發展中選擇的著重點應是根據自己企業的實際情況，考慮清楚以下幾個問題：

1）我選擇的經營風格是什么：打工者做工、小老板做事，中老板做市，大老板做勢。是腳踏實地，從細節入手，一步一個腳印，穩健經營，還是為了迅速地在未來市場上形成一種競爭上的優勢投入大于收益的大格局做勢，要根據自己企業在階段發展中的實際情況進行清醒選擇。

2）地域的選擇：比如開發西部還是選擇沿海成熟城市、農村還是城市，是競爭對手比較弱，比較貧瘠但企業具有獨特競爭優勢的市場還是采取不如虎穴焉得虎子打殲滅戰的實力比拼，決策前要充分前期調研，避免自己的劣勢與競爭對手直接競爭。

3）做大還是做強：“要預測一個事物的未來走勢就得抓住事物的現在，要想知道一個事物的現在就必須了解這個事物的歷史。”。經理人選擇做大還是做強，必須從企業自身建設來選擇，選擇做大的企業本身還要看過去是否已積累了一定市場影響力和相關聯的資源整合能力，是否具有一定的社會知名度和政治影響力，因為企業在做強之前，其內部的成本會相當高，如不能獲得政府的支持，企業消耗的力量會非常的大。

4）主動出擊還是穩固防守：企業在戰略決策時要受企業自身資源狀況的約束，，還要考慮資源獲得的渠道以及資源投入。主動出擊是市場挑戰者采取的最常用的戰略，為了達到進攻的目的，又取得預定的收益，它們或者以低成本，或者以別具一格的產品，或者是專攻被主導者忽略的市場向主導者進攻。但是如果盲目地主動出擊，不僅會降低企業的投資收益，而且使企業的經營風險增大，不利于企業內部資源配置，嚴重的甚至會使企業從此走向衰退。

5）全貌演變還是平穩過渡：面對瞬息萬變的動態競爭市場，經理人除了要全面、科學地評估企業所處的內部情況和外部環境，總結與判斷、選擇適應性的企業戰略變革模式，還要清醒地認識到企業在不同的成長階段和環境條件下，其戰略變革模式的選擇永遠沒有最優模式，只有最合適的模式。特別是企業到一定的時候，都會碰到瓶頸，如何突破，是選擇全貌演變還是平穩過渡，經理人有時必須打破常規和思維定式，不拘一格，獨樹一幟，不走尋常路，在深刻理解企業優勢和企業劣勢，分析清楚后，在做戰略決策選擇時，還必須要綜合考慮難易程度和風險因素，權衡利弊。即要敢于在極短時間內根據企業的實際現狀，作出與發起戰略變革，統一觀念，從上至下進行企業的全貌演變；又要能夠準確識別行業競爭規則的演進趨勢，對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業整體可能產生的影響，善于挖掘各層管理者與廣大員工的內在潛力，確保企業平穩而健康地全面發展。

2008年，聯想進入世界500強，就是當時經理人柳傳之在對外部環境和自身企業充分認識和利用的基礎上，把握階段機遇，認準目標，進行戰略選擇，及時整合聯想各部門，啟用楊元慶作為電腦事業部總經理，打造核心競爭力，使企業在短時間內取得了歷史性的突破。

而巨人集團的失敗，也是因為當時經理人史玉柱對當時的外部環境和自身企業未能有清醒地認識和研究，一個戰略選擇的失誤，導致企業由興盛變成衰敗，由強大走向破產。

四、概要、結論及建議

因此，作者認為：企業成長的過程就是企業戰略不斷變革的過程，經理人做好企業戰略管理在階段發展中的選擇是企業實現可持續成長的必要條件。經理人在做好企業戰略在階段發展中選擇的著重點應是根據自己企業的實際情況，考慮清楚以下幾個問題：1）企業選擇的經營風格是什么；2）地域的選擇；3）做大還是做強；4）主動出擊還是穩固防守；5）全貌演變還是平穩過渡。同時，經理人在企業戰略管理階段發展中的選擇時即不能有“自己的孩子咋看咋漂亮”的固步自封的不當偏見，也不應有自身的企業各方面都難以和領導品牌相媲美的過度自卑的丑小鴨心態。而是應在日常工作中努力培養自己的創意能力、創新能力、市場調研能力、組織能力、洞察能力、整合能力、執行能力，打造企業的核心競爭力、確立雙贏觀念、強化品牌意識，培養企業文化，換靜態思維為動態思維、換常規思維為超常思維、換單向思維為多向思維、換求同思維為求異思維、換封閉思維為開放思維、換被動思維為主動思維、換感性思維為理性思維、換局部思維為整體思維。培養戰略意識、形成戰略思維、進行戰略統籌、實施戰略控制，在企業內部建立高、保、真的雙向溝通、雙贏溝通原則，不斷評估企業發展戰略，及時發現問題、及時調整目標，在發展中不斷挖掘和完善企業戰略成功的共同規律和實現條件，提升經理人做好企業戰略管理在階段發展中的選擇，合理配置企業內部獨特資源、整合企業內部各種能力適應市場環境的變化，最終獲得企業在競爭中可持續發展的競爭優勢。

參考文獻

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中小企業的創立，融入了創業者強烈的創業的沖動和滿腔的創業熱情。但僅僅靠熱情和盲目的沖勁，是不能使企業走向成功的。你一開始的戰略，往往影響你未來的發展。

所以作為中小企業創業者，必須明確你企業的基本營銷定位。任何的飄忽不定和模糊不清，可能帶來的是你未來慘不忍睹的失敗。企業創立之初，就跟隨大企業的產品定位策略，想把所有的消費者都抓在手里，可能你誰都留不住。對于絕大多數產品而言，都有自己特定的目標顧客群，產品的銷售是滿足該顧客群的某一特定需求，因此精準定位，抓住你真正的目標客戶，是中小企業成功的基礎。每個企業的資源都是有限的，為了取得相對的強大競爭優勢，需要把資源集中起來，以取得戰局中一個或幾個關鍵點上的相對性優勢，而后由關鍵點的成功帶動全局的成功，這就是聚焦策略。

起步階段：成功的模仿策略　占領你的區域市場

大企業面對激烈的市場競爭，能夠依靠自己雄厚的資金、技術，根據市場變化，及時調整生產經營策略，開拓新的生產領域，克服產品衰退所造成的負面影響，從而保持企業發展的勢頭。而中小企業在起步階段，受到技術、人力等多方面的制約，產品的研發能力是有限的。因此，模仿就成為了成功的捷徑，我國大多數中小企業靠模仿起家，也靠模仿生存。模仿和學習，減少了中小企業自身摸索和研發的時間和成本。但模仿策略的運用，要切忌照抄照搬，低層次的模仿不能稱作模仿，那叫抄襲。

另外，在市場推廣方面，不要試圖“一口吃成個胖子”。在區域市場打造成你堅實的“革命根據地”，以點帶線，以線帶面，最后以星星之火，燃起燎原之勢。除了市場定位的聚焦，資源的聚焦同樣是我們成功的基礎。

成長階段：提高企業創新力 打造市場的新興品牌

經過了起步階段的艱苦創業，您可能已經在市場上占有一席之地，資金、技術、人力等資源都具備了一定的積累基礎。這個時候，不要滿足于前期模仿和學習的成功，學習和模仿最終的目的是創新。

核心技術的掌握帶來的創新是革命性，但產品的創新決不僅限于此。同質化的產品，依然可以創造出大不同。洽洽瓜子，一年之內締造出一個行業老大；喜之郎果凍，持續地維持著市場占有率達83%，他們并沒有業界難以企及的核心技術，品牌傳播和營銷的創新，一樣能創造奇跡。

成熟階段：正確的產品組合策略 為客戶提供系統解決方案

中小企業經過快速成長階段，可能幾年之間已經具備了一定的抗風險能力，同時也具備了成為行業領導品牌的潛力。這個時候，我們應該考慮運用正確的產品組合策略，為客戶提供系統的解決方案。

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一、案例背景

改革開放以來，我國民營企業成長迅速，民營經濟占全國經濟總量的比重不斷攀升。民營經濟在促進生產力發展、創造就業機會、增加國家財政收入方面起著巨大作用，為我國整體經濟的發展打下了堅實的基礎。但考慮到我國當前民營企業的平均壽命只有3.5 年，缺乏與時俱進的經營戰略和融資困難是眾多民營企業發展過程中面臨的普遍問題，并成為限制企業進一步發展的瓶頸因素。在此背景下，研究我國民營企業應如何適時進行戰略調整，怎樣解決各發展階段融資難的問題便具有重大的現實意義。針對該現象，眾多學者做出了影響我國民營企業發展壯大因素的理論框架分析，但相對缺乏對企業不同發展階段經營戰略和融資策略方面的具體案例研究。本文以蘇寧電器股份有限公司為例，分析其不同階段的經營策略及其融資方式的選擇。希望通過本文的研究，對我國民營企業在發展過程中的經營戰略調整和融資方案的制定方面有所幫助。

二、案例分析

（一）案例公司簡史

1990 年，蘇寧電器（002024）創立于中國南京，2004年7 月，在深圳證券交易所上市，成為國內首家IPO 上市的家電連鎖企業。2006 年，公司上線SAP/erp系統，依托信息系統的支撐，建立內部共享服務平臺，有效實現企業分散經營、集約管理的目標，并不斷優化供應鏈，提升管理效率；多年經營積累，蘇寧已經構建了面向內部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作。2009年，蘇寧提出“營銷變革”，嘗試全品類經營、全渠道拓展，推進營銷及服務創新，此后在蘇寧易購和樂購仕中大力拓展非電器品類，延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等；2011 年以來，蘇寧持續推進新十年“科技轉型、智慧服務”的發展戰略，云服務模式進一步深化，逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平臺服務的業務形態，陸續推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等。2012 年蘇寧推出全新的主力型門店—Expo超級店，標志著蘇寧線下實體門店超電器化經營步伐的加速。2013 年，蘇寧在美國硅谷啟動了首個海外研究院。2014 年，蘇寧云商收購團購網站滿座網，并通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可。蘇寧由此成為國內電商企業中第一家取得國際快遞業務經營許可的企業。這些都是蘇寧在快速發展道路上的里程碑。

（二）公司各階段的經營戰略分析

從創立至今，蘇寧的發展歷程可以概括為五個時期，每一時期都有著不同的階段特點，下面我們分階段來探析蘇寧是如何根據階段特點調整經營戰略的。

1.創業積累期———“廠商合作”經營模式

創業初期（1990—1993 年），剛剛成立的蘇寧從空調專營起步。當時空調行業處于賣方市場，家電產品供不應求。因此，良好的供應商關系和廣大的顧客群體是企業快速成長的關鍵。為培育廣大的顧客群體，蘇寧逐步建立了完整的“配送、安裝、維修”一體化的服務體系。在眾多商家采用了“抬高售價，謀取暴利”的經營方式時，蘇寧依然站在長期發展的視角通過壓縮經銷環節和提供優質服務，以“薄利多銷”的經營方式獲得了廣大消費者的青睞。為搞好供應商關系，蘇寧開辟了“廠商合作”的新經營模式，從1991 年起，蘇寧便率先向供應商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款這一“逆向運作方式”，這一經營模式確保了蘇寧在旺季依然能以優惠的價格獲得穩定貨源。這也是蘇寧能夠在1993 年和國營商場對壘的“空調大戰”中以一敵眾，脫穎而出地關鍵因素。此外，為加快資金周轉，蘇寧改變了傳統的“現款現貨”的做法，采取了“先賣貨，后進貨”，同時提供免費送貨安裝服務的銷售模式。這一做法不但顯著加快了資金周轉，還獲得了廣大客戶的好評。1991 年，蘇寧營業額就達到了4000 多萬元，1992 年，營業額過億，達到了1.07億元。1993年實現了3.02 億元的銷售業績，比1992 年增長182％。

2.快速擴張期———批發網絡營銷道路

這一時期（1994—1996 年），由于家電連鎖行業的產品標準化程度越來越高，即企業難以運用產品差異化來爭奪市場。此時擴大規模，降低成本才是成功的關鍵。從1994年起，蘇寧大力發展全國性的批發業務，以南京為大本營建立了輻射全國的批發網絡4000 多家。借助批發網絡的力量，1996 年實現銷售收入15 億元，與1993年的3億元比，增長了4倍。

3.調整發展期———以“零售為核心”的經營戰略

在調整發展階段（1997—1998 年），蘇寧發現消費者的需求變得越來越多樣化和個性化。為了更好、更及時地滿足消費者需求的新變化，適應行業變革的大趨勢。蘇寧主動放棄了自己熟悉的空調批發業務，轉型做零售，實行了以“零售為核心”的經營戰略，并明確提出“限制大戶、培育中戶、發展小戶”的市場經營策略。實現“點對點”的市場交易，建立蘇寧的終端市場地位。

4.二次創業期———多元化發展道路

二次創業期（1999 年-2011 年）是蘇寧尋求新的利潤增長點的又一次探索。1999 年蘇寧開始將經營范圍由主要銷售電器轉到電子電器、百貨、日用、虛擬等多類全業態經營，同時集國際先進零售經驗，在購物環境、產品體驗、整體解決方案、服務方式等多方面實現突破。與此同時，為增強了企業市場反應能力，企業投資3000 萬元實施了ERP工程，并在2001 年成功上線。2003 年蘇寧首創“3C（電腦、通訊、家電）模式”。在二次創業過程中，蘇寧以“速度沖擊規?！保冀K堅持了“快速連鎖擴張”戰略，全面滲透全國各級市場，擴大了蘇寧的領先優勢。

5.蛻變期———電子商務經營模式

近年來，隨著網上電子商務、網絡購物的不斷興起，傳統的銷售實體店面臨著越來越大的競爭壓力，要想生存和發展不得不進行蛻變。此階段（2012開始），蘇寧的經營戰略是要做“亞馬遜+ 沃爾瑪”模式的電子商務網站，而做電商需要強大的網站后臺支持系統，為此，2013年蘇寧還在美國建立了蘇寧硅谷研究院。

（三）公司不同階段的融資策略分析

通過對案例公司的階段發展經營戰略的分析，可見案例公司在發展過程中不斷地修正經營戰略，從而找到新的利潤增長點。然而，每一次的戰略轉型都將面臨巨額的資金需求，如果沒有充足的資金做后盾，企業發展過程中很容易面臨資金鏈斷裂的財務危機。案例公司又是通過怎樣的融資手段來解決各階段面臨的資金問題呢？

1.創業積累期———內源融資為主

1990 年創始人張近東以10 萬元投資在南京成立蘇寧家電公司，專營春蘭空調，成為春蘭空調的經銷商。創業初期公司的發展資金非常有限，由于企業剛剛起步，還沒有形成自己的品牌，市場狹小，規模有限，難以承擔高額負債成本，信用較低，既沒有抵押能力，又沒有信貸記錄，沒有金融機構愿意提供更多的外源融資，只能依賴于內源融資和有限范圍內的直接融資，即只能靠投資者自有資金的投入和通過改進經營方式，提高經營業績逐步獲得資本積累。在這一階段，蘇寧以“薄利多銷”的經營理念和良好的服務獲得了廣大的顧客群體，并創造性地運用“廠商合作”的經營模式在商品供不應求的情況下以優惠的價格獲得穩定的貨源。就這樣蘇寧憑借“規模經營、廠商合作、專業服務”這三個法寶在競爭激烈的家電市場上開創了一條“蘇寧之路”。出色的經營模式使蘇寧的營業業績成倍增長，并成功利用自身的積累進行內源融資，并在短短三年里，蘇寧成功地為企業將來的發展積累了可觀的原始資本。

2.快速擴張期及調整發展時期———商業融資

在這一時期，單純靠贏利積累，是不可能支持連鎖門店的迅速擴張的，資金從何處來成了一個難題。資金來源一般有兩個渠道：銀行和證券市場。顯然，在發展初期，依靠證券市場進行融資是沒有可能的，銀行貸款需要一定抵押與信用評估，國內銀行的管理機制決定了固定資產在抵押中的突出價值，而蘇寧卻沒有這方面的硬通貨。蘇寧便以其特有的“吃供應商”的盈利模式———“類金融模式”作為大規模迅速擴張背后強勁的后盾。即，在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3～4 個月支付上游供應商貨款，使賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張———銷售規模提升帶來賬面浮存現金———占用供應商資金用于規模擴張或轉做他用———進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。創造性地利用供應鏈融資這一舉措為蘇寧的快速擴張提供了廉價的資金。

3.二次創業期———股權融資

此階段蘇寧開始從單一的空調業務全面轉向綜合電器。與此同時，為增強了企業市場反應能力，企業投資3000 萬元實施了ERP 工程，并堅持了“快速連鎖擴張”戰略，全面滲透全國各級市場。隨著企業規模的不斷擴大和市場占有率的提高，企業對資金的需求量較大，靠自身的資本積累和占用供應商資金難以滿足企業發展的需要，必須尋求更廣闊的融資平臺。隨著我國資本市場不斷發展，公開上市進行股權融資就成為企業的必然選擇。蘇寧經過了5年的調整籌劃期，并于2004 年7 月在深圳證券交易所成功上市。表（1）是蘇寧上市后融資情況一覽表。

4.蛻變期（2012 開始）———債權融資

為了發展電商業務，進一步增強蘇寧資金能力并調整資本結構，全面助推蘇寧采購模式、研發平臺、物流運營體系的創新和優化。推動“蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購”三個戰略業務單元的協同發展和“虛實互動”商業模式。這一經營戰略的實施使蘇寧面臨著巨額的資金需求，公司再次面臨融資問題。蘇寧電器在2012年就進行了多次大手筆融資，當年7 月，蘇寧電器股價實施了定向增發，募資47 億元投向連鎖店發展、物流平臺建設等四大類項目。從表1 可以看出，股權融資為企業籌集了大量的資金，有力的推動了企業發展壯大。但該階段案例公司頻繁使用股權融資，對原始股東的股權產生較大的稀釋效應，還可能對公司控制權帶來潛在危機。另外，由于企業經營效益好、負債率較低、總體現金流良好、承擔負債成本的能力較高，蘇寧開始選擇發行債券進行資本結構的調整，進一步補充創新轉型運營資金，于是向銀行貸款便成為蘇寧當時重要的融資方式之一，表2是蘇寧2013年的債權融資情況。

三、案例啟示

正確的經營戰略決定著企業的發展前景和利潤增長，而成功的融資活動則決定著企業的發展速度。通過分析蘇寧成長過程中的經營戰略與融資策略，我們可以從中借鑒的經驗主要有：

（一）根據行業發展趨勢不斷進行經營戰略調整

通過對案例公司各階段的經營戰略分析，我們發現案例公司之所以能持續快速增長與其能夠不斷根據行業發展趨勢及時進行經營戰略調整是分不開的。案例公司的每一次戰略調整都為企業拓寬了發展前景并帶來了巨大的利潤。因此，一個企業要持續獲得增長就必須時時關注市場變化，順應市場發展不斷調整企業的經營戰略，才能成為行業的領頭羊取得領先優勢，不斷獲得新的利潤增長點。

（二）經營戰略的調整與融資策略應相互配合

企業的經營戰略的實施必須有強大的資金作后盾，否則再好的戰略目標也難以實現。通過對案例公司進行分析，我們發現案例公司的每一次戰略調整都伴隨著融資策略的改進，二者相互配合、相互影響。如，在創業初期案例公司主要依靠內源融資獲得發展資金，于是案例公司便采取了與之相應的經營戰略使公司快速獲得資本積累。在快速發展期，案例公司規模迅速擴展為公司利用供應商資金進行“類金融”融資提供了條件，而這一融資模式又為公司快速擴張提供了資金支持。由此可見，經營戰略與公司融資時相互影響，相輔相成的。因此，不能把經營戰略和融資策略割裂開來進行分析決策。即，應該充分考慮經營戰略實施過程中能為企業帶來哪些資金來源。同時還要根據企業的融資能力制定經營戰略。

（三）合理利用供應鏈融資

案例公司在快速發展階段充分地利用了商業信用進行融資，通過商業信用融資相當于免費使用供應商的資金，還不用承擔相應的融資風險，能為企業的快速擴張獲得了廉價且穩定的資金來源。因此，在企業成長過程中可以合理利用商業信用幫助企業迅速擴展。但必須注意注意控制風險，對資金的流動進行合理安排，保持良好的商業信用。

篇6

一、企業籌資應遵循的原則

資金來源渠道和資本市場為企業提供了資金的源泉和籌資場所，它反映資金分布狀況和供求關系，決定著籌資的難易程度。不同來源的資金，其所能籌資的總量、資金占用時期的長短、資金成本的大小、限制條款的寬嚴均不同。為了有效地籌集企業所需資金，必須遵循以下原則。

（一）成本性原則

企業籌資應關注融資成本的高低，在籌資時必須認真考慮研究各種籌資方式，籌資決策和投資決策目的的不同，前者追求資本成本，后者追求股東財富最大化，不同籌資方式條件下的資本成本有高有低，為此，需要對各種籌資方式進行分析、對比選擇經濟、可行的籌資方式。

（二）穩定性原則

企業籌資應關注債務期限結構、融資結構與資產投資方向的匹配問題。通常，長期資產需要長期融資來源支撐，短期資金投向需要短期資金來支撐，保持一定的融資穩定性不至于讓企業隨時面臨償債壓力。

（三）可得性原則

企業籌資需要考慮資金流動是否存在障礙，包括是否存在外幣資金管制、企業資本結構是否適應投資的要求，公司治理等是否符合證券監管機構的管制等。

（四）籌措及時原則

企業籌資必須熟知資金時間價值的原理和計算方法，根據企業資金需求的具體情況，合理安排資金籌集時間，適時獲取所需資金。既避免過早籌集資金形成資金投放前的閑置，又防止取得資金的時間滯后，錯過資金投放的最佳時間。

（五）提高競爭力原則

企業往往采用定向融資方式吸引投資者投資，獲取資金時應考慮到對方的戰略投資者地位，該原則不僅僅考慮資金成本高低，還希望通過建立投資關系獲取對方品牌、管理、渠道等方面的好處或經驗。

二、企業籌資主要方式

企業籌資方式的選擇直接影響到企業的資本結構，影響企業經營模式以及重大經營決策的選擇，因而要求企業必須結合實際情況選擇適當的籌資方式。目前企業可以利用的籌資方式主要有以下幾種：

（一）內部融資

內部融資是將企業當年產生的利潤進行分配后，留存部分收益作為未來的投資資金。采用內部融資方式，企業無須實際對外支付利息或者股息，不會減少企業的現金流量，而且由于留存收益來源于企業內部，不會發生外部融資的費用，減少企業財務風險，使得內部融資的成本很低。但是這種融資方式融資額度有限，還會影響到公司股利的發放。

（二）債權融資

債權融資大致可以分為貸款和租賃兩類。貸款分短期貸款與長期貸款，從銀行或者金融機構貸款是當今許多企業獲得資金來源的普遍方式。租賃融資是指企業將資產租借給承租人使用的一種信用業務，租賃是企業融資的一種特殊方式。

（三）股權融資

企業為了新的項目而向現在的股東和新股東發行股票來籌集資金。當企業需要資金量比較大時（比如并購），股權融資占很大的優勢，股權融資不像債權融資那樣需要定期支付利息和本金，而僅僅需要在企業盈利的時候向股東支付股利；不足之處就是股份容易被惡意收購從而引起控制權的變更，并且股權融資方式的成本也比較高。

銷售資產融資。銷售資產融資的方式簡單易行，并且不用稀釋股東權益。不足之處在于這種融資方式比較激進，一旦操作就無回旋余地，而且銷售時機如果選擇不準，銷售的價值就會低于資產本身的價值。

（四）其他融資方式

隨著金融市場的發展，出現了更多的籌資方式，如認股權證籌資、可轉換債券、票據貼息、資產證券化、期權式籌資等，便于企業籌資，滿足企業的需求。

三、企業不同發展階段籌資戰略的選擇

企業應當根據發展戰略和財務戰略的需求不斷拓寬籌資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（一）企業創業階段的籌資策略

在企業生命周期的創業階段，企業未來的經營情況具有極大的不確定性，企業生命周期的初始階段明顯是經營風險最高的階段。對大多數企業來講這時候的經營風險控制比財務風險控制更為重要，因為再好的融資方案也不能代替企業經營戰略使企業取得成功，如果企業的基本業務經營不好，那么最好的融資方案也僅僅是延緩它的滅亡而已，因此企業在創立期融資來源一般是低風險的權益資本，股份制企業可以通過發行股票方式吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。這時企業資金需求很大，內部積累一般滿足不了資金缺口，股利政策基本偏向低股利甚至零股利政策。風險投資者承擔巨大風險所要求的回報主要來源于股價上漲帶來的未來出售股票的收益。

（二）企業成長階段的籌資策略

在企業生命周期的成長階段，產品或者服務已成功進入市場，銷售量開始快速增長，經營風險有所降低，這不僅代表了產品整體業務風險的降低，也表明需要調整企業的戰略，以確保產品銷售增長以及企業增加市場份額和擴大銷售量，這時候企業的經營風險盡管有所降低，但在銷售額快速增長階段風險仍很高。因此要控制資金來源的財務風險，需要繼續使用權益融資，但是也可以進行一定負債的融資。由于這階段企業評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，企業可以采取發行認股權證、可轉換債券等證券方式進行融資，在此階段，企業也開始產生現金流入，可以提高股利分配水平吸引新的投資者。處于成長期的企業融資來源主要是新投資者注入資金和少量負債融資，資產負債率開始升高，以利用財務杠桿效益。

（三）企業成熟階段的籌資策略

在企業的成熟階段，企業由以前關注市場和市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來，一般來講銷售額很大而且相對穩定，利潤也較合理，這時候企業的經營風險很小，也產生了大量的現金流，同時企業的再投資機會變得狹窄，資金需求降低，企業開始大量利用負債進行籌資，以利用財務杠桿效應，進行合理避稅，因而企業資產負債率變高。由于再投資機會減少，企業很難找到能夠滿足股東原來要求的預期報酬率的投資項目，所以企業會提高股利支付率，把富余資金分配給股東，以實現股東財富最大化。

（四）企業衰退階段的籌資策略

在企業生命周期的衰退階段，企業逐漸從行業中退出，銷售業績開始下滑，高額固定成本使得企業很快陷入虧損的境地，因而公司的財務戰略應當轉向考慮使用短期資金。在此階段，企業資金來源渠道主要是借款，以進行合理避稅，最大限度地提高企業利潤。在衰退期，企業慢慢地瀕臨倒閉，現金凈流量減少，所產生的利潤基本上都會通過股利的形式分配給股東。

綜上所述，企業應充分利用有利的籌資條件，綜合考慮籌資成本、籌資風險、籌資結構、資本市場狀況等，從企業的資本來源和資本結構出發，在不同階段選擇不同的籌資方式，以滿足其健康發展的需要。同時，隨著各種法規制度的不斷完善，企業對籌資方式的選擇必將日益趨于理性化，籌資結構也將朝著低風險、高穩定性的市場化方向不斷發展。

參考文獻

[1]《企業籌資實務》.2006年9月。立信會計出版社

[2]《突破企業融資的瓶頸》.2008年11月。鷺江出版社

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二、文獻回顧

戰略演化一直是戰略研究中關鍵字眼，在早期的經濟理論中便已出現，企業戰略演化觀早初形成于20世紀70年代，托斯丹?邦德?凡勃倫（ThorsteinBVeblen，1857―1929），最先提到了這一術語，他的理論受同一時期達爾文進化論影響較大，認為企業發展中應該看到演化與變異，而非靜態衡量。熊彼特的《經濟發展理論》首先提出了創新理論；潘羅斯（Penrose1959年）的《企業成長理論》開拓性地通過研究企業內部動態來分析企業發展。之后1982年Nelson和Winter的《經濟變遷的演化理論》將演化的思想帶入了經濟體和企業組織研究領域。國內有關戰略演化方面的研究目前并不多，梁運文（2007年）研究指出Intel公司戰略演化的動力源于戰略決策生態選擇機制；劉海建（2012）對戰略慣性的概念、測量、方法論、情境化問題提出了一個演繹的理論框架，為將來的實證研究學者提供一個實證的研究基礎。

三、研究樣本及數據收集

本研究遵循典型性原則，選取了北京、山東兩個在全國、地域較有影響力的進口酒商。一種是教育文化推廣起步，后期多元多發展的典型，一種是單一業務，聚焦式發展的區域的成功案例，他們分別代表了我國進口葡萄酒企業的兩種類型。

四、案例描述

（一）案例1：YX公司。該公司成立于2004年3月，經過11年的發展，公司集團旗下分裂出四個不同領域與品牌。一是文化傳播方向的國際葡萄酒教育，二是于2006年開始成立的YX網（），這是該公司涉足網絡第一步，也是公司開始多元化的見證。三是該公司精品葡萄酒，2013年升級打造構建成為逸香精品葡萄酒一站式整合營銷服務平臺，首次在葡萄酒行業提出“產品+軟件+服務”的發展新思路。四是紅酒特賣是YX公司旗下全資子品牌。通過以上，我們可以分析得出，該企業是戰略演化從簡單走向多樣的典型。

（二）案例2：SMT公司。SMT國際商務咨詢有限公司成立于2002年，注冊資金150萬元。其發展階段：

第一階段：2009-2010年，進入葡萄酒產業，開始經營黃尾袋鼠，成為該品牌的山東總代，具大的品牌優勢，為公司發展積累資金，成功轉行。

第二階段：2011-2012年，公司逐步增加其它品牌權，成為法國拉菲酒莊旗下拉菲珍藏的山東總代，同時澳洲奔富濟南總代。

第三階段：2013至今，改變傳統營銷，增加電商銷售模式，轉型發展，隨著規模擴大，公司在此站穩腳跟。該案例很明顯戰略實施較為簡單，是聚焦、單一產品線經營的典型。

五、案例討論

從這兩家企業發展路徑來看，當企業的專業化達到一定高度，企業具備足夠的能力與資源，已經在該行業中成為佼佼者，市場份額占據明顯優勢時，很容易進入下一個多元化的發展階段；另外，強大的外部誘因，也就是說外部環境的變化或者不同的外部環境下的市場發展機遇與良好前景也是企業戰略多無元化先決誘導因素；再者，資金的注入是企業戰略發生變化，擴大業務范圍的強有力條件；而企業家本身閱歷與開放性思維對公司戰略多元的具有更加明確的指導意義與價值。從另一方面看，當企業以低成本進入市場，本身規模有限，企業能力與資源緊張的情況下，企業往往選擇單一聚焦式發展模式；市場競爭的加劇也使得企業往往會實行業務收縮，進入縱深模式；當然專業化的戰略有足夠的施展空間，能夠滿足企業理想及設定目標時，企業一般戰略變化呈現簡單性的特點。

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一、常用的財務報表分析方法

參考目前相關財務報表分析資料顯示有關財務報表的分析方法概括為兩種：比率法和趨勢法。比率法是指分析財務報表中某一項數據和另一有關數據的比率。趨勢法是指：對多個時間段財務報表的同一數據作出分析，從中發現某些變動趨勢。

財務報表的分析方法主要從三點著手：

（一）、企業盈利質量報表分析。一般比率指標是指的毛利率和稅前利潤率；比較常用的趨勢分析法是指：收入趨勢分析、各項費用趨勢分析、成本趨勢分析等。所以關注成長性以及波動性是盈利質量分析重點。

（二）、資產質量報表分析。一般來講運用比率指標是：資產對應負債比率及各項資產所占資產總額比率；比較多采用的趨勢分析法是指：各項資產的趨勢分析。對于資產質量的分析，資產的結構、現金的含量是其關注的重點，

其中，經營風險、及技術風險等是資產結構關注的內容，而潛在損失及財務彈性則是現金含量關注的重點。

(三)、現金流量的報表分析?，F金流量的報表的分析一般運用趨勢分析法，在經營現金凈流量的變化情況上運用較多。

二、企業各個發展階段財務特征

（一）、創業的初期

企業創業初期的最主要的財務特點是：銷售收入沒有或者很少，企業基本上是經營虧損或者勉強的盈利；通常的現金流量是入不敷出；現金的流出金額很大；而維系企業的正常運轉的首要的資金來源主要是籌資產生的資金流量。

（二）、成長期

企業成長期財務特點指：銷售收入的快速增長和大幅度的經營利潤。經營過程中的現金流量有很大的增長，但是由于面對眾多的投資機遇，企業通常會將產生的現金流量用于擴大經營上，所以，其的流動資金仍不充足；

（三）、成熟階段

處于成熟期的企業財務具有如下的特點：

企業的銷售收入的增長速度是出現緩慢或者減少的情況，

經營的利潤往往徘徊不前；在競爭激烈的大環境下，現金流大量沉淀、用于償還債務等是企業常常發生的行為，所以此時的現金的流量是非常的充裕的。由于此階段企業固定資產折舊與其他自查攤銷大于資本支出，投資活動產生的現金流量會上升，籌資活動現金流會則會快速下降。

（四）、衰退期

一般來講企業衰退時期財務特點表現：銷售收入的急劇降低，巨大虧損擺在企業經營面前。企業經營活動中現金流量大幅度的下降，收不抵支的現象發生。籌資活動產生的現金流量也會由于企業經營規模的衰減而逐漸的枯竭。

三、基于企業戰略的財務報表分析思路

（一）基本思路

在進行企業財務報表分析時，第一，需要了解企業所處發展階段及行業生命周期。這就是進行企業財務報表分析關鍵所在。所以，掌握企業發展階段以及行業的生命周期是成功的分析財務表報的基礎。我們結合發展階段以及行業周期的不同情況來看財務報表所反映的數據及內容是不可相互做比較的。第二，研究企業發展路徑。在同一個行業中，每個企業的發展道路都各不相同，財務報表數據同樣也是不能拿來相互比較的。第三，研究企業轉向的退出壁壘。一個企業轉向代價是巨大的，假如企業轉向的毫不相關的行業，退出壁壘會的情況是很大的?，F實的情況中，很多的企業在進行多元化的經營后，以失敗告終，多是由于退出成本很高。即使企業處于成熟階段，其要開發新的行業來獲得新的利潤增長，在這個過程中，成本和代價的差異也是非常之大。所以，怎樣在已有的行業積累基礎之上進行企業轉向是一個復雜的問題。

（二）需要關注幾個財務信息

1 流動性。流動性指企業資產變現時間的安排和金額及不確定的因素。流動性能夠研究企業在一年之內的能夠變現的資產和應該償還的復雜的信息，是研究企業資產負債表和負債的主要考察依據。

流動性的實質是指在企業常規經營中現金的分布及經過理財活動的分析，對現金流的重新調整。所以企業戰略財務報表分析需要關注流動性的指標和要結合現代的理財手段，并且不能局限于財務報表的分析。

2 財務的彈性。財務彈性也為財務的靈活性和財務適應性，主要是指企業通過相應手段對現金流入的金額和時間等做出改變。并且使企業在即發性的現金需求上，抓住時機有的放矢從而進行有效投資，財務彈性對企業盈利的能力和評估未來現金流量都起著非常重要的作用，且對風險的評估也會起到一定的作用。這些信息的獲取，要依靠企業的財務報表還要實際的去了解和掌握財務報表中無法顯示的資源。

3．預期現金未來流量?，F金是價值的存在形式，支付和交換也不能離開現金。作為一家企業，就對現金流入的預測要有較高的能力，這樣企業才能面對市場上出現的各種想不到的現象?，F金流量的信息是通過現金流量表直接提供出來的。決策者在決策時的經濟行為，這個過程中，需要的提供的信息更多的應該是預期現金未來流量。

4．盈利能力。企業的盈利能力能夠準確的反應企業經營的業績。

總之，基于企業戰略的財務報表分析能夠判斷企業發展走勢，因此對預測企業未來財務的狀況起著非常重要的作用。（天津臨港港務集團有限公司；天津；300000）

參考文獻：

［1］ 劉紅梅.基于戰略的財務報表分析.［J］.價值工程.2010(09):18

篇9

財務戰略管理是實現企業戰略的重要手段之一，是企業經營管理中的重要組成部分。當企業運營出現危機時首先是從財務危機開始的，因此，企業應該加強財務戰略管理，并使財務戰略管理發揮更加重要的作用。

二、財務戰略的概述

（一）財務戰略的內涵與特征

1、財務戰略的本質

財務戰略是企業戰略的一個子系統。企業資本資源的合理配置與有效使用一直是財務戰略關注的焦點，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性。在企業戰略中，財務戰略作為職能戰略具有重要的地位，它既為企業整體戰略服務，又為企業經營戰略服務。

2、財務戰略的特征

（1）從屬性。財務戰略應體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金，并有效投放，為企業整體戰略的實現而服務。

（2）系統性。財務戰略應當始終保持與企業其他戰略之間的動態聯系，并對其他子戰略盡可能起到支持作用。

（3）指導性。財務戰略一旦被制訂下來，就應該保持相對穩定，以此作為企業所有財務活動的行動指南，包括對企業資金運籌進行總體謀劃，規定企業資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。

（4）復雜性。相對于企業整體戰略下其他子戰略而言，財務戰略的制訂與實施復雜程度更高。

（二）財務戰略目標

財務戰略目標是企業戰略目標中的核心目標。這一目標的根本就是通過資本的配置與使用為企業創造價值并實現價值。

價值創造與價值實現的計量可通過資本增值來體現。由于價值計量標準不同，產生的價值計量也不同，資本增值可表現為經濟增加值和市場增加值。

作為財務戰略目標的兩個方面，價值創造過程通常是企業內部管理的范疇，價值實現過程則是通過對外溝通來完成的。當企業內在的真實經濟價值與外在的市場價值有所落差時，在市價被高估時，對內要進行價值重建，以確保企業價值創造能力的提升；在市值被低估時，對外要與股東和投資者做有效的溝通，以避免由于欠缺資訊的透明度及資訊的不對稱造成預期落差，導致投資價值減損，阻礙價值實現的最終目標。

（三）財務戰略分類

根據財務活動內容的不同，財務戰略可分為融資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。不同時期不同環境中的企業在籌資活動、投資活動和分配活動方面有不同的側重點，這就構成了不同類型的財務戰略。作為財務人員，我們都清楚財務戰略應該著眼于企業未來長期穩定的發展，但是并不意味著戰略是一成不變的，同樣，財務戰略的選擇必須考慮企業不同發展階段的經營風險和財務特征，并隨著企業環境的變化及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

從資本籌措與使用特征的角度，企業的財務戰略可劃分為擴張型、穩健型和防御型三種類型。

（四）財務戰略選擇

1、基于經濟周期的財務戰略選擇

財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。經濟周期通常要經歷經濟復蘇期、經濟繁榮期和經濟衰退期，企業在不同的經濟周期應選擇不同的財務戰略。

基于財務的視角，企業應該通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來降低經濟的周期性波動對企業發展以及財務活動的影響，抑制財務活動的負效應。

在經濟復蘇階段，企業應采取擴張型財務戰略，具體的經濟活動包括：采用融資租賃，添置廠房設備，建立存貨，開發新產品等。

在經濟繁榮階段，企業應采取擴張型和穩健型兩種財務戰略相結合的方式。在繁榮初期繼續采用融資租賃，添置、改良廠房設備，增加存貨，提高產品價格，增加勞動力等。在繁榮后期則應采取穩健型財務戰略。

在經濟衰退階段，企業應采取防御型與擴張型相承接的財務戰略。在初期，特別在經濟處于低谷時期，繼續采取防御型財務戰略，建立投資標準，保持市場份額，降低管理費用，減少存貨和人員儲備。后期為轉向擴張型財務戰略做準備，迎接下一輪經濟周期的到來。

總之，企業財務管理人員要明大勢，識大局，要結合自身的專業知識對經濟的發展階段及時做出恰當的反應，要緊密關注并深刻領會經濟形勢和國家經濟政策的變化，尤其要對產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響具有敏銳的感知能力。

2、基于企業發展階段的財務戰略選擇

財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。一般情況下，企業要經過四個階段，即初創期、擴張期、穩定期和衰退期，企業應該根據不同的發展階段選擇與之相應的財務戰略。

在初創期，企業需要大量現金，往往要通過大規模舉債經營，從而會產生很大的財務風險，因此，在這個時期一般采用非現金股利政策。

在擴張期，雖然企業的現金需求量仍很大，但增長幅度較低，風險相對較高，因此，在這個時期一般可以考慮采用適當的現金股利政策。在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。

在穩定期，企業對現金需求量有所減少，一些企業可能會出現現金結余，財務風險降低，此時一般會采用現金股利政策。在穩定器，一般采取穩健型財務戰略。

在衰退期，現金需求量持續減少，企業會面臨虧損，風險降低，此時一般會采用高現金股利政策。在衰退期，企業應采取防御型財務戰略。

處于不同生命周期階段的企業所面臨的風險類型和風險水平不同，同時具有不同的財務特征和價值驅動因素，因此需要有所側重，采取不同類型的財務戰略與企業不同階段不同環境特征相適應，以便為企業的價值創造活動提供盡可能合適的支持。

三、財務戰略的地位與作用

（一）投資戰略的地位與作用

投資戰略的地位與作用體現在導向性、保證性、超前性和風險性。

1、導向性

企業戰略包含兩個方面：首先是決定應該從事哪些業務，其次是決定企業如何發展業務。而后者則涉及一個如何進行資源配置的問題，這正是需要通過投資戰略的實施來有效拉動的，因此投資戰略具有導向性。

2、保證性

企業投資戰略在企業戰略中占有十分重要的地位，是企業其他職能戰略的基礎。它在企業戰略的指導下，將企業資源在各個職能部門之間進行合理分配，并對內部各職能部門之間的關系進行協調，促使企業經營活動有條不紊地進行，最終保證企業戰略的實現。

3、超前性

企業戰略一經確定，首先要做的就是通過投資戰略將企業資源合理分配到各個職能部門。所以，相對于其他職能戰略而言，企業投資戰略具有一定的超前性。

4、風險性

由于企業實施投資戰略是在不確定的內部環境下進行的，存在著很大的風險，因此，為了使投資戰略得到有效的實施，必須通過各種投資組合來分散風險。

（二）融資戰略的作用

融資戰略的作用具體包括以下三個方面：

1、融資戰略可有效地支持企業投資戰略目標的實現

企業要實現投資戰略目標，首先離不開資本的投入。而需要取得投資戰略所需要的資本就需要融資。融資規模、融資時機、融資成本、融資風險等直接影響和決定著投資戰略的實施及效果。因此，正確選擇融資戰略對投資戰略目標的實現和企業整體戰略目標的實現都是至關重要的。

2、融資戰略選擇可直接影響企業的獲利能力

融資戰略對企業獲利能力的影響可體現在以下幾個方面：第一，融資戰略通過融資成本的降低可直接減少資本支出增加企業價值，也可間接通過投資決策時折現率等的改變提高企業盈利水平；第二，融資戰略可通過資本結構的優化降低成本、應對風險、完善管理，促進企業盈利能力的提高；第三，融資戰略還可通過融資方式、分配方式等的變化向市場傳遞利好消息，提升企業的價值。

3、融資戰略還會影響企業的償債能力和財務風險

融資戰略通過對融資方式、融資結構等的選擇直接影響著企業的償債能力和財務風險。融資戰略選擇可反映管理者的經營理念及對風險的偏好和態度。如何利用財務杠桿進行負債經營與資本經營，與融資戰略選擇密切相關。企業經營管理者應權衡收益與風險，充分利用融資戰略實現風險應對，為企業創造更多價值。

（三）分配戰略的作用

1、股利分配戰略的目標

股利分配戰略的目標包括：促進企業長遠發展，保障股東權益，穩定股價、保證企業股價在較長時期內基本穩定。企業應根據這一目標，通過制定合理的股利分配政策來確定股利發放與否、發放多少以及發放時間等重大方針政策問題。

2、股利分配戰略的原則

股利分配戰略的制定必須以投資戰略和籌資戰略為依據，必須為企業整體戰略服務。股利分配戰略的原則主要體現在以下方面：

（1）股利分配戰略應優先滿足企業戰略實施所需的資金，并與企業戰略預期的現金流量狀況保持協調一致。

（2）股利分配戰略應能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創造并維持一個企業戰略所需的良好環境。

篇10

1.企業生命周期理論分析

從企業的發展角度來講，企業生命周期是企業從成立到成熟這一過程的發展動態軌跡，它具有一定的規律可循。對于它的研究，最終是為了將處于不同發展階段的企業歸屬到最為合適的組織結構形式中，這樣可以使企業從內部管理這一側面來確定一個相對具有優勢的模式來維持企業的發展能力，同時可以在每一個生命周期內最大程度的發揮自身優勢，延長企業生命周期，實現長遠發展。任何一個企業從成立之初到最后的衰退，都不可避免的要經歷創業、成長、成熟三個階段，而在這三個階段中，對企業的實際經營情況進行分析，采取相應對策來滿足企業發展需要時必不可少的工作，這也是企業生命周期理論的一種體現，對于企業來說，就必須要將這一工作作為重點來抓，并落實到位。

2.企業戰略人力資源管理

企業戰略人力資源管理正式提出是在上個世紀八十年代，它的提出是企業內部管理的重要創新，也是人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的重要標志。從現階段企業人力資源管理的工作開展來看，人力資源管理理論和戰略管理理論屬于是戰略人力資源管理的重要內容，而兩者關系中，人力資源則是戰略人力資源管理的重要來源，因此，從這方面來講，戰略人力資源管理的有效開展就必須要對人力資源和戰略進行科學組織和協調，確保兩者的相統一，企業組織的發展目標實現最終還是由科學合理的人力資源規劃作保障的，這就需要企業管理者對內部組織結構進行科學優化，制定切實可行的戰略人力資源管理方案。

3.生命周期下的企業戰略人力資源管理的重要性

首先，它是現代企業實現長遠發展的重要影響因素。國民經濟的快速化發展，使得市場經濟體制愈加完善，而對于作為市場主體的企業來說，要實現長遠發展就必須要加強內部管理，遵循科學的發展規律，對不同發展階段的經營狀況有詳細了解，并由此構建適合自身實際的內部管理體系，尤其是人力資源管理。人力資源作為現代企業發展的重要推動力，它也是企業間競爭優勢所在，因此，積極構建科學的人力資源管理體系就顯得十分重要，通過構建科學的人力資源管理體系，可以使企業自身的發展結構得到優化改善，協調處理不同發展階段中出現的各種問題，實現盈利的長期化，從而在此基礎上實現企業生命周期的延長，增強市場競爭力，為未來的長遠穩定發展打下堅實基礎。

其次，可以進一步充實經濟學內容。嚴格來說，生命周期理論屬于是經濟學理論范圍，它是對企業經營發展規律的一種闡述，并且這種闡述是科學合理的。那么在這一理論下的企業朕略人力資源管理則是企業參與市場競爭，提高自身競爭實力的重要舉措，可以使自身發展更符合實際，同時它也是對現有經濟學內容的一種補充和充實，可以使經濟學內容更貼合實際，實現經濟學學科的科學發展，避免不必要問題的發生。

4.不同階段的企業戰略人力資源管理對策

4.1企業成立階段

企業的成立需要具備多方面條件，在各方面條件都達到要求后才能夠正式注冊成立，在這一階段，企業并沒有形成完整健全的人力資源管理體系，缺少明確的企業發展戰略和人力資源戰略引導，這就造成了企業人才的缺乏，進而嚴重影響到發展狀況，因此，對于企業來說，構建高效合理的人力資源管理體系，引進先進人才就成為了這一階段的重要任務。此外，在這一階段中，企業的經營發展主要是由企業創立者的個人能力來決定的，這種能力就包含有對人才的正確的篩選，結合企業自身實際引進專業化人才，以實現自身長遠發展。具體的人才引進方式，主要有兩種：

首先，內部挖掘。企業在成立之初，內部優秀人才并不是很多，而且很多人才是潛在的，需要企業管理者予以發掘提拔，從另一角度來講，這一階段制約企業發展的重要因素就是人才，因此，企業就必須要對內部人力資源進行全方位考核，并積極挖掘，挖掘的同時要保證在合理范圍內。

其次，外部招聘。除了企業內部挖掘之外，企業還需要結合自身實際，制定合適的人才招聘計劃，從外部來獲得所需要的人才。企業成立階段，對于自身的經營目標十分明確，自身所具有的優勢也有準確把握，因此，就可以在合理規劃發展目標的基礎上，通過自身優勢來吸引更多的人才參與，以壯大人才隊伍，相對于內部挖掘方式來說，外部招聘更能獲得綜合型人才，更能滿足企業發展需求，因此，企業要將這一方式作為重點對待，需要注意的是，由于缺少對外部人才的及時了解，在人才引進過程中，要特別關注人才的個人素質，這對于企業的未來成長是有重要意義的。

4.2企業成長階段

這一階段的企業在各方面都已初具規模，包括經營規模、人員數量、經營業務等等，這些方面的改變也對戰略人力資源管理提出了新的標準和要求。在該階段，企業的人力資源管理主要是以人力資源數量方面的需求為主的，而且對于現有的企業人員綜合素質有了更高要求，不僅僅看重操作技能，更關注員工的個人素質，這種素質也是包含多方面的，據此對于企業管理者來說，就要在制定戰略人力資源管理方案時，要有所側重點，不斷加強對人力資源數量和質量的提升管理，對現有的人才培訓和考核方式進行優化，保證最后所形成的人力資源管理體系可以符合大多數人的實際，能夠調動每一位員工的工作參與性和積極性，尤其是要注意外部人才的引進上，經過篩選后的外部人才還要進行企業內部培訓和管理，這樣可以有效發揮人才的作用，并以此來增強企業的市場競爭力。下表是企業競爭策略、人力資源管理策略和企業文化之間的相互關系。

在成熟階段，企業的各方面都已完善，并且經營生產效益也得到了確保，利潤效益也正處于穩步增漲中，而且這也是企業成立之初發展目標的一種實現。從發展角度來講，在這一階段中，企業發展的成長性、靈活性以及競爭性都基本處于平衡狀態，可以獨立參與到市場競爭中，企業的經營利潤來源也開始多樣化，財物方面的收支狀況相對較為理想，人力資源也得到了較為科學合理的調配，人才資源處于飽和狀態，在這種情況下，企業對于客戶的多樣化要求也會通過各種措施來滿足，堅持客戶第一的經營原則，在戰略資源管理方面，最主要的目標是對人員進入進行嚴格控制，并對于內部員工的流動有綜合把控，對于外部招聘引進的人才也更多考慮的是是否可以滿足企業創新發展的需要，與此同時，出于競爭的需要，企業還要在戰略人力資源管理方案落實中，加強合作企業的人才交流和溝通，通過人才之間的交流來發現人才結構中存在的問題，進而有針對性的解決彌補，保證人才競爭始終處于優勢地位。除此之外，在內部管理制度的制定上，也要完善績效考核體系，有公正嚴明的考核標準，可以兼顧到大多數員工的實際情況，以此來調動員工的生產積極性，對優秀員工給予物質和精神獎勵，這樣可以使員工的各方面需求得到滿足，進而以更好的狀態投入到工作中。

5.總結：社會主義市場經濟體制的不斷完善，在客觀上也對企業發展提出了更高要求。企業作為市場主體，它的成長發展離不開內部管理和外部協調作保障。在內部管理中，人力資源管理是關鍵內容，也是提升自身核心競爭力的重要因素，對于企業來說，就需要在結合自身實際的基礎上，把握市場發展動向，以生命周期理論為依據對現有人力資源管理進行創新完善，重視人才的作用，在不同發展階段對人才進行科學管理，實現長遠發展。

參考文獻：

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篇11

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。面對激烈的競爭和國際油價的不斷上升，油田企業制定并實施財務戰略，為長遠發展謀劃，已經變得勢在必行。

一、油田企業財務戰略的現狀

（一）忽略了可持續增長的管理問題

油田企業仍處于高投入、高消耗、高風險增長階段，生產循環性差，安全問題嚴重，管理者的目標是收益的快速增長。因此，為增加收益而盲目追求規模數量的擴張，財務戰略的制定偏重投資規模，忽視投資質量，多以自有資金和外借債務來維持企業運營，導致資金結構不合理，資金周轉困難，資源未能優化配置，從而導致短期增長率過高，而影響可持續發展。

（二）財務評價體系不夠完善

現行的財務分析評價體系，主要包括杜邦分析體系、以投資回報率為核心的業績考評體系、以每股收益為核心的資本結構決策分析方法、以市盈率為核心的企業風險與價值模型等。這些評價方法，偏重于考核短期利益，易誘發企業利潤操縱或盈余管理，同時，這些財務指標主要對過去結果的反映，難以與組織的戰略目標相融合。

二、油田企業財務戰略的制定

油田企業財務戰略作為企業戰略的一個重要部分，首先要服從于企業發展戰略，在企業發展戰略的指導下，綜合考慮石油經濟波動情況、油田生命發展階段和油田企業經濟增長方式等因素，選擇適合自身特點和發展階段的財務戰略。而且要及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

（一）要考慮經濟周期波動的情況

一般來講，經濟周期內各階段呈現出不同的特征，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。對于油田企業財務戰略的制定必須考慮石油經濟周期波動情況，要做到與國際油氣發展的大環境相協調一致。近年來，油價不斷上漲，并且由于石油為非可再生資源，在獲得新的替代資源之前，油價將會一路上漲，整個國際的油氣市場是處在一個繁榮發展的階段，在此階段，油田企業財務戰略應采取擴張型財務戰略和穩健型財務戰略相結合的方式。

（二）要考慮油田生命發展階段

每一個企業的發展都要經歷初創期、擴張期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發展階段都要有不同的財務戰略與之相匹配。初創期，企業資源有限，投資項目有高風險高收益的特點，此時油田企業如何制定合適的財務戰略，以最優化企業的資源配置使企業生存下來，是企業初創期所面臨的基本問題；擴張期，企業員工設備已初具規模，產品有一定市場，并具備有較強的融資能力，此時應該采取擴張型的財務戰略；在成熟期，企業以企業價值最大化增長為財務管理目標，財務戰略一般應采取“低負債、高收益、中分配”的穩健型財務戰略，在此階段，為謀求企業更好的發展，應采用多元化的投資戰略，尋找新的增長點，故油田企業在此階段除了將目標放在本國的市場上，還應該積極地開拓國外市場，制定合適的國際財務戰略；對于處于衰退期的油田企業，面對低產量的油井，低落的市場行情，應該采取防御型財務戰略，將資本最大程度的回收是首要任務。

（三）要與經濟增長方式相適應

企業經濟增長方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變，為適應這種轉變，油田企業財務戰略需要從兩方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。企業真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。另一方面，要加大財務制度的創新力度。根據油田企業的實際特點，建立適合的財務制度，使企業高效率運轉。

（四）建立可持續發展的財務戰略

所謂可持續發展能力就是核心競爭力與適應環境能力的綜合。只有這樣，才能使企業的長遠利益和近期利益達到協調統一，才能把戰略性目標與戰術性目標結合起來。石油作為一種重要的能源和不可再生的礦物資源，必須有償、合理且可持續性地開采。從基于資源的戰略觀點看，石油企業的戰略目標在于有效地獲得與運營石油資源，創造具有較強競爭力的產品，不斷提升石油資源的附加值，實現企業績效的最大化和可持續發展。

總的來說，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。對于油田企業，在制定財務戰略時，要結合國家政策、集團油公司的發展戰略，綜合分析本國和外國石油政策等外部環境，綜合考慮國際油氣發展方向及需求情況，國際油氣和成品油市場及油價趨勢，本土油田的開采程度，國內油藏的勘探開發形勢等各方面，制定適合自身發展的財務戰略。

三、油田企業財務戰略的實施

財務戰略的實施與控制要遵照制定的相應的戰略，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。具體的實施措施可歸納為如下幾點：

（一）確定年度目標

將企業的財務戰略與企業的財務目標相結合，以財務戰略來指導短期內的財務目標。企業的財務戰略目標是企業價值最大化，但將這種戰略目標年度化時，應做得具體一些。比如采取競爭戰略的油田企業年度目標一般是按業務、區塊、石油產品分類的市場份額，采取穩定戰略的油田企業年度目標是盈利增長。

（二）對油田經營管理全過程做好財務管理

油田企業要有效實施財務戰略管理，采取全面預算管理是有效的方法。要強化集經營預算、投資預算和財務預算于一體的全面預算管理。并按照責任與職能相匹配的原則，分析各項成本的可控性，細化成本控制目標，分級明確責任主體，使成本目標能夠真實反映責任主體的主觀努力結果。

（三）做好油田企業財務戰略的評價

在財務戰略的實施過程中，要根據內外環境的變化，經常檢查企業戰略的根據或基礎；經常比較戰略實施的預期和實際進度或結果；及時采取糾正行動或應急措施以保證目標或計劃的實現。

（四）遵循原則控制油田企業財務戰略實施

在進行具體戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則，對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則，戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主；靈活性原則，盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則，要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，以利于內部協調。

四、油田企業財務戰略實施的保障

（一）強化競爭意識，提高人員素質

財務部門作為油田企業管理的重要部門，首先需要自強。主管領導、全體財會人員要充分認識制定和執行可持續發展的財務戰略對于油田企業發展的重要意義。要深入調查研究和了解油田企業的發展階段和發展趨勢，學習掌握可持續財務管理的專業知識與技能，不斷提高自身素質，努力適應企業可持續發展和時展的要求。

（二）實施全面預算管理

全面預算管理就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。如果要使預算在企業中發揮更大作用，那么就需要改進傳統預算模式，包括保證預算制定的過程能夠適應不斷變化的經營環境，從而采用高水平的財務模型來拓展年度預算的框架，建立以價值增值和可持續發展為目標的預算程序，進而監督企業的價值創造活動的全過程，建立預算與戰略計劃之間的聯系。其具體內容包括：（1）將傳統的預算方式轉化為一種以作業單元和價值鏈為基礎的分析工具，用以衡量企業所開展的各項工作。（2）通過良好的預算技術，使企業既定的衡量尺度從現行的財務報告具體科目轉變為企業的預算目標指標，并與企業戰略充分對接。（3）分解和評價產品在每一個環節所形成的經濟增加值。（4）建立科學合理的預算數據模型，反映經營管理行為與年度經營目標之間的關系。

（三）健全財務預警機制

可持續財務預警機制作為衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表，具有監測、信息反饋和預警的功能。尤其對當前已經處于成熟期的油田企業來說，建立健全財務預警機制，可以及時發現幫助油田企業發現面臨的關鍵問題，及時找到導致油田企業可持續發展狀況惡化的主要原因，從而使經營者有的放矢、對癥下藥，制定出有效的措施，保證可持續發展目標的順利實現。

（四）健全監控機制，嚴格管理，有效監控

企業整體戰略得以遵循并順利實施的核心保障體現在這個方面。總之，有章可循，財務活動才有規范按章辦事，財務管理才能有序而高效地推進。沒有財務政策的規范與監督，企業資金運行就將陷于紊亂、低效的狀態，財務戰略也就無法有序地實施，各職能部門的財務行為也就可能偏離高校整體戰略目標。

（五）建立可持續績效評價和激勵制度

企業要建立可持續績效評價和激勵制度：一方面通過財務評價對企業的各種活動、運營過程進行透徹了解和準確把握，并為企業戰略規劃、戰略管理服務，建立具有戰略性、整體性、行為導向性的戰略績效評價指標體系，為經營決策提供標桿；另一方面通過有效的績效評價體系，反映經營者、員工等的努力對于實現企業目標作出的貢獻，并以此決定獎懲，完善激勵制度，從而激勵經營者、全體員工為實現企業價值最大化和可持續發展的目標而努力。

此外，制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注油田企業組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體油田企業職工參加，這是確保財務戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同財務戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。

參考文獻：

篇12

股東是企業極其重要的利益相關者，他們是企業經營所需資本的提供者，是企業的主要出資人，為企業增量價值的創造提供了基礎，對公司承擔有限責任。在所有利益相關者中，股東承擔了其中很大的風險。股東作為企業的出資人，他們期望獲取高額的投資回報和實現資本增值。他們主要關注的是公司利潤和剩余收益最大化、企業剩余風險最小化、公司能持續經營；主要追求的是企業能長期生存和發展、高額的利潤回報、能獲取股價波動收益。除此以外大股東可能還追求控制權收益，希望在股東大會、董事會和監事會中擁有大部分權力[1]。他們的利益要求主要是通過參加股東大會、行使監事權利、自由買賣股票來實現。對不同的利益要求和不同的實現方式，股東的重視程度是有差異的。股東對利益要求的重視程度，由大到小，依次為：高額的利潤回報、獲取股價波動收益、保全資本、企業剩余風險最小、企業能長期生存和發展、經營信息透明、企業有良好的企業形象、管理人員和員工能忠誠[2]。股東對利益要求實現方式的重視程度，由大到小，依次為：參加股東大會、行使監事權利、自由買賣股票、依靠國家、依靠社會監督、依靠法律實現自己的利益要求[3]。

股東總是非常關注反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標。國內外從事財務指標研究的文獻浩如煙海，但從事非財務指標研究的文獻卻非常少，且大都集中在非財務指標運用意義的研究和非財務指標在企業績效評價中的構建和運用，系統地進行非財務指標研究的文獻難覓蹤影。目前國內外還沒有人從利益相關者角度進行過利益相關者利益要求和實現方式信息的非財務指標研究。從股東角度出發，在2008年3月～2009年1月期間對反映股東利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度進行了排序研究和分組研究。本研究為實證方式，主要通過實地訪談和問卷調查兩種形式取得資料，采用的方法是專家調查法和問卷調查法。調查范圍主要以東部、中部和南部為主，涵蓋了全國東南西北中五個地理位置[2] [3]。本次問卷調查，共發放865份調查問卷，實際回收調查問卷516份，問卷回收率為59.65%。有效問卷數為509份，問卷有效回收率為98.64%。樣本公司531家。從樣本的分布來看，樣本量已經滿足了進行統計分析的基本要求。本實證研究的主要過程如下：

一、數據處理與分析

將問卷排序內容轉化為數值型數據，錄入SPSS13.0軟件進行處理。

數據處理方法：首先進行描述性統計（descriptive statistics），計算出股東的非財務指標關注程度得分均值，然后進行均值比較（compare means）和配對樣本T檢驗（paired-samples T test），判斷這些排序是否具有統計意義。

數據分析結果如表1：

表1是SPSS軟件的統計結果。其中，股東對非財務指標的關注程度被表達為得分均值，某一類非財務指標得分均值越小，表明股東對這一類非財務指標的關注程度越高，從而對這一類非財務指標越重視。經過以上非財務指標均值差異配對樣本T檢驗，上述非財務指標均值差異在統計學上具有非常顯著的統計意義。

上述實證研究結果表明：

（1）股東對不同類的反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度存在顯著的差異，有關注程度之分。股東對反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度，由大到小，依次為：一是企業前景、競爭力、優勢指標；二是企業能力、效率、水平、敏感性指標；三是企業內部控制、知名度、經營環境指標；四是企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標；五是股東權利、股東權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標；六是企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標；七是企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標；八是企業信息披露、經營信息透明度指標；九是企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標；十是管理人員、員工忠誠度指標。

（2）股東利益要求和實現方式重要性的大小決定著股東利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度和排列順序。股東總是從其利益要求和實現方式重要性的角度對反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標進行關注，并且總是按照其利益要求和實現方式重要性由大到小的順序對反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標進行排序。越是反映其重要性大的利益要求和實現方式信息的非財務指標越受其關注。越是反映其排列在前的利益要求和實現方式信息的非財務指標越受其關注。股東所關注的反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度排列順序同其所看重的相應利益要求和實現方式的排列先后順序相同。

（3）股東最關注的是反映企業生存和發展狀況的非財務指標。股東首先關注的是利益回報指標、股價波動收益指標、資本保全指標而不是風險指標。股東不僅關注企業當前狀況指標，更關注企業前景指標；不僅關注企業當期回報指標，更關注企業長期回報指標；不僅關注企業當前發展指標，更關注企業長期發展指標。

（4）股東非常關注企業前景、競爭力、優勢、企業能力、效率、水平、敏感性指標。對企業前景、競爭力、優勢指標的關注程度高于對企業能力、效率、水平、敏感性指標的關注。

對企業內部控制、知名度、經營環境、企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，股東的關注不及對企業前景、競爭力、優勢、企業能力、效率、水平、敏感性指標的關注。對企業內部控制、知名度、經營環境指標，股東的關注程度高于對企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標的關注。

在自身權利、自身權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標和企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標之間，股東更看重自身權利、自身權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標。對企業前景、競爭力、優勢指標，企業能力、效率、水平、敏感性指標，股東的關注高于對企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標的關注。對企業信息披露、經營信息透明度指標，股東的關注程度不及對企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標的關注。對企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，股東的關注程度高于對管理人員、員工忠誠度指標的關注。

對企業前景、競爭力指標，股東的關注程度高于對企業風險、穩定性指標的關注。在企業戰略指標和內部控制指標之間，股東更關注企業內部控制指標。股東也非常關注自身利益相關者管理指標和自身權利保護指標，股東對自身利益相關者管理指標和自身權利保護指標的關注甚于對企業財務報告、企業財務結構指標的關注。

對企業知名度指標，股東的關注高于對企業影響力、吸引力指標的關注。對企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，股東的關注程度高于對企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標的關注。

二、對反映股東利益要求和實現方式的非財務指標的關注程度進行進一步的研究――差異比較分析

進行單因素方差分析(ANOVA)，了解不同性別、不同年齡的股東和不同性質、是否上市、不同規模、不同發展階段企業的股東對反映其利益要求和實現方式的非財務指標的關注程度是否存在差異。差異比較分析結果及分組均值如下：

對不同性別、不同年齡的股東和不同性質、是否上市、不同規模、不同發展階段企業股東的反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度差異進行分組均值分析，分析結果如下：

不同類別的股東對非財務指標的關注程度是不一樣的。

（1）從性別來看，對企業內部控制、知名度、經營環境、股東權利、股東權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理、企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理、管理人員、員工忠誠度指標，男性股東比女性股東更關注；對于企業能力、效率、水平、敏感性、企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，女性股東比男性股東更關注。

（2）從年齡來看，對企業能力、效率、水平、敏感性指標，20歲～30歲的股東比31歲～40歲、41歲～50歲的股東更關注，51歲以上的股東比20歲～30歲、31歲～40歲、41歲～50歲的股東更關注；對企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標，51歲以上的股東關注程度不如

31歲～40歲、41歲～50歲的股東，20歲～30歲的股東關注程度不如31歲～40歲、41歲～50歲、51歲以上的股東；對管理人員、員工忠誠度指標，20歲~30歲的股東關注程度不如31歲～40歲、

41歲～50歲、51歲以上的股東。

（3）從企業性質來看，對企業能力、效率、水平、敏感性指標，三資企業的股東比國有企業、民營企業、集體企業的股東更關注，民營企業的股東比國有企業、集體企業的股東更關注；對企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，民營企業的股東比國有企業、集體企業、三資企業的股東更關注，三資企業的股東比國有控股企業、國有參股企業、集體企業的股東更關注；對股東權利、股東權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標，民營企業的股東比國有企業、集體企業、三資企業的股東更關注，國有獨資企業的股東關注程度不如國有控股企業、國有參股企業、集體企業、民營企業、三資企業的股東；對企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標，三資企業的股東比國有企業、集體企業、民營企業的股東更關注；對企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標，民營企業的股東比國有企業、集體企業的股東更關注，三資企業的股東則比國有企業、集體企業、民營企業的股東更關注；對于企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，三資企業的股東比國有企業、民營企業的股東更關注。①

（4）從是否為上市公司來看，對企業能力、效率、水平、敏感性指標、企業內部控制、知名度、經營環境指標、企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標、股東權利、股東權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標、企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標、企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標、企業信息披露、經營信息透明度指標、企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標、管理人員、員工忠誠度指標，上市公司的股東比非上市公司的股東更關注。

（5）從企業規模來看，對企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，小型企業的股東比大型企業的股東更關注；對股東權利、股東權利保護、股權集中度、股東利益相關者管理指標，大型企業的股東比中型企業、小型企業的股東更關注；對于企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標，企業財務報告、生產結構、銷售結構、財務結構指標，小型企業的股東比大型企業、中型企業的股東更關注，大型企業的股東則比中型企業的股東更關注；對企業信息披露、經營信息透明度指標，大型企業的股東比中型企業、小型企業的股東更關注；對企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，大型企業的股東比中型企業、小型企業的股東更關注，中型企業的股東則比小型企業的股東更關注；對管理人員、員工忠誠度指標，小型企業的股東比大型企業、中型企業的股東更關注，大型企業的股東則比中型企業的股東更關注。

（6）從企業發展階段來看，對企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標，管理人員、員工忠誠度指標，創業階段的股東比發展階段、成熟階段、衰退階段的股東更關注；對企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，管理人員、員工忠誠度指標，衰退階段的股東比發展階段、成熟階段的股東更關注；對企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，發展階段的股東比成熟階段的股東更關注；對企業管理、企業戰略、企業人力資源、公司治理指標，發展階段的股東比成熟階段、衰退階段的股東更關注，衰退階段的股東比成熟階段的股東更關注；對企業形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，發展階段的股東比創業階段、成熟階段、衰退階段的股東更關注，創業階段的股東比成熟階段、衰退階段的股東更關注，成熟階段的股東比衰退階段的股東更關注。

對反映股東利益要求和實現方式信息的非財務指標關注程度進行進一步的研究表明：個體因素和企業因素產生了股東同一類反映其利益要求和實現方式信息的非財務指標關注程度差異。不同性別、不同年齡、不同性質、是否上市、不同規模、不同發展階段企業的股東對反映其利益要求和實現方式信息的同一類的非財務指標的關注程度可能存在顯著差異。不同企業、不同類別股東對反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標的關注程度是不同的。總的來說，對反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標，男性股東、30歲以上的股東、民營企業的股東、上市企業、小型企業、創業階段、衰退階段企業股東的關注程度非常高；女性股東、30歲以下的股東、國有企業、三資企業的股東、大中型企業、發展階段企業股東的關注程度很高；集體企業的股東、非上市企業、成熟階段企業股東的關注程度比較高。對反映自己利益要求及其實現方式信息的非財務指標，民營企業、三資企業股東的關注程度高于國有企業、集體企業的股東；非上市企業股東的關注程度高于上市企業的股東。對企業前景、競爭力、優勢指標，企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業內部控制、知名度、經營環境指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，股東的關注程度非常高。

三、對反映股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標關注程度差異進行分析研究

對反映股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標的關注程度差異進行分析研究表明：股東對企業前景、競爭力、優勢指標，企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業內部控制、知名度、經營環境指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標關注程度很高的主要原因是股東極其關注自己的投資回報、投資前景和投資風險。

對反映不同企業、不同類別股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標的關注程度差異進行進一步的分析研究表明：對反映自己利益要求及其實現方式信息的非財務指標，民營企業、三資企業股東的關注程度高于國有企業、集體企業的股東的主要原因是民營企業、三資企業的股東比國有企業、集體企業的股東更加關注自己的投資回報、投資前景和投資風險，更加追求投資回報，降低投資風險。非上市企業股東的關注程度高于上市企業的股東的主要原因是非上市企業股東信息透明度不高，股東希望通過關注企業相關信息來更多地掌握企業經營發展狀況、企業前景信息，評估投資回報、投資前景、投資風險，更好地降低投資風險。

對反映股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標關注程度排序分析研究表明：股東在企業中首先追求的是自身經濟利益，而非企業的長期發展、企業的誠信、企業的社會責任感、管理人員和員工的忠誠度。股東在企業中追求的自身經濟利益首先是近期投資回報；其次才是降低風險，保全資本；隨后才是利益的保護；最后才是遠期投資回報。

總之，股東總是非常關注反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標。詳盡必要的信息披露更能取得股東對企業的理解和支持。對企業非財務指標信息，企業除按相關規定進行法定性披露和習慣性披露外，還應當根據本企業股東特點和本企業股東對非財務指標關注的需要以及關注程度的差異對股東所關注的非財務指標信息進行科學、恰當的自愿性詳細披露，以滿足本企業股東關注相關信息的需要。對股東關注程度高的非財務指標，企業應當進行詳細的披露。特別是股東關注程度越高的非財務指標越需要企業進行詳細的披露。對企業前景、競爭力、優勢指標，企業能力、效率、水平、敏感性指標，企業內部控制、知名度、經營環境指標，企業風險、穩定性、影響力、吸引力指標，企業應當進行詳細地披露。

[注釋]

①本文的國有企業是指國有獨資企業、國有控股企業和國有參股企業。

[參考文獻]

[1] 劉 利.利益相關者利益要求正當性解說[J].重慶工商大學學報（西部論壇），2008 （4）：83-87.

[2] 劉 利.利益相關者利益要求的實證研究[J].山西財經大學學報，2008 （7）：61-68.

[3] 劉 利.利益相關者利益要求實現方式實證研究[J].西安財經學院學報，2009（2）：78-86.

[4] 劉 利.全球化背景下的利益相關者理論的未來研究方向與展望[J].重慶文理學院學報，2010（1）：124-127.

A Study on Concern Extent of the Non-financial Indicators

Based on the Interest Requirement of Shareholders and the Approaches to Its Realization

Liu Li 1， Gan Shengdao 2

（1. Southwest University for Nationalities College of Management, Chengdu 610041，China；

篇13

1.財務戰略管理概念。財務戰略管理簡單來說就是企業為了實現經營目標，對企業財務戰略制定、執行、評價等內容進行的全局性以及長遠性的一個謀劃。從這一定義可知，財務戰略管理本身屬于企業戰略管理的一部分，因此財務戰略管理一方面要考慮企業戰略管理的總體要求，另外一方面還要考慮財務管理活動基本規律。

2.財務戰略管理內容。企業財務戰略管理內容比較豐富，從財務戰略管理流程來看，企業財務戰略管理包括環境分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價等，從具體工作來看，企業財務戰略管理包括投資戰略、籌資戰略、利潤分配戰略以及財務結構戰略等。

二、企業財務戰略管理環境分析

財務戰略管理環境分析是企業財務戰略管理的基礎，本文從企業內外環境以及發展階段三個方面進行企業財務戰略管理環境的分析。

1.外部環境分析。企業財務戰略管理外部環境分析涉及到宏觀環境分析以及行業環境分析，宏觀環境分析主要涉及到經濟環境、政治環境、文化環境、技術環境等四個方面，從行業環境來看，企業的競爭對手、供應商以及客戶的討價還價能力、潛在競爭對手以及替代品等等。宏觀環境的分析重點是經濟環境，經濟環境與企業經營聯系最為緊密，行業環境分析的重點競爭對手，企業要根據競爭對手的競爭策略來進行財務戰略管理。

2.內部環境分析。從企業的內部環境來看，主要考察的是企業產品競爭力、市場占有率、市場營銷水平、企業規范管理、成本管理等內容，這些內容與企業的財務戰略管理息息相關，只有立足于企業內部環境，才能確保財務戰略管理的恰當，如果企業內部環境良好，處于一個積極擴張的環境中，企業核心競爭力比較強就可以實施激進的財務戰略，反之則不。

3.成長階段分析。美國學者葛瑞納將生命周期引入到企業管理領域，認為企業從成立到成熟在到滅亡類似于有機體的生命歷程，在企業創立、發展、成熟、衰退階段，企業財務管理重心與內容是不盡相同的，對于企業來說明確企業自身的發展階段，將企業的發展階段作為財務戰略管理的重要考量之一，這樣可以實現企業財務戰略管理與企業發展階段的匹配。

三、企業財務戰略管理具體路徑

在對企業財務戰略管理環境有一個基本分析以及把握前提下，企業財務戰略管理的具體路徑主要包含以下幾個方面的內容。

1.財務戰略管理目標確定。明確財務戰略管理目標是企業財務戰略管理的前提基礎，只有明確了目標，財務戰略管理后續工作才能逐步展開，畢竟戰略目標統領引導著企業財務戰略管理。企業財務戰略管理目標的確定首先是要對于企業發展戰略有一個整體把握，根據企業發展戰略來進行財務戰略目標的制定。然后就是財務管理戰略總體目標的制定，一般來說財務戰略管理整體目標有利潤最大化、價值最大化、股東財富最大化以及現金流量最大化等幾種，企業需要根據自身發展需要來進行目標的選擇以及確定。最后就是財務戰略管理各項具體工作目標的制定，圍繞總體目標進行具體目標的分解，從具體的財務管理內容方面，包括籌資戰略目標、投資戰略目標、利潤分紅戰略目標等。