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為什么許多工業品企業缺乏戰略？張東利認為，一定程度上是因為前三十年中國市場機會太多，各行業爆發式增長，企業家只要有膽量，吃苦耐勞，就能成長起來。這種市場狀況深刻地造就了企業家的思維方式——憑感覺，憑經驗，缺乏策略性思維和分析能力，通俗說，就是精于務實，拙于務虛；只會低頭拉車，不會抬頭看路。

時至今日，市場劇變，多數行業產能過剩，競爭異常慘烈。如果沒有戰略設定，找到適合自己的生存之道，要想獲得成功幾乎是不可能的。

張東利認為，戰略之所以重要，就在于它通過對外部環境的檢視、對企業自身資源和能力的反思、對客戶和競爭對手的深度剖析，來找到生存和發展的機會；通過設定目標和配置、優化資源，制定一條切實可行的成長路徑，減少風險，少走彎路，獲取可持續發展。

對大型工業品企業而言，戰略的制定往往由專業內部團隊和外部咨詢團隊一起努力，耗費很長時間和資金來完成。而對中小型工業品企業而言，因人才、資金和資源有限，這種方式明顯不適合。

那么，廣大中小型工業品企業如何來制定戰略呢？博揚工業品牌營銷團隊探索出一條行之有效的方法，即在外部顧問主持下的以企業中高層骨干人員參與的封閉式戰略研討會方式。

這種方式之所以對中小型工業品企業有效，關鍵在于它解決了以下四個重要問題：

一是高效解決了中小工業品企業戰略制定中的資金投入和時間投入問題。

我們深知，中小型工業品企業只能拿出有限的資金、人力和時間投入來制定戰略，因此，在前期我們已經針對性做了市場調研和企業中高層深度訪談的前提下，在掌握了制定戰略所需要的必要信息后，我們外部營銷顧問負責主持客戶的戰略研討會。戰略研討會按照營銷顧問的時間付費，短短兩周時間，就可完成從前期調研、訪談到戰略研討和戰略制定的全過程，大大地為客戶省卻資金和時間。

二是高效解決了中小型工業品企業戰略制定中所需要的信息和專業技能問題。

戰略研討會的方式避免了中小企業老板在戰略制定中一言堂的弊端。因為，只有在外部營銷顧問的主持和引導下，將企業中高層的人員調動起來，讓他們暢所欲言，獻計獻策，將他們各自掌握的信息進行充分共享，通過外部營銷顧問的專業引導和專業會議流程，平等討論，集思廣益，才能克服老板通常在閉門造車、信息蔽塞的情況下一人做出戰略決策的缺陷，制定出為企業核心團隊和骨干員工所接受的、可行的戰略規劃。

三是高效解決了中小型工業品企業對戰略的推動和執行問題。

戰略得不到執行，如同一本廢紙。最有效的執行，源自于對戰略目標和戰略方向在制定中的參與和理解。戰略研討會以企業中高層骨干員工全體參與研討和制定的方式，決定了每一個參與者對戰略目標和戰略方向的出臺是認同的。即使有異議，也在討論過程中得到了清晰化或得到解決。因此，一般不存在戰略執行中，骨干人員對既定戰略方向不理解、不認同、甚至內心抵觸的現象。這就為戰略的有效執行和貫徹創造了極為有利的條件。

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引言

在我國經濟全球化浪潮下，只有科學合理的管理好企業財務戰略，才可以降低企業生存風險，對不同類型的企業以及在不同階段的企業，只有明確其自身企業戰略與財務戰略的關系，才可以有效形成其自身企業經營活動的總謀略，帶動企業發展。以下就將探討財務中的企業戰略以及企業中的財務戰略，分析二者的關系以及之于企業財務戰略中的地位。

一、企業戰略與財務戰略介紹

（一）什么是企業戰略

在企業發展中，企業戰略就是為實現企業的長期經營目標，而在協調外部發展環境相協調的基礎上，整合企業內部的所有有效資源，從而形成合理的規劃措施，以便企業將來能夠更好的發展。企業戰略一般會具有整體性、宏觀性以及長期性，是企業為了長久的經濟發展而制定的計劃，企業為降低風險才會采取的計劃措施。

（二）什么是財務戰略

企業中的財務戰略，是企業為了落實財務戰略，也就是一方面為資金投入給予一定的風險支持，一方面充分利用社會支持體系來獲得政府資助，包括財政補貼、無償資助以及稅收減免等國家政策。企業的財務戰略也是為企業謀求有效的資金流動以及增強企業財務競爭優勢，實現企業戰略的基礎，財務戰略在企業戰略的執行過程中起到謀劃作用[1]。財務戰略屬于企業戰略的子戰略，財務戰略的重點就是謀劃企業資金流動的長期均衡，財務戰略在企業戰略中，是與生產戰略、研發戰略、營銷戰略以及人力資源開發并列的職能戰略。

（三）企業戰略同財務戰略的關系

在一個企業的發展中，企業戰略與財務戰略之間，不僅是整體與局部的關系，其二者之間還有共生相輔的關系[2]。首先，在企業中企業戰略對財務戰略是具有一定的指導作用，這是因為企業內財務戰略不僅會對企業戰略以及子戰略都起到一定的支持作用，而且在企業發展中，企業內的財務戰略還會對企業戰略以及其它的職能子戰略具有一定的制約作用，對于企業的財務戰略中，其關注的重點應該是營業的現金流的狀況，而對于企業在制定戰略時，又首先會考慮財務中的營業收入以及利潤規模。

二、淺析財務中的企業戰略

利用企業戰略去支持財務管理的行為，以及在財務管理中融入戰略管理的思想，都可以被理解為財務中的企業戰略。在財務中的企業戰略中，主要會強調財務戰略的“相對獨立性”，在企業戰略中，財務戰略會因貨幣的獨立、資金的有限以及企業對現金流的關注度等，這些都具有相對獨立的特性[3]。在企業戰略中，由于企業活動的多重屬性，因此有時候很難區分在財務活動同非財務活動之間的關聯，就是使得財務同企業戰略在相互之間又有著密切的聯系。并且從企業的財務管理角度，企業內的財務活動又存在著“戰略性”高度，對于企業的長遠發展有著重要的關聯，財務戰略在企業的長期發展中有重大的影響。財務戰略在企業的管理中，間接的關系到企業戰略的地位，企業戰略的實施與企業的財務也有密切的聯系，財務目標與企業戰略沒有直接的對應關系，但是企業中的財務管理又時刻影響企業戰略的實施及執行。

三、整合視角之下的企業財務戰略

企業的財務與戰略是共生相輔的，且中財務戰略就是戰略與財務的結合，是二者的滲透以及融合。在企業的發展中，對于是重視戰略還是重視財務這個問題，需要對現實情況進行分析之后才能確定，對于任何類型的企業戰略，其中的財務戰略都是其物質一面的重點，是企業戰略的價值管理形式。在整合視角下，企業的財務戰略中財務同戰略之間是共生相輔的：首先，在企業發展中，企業的目標同財務目標之間具有同質性，可以用企業目標去引導企業戰略，也可以用財務目標去引導財務戰略。其次就是財務戰略具有可分辨性，企業經營管理中，財務戰略的實質就是對財務的規劃以及預測管理，企業在投放資金中一般都與財務決策相關。還有就是在企業發展中，對于財務戰略同業務戰略之間，還具有相互支持性，對于財務戰略中的資金投放與籌集，遮羞都與企業的財務戰略緊密關聯，關系到企業在發展中的競爭優勢。

四、未來企業財務戰略的發展方向

對于企業財務戰略概念作為一個新興概念，財務戰略不僅具有全局性，還具有系統性與時期性，且企業財務戰略中，不論是對于財務中的企業戰略，還是對于企業中的財務戰略，都具有一定的共生相輔特性，二者之間對于企業的發展有著必然的聯系。企業戰略的發展就是對于財務戰略的外延，而且企業中的目標導向就是對財務戰略的界定，企業戰略在一定程度上影響財務戰略，且企業戰略中側重點的偏差也會到財務戰略發生動態轉變，影響企業的財務戰略。企業財務戰略的制定中，在財務戰略制定以及規劃階段，就要先確定好企業的生命周期以及企業的發展狀況，以提升企業財務戰略的實用價值。在企業的財務戰略規劃中，應融入全面的預算戰略預算管理，以提高企業財務戰略制定中財務戰略的重要性。在財務戰略管理學中，對于財務管理基本按財務管理中循環來進行安排的，將財務戰略中的內容集中在財務的規劃以及預測中，約束企業中的財務分析；而對于企業的戰略制定，就是分析企業財務的可增長潛力以及財務受約束的因素。

五、實施企業財務戰略的完善措施

在當前企業的財務戰略中，由于企業對財務戰略管理意識淡薄，缺乏財務激勵機制以及針對不能全面落實財務戰略的狀況，只有完善企業財務戰略管理，確保企業整個財務戰略的實施，才可以使企業的發展更加長遠。

（一）完善企業內的財務激勵機制

完善在當前企業中的財務激勵機制，在企業財務戰略中，可以把股票期權制同結構工資制相互結合起來，并堅持公平原則，可以提高企業內員工的積極性，促進企業生產效率。

（二）制定合理的業績衡量標準

在企業財務戰略實施中，應該根據傳統傳統業績衡量標準中的市場份額、產值以及產量等指標，制定合理的衡量標準，補充傳統業績衡量指標中的不足。

（三）提高財務戰略中的合作意識

對于企業的財務戰略中，針對財務問題，應該強化競爭中的戰略意識，統籌兼顧，以使企業可以獲得更多的經濟效益。

（四）促進財務與戰略之間的共生相輔

財務戰略同企業戰略之間，有著共生相輔性，因此在企業的財務戰略管理中，不免會涉及到企業戰略制定中的內容，因此在實際的企業財務戰略管理中，將二者相結合，可以更好的促進企業的發展。

結論

綜上所述，在企業中進行財務戰略的同時，應明確企業戰略與財務戰略的關系，能夠將財務戰略和企業戰略緊密結合，隨市場的變化而適時做出戰略調整，，企業都要制定出合理的且符合企業戰略目標的財務戰略，科學合理管理好企業財務戰略，降低財務風險，促進企業將來可以穩定發展。

參考文獻：

[1]王月欣.關于企業集團財務管理有關問題的探討[J].遼寧財專學報，2012，07（18）：41-42.

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文獻標識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)08-0159-02

1引言

我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結構的變化為我國建筑企業帶來了巨大的機遇;而建筑業的低準入門檻長久以來造成的行業產能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業的生存帶來了嚴重的挑戰。在機遇與挑戰并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰略管理,才能為企業謀求競爭優勢、開拓生存空間。

企業戰略管理從本質上說就是對戰略制定與戰略實施的管理過程[1]。對于任何一個企業來說,成功的戰略管理一方面要求企業制定的戰略本身是合理的,另一方面要求戰略得到有效的貫徹與實施,二者缺一不可。相關研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業意識到了戰略管理的重要性并有所加強,但多數企業的戰略管理并未獲得滿意成效,建筑企業也包括在內。究其原因,可以歸納為戰略制定與戰略實施兩方面的問題。

2企業戰略制定與實施的基本理論

2.1戰略制定與戰略實施的關系

戰略制定決定了企業“做什么”,而戰略實施則是對戰略規劃所列活動的執行過程。戰略制定顯然是戰略實施的前提,而戰略實施又為企業戰略的階段性調整提供反饋信息。因此,戰略制定與戰略實施是不斷互動并且互相依賴的。

2.2戰略制定的五要素

根據西方對企業戰略的相關研究,企業制定的戰略應該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構成了戰略鉆石模型,如圖1。

領域:指企業將積極涉足的業務領域,包括企業的產品、服務、營銷渠道、細分市場、地域、技術以及價值創造過程的階段等。

工具:指企業進入目標領域的手段,如并購、聯盟、內部投資與成長等等。

特色:指企業的產品或服務中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業的形象、定制化、技術優越性、價格、質量與可靠性等等。

進程:指戰略行動的時機和步驟。由于企業面臨的內外部資源與環境是動態的,因此戰略必須包含實施的時機以及實施步驟。

經濟邏輯:指企業應該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經濟收益,這是企業戰略制定的核心要素。

企業制定的戰略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應計劃時,才可以認為是完整的戰略。因此,上述戰略鉆石模型也被用來檢驗一套戰略的完整性與合理性。

2.3戰略實施工具與戰略領導

實踐證明,戰略要想在企業成功實施,需要多方面的條件,如與戰略配套的組織結構、人才結構、公司治理、薪酬激勵手段、企業文化、戰略目標量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應用,戰略的實施就會受阻。而部分西方學者更直接地將上述因素統一歸納為戰略實施的工具[1],企業決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進戰略的實施和戰略目標的達成,這種視點更具有直接性和目的性。

戰略領導是管理整個企業并影響其關鍵產出的任務,包括公司業績、競爭優勢、創新、戰略變革和生存等等[1]。戰略領導在戰略管理中的具體任務一是對于選擇何種戰略實施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰略的關鍵利益相關者進行溝通并獲得其支持。

3我國建筑企業戰略制定與實施存在的主要問題

3.1戰略制定方面

3.1.1 對戰略的內涵與作用認識不足

盡管企業戰略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認為,企業戰略是企業制定并實現其長遠目標的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業對戰略的內涵及作用存在一些片面的認識,如:不承認企業戰略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業戰略;以短期的效益為導向,錯誤地將運營活動認定為企業戰略,致使企業戰略核心的定位被忽視等等[5]。

3.1.2 戰略制定方式不合理

我國建筑企業戰略制定的機制機構還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業由企管部、企業規劃部或企業戰略部等部門獨自制定企業戰略,再交企業高層領導拍板決定,也存在由營銷、財務等職能部門代替決策部門制定戰略的情況,這違背了企業戰略的整體性與思想性原則[6],使戰略的有效性受到嚴重影響。

3.1.3 對企業內外部環境分析不到位

很多建筑企業在戰略制定時對企業內外部環境分析不到位,不能很好地把握企業擁有的戰略資源與核心能力。主要表現為忽視宏觀政治環境與企業生產經營的關系、企業高管因缺乏產業組織理論及產業經濟系統的基礎知識而對企業所處環境的分析無從下手、對企業所處外部環境的復雜性認識不足、對企業內部條件分析的正確性不能準確判斷等等[5]。

3.1.4 戰略本身存在缺陷

我國建筑企業應用戰略管理的時間并不長,在戰略管理的實踐活動中常常缺乏成熟的經驗和正確的指導。排除企業對戰略的重視程度和對戰略內涵理解的問題,建筑企業制定出的發展戰略本身也常常存在缺陷,包括戰略必備要素的缺失、戰略目標不具體、范圍與深度不合適、戰略文本混亂以及戰略的可操作性欠佳等等。

3.2戰略實施方面

3.2.1 戰略實施與戰略制定脫節

我國部分建筑企業在戰略制定后忽視戰略的實施,戰略制定部門對戰略實施部門也沒有必需的指導與協作,戰略制定與實施嚴重脫節,使企業戰略不能發揮實質性作用,甚至流于形式。

3.2.2 缺乏長期有效的戰略溝通

建筑業屬于勞動密集型行業,市場準入條件相對寬松,行業壁壘較低。建筑企業員工整體的文化層次不夠高,對企業戰略的理解程度偏低,導致戰略無法有效地逐級轉化為各級員工的具體目標。由于缺乏有效的戰略溝通,企業的戰略意圖不能清晰地傳達給員工,企業各部門缺乏共同的方向和目標,無法形成統一的戰略共識,最終導致戰略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴重影響[7]。

3.2.3 企業員工對戰略的準備不充分

由于當前很多建筑企業戰略的制定存在“跟風”的心態,急于求成而不重實效,戰略很可能脫離企業未來的實際情況,使得企業員工特別是基層員工對戰略難以充分理解,嚴重影響了戰略的執行力。另一方面,我國建筑企業的傳統觀念更多地認為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產工具,這使得企業在人才的培養、使用、績效考核和企業文化建設等方面均存在很多問題,使得企業戰略的實施受到嚴重的阻力。

3.2.4 組織架構與戰略實施不協調

與戰略適應的組織架構是保證企業戰略順利實施的重要手段與工具,而目前我國相當多的建筑企業對企業的戰略發展缺少充分的考慮和要求,企業內決策職能與經營職能缺少分工,限制了戰略管理的研究和實施。相當多的建筑企業試圖在舊有組織結構上進行新戰略的實施,當企業組織規模、經營領域、產品種類、市場范圍發生改變后就會帶來很多問題,使戰略不能順利實施。

3.2.5 薪酬與激勵機制不完善

薪酬體系與激勵機制是重要的戰略實施工具,它可以使企業員工的精力行動與企業的戰略目標相一致。而目前我國建筑企業在戰略實施上缺乏完善的薪酬與激勵體系,傳統的績效評估與激勵機制不能很好地促進和服務于戰略的實施,從而使戰略實施在很大層面成為戰略制定者的任務而非整個企業共同的目標。

3.2.6 忽視企業文化對戰略的作用

企業文化對于企業戰略的制定與實施有著重大影響,良好的組織文化能使企業成員對戰略目標產生強烈的認同感,使之自覺而盡心盡力地實施戰略。而目前國內大部分建筑企業在戰略規劃過程中很少給予企業文化足夠的重視,忽視企業文化的同步建設,造成企業文化與企業戰略相脫節。企業員工在原有企業文化剛性的影響下,難以適應戰略實施所引發的較大變革,使企業戰略實施困難。

3.3對問題的歸納總結

以上是我國建筑企業在戰略制定與實施過程中存在的主要問題和主要矛盾。無論是在戰略制定還是在戰略實施的過程中,企業各級人員對于戰略的認識、理解和態度至關重要,而目前我國建筑企業在對戰略的觀念方面存在一定的問題,這制約了戰略管理在建筑企業的發展。

排除觀念與態度方面的原因,我國建筑企業在戰略管理方面也存在一些管理、操作層面上的問題。在戰略的制定階段,首先是企業戰略制定方式的選擇不夠合理,其次是對企業內外部環境分析不到位,這兩點直接導致了制定的戰略本身可能存在缺陷;在戰略的實施階段,首先是不能很好地與戰略制定階段互動銜接,其次是戰略實施工具的選擇利用還有很明顯的落后或不足(人員、組織結構、薪酬與激勵、企業文化等方面),再次是戰略領導未能充分發揮作用(戰略溝通不佳等)。

4 建筑企業戰略制定與實施框架

4.1框架的建立思路

以上分析了我國建筑企業在戰略制定與實施過程中存在的主要問題,并結合戰略的相關理論對問題進行了歸納。但上述分析不能反映出現存各問題之間的邏輯與互動依賴關系,對于從全局和整體上改善現狀、提高建筑企業戰略管理水平指導意義不大。為此,在前述分析的基礎上,試圖尋找建筑企業戰略制定與實施各要素間的邏輯關系,建立起一個基本的框架。其思路如下:

4.1.1企業戰略制定與戰略實施之間的紐帶即是企業戰略本身,它是戰略制定的成果,也是戰略實施的依據。

4.1.2在戰略制定方面,對于戰略管理應用時間短、成功經驗偏少的建筑企業來說,戰略制定的首要任務是選擇合適的戰略制定方式,包括合適的人選和工作開展形式,必要的準備條件等等;其次,企業應將重點放在戰略分析上,對企業歷史現狀、內外部環境進行全面的分析,做出合理的判斷與規劃。

4.1.3對于制定出的戰略,必須在完整性與思想性上嚴格要求,考察其是否滿足了戰略的鉆石五要素,即是否回答了企業的目標領域是哪里、如何進入目標領域、通過何種方法取得競爭優勢、戰略行動的時機和步驟以及如何獲得利潤,五要素缺一不可;同時,企業戰略還應該合理分層,包括公司戰略使命與目標、公司層戰略、經營層戰略、職能戰略等等。

4.1.4在戰略實施方面,企業可將管理重點歸結為實施工具與戰略領導兩大方面的內容。實施工具包含組織結構、系統與過程(如戰略記分卡的應用)、人員與薪酬、企業文化、公司治理等多方面的內容;而戰略領導則強調企業戰略管理人員的能力素質與戰略管理的匹配以及一系列相關的領導活動,包括對使用何種戰略工具的決策、對企業戰略資源配置的決策以及與利益相關者的溝通等等。

4.1.5通過戰略制定,企業獲得了戰略內容,而戰略內容是戰略實施的前提。隨著戰略的實施,戰略內容也會做出相應的調整,同時戰略實施還為企業戰略的階段調整制定提供必備的信息。

4.2框架的結構

依照前述思路,提出的建筑企業制定與實施框架見圖2。

4.3框架的補充說明

4.3.1 戰略制定方式選擇

典型的四種戰略制定形式及各自優缺點見表1[6]。

4.3.2 戰略鉆石應用舉例

框架中的戰略鉆石表示建筑企業所制定的戰略必須能回答其所包含的全部五個要素的問題,如果缺少就說明戰略不完整。以下用戰略鉆石對世界著名工程承包商――奧地利斯特拉巴格公司(Strabag)的戰略進行簡要分析,以舉例說明戰略鉆石的應用。

基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美國《工程與新聞記錄》(ENR)的排名中,曾連續兩年位列國際承包商第四名的位置。該公司是建筑企業成功實施戰略管理的典范企業之一,以下用戰略鉆石對其戰略進行分析:

1)斯特拉巴格在哪些領域競爭?公司90%以上的業務集中在歐洲,其主營業務是房屋建筑與土木工程、道路建筑,其在這兩個方面的工程主要來自德國、捷克和波蘭。與很多歐洲工程承包商在業務發展上不同,公司這種聚焦區域市場的做法獲得了極大的成功[8]。

2)斯特拉巴格使用何種工具進入這個領域競爭?公司歷史上曾進行過一系列的兼并收購和資本運作活動,尤其是2005年收購德國的旭普林公司和迪威達集團大大擴充了公司在土木工程方面的實力。

3)斯特拉巴格的特色是什么?公司擁有具備創新性和高度多樣化的業務組合,在復雜的土木工程項目上,公司的技術水平領先于競爭對手。公司側重于基礎設施建設、工業和環境工程建設,在大中型項目上具有核心競爭力。

4)斯特拉巴格的進程?公司從上世紀末至今進行了一系列收購與資本運作,發展戰略確定之后,就迅速擴張鞏固其目標市場。

5)斯特拉巴格的經濟邏輯?公司瞄準業務收入的增長和盈利能力的提升,并確保公司的業務收入和盈利在未來持續增長。為此,公司采取了六項戰略舉措,包括:在增長的市場擴大公司的市場地位,特別是在東歐和俄羅斯市場;有效利用公司在德國和奧地利本土市場的領導地位;加強公司的原材料基地以保持公司應對原材料市場價格波動的更大獨立性;擴大公司的PPP業務和特許經營工程,保證公司可持續收入的來源;投資可增值資產;堅持嚴格的成本、資金和風險管理規則等。

通過戰略鉆石的應用,便可以幫助了解公司的戰略,并對戰略的完整性與適用性做出判斷。

5結論與建議

本文建立的建筑企業戰略制定與實施框架,可以幫助建筑企業更好地從總體上把握企業戰略的制定與實施過程,也有利于建筑企業對自身戰略管理的評估、檢驗與優化。但該框架僅包含了企業戰略制定的關鍵要素,有待于進一步補充與完善。

參考文獻:

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[5]王喜軍,王孟鈞. 建筑企業戰略制訂與實施要點探析[J]. 鐵道工程學報,2008(05): 84-8.

篇4

它的內容主要有企業內外環境分析、企業戰略目標的設計與制定、企業戰略成本的預算與管理、企業經營投資決策、企業人力資源管理、企業風險管理和企業業績評價等七個方面。開展企業戰略管理會計的理論與實務研究對我國企業的日常經營、戰略管理、競爭成長和可持續發展具有重要意義,特別是對企業財務戰略的制定起著前提性、基礎性、先導性和條件性的作用。企業財務戰略是指企業為實現企業戰略,增強競爭力,在研究、分析企業內外環境因素的基礎上,對企業財務活動進行全局性、長期性和創新性的籌劃,并確保其執行的過程。它是企業戰略管理的一個不可缺少的組成部分,它從屬于企業戰略,是為企業戰略服務。財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動行為和效率。因此,企業須在戰略管理會計的作用下科學合理地制定適合自身生存與發展的財務戰略,以便規范和優化企業的財務結構,提高財務效率,從而實現企業整體的戰略發展目標。

一、企業戰略管理會計對企業財務戰略制定的前提性和條件性作用

企業戰略管理會計為適應企業戰略管理需要,將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息,其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的;數量的、質量的;物質層面的、非物質層面的,以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外,還包括市場、技術、人事等部門,以及企業外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。企業戰略管理會計運用各種經濟信息為企業戰略管理提供信息支持是一種前提性信息資源的支持,對企業財務戰略的制定起著前提性作用,有利于企業目前及未來的現金流量的最優化配置,有助于企業總體戰略的實現。當前大多數企業把價值最大化作為自己的總目標,因為它考慮了貨幣時間價值和風險因素,有利于社會財富的穩定增長。戰略管理會計的戰略目標也應當是企業價值最大化。企業戰略管理會計的具體目標至少包括以下方面:一是協助企業管理當局確定戰略目標;二是協助企業管理當局編制和實施戰略規劃;三是協助企業管理當局評價戰略管理業績。就戰略目標而言,戰略管理會計可將企業管理上升到戰略層次的高度,并且能與企業發展中的各個管理層次相結合,通過對市場上競爭對手的分析,為企業決策者提供最優的戰略管理服務,特別是運用各種經濟信息為企業戰略管理提供信息支持, 幫助企業做出正確的戰略決策,以此來綜合提升企業的戰略決策能力、達到戰略目標。

企業的價值目標應體現于企業利益相關者利益的最優化,這一目標的直接體現是企業目前及未來的現金流量是否得到最優化的配置。企業的價值目標同樣也是企業財務管理的目標,企業價值目標能否得到實現,關鍵是企業的財務戰略是否符合企業的實際情況并有助于企業總體戰略的實現。財務戰略是實現企業財務管理目標的路徑選擇,它通過建立財務運營活動內部之間的配稱、財務運營活動與企業其他運營活動的配稱、財務運營活動與外部環境的配稱,尋找最有效地為企業配置內外部財務資源的路徑,從而最終實現企業的財務管理目標。配稱的結果在于通過選擇最優化的資源配置路徑,提升企業價值。

進一步來說,財務戰略的制定是在一系列的約束條件下進行,只有充分滿足了這些約束條件,制定的財務戰略才是科學有效。明確了這些約束條件是什么,以及這些條件為什么對財務戰略的制定產生影響,便明確了財務戰略制定的內在邏輯。有學者認為,制定財務戰略時必須同時考慮的約束力量分別是:企業的生命周期、企業的內外部環境、企業的發展戰略以及企業的戰略目標。尤其是企業的內外部環境分析,它是制定企業財務戰略的重要約束條件,是指對企業所處的政治經濟社會環境與企業內部資源和能力進行分析評估,以確定企業的優勢和劣勢,從而為企業財務戰略的制定提供依據。企業戰略管理會計恰恰解決了如何適應變化中的內外部條件,企業資源在內部如何分配與利用,如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果,對企業效益的評價將從狹隘的財務效益轉向全方位的綜合性效益,經營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉變。

企業的外部環境主要包括社會環境和任務環境。社會環境包括那些不直接影響企業短期行為,但對其長期決策有影響的一般力量,主要包括政治、法律、經濟、金融、技術、行業、市場和社會文化等。企業的任務環境就是企業的運營環境,內部分析也稱為組織分析,與識別和形成組織資源有關。價值鏈分析是企業內部環境分析的重要內容,該方法包括產業價值鏈分析和企業價值鏈分析。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢,主要在于價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。除了價值鏈分析外,內部環境分析還包括組織結構分析以及企業文化分析,“結構跟隨戰略”原則的遵循以及企業價值文化的形成對于財務戰略制定的影響是顯而易見。

企業戰略管理會計既重視主要生產經營活動,也重視輔助活動;既重視生產制造,也重視其他價值鏈活動;既重視現有的經營范圍內的活動,也重視各種可能的活動。企業戰略管理會計能把握各種潛在的機會,迎接遇到的挑戰,回避可能的風險,并采用預警分析、平衡計分卡分析、股東價值分析等方法,改變傳統的預算編制形式,以企業的整體競爭優勢作為企業業績評價的尺度。這為企業財務戰略的制定提供必要的條件。

二、企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定的先導性和基礎性作用

企業財務戰略的制定,其首要問題是確定相應的戰略目標。謝國珍認為:財務戰略目標規定了企業財務活動的基本特征和基本方向,是企業各項財務活動的行動指南和努力方向。現行財務管理理論一般都把是否利潤最大化(或者股東財富最大化)作為衡量企業財務決策優劣的惟一目標。由于戰略的運行必須考慮企業眾多內外環境因素的影響,充分反映企業內部和外部各種力量對企業的要求才是可行的,如前文所述。因此,必須根據企業的戰略要求,設立一個合理的財務戰略目標,作為財務決策的基本依據和基本方向。按照戰略思維,對企業來說,利潤并不是財富的全部,而營業額、市場占有率、技術和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。

目前,企業戰略管理會計研究的內容包括以下8個對企業的持續健康發展至關重要的因素:顧客的滿意程度;制造優良;市場占有率;產品品質;可信賴程度;敏感性;技術領先地位;優良的財務業績。可見,企業戰略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,注重企業持久優勢的取得和保持,為了整體長期的戰略目標甚至不惜犧牲短期利益。企業戰略管理會計的運用首先表現在塑造人的理性思維觀方面,尤其是可以幫助企業高層決策者形成求異創新的思維與高瞻遠矚的眼光,徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值,在發展上只顧眼前而不顧長遠,在管理上重物輕人,在業績評價上只注重結果而不注重過程的非理。在觀念培育方面,可重點強化企業高層決策者的戰略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對競爭優勢觀念、外向型觀念和可持續發展的觀念、不斷改進的觀念等。因此,可以說思路決定出路,企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定具有先導性的作用。

黃鵬和胡政明認為:企業要想獲得持續的競爭優勢,單靠優良的財務業績是遠遠不夠的,它還必須依仗眾多的非財務指標,企業戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息,具體包括五大類信息:一是戰略財務信息和經營業績信息;二是企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是競爭對手信息。并且,由于未來企業的競爭充滿風險,信息使用者更關注的是企業的未來信息。以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象的企業財務戰略,則從財務的角度對企業總體發展戰略所作的描述,制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題,而是為了謀求企業未來的長遠發展。

財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響,其規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略,但是,由于企業的理財環境總是在不斷變化,任何企業的財務戰略都伴隨著風險。現代企業經營的實質,就是在復雜多變的內外環境中,以企業戰略管理會計為基礎,解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。因此,企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定起著基礎性的作用。換言之,企業財務戰略在制定過程中,以企業戰略管理會計為基礎,把企業與外部環境融為一體,注重觀察、分析外部環境的變化及其給企業財務管理可能帶來的機會和威脅,從而大大增強企業對外部環境的適應性。

參考文獻

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[2]謝國珍.基于可持續發展的企業財務戰略制定與實施[J].會計之友.2006(7)

[3]石真強,武永巨.現代商業企業戰略管理會計應用探討[J].商業時代.2006(18)

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1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。

二、企業戰略評價的相關內容

1.審查企業戰略的根據。

審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。

2.評價戰略實施的表現。

企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。

3.分析企業與環境的關系。

處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。

費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。

三、企業經營戰略的控制

1.優化企業經營戰略的控制方式。

對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制

其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確保控制目標的實現。

2.完善企業動態過程的控制。

戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數。控制戰略實施的確不容易：(1)緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；(2)需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；(3)戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。

首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。

總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。

參考文獻：

[1]傅傳瑩.淺議企業經營戰略[J].河南石油，1998年第6期.

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第一、全面性。戰略預警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰略預警管理是企業全面預警的概念；其次，戰略預警管理是戰略全過程的預警管理。

第二、診斷性。這是預警管理共有的特征，能在企業的戰略管理過程中，進行病理診斷，從而達到“有病治病，無病強身”的功能。

第三、預控性。由于戰略是對公司未來的規劃，所以，戰略本身具有超前性，因此戰略預警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對戰略問題或者戰略危機進行預測，防患于未然。

第四、規范性。我們肯定了戰略的確定需要高級管理人員的直覺、主觀和經驗的判斷，但是，戰略是理性分析的產物，戰略管理與生產管理、營銷管理和財務管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰略應該是通過高度系統化的計劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產品”。

第五、動態性。戰略預警管理是對戰略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的管理，因而具有動態性。

由此可見，戰略管理是對戰略活動的過程的管理，戰略預警管理是對戰略的保證和制度安排，在戰略的制定、實施和評價過程中，戰略預警既有信號的收集，又進行信號的反饋。戰略管理是以現代企業理論為指導，對傳統戰略的管理；而戰略預警管理是預警管理的理論和戰略管理理論的有機結合，是對戰略管理內容與功能的改進或延伸。

戰略危機的表現企業戰略危機（EnterpriseStrategyCrisis，ESC）是指由于企業外部環境或者內部條件的改變，企業的戰略沒有對此作出應變或者應變不當使企業無法實現既定目標的狀態。因而，企業戰略危機是企業戰略管理失誤或者戰略管理過程的波動所產生的危機。

然而，企業戰略危機并非一朝一夕，而是逐步累積的產物。企業對戰略危機的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業的影響也越小。因此，企業管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，盡可能將企業戰略危機消除在萌芽狀態。所以將戰略危機的各種初期表現、發展過程以及危機失控等狀態都納入危機防范的對策之中。

戰略危機的初期表現一般是通過戰略業績的描述指標反映出來，但是要從根本上解決戰略危機，管理者還需要透過描述性的指標深挖出引致性因素。

所謂戰略業績的描述性指標是指企業過去的戰略對企業所達到的業績或者完成的目標的狀況的描述的指標，筆者分為競爭力指標、獲利力指標和財務力指標，而依據不同的設置狀態又可分為絕對指標、相對指標和變動趨勢指標。戰略危機的防范一般是通過變動趨勢指標尤其是向劣性趨勢變動的指標來表現。主要有市場占有率變動趨勢指標、銷售增長率下降幅度、贏利率與競爭對手的相對比率、自有資金利潤率下降幅度和負債比率等。

然而，我們主要關注的是企業的將來，所以必須將重點引向戰略危機的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰略危機的戰略管理要素，主要是戰略管理的失誤和戰略管理過程的波動等。主要有戰略、戰略管理、戰略管理部門的缺乏，戰略制定的不規范、不科學以及盲目照抄、照搬，企業戰略的錯誤以及被錯誤因素誘導，戰略評價缺乏或者不科學等。

1、戰略、戰略管理、戰略管理機構的缺乏據筆者調查，國內企業普遍沒有制定戰略，但隨著競爭的加劇，企業也必將面臨前所未有的戰略危機，象流浪漢一樣的企業注定經受不住風吹雨打。現在，盡管許多企業也考慮制定戰略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據企業所面臨的外部環境和內部條件作科學的分析。

筆者調查發現，有45.5%的企業都沒有戰略或者沒有對戰略進行相關的管理，有39.8%企業沒有戰略危機的應急計劃，而44%的企業沒有戰略危機的應急管理機構，如表1所示。

表1有否機構、人員和計劃對待企業危機的調查結果

問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應人員負責

選項：有無不清楚

選答頻率：65.3%12.2%22.5%

問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應的機構負責

選項：有無不清楚

選答頻率：30%44%26%

問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應的應急計劃

選項：有無不清楚_____________________________________

選答頻率：36.7%39.8%23.5%

因此，國內企業的戰略、戰略管理和戰略管理機構是普遍嚴重缺乏的，因而不可避免的加大了戰略危機發生的可能性。

2、戰略管理的失誤戰略管理的失誤主要是指戰略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個方面：一是企業對戰略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰略管理力量薄弱，而釀造戰略危機；二是戰略制定、實施和評價的指導思想錯誤甚至受到外界的不正確的誘導而發生失誤并由此造成戰略危機。據筆者研究可知，企業在政府干預下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結果一錯再錯，企業戰略危機的發生不可避免。而巨人集團是顯著例子，就巨人大廈在一級高一級的領導的指示下，樓層也一級高一級地上升；而戰略危機也一級高一級地顯化，最終以破產告終；三是戰略管理（包括制定、實施和評價）的技巧、方法或者能力低下，致使企業戰略不科學，從而形成企業戰略危機。同時，企業的戰略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團和康賽集團的破產看出，企業熱衷于“利潤增長點”，而忽略“戰略增長點”，注定引發企業的戰略危機。

3、戰略管理機構的癱瘓普遍現有的中國企業要么沒有戰略管理機構，要么是癱瘓了的戰略管理機構，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機構行使新的管理職能，企業的組織結構沒有跟隨企業戰略的改變而改變，企業也就潛伏了戰略危機。

戰略管理機構的癱瘓引致企業戰略管理結構的紊亂，而筆者的調查得到：結構紊亂性波動是緊隨企業管理周期波動之后，居于第4位，綜合評分為79.9，表明戰略管理機構的癱瘓也是引起戰略危機的重要因素，如表2所示。

表2戰略管理的主要波動

問題：您認為，下列哪些波動是戰略管理的主要波動__________________________________________________選項位序1位序2位序3綜合評分位次

宏觀經濟波動7.1%8%2.2%39.56

企業管理周期波動16.1%10%24.4%92.73

結構缺乏性波動32.1%12%15.6%135.92

結構紊亂性波動10.7%16%15.6%79.94

政策性失誤波動1.8%22%15.6%655

技術性失誤波動2.2%32%26.6%187.21____________________________________________________

預防技巧與對策戰略危機的防范對策主要包括三個方面，一是戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃等；二是組織的重構，尤其是戰略預警管理機構的重構；三是戰略危機的例外管理或者特別管理等。

1、戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃即使企業處于正常狀態，也應該對企業戰略管理進行日常監控，包括監控（1）企業銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業產品的市場占有率以及變動趨勢與幅度；（3）企業盈利率、整個行業的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業的負債情況；（6）戰略管理部門的人員的變動情況，包括人員人數的增減；素質的變化以及接受培訓的多少和程度等；（7）戰略管理活動的費用的狀況；（8）企業戰略的改變頻率；（9）企業戰略的規章、制度是否健全和完善；（10）企業戰略的實施狀況等。

同時，企業戰略危機的防范如同火災的預防和銀行的防盜，應該在平常演練員工，培養員工的危機意識和在戰略危機狀態下臨危不懼的精神和從容自如的本領，以及應對戰略危機的基本方法和基本技巧，避免在戰略危機發生時手忙腳亂而使企業戰略危機不可逆轉。

另外，應該建立戰略危機的應急計劃，從戰略危機的發生機理和運動軌跡制定戰略危機的應急計劃，建立戰略危機應急措施的對策庫，減少戰略危機的擴散范圍和擴散程度。

2、組織重構本文的組織重構是特指企業戰略預警管理組織的重構，即按照企業戰略預警管理思想，將戰略預警管理系統置入企業原有的管理系統，并對原有的企業組織結構進行功能創新，對戰略管理部門實行功能和結構的再造。即挑選原有戰略部的人員，并進行戰略預警管理的思想和方法的培訓，組建戰略預警管理小組，從事戰略預警職責；另外，其他員工繼續從事原有的戰略管理的工作；而戰略部經理與其他職能人員和高級管理人員組建戰略預警管理委員會，但同時，戰略預警管理委員會的成員要接受戰略預警管理的思想。

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企業人力資源管理與企業戰略如能得到有效結合，就可以在有效利用企業資源價值的同時，對企業內部框架結構不斷進行優化配置，進而促進企業戰略順利實現。因此，認清企業現狀，具體分析客觀現實，靈活運用人力資源管理手段，協調人力資源管理與企業戰略的關系，才能實現二者的有效結合。

1、人力資源管理與企業各系統間的協調人力資源管理系統是有眾多分系統組成的，只有首先協調好各個分系統之間的配合協作關系，使之密切圍繞在企業戰略的周圍，形成嚴密有序的管理體系，才能保證企業戰略的實現。具體而言，做好各個分系統之間的協作，包括以下兩個方面的內容：第一，在人力資源管理系統內部，崗位設定、人員招募、人才培訓、員工行為、績效考核、企業文化、薪酬制度等分系統，是一個相互促進相互影響、關聯密切協同合作的有機體。在人力資源管理日常工作中，需要正確對待、科學協調、使之相互配合、彼此銜接，組成完整的管理鏈條，發揮管理作用，實現人力資源管理與企業戰略的有效結合。第二，人力資源管理系統與其它系統之間的協調配合也是非常重要的。在企業的不同發展時期，各個部門各個系統的主要任務是不同的，作為人力資源管理系統，需要緊密配合各個系統的工作，從人力資源角度保障企業內各系統的正常運作，才能從不同的角度實現企業戰略目標。所以，人力資源管理要立足于企業戰略發展高度，制定科學的管理措施，做好企業內各個系統之間的協調工作，保障企業戰略得以實現。

2、人力資源管理與企業需求的協調在做好企業人力資源管理工作的時候，不能只看到該管理系統內部的協調工作，不能只看到該系統與其它系統的協調工作，還應該站在企業全局范疇，關注人力資源管理與企業戰略、人力資源管理與企業文化的協調工作。第一，在人力資源管理與企業戰略協調方面，應該具備全局觀，應該善于從大處著眼，把全局利益放在首位，放棄狹隘的本位主義，以企業戰略大局為重，以企業目標為出發點，做好企業的人力資源管理工作，在人力資源組織方面給予企業有力的支持。第二，企業的文化是企業在發展過程中逐步形成的精神世界，對企業管理、企業戰略等具有潛移默化的影響，往往與強調制度化的人力資源管理存在較大的差異性。因此，要根據企業自身特點，積極摸索出與企業文化相適應的人力資源管理模式，不斷增強二者之間的契合度，進而發揮企業文化的價值和作用。

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項目管理作為企業發展的新型管理模式，在當今社會發展環境中具有較大優勢，被企業廣泛采用，對促進企業戰略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業戰略目標的管理方法，無論是領導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業組織模式，更加需要企業完善、系統、科學的戰略管理。為了適應社會發展需求，更好的服務于企業戰略發展，需要利用系統思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業戰略有機結合。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃的各項活動的總稱，是戰略管理的重要組成部分。戰略實施是利用企業資源，在戰略規定時間內，實現企業戰略目標的過程。戰略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰略實施的研究較少，多數論述大同小異，就國內外研究現狀和運用情況來看，自成體系的戰略實施方法主要是基于平衡記分卡的戰略實施。企業戰略實施在具有獨一性、長期性、開創性，在實施過程無法照搬前人經驗，是非標準化的，戰略實施的結果很難用精確的數字來衡量。企業戰略是企業發展的方向和指導原則，要把戰略變成現實，就要求企業樹立項目化理念，將企業項目活動與企業戰略發展相關聯，從戰略角度考慮企業項目，在實施過程中不斷調整和完善，最終實現企業自身的發展。

三、項目管理在企業戰略中的應用

項目管理在企業戰略目標完成中的重要作用已經逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學、合理的應用于企業戰略中的方法還不夠完善，需要在發展的過程中不斷總結與進步，本文主要從以下幾方面提出建議。

1.充分認識到項目管理在企業戰略中的重要性

部分企業在制定企業戰略的過程中并沒有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業應該積極引進先進管理理念，改變傳統落后的管理思想，充分發揮先進管理理念的作用，從企業實際發展狀況出發，根據企業發展戰略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業戰略實施過程中的問題。

2.結合企業戰略目標選擇適合的項目管理方法

隨著社會快速發展，各類中小型企業層出不窮，企業數量的增加加劇了企業發展的競爭，市場環境日益激烈，企業發展面臨全新挑戰。企業生存發展問題嚴重，大多數企業的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業管理給出的的方法越來越多，導致部分企業很難找到合適的管理方法。任何一個企業的發展規模、資金狀況、未來發展規劃都有差異，要從企業的實際情況和戰略目標出發，靈活選擇適合自己企業的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進行識別、評估、分析，優化資源組合、合理配置，通過項目組合的實施完成企業戰略實施全過程，實現企業效益最大化，增強企業核心競爭力。當一個企業確定了戰略目標，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰略實施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰略的項目組合，并有效地進行戰略實施，達到實現公司戰略目標的目的。

3.科學、準確地選擇適合的企業項目

企業應用項目管理方法時，首先要進行項目識別，科學、準確地選擇適合企業的項目，為實現企業戰略目標服務。項目識別是企業決策者對項目產生大概判斷，進而對這一提議進行項目評估，一般項目評估的標準有四個，即項目可行性、與企業戰略目標相關性、風險性以及時間的緊迫性。目前企業中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態勢分析法，通過確定企業自身的優勢、劣勢、機會以及威脅，結合實際情況，將企業的內外部資源與發展戰略有機結合。評估合格之后進行項目分析，對項目實施過程中可能存在的問題進行預測，并提供相應解決方案，包括項目實施進度，各項成本的控制以及項目實施過程中所需的專業技術等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分，企業在對項目進行了識別、評估和分析后，對實施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據具體的發展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實施，制定計劃應當作為項目實施的首要步驟，列出項目實施計劃時間表，為后續工作進行作出妥善安排。

4.對項目重點進行有效監控

項目實施過程中要對重點環節進行有效監控，一旦與計劃偏離或出現突發狀況，可以及時發現，盡快采取措施進行相應調整，避免事態進一步擴大，影響到最終戰略目標的完成。項目實施過程中重點控制內容包括投入成本、時間、產品質量與數量，對這些重點內容進行詳細監控，在出現異常情況時及時處理。一般采用控制點確認表進行記錄與分析。項目結束后要對項目實施全過程和重點環節進行回顧，總結經驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業長期發展做充足準備。

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人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結束語

總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

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1 平衡計分卡理論概述

深入了解平衡計分卡的概念是分析其對企業戰略影響最基本的一步，在此基礎上來分析平衡計分卡和企業戰略之間的關系則變得相對容易。

（一）平衡計分卡的概念

平衡計分卡指的是一種有效進行企業績效評價的方法，同時也是現代很多企業采用的實施企業戰略的一種方法。具體來說，平衡計分卡主要是從顧客、內部流程、財務、學習與發展四個維度來對企業的績效進行評價，從而提出相應的改善方法持續推進企業戰略計劃的有效實施。隨著該理論的不斷成熟并被各大企業所應用，證明了平衡計分卡確實可以作為一種克服企業戰略實施障礙的一種有效工具。

平衡計分卡的主要內容如下：顧客維度：客戶是企業進行經營的一切出發點。企業應該將戰略目標與顧客的需求有效結合，根據顧客的要求細分企業戰略目標，比如可以詳細劃分為客戶轉化率、流失率、回頭率等各項具體指標。將這些指標作為員工實現部門任務的目標，并與相應的績效考核掛鉤，有效實施企業戰略。財務維度：簡單的來說就是企業戰略目標的實施要以股東的核心利益為指南針。按照股東的利益要求將企業戰略進行分解，確保企業戰略的每一個環節都能有效促進股東利益的轉化。比如，制定的銷售目標、成本預算是否有效實現等。內部流程維度：是指在保證顧客需求和股東利益的前提下對內部的組織流程和生產流程進行不斷的改造優化。也可以通過改造流程實現對企業現有資源的高效配置。學習和成長維度：注重員工在企業戰略實施中的關鍵作用，通過培訓等方式不斷提高員工素質，為有效實現企業的戰略目標提供有效保證。

（二）平衡計分卡與戰略的關系

平衡計分卡與戰略之間是相輔相成的關系。一方面，平衡計分卡以戰略為核心，并對其從四個維度進行分解。企業戰略目標被分解為可衡量的目標之后，平衡計分卡在此基礎上建立相應的評價體系。通過平衡計分卡的方式，能使得企業戰略有效貫穿于各個部門及其員工之中，有利于員工對企業戰略的深入了解并執行。另一方面，各部門和員工在了解企業戰略之后，結合自身的利益會提出各種關于企業戰略的建議，企業結合員工的反饋有利于更好的完善和實施戰略計劃。總之，平衡計分卡是一種閉環的企業戰略實施方式，它不但能通過目標分解的方式使得戰略落到實處，還能通過與員工溝通的方式使得戰略實施更加人性化合理化。也就是說平衡計分卡使得戰略實施更加有效，戰略實施也因使用平衡計分卡而更加完善合理。

2 平衡計分卡對企業戰略影響

平衡計分卡對企業戰略有效的實施提供了有效的解決辦法，使得企業能立足實際實現更好的發展，其影響主要體現在以下兩個方面。

（一）有效克服了戰略實施的障礙

首先，平衡計分卡通過對戰略進行分解有效的克服了溝通障礙。平衡計分卡使用戰略圖的形式對目標進行分解之后，使得企業的員工能對企業戰略的實現步驟有更加明確的步驟，從而清楚認識好自己在整個系統中的地位。然后詳細將戰略地圖劃分為績效指標和關鍵因素，并針對這些指標制定系統的執行方案。這種方式能使得員工充分參與到整個方案制定的過程在來，使得部門之間員工之間信息溝通更加順暢，減少了因為信息不對稱造成的執行不到位現象的發生。其次，通過合理分配預算有效提高了資源配置效率。在有限的條件下，如何根據市場需求和企業戰略目標來合理高效的配置資源一直是企業比較頭痛的問題，而通過平衡計分卡的方式從學習與交流、財務等四個維度來制定預算計劃，可以使得預算指標跟各部門的實際工作聯系起來，從而實現了資源的高效配置。每項預算資金都以實現整體的戰略目標為目的，使得預算指標和企業戰略緊密結合大大減少了企業運營成本，有利于更好的實現企業戰略目標。再有，應用平衡計分了建立系統的績效評估體系，有效激勵員工并提高了員工的工作效率。企業戰略的實施必須與績效考核方向一致，才能督促激勵員工不斷進行與之相關的工作，最終保證戰略的有效執行。如果兩者分離則員工會缺乏工作動機，致使工作效率嚴重降低。基于平衡計分卡的績效評估體系使得員工的工作計劃與戰略緊密相聯系。員工在清楚認識到工作與企業戰略之間的關系后，會采取各種方式努力完成工作以獲得報酬和獎勵，促進企業戰略計劃的執行。最后，平衡計分卡克服了員工學習交流的障礙。

（二）量化了戰略實施的標準

戰略地圖使得對戰略的跟蹤反饋成為現實。通過戰略地圖我們不僅可以從中獲得企業的整體戰略信息，還能清楚的把握戰略隨著時間而不斷執行的情況。戰略地圖通常使用因果關系來表達顧客、財務等四個方面與戰略之間的關系。比如如果企業選擇合適的員工來完成工作任務，那完成任務的效果必定會十分好，所以這就很大程度上能得到顧客的滿意，顧客滿意了則進一步增加了公司收入。簡單的來說，戰略地圖在戰略和平衡計分卡之間起著一個交通樞紐的作用。也可以說，戰略地圖是一個戰略分解工具，它能從四個維度有效合理的劃分戰略任務，使得戰略從抽血的理念變為實際具體的指標。舉個例子來說，徐州煤礦集團是當地十分有名的煤礦企業，年營業額達百億。該企業由于憑借領導經驗進行經營活動，使得營業額飛速下滑，于是公司決定引進平衡計分卡的戰略模式。在按照平衡計分卡確立了企業的遠景之后，并利用戰略地圖對近五年的企業戰略進行了分解，構建了企業戰略與績效評估緊密相連的管理系統。短短兩年的時間，企業的營業額迅速攀升取得了傲人的成績。因此，戰略地圖不僅量化了戰略實施的標準，還為戰略實施開辟了道路。

3 總結

總之，平衡計分卡是被實踐證明的一種有效的企業戰略管理和控制的工具，對近代跨國公司的發展做出了重要貢獻。現在大企業要想適應激烈的市場環境就必須使用這種有效的方式，摒棄單憑CEO經驗的傳統管理模式。只有應用平衡計分卡對企業的戰略進行合理的評估和分析，才能從更高的角度去看待企業的發展，才能是企業提高應對突發危機的能力，才能實現企業的生產和長遠發展。

參考文獻

[1]羅伯特卡普蘭戴維諾頓.平衡計分卡化戰略為行動（珍藏版）.廣東經濟出版社，2013.

[2]秦楊勇.平衡計分卡與能力素質模型經典案例解析.中國經濟出版社，2012.

[3]秦楊勇.平衡計分卡與績效管理.中國經濟出版社，2005.

[4]林俊杰.平衡計分卡導向企業戰略管理[M].北京：華夏出版社，2003.24-28.

[5]邵一明，蔡啟明，劉松先.企業戰略管理[M].上海：立信會計出版社，2003.58-65.

[6]李菁.平衡計分卡發展中的應用：成本―收益分析.[D]，2004年3月

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SWOT(Strengths(優勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)和Threats(威脅))是一種態勢分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地對內部優勢、劣勢及外部機會、威脅加以分析121。經過多年的應用發展及其理念的不斷提升，SWOT己經成為一種將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行系統分析的理論研究方法和管析法的關鍵是通過分析企業自身的優勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅，將所確認的企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅進行匹配，形成戰略地位評估矩陣

 

ew〇T是企業戰略規劃中常用的方法，其主要優勢在于：

 

1)能夠系統全面地分析影響企業戰略的各種因素。制定戰略時企業決策者應系統全面地考慮到企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。ew〇T用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利于對企業所處環境進行全面、系統和準確的分析。

 

2)eWOT對戰略決策需要的信息作了兩個區分:一是內外區分，即將企業自身的信息與其所處環境的信息進行區分;二是利害區分，即對有利于企業的內部優勢、外部機會與有害于企業的內部劣勢和外部威脅進行區分，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源。

 

3)SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據不同需要，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據和明晰的結論。

 

由于ew〇T是一種相對靜態而以定性分析為主的方法，且難有判別優勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決于分析決策者對企業及其所處外部環境的認知程度。SWOT特別適合于在企業外部環境相對穩定的時期對企業進行長期戰略規劃;而在企業外部環境動蕩時期使用SWOT制定的戰略。由于規劃期內存在許多現實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰略在實施過程中就有可能需要進行一定范圍的修正甚至啟動新一輪的戰略規劃。

 

12平衡計分卡

 

平衡計分卡是Kaplan教授與Norhn博士于1992年提出的一種企業績效評價方法。《哈佛商業評論》在慶祝創刊80華誕之際(2002年)，經評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中平衡計分卡位居第二。有數據表明，全球前500強企業有80%以上都在使用平衡計分卡，在中國也有越來越多的企業開始使用它131。該方法的關鍵在于將企業戰略目標逐層分解轉化為財務、客戶、內部流程、學習與創新四個方面的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業實施戰略建立起可靠的執行基礎。

 

平衡計分卡應用于企業管理的突出貢獻和特色在于:首先把企業戰略置于評價與考核的中心位置，然后再將其轉化為兼顧了長期目標與短期內財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部指標的考核指標體系，既強調了目標與結果，又能通過對有關指標變化的對比分析得出結果的動因及其形成過程。該方法具有如下主要優勢：

 

1)評價指標體系全面而具體141，即平衡計分卡的評價指標體系包含了財務指標及非財務指標，能夠對企業的經營業績和競爭能力進行系統的評價。

 

2)平衡計分卡強調動態管理，可通過定期反饋及時發現企業運作中存在的問題。

 

3)平衡計分卡所涉及的4項內容都是企業未來發展成功的關鍵要素151，它提供的管理報告將貌似不相關的要素有機地結合在一起，使企業決策者能夠快速、全面地掌握企業現狀。

 

4)平衡計分卡通過對企業各要素的組合，使得決策者能綜合考慮企業各職能部門在運營中的不同作用與功能。

 

5)平衡計分卡突出戰略目標和激勵動因的結合，鼓勵企業員工創造性地(而非被動)實現目標，可有效形成企業的激勵機制。

 

盡管平衡計分卡有諸多優點，但同樣有一定的缺陷和局限性:考核指標體系覆蓋面較大，指標計算及評價較繁瑣，工作量大，實施成本高;若考核指標之間不呈正相關關系，可能會使企業發展誤入歧途等。

 

SWOT和平衡計分卡的特點(優勢及適用性與缺陷及局限性)

 

3企業管理的良性循環過程

 

企業是經濟社會中一個連續變化的矛盾統一體，它所處的環境隨時都在變化。理想的企業管理過程應該是一個由企業的戰略規劃、戰略實施、戰略控制三個基本階段形成互動制衡的良性循環過程(如圖2所示)，這種良性循環是企業發展壯大的必要條件。企業的戰略規劃是通過對企業所處外部環境和內部條件的系統分析獲得與企業匹配的最優戰略，引導企業在市場競爭環境中健康發展;企業的戰略實施是按照戰略規劃通過合理分配企業資源，執行相關對策和技術措施而將戰略目標轉化為實際的具體行動;企業的戰略控制是通過企業績效考核和分析監督戰略實施進程，及時修正執行偏差并確保戰略有效實施，使戰略實施的結果基本符合預期的目標。

 

按照企業管理過程應形成上述良性循環的要求，結合SWOT和平衡計分卡的特點可見:在企業管理中若僅使用SWOT企業戰略實施將缺乏方法和技術上的保證;同樣，企業若孤立地使用平衡計分卡，戰略控制就缺乏前提條件和依據。只有將二者的運用有機結合起來才能使企業管理的各階段緊密銜接，避免出現相互脫節甚至南轅北轍的局面，實現從戰略的正確制定到戰略的有效實施及其效果動態反饋的一體化運作。

 

4SWOT和平衡計分卡集成運用流程

 

SWOT和平衡計分卡的集成運用能夠緊密銜接企業的一系列管理活動，實現既定戰略目標與日常生產經營計劃的有機結合

 

41使用SWOT進行戰略規劃

 

企業使用SWOT進行戰略規劃的主要步驟包括:第一步，對外部經濟、政治、技術、社區、社會、國家、國際等環境進行分析，識別機會和威脅;第二步，對企業的金融能力、管理能力、組織能力、市場聲譽等進行分析，確認優勢和劣勢;第三步，構建SWOT分析表，將企業的各種優勢、劣勢、機會和威脅分別歸類列入該表并逐項分析其對企業戰略規劃的啟示;第4步，根據分析結果，在戰略地位評估矩陣中找到企業所處的態勢，并對所有可能的戰略進行評價，選擇適合企業發展的最優戰略。

 

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人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

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一、需要從戰略角度來改造傳統的財務理論與方法