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財務管理目標，是在特定的理財環境中。通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。比較具有代表性的財務管理目標主要有以下幾種觀點：企業利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化、企業經濟效益最大化。根據現代企業財務管理理論和實踐，并通過關于財務管理目標的幾種主要觀點的比較，筆者認為企業價值最大化應作為財務管理的最優目標。企業價值是指企業全部資產的市場價值。企業價值不同于利潤，利潤只是新創造價值的一部分，而企業價值不僅包含了新創造的價值，還包含了潛在或預期的獲利能力。由財務管理的基本原理可知，報酬與風險是呈比例變動的，所獲得的報酬越大，所冒的風險也就越大。而風險的增加又會影響到企業的生存狀況和獲利能力。因此，企業的價值只有在其報酬與風險達到較好的均衡時才能達到最大。

以企業價值最大化作為財務管理目標，其理由主要有：以企業價值最大化作為財務管理目標彌補了利潤最大化的不足，如果以利潤最大化作為財務管理目標，一方面，沒有考慮企業所創造的利潤與投入資本之間的關系，不利于不同資本規模的企業或同一企業不同時期之間的比較；另一方面，它沒有考慮時間價值和風險價值，取得的同一利潤額所用的時間不同，其價值不同，承擔的風險也可能不同。如果以追求企業利潤最大化作為財務管理目標，還可能會忽視產品開發、生產安全、履行社會責任等工作，導致企業短期行為的發生。進行財務管理就是要權衡報酬與風險的得失，實現二者的最佳平衡，使企業價值最大。以企業價值最大化作為財務管理目標，可以將企業取得的報酬按時間價值進行計量，考慮了報酬與風險的關系，使企業的當前收益與未來收益都對企業價值產生影響．有效地避免企業短期行為的發生。

另外。以企業價值最大化作為財務管理目標更符合我國國情。在我國，有人認為應將企業經濟效益最大化作為財務管理目標，因為經濟效益是指投入與產出的關系，即以一定限度的資源消耗獲得最大限度的收益。這是一個比利潤更廣義的概念。它是三類量化指標的綜合：一是以資本、成本、利潤的絕對數及相對數表示的價值指標；二是以產量、質量、市場份額等表示的實物量指標；三是以勞動生產率、資產利潤率、保值增值率等表示的效率指標。并認為第一類指標反映的是企業現實的贏利水平，第二類、第三類指標反映的是企業潛在的贏利水平或未來的增值能力，因此該指標在利潤中加入了時間因素，可以認為該指標考慮了時間價值和風險價值。筆者認為，由于反映企業贏利水平的利潤指標是按照權責發生制計算的，并沒有考慮時間價值。這種認為潛在的贏利能力或未來增值能力反映了時間價值的觀點在理論上是缺乏依據的，在實踐上也是難以計量的。而以企業價值最大化作為財務管理目標，體現了對經濟效益的深層次認識，不僅考慮了風險與報酬的關系，還將影響企業財務管理活動及各利益關系人的關系協調，使企業所有者、債權人、職工和政府都能夠在企業價值的增長中使自己的利益得到滿足，從而使企業財務管理和經濟效益均進入良性循環狀態。因此．企業價值最大化應是財務管理的最優目標。

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一、在企業的經濟活動中，采購管理是供應鏈管理的基本環節

在供應鏈管理中，采購板塊是關系企業生產經營能否順利執行的關鍵性因素。在企業供應鏈管理的理念中，其操作內容有兩個方向組成：一是企業內部之間的供應鏈管理；一是不同企業之間的供應鏈管理。因此，采購管理是供應鏈管理模式中的基本環節，是其他生產經營活動賴以執行的基礎。

在供應鏈管理模式下，采購管理從單純的意向性采購向企業生產經營全過程管理采購。傳統意義中，采購管理體現的是一種職能，而供應鏈管理中，采購管理體現的是一種企業優化資源配置的戰略。

二、基于供應鏈管理的采購需求是企業優化生產的戰略性和戰術調整

在現代企業的生產組織行為中，采購管理不等同于傳統意義的采購安排，而是企業有目的、有導向的供應鏈渠道協調。因而，供應鏈管理中的采購模塊要從企業的經營戰略出發，并進行戰術性的管理方向調整。這樣的組織化操作使得供應鏈管理下的采購管理本身就具有優化企業生產安排的目的。

從采購管理的戰術性安排上來講，供應鏈管理可以從企業經營全過程的需要進行有效的資源性內容協調。因此，降低成本、提高效率就成為采購管理最實際的工作需求。在現實中，基于供應鏈管理的采購管理大多采用招標平臺的操作方式。這是典型的戰術安排。

三、采購管理是供應鏈管理體系建立的網鏈結構組成

供應鏈管理貫穿于企業生產經營的全過程，并由相關的目標模塊進行連接。對于企業來說，這就是各項功能組織模塊的網狀式布局和健全的過程。對于中間層企業來說，采購管理是上游企業的產品終結，但卻是中間層企業生產的基礎。一旦中間層企業的生產進行有序的執行之后，其下游的需求企業才會得到最基本的采購管理。

根據供應鏈管理的網鏈結構組成，我們可以發現供應鏈管理具有某種意義上的康采恩經營模式。隨著市場經濟全球一體化的發展，供應鏈管理能夠更好地協調生產經營企業各種資源的需求，并為下游企業提供必要的產品、服務支持。因此，基于供應鏈管理的網鏈結構采購管理是十分必要的，是適應市場經濟發展需求的。

四、采購管理在供應鏈管理中的關聯要素分析

在供應鏈管理中，其關聯要素分為供應采購管理、企業計劃、物流管理、需求管理和人力資源的運用五個方面。在這幾種關聯的要素中，人力資源的運用居于核心的主導地位。因為供應鏈管理效益的實現需要人力資源的支持，需要必要的具有現代化管理操作理念的采購管理應用。也就是說，在經營企業中，采購管理既需要整體的規劃協調，也需要局部的細節操作。

在供應鏈管理中，采購管理是理所應當的龍頭部分。其他的供應鏈關聯要素，從策略層次上講是采購管理的后續協調管理。因此，現代化的信息技術采用和構建雙贏的市場目標是采購管理的進階性操作。

五、結束語

供應鏈管理理念強調企業之間與企業內部各個環節建立和諧的、戰略性的合作關系，并通過各項資源的有效協調與綜合配置，達到提升目標企業競爭力的目的。而對于供應鏈管理來說，采購管理則是協調多級供應鏈的流通渠道，并進行及時有效的戰術性目標安排。

參考文獻：

[1]莫麗麗：T公司加強采購管理提升企業競爭力的策略研究[D].西南交通大學，2006年.

[2]曾美蓮：關于戰略采購對提升我國企業競爭力的思考[D]上海社會科學院，2007年.

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一、多元化采購管理模式實施背景

近年來，關于專業化與多元化經營一直是企業關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的“產品――市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是現代企業發展的必由之路。

企業向多元化方向發展，是一種客觀的必然。物資采購是企業生產經營過程中的一個關鍵環節，存在人員素質參差不齊、基礎管理不完善、過程管控不嚴格、所采物資性價比不高、浪費較嚴重等諸多問題，成為制約企業降本增效、提高競爭力的瓶頸，如何利用多元化管理理念，創建新的采購模式，是擺在企業全體員工面前的一大急需攻克的課題。

二、多元化采購管理模式基本內涵

采購是指企業為實現生產經營目標，在充分了解市場要求的情況下，根據企業的經營能力，運用恰當的采購策略和方法，取得滿足企業生產需求的產品經營活動過程，是以合同方式有償取得貨物和服務的行為。多元化采購模式是指通過全方位管理，夯實采購基礎管理，建設優秀采購團隊，打造優質供應鏈，拓寬采購渠道，使采購過程在“公正、公平、有序”的狀態下進行，在確保企業供應鏈安全的前提下，減少庫存，進一步降低采購成本，為企業發展保駕護航。

（一）現狀

全球化趨勢下，采購對于保持企業的核心競爭力起著相當重要的作用，并且采購部門已經成為企業的“利潤創造源”。 隨著跌宕起伏的市場經濟形勢，為了降低成本，增加利潤以及提高市場競爭力，企業必須及時制定出正確的采購策略。就目前市場嚴峻形勢而言，調整經濟結構，轉變發展方式，降低采購成本，多元化采購管理模式是企業發展的出路。而宣鋼公司在材料、備件等生產經營領域又存在以下不足：

1、部分物資采購價格偏高。

2、一些物資采購價格偏低，物資的使用周期縮短。

3、存在浪費現象，噸鋼消耗偏高。

4、由于資金支付不及時，造成部分材料、備件到貨不及時，給生產的穩定帶來一定影響。

5、采購人員素質參差不齊，對生產現場熟悉程度不夠。

6、采購標準、采購流程需進一步規范。

（二）創建多元化采購模式

針π鋼公司在采購環節存在的問題，宣鋼物資部根據《集團改革創新工作會議》精神和公司《關于推進改革創新工作的通知》要求，加快推進物資部改革創新工作，以“高效的服務，優質的質量”為目標，從夯實采購基礎管理、建設優秀采購團隊、打造優質供應鏈、拓寬采購渠道、采購全過程閉環控制、標準化建設等六個方面為突破口，創建了多元化采購管理模式，從而達到降低采購成本、為企業發展保駕護航的目的。

三、多元化采購管理模式實施過程

宣鋼物資部負責全公司材料、備件的采購工作，每年采購金額達6個億元左右，面對鋼鐵企業的“寒冬”到來，企業員工必須牢固樹立“不能左右市場、但能左右自己”的理念，深挖內潛、開源節流，原來簡單的接受計劃、安排采購的單一模式已遠遠不能適應企業發展的需求，多元化采購模式的建立勢在必行。

（一）、建立優秀采購團隊，為多元化采購模式的建立提供支持

人本管理，則是現代管理重要思想之一，發揮好人力資源在企業管理中的作用，是企業興旺發達的重要途徑。宣鋼物資部以員工培訓、員工交流、績效考核、職稱考評為手段，調動了廣大職工的積極性，真正做到了“人盡其責”。

（二）、打造優秀供應鏈，為多元化采購模式的建立提供支撐

企業的生存與發展，離不開上下游供應鏈，物資采購這一環節受上游供應鏈制約。由于付款原因，造成部分材料備件到貨不及時；由于采購價格原因，造成部分材料備件質量不高，勢必影響生產的正常進行。宣鋼物資部提出在“修、配、改、代”和采用“四新技術”上下工夫，嚴格供應商管理，克服了資金緊張、欠款較多等諸多困難，確保了物資供應，提高了所采物資性價比，全年到貨率達到80%以上，全年引入新供應商134戶，到貨合格率達100%。

（三）推行標準化建設，為多元化采購模式的建立提供依據

宣鋼物資部樹立“辦事講標準”的理念，將各項工作進行量化、數字化，使采購管理更加高效、科學、合理。

（四）、采購全過程實行閉環控制，使多元化采購模式更加規范

閉環控制是企業管理的基本要求，對每件事情都要做到“有安排、有落實、有檢查、有反饋”，宣鋼物資部通過對采購全過程實行閉環控制，實現了“計劃準確合理、采購規范快捷、到貨及時迅速、質量過關可靠”的管理目標。

（五）拓寬采購渠道，使多元化采購模式有序進行

面對嚴峻的市場形勢，長期以來我公司在使用部分材料備件時，常常因價難談，交貨難，付款條件苛刻受制于人，已影響正常生產。針對這一嚴重現象，物資部對供應商進行了進一步細致確認和調整，在對外物資采購中，物資部運用招標比價、JIT（又稱準時制采購）、功能性承包（VMI采購）、商務談判、廠家直購、內部采購、戰略合作和電子采購等多種采購模式，優化了采購渠道，實施有效控制，理順采購過程，減少中間環節，提高采購效率，最大限度地提高物資性價比，提高企業采購管理水平。

四、多元化采購管理模式實施效果

企業效益是一切經濟活動的根本出發點，提高效益、降低成本有利于增強企業的市場競爭力。宣鋼公司通過創建多元化采購管理模式，優化采購環節，提高采購效率，實現管理規范化，完成采購透明化，獲取所采物資質優價廉，達到提高物資性價比，最大程度的降低采購成本的目標，實現經濟效益為企業的發展正真起到保駕護航的作用。

參考文獻：

[1]趙道致，王振強，編著.采購與供應管理[M].清華大學出版社，2009

[2]劉宇，主編.現代質量管理學[M].社會科學文獻出版社，2009

[3]張旭起.供應鏈管理與JIT采購[J].廣西大學學報（哲學社會科學版）.2007（S2）

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1、工程項目采購管理基本情況分析

為了更好地對項目采購管理成本控制進行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關鍵的影響，從當前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關鍵設備模式，這種模式的工程項目的關鍵設備由承包商按照業主要求進行采購，費用由業主進行支付，完成設備的采購之后，承包商收取采購服務費用。其二，項目管理承包商采購模式，業主聘請相應的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負責采購相關工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業主自己進行相關采購管理工作。其四，項目總承包建設模式，總承包模式主要包括設計、采購、執行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業主只需要負責采購監督和監察工作即可。

2、工程項目采購管理成本控制的注意事項

要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應該結合設備材料性質、供貨商供應力等科學劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進行采辦成本控制，應該根據工程項目自身的特點、執行、設計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內外環境。采購環境是進行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環境，才能更好地進行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應該著眼于采購全流程成本控制，不應只針對于單一的采購貨物、服務價格。其五，施行采購預算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應該采用預算制，這樣才能對資源進行最優配置，降低采購成本。其六，優選供應商，供應商的選擇和調整是工程項目采購管理的重要環節，一旦在這個環節出錯的話，將會造成嚴重影響。為此，應該加強對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優的供貨商。

3、工程項目采購管理成本控制步驟

通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進一步的了解，為了更好地進行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：

3.1成本控制對象的選擇

為了更好地進行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標對象，根據其在總成本中所占的比例進行層次優化。成本控制人員需要詳細了解采購成本的預算狀況，對成本的構成進行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現實使用狀況進行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預算。

3.2成本計劃的制定調整

要進行工程項目的執行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執行狀況對其有較大影響，為此，應該加強其根本計劃的制定，并根據實際的執行情況、市場材料價格等方面的數據，對計劃進行科學地調整，這樣才能實現企業效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質量得以保證，還實現了資源的優化配置。

3.3采購方案的編制優化

采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標，還需要考慮到項目的質量、功能。真正優秀的采購方案不但能夠保證項目的質量，還能減少成本的支出。

3.4成本監督的動態細化

成本動態監督是保證項目工程項目成本控制的關鍵，只有根據成本控制的原則對成本支出進行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態信息進行搜集、對比，對自身的采購數據進行修改，時刻調整采購計劃，確保項目工程的正常進行。實際上，成本監督伴隨著工程執行展開，在項目工程的逐個采購階段都發揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進行細致了解，確保采購支出在合理的范圍內，使采購效率得以提升。

4、工程項目采購成本控制對策

通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進一步推動工程項目采購管理的發展。具體來說，可以采取如下措施：

4.1增強人員成本意識

控制人員在項目采購管理中發揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進行專業化的培訓，使其對采購管理、成本控制、財務管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業素質，其才能根據市場的動態信息調整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進行細致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強對工程項目的監督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應該提升自身的信息化素質，使其掌握信息化的信息收集、處理、調控辦法，制定科學的工程項目支出預算，加強財務管理水平，確保工程項目采購成本控制的質量，實現資源的優化配置。

4.2提高資源使用效率

采購管理成本和實際的執行材料、設備的使用狀況有直接聯系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實現這個目標，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實際的執行過程中，員工工作態度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執行企業應該制定相應的激勵懲罰機制，獎勵那些節約資源的人員，對那些造成浪費、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調動執行人員的積極性和主動性，使企業的內部控制效果得以加強。其二，改善運輸方法，運輸是采購重要的環節，管理人員應該針對當前的運輸環節進行優化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費。其四，應用先進制造技術，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機械設備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應該選擇合理的設備或使用先進的制造工藝，加強對設備的保養和維護，減少機械設備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進度。其六，減少其他費用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術及時了解庫存變化、充分利用現有物資，提高貨物周轉率從而降低生產成本費用支出，只有優化這些方面的成本，才能更好地實現采購成本的有效控制。

4.3建立成本監督體系

為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業需要建立完善的成本監督體系，施行動態全過程的監督，對涉及到采購管理的環節進行優化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預算計劃之內，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業要提升自身的信息化管理水平，加強信息采集聯網系統，及時比對市場材料的價格，優化材料、設備，另一方面要加強對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環節的科學、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。

5、總結

在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進工程項目采購管理的發展。

參考文獻

[1]張鋼鋒.工程項目采購成本控制策略分析[J].現代商業，2009（14）.

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[3]陳進偉，王爾翟，陳其常.工程項目采購管理成本控制[J].合作經濟與科技，2009（22）.

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2采購管理在供應鏈體系中的作用與影響

供應鏈管理就是指對整個供應鏈體系進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將消費者所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態，送到正確的地點。供應鏈管理體系描述了物流在供應商、生產商、批發商、零售商和消費者之間的移動，最終目標是商品從供應商到消費者實現其價值，而采購是這一條鏈中的起點，采購成本的高低會影響產品的最終定價和供應鏈的獲利情況，因此采購管理在在供應鏈中發揮著重要作用。

2.1實現信息共享，降低了采購風險。傳統的采購模式只是實現了采購部門的事務性職能，各部門之間信息不溝通，各企業之間更是屏蔽采購信息，因此造成采購行為的盲目性，導致缺貨成本或庫存成本過高。采購管理要求供應鏈企業之間實現信息的共享，也就是說采購的戰略是可見的，這樣有利于上下游企業之間共同制定合理的采購計劃，降低采購成本，提升供應鏈的競爭力。采購管理在供應鏈管理的體系中其作用和意義已經不同于傳統的體系了，在供應鏈環境下的信息是透明的，趨向于電子化和信息化，企業間信息的協作使得企業能更快更有效地正確工作。

2.2建立供應鏈伙伴關系，提高物流過程的效率。在供應鏈的體系中，供應商和制造商之間建立了一種戰略聯盟的關系，形成一種特殊的合作伙伴關系，因為這種戰略合作伙伴的特殊關系的形成，可以使供應合同簽署的手續大大的簡化，不再需要雙方反復的協商，采購物資直接進入制造部門，這樣一來，可以減少采購部門的工作壓力和工作流程，無論是時間，還是價錢上，都使交易成本大大的降低。采購管理與供應管理可以協調整個供應鏈體系中的各個計劃的執行和完成。供應鏈體系的特點導致了各個環節的連續性和實時性，各個環節的管理和執行都由原來的批量化被細分。所以可以做到整條供應鏈就是個有機的體系，在不停的連續運作。正因為如此，可以實現制造計劃、采購計劃、供應計劃的并行，這樣就可以縮短各個環節的響應時間，對時間這個稀缺資源進行有效的管理，從而提高效率，實現供應鏈的同步化。

2.3降低了采購風險。采購風險是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括支出增加、推遲交貨、貨物是否符合訂單的要求、呆滯物料的增加、采購人員工作失誤或和供應商之間存在不誠實甚至違法行為。采購過程中的風險主要是由于供需雙方的信息不對稱造成貨物的損失或庫存成本。分享信息的采購管理能減少與庫存投機密切相關的風險。在傳統的采購模式中，企業間缺少交流，也不愿意共享采購戰略，因此會引起諸多的風險。采購管理通過建立對供應商的考核機制，利用供應商的專業優勢充分發揮企業的優勢，增強企業的競爭力。供應鏈體系中的采購管理要求信息共享，各供應鏈企業形成戰略聯盟，企業的庫存與采購信息是公開的，供應鏈體系中企業共同制定采購策略，避免由于不可預測風險帶來的損失。

3供應鏈環境下采購管理中的注意點

3.1供應鏈采購的風險管理。雖然伙伴供應商關系的建立能大大優化采購管理，降低了采購風險，但是這種模式下的采購也存在著風險，比如由于沒有選擇合適供應商，或供應商合作關系管理不當造成的損失，因此在供應鏈體系中，選擇合適供應商和供應商管理是維持供應鏈體系良性發展的關鍵。在供應鏈體系中，任何一方的失誤都會使整個供應鏈遭受損失，因此供應鏈體系中的企業要制定嚴密的評價指標和考核機制來選擇和管理供應商，除了制定一系列標準定性分析法外，還可運用數學模型等方法來定量分析來制定績效考核機制。評價指標可以包括供應商的能力、服務質量、客戶滿意度、戰略目標等方面。

3.2加快采購管理信息系統建設，加強與供應商的合作關系。企業的分散化，信息不通暢，使得在采購時容易忽略供應鏈的整體效益，因此加快采購管理信息化建設可以方便企業對采購的監控，采用實時跟蹤采購，建立快速反應機制，有利于企業動態制定采購戰略，并通過信息系統與供應商實現信息的交換，綜合處理雙方的計劃，以避免采購信息不準確而造成的失誤。在全球信息化的驅動下，電子商務在企業商業活動中被廣泛運用，因此，采購管理的信息化建設不可避免。隨著經濟發展。采購管理已成為企業戰略的重要組成部分，在新的經濟環境下的供應鏈管理采購理論。正在創造合作和競爭的新模式，并成為企業新的經濟效益增長點。因此，在供應鏈體系中的采購管理要不斷優化與更新。加強伙伴供應商關系發展。增強采購信息化平臺建設，不斷創新、挖掘促進供應鏈體系發展的采購模式，將成為進一步的研究方向。

作者:吳迪 單位:大慶職業學院工商管理系

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引言

現代化企業的發展要在激烈的市場競爭中占據一席之地，就必須在企業人力資源管理、財政管理和采購成本管理中做足文章，首先從降低企業發展成本出發，只有這樣，才能實現企業低成本，高利潤的優化發展發展目標，實現企業健康快速向前發展。在市場經濟不斷變化發展中，現代化企業的采購管理日顯其重要性，—般的采購方式無法適應企業戰略性發展的需要。企業應該從戰略高度人手，從采購方面實現優化管理，從而降低企業發展的基本財政成本，為企業的核心競爭力打造堅實的經濟基礎。

從企業本身的發展需要出發，經濟成本的降低更有利于企業在競爭中的戰略地位的鞏固。那么。采購就成為企業降低成本的首要環節。比如企業生產材料的購入，基本生產設備的購入等等，都離不開采購這一環節，采購環節的優化管理，就有利于降低企業經濟成本的投入，從而為企業提供更好的經濟基礎，為企業的市場競爭創造更好更優厚的發展條件。

一、現在企業發展中采購的現狀

當前，企業在進行采購時，企業中負責采購的相關部門經理人員在通常情況下往往喜歡以個人的偏好選擇商品質量低劣，商品價格低的物資供應商進行合作。這樣，在大量商品購進的同時相關采購人員可以從供貨商處拿到相當數量的回扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計人貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價（購價是用于衡量采購業績的量度），但卻會致使企業在現行的采購方式進行時，發生高額的成本。執行這些作業的資源成本被隱藏在大量的問接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因（如材料費用、直接人工和機器工時）分配給產品，從而不能正確管理產品成本。

從企業生產的本質來說，上述的采購形式容易是購進的大量設備在質量上和售后服務上產生很難解決的后患問題，這在有形的低成本采購中產生了無形的高成本采購，給企業的發展埋下了降低生產效率而持續降低利潤的無窮隱患。

上述晴況表明，在采購方面看的不僅僅是價格單方面的問題，在對采購經理的看法和工作表現也不僅僅以初級價格成本的高低來進行衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。在購買的材料方面不僅要看到價格的優勢，還要從產品質量和售后服務等各方面來綜合考量，企業與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和售后服務等其他與購買相關的戰略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。

采購本來就是具有很強的務實性商業行為，要使計劃采購實現采購中的優化管理，達到企業和供應合作商的互利共贏的發展目標，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、合賤求貴、合近求遠；六是生產部門與采購部門脫節，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業采購實踐，實現計劃采購的管理優化目標。

二、如何實現優化采購管理的采購策略

（一）計劃采購戰略的實施

優化采購目標：運用先進的現代化信息系統來實現管理手段，并對采購進行監管。以具備高素質的采購職工人員為基本因素，參照國際上先進的采購管理水平，實現集中采購、同步采購、實現雙贏等為戰略的多種采購手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。

（二）建立采購總成本模型

總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。

在計劃采購總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是計劃采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。

（三）建立和維持與供應商的長期合作關系

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傳統的采購方式已經在現代社會不斷發展的過程中受到沖擊，并逐漸被新的信息化采購方式所取代。這種采購方式更加符合現代商業的發展，具有著較強的科學性。為了配合信息化采購的進行，采購的管理也應向著信息化的方向發展，借助現代先進的電子信息技術，通過專門軟件的應用，實現采購的網絡化操作和網絡化管理。信息化采購管理具有如下特征：第一，采購成本低。電子化采購背景下，企業對于物質采購可以直接通過互聯網尋找供貨商和采購物品，并且能夠通過信息平臺了解采購物質的動態情況，實現在線采購以及自動統計分析，節約人力成本。第二，采購效率高。電子采購與傳統的采購在流程上并沒有太大出入，從競價采購到招標以至于詢比價采購，到最后的網上競賣，在互聯網上實現采購流程，解除傳統采購的地域局限性，增加采購供應商的可選性，從而采購的效率和競爭力。第三，采購過程的優化。電子采購后產生的一系列數據均存儲于采購信息平臺，對于采購的管理，從傳統采購對采購人員與采購信息之間的核對工作，直接演變成了對貨物信息以及人員的一鍵式核對和管理，優化了管理過程。

二、企業信息化采購管理的戰略應用

（一）確定采購戰略目標。物資采購，是企業經濟鏈條中重要的一環，是決定企業經營成本中重要的組成部分。在實施戰略采購管理的過程中，必須要理清采購戰略與企業發展戰略之間的關系，采購戰略應該服從企業的發展戰略，要明確實施戰略采購管理，從而推動企業的經濟發展，達成企業的發展目標。在采購目標的確立過程中，企業采購管理必須要設立統一的采購標準，建立先進的信息采購管理手段，并進一步提升管理水平。在采購管理的思想上要與企業的戰略發展保持高度的一致，以集中采購、同步采購、雙贏為戰略手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，從而降低企業成本，實現企業利益最大化。（二）培養戰略合作供應商。企業的戰略采購離不開與供應商的戰略合作，從企業的發展目標來看，供應商一直與企業處于一個合作伙伴的關系，在利益層面，二者是相互促進，互生共贏的。因此，企業實行戰略采購，培養戰略合作供應商是必然選擇，也是降低采購成本的重要環節。一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。作為采購方，與戰略供應商的合作模式應從以下幾個方面著手：其一是雙方管理層應該形成互訪機制，采購管理雙方應該進行定期的溝通，采購方要針對自己的采購戰略目標提出對供應商的采購要求，供應商也應該結合自身發展對采購方的采購需求進行調整，達成相互的激勵機制。其二是雙方應該保證發展目標的一致性，應采用建立聯合任務小組的形式，供應和采購人員同時參與到采購需求的設計過程中來，采購方根據自身發展提出對采購物質的質量需求，供應商根據自身發展條件指出可行的質量改進，讓雙方同時參與到采購物質的研發階段，提升采購的針對性和高效性。

三、信息化環境下企業采購人員要求

采購工作的進行對采購人員的要求比較高，采購人員需要與不同的供應商進行接觸，需要比較強的交際能力，而且采購商品的種類比較多，規格又不統一，而且在快節奏的生活環境下，商品需求和供應都變都比較快，這就要求采購人員必須具備較高的綜合素質和專業素養，在政策上、法律上、市場上都充分了解現階段產品的情況，從而可以更好的維護公司的利益。（1）要有市場學知識。采購人員必須具備充足的市場學知識，充分了解市場的需求，掌握市場上產品、價格、渠道、促銷、廠家等方面的知識，這樣才能更好的選擇滿足需求的產品，保證采購商品的實用性。（2）要有社會心理知識。采購人員具備充足的社會心理知識，可以充分的了解客戶的心理需求，把握市場的消費中的心理需求從而保證采購商品的針對性。（3）要有信息化應用知識。采購人員只有具備了基本的信息化應用知識，才能更好的輔助采購人員進行工作。信息時代，作為一個采購人員，如果沒有基本的信息化應用知識，將無法勝任工作。

信息時代，采購管理對于企業的經營發展有了新的需求，對于企業的采購管理應走信息化管理路線，形成有利于形成科學、高效的采購成本管理，助力企業實現最優的采購計劃，平衡供應商與企業之間的戰略伙伴關系，以實現企業經濟利益。

作者:李高雯 單位:中船重工717研究所

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隨著我國社會主義市場制度不斷地健全，全球經濟化水平加快，煤化工企業競爭壓力也開始增加。這樣的經濟背景下，不只是為煤化工企業發展帶來巨大的競爭力，還為其進入國際化發展提供了機會。為此，在這樣的情況，美化工企業作為一個跨學科、跨專業的相互結合的技術密集型的行業，其經營管理過程需要各種機械、電子、化工等多個方面的設備產品，在煤化工企業數據處理、開發建設方面需要一些高、精的生產設備，這些設備光依靠國內制造企業滿足是不足的，還需要引進國外先進的設備、機械以及化工等機器。而進口設備采購管理則主要是運用各種采購方式來獲取國外的資源、服務，從而依靠國際貿易規則，對采購活動進行有效的管理的過程。對于煤化工企業來說，進口設備的合理采購管理，有助于提升煤化工競爭力。因此，合理、科學、有效的實行煤化工進口設備的采購管理已成為其發展的關鍵性問題。

一、采購管理定義及重要性

（一）采購管理的概念

采購是企業為了實現經營目標，在現實市場環境下，根據企業的經營能力，運用恰當的方式和策略，通過付出相應的費用而向外界獲得材料和服務的行為，是企業產品增值過程的起點。采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。

（二）采購管理的重要性

1．采購管理是生產正常進行的基本保障。保證生產是采購管理的一個基本任務，也成為對整個企業運營具有決定性作用的重要職能。采購部門也不再只是一種單純的行政性供應中心，而是企業真正的利潤中心之一。

2．采購管理是企業競爭能力的重要方面。采購管理的目標就是想法設法加快物料和信息的流通，充分發揮供應商的作用，縮短交貨周期、增加送貨頻率。由于采購過程都有一個比較長的周期，需要接觸外部供應商，不確定因素較多，對需求變化的應變能力和響應速度相對較為遲緩，如果采購管理在效率上跟不上，很可能形成供應需求的薄弱環節，影響企業在市場上的競爭力。

3．采購管理是企業質量管理的起點。企業進行加工生產，采購物料的質量是一個基本的保證，采購管理供貨質量上起到決定性作用。如果采購管理跟不上，采購物料的質量不能保證，就好像蓋樓房根基不穩固、建大橋偷工減料一樣，這樣的企業無法在市場上生存。

4．采購管理是降低企業經營成本的重要方面。在生產制造加工型企業，原材料成本占的比重最大，因此，降低采購費用是提高企業利潤率的一項重要措施。采購管理的目標就是降低采購成本，減小開支，用較少的庫存保證生產活動不間斷地均衡運行。如果不能行之有效的進行采購管理，額外增加了采購金額，就是增加了企業的生產成本，必然降低了企業的利潤。采購管理水平的高低直接影響產品的質量和成本，對企業至關重要。

二、煤化工企業進口設備采購現狀分析

（一）煤化工企業進出口設備采購特點

煤化工企業進出口設備采購共以下方面特點：一是投資金額大。煤化工企業所需要的設備有的需要幾百萬，有的甚至幾千萬元，比如說煤化工企業的一臺型壓縮機組就會高達五千萬元。二是集中度高，投資取向明顯。煤化工企業一般都是以化工生產為單位的單位。三是煤化工企業的進口設備技術含量高，構造復雜。

往往一臺化工設備的機器涵蓋多種系統、功能，并且還具有許多龐大的配送的系統、技術以及機械。四是煤化工企業具有通用和專業設備共同交織在一起，比如說專用的化工機械設備以及通用的機械設備，像汽車、計算機等。五是對于煤化工進口設備的采購往往都是集中在年初、年末，為此企業的采購主管以及工作人員對采購計劃下達比較緊。

（二）煤化工企業進口設備采購設備流程

煤化工企業進口設備采購業務審批流程上存在繁瑣的領導審核，整個流程大約有6到7個人需要簽字審核。因為我國多數的煤化工企業進口使用了較為方便的ERP系統，所以節省了人力來回跑簽單的時間，但另一方面因為沒有員工直接的催促，煤化工企業進口企業領導很可能不會第一時間審核相關單據。實際上過于復雜的審核流程大大降低了采購效率。現階段，我國多數煤化工企業進口設備采購流程如下：

圖1 煤化工企業進口設備采購一般流程（自上而下）

從圖1可以看出，審批流程的復雜不僅僅在于審核人數，更在于審核次數。預算審批完畢后進入采購實施階段，并需要進行詢價采購。在供應商的選擇上，由設備服務采購員自主選擇至少三家機械設備單位。在收到三家設備單位的報價后再上報采購部領導審批。在這個過程中，對供應商的選擇是沒有專人進行監管的，如果發生“圍標”、“串標”的行為，是無法被發現的。

（三）煤化工企業進口設備采購設備問題

由于種種歷史的原因和以往體制的原因，煤化工企業進口設備采購管理問題比較多，如一是觀念陳腐，對采購的認識有誤區。一般煤化工企業進口設備采購管理層認為采購就是買東西，對采購環節嚴防死守，對價格的要求非常高，對采購的技術性和應有的地位缺乏認識。采購的工作經常會遭受企業內部各個部門的質疑和不解。企業采購人員的組成多由領導的關系人員組成，設置多重職位監督管理采購權限，上級領導經常越權指揮。二是采購違紀違法現象屢有發生。煤化工企業采購管理人員同時又是采購監督人員，他們既承擔者管理監督職能，又直接越權參與采購業務。這種操作模式，缺乏互相制約的機制，難以充分體現“公開、公正、公平，陽光采購”的采購原則。雖然煤化工企業采購管理制度規范嚴格，仍然是流于形式，致使采購的監督管理存在重大隱患和缺位，這樣不利于采購業務中有關環節的相互制約和監督，容易誘發腐敗。煤化工企業各個層面上常常將采購項目化整為零、串標圍標，嚴重損害國家利益。

除了以上以外，煤化工企業進口設備的采購管理還存在以下幾個方面：一是對于進口設備的采購過分地比較供貨源的價格，影響了其與供應商之間的和諧關系；二是煤化工企業進口設備采購業務審批流程不合理，往往造成企業采購不流暢。三是煤化工企業進口設備采購管理制度不合理，其制度執行不好。

三、改進煤化工企業進口設備采購的對策

針對煤化工企業進口設備采購管理中存在的以上問題，我認為，要提高煤化工企業進口設備采購工作的效率，增加員采購工工作的積極性，杜絕違法亂紀現象的發生，采購管理工作需要從以下四個方面著手：

（一）提高對采購管理的正確認識

要想改變煤化工企業進口設備采購認識的誤區，就需要對采購管理重新認識。讓煤化工企業所有的管理者都從戰略上重視進口設備采購管理，把進口設備采購策略和合作伙伴的選擇、評估作為企業整體戰略的一部分。煤化工企業把精力更多的投入到經營上面，將煤化工企業進口設備采購變為戰略采購，主要通過與供應商建立起戰略合作伙伴關系，供應商的資源為我所用，來提升企業的經濟增加值和核心競爭力。另外，對于員工的觀念問題，首先企業高層領導要統一觀念，然后通過開展培訓統一員工對企業采購管理的認識，轉變員工的觀念，從意識上重視采購管理，讓煤化工企業進口設備采購管理方式決定深入人心，減少了實施的阻力。讓煤化工企業進口設備所有的工作員工認為：采購不僅僅是買東西，也是企業經營的一個核心環節，與生產管理、營銷管理并稱企業管理的三大核心功能。并煤化工企業進口設備采用管理工作應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，并納入重要的企業議事日程。

（二）優化采購業務審批流程

針對于多數煤化工企業采用了現代化的ERP系統以及針對其進口設備采購的物料品種多的特點，煤化工企業優化采購業務審批流程中采購物資由企業物資保管員利用ERP系統下訂單，最大程度實現信息共享，從而提升企業對采購成本的控制和管理能力，提高采購所在供應鏈的運行效率和效能。采購員進行統計整理，形成采購任務，針對既定的進口設備購任務進行采購的策劃和計劃，再由采購員向供應商下正式訂單，若是沒有長期合作的供應商，則設計采購招標書，招標公告并要求各個供應商投標，實施招標采購。為此，煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化，如下圖：

圖2 煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化

（三）控制采購成本

煤化工企業生產經營中的成本控制也是關鍵的一環。經營效益的好壞與生產成本能否有效控制密切相關。若采購成本高，生產成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企業進口設備采購成本控制是企業增效的最佳途徑。為此，如何控制進口設備采購成本成為進口設備采購各級管理人員重要工作，工程可以通過供應商會議、質量小組等方式組織實施供應商改進，提高供應商質量，改善供應水平，控制、減少所有與采購相關的成本，包括直接采購成本和間接采購成本。直接采購成本的控制與降低，可采取提高采購工作效率、定期談判、優化供應商、實施本地化、與供應商共同開展改進項目等多種途徑。間接采購成本控制與降低包括縮短供應周期、增加送貨頻次、減少進口設備庫存、實施來料免檢、循環使用進口設備包裝、合理利用相關的政府有利政策、避免匯率風險等。

（四）建立完善的采購管理制度

煤化工企業進口設備采購建立完善的采購管理制度，既是滿足提高進口設備采購管理水平的需要。也是完善現代企業制度的需要，同時更是全面提升企業經營管理水平的需要。建立完善的內部管理制度體系，通過內部管理制度來規范和管理采購程序和標準，并開展定期的評價和維護，必將為進口設備采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經營風險、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內部管理制度的建立是進一步強化公司內部經營管理、全面提升管理水平的客觀要求；建立完善的內部控制制度，能夠使企業的經營活動全過程均處于受控狀態，確保采購業務工作有章可循，有法可依，促進進口設備采購工作的規范運轉。

煤化工企業要制定完善的采購管理制度，首先要以《中華人民共和國政府采購法》、《廣東省政府采購工作規范》和相關采購辦法為采購管理制度的指導規范；根據企業相關情況，上要承接進口設備倉庫、設備部、后勤等需求部門相關管理制度，下要結合財務部相關管理制度；結合自身特點，規定以采購金額的多少作為區別實施采購方式的標準，如公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購和定點采購等六種采購方式。詳細說明采購流程、報銷流程，闡述清楚企業對于采購的重視程度、違反采購制度需要承擔的責任和后果，讓進口設備采購部的每一名員工都能夠熟悉采購管理制度，熟練依照采購管理制度辦事。

（五）監控采購管理制度的有效執行

在建立了完善的煤化工企業進口設備采購內部控制管理制度和嚴密合理的采購程序的基礎上，是否能夠有效執行就是關鍵。一是可以通過拓寬監督管理渠道，來保證內部控制管理工作的實施，企業紀檢監察、審計等監督管理部門要切實發揮監督的職能作用，定期對采購項目進行審查；對采購業務要由事后監督向事前、事中的監督進行轉變，并要充分發揮職工群眾監督的作用，督促和約束采購部門的工作效率和工作質量，促進內部控制管理的有效運行。另外，還可以通過制定內部控制管理考核及其責任追究制度來強化執行力，明確相關部門及員工在內部控制管理工作中應承擔的責任，加大員工內部控制管理制度執行情況的考核力度，對工作責任心不強、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人員進行責任追究，并視情節輕重予以通報、警告處分或給予必要的處罰來增強了各級管理人員的內部控制管理意識，以此來提升煤化工企業進口設備采購管理人員的業務水平和對內部控制管理制度的履行意識。

參考文獻

[1] 錢芝網．采購管理實務[M]．北京：中國計劃經濟出版社，2008．

[2] 豐景春．項目采購管理與評估[M]．鄭州：黃河水利出版社，2003．

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戰略性物資是指市場價格波動較大的原材料或者未來價格預期會有較大的增長、預期未來供應緊缺的物資。

“戰略采購”是“以降低采購物資的總擁有成本及提高供應鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業競爭能力展開，以實現企業遠景計劃”。戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，以系統分析企業采購為基礎，通過持續培育供應商協作關系，建立起企業獲取競爭性采購優勢的一種采購模式從公司戰略的實施角度來說，戰略采購是支持企業戰略及采購戰略、供應鏈戰略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅僅涉及戰略性物資，而是涉及所有采購的物資。

2.戰略采購的原則

2.1供應鏈全過程總擁有成本最低

總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等，甚至包括生命周期內的維護成本。

2.2 通過商業協商建立外部供應鏈上雙贏的戰略合作伙伴關系

戰略采購要求企業與供應商建立合作的伙伴關系，戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應鏈競爭基礎。現代經濟條件下市場必須講求“服務、合作、雙贏"的模式，互為支持，共同成長。

2.3 建立內部價值鏈上的協作關系

戰略采購的戰略性決策以供應鏈上的總擁有成本最低為目標，其決策必然涉及企業內部價值鏈上的各個部門的利益，同時要想實現總擁有成本最低，也需要涉及的各個部門共同協作實施方能執行有效。

2.4 持續實施原則

戰略采購是一個持續的、日常的企業職能。戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢。在企業的初期，由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。

3.戰略采購的實施要點

筆者認為應抓住采購策略確定和供應管理兩個重點。

3.1 物料細分及采購策略

根據物料本身重要性和供應市場復雜度把物料分為兩大類制定物料采購管理策略。按照這種分類方法，把各種物料基本分成四大類：

（1）戰略性物料：由于這種物料本身價值昂貴，庫存占用資金大，必須進行詳細的市場調查和需求預測，并盡可能地進行嚴格的庫存控制。

（2）重要物料：這種物料的基本管理策略應該是在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存來降低采購成本。對于供應商管理來說，可以保持一般合作關系即可。

（3）瓶頸物料：對于瓶頸物料的供應商，要采取靈活的策略，根據實際情況進行區別處理。

（4）一般物料：對于企業的重要性不是很高、基本特點是小件物料，本身價值不高，市場上同時又容易獲得。企業可以參照上述所提出的方法，當需要采購的物料種類、供應商的數目很多也很大時，首先將物料分類，然后對不同類型的物料采取不同的供應商管理模式和采購與庫存策略，以節省管理成本。

3.2供應商管理

3.2.1采購商與供應商之間的關系

目前采購商與供應商之間的關系主要有三種：商業型供應商、協作型供應商以及介于兩者之間的合作伙伴型供應商。

3.2.2對不同合作伙伴的采購管理策略

對于發展長期合作伙伴關系來說，根據市場發展率和核心能力，將合作對象分為四類。合作伙伴在增值鏈中的作用高合作伙伴的核心能力高，對處于供應鏈上不同合作伙伴關系的供應商，應采用相應的采購管理實施策略，分述如下：

（1）戰略性合作伙伴

企業供應鏈采購管理要從制造資源信息集成與共享、提升企業核心業務能力和新產品開發等采購管理戰略層面出發，目標重地放在雙方供應鏈協調整合上，形成一體化戰略聯盟。通過雙方的共同努力，降低成本，提高產品質量，增強企業核心業務能力。

（2）競爭性/技術性合作伙伴

對這一合作伙伴企業供應鏈采購管理的目標是建立一種“良好”的合作伙伴關系，“良好”的概念集中體現在為礬公司核心業務能力提高和新產品開發提供應有的保障，并以簽訂長期合同的形式確保采購品價格的穩定、質量的保證和產品供應的穩定。

（3）有影響力的合作伙伴

這一類合作伙伴關系是采購管理的重點、難點。重點合作伙伴關系戰略性合作伙伴關系在采購管理上有許多相似之處，如強調供應鏈的整合、長期合作關系的維護、產品技術共同開發等。

（4）普通商業性合作伙伴

建立采購管理信息應用系統和實施電子商務采購，以程序化、規范化的作業方式提高采購管理工作的準確性和采購效率。

總之，正確認識并深刻理解戰略采購的理念，抓住戰略采購實施的要點，就會把戰略采購真正落實，就會取得明顯的經濟效益，助力企業發展。

參考文獻：

[1]馬克.迪貝斯.采購戰略管理如何提升國家與企業績效[J].中國流通經濟，2008.6

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運籌學是近代應用數學的一個分支,主要是將生產、管理等事件中出現的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合農機企業日常生產所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平,降低采購成本有重要的現實意義。

一、 商品類別的確定方法

(一)確定參數

根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是:

1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。

2.商品的技術要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術含量為3分,中等技術含量為2分,低水平技術含量為1分。

3.宏觀環境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產的商品:限制1分,鼓勵O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企業每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。

(二)確定權重值

包括難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值等指標,見表1。

(三)計算商品成本價值風險系數

計算商品成本價值風險系數,其系數越高,表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。

(四)制作成本價值風險圖

用二維區間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。

例如,某農機企業一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數為:獲得的難易程度1分,商品的技術要求為2分,宏觀環境為0分,自身的支出能力為0分。其系數為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本/價值為

成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。

二、不同類別商品的采購戰略

(一)交易管理

對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數量多,對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業與供應商之間為簡單的買賣關系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后,在約定的時間段內,通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經形成了一套標準的采購流程控制。企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。

(二)競爭管理

對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。企業的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購,尋找合適的供應商,達到節約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序,指定一名副經理對采購計劃和采購過程進行審核和監督,規范采購行為,降低采購成本。

(三)供應鏈管理

對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經常會造成采購額超支。此類商品對企業風險較高,而最終的用戶一般并不關心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業采購的德國普奇公司生產的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數控機床,技術和質量要求較高,目前國內生產的技術指標和質量都達不到要求,使企業采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業與供應商之間為伙伴型合作關系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發產品;尋求新的技術和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰略合作伙伴關系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。企業的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節,戰略采購包括供應商的開發和管理,訂單協調則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程;小批量采購;實現零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質量控制,產品認證。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。

(四)戰略采購管理

高風險高成本的商品,是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategic Procurement),戰略采購是高級的采購管理,企業與供應商之間為策略聯盟合作關系,供應商充當聯盟者的角色。其特征為:集成采購戰略;加強供應鏈管理;優化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰略管理;針對公司和客戶需要,對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署,與認證的供應商結成戰略聯盟,在研究開發階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰,取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購,從根本上重新構架企業的采購模式,徹底改變企業的供應鏈,在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。

三、討論

企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰略性企業采購管理的核心是供應商開發和管理,其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關系(Collaborative Relationships)的發展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。農機企業的采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是農機企業采購的計劃、組織、指揮、協調和控制的全部活動,是農機企業物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農機行業正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰的低谷時期,如何有效地預測未來經濟和行業走勢,審時度勢,靈活調整企業的發展戰略,積存實力平安渡過低谷,是農機企業家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業的重要成本,提升企業的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質量、降低風險,防范糾紛,提高企業的經濟效益[4]。因此農機企業必需堅持以動態變革的思想,加強企業的經營管理,不斷地調整企業的采購管理戰略,實現采購戰略隨風而變,從現行造紙企業采購的簡單交易到戰略采購合作的方向發展、從以成本為目標采購到以價值創造為目標的采購方向轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整采購行為的方向轉化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質量,通過采購活動廣泛發展企業的合作伙伴關系,在社會上不斷樹立企業的新形象,才能在戰略性調整中取得長足的經濟性和社會性的雙重效益。

參考文獻:

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[2] 江峰.ERP管理系統對企業運營效率的影響[J].企業研究,2006, (8):62-63.

[3] 周群立.對我國企業進入全球采購系統的探究[J].改革與戰略,2009,(25)2:175-176.

[4] 宿曉,張虹.企業采購管理組織創新與流程再造[J].財會通訊:理財版,2008,(8):35-36.

Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

篇11

一、 海外EPC總承包項目采購管理的主要特點

對海外EPC總承包項目的相關合同進行分析發現，在不同的情況下業主的接入深度存在一定差異性，并且，業主對總包商的管理進行的干涉程度正在逐步加重，尤其是項目采購管理方面的介入變得越來越多，給海外EPC總承包項目采購管理帶來了極大影響。總的來說，其具有的主要特點有如下幾個方面：一是，供貨商的選擇必須從主合同的供貨商清單中進行挑選，大大提高與供應商建立合作伙伴關系的難度；二是，項目采購部和其它部門的結構管理存在較大復雜性；三是，采用訂單式生產方式，訂單履約性的要求比較高，導致訂單后出現工作量較大情況；四是，采購要求具備較高的專業性；五是，采購周期時間比較短；六是，采購工作的組成人員結構比較復雜，辦公地點比較分散，大大提高采購管理的難度；七是，供貨商的文件要求的語言種類比較多；八是，采購活動必須貫穿于整個項目的全過程。由此可見，海外EPC總承包項目采購管理是整個項目管理的重中之重，必須給以高度重視才能確保整個項目的成功建設。

二、 海外EPC總承包項目采購管理的關鍵控制點

（一） 采購前期的準備工作

在海外EPC總承包項目中，采購管理需要采用SWOT模式來進行分析，以將標書的相關要求與業主的要求進行對比，從而在結合供貨商相關情況的基礎上，制度出具有較強競爭力的采購方案。通常情況下，采購前期的準備工作主要是合理的制定采購標書，以充分發揮承包商的優勢，避免各種不良因素給海外EPC總承包項目采購管理帶來影響。與此同時，在確定所需的設備材料后，需要對采購物品的價格進行合理預測、審核，嚴格按照采購管理的相關標準執行，才能確保供貨清單的科學性和可行性，以達到項目采購策劃階段的采購管理目標。例如：在某個海外項目中進行消防水泵的采購，在進行項目采購時將供貨商的相關文件遞交給了業主監理，并在獲得批準后進行采購，但業主驗貨后拒絕接收這個消防水泵。對整個經過進行仔細調查和分析后發現，施工現場的水泵來自德國，而供貨合同上指明的供貨來源應該是英國，導致該消防水泵必須重新采購，大大提高該項目的采購成本。由此可見，必須高度重視采購前的各種準備工作，對各個環節進行詳細審核，才能避免施工質量、材料設備質量等多個方面出現各種問題。

（二） 項目采購的計劃階段

在海外EPC總承包項目管理過程中，采購管理必須嚴格按照項目總體目標制定合適的采購管理目標，并明確編制采購物資的范圍、采購工作的組成結構和相關基礎工作，才能真正提高海外EPC總承包項目采購管理的整體效用。與此同時，根據項目的各種特點制定項目采購管理的整個流程，并嚴格按照項目總體工期的要求，確定合適的項目采購進度、資源利用計劃等，才能真正提高海外EPC總承包項目的資源利用效率，從而降低整個建設項目的投入成本。目前，項目采購計劃階段采用的分析模式主要是WBS，對于確保海外EPC總承包項目采購管理的規范性有著一定作用。在實際的采購過程中，如果出現某種情況下需及時調整采購計劃，才能避免整個項目的施工進度受到影響，從而保障整個項目的施工質量。

（三） 項目采購的具體實施

在這個關鍵控制點中，項目采購的具體實施需要對項目采購質量、項目采購進度費用、項目采購風險、項目采購合同等進行有效控制和管理，才能確保整個項目的有序進行。一般情況下，項目采購中的費用管理采用的貨比三家、授權審批等方式，以有效降低整個工程的投入成本；采購過程中的質量管理主要是從供貨商這個源頭進行有效控制，以在加強監管、檢驗等操作的基礎上，確保各種材料設備到達施工現場的質量合格；項目采購風險、合同和變更方面等的管理，必須嚴格安排負責人員有效落實，對于保證整個項目的采購管理進度、實現采購管理目標等有著重要影響。

（四） 項目采購的收尾工作

在經過業主監理的驗收后，整個項目工程都可以完全交付，則表明工程建設成功，因此，海外EPC總承包項目采購管理中的收尾工作，主要是對相關文件進行及時準備、提交，以確保采購方面各種資料的完整性和真實性。一般情況下，項目采購的收尾工作是指業主、供貨商、項目內部等幾個方面的管理工作，其中，業主方面的收尾工作有項目特種工具的移交、尾款回收、項目竣工資料移交等；供貨商方面的是指尾款支付、提交最終文件等；項目內部的收尾工作主要是指整理項目各階段的文件、剩余物資的處理等。根據海外EPC總承包項目采購管理的整體情況來看，項目采購文件控制人員必須對相關文件的保存有效期進行統一規定，如訂單的有效期為45天，采購員必須在有效期到期前對相關保函進行及時處理，才能避免收尾工作出現相關問題。

結束語：

綜上所述，根據海外EPC總承包項目采購管理的相關要求，結合業主提出的采購要求，對上述幾個關鍵控制點給以高度重視，才能真正實現采購管理的真正目標，最終達到降低海外EPC總承包項目成本投入的目的。

參考文獻：

[1]陳杰.海外EPC電源項目風險分析[J].能源研究與管理，2015，02：35-37.

篇12

一、供應商的正確選擇

提高質量、降低成本、提高效率、保證供應是企業采購管理的永恒主題。而質量和成本則是選擇供應商的重要指標，通稱“比質比價”。把采購管理上升為企業的核心競爭力時，就要考慮其他一些因素（如選擇供應商等）。

1、綜合評價指標體系的設置原則。①系統全面性。要全面反映供應商目前的綜合水平，包括發展前景的各方面指標。②簡明科學性。評價指標體系的大小必須適宜，設置有一定的科學性。③穩定可比性。設置還要考慮與其他指標體系相比較。④靈活可操作性。體系應具有足夠的靈活性，能根據自己的特點及實際情況靈活運用指標。

2、綜合評價指標體系結構。企業業績、業務結構與生產能力、質量系統是影響供應商選擇的主要因素。為有效評價、選擇，可以將框架性的構建分3個層次的綜合評價指標體系。

3、供應商的評選。選擇供應商，是對采購物資的適當品質、期限、數量與價格總體進行選擇的起點與歸宿。選擇方法較多，一般根據供應商的多少、對其了解程度及物資需要的時間等確定。常用方法有：①直觀判斷法。它是根據征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對供應商進行分析、評價的。②招標法。它是由企業提出招標條件，供應商進行競標，然后由企業決標，與提出最有利條件的供應商簽約合同或協議。③協商選擇法。它是由企業先選出供應條件較為有利的幾個供應商，分別進行協商，再確定合適者。④采購成本比較法。質量和交貨期都能滿足要求的供應商，需要通過計算采購成本來進行比較分析。

二、制定與應用采購策略

采購管理策略對于降低總成本、保證產品質量及保證交貨期都有重要的意義。尤其是當一個企業需要外購的物料較多時，更應當研究如何針對不同的外購物料采取不同的管理策略。

1、企業外購物料的分類方法。傳統的分類方法是ABC分類法。其基本思想是按照管理對象價值的不同由高到低分為的ABC三類，然后分別采取不同的管理方法。制定物料采購管理策略重點在于：對物料本身重要性的判別，對供應市場復雜度的判別。從重要性角度，分四類：戰略性物料、瓶頸物料、重要物料、一般物料。

2、不同物料的采購管理策略組合。采購管理策略主要包括：采購方針與庫存策略；采購商的管理策略。按照物料分類，對不同類型的物料采取不同的供應商管理模式和采購與庫存策略。

三、現代采購管理新理念的樹立

采購管理對提升企業競爭力的貢獻是巨大的，能否實現則取決于采購管理人員的觀念是否更新及落實運作情況。不斷地創造并滿足顧客的需求與潛在需求，才是市場經濟條件下企業存在的價值。采購作為企業運作的一個環節，應樹立“顧客完全滿意”的理念，應成為基本信念、價值觀和行為準則。最終消費者才是采購部門最重要的顧客。在“顧客完全滿意”理念指引下，采購工作才能真正地想顧客之想，及顧客之所急，始終將顧客利益擺在首位，努力降低采購成本，是為了更快地對顧客需求做出反應。所以，采購管理人員四個觀念應樹立：

1、市場觀念。企業作為市場的主體，不僅體現在產品適應市場的需要上，而且還要利用市場組織各種資源和生產要素。市場經濟體制的建立，取消了物資計劃分配指標，迫使采購部門必須面向市場找資源。物品選擇范圍的擴大，也給采購帶來了更多的機會。但是，采購工作置身于復雜多變的外部環境中，壓力與風險也與日俱增。供應商及時地、保質保量地為企業供應所需的物品，運輸公司及時提供運力，保險公司為企業提供風險補償，銀行為企業提供資金支持，采購管理工作才便于開展。

2、效益觀念。提高效益是企業的最終目的。作為重要資源的資金應周轉方便，不能短缺；產品成本降不下來，市場競爭力就受到影響，效益無法提高。加速資金周轉、降低成本是當前企業經營管理的重中之重。采購使用的流動資金最多，無需額外的支出或投資，只要加強采購管理，充分利用市場機制，以較低的價格采購到保質保量的物品，最大限度地節約采購費，減少庫存，即能獲得較好經濟效益。

3、時間觀念。時間不僅代表著成本（儲存時間長，儲存費用增加），而且也意味著競爭力是否下滑問題。顧客的需求變化越來越快，對產品本身的質量也提出更高的要求，對時間上的要求也越來越高。時間上的壓力除了來自顧客外，其次是競爭對手。供貨期縮短對企業競爭力的貢獻越大。所以，采購部門要對采購計劃實時動態管理，以變應變，做出快速反應。

4、合作觀念。合作的觀念或意識不僅要體現在采購部門內部人員與人員之間，還要體現在采購部門與設計部門、生產部門、財務部門及銷售部門之間，更要體現在與供應商建立合作伙伴關系上。雖然很多企業與供應商之間仍是相互對立而非合作伙伴關系，其交易過程仍是典型的非信息對稱博弈過程。此過程中存在著機會主義傾向，企業不得不在采購環節加大監督管理力度，無形中加大了管理成本，減緩了對顧客需求的反應速度。只有與供應商建立起長期合作伙伴關系，通過共享需求信息和庫存信息，才能達到降低成本、提高柔性和競爭力的目的。

四、采購組織形式適應戰略的高度

高層管理者必須認識到采購是企業的一項重要職能。不論核心競爭力是服務、銷售或生產，管理采購成本和供應來源對于企業成長和獲取競爭優勢都是非常重要的。因此，建立和構架有效的采購組織，這對企業的基本要求給予持續滿足，并在建立競爭優勢方面都發揮著重要的作用。采購組織應納入企業戰略的一個重要組成部分，要為采購組織設定積極和長遠的目標，并且要投入各種資源建立能實現該目標的采購組織。

五、提升企業采購管理作業流程

業務流程效率的高低，對企業的競爭力有著直接的影響。在傳統的采購業務流程中，生產管理人員制定出生產計劃，物資采購部門編制采購計劃，然后經層層審核、把關，才能向供應商發出訂貨。流程較長，經過部門較多，常出現脫節、反復、效率低下現象。該流程已不適應現代企業高效率運營的要求。企業要在滿足自身整體戰略要求的前提下，運用信息技術作為支持平臺，通過采購作業流程的重組來不斷提高采購作業效率。

六、通過績效評估提高采購管理水平

采購績效評估一般用于監控采購部門的正常活動或尋找存在的問題。好的績效考核系統是一種驗證采購活動是否與企業戰略一致的方法，它為個人、組織提供評價和反饋系統，也是企業改進采購活動的重要依據。制定企業績效評估標準，要認識到職能績效最大化，且不一定能幫助企業實現總體業務目標。績效考核要關注采購活動對企業目標的貢獻。企業建立一個適應自身戰略目標的績效考核體系，通過考核和針對問題的改進行動計劃結合起來，才能提高績效。

七、采購管理中的應用供應鏈思想

作為一種全新的管理概念――供應鏈管理，它強調供應鏈上企業之間的合作與協調，通過合作協調實現共享和最佳資源搭配，使鏈上各成員都能實現資源最充分的利用。因此，采購管理應樹立供應鏈的理念，促進企業文化再上新臺階。

參考文獻

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當今電力企業的內部外部環境均發生了巨大變化，我們要想進入市場，適應市場，并使企業在競爭中取得生存和發展，就需要及時轉變思路，管理創新，更新管理機制，以實現企業在市場競爭中的戰略目標。對電力企業而言，在眾多的管理領域中，物資采購管理關系到企業的成木管理和質量管理，物資采購管理是實現上述兩項主要管理內容的第一環，要把好這一重要環節，進行創新，改革管理模式應是當前各電力企業積極探索的問題。

1形成物資采購管理新理念的客觀環境

外部環境的形成。隨著市場經濟的發展，社會生產力水平不斷提高，我們己告別了短缺經濟時代，買方市場己經形成。同時隨著市場競爭的日益激烈，供應商對目前存在的靠不正當手段占領市場的無序競爭深惡痛絕。具有一定企業實力的供應商，其產品質量可靠，服務完善，希望通過規范的市場競爭手段進入市場。再者計算機網絡技術發展突飛猛進，電子商務己滲透到商業的各個領域。所有這些均為改革物資采購管理理念與管理模式創造了良好的外部環境。

內部環境的優勢。電力企業是技術和資金密集型企業，一般物資流動量較大，均在幾千萬元乃至上億元，這就給企業在采購過程中的成木控制創造了空間。

隨著電力企業管理體制改革，企業以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成木是企業提高經濟效益的有效途徑，這就使創新物資管理理念成為電力企業發展的一種需要。電力企業資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機。

縱觀電力企業所而臨的內外部環境，電力企業要抓住機遇，適時創新一套物資采購模式和管理理念己成為一種必然。

2完善規章制度創新，提高物資采購管理水平

當前，一些國有企業仍未注意建立現代企業制度，內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現象時有存在，缺乏自我監督和自我約束機制，表現在物資采購方面就是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致亂采購，程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業，造成許多損失和浪費。這在電力企業也有一定程度的存在。因此，必須抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取切實措施，不斷提高物資采購管理水平。

（1）建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備、材料招標管理辦法以電力企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。

（2）加強物資采的管理監贊，嚴肅財經紀律。

物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規、政策，遵守市場管理規定和購經紀律，遵循比質、比價、比信譽、比運近和以廠家供貨為主、市場調節為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環節降低物資采購成本，總結經驗，開拓貨源，保證企業生產和建設的物資需要，使電力企業物資采購工作步人良性循環軌道。

（3）實施物資采購管理現代化。

電力企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。

3全新物資采購管理管理模式的引入

物資采購管理程序基本包括：需求計劃的提出、采購計劃的下達、詢價采購、入庫驗收、結算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，買哪家的東西、什么價位基本上是專職采購人員或需用單位決定，隨意性較大。二是-事一議性招標，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標。這兩種力一式存在著不能全過程競價采購，沒有目標價格原則，采購產品質量不易控制及采購過程易產生腐敗行為等弊端。對此，我們提出并設計了一種借助十計算機網絡，將物資采購管理組織機構劃分為二個互相獨立區的制約型物資采購計算機競價系統的物資采購管理理念，并付諸于實施，初步進行了模擬運轉。

組織機構。該系統分為二個下屬機構：物資管理中心、物資競價中心、物資采購實施及配送中心，二個中心相互無行政關系，相互獨立。其中：

物資管理中心職能：負責需用計劃審核，庫存核對，下達采購計劃，倉儲保管及發放；

物資競價中心職能：負責將采購計劃錄入計算機網絡，網上采購信息，采購統計，入庫前驗收，對供應商進行評價；

物資采購實施及配送中心職能：依據競價中心采購結果簽訂合同，物流配送，結算及特殊條件下的人工采購。

流程。由物資競價中心在計算機網絡上信息進行準入招商，采用專家打分制分別按企業規模性質、企業管理水平、企業業績、主要用戶反饋、與本企業業務往來中的形象、企業資信程度等六個方面進行考評，實地考察后，符合標準的供應商能確保產品質量時發放準入證。入網后各供應商在交易期內出現二次供應質量問題則立即取消入網資格。在此基礎上，競價中心接到由物資管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網上，供應商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉到實施配送中心簽合同，貨到后，由競價中心驗收，再轉入管理中心倉儲。這種理念基于招議標方式，使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現了低成本采購，又確保質量合格。

4計算機網絡競價采購理念的優點

通過計算機競價網絡采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統的采購力一式，實現了日常化的競價采購，規范了采購成木控制原則。由于采用網絡準入制，嚴格控制供應商的入網資格，使產品質量能夠得到保證。