引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

為什么許多工業(yè)品企業(yè)缺乏戰(zhàn)略？張東利認(rèn)為，一定程度上是因?yàn)榍叭曛袊?guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)太多，各行業(yè)爆發(fā)式增長(zhǎng)，企業(yè)家只要有膽量，吃苦耐勞，就能成長(zhǎng)起來。這種市場(chǎng)狀況深刻地造就了企業(yè)家的思維方式——憑感覺，憑經(jīng)驗(yàn)，缺乏策略性思維和分析能力，通俗說，就是精于務(wù)實(shí)，拙于務(wù)虛；只會(huì)低頭拉車，不會(huì)抬頭看路。

時(shí)至今日，市場(chǎng)劇變，多數(shù)行業(yè)產(chǎn)能過剩，競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈。如果沒有戰(zhàn)略設(shè)定，找到適合自己的生存之道，要想獲得成功幾乎是不可能的。

張東利認(rèn)為，戰(zhàn)略之所以重要，就在于它通過對(duì)外部環(huán)境的檢視、對(duì)企業(yè)自身資源和能力的反思、對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深度剖析，來找到生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)；通過設(shè)定目標(biāo)和配置、優(yōu)化資源，制定一條切實(shí)可行的成長(zhǎng)路徑，減少風(fēng)險(xiǎn)，少走彎路，獲取可持續(xù)發(fā)展。

對(duì)大型工業(yè)品企業(yè)而言，戰(zhàn)略的制定往往由專業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部咨詢團(tuán)隊(duì)一起努力，耗費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間和資金來完成。而對(duì)中小型工業(yè)品企業(yè)而言，因人才、資金和資源有限，這種方式明顯不適合。

那么，廣大中小型工業(yè)品企業(yè)如何來制定戰(zhàn)略呢？博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)探索出一條行之有效的方法，即在外部顧問主持下的以企業(yè)中高層骨干人員參與的封閉式戰(zhàn)略研討會(huì)方式。

這種方式之所以對(duì)中小型工業(yè)品企業(yè)有效，關(guān)鍵在于它解決了以下四個(gè)重要問題：

一是高效解決了中小工業(yè)品企業(yè)戰(zhàn)略制定中的資金投入和時(shí)間投入問題。

我們深知，中小型工業(yè)品企業(yè)只能拿出有限的資金、人力和時(shí)間投入來制定戰(zhàn)略，因此，在前期我們已經(jīng)針對(duì)性做了市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)中高層深度訪談的前提下，在掌握了制定戰(zhàn)略所需要的必要信息后，我們外部營(yíng)銷顧問負(fù)責(zé)主持客戶的戰(zhàn)略研討會(huì)。戰(zhàn)略研討會(huì)按照營(yíng)銷顧問的時(shí)間付費(fèi)，短短兩周時(shí)間，就可完成從前期調(diào)研、訪談到戰(zhàn)略研討和戰(zhàn)略制定的全過程，大大地為客戶省卻資金和時(shí)間。

二是高效解決了中小型工業(yè)品企業(yè)戰(zhàn)略制定中所需要的信息和專業(yè)技能問題。

戰(zhàn)略研討會(huì)的方式避免了中小企業(yè)老板在戰(zhàn)略制定中一言堂的弊端。因?yàn)椋挥性谕獠繝I(yíng)銷顧問的主持和引導(dǎo)下，將企業(yè)中高層的人員調(diào)動(dòng)起來，讓他們暢所欲言，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，將他們各自掌握的信息進(jìn)行充分共享，通過外部營(yíng)銷顧問的專業(yè)引導(dǎo)和專業(yè)會(huì)議流程，平等討論，集思廣益，才能克服老板通常在閉門造車、信息蔽塞的情況下一人做出戰(zhàn)略決策的缺陷，制定出為企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)和骨干員工所接受的、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三是高效解決了中小型工業(yè)品企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)和執(zhí)行問題。

戰(zhàn)略得不到執(zhí)行，如同一本廢紙。最有效的執(zhí)行，源自于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向在制定中的參與和理解。戰(zhàn)略研討會(huì)以企業(yè)中高層骨干員工全體參與研討和制定的方式，決定了每一個(gè)參與者對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向的出臺(tái)是認(rèn)同的。即使有異議，也在討論過程中得到了清晰化或得到解決。因此，一般不存在戰(zhàn)略執(zhí)行中，骨干人員對(duì)既定戰(zhàn)略方向不理解、不認(rèn)同、甚至內(nèi)心抵觸的現(xiàn)象。這就為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和貫徹創(chuàng)造了極為有利的條件。

篇2

引言

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化浪潮下，只有科學(xué)合理的管理好企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，才可以降低企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)不同類型的企業(yè)以及在不同階段的企業(yè)，只有明確其自身企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系，才可以有效形成其自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總謀略，帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。以下就將探討財(cái)務(wù)中的企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，分析二者的關(guān)系以及之于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的地位。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略介紹

（一）什么是企業(yè)戰(zhàn)略

在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)戰(zhàn)略就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而在協(xié)調(diào)外部發(fā)展環(huán)境相協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，整合企業(yè)內(nèi)部的所有有效資源，從而形成合理的規(guī)劃措施，以便企業(yè)將來能夠更好的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略一般會(huì)具有整體性、宏觀性以及長(zhǎng)期性，是企業(yè)為了長(zhǎng)久的經(jīng)濟(jì)發(fā)展而制定的計(jì)劃，企業(yè)為降低風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)采取的計(jì)劃措施。

（二）什么是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是企業(yè)為了落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也就是一方面為資金投入給予一定的風(fēng)險(xiǎn)支持，一方面充分利用社會(huì)支持體系來獲得政府資助，包括財(cái)政補(bǔ)貼、無償資助以及稅收減免等國(guó)家政策。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也是為企業(yè)謀求有效的資金流動(dòng)以及增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中起到謀劃作用[1]。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是謀劃企業(yè)資金流動(dòng)的長(zhǎng)期均衡，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中，是與生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略以及人力資源開發(fā)并列的職能戰(zhàn)略。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略同財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間，不僅是整體與局部的關(guān)系，其二者之間還有共生相輔的關(guān)系[2]。首先，在企業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是具有一定的指導(dǎo)作用，這是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略以及子戰(zhàn)略都起到一定的支持作用，而且在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略以及其它的職能子戰(zhàn)略具有一定的制約作用，對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，其關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是營(yíng)業(yè)的現(xiàn)金流的狀況，而對(duì)于企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，又首先會(huì)考慮財(cái)務(wù)中的營(yíng)業(yè)收入以及利潤(rùn)規(guī)模。

二、淺析財(cái)務(wù)中的企業(yè)戰(zhàn)略

利用企業(yè)戰(zhàn)略去支持財(cái)務(wù)管理的行為，以及在財(cái)務(wù)管理中融入戰(zhàn)略管理的思想，都可以被理解為財(cái)務(wù)中的企業(yè)戰(zhàn)略。在財(cái)務(wù)中的企業(yè)戰(zhàn)略中，主要會(huì)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“相對(duì)獨(dú)立性”，在企業(yè)戰(zhàn)略中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)因貨幣的獨(dú)立、資金的有限以及企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流的關(guān)注度等，這些都具有相對(duì)獨(dú)立的特性[3]。在企業(yè)戰(zhàn)略中，由于企業(yè)活動(dòng)的多重屬性，因此有時(shí)候很難區(qū)分在財(cái)務(wù)活動(dòng)同非財(cái)務(wù)活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)，就是使得財(cái)務(wù)同企業(yè)戰(zhàn)略在相互之間又有著密切的聯(lián)系。并且從企業(yè)的財(cái)務(wù)管理角度，企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)又存在著“戰(zhàn)略性”高度，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展中有重大的影響。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)的管理中，間接的關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的地位，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與企業(yè)的財(cái)務(wù)也有密切的聯(lián)系，財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略沒有直接的對(duì)應(yīng)關(guān)系，但是企業(yè)中的財(cái)務(wù)管理又時(shí)刻影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施及執(zhí)行。

三、整合視角之下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)的財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略是共生相輔的，且中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)的結(jié)合，是二者的滲透以及融合。在企業(yè)的發(fā)展中，對(duì)于是重視戰(zhàn)略還是重視財(cái)務(wù)這個(gè)問題，需要對(duì)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行分析之后才能確定，對(duì)于任何類型的企業(yè)戰(zhàn)略，其中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都是其物質(zhì)一面的重點(diǎn)，是企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值管理形式。在整合視角下，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中財(cái)務(wù)同戰(zhàn)略之間是共生相輔的：首先，在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)的目標(biāo)同財(cái)務(wù)目標(biāo)之間具有同質(zhì)性，可以用企業(yè)目標(biāo)去引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略，也可以用財(cái)務(wù)目標(biāo)去引導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。其次就是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有可分辨性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是對(duì)財(cái)務(wù)的規(guī)劃以及預(yù)測(cè)管理，企業(yè)在投放資金中一般都與財(cái)務(wù)決策相關(guān)。還有就是在企業(yè)發(fā)展中，對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間，還具有相互支持性，對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的資金投放與籌集，遮羞都與企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，關(guān)系到企業(yè)在發(fā)展中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、未來企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展方向

對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念作為一個(gè)新興概念，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅具有全局性，還具有系統(tǒng)性與時(shí)期性，且企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，不論是對(duì)于財(cái)務(wù)中的企業(yè)戰(zhàn)略，還是對(duì)于企業(yè)中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，都具有一定的共生相輔特性，二者之間對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著必然的聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展就是對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的外延，而且企業(yè)中的目標(biāo)導(dǎo)向就是對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的界定，企業(yè)戰(zhàn)略在一定程度上影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，且企業(yè)戰(zhàn)略中側(cè)重點(diǎn)的偏差也會(huì)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變，影響企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定中，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定以及規(guī)劃階段，就要先確定好企業(yè)的生命周期以及企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，以提升企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)用價(jià)值。在企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中，應(yīng)融入全面的預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算管理，以提高企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要性。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)中，對(duì)于財(cái)務(wù)管理基本按財(cái)務(wù)管理中循環(huán)來進(jìn)行安排的，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的內(nèi)容集中在財(cái)務(wù)的規(guī)劃以及預(yù)測(cè)中，約束企業(yè)中的財(cái)務(wù)分析；而對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略制定，就是分析企業(yè)財(cái)務(wù)的可增長(zhǎng)潛力以及財(cái)務(wù)受約束的因素。

五、實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的完善措施

在當(dāng)前企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，由于企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識(shí)淡薄，缺乏財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制以及針對(duì)不能全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的狀況，只有完善企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，確保企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，才可以使企業(yè)的發(fā)展更加長(zhǎng)遠(yuǎn)。

（一）完善企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制

完善在當(dāng)前企業(yè)中的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制，在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，可以把股票期權(quán)制同結(jié)構(gòu)工資制相互結(jié)合起來，并堅(jiān)持公平原則，可以提高企業(yè)內(nèi)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效率。

（二）制定合理的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)

在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中，應(yīng)該根據(jù)傳統(tǒng)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)中的市場(chǎng)份額、產(chǎn)值以及產(chǎn)量等指標(biāo)，制定合理的衡量標(biāo)準(zhǔn)，補(bǔ)充傳統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)中的不足。

（三）提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的合作意識(shí)

對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，針對(duì)財(cái)務(wù)問題，應(yīng)該強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略意識(shí)，統(tǒng)籌兼顧，以使企業(yè)可以獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）促進(jìn)財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略之間的共生相輔

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略同企業(yè)戰(zhàn)略之間，有著共生相輔性，因此在企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中，不免會(huì)涉及到企業(yè)戰(zhàn)略制定中的內(nèi)容，因此在實(shí)際的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中，將二者相結(jié)合，可以更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

結(jié)論

綜上所述，在企業(yè)中進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的同時(shí)，應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨市場(chǎng)的變化而適時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整，，企業(yè)都要制定出合理的且符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，科學(xué)合理管理好企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)將來可以穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王月欣.關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有關(guān)問題的探討[J].遼寧財(cái)專學(xué)報(bào)，2012，07（18）：41-42.

篇3

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B

文章編號(hào):1008-0422(2010)08-0159-02

1引言

我國(guó)城市化程度的不斷提高、全球化進(jìn)程的加快以及居民收入水平與消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化為我國(guó)建筑企業(yè)帶來了巨大的機(jī)遇;而建筑業(yè)的低準(zhǔn)入門檻長(zhǎng)久以來造成的行業(yè)產(chǎn)能過剩、競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)微薄等狀況,為建筑企業(yè)的生存帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的形勢(shì)下,只有通過成功、有效的戰(zhàn)略管理,才能為企業(yè)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、開拓生存空間。

企業(yè)戰(zhàn)略管理從本質(zhì)上說就是對(duì)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的管理過程[1]。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說,成功的戰(zhàn)略管理一方面要求企業(yè)制定的戰(zhàn)略本身是合理的,另一方面要求戰(zhàn)略得到有效的貫徹與實(shí)施,二者缺一不可。相關(guān)研究[2]顯示,盡管我國(guó)有越來越多的企業(yè)意識(shí)到了戰(zhàn)略管理的重要性并有所加強(qiáng),但多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理并未獲得滿意成效,建筑企業(yè)也包括在內(nèi)。究其原因,可以歸納為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩方面的問題。

2企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的基本理論

2.1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系

戰(zhàn)略制定決定了企業(yè)“做什么”,而戰(zhàn)略實(shí)施則是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃所列活動(dòng)的執(zhí)行過程。戰(zhàn)略制定顯然是戰(zhàn)略實(shí)施的前提,而戰(zhàn)略實(shí)施又為企業(yè)戰(zhàn)略的階段性調(diào)整提供反饋信息。因此,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施是不斷互動(dòng)并且互相依賴的。

2.2戰(zhàn)略制定的五要素

根據(jù)西方對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)研究,企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)該包括一套完整的行動(dòng)選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構(gòu)成了戰(zhàn)略鉆石模型,如圖1。

領(lǐng)域:指企業(yè)將積極涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,包括企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷渠道、細(xì)分市場(chǎng)、地域、技術(shù)以及價(jià)值創(chuàng)造過程的階段等。

工具:指企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域的手段,如并購(gòu)、聯(lián)盟、內(nèi)部投資與成長(zhǎng)等等。

特色:指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)中可以擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特征和屬性,這包括企業(yè)的形象、定制化、技術(shù)優(yōu)越性、價(jià)格、質(zhì)量與可靠性等等。

進(jìn)程:指戰(zhàn)略行動(dòng)的時(shí)機(jī)和步驟。由于企業(yè)面臨的內(nèi)外部資源與環(huán)境是動(dòng)態(tài)的,因此戰(zhàn)略必須包含實(shí)施的時(shí)機(jī)以及實(shí)施步驟。

經(jīng)濟(jì)邏輯:指企業(yè)應(yīng)該如何獲得利潤(rùn),即如何獲得超過成本的經(jīng)濟(jì)收益,這是企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心要素。

企業(yè)制定的戰(zhàn)略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個(gè)方面都給出相應(yīng)計(jì)劃時(shí),才可以認(rèn)為是完整的戰(zhàn)略。因此,上述戰(zhàn)略鉆石模型也被用來檢驗(yàn)一套戰(zhàn)略的完整性與合理性。

2.3戰(zhàn)略實(shí)施工具與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

實(shí)踐證明,戰(zhàn)略要想在企業(yè)成功實(shí)施,需要多方面的條件,如與戰(zhàn)略配套的組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、公司治理、薪酬激勵(lì)手段、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)量化考評(píng)等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應(yīng)用,戰(zhàn)略的實(shí)施就會(huì)受阻。而部分西方學(xué)者更直接地將上述因素統(tǒng)一歸納為戰(zhàn)略實(shí)施的工具[1],企業(yè)決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,這種視點(diǎn)更具有直接性和目的性。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是管理整個(gè)企業(yè)并影響其關(guān)鍵產(chǎn)出的任務(wù),包括公司業(yè)績(jī)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和生存等等[1]。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略管理中的具體任務(wù)一是對(duì)于選擇何種戰(zhàn)略實(shí)施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰(zhàn)略的關(guān)鍵利益相關(guān)者進(jìn)行溝通并獲得其支持。

3我國(guó)建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施存在的主要問題

3.1戰(zhàn)略制定方面

3.1.1 對(duì)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與作用認(rèn)識(shí)不足

盡管企業(yè)戰(zhàn)略至今尚未有一個(gè)被廣泛接受的定義,但一般認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)制定并實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的方式或路徑[4]。目前,我國(guó)部分建筑企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的內(nèi)涵及作用存在一些片面的認(rèn)識(shí),如:不承認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業(yè)戰(zhàn)略;以短期的效益為導(dǎo)向,錯(cuò)誤地將運(yùn)營(yíng)活動(dòng)認(rèn)定為企業(yè)戰(zhàn)略,致使企業(yè)戰(zhàn)略核心的定位被忽視等等[5]。

3.1.2 戰(zhàn)略制定方式不合理

我國(guó)建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定的機(jī)制機(jī)構(gòu)還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業(yè)由企管部、企業(yè)規(guī)劃部或企業(yè)戰(zhàn)略部等部門獨(dú)自制定企業(yè)戰(zhàn)略,再交企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)拍板決定,也存在由營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等職能部門代替決策部門制定戰(zhàn)略的情況,這違背了企業(yè)戰(zhàn)略的整體性與思想性原則[6],使戰(zhàn)略的有效性受到嚴(yán)重影響。

3.1.3 對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位

很多建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,不能很好地把握企業(yè)擁有的戰(zhàn)略資源與核心能力。主要表現(xiàn)為忽視宏觀政治環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系、企業(yè)高管因缺乏產(chǎn)業(yè)組織理論及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的基礎(chǔ)知識(shí)而對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的分析無從下手、對(duì)企業(yè)所處外部環(huán)境的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足、對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件分析的正確性不能準(zhǔn)確判斷等等[5]。

3.1.4 戰(zhàn)略本身存在缺陷

我國(guó)建筑企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理的時(shí)間并不長(zhǎng),在戰(zhàn)略管理的實(shí)踐活動(dòng)中常常缺乏成熟的經(jīng)驗(yàn)和正確的指導(dǎo)。排除企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的重視程度和對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)涵理解的問題,建筑企業(yè)制定出的發(fā)展戰(zhàn)略本身也常常存在缺陷,包括戰(zhàn)略必備要素的缺失、戰(zhàn)略目標(biāo)不具體、范圍與深度不合適、戰(zhàn)略文本混亂以及戰(zhàn)略的可操作性欠佳等等。

3.2戰(zhàn)略實(shí)施方面

3.2.1 戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定脫節(jié)

我國(guó)部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定后忽視戰(zhàn)略的實(shí)施,戰(zhàn)略制定部門對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施部門也沒有必需的指導(dǎo)與協(xié)作,戰(zhàn)略制定與實(shí)施嚴(yán)重脫節(jié),使企業(yè)戰(zhàn)略不能發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用,甚至流于形式。

3.2.2 缺乏長(zhǎng)期有效的戰(zhàn)略溝通

建筑業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè),市場(chǎng)準(zhǔn)入條件相對(duì)寬松,行業(yè)壁壘較低。建筑企業(yè)員工整體的文化層次不夠高,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解程度偏低,導(dǎo)致戰(zhàn)略無法有效地逐級(jí)轉(zhuǎn)化為各級(jí)員工的具體目標(biāo)。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通,企業(yè)的戰(zhàn)略意圖不能清晰地傳達(dá)給員工,企業(yè)各部門缺乏共同的方向和目標(biāo),無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略共識(shí),最終導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施過程中缺乏核心與重點(diǎn),效果受到嚴(yán)重影響[7]。

3.2.3 企業(yè)員工對(duì)戰(zhàn)略的準(zhǔn)備不充分

由于當(dāng)前很多建筑企業(yè)戰(zhàn)略的制定存在“跟風(fēng)”的心態(tài),急于求成而不重實(shí)效,戰(zhàn)略很可能脫離企業(yè)未來的實(shí)際情況,使得企業(yè)員工特別是基層員工對(duì)戰(zhàn)略難以充分理解,嚴(yán)重影響了戰(zhàn)略的執(zhí)行力。另一方面,我國(guó)建筑企業(yè)的傳統(tǒng)觀念更多地認(rèn)為人員僅僅是以勞動(dòng)力形式存在的生產(chǎn)工具,這使得企業(yè)在人才的培養(yǎng)、使用、績(jī)效考核和企業(yè)文化建設(shè)等方面均存在很多問題,使得企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施受到嚴(yán)重的阻力。

3.2.4 組織架構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施不協(xié)調(diào)

與戰(zhàn)略適應(yīng)的組織架構(gòu)是保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要手段與工具,而目前我國(guó)相當(dāng)多的建筑企業(yè)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展缺少充分的考慮和要求,企業(yè)內(nèi)決策職能與經(jīng)營(yíng)職能缺少分工,限制了戰(zhàn)略管理的研究和實(shí)施。相當(dāng)多的建筑企業(yè)試圖在舊有組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行新戰(zhàn)略的實(shí)施,當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場(chǎng)范圍發(fā)生改變后就會(huì)帶來很多問題,使戰(zhàn)略不能順利實(shí)施。

3.2.5 薪酬與激勵(lì)機(jī)制不完善

薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制是重要的戰(zhàn)略實(shí)施工具,它可以使企業(yè)員工的精力行動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。而目前我國(guó)建筑企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施上缺乏完善的薪酬與激勵(lì)體系,傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制不能很好地促進(jìn)和服務(wù)于戰(zhàn)略的實(shí)施,從而使戰(zhàn)略實(shí)施在很大層面成為戰(zhàn)略制定者的任務(wù)而非整個(gè)企業(yè)共同的目標(biāo)。

3.2.6 忽視企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略的作用

企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施有著重大影響,良好的組織文化能使企業(yè)成員對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感,使之自覺而盡心盡力地實(shí)施戰(zhàn)略。而目前國(guó)內(nèi)大部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中很少給予企業(yè)文化足夠的重視,忽視企業(yè)文化的同步建設(shè),造成企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)員工在原有企業(yè)文化剛性的影響下,難以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施所引發(fā)的較大變革,使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施困難。

3.3對(duì)問題的歸納總結(jié)

以上是我國(guó)建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中存在的主要問題和主要矛盾。無論是在戰(zhàn)略制定還是在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中,企業(yè)各級(jí)人員對(duì)于戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)、理解和態(tài)度至關(guān)重要,而目前我國(guó)建筑企業(yè)在對(duì)戰(zhàn)略的觀念方面存在一定的問題,這制約了戰(zhàn)略管理在建筑企業(yè)的發(fā)展。

排除觀念與態(tài)度方面的原因,我國(guó)建筑企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面也存在一些管理、操作層面上的問題。在戰(zhàn)略的制定階段,首先是企業(yè)戰(zhàn)略制定方式的選擇不夠合理,其次是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析不到位,這兩點(diǎn)直接導(dǎo)致了制定的戰(zhàn)略本身可能存在缺陷;在戰(zhàn)略的實(shí)施階段,首先是不能很好地與戰(zhàn)略制定階段互動(dòng)銜接,其次是戰(zhàn)略實(shí)施工具的選擇利用還有很明顯的落后或不足(人員、組織結(jié)構(gòu)、薪酬與激勵(lì)、企業(yè)文化等方面),再次是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)未能充分發(fā)揮作用(戰(zhàn)略溝通不佳等)。

4 建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施框架

4.1框架的建立思路

以上分析了我國(guó)建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中存在的主要問題,并結(jié)合戰(zhàn)略的相關(guān)理論對(duì)問題進(jìn)行了歸納。但上述分析不能反映出現(xiàn)存各問題之間的邏輯與互動(dòng)依賴關(guān)系,對(duì)于從全局和整體上改善現(xiàn)狀、提高建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理水平指導(dǎo)意義不大。為此,在前述分析的基礎(chǔ)上,試圖尋找建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施各要素間的邏輯關(guān)系,建立起一個(gè)基本的框架。其思路如下:

4.1.1企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施之間的紐帶即是企業(yè)戰(zhàn)略本身,它是戰(zhàn)略制定的成果,也是戰(zhàn)略實(shí)施的依據(jù)。

4.1.2在戰(zhàn)略制定方面,對(duì)于戰(zhàn)略管理應(yīng)用時(shí)間短、成功經(jīng)驗(yàn)偏少的建筑企業(yè)來說,戰(zhàn)略制定的首要任務(wù)是選擇合適的戰(zhàn)略制定方式,包括合適的人選和工作開展形式,必要的準(zhǔn)備條件等等;其次,企業(yè)應(yīng)將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略分析上,對(duì)企業(yè)歷史現(xiàn)狀、內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面的分析,做出合理的判斷與規(guī)劃。

4.1.3對(duì)于制定出的戰(zhàn)略,必須在完整性與思想性上嚴(yán)格要求,考察其是否滿足了戰(zhàn)略的鉆石五要素,即是否回答了企業(yè)的目標(biāo)領(lǐng)域是哪里、如何進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域、通過何種方法取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略行動(dòng)的時(shí)機(jī)和步驟以及如何獲得利潤(rùn),五要素缺一不可;同時(shí),企業(yè)戰(zhàn)略還應(yīng)該合理分層,包括公司戰(zhàn)略使命與目標(biāo)、公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等等。

4.1.4在戰(zhàn)略實(shí)施方面,企業(yè)可將管理重點(diǎn)歸結(jié)為實(shí)施工具與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)兩大方面的內(nèi)容。實(shí)施工具包含組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與過程(如戰(zhàn)略記分卡的應(yīng)用)、人員與薪酬、企業(yè)文化、公司治理等多方面的內(nèi)容;而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)則強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理人員的能力素質(zhì)與戰(zhàn)略管理的匹配以及一系列相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng),包括對(duì)使用何種戰(zhàn)略工具的決策、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略資源配置的決策以及與利益相關(guān)者的溝通等等。

4.1.5通過戰(zhàn)略制定,企業(yè)獲得了戰(zhàn)略內(nèi)容,而戰(zhàn)略內(nèi)容是戰(zhàn)略實(shí)施的前提。隨著戰(zhàn)略的實(shí)施,戰(zhàn)略內(nèi)容也會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整,同時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施還為企業(yè)戰(zhàn)略的階段調(diào)整制定提供必備的信息。

4.2框架的結(jié)構(gòu)

依照前述思路,提出的建筑企業(yè)制定與實(shí)施框架見圖2。

4.3框架的補(bǔ)充說明

4.3.1 戰(zhàn)略制定方式選擇

典型的四種戰(zhàn)略制定形式及各自優(yōu)缺點(diǎn)見表1[6]。

4.3.2 戰(zhàn)略鉆石應(yīng)用舉例

框架中的戰(zhàn)略鉆石表示建筑企業(yè)所制定的戰(zhàn)略必須能回答其所包含的全部五個(gè)要素的問題,如果缺少就說明戰(zhàn)略不完整。以下用戰(zhàn)略鉆石對(duì)世界著名工程承包商――奧地利斯特拉巴格公司(Strabag)的戰(zhàn)略進(jìn)行簡(jiǎn)要分析,以舉例說明戰(zhàn)略鉆石的應(yīng)用。

基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美國(guó)《工程與新聞?dòng)涗洝?ENR)的排名中,曾連續(xù)兩年位列國(guó)際承包商第四名的位置。該公司是建筑企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略管理的典范企業(yè)之一,以下用戰(zhàn)略鉆石對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行分析:

1)斯特拉巴格在哪些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)?公司90%以上的業(yè)務(wù)集中在歐洲,其主營(yíng)業(yè)務(wù)是房屋建筑與土木工程、道路建筑,其在這兩個(gè)方面的工程主要來自德國(guó)、捷克和波蘭。與很多歐洲工程承包商在業(yè)務(wù)發(fā)展上不同,公司這種聚焦區(qū)域市場(chǎng)的做法獲得了極大的成功[8]。

2)斯特拉巴格使用何種工具進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)?公司歷史上曾進(jìn)行過一系列的兼并收購(gòu)和資本運(yùn)作活動(dòng),尤其是2005年收購(gòu)德國(guó)的旭普林公司和迪威達(dá)集團(tuán)大大擴(kuò)充了公司在土木工程方面的實(shí)力。

3)斯特拉巴格的特色是什么?公司擁有具備創(chuàng)新性和高度多樣化的業(yè)務(wù)組合,在復(fù)雜的土木工程項(xiàng)目上,公司的技術(shù)水平領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司側(cè)重于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、工業(yè)和環(huán)境工程建設(shè),在大中型項(xiàng)目上具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4)斯特拉巴格的進(jìn)程?公司從上世紀(jì)末至今進(jìn)行了一系列收購(gòu)與資本運(yùn)作,發(fā)展戰(zhàn)略確定之后,就迅速擴(kuò)張鞏固其目標(biāo)市場(chǎng)。

5)斯特拉巴格的經(jīng)濟(jì)邏輯?公司瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)和盈利能力的提升,并確保公司的業(yè)務(wù)收入和盈利在未來持續(xù)增長(zhǎng)。為此,公司采取了六項(xiàng)戰(zhàn)略舉措,包括:在增長(zhǎng)的市場(chǎng)擴(kuò)大公司的市場(chǎng)地位,特別是在東歐和俄羅斯市場(chǎng);有效利用公司在德國(guó)和奧地利本土市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位;加強(qiáng)公司的原材料基地以保持公司應(yīng)對(duì)原材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的更大獨(dú)立性;擴(kuò)大公司的PPP業(yè)務(wù)和特許經(jīng)營(yíng)工程,保證公司可持續(xù)收入的來源;投資可增值資產(chǎn);堅(jiān)持嚴(yán)格的成本、資金和風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)則等。

通過戰(zhàn)略鉆石的應(yīng)用,便可以幫助了解公司的戰(zhàn)略,并對(duì)戰(zhàn)略的完整性與適用性做出判斷。

5結(jié)論與建議

本文建立的建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施框架,可以幫助建筑企業(yè)更好地從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程,也有利于建筑企業(yè)對(duì)自身戰(zhàn)略管理的評(píng)估、檢驗(yàn)與優(yōu)化。但該框架僅包含了企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵要素,有待于進(jìn)一步補(bǔ)充與完善。

參考文獻(xiàn):

[1]梅森?卡彭特,杰瑞德?桑德斯. 戰(zhàn)略管理:動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)[M]. 北京: 機(jī)械工業(yè)出版社,2009.

[2]韋華寧. 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀研究[J]. 商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2005(02): 29-33+64.

[3]HAMBRICK D C, FREDRICKSON J W. Are You Sure You Have a Strategy?[J]. The Academy of Management Executive 2001,15(4): 48-59.

[4]張陽(yáng),周海煒,李明芳. 戰(zhàn)略管理[M]. 北京: 科學(xué)出版社,2009.

[5]王喜軍,王孟鈞. 建筑企業(yè)戰(zhàn)略制訂與實(shí)施要點(diǎn)探析[J]. 鐵道工程學(xué)報(bào),2008(05): 84-8.

篇4

它的內(nèi)容主要有企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)與制定、企業(yè)戰(zhàn)略成本的預(yù)算與管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)投資決策、企業(yè)人力資源管理、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等七個(gè)方面。開展企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的理論與實(shí)務(wù)研究對(duì)我國(guó)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略管理、競(jìng)爭(zhēng)成長(zhǎng)和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義,特別是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定起著前提性、基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和條件性的作用。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,在研究、分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)新性的籌劃,并確保其執(zhí)行的過程。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)不可缺少的組成部分,它從屬于企業(yè)戰(zhàn)略,是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇,決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式,影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)行為和效率。因此,企業(yè)須在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的作用下科學(xué)合理地制定適合自身生存與發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,以便規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),提高財(cái)務(wù)效率,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的前提性和條件性作用

企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理需要,將信息的范圍擴(kuò)展到各種與企業(yè)戰(zhàn)略決策相關(guān)的信息,其中包括貨幣性質(zhì)的、非貨幣性質(zhì)的;數(shù)量的、質(zhì)量的;物質(zhì)層面的、非物質(zhì)層面的,以至有關(guān)天時(shí)、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門以外,還包括市場(chǎng)、技術(shù)、人事等部門,以及企業(yè)外部的政府機(jī)關(guān)、金融機(jī)構(gòu)、中介顧問、大眾媒體等。企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持是一種前提性信息資源的支持,對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定起著前提性作用,有利于企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量的最優(yōu)化配置,有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)把價(jià)值最大化作為自己的總目標(biāo),因?yàn)樗紤]了貨幣時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)因素,有利于社會(huì)財(cái)富的穩(wěn)定增長(zhǎng)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的具體目標(biāo)至少包括以下方面:一是協(xié)助企業(yè)管理當(dāng)局確定戰(zhàn)略目標(biāo);二是協(xié)助企業(yè)管理當(dāng)局編制和實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃;三是協(xié)助企業(yè)管理當(dāng)局評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)。就戰(zhàn)略目標(biāo)而言,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)可將企業(yè)管理上升到戰(zhàn)略層次的高度,并且能與企業(yè)發(fā)展中的各個(gè)管理層次相結(jié)合,通過對(duì)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析,為企業(yè)決策者提供最優(yōu)的戰(zhàn)略管理服務(wù),特別是運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持, 幫助企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略決策,以此來綜合提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力、達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)于企業(yè)利益相關(guān)者利益的最優(yōu)化,這一目標(biāo)的直接體現(xiàn)是企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量是否得到最優(yōu)化的配置。企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)同樣也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),企業(yè)價(jià)值目標(biāo)能否得到實(shí)現(xiàn),關(guān)鍵是企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的實(shí)際情況并有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的路徑選擇,它通過建立財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)部之間的配稱、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與企業(yè)其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的配稱、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與外部環(huán)境的配稱,尋找最有效地為企業(yè)配置內(nèi)外部財(cái)務(wù)資源的路徑,從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。配稱的結(jié)果在于通過選擇最優(yōu)化的資源配置路徑,提升企業(yè)價(jià)值。

進(jìn)一步來說,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定是在一系列的約束條件下進(jìn)行,只有充分滿足了這些約束條件,制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略才是科學(xué)有效。明確了這些約束條件是什么,以及這些條件為什么對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生影響,便明確了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯。有學(xué)者認(rèn)為,制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)必須同時(shí)考慮的約束力量分別是:企業(yè)的生命周期、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。尤其是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析,它是制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要約束條件,是指對(duì)企業(yè)所處的政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部資源和能力進(jìn)行分析評(píng)估,以確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),從而為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)恰恰解決了如何適應(yīng)變化中的內(nèi)外部條件,企業(yè)資源在內(nèi)部如何分配與利用,如何使企業(yè)內(nèi)部之間協(xié)調(diào)行動(dòng)以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果,對(duì)企業(yè)效益的評(píng)價(jià)將從狹隘的財(cái)務(wù)效益轉(zhuǎn)向全方位的綜合性效益,經(jīng)營(yíng)成果計(jì)算的重點(diǎn)將從利潤(rùn)計(jì)算向增值計(jì)算轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的外部環(huán)境主要包括社會(huì)環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。社會(huì)環(huán)境包括那些不直接影響企業(yè)短期行為,但對(duì)其長(zhǎng)期決策有影響的一般力量,主要包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、金融、技術(shù)、行業(yè)、市場(chǎng)和社會(huì)文化等。企業(yè)的任務(wù)環(huán)境就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境,內(nèi)部分析也稱為組織分析,與識(shí)別和形成組織資源有關(guān)。價(jià)值鏈分析是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的重要內(nèi)容,該方法包括產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析和企業(yè)價(jià)值鏈分析。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值,實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈的某些特定的價(jià)值活動(dòng),這些真正創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng),是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì),主要在于價(jià)值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。除了價(jià)值鏈分析外,內(nèi)部環(huán)境分析還包括組織結(jié)構(gòu)分析以及企業(yè)文化分析,“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則的遵循以及企業(yè)價(jià)值文化的形成對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的影響是顯而易見。

企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)既重視主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),也重視輔助活動(dòng);既重視生產(chǎn)制造,也重視其他價(jià)值鏈活動(dòng);既重視現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的活動(dòng),也重視各種可能的活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)能把握各種潛在的機(jī)會(huì),迎接遇到的挑戰(zhàn),回避可能的風(fēng)險(xiǎn),并采用預(yù)警分析、平衡計(jì)分卡分析、股東價(jià)值分析等方法,改變傳統(tǒng)的預(yù)算編制形式,以企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的尺度。這為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定提供必要的條件。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的先導(dǎo)性和基礎(chǔ)性作用

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,其首要問題是確定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。謝國(guó)珍認(rèn)為:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本特征和基本方向,是企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)指南和努力方向。現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理理論一般都把是否利潤(rùn)最大化(或者股東財(cái)富最大化)作為衡量企業(yè)財(cái)務(wù)決策優(yōu)劣的惟一目標(biāo)。由于戰(zhàn)略的運(yùn)行必須考慮企業(yè)眾多內(nèi)外環(huán)境因素的影響,充分反映企業(yè)內(nèi)部和外部各種力量對(duì)企業(yè)的要求才是可行的,如前文所述。因此,必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求,設(shè)立一個(gè)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),作為財(cái)務(wù)決策的基本依據(jù)和基本方向。按照戰(zhàn)略思維,對(duì)企業(yè)來說,利潤(rùn)并不是財(cái)富的全部,而營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)占有率、技術(shù)和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競(jìng)爭(zhēng)力、影響力才是最寶貴的財(cái)富。

目前,企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)研究的內(nèi)容包括以下8個(gè)對(duì)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展至關(guān)重要的因素:顧客的滿意程度;制造優(yōu)良;市場(chǎng)占有率;產(chǎn)品品質(zhì);可信賴程度;敏感性;技術(shù)領(lǐng)先地位;優(yōu)良的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。可見,企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)著重從長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向,注重企業(yè)持久優(yōu)勢(shì)的取得和保持,為了整體長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)甚至不惜犧牲短期利益。企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用首先表現(xiàn)在塑造人的理性思維觀方面,尤其是可以幫助企業(yè)高層決策者形成求異創(chuàng)新的思維與高瞻遠(yuǎn)矚的眼光,徹底摒棄過去那種在目標(biāo)上只追求短期利潤(rùn)而忽略長(zhǎng)期價(jià)值,在發(fā)展上只顧眼前而不顧長(zhǎng)遠(yuǎn),在管理上重物輕人,在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上只注重結(jié)果而不注重過程的非理。在觀念培育方面,可重點(diǎn)強(qiáng)化企業(yè)高層決策者的戰(zhàn)略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀念、外向型觀念和可持續(xù)發(fā)展的觀念、不斷改進(jìn)的觀念等。因此,可以說思路決定出路,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定具有先導(dǎo)性的作用。

黃鵬和胡政明認(rèn)為:企業(yè)要想獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),單靠?jī)?yōu)良的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,它還必須依仗眾多的非財(cái)務(wù)指標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)必須提供與戰(zhàn)略有關(guān)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息,具體包括五大類信息:一是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)信息;二是企業(yè)管理部門對(duì)上述戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)信息的評(píng)價(jià)分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。并且,由于未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)充滿風(fēng)險(xiǎn),信息使用者更關(guān)注的是企業(yè)的未來信息。以整個(gè)企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對(duì)象的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,則從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述,制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是為了解決企業(yè)的眼前問題,而是為了謀求企業(yè)未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會(huì)對(duì)企業(yè)未來相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響,其規(guī)定了企業(yè)未來較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略,但是,由于企業(yè)的理財(cái)環(huán)境總是在不斷變化,任何企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì),就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)為基礎(chǔ),解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡問題。因此,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定起著基礎(chǔ)性的作用。換言之,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在制定過程中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)為基礎(chǔ),把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體,注重觀察、分析外部環(huán)境的變化及其給企業(yè)財(cái)務(wù)管理可能帶來的機(jī)會(huì)和威脅,從而大大增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。

參考文獻(xiàn)

[1]劉夏清.戰(zhàn)略管理技術(shù)與方法[M].長(zhǎng)沙:湖南人民出版社,2003

[2]謝國(guó)珍.基于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施[J].會(huì)計(jì)之友.2006(7)

[3]石真強(qiáng),武永巨.現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用探討[J].商業(yè)時(shí)代.2006(18)

篇5

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對(duì)信息加工后的作用有重大影響。來自企業(yè)內(nèi)外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對(duì)企業(yè)外部信息的取得和內(nèi)部信息的取得分別加以討論。企業(yè)外部信息的分布情況，企業(yè)無法控制其變化，要獲取企業(yè)外部信息必須進(jìn)行專門的調(diào)查和監(jiān)控。對(duì)企業(yè)外部信息的收集應(yīng)主要以市場(chǎng)信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對(duì)已取得的信息進(jìn)行趨勢(shì)預(yù)測(cè)，另一方面指戰(zhàn)略信息的評(píng)價(jià)。這些加工過的信息才是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)的輸出信息。首先，對(duì)比分析方法。對(duì)比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個(gè)有關(guān)的可比較數(shù)據(jù)資料進(jìn)行對(duì)比，分析事物間的相互聯(lián)系。它是評(píng)價(jià)分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發(fā)現(xiàn)問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環(huán)代替法。它是分析決定或影響事物變動(dòng)的各個(gè)因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項(xiàng)指標(biāo)的情況下，假定其他幾個(gè)因素不變，依次變動(dòng)一個(gè)因素，從而測(cè)定其變動(dòng)因素對(duì)該指標(biāo)的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對(duì)數(shù)，比率分析法是計(jì)算各指標(biāo)的相對(duì)數(shù)，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結(jié)構(gòu)比率法、趨勢(shì)比例法和相關(guān)比率分析法三種。

二、企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的相關(guān)內(nèi)容

1.審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)。

審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)就是企業(yè)戰(zhàn)略得以成立的理由。由于企業(yè)得以成立的理由是以企業(yè)內(nèi)、外關(guān)鍵戰(zhàn)略因素為基礎(chǔ)，揚(yáng)長(zhǎng)避短為原則而取得的。因此，關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的審查即為企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)的審查的實(shí)質(zhì)。在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，關(guān)鍵戰(zhàn)略因素會(huì)發(fā)生變化是必然的，當(dāng)這種變化使戰(zhàn)略失去賴以存在的基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必將受挫，企業(yè)只有及時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或減少損失。

2.評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的表現(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略是通過安排計(jì)劃、制定目標(biāo)來實(shí)施的，計(jì)劃目標(biāo)完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實(shí)施中用一套指標(biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施情況。指標(biāo)的數(shù)目要適當(dāng)，要有主有次全面反映。有限的指標(biāo)數(shù)目就要求指標(biāo)要有重點(diǎn)，但重點(diǎn)指標(biāo)在不同戰(zhàn)略中各不相同，應(yīng)很好把握。適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)數(shù)目也有利于評(píng)價(jià)和控制，減少控制評(píng)價(jià)過程的費(fèi)用。

3.分析企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系。

處于企業(yè)任務(wù)環(huán)境中的許多利益相關(guān)者十分關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和績(jī)效。他們各自都有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，并用各自的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的表現(xiàn)。

費(fèi)瑞曼建議，高層管理人員應(yīng)該根據(jù)每一類利益相關(guān)者利益的要求來全面測(cè)定企業(yè)表現(xiàn)，從而使企業(yè)與利益相關(guān)者保持良好的關(guān)系。

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的控制

1.優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的控制方式。

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施控制，主要是運(yùn)用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實(shí)際值與所需的標(biāo)準(zhǔn)水平的偏差進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，反饋是實(shí)施控制的基本手段。在實(shí)施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測(cè)，提早獲得信息，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)某一環(huán)節(jié)進(jìn)行提前控制；后饋是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，對(duì)被控對(duì)象進(jìn)行檢測(cè)，及時(shí)獲得信息來實(shí)施調(diào)節(jié)控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對(duì)企業(yè)中某一事物，在其活動(dòng)前進(jìn)行調(diào)節(jié)控制的一種方式。如產(chǎn)品投產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)的有關(guān)影響因素所進(jìn)行的控制。它是利用前饋信息實(shí)行控制的方式，其重點(diǎn)放在事前決策和計(jì)劃上，即行動(dòng)之前根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種預(yù)測(cè)和環(huán)境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進(jìn)行優(yōu)選，然后依此控制

其次，優(yōu)化戰(zhàn)略實(shí)施的控制方式。戰(zhàn)略實(shí)施中的控制方式戰(zhàn)略實(shí)施過程中的控制方式，是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)及其過程的某一事物變換的現(xiàn)場(chǎng)控制方式。它是利用反饋信息來實(shí)行調(diào)節(jié)控制的方式，其重點(diǎn)放在對(duì)發(fā)生的行動(dòng)效果及其形成過程的經(jīng)常監(jiān)督和調(diào)整上，即通過戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)及時(shí)把被控對(duì)象的輸出與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動(dòng)效果偏離既定標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，確保控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.完善企業(yè)動(dòng)態(tài)過程的控制。

戰(zhàn)略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細(xì)考慮保持戰(zhàn)略有計(jì)劃并按部就班的實(shí)施這個(gè)問題的公司則屈指可數(shù)。控制戰(zhàn)略實(shí)施的確不容易：(1)緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的期限假設(shè)有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務(wù)那樣緊迫；(2)需要改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的信號(hào)往往易于忽略；(3)戰(zhàn)略本身需要修改。這個(gè)流動(dòng)目標(biāo)使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統(tǒng)控制的必要。要實(shí)現(xiàn)有目的監(jiān)督，只有通過不懈的努力，不使這種監(jiān)督脫離正軌才能堅(jiān)持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰(zhàn)略行動(dòng)的實(shí)用辦法。一般情況下有四種方式：監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略推進(jìn)的進(jìn)展；監(jiān)視主要外部變化因素；在一個(gè)階段或緊急情況下進(jìn)行全面評(píng)審；最后是保持戰(zhàn)略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進(jìn)程，又可以及時(shí)的調(diào)整該過程。沒有這樣的控制，戰(zhàn)略行動(dòng)就將錯(cuò)失良機(jī)。

首先，監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略推進(jìn)的進(jìn)展。戰(zhàn)略實(shí)施的行動(dòng)線分布在一系列具體的、局部的規(guī)劃和活動(dòng)中。每一項(xiàng)戰(zhàn)略推進(jìn)，都應(yīng)分成幾步，對(duì)于要長(zhǎng)期執(zhí)行的步驟，應(yīng)制定詳盡的規(guī)劃；其次，監(jiān)視關(guān)鍵的外部變化因素。各項(xiàng)戰(zhàn)略都是根據(jù)假設(shè)（預(yù)計(jì)）的背景制定的，人們會(huì)有意無意的做出有關(guān)未來需求、技術(shù)、價(jià)格、政府條令、競(jìng)爭(zhēng)以及一系列其他外界變化因素的假設(shè)。這些假設(shè)是制定計(jì)劃的前提，企業(yè)戰(zhàn)略大體上就是根據(jù)這些預(yù)計(jì)條件設(shè)計(jì)出來的；再次，進(jìn)行全面評(píng)審。戰(zhàn)略控制中的跟蹤概念要求對(duì)新的條件具有適應(yīng)性，這種動(dòng)態(tài)調(diào)整是戰(zhàn)略本質(zhì)的一部分。因此控制系統(tǒng)必須有可能根據(jù)最新的發(fā)展重新估價(jià)計(jì)劃的進(jìn)展，階段評(píng)審的目的就在于此。

總之，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論的產(chǎn)生是生產(chǎn)社會(huì)化和商品經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求，是信息時(shí)代的必然產(chǎn)物。企業(yè)戰(zhàn)略管理者為企業(yè)選擇了最佳戰(zhàn)略，并且為戰(zhàn)略的實(shí)施安排了周密的計(jì)劃，將全局戰(zhàn)略分解為各職能戰(zhàn)略去具體實(shí)施。企業(yè)的戰(zhàn)略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和具體化，因此戰(zhàn)略管理的實(shí)施只能通過日常管理來貫徹、體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]傅傳瑩.淺議企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略[J].河南石油，1998年第6期.

篇6

第一、全面性。戰(zhàn)略預(yù)警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰(zhàn)略預(yù)警管理是企業(yè)全面預(yù)警的概念；其次，戰(zhàn)略預(yù)警管理是戰(zhàn)略全過程的預(yù)警管理。

第二、診斷性。這是預(yù)警管理共有的特征，能在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，進(jìn)行病理診斷，從而達(dá)到“有病治病，無病強(qiáng)身”的功能。

第三、預(yù)控性。由于戰(zhàn)略是對(duì)公司未來的規(guī)劃，所以，戰(zhàn)略本身具有超前性，因此戰(zhàn)略預(yù)警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對(duì)戰(zhàn)略問題或者戰(zhàn)略危機(jī)進(jìn)行預(yù)測(cè)，防患于未然。

第四、規(guī)范性。我們肯定了戰(zhàn)略的確定需要高級(jí)管理人員的直覺、主觀和經(jīng)驗(yàn)的判斷，但是，戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物，戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理和財(cái)務(wù)管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰(zhàn)略應(yīng)該是通過高度系統(tǒng)化的計(jì)劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產(chǎn)品”。

第五、動(dòng)態(tài)性。戰(zhàn)略預(yù)警管理是對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)過程的波動(dòng)和失誤的管理，因而具有動(dòng)態(tài)性。

由此可見，戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)的過程的管理，戰(zhàn)略預(yù)警管理是對(duì)戰(zhàn)略的保證和制度安排，在戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)過程中，戰(zhàn)略預(yù)警既有信號(hào)的收集，又進(jìn)行信號(hào)的反饋。戰(zhàn)略管理是以現(xiàn)代企業(yè)理論為指導(dǎo)，對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略的管理；而戰(zhàn)略預(yù)警管理是預(yù)警管理的理論和戰(zhàn)略管理理論的有機(jī)結(jié)合，是對(duì)戰(zhàn)略管理內(nèi)容與功能的改進(jìn)或延伸。

戰(zhàn)略危機(jī)的表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)（EnterpriseStrategyCrisis，ESC）是指由于企業(yè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略沒有對(duì)此作出應(yīng)變或者應(yīng)變不當(dāng)使企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的狀態(tài)。因而，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)是企業(yè)戰(zhàn)略管理失誤或者戰(zhàn)略管理過程的波動(dòng)所產(chǎn)生的危機(jī)。

然而，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)并非一朝一夕，而是逐步累積的產(chǎn)物。企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略危機(jī)的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對(duì)企業(yè)的影響也越小。因此，企業(yè)管理要做到防微杜漸，超前決策，爭(zhēng)取主動(dòng)，盡可能將企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)。所以將戰(zhàn)略危機(jī)的各種初期表現(xiàn)、發(fā)展過程以及危機(jī)失控等狀態(tài)都納入危機(jī)防范的對(duì)策之中。

戰(zhàn)略危機(jī)的初期表現(xiàn)一般是通過戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的描述指標(biāo)反映出來，但是要從根本上解決戰(zhàn)略危機(jī)，管理者還需要透過描述性的指標(biāo)深挖出引致性因素。

所謂戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的描述性指標(biāo)是指企業(yè)過去的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)所達(dá)到的業(yè)績(jī)或者完成的目標(biāo)的狀況的描述的指標(biāo)，筆者分為競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)、獲利力指標(biāo)和財(cái)務(wù)力指標(biāo)，而依據(jù)不同的設(shè)置狀態(tài)又可分為絕對(duì)指標(biāo)、相對(duì)指標(biāo)和變動(dòng)趨勢(shì)指標(biāo)。戰(zhàn)略危機(jī)的防范一般是通過變動(dòng)趨勢(shì)指標(biāo)尤其是向劣性趨勢(shì)變動(dòng)的指標(biāo)來表現(xiàn)。主要有市場(chǎng)占有率變動(dòng)趨勢(shì)指標(biāo)、銷售增長(zhǎng)率下降幅度、贏利率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)比率、自有資金利潤(rùn)率下降幅度和負(fù)債比率等。

然而，我們主要關(guān)注的是企業(yè)的將來，所以必須將重點(diǎn)引向戰(zhàn)略危機(jī)的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰(zhàn)略危機(jī)的戰(zhàn)略管理要素，主要是戰(zhàn)略管理的失誤和戰(zhàn)略管理過程的波動(dòng)等。主要有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理部門的缺乏，戰(zhàn)略制定的不規(guī)范、不科學(xué)以及盲目照抄、照搬，企業(yè)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤以及被錯(cuò)誤因素誘導(dǎo)，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)缺乏或者不科學(xué)等。

1、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的缺乏據(jù)筆者調(diào)查，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍沒有制定戰(zhàn)略，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)也必將面臨前所未有的戰(zhàn)略危機(jī)，象流浪漢一樣的企業(yè)注定經(jīng)受不住風(fēng)吹雨打。現(xiàn)在，盡管許多企業(yè)也考慮制定戰(zhàn)略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據(jù)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件作科學(xué)的分析。

筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有45.5%的企業(yè)都沒有戰(zhàn)略或者沒有對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)的管理，有39.8%企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，而44%的企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急管理機(jī)構(gòu)，如表1所示。

表1有否機(jī)構(gòu)、人員和計(jì)劃對(duì)待企業(yè)危機(jī)的調(diào)查結(jié)果

問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)人員負(fù)責(zé)

選項(xiàng)：有無不清楚

選答頻率：65.3%12.2%22.5%

問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)

選項(xiàng)：有無不清楚

選答頻率：30%44%26%

問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃

選項(xiàng)：有無不清楚_____________________________________

選答頻率：36.7%39.8%23.5%

因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)是普遍嚴(yán)重缺乏的，因而不可避免的加大了戰(zhàn)略危機(jī)發(fā)生的可能性。

2、戰(zhàn)略管理的失誤戰(zhàn)略管理的失誤主要是指戰(zhàn)略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個(gè)方面：一是企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰(zhàn)略管理力量薄弱，而釀造戰(zhàn)略危機(jī)；二是戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想錯(cuò)誤甚至受到外界的不正確的誘導(dǎo)而發(fā)生失誤并由此造成戰(zhàn)略危機(jī)。據(jù)筆者研究可知，企業(yè)在政府干預(yù)下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結(jié)果一錯(cuò)再錯(cuò)，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的發(fā)生不可避免。而巨人集團(tuán)是顯著例子，就巨人大廈在一級(jí)高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)的指示下，樓層也一級(jí)高一級(jí)地上升；而戰(zhàn)略危機(jī)也一級(jí)高一級(jí)地顯化，最終以破產(chǎn)告終；三是戰(zhàn)略管理（包括制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)）的技巧、方法或者能力低下，致使企業(yè)戰(zhàn)略不科學(xué)，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)。同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團(tuán)和康賽集團(tuán)的破產(chǎn)看出，企業(yè)熱衷于“利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”，而忽略“戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)”，注定引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略危機(jī)。

3、戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓普遍現(xiàn)有的中國(guó)企業(yè)要么沒有戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，要么是癱瘓了的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機(jī)構(gòu)行使新的管理職能，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變，企業(yè)也就潛伏了戰(zhàn)略危機(jī)。

戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓引致企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)的紊亂，而筆者的調(diào)查得到：結(jié)構(gòu)紊亂性波動(dòng)是緊隨企業(yè)管理周期波動(dòng)之后，居于第4位，綜合評(píng)分為79.9，表明戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓也是引起戰(zhàn)略危機(jī)的重要因素，如表2所示。

表2戰(zhàn)略管理的主要波動(dòng)

問題：您認(rèn)為，下列哪些波動(dòng)是戰(zhàn)略管理的主要波動(dòng)__________________________________________________選項(xiàng)位序1位序2位序3綜合評(píng)分位次

宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)7.1%8%2.2%39.56

企業(yè)管理周期波動(dòng)16.1%10%24.4%92.73

結(jié)構(gòu)缺乏性波動(dòng)32.1%12%15.6%135.92

結(jié)構(gòu)紊亂性波動(dòng)10.7%16%15.6%79.94

政策性失誤波動(dòng)1.8%22%15.6%655

技術(shù)性失誤波動(dòng)2.2%32%26.6%187.21____________________________________________________

預(yù)防技巧與對(duì)策戰(zhàn)略危機(jī)的防范對(duì)策主要包括三個(gè)方面，一是戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓(xùn)和預(yù)防計(jì)劃等；二是組織的重構(gòu)，尤其是戰(zhàn)略預(yù)警管理機(jī)構(gòu)的重構(gòu)；三是戰(zhàn)略危機(jī)的例外管理或者特別管理等。

1、戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓(xùn)和預(yù)防計(jì)劃即使企業(yè)處于正常狀態(tài)，也應(yīng)該對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行日常監(jiān)控，包括監(jiān)控（1）企業(yè)銷售增長(zhǎng)率以及變動(dòng)趨勢(shì)和變動(dòng)幅度；（2）企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率以及變動(dòng)趨勢(shì)與幅度；（3）企業(yè)盈利率、整個(gè)行業(yè)的盈利率、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利率以及它的相對(duì)率；（4）自有資金的利潤(rùn)率以及變動(dòng)方向和幅度；（5）企業(yè)的負(fù)債情況；（6）戰(zhàn)略管理部門的人員的變動(dòng)情況，包括人員人數(shù)的增減；素質(zhì)的變化以及接受培訓(xùn)的多少和程度等；（7）戰(zhàn)略管理活動(dòng)的費(fèi)用的狀況；（8）企業(yè)戰(zhàn)略的改變頻率；（9）企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)章、制度是否健全和完善；（10）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況等。

同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的防范如同火災(zāi)的預(yù)防和銀行的防盜，應(yīng)該在平常演練員工，培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)和在戰(zhàn)略危機(jī)狀態(tài)下臨危不懼的精神和從容自如的本領(lǐng)，以及應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略危機(jī)的基本方法和基本技巧，避免在戰(zhàn)略危機(jī)發(fā)生時(shí)手忙腳亂而使企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)不可逆轉(zhuǎn)。

另外，應(yīng)該建立戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，從戰(zhàn)略危機(jī)的發(fā)生機(jī)理和運(yùn)動(dòng)軌跡制定戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，建立戰(zhàn)略危機(jī)應(yīng)急措施的對(duì)策庫(kù)，減少戰(zhàn)略危機(jī)的擴(kuò)散范圍和擴(kuò)散程度。

2、組織重構(gòu)本文的組織重構(gòu)是特指企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警管理組織的重構(gòu)，即按照企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警管理思想，將戰(zhàn)略預(yù)警管理系統(tǒng)置入企業(yè)原有的管理系統(tǒng)，并對(duì)原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行功能創(chuàng)新，對(duì)戰(zhàn)略管理部門實(shí)行功能和結(jié)構(gòu)的再造。即挑選原有戰(zhàn)略部的人員，并進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)警管理的思想和方法的培訓(xùn)，組建戰(zhàn)略預(yù)警管理小組，從事戰(zhàn)略預(yù)警職責(zé)；另外，其他員工繼續(xù)從事原有的戰(zhàn)略管理的工作；而戰(zhàn)略部經(jīng)理與其他職能人員和高級(jí)管理人員組建戰(zhàn)略預(yù)警管理委員會(huì)，但同時(shí)，戰(zhàn)略預(yù)警管理委員會(huì)的成員要接受戰(zhàn)略預(yù)警管理的思想。

篇7

企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略如能得到有效結(jié)合，就可以在有效利用企業(yè)資源價(jià)值的同時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部框架結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)行優(yōu)化配置，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。因此，認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)狀，具體分析客觀現(xiàn)實(shí)，靈活運(yùn)用人力資源管理手段，協(xié)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)二者的有效結(jié)合。

1、人力資源管理與企業(yè)各系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)人力資源管理系統(tǒng)是有眾多分系統(tǒng)組成的，只有首先協(xié)調(diào)好各個(gè)分系統(tǒng)之間的配合協(xié)作關(guān)系，使之密切圍繞在企業(yè)戰(zhàn)略的周圍，形成嚴(yán)密有序的管理體系，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。具體而言，做好各個(gè)分系統(tǒng)之間的協(xié)作，包括以下兩個(gè)方面的內(nèi)容：第一，在人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部，崗位設(shè)定、人員招募、人才培訓(xùn)、員工行為、績(jī)效考核、企業(yè)文化、薪酬制度等分系統(tǒng)，是一個(gè)相互促進(jìn)相互影響、關(guān)聯(lián)密切協(xié)同合作的有機(jī)體。在人力資源管理日常工作中，需要正確對(duì)待、科學(xué)協(xié)調(diào)、使之相互配合、彼此銜接，組成完整的管理鏈條，發(fā)揮管理作用，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有效結(jié)合。第二，人力資源管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)配合也是非常重要的。在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，各個(gè)部門各個(gè)系統(tǒng)的主要任務(wù)是不同的，作為人力資源管理系統(tǒng)，需要緊密配合各個(gè)系統(tǒng)的工作，從人力資源角度保障企業(yè)內(nèi)各系統(tǒng)的正常運(yùn)作，才能從不同的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，人力資源管理要立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展高度，制定科學(xué)的管理措施，做好企業(yè)內(nèi)各個(gè)系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)工作，保障企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

2、人力資源管理與企業(yè)需求的協(xié)調(diào)在做好企業(yè)人力資源管理工作的時(shí)候，不能只看到該管理系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作，不能只看到該系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的協(xié)調(diào)工作，還應(yīng)該站在企業(yè)全局范疇，關(guān)注人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理與企業(yè)文化的協(xié)調(diào)工作。第一，在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面，應(yīng)該具備全局觀，應(yīng)該善于從大處著眼，把全局利益放在首位，放棄狹隘的本位主義，以企業(yè)戰(zhàn)略大局為重，以企業(yè)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，做好企業(yè)的人力資源管理工作，在人力資源組織方面給予企業(yè)有力的支持。第二，企業(yè)的文化是企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的精神世界，對(duì)企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略等具有潛移默化的影響，往往與強(qiáng)調(diào)制度化的人力資源管理存在較大的差異性。因此，要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，積極摸索出與企業(yè)文化相適應(yīng)的人力資源管理模式，不斷增強(qiáng)二者之間的契合度，進(jìn)而發(fā)揮企業(yè)文化的價(jià)值和作用。

篇8

項(xiàng)目管理作為企業(yè)發(fā)展的新型管理模式，在當(dāng)今社會(huì)發(fā)展環(huán)境中具有較大優(yōu)勢(shì)，被企業(yè)廣泛采用，對(duì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。項(xiàng)目管理作為一種新理念、新模式，具有較強(qiáng)的生命力，是一種符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法，無論是領(lǐng)導(dǎo)決策者還是基層員工，都是項(xiàng)目管理的參與者。同時(shí)，項(xiàng)目管理作為一種以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的新興企業(yè)組織模式，更加需要企業(yè)完善、系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略管理。為了適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需求，更好的服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，需要利用系統(tǒng)思維方法，不斷研究與完善項(xiàng)目管理方法，將項(xiàng)目管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱，是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略實(shí)施是利用企業(yè)資源，在戰(zhàn)略規(guī)定時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略管理的研究在國(guó)內(nèi)外都比較多，但針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的研究較少，多數(shù)論述大同小異，就國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀和運(yùn)用情況來看，自成體系的戰(zhàn)略實(shí)施方法主要是基于平衡記分卡的戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施在具有獨(dú)一性、長(zhǎng)期性、開創(chuàng)性，在實(shí)施過程無法照搬前人經(jīng)驗(yàn)，是非標(biāo)準(zhǔn)化的，戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果很難用精確的數(shù)字來衡量。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向和指導(dǎo)原則，要把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)，就要求企業(yè)樹立項(xiàng)目化理念，將企業(yè)項(xiàng)目活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)項(xiàng)目，在實(shí)施過程中不斷調(diào)整和完善，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展。

三、項(xiàng)目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的應(yīng)用

項(xiàng)目管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成中的重要作用已經(jīng)逐漸得到了認(rèn)可，并得到了大量應(yīng)用，但是將項(xiàng)目管理科學(xué)、合理的應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略中的方法還不夠完善，需要在發(fā)展的過程中不斷總結(jié)與進(jìn)步，本文主要從以下幾方面提出建議。

1.充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性

部分企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中并沒有認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的重要性，制約了項(xiàng)目管理的作用。企業(yè)應(yīng)該積極引進(jìn)先進(jìn)管理理念，改變傳統(tǒng)落后的管理思想，充分發(fā)揮先進(jìn)管理理念的作用，從企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細(xì)的項(xiàng)目管理方法，有效解決企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的問題。

2.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)選擇適合的項(xiàng)目管理方法

隨著社會(huì)快速發(fā)展，各類中小型企業(yè)層出不窮，企業(yè)數(shù)量的增加加劇了企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)環(huán)境日益激烈，企業(yè)發(fā)展面臨全新挑戰(zhàn)。企業(yè)生存發(fā)展問題嚴(yán)重，大多數(shù)企業(yè)的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。而針對(duì)企業(yè)管理給出的的方法越來越多，導(dǎo)致部分企業(yè)很難找到合適的管理方法。任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、資金狀況、未來發(fā)展規(guī)劃都有差異，要從企業(yè)的實(shí)際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，靈活選擇適合自己企業(yè)的項(xiàng)目，形成項(xiàng)目組合，并對(duì)組合中的每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估、分析，優(yōu)化資源組合、合理配置，通過項(xiàng)目組合的實(shí)施完成企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施全過程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，并決定采用項(xiàng)目管理為核心模式來管理公司時(shí)，這種分階段的項(xiàng)目戰(zhàn)略實(shí)施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰(zhàn)略的項(xiàng)目組合，并有效地進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施，達(dá)到實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

3.科學(xué)、準(zhǔn)確地選擇適合的企業(yè)項(xiàng)目

企業(yè)應(yīng)用項(xiàng)目管理方法時(shí)，首先要進(jìn)行項(xiàng)目識(shí)別，科學(xué)、準(zhǔn)確地選擇適合企業(yè)的項(xiàng)目，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。項(xiàng)目識(shí)別是企業(yè)決策者對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生大概判斷，進(jìn)而對(duì)這一提議進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估，一般項(xiàng)目評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)，即項(xiàng)目可行性、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性、風(fēng)險(xiǎn)性以及時(shí)間的緊迫性。目前企業(yè)中比較常用的項(xiàng)目評(píng)估方法是SWOT分析法，即態(tài)勢(shì)分析法，通過確定企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)以及威脅，結(jié)合實(shí)際情況，將企業(yè)的內(nèi)外部資源與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。評(píng)估合格之后進(jìn)行項(xiàng)目分析，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中可能存在的問題進(jìn)行預(yù)測(cè)，并提供相應(yīng)解決方案，包括項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，各項(xiàng)成本的控制以及項(xiàng)目實(shí)施過程中所需的專業(yè)技術(shù)等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項(xiàng)目實(shí)施包含制定計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃兩個(gè)部分，企業(yè)在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了識(shí)別、評(píng)估和分析后，對(duì)實(shí)施項(xiàng)目與否做出決定，通過制定一系列的項(xiàng)目管理決定方案，制定具體應(yīng)對(duì)措施，根據(jù)具體的發(fā)展方案采取策略、解決問題。一旦決定項(xiàng)目實(shí)施，制定計(jì)劃應(yīng)當(dāng)作為項(xiàng)目實(shí)施的首要步驟，列出項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃時(shí)間表，為后續(xù)工作進(jìn)行作出妥善安排。

4.對(duì)項(xiàng)目重點(diǎn)進(jìn)行有效監(jiān)控

項(xiàng)目實(shí)施過程中要對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)控，一旦與計(jì)劃偏離或出現(xiàn)突發(fā)狀況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，盡快采取措施進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，避免事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大，影響到最終戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。項(xiàng)目實(shí)施過程中重點(diǎn)控制內(nèi)容包括投入成本、時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量與數(shù)量，對(duì)這些重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)監(jiān)控，在出現(xiàn)異常情況時(shí)及時(shí)處理。一般采用控制點(diǎn)確認(rèn)表進(jìn)行記錄與分析。項(xiàng)目結(jié)束后要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程和重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行回顧，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，避免重復(fù)錯(cuò)誤，有效提高項(xiàng)目識(shí)別能力，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展做充足準(zhǔn)備。

篇9

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程中人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測(cè)，并制定吸納、維系和激勵(lì)人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡(jiǎn)而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃確立后開展的，因此進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計(jì)劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理活動(dòng)的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價(jià)值就在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長(zhǎng)與技能的培訓(xùn)以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊(duì)伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對(duì)人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對(duì)人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應(yīng)定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標(biāo)

只有充分認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動(dòng)和組織活動(dòng)，保證人力資源規(guī)劃的實(shí)施能夠促進(jìn)實(shí)現(xiàn)其組織愿景和組織目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標(biāo)，用這些戰(zhàn)略核心目標(biāo)指導(dǎo)人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標(biāo)會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響，哪些核心目標(biāo)是我們?cè)谥贫ㄈ肆Y源規(guī)劃時(shí)要考慮到的因素等方面，從而有針對(duì)性地開展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃活動(dòng)，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，從而促成組織愿景和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標(biāo)的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對(duì)企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時(shí)期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場(chǎng)外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析

使用勝任力模型對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析的過程中，勝任力模型主要起到評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準(zhǔn)確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項(xiàng)措施，以滿足組織對(duì)勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計(jì)劃

在步驟四中利用勝任力模型對(duì)企業(yè)關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了分析，當(dāng)企業(yè)目前的關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時(shí)，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計(jì)劃。制定有效的管理提升計(jì)劃同樣應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點(diǎn)是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵崗位人才，使得組織能夠通過關(guān)鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于關(guān)鍵崗位員工，要采取有針對(duì)性的人力資源管理組合策略，從關(guān)鍵崗位的招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)到代謝的過程中設(shè)計(jì)不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報(bào)率。

四、結(jié)束語(yǔ)

總體而言，企業(yè)不必過于關(guān)注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關(guān)人力資源規(guī)劃論述的、內(nèi)容頗顯深?yuàn)W的表象所困惑，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際運(yùn)用的角度出發(fā)，通過對(duì)人力資源規(guī)劃實(shí)踐的理解，化戰(zhàn)略為行動(dòng)。上述以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃無縫對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個(gè)新的視角、一種新的思路。

參考文獻(xiàn)：

篇10

1 平衡計(jì)分卡理論概述

深入了解平衡計(jì)分卡的概念是分析其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略影響最基本的一步，在此基礎(chǔ)上來分析平衡計(jì)分卡和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系則變得相對(duì)容易。

（一）平衡計(jì)分卡的概念

平衡計(jì)分卡指的是一種有效進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法，同時(shí)也是現(xiàn)代很多企業(yè)采用的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的一種方法。具體來說，平衡計(jì)分卡主要是從顧客、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度來對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而提出相應(yīng)的改善方法持續(xù)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的有效實(shí)施。隨著該理論的不斷成熟并被各大企業(yè)所應(yīng)用，證明了平衡計(jì)分卡確實(shí)可以作為一種克服企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施障礙的一種有效工具。

平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容如下：顧客維度：客戶是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的一切出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略目標(biāo)與顧客的需求有效結(jié)合，根據(jù)顧客的要求細(xì)分企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，比如可以詳細(xì)劃分為客戶轉(zhuǎn)化率、流失率、回頭率等各項(xiàng)具體指標(biāo)。將這些指標(biāo)作為員工實(shí)現(xiàn)部門任務(wù)的目標(biāo)，并與相應(yīng)的績(jī)效考核掛鉤，有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)維度：簡(jiǎn)單的來說就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施要以股東的核心利益為指南針。按照股東的利益要求將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，確保企業(yè)戰(zhàn)略的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能有效促進(jìn)股東利益的轉(zhuǎn)化。比如，制定的銷售目標(biāo)、成本預(yù)算是否有效實(shí)現(xiàn)等。內(nèi)部流程維度：是指在保證顧客需求和股東利益的前提下對(duì)內(nèi)部的組織流程和生產(chǎn)流程進(jìn)行不斷的改造優(yōu)化。也可以通過改造流程實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的高效配置。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度：注重員工在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵作用，通過培訓(xùn)等方式不斷提高員工素質(zhì)，為有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供有效保證。

（二）平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略的關(guān)系

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略之間是相輔相成的關(guān)系。一方面，平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略為核心，并對(duì)其從四個(gè)維度進(jìn)行分解。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)被分解為可衡量的目標(biāo)之后，平衡計(jì)分卡在此基礎(chǔ)上建立相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系。通過平衡計(jì)分卡的方式，能使得企業(yè)戰(zhàn)略有效貫穿于各個(gè)部門及其員工之中，有利于員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的深入了解并執(zhí)行。另一方面，各部門和員工在了解企業(yè)戰(zhàn)略之后，結(jié)合自身的利益會(huì)提出各種關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的建議，企業(yè)結(jié)合員工的反饋有利于更好的完善和實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃。總之，平衡計(jì)分卡是一種閉環(huán)的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施方式，它不但能通過目標(biāo)分解的方式使得戰(zhàn)略落到實(shí)處，還能通過與員工溝通的方式使得戰(zhàn)略實(shí)施更加人性化合理化。也就是說平衡計(jì)分卡使得戰(zhàn)略實(shí)施更加有效，戰(zhàn)略實(shí)施也因使用平衡計(jì)分卡而更加完善合理。

2 平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略影響

平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施提供了有效的解決辦法，使得企業(yè)能立足實(shí)際實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，其影響主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

（一）有效克服了戰(zhàn)略實(shí)施的障礙

首先，平衡計(jì)分卡通過對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解有效的克服了溝通障礙。平衡計(jì)分卡使用戰(zhàn)略圖的形式對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解之后，使得企業(yè)的員工能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)步驟有更加明確的步驟，從而清楚認(rèn)識(shí)好自己在整個(gè)系統(tǒng)中的地位。然后詳細(xì)將戰(zhàn)略地圖劃分為績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵因素，并針對(duì)這些指標(biāo)制定系統(tǒng)的執(zhí)行方案。這種方式能使得員工充分參與到整個(gè)方案制定的過程在來，使得部門之間員工之間信息溝通更加順暢，減少了因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱造成的執(zhí)行不到位現(xiàn)象的發(fā)生。其次，通過合理分配預(yù)算有效提高了資源配置效率。在有限的條件下，如何根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來合理高效的配置資源一直是企業(yè)比較頭痛的問題，而通過平衡計(jì)分卡的方式從學(xué)習(xí)與交流、財(cái)務(wù)等四個(gè)維度來制定預(yù)算計(jì)劃，可以使得預(yù)算指標(biāo)跟各部門的實(shí)際工作聯(lián)系起來，從而實(shí)現(xiàn)了資源的高效配置。每項(xiàng)預(yù)算資金都以實(shí)現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，使得預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合大大減少了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，有利于更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。再有，應(yīng)用平衡計(jì)分了建立系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系，有效激勵(lì)員工并提高了員工的工作效率。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須與績(jī)效考核方向一致，才能督促激勵(lì)員工不斷進(jìn)行與之相關(guān)的工作，最終保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。如果兩者分離則員工會(huì)缺乏工作動(dòng)機(jī)，致使工作效率嚴(yán)重降低。基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)估體系使得員工的工作計(jì)劃與戰(zhàn)略緊密相聯(lián)系。員工在清楚認(rèn)識(shí)到工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系后，會(huì)采取各種方式努力完成工作以獲得報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行。最后，平衡計(jì)分卡克服了員工學(xué)習(xí)交流的障礙。

（二）量化了戰(zhàn)略實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)

戰(zhàn)略地圖使得對(duì)戰(zhàn)略的跟蹤反饋成為現(xiàn)實(shí)。通過戰(zhàn)略地圖我們不僅可以從中獲得企業(yè)的整體戰(zhàn)略信息，還能清楚的把握戰(zhàn)略隨著時(shí)間而不斷執(zhí)行的情況。戰(zhàn)略地圖通常使用因果關(guān)系來表達(dá)顧客、財(cái)務(wù)等四個(gè)方面與戰(zhàn)略之間的關(guān)系。比如如果企業(yè)選擇合適的員工來完成工作任務(wù)，那完成任務(wù)的效果必定會(huì)十分好，所以這就很大程度上能得到顧客的滿意，顧客滿意了則進(jìn)一步增加了公司收入。簡(jiǎn)單的來說，戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡之間起著一個(gè)交通樞紐的作用。也可以說，戰(zhàn)略地圖是一個(gè)戰(zhàn)略分解工具，它能從四個(gè)維度有效合理的劃分戰(zhàn)略任務(wù)，使得戰(zhàn)略從抽血的理念變?yōu)閷?shí)際具體的指標(biāo)。舉個(gè)例子來說，徐州煤礦集團(tuán)是當(dāng)?shù)厥钟忻拿旱V企業(yè)，年?duì)I業(yè)額達(dá)百億。該企業(yè)由于憑借領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使得營(yíng)業(yè)額飛速下滑，于是公司決定引進(jìn)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略模式。在按照平衡計(jì)分卡確立了企業(yè)的遠(yuǎn)景之后，并利用戰(zhàn)略地圖對(duì)近五年的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了分解，構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效評(píng)估緊密相連的管理系統(tǒng)。短短兩年的時(shí)間，企業(yè)的營(yíng)業(yè)額迅速攀升取得了傲人的成績(jī)。因此，戰(zhàn)略地圖不僅量化了戰(zhàn)略實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)，還為戰(zhàn)略實(shí)施開辟了道路。

3 總結(jié)

總之，平衡計(jì)分卡是被實(shí)踐證明的一種有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理和控制的工具，對(duì)近代跨國(guó)公司的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。現(xiàn)在大企業(yè)要想適應(yīng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境就必須使用這種有效的方式，摒棄單憑CEO經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)管理模式。只有應(yīng)用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行合理的評(píng)估和分析，才能從更高的角度去看待企業(yè)的發(fā)展，才能是企業(yè)提高應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)的能力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]羅伯特卡普蘭戴維諾頓.平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)（珍藏版）.廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2013.

[2]秦楊勇.平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型經(jīng)典案例解析.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2012.

[3]秦楊勇.平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2005.

[4]林俊杰.平衡計(jì)分卡導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：華夏出版社，2003.24-28.

[5]邵一明，蔡啟明，劉松先.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2003.58-65.

[6]李菁.平衡計(jì)分卡發(fā)展中的應(yīng)用：成本―收益分析.[D]，2004年3月

篇11

 

SWOT(Strengths(優(yōu)勢(shì))、Weaknesses(劣勢(shì))、Opportunities(機(jī)會(huì))和Threats(威脅))是一種態(tài)勢(shì)分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地對(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及外部機(jī)會(huì)、威脅加以分析121。經(jīng)過多年的應(yīng)用發(fā)展及其理念的不斷提升，SWOT己經(jīng)成為一種將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行系統(tǒng)分析的理論研究方法和管析法的關(guān)鍵是通過分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及面臨的機(jī)會(huì)和威脅，將所確認(rèn)的企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行匹配，形成戰(zhàn)略地位評(píng)估矩陣

 

ew〇T是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常用的方法，其主要優(yōu)勢(shì)在于：

 

1)能夠系統(tǒng)全面地分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。制定戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)決策者應(yīng)系統(tǒng)全面地考慮到企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素。ew〇T用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配而進(jìn)行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對(duì)它們加以分析所可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤，有利于對(duì)企業(yè)所處環(huán)境進(jìn)行全面、系統(tǒng)和準(zhǔn)確的分析。

 

2)eWOT對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息作了兩個(gè)區(qū)分:一是內(nèi)外區(qū)分，即將企業(yè)自身的信息與其所處環(huán)境的信息進(jìn)行區(qū)分;二是利害區(qū)分，即對(duì)有利于企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、外部機(jī)會(huì)與有害于企業(yè)的內(nèi)部劣勢(shì)和外部威脅進(jìn)行區(qū)分，這種分類大大明晰和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息及其來源。

 

3)SWOT本身簡(jiǎn)單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，根據(jù)不同需要，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調(diào)查研究進(jìn)而得出翔實(shí)可靠的依據(jù)和明晰的結(jié)論。

 

由于ew〇T是一種相對(duì)靜態(tài)而以定性分析為主的方法，且難有判別優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，該法的最終運(yùn)用效果取決于分析決策者對(duì)企業(yè)及其所處外部環(huán)境的認(rèn)知程度。SWOT特別適合于在企業(yè)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期對(duì)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃;而在企業(yè)外部環(huán)境動(dòng)蕩時(shí)期使用SWOT制定的戰(zhàn)略。由于規(guī)劃期內(nèi)存在許多現(xiàn)實(shí)與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰(zhàn)略在實(shí)施過程中就有可能需要進(jìn)行一定范圍的修正甚至啟動(dòng)新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃。

 

12平衡計(jì)分卡

 

平衡計(jì)分卡是Kaplan教授與Norhn博士于1992年提出的一種企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法。《哈佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際(2002年)，經(jīng)評(píng)選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中平衡計(jì)分卡位居第二。有數(shù)據(jù)表明，全球前500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡，在中國(guó)也有越來越多的企業(yè)開始使用它131。該方法的關(guān)鍵在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

 

平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)管理的突出貢獻(xiàn)和特色在于:首先把企業(yè)戰(zhàn)略置于評(píng)價(jià)與考核的中心位置，然后再將其轉(zhuǎn)化為兼顧了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期內(nèi)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后與先行指標(biāo)、外部與內(nèi)部指標(biāo)的考核指標(biāo)體系，既強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)與結(jié)果，又能通過對(duì)有關(guān)指標(biāo)變化的對(duì)比分析得出結(jié)果的動(dòng)因及其形成過程。該方法具有如下主要優(yōu)勢(shì)：

 

1)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系全面而具體141，即平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。

 

2)平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)管理，可通過定期反饋及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作中存在的問題。

 

3)平衡計(jì)分卡所涉及的4項(xiàng)內(nèi)容都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素151，它提供的管理報(bào)告將貌似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，使企業(yè)決策者能夠快速、全面地掌握企業(yè)現(xiàn)狀。

 

4)平衡計(jì)分卡通過對(duì)企業(yè)各要素的組合，使得決策者能綜合考慮企業(yè)各職能部門在運(yùn)營(yíng)中的不同作用與功能。

 

5)平衡計(jì)分卡突出戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)動(dòng)因的結(jié)合，鼓勵(lì)企業(yè)員工創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可有效形成企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

 

盡管平衡計(jì)分卡有諸多優(yōu)點(diǎn)，但同樣有一定的缺陷和局限性:考核指標(biāo)體系覆蓋面較大，指標(biāo)計(jì)算及評(píng)價(jià)較繁瑣，工作量大，實(shí)施成本高;若考核指標(biāo)之間不呈正相關(guān)關(guān)系，可能會(huì)使企業(yè)發(fā)展誤入歧途等。

 

SWOT和平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)(優(yōu)勢(shì)及適用性與缺陷及局限性)

 

3企業(yè)管理的良性循環(huán)過程

 

企業(yè)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)中一個(gè)連續(xù)變化的矛盾統(tǒng)一體，它所處的環(huán)境隨時(shí)都在變化。理想的企業(yè)管理過程應(yīng)該是一個(gè)由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制三個(gè)基本階段形成互動(dòng)制衡的良性循環(huán)過程(如圖2所示)，這種良性循環(huán)是企業(yè)發(fā)展壯大的必要條件。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是通過對(duì)企業(yè)所處外部環(huán)境和內(nèi)部條件的系統(tǒng)分析獲得與企業(yè)匹配的最優(yōu)戰(zhàn)略，引導(dǎo)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中健康發(fā)展;企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施是按照戰(zhàn)略規(guī)劃通過合理分配企業(yè)資源，執(zhí)行相關(guān)對(duì)策和技術(shù)措施而將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的具體行動(dòng);企業(yè)的戰(zhàn)略控制是通過企業(yè)績(jī)效考核和分析監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)修正執(zhí)行偏差并確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果基本符合預(yù)期的目標(biāo)。

 

按照企業(yè)管理過程應(yīng)形成上述良性循環(huán)的要求，結(jié)合SWOT和平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)可見:在企業(yè)管理中若僅使用SWOT企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施將缺乏方法和技術(shù)上的保證;同樣，企業(yè)若孤立地使用平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略控制就缺乏前提條件和依據(jù)。只有將二者的運(yùn)用有機(jī)結(jié)合起來才能使企業(yè)管理的各階段緊密銜接，避免出現(xiàn)相互脫節(jié)甚至南轅北轍的局面，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略的正確制定到戰(zhàn)略的有效實(shí)施及其效果動(dòng)態(tài)反饋的一體化運(yùn)作。

 

4SWOT和平衡計(jì)分卡集成運(yùn)用流程

 

SWOT和平衡計(jì)分卡的集成運(yùn)用能夠緊密銜接企業(yè)的一系列管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有機(jī)結(jié)合

 

41使用SWOT進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃

 

企業(yè)使用SWOT進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的主要步驟包括:第一步，對(duì)外部經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、社區(qū)、社會(huì)、國(guó)家、國(guó)際等環(huán)境進(jìn)行分析，識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅;第二步，對(duì)企業(yè)的金融能力、管理能力、組織能力、市場(chǎng)聲譽(yù)等進(jìn)行分析，確認(rèn)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì);第三步，構(gòu)建SWOT分析表，將企業(yè)的各種優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅分別歸類列入該表并逐項(xiàng)分析其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的啟示;第4步，根據(jù)分析結(jié)果，在戰(zhàn)略地位評(píng)估矩陣中找到企業(yè)所處的態(tài)勢(shì)，并對(duì)所有可能的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇適合企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)戰(zhàn)略。

 

篇12

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程中人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測(cè)，并制定吸納、維系和激勵(lì)人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡(jiǎn)而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃確立后開展的，因此進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計(jì)劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理活動(dòng)的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價(jià)值就在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長(zhǎng)與技能的培訓(xùn)以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊(duì)伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對(duì)人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對(duì)人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應(yīng)定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標(biāo)

只有充分認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動(dòng)和組織活動(dòng)，保證人力資源規(guī)劃的實(shí)施能夠促進(jìn)實(shí)現(xiàn)其組織愿景和組織目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標(biāo)，用這些戰(zhàn)略核心目標(biāo)指導(dǎo)人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標(biāo)會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響，哪些核心目標(biāo)是我們?cè)谥贫ㄈ肆Y源規(guī)劃時(shí)要考慮到的因素等方面，從而有針對(duì)性地開展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃活動(dòng)，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，從而促成組織愿景和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標(biāo)的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對(duì)企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時(shí)期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場(chǎng)外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析

使用勝任力模型對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析的過程中，勝任力模型主要起到評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準(zhǔn)確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項(xiàng)措施，以滿足組織對(duì)勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計(jì)劃

篇13

一、需要從戰(zhàn)略角度來改造傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)理論與方法