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1.2企業市場營銷人才流失

企業在適應新形勢下市場經濟體制發展的過程中，出現了很多的限制因素，其中，營銷人員的準確定位、科學系統的營銷理論以及營銷工作人員的工作熱情都是非常重要的影響因素。很多的營銷人員在工作中不具備良好的素質，同時，在專業技能方面也存在著很多的問題，這樣就導致其在營銷工作中經常會出現消費者非常反感的情況，對企業的產品形象樹立產生了很大的影響。企業在產品推廣過程中沒有專業的策略作為指導，經常會導致產品銷售方面出現很大的問題。市場營銷人員的流失導致企業產品銷售和企業形象樹立受到了很大的影響，因此，企業在發展過程中要對出現的問題進行及時的解決。

1.3企業產品對市場定位的不準確

企業產品在對市場定位方面出現了不準確的情況，產品的目標市場要進行一定程度的了解，對目標市場中是否有競爭企業也要進行掌握。很多的企業在產品生產方面沒有對目標市場進行定位，導致企業在進行銷售的過程中，沒法給消費群體傳遞一個非常明確的產品形象，導致目標消費群體不會購買產品。產品市場定位要準確，同時，要做到符合實際，這樣能夠在消費者群體中樹立良好的形象，同時，也能更好的促進企業發展。

1.4企業產品缺乏開發創新的能力

在改革開放以后，我國的經濟建設取得了很大的成績，與此同時，我國的社會也在不斷的發展，在這個過程中人們的生活水平得到了很大的改善，消費的需求也在不斷的發生變化。企業在發展過程中要是一直保持著傳統的思維模式就會導致滿足消費者的需求，在市場經濟體制下會出現逐漸被取代的情況。企業在發展過程中要對不同的消費者的消費需求進行滿足，同時，不斷的開發新的產品，對市場進行拓展，這樣才能獲得更好地發展。很多的企業在發展過程中缺乏開發新產品和開拓新市場的能力，這樣在激烈的市場競爭中將出現無法適應的情況，對企業未來的發展也會帶來很大的影響。

2當前企業市場營銷中的解決策略

2.1企業營銷必須提高營銷意識

良好的營銷意識要從企業的管理層進行重視，管理人員以其自身的人格魅力能夠更好的影響員工，在企業環境建設方面也要對營銷意識進行重視。企業在發展過程中要加大市場營銷的知識培訓，使員工對市場營銷有全面的認識，將營銷思想和思路逐漸形成一種習慣。在市場營銷氛圍建設過程中中要加強團隊的凝聚力，提高員工工作的積極性，能夠更好的在激烈的市場競爭中占據一席之地。

2.2企業市場營銷過程中正確運用各種方式

運用好企業選擇的推廣工具成為市場營銷過程中的一個必不可少的環節。企業市場營銷工作推廣是企業在短期促進消費者購買企業產品的促銷活動，從而使消費群體對企業產品有充分的了解，使產品在消費群體中樹立良好的形象。在企業選擇推廣工具的同時應充分考慮企業推廣的目標以及企業產品的性能，還要充分考慮消費者的購買心理，甚至在同等市場內的其他競爭者采用推廣工具的利弊和成本等。

2.3企業市場營銷要建立優秀的營銷團隊

企業必須聘用適合自身企業性質的專業優秀營銷人才，因此要就自身企業文化和基本經營理念對其進行培訓，使優秀的營銷人才彼此融洽，彼此產生很強的凝聚力，從而使專業人才不會因私而損壞企業形象。與此同時，在企業內部要形成強有力的市場營銷的氛圍，更要使每個人有明確的分工，進而開始對企業產品實施推廣。營銷人才是企業與消費群體的紐帶和橋梁，承擔著對企業產品得以全力推廣的重要任務。建立健全營銷人員的團隊，同時要在其中制定嚴格的獎懲制度，可以適當增加員工壓力。

2.4企業在市場營銷過程中要正確運用自身策略

企業在對目標市場進行定期思考的前提是要對市場進行調研考察，這是了解企業需求與消費群體需求關系的重要環節。企業在進行市場定位調研過程中，要充分考慮競爭者產品的優勢以及企業自身產品在進入市場之前或之后，從而避免自身產品的滯銷或庫存。同時，市場競爭日趨激烈，企業要依據發展策略的需求，建立自身的營銷網絡進而增大自身的營銷實力。在企業建立的營銷網絡平臺上加強與消費群體的互動，及時掌握市場信息，及時了解消費者需求心理，從而使企業可以隨時緊跟其后，對企業營銷策略進行調整。同時還能對企業宣傳做出卓越的貢獻，在消費者內心建立更完善、美好的形象。

2.5企業市場營銷必須加強創新能力

在企業跟進時展的潮流中，企業創新在其過程中發揮著決定性的作用，它更是推動企業立于不敗之地的最根本的方式。技術創新是企業實現創新的基礎，因此，營銷人員就應在當前科學發展環境下提高自我能力，對此進行不斷的創新，研究出跟隨消費者需求的產品，從而提高營銷效率。營銷創新的核心最終就是企業產品的創新，企業只要能隨時可以滿足當代消費者的需求，就可以保證企業自身的產品保持領先地位。

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隨著改革開放的不斷發展以及工業產業結構調整，我國中小制造型企業近年來發展大步向前，成為一支龐大的隊伍，現已形成了電子通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產業。

二、當前中小制造企業生存環境特點

1.標志性規章：國家工業和信息部制定各種相關規章以保障中小制造企業的發展，打造“三有環境”，即有法可依、有資金支持、有發展方向可循，從而推動小制造企業逐步實現全面科學可持續發展。并在資金支持、創業扶持、技術創新、市場開拓和社會服務等方面提出了鼓勵支持發展中小制造企業的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業的發展，引導企業從創業時就選準產業方向，從而有利于發展現代制造業等先進業態。

針對當前經濟危機的情況，工業和信息化部日前發出《關于做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展有關工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業管理部門要做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展的有關工作。

2.標志性細節：中小制造企業具有高成長性。為推動這種高成長性，國內不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業發展的“試驗田”。如2007年青島市經貿委出臺了專門的《青島市民營制造企業教育培訓大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業發展方面，堅持了高起點發展的原則，有效打造了中小制造企業發展的有利環境，在很多方面成為中小制造企業發展的“試驗田”。

3.標志性成效：中小制造企業的高成長性，給經濟以越來越豐富的回報，中小制造企業群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業還是對外貿易的重要力量。

三、中小制造企業市場營銷存在問題

1.市場調查不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業在剛起步時各項資源有限，無法像大企業那樣投入巨大市場調研經費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產氟涂料公司，只負責高檔氟碳金屬漆生產，由于前期市場調查不充分，開始主要把業務定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主營業務方向調整為外墻和鋼結構，取得明顯突破。市場調查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業普遍存在的問題。

2.對競爭對手了解不充分。中小制造企業普遍過分關注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術。企業普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產品的保護意識。例如某公司是一個專門生產墻用護角的企業，其墻護角技術獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優勢；可對方后來卻把公司無力經營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業在不斷維護自身創新制度情況下，應保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。

3.市場營銷團隊管理不善，對業務員績效考核模糊。如一些中小制造企業的銷售部門一般和生產部門沒有形成緊密聯系，企業不能及時改進產品，營銷與生產脫節。企業對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業營銷質量。雖然中小制造企業資源有限，但開發市場時必要的開支是應該的，不應因此而失去機會。但一些中小制造企業對市場調查缺乏認識，現金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業務員的績效考核沒有科學標準，使其不關心企業營銷。

四、中小制造企業市場營銷建議

1.市場調查是市場營銷的前導。做好市場調查，要結合中小制造企業的特點。由于人力、財力和時間有限性，中小制造企業更應該重調查方案設計與信息分析，調查方案設計關系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結合市場推廣來做市場調查，對中小制造企業比較適宜的就是由業務員在推廣市場時一并做市場調查，可以節省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。

2.組織競爭情報系統，對競爭對手保持時刻警惕。“戰場上的失敗可以原諒，但遭到突然襲擊不能原諒。”弗勒德里克這句話強調了組織情報系統的重要性。中小制造企業不必設置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協調的工作由營銷經理負責。競爭情報系統有分析員、數據庫管理員和項目經理組成。中小制造企業組織情報系統應充分利用市場開發人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預測其動態，做到“知己知彼，百戰不殆”。中小制造企業競爭情報系統要堅持長期性、持續性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業發展提供有價值信息。

3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當的考核標準和考核方法。中小制造企業銷售考核制度要制定相應的業績標準和激勵機制。業績標準有利于對業務員進行適度加壓從而保持企業營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉變，要有利于業務員選拔，提高業務員素質。中小制造企業還要注重營銷溝通，只有企業的各個部門特別是生產部門與銷售部門之間有效的溝通與協調，市場方案才能做到事半功倍。

五、結束語

中小制造企業作為市場競爭中的主要參與者，對我國的經濟發展起到很重要的作用。目前中小制造企業在經濟危機的形勢下，更應抓住機遇好好發展，對自身存在的營銷問題進行針對性分析，做好市場調查和市場細分；注意營銷的動態循環和公司資源充分利用，有的放矢，在營銷中有計劃性和針對性，不斷推動中小制造企業向前發展。

參考文獻：

[1]科特勒．《營銷管理》[M]．北京：中國人民大學出版社，2001年7月.

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一、小企業的市場營銷特點

1.規模小，環境適應性強。小企業所需的資金和技術條件較低，投入少、見效快，可選擇的經營項目較多，因此進入市場比較容易，經營手段靈活多樣，適應性強。同時，小企業可根據市場變化較快地調整產業產品結構、改變生產方向，迅速轉產轉行，從而較快地適應市場的需求。所有這些，充分體現了小企業反應快，應變能力強的特點。

2。專攻一門，獨樹一幟。小企業大多是各攻一門專業技術，不搞小而全、善搞小而特、小而專、小而優。這是小企業賴以生存和發展的訣竅之一。小企業總是利用反應快、應變能力強的優勢，出奇不意地推出新產品，去占領新市場、贏得消費者。

3.技術上勇于創新，產品更新換代快。小企業十分重視技術創新，善于運用新技術、新工藝、新材料，促進產品的更新換代。我國大部分的技術專利是由中小企業開發研制并注冊的。小企業是一支重要的技術革新力量，是技術創新的尖兵。

4.就地加工就地銷售，節省營銷費用。小企業分布于全國各地，因而可以充分利用自然資源，做到就地加工、就地銷售，這不僅可以緩解交通運輸的緊張狀況，還可以節省運費，降低產品成本。就地銷售再加上小企業良好的售后服務，更能贏得消費者的信任，提高市場占有率。

但是小企業也存在經濟實力和技實力差、抗風險能力弱、人員素質不高、技術水平低、生產條件差、設備陳舊老化、經營管理落后以及企業基礎工作薄弱等不利因素。

二、小企業的市場營銷理念

1.堅持市場導向。小企業要順應消費者的變化，以消費者需求為中心，不僅做到“我跟著市場走”，更要做到“市場跟我走”。企業產品的設計、價格、分銷與促銷活動都應以消費需求為出發點，并采取正確的營銷方式滿足消費者的需求。

2.增強應變能力。小企業應利用規模小、環境適應性強及應變能力強的優勢，積極發現市場機會，抓住時機進行產品結構調整和資金轉移，做到“人無我有、人有我優、人優我新、人新我轉”，只有如此，才能適應市場的變化，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

3.認準目標市場。消費需求的多樣性使任何企業都不能滿足消費者的所有需求，同樣，企業資源的有限性使任何企業都沒有能力滿足消費者的所有需求。對資本實力、生產能力較弱的小企業來說，既不可能去占有一個大市場，也不能分散力量于多個細分市場，而只能在分析市場環境和自身條件的前提下，把有限的資源投入認準的目標市場。

4.營銷方式個性化。小企業規模小、實力有限決定了小企業不宜采用大眾化的營銷方式同大企業直接競爭。小企業應遵循財富增值規律，采用專利經營、優質服務、薄利多銷等富于個性的營銷方式，以特色經營、優勢營銷去占領市場。

三、小企業的市場營銷策略

1.拾遺補缺。在開辟新的市場領域時，應充分把握市場需求的變化，做到以下幾點：發揮貼近市場的優勢，活躍于競爭變化快的領域；利用經營機制靈活的特點，進入大企業尚未涉及的領域；集中力量參與那些大企業不愿涉足的批量小、品種多、利潤薄的領域。采取這種拾遺補缺策略，企業的市場風險相對較小，成功率較高。

2.富有特色。該策略就是根據企業的經營條件，采取一定的措施，在某一方面突出自己的特色和風格，表現出差異性。事實證明，在強手如林的市場上，小企業只有從事有特色的營銷方式才能站穩腳跟。在市場營銷過程中，小企業應從以下三個方面獲得優勢：在技術上，擁有專利技術、專有技術，精良技術，使自身處于領先地位；在市場上，占領特定的目標市場，融洽客商關系以增強企業的忠誠度；在市場競爭激烈的情況下，靠開發具有特色的新產品取勝，靠優質的服務、良好的企業形象取勝，靠物美價廉取勝。

3.技術創新。這是以科學技術的日新月異為背景，把高新技術與小企業的靈活性相結合的一種策略。技術創新是小企業的生存之根，技術創新不僅給企業賴以生存的物質基礎，也給予企業興盛的動力之源。在物質上，創新能給企業帶來豐厚的利潤；在企業文化上，創新能使企業面貌一新，人才輩出。采用技術創新策略使得先進技術領域的小企業在世界范圍內崛起，成為技術革新的重要活躍的力量。

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我國1993年末開始確立社會主義市場經濟體系，2001年末才加入世貿組織，由于市場透明度和開放性不是很高，加之信息的不對稱性，這就使得企業自身對營銷道德方面不重視。我國的市場經濟雖然已經實行了10多年的時間，但和發達國家相比還是比較短，所以對市場營銷道德的建設還是比較落后。這就從大環境上未給企業提供良好的道德意識和社會責任感的形成的平臺。

2.生產的外部不經濟的存在

生產的外部不經濟是指生產者的一項經濟活動會給社會上其他成員帶來危害，但他自己卻并不為此而支付足夠抵償這種危害的成本，此時生產者為其活動所付出的私人成本就小于該活動所造成的社會成本。

目前生產的外部不經濟現象在我們國家比較多。如一些印刷廠、造紙廠、煉油廠等污染比較嚴重的企業為了自身的利益而不顧環境的污染情況，由于我國目前沒有對這些污染的企業征收環境保護稅，而只是象征性的征收排污費，這樣這些企業為自己的污染行為所付出的私人成本就遠遠小于治理其造成的污染所花費的社會成本，因此由于外部不經濟的出現，使得一些企業成為“免費乘車者”，其自然而然不會考慮營銷道德和社會責任問題了。

3.市場營銷道德標準和社會責任范圍不明確

道德標準不同于法律規范，它沒有國家的強制力作后盾，所以我國許多企業在經營的過程中主要強調的是合法，因為合法的企業就不會受到處罰，至于是否合乎營銷道德水準、是否履行社會責任，企業認為不需要考慮太多，因為我國目前沒有比較明確的營銷道德標準，這就導致企業不重視營銷道德標準的制定，不履行相應的社會責任的事件屢屢發生。

基于以上這些原因的出現，我國目前企業的市場營銷道德意識比較差，自覺履行社會責任的企業比較少，要想使我國的企業在國際競爭中取得優勢地位，在國內競爭中形成良性競爭，必須要采取一定的對策來提高企業的市場營銷水準和社會責任意識。

二、提高企業市場營銷道德水準和社會責任意識的對策

導致企業營銷道德缺失以及社會意識比較淡漠的原因很多，既包括外部的大環境，又包括企業內部的小環境，因此提高企業市場營銷道德水準和社會責任意識的對策也主要包括企業的內部環境的轉變和外部環境影響的加強。

1.加大宣傳力度，努力營造良好的市場營銷環境

解決營銷道德缺失以及社會意識淡漠的首要方法是營造良好的市場營銷外部環境，政府、媒體、輿論應在這一方面起主要作用。政府應鼓勵企業履行社會責任、提高營銷道德意識，對這一方面做得比較好的企業應加大宣傳力度，引導企業自覺遵守營銷道德、履行社會責任；媒體應不定期的宣傳遵守營銷道德、履行社會責任比較突出的企業，并對一些違背道德、不履行社會責任的企業進行曝光。通過這種方式也可以使企業為了自身的發展而遵守營銷道德，自覺履行社會責任。

2.轉變企業的市場營銷管理哲學

市場營銷管理哲學是指企業在開展市場營銷管理的過程中，在處理企業、顧客、社會和其他利益相關者時所持的態度、思想和觀念。因此，要想使企業在生產經營中自覺遵守道德標準、履行社會責任，必須使企業的營銷觀念提升到社會市場營銷觀念這個層面，即營銷者在制定市場營銷政策時，要統籌兼顧企業利潤、消費者需要、社會利益這三個方面。

3.加強市場營銷道德規范的制定

實現法治的前提條件是擁有良法、依法而治。同樣實現德治的前提條件是擁有良好的道德標準、依照道德標準來治理。因此，政府應從宏觀上制定營銷道德標準，給企業提供最基本的營銷道德依據，促使企業根據自身的情況并結合政府的道德標準制定適合企業的營銷道德準則。政府應明確企業應承擔的社會責任，并將社會責任的履行情況作為考核企業經營狀況的一個標準。政府從宏觀上強調了營銷道德標準和社會責任，而企業應該從微觀上進行操作。

4.提高企業的不道德成本，提高企業的社會責任意識

許多企業由于生產的外部不經濟的影響，導致其不道德決策的成本比較低。因此政府應提高企業的不道德決策的成本，迫使企業在決策時考慮相關的利益群體以及社會利益。如使用“污染者負責”的方法降低企業的污染程度，使用環境標志督促企業自覺維護環境，使用重罰強制企業履行社會責任等。通過這一些方法，企業的不道德成本將大大增加，企業在決策時會更多地考慮社會利益、社會責任等問題。

企業的市場營銷道德和社會責任問題是一個持久的問題，需要政府、企業、消費者共同努力才會逐漸的取得一些進展，因此應將這些問題作為持續問題，常抓不懈，這樣才會使我國的市場營銷環境慢慢趨于文明。

參考文獻：

[1]郭國慶:市場營銷學[M].武漢大學出版社,2004版

[2]王能民孫林巖汪應洛:綠色供應連管理[M].清華大學出版社,2005年

[3]斯蒂芬．P.羅賓斯:管理學[M].中國人民大學出版社,2002

[4]高鴻業:西方經濟學[M].中國人民大學出版社,2003

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二、中小企業目前在國民經濟中已經占據了重要地位

盡管各國關于中小企業的定義和劃分標準有所不同，但中小企業在各國國民經濟中的地位和作用卻是基本相同的。各國中小企業在數量上占95%以上的絕大多數；就業人數占60%左右；產值則占一半左右。我國中小企業占全部企業戶數在99%以上，在工業產值中占60%左右，在實現利稅上占40%左右，在就業人數中占75%左右，在新增就業機會中占90%以上。對于中小企業在各國國民經濟中的作用如表（1）所示。中小企業在企業數、就業和產值方面都做出了很大貢獻。由以上幾個簡單的數據我們不難得出這樣的結論：小企業已經成為各國經濟增長中新的生力軍，同時小企業發展能夠創造大量的新增就業。

基于以上情況，各國都把如何促進小企業的發展作為重要議題進行研究。針對我國目前的經濟發展狀況以及就業壓力等問題，充分研究小企業在其中所能夠發揮的作用是非常必要與迫切的。

II小企業的定義、特點和分布狀況

一、定義：

各國對小企業的定義各有不同，劃分標準的制定應該考慮各個國家的社會和經濟條件。但這種對小企業劃分的靈活性應該以不影響對小企業的數據收集與分析為基礎。

小企業體現的是一種現代專業化分工的特點和要求。小企業過去是作為國民經濟必要補充為人們所認識的。隨著全球化和市場自由化的發展，對專業化分工的要求越來越迫切，小企業作為一個經濟部門的重要性也就更加突現出來。

二、小企業特點及分類：

對于不同種類的小企業，它們具有一些共同的特點，如下：

1．小企業規模小，投資少。正因為小企業所需投資不大，對資源獲取的要求不高，并且投資與見效的周期相對較短，這成為了小企業高產生率的一個直接原因。

2．小企業對市場反應靈敏。中小企業具有"船小好調頭"的優勢，容易在市場狀況發生變化時，及時進行技術、產品及經營方式等多方面的調整，以適應市場變化的需求。因此小企業具有更強的抵御經濟波動、保持市場活力的能力。

3．小企業具有強大的技術創新和制度創新的動力。由于小企業面臨的外部競爭壓力相對大企業更大，這給小企業力求以新取勝提供了強有力的內在動機。以美國為例，在產品、服務、工藝和管理等科技創新的四個方面，小企業對服務創新的貢獻率最高，達到38%；其次是產品創新為32%；對工藝和管理創新的貢獻率分別為17%和12%。

4．小企業不僅具有高產生率，而且具有高死亡率。由于在市場競爭中，小企業面臨的競爭壓力更大，在獲取資本、信息、技術等服務方面處于劣勢，管理水平不高，這使得小企業生長阻力加大，從而導致死亡率增加。

5．小企業環境適應能力強，布局條件要求簡單，對資源獲取的要求不高，能廣泛地分布于各種環境條件中。這使得小企業成為了地方經濟發展的主力軍，改善經濟布局，協調區域經濟發展的重要手段。

根據小企業所處行業的特性以及其提供的服務的不同可以將小企業分為不同種類，如下：

1．高新科技型小企業。又可以再細分為信息服務類和技術創新類。前者主要從事基于互聯網的信息增值服務。此二者隨著互聯網和風險投資的快速發展而上升勢頭迅猛。它們的主要特點為：屬于知識密集型企業，是發展知識經濟的生力軍，能夠成為國民經濟新的增長點；同時對從業人員受教育水平和業務能力要求較高。這是我國進行產業結構調整的一個重要方向。

2．生產型小企業。又可以細分為簡單加工型和專業加工型。簡單加工型小企業主要從事服裝、玩具等技術含量較低的產品，其特點為屬于勞動密集型企業，對從業人員要求較低，其生產的產品具有較強的國際競爭力，是我國勞動力方面比較優勢的體現，所以這些小企業多為出口型小企業；同時此類小企業就業效應巨大，且受地域、資源等條件限制小，是緩解就業壓力、協調區域經濟發展的一支重要力量。專業加工型小企業通常從事工業產品的專業加工，屬于技術密集型企業，要求從業人員有較高的專業技術。

3．服務型小企業。又可以再細分為專業服務類小企業（如會計師事務所、律師事務所、咨詢公司、廣告公司等）和社區服務類小企業（如商品批發零售、餐飲娛樂、家政、環保等）。專業服務類小企業對從業人員的專業素質要求高。社區服務類小企業對從業人員的要求相對較低。服務類小企業都具有很大的社會效益。

除了以上對小企業的分類之外，還存在著一批高能耗、高污染、生產力水平低下的小企業，以"五小企業"為代表。這類企業應該在嚴格限制發展之列。

三、小企業與大企業之間的關系

在人們過去的觀念中，小企業和大企業是對手，小企業通常與大企業爭市場、爭資源，并以質次價低的產品和非正當的競爭手段干擾了正常的市場秩序，對大企業的發展造成了障礙。這是由于市場不健全以及小企業的低水平重復建設所致。

小企業應該作為大企業必不可少的補充和拓展，為大企業提供更加專業化的服務和產品。小企業和大企業的合作在許多領域內都有著廣闊的空間。應該提倡"以大促小"的模式，通過大企業的發展來帶動一批為之提品和服務的小企業的發展，同時也通過小企業的發展來進一步為大企業的發展提供良好的條件，形成良性循環。

四、小企業與就業創造

小企業對就業機會有著巨大的創造能力，這種就業機會的創造可以從兩個方面進行討論：直接創造就業機會和間接擴大就業需求（就業的間接帶動效應）。

1．直接創造就業機會

盡管小企業的規模小，但由于小企業的高產生率使得小企業數量大，從而創造的就業機會也十分可觀。我們可以通過圖（1）來描述"凈就業創造"的組成。

同時對于不同規模的小企業，其對創造就業的貢獻也各不相同，各國情況如表（2）所示。由表（2）可以看出,企業在就業創造過程中凈就業創造率與企業規模呈現一定的負相關性。由表中可以看出，根據國外的經驗，在就業創造過程中，就業人數在1-20人之間的小企業對于就業創造的貢獻是最主要的，而這些企業又是最為弱小的，產生率高、死亡率高等特點在它們身上體現得更充分，如何幫助這類小企業，促進他們的產生和發展對于就業創造有巨大意義。

對于不同行業的小企業，其創造就業的貢獻也各不相同，如表（3）所示。服務性行業和小型生產企業在就業創造中占據了可觀的份額，而此類小企業通常對就業人口的受教育程度以及勞動技能要求不十分苛刻，所以小企業在吸納下崗職工和農村剩余勞動力方面有一定的優勢。小企業能夠提高社會弱勢群體對經濟生活的參與程度，改善弱勢群體的劣勢和邊緣化。這一點對于解決我國面臨的就業危機極具戰略意義。

2．間接擴大就業需求

為了使得小企業具有良好的生長外部環境，其對各種服務的需求是巨大的，而這些需求的提供需要專門的機構來完成，使得這些機構對就業的需求也相應的增加。這些服務業可以由相應的小企業來提供，這就促進了小企業數量的增加。同時，服務的完善本身使得小企業獲得更好的生存環境而使死亡率降低，其創造的就業機會也因此而進一步增加。

由上文提到的小企業適應能力強，成為了地區經濟發展的主力軍。不同地區針對不同的情況發展相應類型的小企業，小企業的健康發展將帶動地區的經濟發展，同樣可以帶動當地的就業增長。

3．小企業就業創造的特點：

由于小企業的高產生率和高死亡率，且對于不同類型的小企業其產生率和死亡率存在顯著的不均衡性，所以小企業創造的就業呈現出較大的波動性和不穩定性。

小企業發展所能達到的規模受到企業最小有效規模（MinimumEfficientScales）的限制。對于每一個小企業個體，其最小有效規模又各不相同。當企業規模小于此規模時，企業有增長的趨勢，隨著對最小有效規模的逼近，企業增勢減緩，當超過此規模，企業則呈現出下降的趨勢。于是企業規模處于在最小有效規模附近振蕩的狀態。而最小有效規模是由企業對內外資源利用的水平所決定的，此水平又取決于企業的外部市場環境和內部管理機制。

小企業提供就業的質量應該得到充分重視，小企業的從業人員通常需要面對比大企業從業人員更多的問題，如：低工資、得不到必需的法律援助、工作時間長、工傷比率高、缺少正規的專業培訓等。

由此可見，發展小企業解決就業問題不僅在短期內能夠緩解我們所面臨的就業壓力，從長遠來看，小企業對就業機會的創造具有長期性和可持續性。但要充分考慮到小企業在創造就業中所具有的特點，予以積極有效的解決，方能保證小企業就業創造的質量和數量。

五、有利于小企業發展的兩大趨勢：

隨著加入世界貿易組織的臨近和網絡時代的迅速發展，加快了我國農業產業化和網絡經濟的進程，對我國小企業的發展也產生著巨大的影響。

加入世界貿易組織對我國的農業，尤其是種植業的沖擊是巨大的。但也從某種程度上加速我我國農業產業化的進程。農業產業化的發展將使農業走上生產、加工和銷售一體化經營的道路，給從事農產品深加工、運輸、銷售的小企業提供發展的契機，這對于吸收農村剩余勞動力、提高農民收入貢獻巨大，同時為農業大省實現經濟增長提供了新的機會，也為小城鎮的形成創造了有利條件。

網絡經濟的到來對小企業的產生和發展的作用也不可小視。網絡經濟本身將產生一大批從事網絡設施服務和信息增值服務的小企業。間接地，網絡的高度發展將使得信息流動更加順暢、小企業獲得各類服務的渠道得到了擴展，也可以通過網上訂貨、網上交易等方式打開進入市場參與競爭的大門。這對小企業的發展來說意義重大。

III小企業生長的障礙及如何促進小企業的發展

小企業在其生長與發展過程中呈現出高產生率、高死亡率和最小有效規模限制等特點。小企業的高死亡率不僅對就業機會的創造不利，而且會影響社會生活環境的安定。要保持小企業對經濟發展貢獻度不斷提高，就應該保證小企業的產生率大于其死亡率。提高小企業的最小有效規模，幫助小企業獲得新的發展動力。同時，不僅要保證小企業所提供的就業機會的數量，也應該注重就業機會的質量。因此，小企業在成立之初應該得到足夠的支持，在成長過程中應該為小企業提供良好的發展環境，以使其能夠從中獲取足夠的發展養分；不僅應該關注小企業的發展，而且應該重視對小企業中工作的員工權利進行保護。

一、小企業生長的障礙

對于各類小企業生長的障礙主要來自三個方面：產生率受到限制、死亡率得不到有效抑制和小企業的規模受到最小有效規模的限制。原因主要表現為對內部外部資源利用水平的不足，而這個不足主要是由外部市場條件和小企業本身管理水平直接導致。具體因素主要包括以下內容：

A．對產生率、死亡率和最小有效規模都有影響的因素：

1．獲取金融服務的困難。由于小企業本身的資信水平不高，大的金融機構在向小企業提供信貸時交易成本與風險都較高，這阻礙了小企業的融資，成為限制小企業發展的主要障礙；

2．缺乏進入市場、參與競爭的渠道；

3．交通和通訊等基礎設施的缺乏；

B．其它限制小企業產生率的因素：如在小企業登記和人員雇用上的限制；

C．其它造成小企業死亡率高和最小有效規模無法提高甚至下降的因素：

1．技術水平和管理水平的低下，獲取新技術困難；

2．信息不充分，獲取信息的困難和成本都因為企業太小而增加；

3．勞動生產率和產品質量不高；

4．業務過于本地化，狹小的地域和客戶范圍對企業發展限制明顯；

5．企業本身發展動機不足。

同時，對于不同種類的小企業，限制產生率、最小有效規模提高和導致死亡率高的因素又各不相同：

1．高科技型小企業，其產生率主要受到獲取投資渠道和數量都有限的限制，同時知識擴散的途徑不通暢同樣造成了小企業獲得新技術來進行創業的機會。而導致其死亡率高的原因主要是資金的缺乏，以及參與市場競爭的機會有限、管理水平的滯后等因素；

2．生產型小企業，資金與信息的缺乏成為制約其產生的主要瓶頸，技術、管理水平低以及生產率和產品質量不高都導致此類小企業的高死亡；

3．服務型小企業，資金是制約其產生和發展的主要障礙，對于專業服務類小企業，其市場還未充分打開，使得此類小企業的發展受到嚴重的限制。

二、如何促進小企業發展

以上所列舉了限制小企業發展的種種限制因素，為使小企業獲得良好的發展應該著眼于提高小企業對內外資源的利用水平。要實現此目標，需要回答好三個問題：1）是否有足夠的資源可供小企業利用；2）小企業是否有動機去利用；3）小企業以何種方式來高效利用。這就涉及了是否給小企業提供了良好的發展環境，如何提高小企業發展的內在要求，以及如何幫助小企業完善內部管理來提高其對資源的利用水平。

針對此三個問題，應該根據小企業的不同類型從提高小企業的產生率、最小有效規模和降低死亡率方面入手。需要來自政府、社會團體及其他私有部門、大企業以及小企業之間的幫助與合作。

在幫助小企業產生發展的過程中，應該遵循以下原則：

第一，對小企業的發展應該同時兼顧就業與經濟結構的調整。政府在制定政策過程中，擴大就業是一個根本的出發點。同時政府在扶持小企業發展過程中應該針對不同類型的小企業根據不同地區的特殊條件對小企業的扶持有所側重，以實現對產業結構的調整和對地區間經濟結構的調整。不能把所有小企業籠統的看作促進經濟發展、擴大就業的萬能藥，應該把小企業放到其所在的經濟部門體系中進行考慮。對于那些就業效益巨大、促進經濟發展作用顯著的小企業，政府政策應該有一定的傾向性。而對于一些生產力水平低下，不良外部效應明顯的小企業，政府應該采取相應措施予以限制。

第二，轉換政府職能，堅持以市場為主導的原則。企業的優勝劣汰通過市場競爭進行選擇，而政府應該作為一個制度建立者、服務提供者、規范競爭行為者和糾紛仲裁者的形象出現。

第三，在關注小企業發展的同時，注重對小企業從業人員的進行保護與幫助。

三、促進小企業發展的具體措施

A．政府充當的角色：

為了促進小企業的發展，政府應該注意以下方面，并采用相應的措施：

1．建立有利于小企業發展的宏觀環境。首先，從國家發展的高度來看待小企業的戰略地位，小企業不僅是國民經濟的補充部門，它應成為經濟增長的主要動力和發展方向，所以小企業的發展應該成為政府高度重視、常抓不懈的關鍵性問題；其次，在體制方面給小企業發展創造寬松的環境；第三，保持國家經濟的繁榮與穩定是發展小企業的必要保證。

2．建立相應的法律框架，規范小企業發展環境。尤其是制定產權方面的條款，包括知識產權、權力機構定位、合同執行、公平競爭以及完備的社會和勞動立法。提供法律援助，解決好糾紛仲裁。

3．稅收優惠政策。具體措施包括：降低和減免部分稅種、提高稅收起征點、提高固定資產折舊率等；稅收政策是對小企業普惠的。許多國家對中小企業都實行優惠稅率，優惠稅率一般都比普通稅率低5-15個百分點左右，如德國對大部分中小手工業企業免征營業稅，英國小企業公司稅率為20％，比大企業少10個百分點。

4．財政政策。可以實現對部分行業小企業的傾斜，具體措施包括：對創造就業、研究開發、出口方面發展前景好的小企業提供政府補貼。

5．大力加強基礎設施建設。基礎設施建設的發展可以帶動小企業的產生，同時也有利于小企業的發展。尤其應該重視網絡基礎設施的建設。

6．提供各種服務，尤其是金融服務。

B．提高小企業產生率措施包括：

1．提供金融服務。融資困難使小企業發展的最大障礙，政府應該為小企業創造環境，開辟多種融資渠道，幫助小企業獲得啟動資金。措施如下：

a.提供貼息貸款、政府優惠貸款，解決小企業貸款成本高、長期貸款難的問題；如德國的"歐洲復興計劃特殊資產基金"；日本的"中小企業金融公庫"、"國民金融公庫"；英國的"3I"公司等。此外，美國的SBA通過"小企業投資公司"也向中小企業提供少量的直接貸款。

b.貸款擔保。是政府設立專門的貸款擔保基金，用于中小企業的貸款擔保。其好處是減少商業銀行對中小企業還款能力的擔心，提高中小企業的信譽，為他們提供較為公平的貸款環境；

c.鼓勵地方性中小金融機構的建立，減低交易成本，擴大小企業貸款渠道，以便獲得啟動資金；

2．提供小企業孵化器，提供創業必要的基礎設施和資金服務。

C．減小死亡率、提高最小有效規模的措施包括：

1．提供金融服務：以上所列舉的金融服務都可以作為小企業獲取發展用資金的有效途徑，此外還包括：

a.政府幫助小企業提高信用水平，包括：為小企業建立信用歷史紀錄、設立專門的擔保基金；

b.鼓勵小企業直接到資本市場進行融資，設立針對小企業的股票市場第二板塊。

2．擴大小企業進入市場的渠道和機會，促進小企業出口。

3．技術服務。鼓勵和幫助小企業進行技術改造，提供技術服務與培訓。

4．信息服務。

5．咨詢服務。向小企業提供政策、法律、會計管理、市場營銷等方面的咨詢，對小企業存在的問題進行診斷，幫助其獲得發展的動力。

6．人力資源開發。幫助小企業培訓管理人員和技術人員。

另外在小企業死亡時，應該有足夠的措施對小企業的從業人員進行幫助，使他們的權利得到充分保證。即使在小企業正常的發展過程之中，小企業的從業人員的合法權利也應該予以重視。這就要求政府：

⑴對小企業從業人員提供法律援助；

⑵建立健全社會保障體制；

⑶建立小企業推出機制，使小企業死亡時能夠得到適當的安撫。

四、政府對不同種類小企業的不同政策

政府同時還應該保留自己作為監督者的職能，對所提供的服務進行評估和監督，規范對小企業提供的服務，及時根據情況的變化調整自己所提供的服務。

對于不同類型的小企業，政府所應該針對其自身特點予以政策和服務提供的不同側重點：

高科技型小企業。此類小企業由于風險較大，所以在產生時獲取啟動資金困難。這就要求風險投資的機制盡快完善與建立，并加快建立股票市場的第二板塊，使小企業能夠從資本市場直接獲取發展資金。企業孵化器對于這類小企業也是十分重要的。基于互聯網的信息服務類小企業的發展取決于網絡基礎設施的完善，政府應該加大對網絡與通訊基礎設施的投入，帶動信息增值服務業的興起。此外政府可以對小企業提供轉向政府補貼，支持其進行研究開發，如美國的"小企業創新研究計劃"；德國設立了中小企業研究與技術專項基金，并制定"中小企業研究與技術政策總方案"。政府應該十分重視此類小企業的發展，積極利用這些小企業的發展進行產業結構調整。

生產型小企業。此類小企業發展中的最大限制是市場參與困難、出口機會難以獲得，市場信息服務、擴大進入市場的渠道、促進出口等措施對此類小企業的產生和發展意義是巨大的。對于專業生產類的小企業，對先進技術和管理知識的需要也是非常迫切的，政府應該加強對這類小企業的技術支持，通過研究開發政府補貼鼓勵其進行技術和管理方面的完善。這類小企業與大企業的合作關系非常強，政府應該建立良好的環境促進大企業和小企業之間的良好長期的合作。

服務型小企業。此類小企業對于就業的貢獻是巨大的，尤其對于吸收下崗職工和農村剩余勞動力作用明顯。根據各國經驗，就業補貼的方式主要有兩種：一是補貼給接收就業人員的企業，以用于安排就業的各種費用(如上崗培訓、學徒津貼等)；二是補貼給自創企業的失業者，為他們提供一筆啟動資金。

不同地區的地方政府應該根據本地區的特殊情況，對不同類型小企業的發展采取不同的側重和不同的支持措施。例如：

對于科技水平高、經濟發達地區，高科技小企業能夠獲得更加有利的生長條件。資金來源可以多元化，尤其以吸收民間資本為主，重點依靠社會團體和私有部門支持小企業的發展。政府可以重點提供基礎設施和政策法律環境。

對于工業基礎雄厚的地區，專業化加工類小企業能夠更方便地得到來自大企業的技術支持和與大企業建立長期合作的機會，政府重視充當大小企業之間中介的角色，建立有利于大小企業合作的良好環境。

對于經濟相對落后地區，政府的作用應該加強。政府應該通過加大基礎設施的投入帶動小企業的產生和發展。尤其是抓住網絡經濟到來的大好時機，花大力氣建設網絡通訊等基礎設施，重點扶持網絡服務類小企業的發展，帶動本地經濟的發展。設立政府專項基金直接為小企業提供資金，或通過提供低息、貼息貸款以及為小企業提供擔保等手段使小企業獲得充分的啟動和發展資金。同時，政府應該加大對落后地區的人力資源進行投資，不僅為該地區的小企業發展提供了良好的可利用的人力資源基礎，更重要的是為落后地區追趕發達地區提供了最為重要的保證。

對于農業大省，應該加速農業產業化的進程，完善農產品生產、運輸、銷售的一體化結構，鼓勵相關小企業的創立，并給與大力的扶持。集中為這些小企業提供基礎設施和其他各類服務，為小城鎮的建設提供良好條件。

對于不同企業規模，政府所給予的幫助的力度也應該是有所不同的。根據表（2）提供的數據我們可以看出就業人員為1-20人的微型企業創造就業貢獻最大。政府要致力于擴大就業就必須重點給與這個規模的小企業以幫助。這類小企業在產生和發展中遇到的問題更多，他們更需要資金、信息服務、進入市場的機會以及管理和技術的咨詢等等。政府在幫扶這類小企業的時候，不能因為其規模小而忽視他們的作用，把對這類小企業的支持提高到戰略高度，予以政策上的保證，給他們提供更加全面的服務，為他們建立一個公平有效的競爭環境。

為了讓企業能夠在政策制定中更好地表達自己的愿望，聲明權利，就應該允許小企業的利益代言人能夠參與到決策過程中。

五、社會團體和其他私有部門充當的角色

他們可以作為政府職能的必要補充，在技術信息支持、人力資源開發、非國有金融機構建立、信貸服務等方面可以發揮巨大作用，甚至可以發揮主導地位。可以通過與政府部門合作對小企業進行服務，也可以獨立完成服務職能。

六、大企業充當的角色

大企業可以發揮自己在信息、技術、管理、市場方面的優勢，向小企業提供幫助，或者以通過與小企業之間的合作來幫助小企業生長。比如通過與小企業簽訂長期服務或供貨合同使小企業獲得增長的機會，可以向小企業派遣專家、技術人員在產品質量控制、管理系統、員工培訓等方面提供支持。

大企業應該充分認識到小企業是自身向更加專業化的領域進行拓展的有效合作伙伴，與小企業的合作對于大企業本身的發展有著極強的推動作用。認識到這一點，將增加大企業幫助小企業的動力。

大企業向小企業提供支持所需要的激勵也可以來自政府對大小企業之間合作所提供的優惠條件和良好的環境。

七、小企業自身所充當的角色

小企業本身應該努力提高自己管理和技術水平，提高對內外資源利用水平，規范自身的市場行為。

小企業之間應該充分合作，形成協會、俱樂部、商會等組織，共享技術、信息和經驗。通過相互擔保提高自身的信用水平，從而拓寬融資渠道。小企業自身形成組織可以使小企業原本分散的力量集中，在政策制定過程中能夠更有力地表達自己的愿望，在小企業利益受到侵害時能夠更有力地維護自身的權利。

同時，小企業應該積極創造良好的企業文化，積極進取，建立企業擴展的內在動機。鼓勵首創精神、樹立環保意識、建立良好的勞資關系。這需要通過鼓勵企業家和各類員工進行學習，以及制定相應的法律法規來實現。

IV結論

小企業對就業的貢獻是巨大的，而小企業在發展過程中遇到的障礙主要表現在產生率受到限制、死亡率得不到抑制以及企業規模受到最小有效規模的限制。造成這些障礙的原因又主要表現為企業對內部外部資源利用水平不高。而導致后者出現的主要原因為外部環境的制約和本身管理能力的不足。針對這些問題采取相應的措施，就能夠有效地幫助小企業的發展，從而達到創造就業的目的，同時也可以兼顧經濟結構的調整。

在促進小企業生長過程中，政府應該作為一個制度建立者、提供服務者、規范競爭行為者和糾紛仲裁者的形象出現，從提高小企業產生率和降低小企業死亡率兩個方面出發，主要可以通過相應的財政、稅收、法律、和各種服務為小企業的競爭和生長創造良好環境。不同地區的地方政府對于不同類型的小企業應該予以不同的側重，并因地制宜的采取相應的扶植措施。同時，大企業、社會團體和其他私有部門以及小企業之間可以通過積極的合作得到互惠互利的結果，這種合作也需要政府從中通過適當的激勵機制和法律法規積極加以推動。

最后，政府還應該保持自己作為一個監督者對各種服務進行評價和規范，同時保護小企業員工的合法權利。

篇6

企業作為一種盈利性組織，必然具有規模擴張的傾向，但這一傾向實際上受到各種各樣的限制。“企業規模可以無限擴大嗎”是經濟學界由來已久的一個理論謎團。FrankKnight（1921）最早提出了這一困惑：“理論上遇到的最為嚴重的問題之一，就是企業規模與效率的關系。……因為壟斷收益可以給企業帶來強大的激勵，使之不斷地、無休止地擴張；只有靠某種同樣強大的、能使效率降低的力量，才能抵消這種擴張。”Knight將限制企業規模擴張的力量歸于管理收益遞減，理由是：企業越大，企業家在經營管理中面臨的不確定性和復雜性也就越大。他實際上是把企業規模受限制歸因于（企業家的）有限理性條件。RonaldCoase（1937）對Knight的分析很不滿意：“Knight教授似乎認為科學地分析企業規模的決定因素是不可能的。根據我們上面所提出的企業概念，我們現在就來完成這一任務。”Coase認為交易既可以在市場上通過價格機制來組織，也可以在企業內部通過雇威（計劃）來組織。前者的代價是市場交易成本，后者的代價是企業內部組織成本。隨著更多的交易從市場轉移到企業內（企業規模擴大），組織成本將遞增，直到與市場交易成本在邊際上相等。這時企業規模得到了確定。然而，Coase在分析組織成本遞增的原因時沿用了Knight的“管理收益遞減”之說，只是他認為生產要素（主要指企業家才能）價格的變化也可能對企業規模產生影響。

之后，關于經濟組織、企業性質及其規模的討論曾一度停滯，直到20世紀70年代以后才重新興起（TracyLewis,1983）。以另一種方式提出企業規模問題：如果大企業能像小企業一樣恰當地利用生產要素，那么它為什么不能做小企業所能做的一切，甚至做的更好呢？因為它至少可以將自己復制成和市場上有效經營的小企業完全相同的小企業集合。Lewis認為現實中企業規模受限制的原因是政府的壟斷管制政策。OliverWilliamson（1985，2002）不同意Lewis的看法，他認為將大企業“復制”成一群小企業必然要輔之以選擇性干預（即，只在預期凈收益為正時才進行干預），但實際上選擇性干預是不可能的。原因是，隨著企業規模增大，企業科層的縱向和橫向關系將更加復雜，內部信息傳遞的扭曲程度也越來越大，2再加上個人機會主義行為動機（如會計造假）、無能、個人激勵弱化、內部游說的危害等，共同造成了企業內部管理控制的低效率。Williamson稱之為“控制損失（controlloss）”。PaulMilgrom和JohnRoberts（1990）正式分析了企業內部上下級之間在信息要求與傳遞方面如何造成科層高成本——中央權力的成本。他們認為，“……這一中央權力的存在與有效率的選擇性干預政策是不相容的。干預權必然包含著無效率干預的權力。然而，這種干預即使在總體上缺乏效率，對于某些人和團體來說卻是有益的。因此，或者進行無效率的干預，資源被用于干預活動或阻止干預的活動上；或者限制干預權力，而這意味著必須放棄某些有效率的干預。”他們詳細說明了掌握中央權力的人出于自利動機而濫用權力的成本，以及組織中的其他人出于自利而勸說掌握中央權力的人過度地或錯誤地使用權力而造成的影響成本。事實上，Milgrom和Roberts從另一個側面支持了Williamson的“復制/選擇性干預不可能定理”。

與交易成本理論相對應的另外一種研究企業邊界的方法是產權理論。它始于SanfordGrossman和OliverHart（1986），OliverHart和JohnMoore（1990）、DavidDeMeza和BenLockwood（1998）、RaghuramRajan和LuigiZingales（1998）進一步發展了這一理論。他們把企業邊界看作是一個產權配置問題，即企業邊界對應于企業的產權范圍。BengtHolmstrom和JohnRoberts（1998）詳細比較了研究企業邊界的交易成本方法和產權方法。3限于本文分析目的，我們對研究企業邊界的產權方法不作詳細回顧。

新制度學派的經濟學家對企業性質及其規模的討論對于流通企業來說，至少出現了以下幾點忽略：第一，現實中的企業至少可以分為生產企業和流通企業，二者在經濟性質上存在明顯差異；第二，流通企業的復制（分店擴張）和現代企業理論中復制之說具有明顯不同；第三，信息、控制、管理、交易等方面的技術發展對企業規模有重大影響。這些忽略使得他們基于生產企業的分析結論并不能用來很好地解釋流通企業。

二、流通企業相對于生產企業在經濟性質上的差異

主流經濟學（包括新制度經濟學）將生產企業和流通企業統稱為工商企業或企業（businessenterprise或firm），付諸同樣的理論處理，掩蓋了流通企業與生產企業在經濟性質上的差異。生產企業主要從事生產，謀求生產的專業化利益。流通企業專職于交易，謀求交易的專業化利益，是交易的專業化生產者（或提供者），它的產出直接表現為交換效率。

HaroldDemsetz（1997）在比較新古典企業理論和Coase開創的企業理論時，雖然明確提出了“即使交易這一服務也是由企業來生產的”，但他并沒有特別地區分出生產交易的企業就是流通企業，而是集中于單人企業（自給自足）、多人企業和市場交易之間的關系。楊小凱（1990，1998）利用他的分工理論分析了專業商人的產生及其專業化交易的性質。他認為交易活動也可以在自給自足和專業化之間進行選擇，而專業商人其實就是交易的專業化選擇。4盡管楊小凱并沒有明確使用流通企業這個詞，但他對專業商人的分析顯然具有流通企業的涵義。柳思維、李陳華（2003）沿著楊小凱的路線，從分工、專業化和交易成本的角度詳細分析了流通企業的產生及其交易專業化的性質。

流通企業的產生根源于分工與交易的兩難沖突。交易成本越低，分工發展越快，專業化利益相對越大；而分工越細、專業化水平越高，交易次數越多，交易形式也越復雜（如企業形式和政府形式的交易），交易成本越高，從而又限制了分工的發展。因此交易成本或交易效率的高低決定了分工和交換經濟的發展。這一兩難沖突是專業化于交易活動、提高交換效率的流通企業產生的經濟根源。流通企業的主要經濟功能正在于降低交易成本、提高交易效率，從而推動交換經濟發展和社會福利提高。流通企業的本質是交易的專業化生產者/提供者。

流通企業完全專業化于“交易的生產”，擁有一定的資本規模、專用的交易技術和成熟的流通網絡，大大降低了市場交易成本、提高了整個社會的交換效率。具體表現為以下幾個方面：（1）流通企業以集中交易替代各個生產者（消費者）之間的分散交易以減少交易次數、以程序化交易替代一次易以降低交易風險、以合理的網點設置以縮短交易距離，充分實現了交易“生產”上的規模經濟，降低了交易成本，提高了交易效率；（2）流通企業專業化于交易活動，邊干邊學，其交易技能在使用中日益熟練、新的交易技術不斷創生、流通網絡逐步擴大并漸趨于完善，大大提高了交易效率（專業化利益）；（3）流通企業的高度專業化使得其自身也被“套牢”于高度專業化的交換經濟系統中，難以從中間交易地位上退出，有利于推動整個社會的分工和交易的良性循環。

流通企業的交易專業化的經濟本質意味著其本身就是作為一種交易形式而存在，是市場的載體。市場交易的擴大直接表現為流通產業的擴張。從這種意義上看，流通企業和市場交易之間的關系不是相互替代，而是相互促進的。理解這一點對于本文所分析的流通企業規模擴張及其限制具有關鍵意義。

三、流通企業的擴張模式及其限制

（一）單店擴大

在主流經濟學教科書里，說到企業擴大時首先考慮的就是單個廠商產出的增加。但單個廠商規模受到大規模不經濟的限制，即長期平均成本曲線最終上升。流通企業的單店擴大（即某一特定商場的規模擴大）也較容易受到限制，但原因首先并不在于成本，而在于需求方面的約束。

商場內部各個部門所從事的活動屬于“類似活動”——需要相同能力的活動。因為在單店（商場）內部，各個柜臺和服務區之間的活動并沒有先后的時序聯系，都在同時進行交易活動；再者，這些活動之間很少存在相互外部性，服裝賣區生意的好壞對文具賣區的業務幾乎沒有影響。而生產廠商內部各個部門的活動屬于“互補活動”——各個部分（指生產流程中的各個階段）需要以某種方式進行協調的活動。5因為生產企業的各個階段或各道工序都具有一定程度的信息私有性和技術獨特性，而它們之間必須在時間和空間上保持高度一致才能保證生產的順利進行。因此，內部協調（從而組織成本）對生產企業來說是一個更為突出的問題，生產廠商規模增大會導致協調效率下降、組織成本上升。流通企業的內部協調相對容易的多，其單店規模受到的限制主要在于當地市場條件（人口、地域、購買力、政府政策等），而不是大規模的成本不經濟。所以我們說生產廠商的規模限制更多在于成本不經濟，流通企業單店的規模限制更多在于市場需求方面的約束。

流通企業單店規模擴大受到限制的原因主要有以下幾點：（1）購物的便利性是消費者購買選擇決策中的重要變量，城市的道路、交通、地價及建筑布局等方面因素限制了單個商場的規模擴大，給多樣化的商業形式（小賣部、小商店、小商場、百貨商場、大型超市）留下了生存和發展的廣大空間；（2）消費者在偏好、能力上的差異分布和市場競爭的客觀存在使得各種商業形式和商業主體不可能“統一格式”，而是形式各異、大中小共生的流通格局；（3）政府反壟斷的商業政策有助于維持商業形式和商業主體的多樣化；（4）某一特定城市有限的人口、人口密集度和購買力限制了流通企業的單店擴張，這種限制是單店擴張模式的封頂線。因此單店擴大不是流通企業規模擴張的有效方式。

（二）垂直一體化

流通企業和生產企業一樣，也可以通過垂直一體化來達到規模擴張的目的。流通企業也涉及類似于生產企業的“自制或購買（make-or-buy）”決策：在企業內部組織交易還是在市場上組織交易。比如，在市場上購入一般的售貨員的勞動服務（短期和約），或者培訓一支企業專用的售貨員隊伍（長期和約）；臨時購買市場咨詢服務，或者雇傭一個市場營銷專家；從市場購入運輸服務，或者擁有自己的車隊；從生產商那里直接進貨，或者從大型經銷商、批發商那里進貨；直接與消費者交易、從事零售業務，或者只從事批發而將零售終端讓給更小的零售商，等等。但此類“自制或購買”并不是影響流通企業規模的主要因素。事實上，流通企業以垂直一體化擴大規模的空間也是非常有限的。

我們令A、B和C分別表示生產企業、流通企業和消費者。在A、B之間及B、C之間沒有任何中間交易組織時，流通企業便走到了垂直一體化的盡頭。現實中許多大流通企業大都是直接從生產廠家進貨，再直接出售給消費者。這表明它們已沒有進一步垂直一體化的空間了。首先，B不可能對A進行后向一體化，原因是：（1）生產企業一般都具有一定的資本規模，存在一定程度上的規模經濟，并且許多產品的生產都涉及相對專用的技術，這種資本和技術壁壘使得流通企業不能容易地向生產領域擴張；（2）流通企業經營的產品種類成百上千，為了節省與生產企業之間的交易成本而選擇自制是難以想象的（否則也就不叫流通企業了），流通企業的決策只在于從哪一家生產企業進貨、進多少貨，以及在交易條件不滿意時停止某種產品的進貨（退出交易）；（3）流通企業向生產領域擴張、實行后向一體化會消蝕其自身的專業化優勢，專門從事交易比同時從事交易和生產的效率要高得多。6

其次，B不可能對C進行前向一體化，原因是：（1）消費者數量眾多且偏好各異、能力各異，流通企業不可能統一所有消費者的消費偏好和消費能力，也無法對它們作出精確測度，因此取消市場交易而將消費者統一于流通企業內部是不現實的；（2）現實中的會員制、俱樂部消費等流通現象并不表明流通企業向消費領域的擴張，而只是流通企業和消費者之間交易形式的改變，其目的是通過節省交易次數、鞏固交易關系等方式來節省交易成本。

因此，我們說流通企業通過垂直一體化進行規模擴張的空間非常有限，垂直一體化不能成為流通企業規模擴張的有效形式。

（三）分店擴張

流通企業擴大規模的第三種方式是分店擴張，即通過在不同國家、地區及城市增設分店而達到規模擴大的目的。這是本文所要重點討論的部分。為了便于分析，我們假定流通企業的前兩種擴張模式（垂直一體化和單店擴張）已經沒有發展空間，即：（1）流通企業B直接與生產者A、消費者C交易，在A、B之間及B、C之間再沒有其他任何其他交易中介組織，B的垂直一體化走到了盡頭；（2）流通企業的任何單店（特定商場）由于本地市場約束（人口、購買力、競爭等）已經不可能進一步擴大規模。現在的問題是：流通企業能在多大程度上進行地理上的分店擴張呢？這和Williamson（1985）分析生產企業規模時對“復制/選擇性干預不可能”的爭論是相對應的。

四、流通企業“復制和選擇性干預”（分店擴張）的相對有效性

Williamson等人認為企業的復制和選擇性干預是不可能的（見本文第一部分的討論）。但他們的分析針對流通企業而言，至少有三點忽視：（1）現實中的企業至少可以分為生產企業和流通企業，二者在經濟性質上存在明顯差異；（2）流通企業的復制（分店擴張）與當前基于生產企業的企業理論中的復制假說具有明顯不同；（3）信息、控制、管理、交易等方面的技術發展對企業規模有重大影響。前面我們已經分析了流通企業的經濟性質：交易的專業化生產者/提供者。以下我們著重分析后兩個方面。

（一）復制：流通企業借助于品牌和統一經營模式的分店擴張

流通企業的規模擴張和強大的流通品牌之間有著密切關系。品牌的前身只不過是人們為了明晰私有產權而在自己的財物（牛、羊、農具等）上烙下的特殊標記，只是交換經濟的發展使得標記轉變為一種經濟承諾和信號：產品質量有問題可以按標記找賣主索賠；賣主以其特有標記和競爭者的產品相區分。一旦某一標記在市場上建立了良好聲譽，它便能有效地促進后繼交易、擴大交易范圍，這里暗含著一種巨大的規模經濟，它使得交換經濟中的個人（或組織）有激勵在標記上連續“投資”，從而導致了一個根本性轉換：原來僅用于明晰產權的標記轉換成作為無形資產的品牌。品牌的產生、發展及品牌所隱含的規模經濟都意味著品牌天然的擴張性。幾乎所有的國際性的大流通企業無一不是在利用它們強大的流通品牌進行全球擴張。

然而，品牌對流通企業和生產企業在規模擴張方面的意義具有明顯的不同，其中最重要的是流通品牌意味著一個高度統一的經營模式，它可以被“復制/粘貼”。為了集中主題，我們在此只比較分析生產企業的復制（轉換成一群小企業集合）和流通企業的復制（分店擴張）。

首先，生產企業的復制往往只是一種理論上的假設和推演，在現實中極為少見，現實中生產企業的規模擴張大多和垂直一體化問題密切相關（這是現代企業理論重點關心的主題之一）。而流通企業的復制看起來卻更加具有現實性，它們在世界各地的分店都保持統一的經營模式，在經營理念、經營口號、管理制度，甚至店堂設計、員工服飾、禮貌用語等許多方面都是統一的。流通企業的分店擴張更像是一個“復制/粘貼”的過程。

其次，生產企業的復制之說并不是充分建立在現實中的市場約束之上，而是集中于大企業和小企業在規模——效率上的比較（如，把一個資產億元的大企業轉換成100個資產百萬元的小企業集合對效率有何影響）。流通企業的復制則是建立在對地區市場約束條件的理性考慮之上，什么時候、什么地點、增設多大規模的分店都是這一理性考慮的結果。這和東道國的商業政策、某一地區或城市的人口、購買力、商業競爭狀況及風俗習慣等有密切關系。

最后，生產企業的復制之說沒有給予品牌和統一經營模式特別的說明和重視，而這些對流通企業的分店擴張來說是至關重要的。前者考慮的是這種可能性：如果市場上同時存在一個資產億元的大企業和100個資產百萬元但經營模式各異的小企業，那么這家大企業的效率不會更低，因為它至少可以把自己轉換成和那100個小企業完全相同的小企業集合。至于如何將大企業復制成小企業集合，似乎對理論分析無關緊要。而我們卻主張關注這一“復制/粘貼”的實現過程和可操作性。流通企業強大的品牌和成熟的經營模式對其分店擴張是至關重要的。如果說像假說的那樣，我們把流通企業復制成經營理念、經營口號、經營方式和管理制度都各不相同的分店的集合，再來比較前后兩種情況的經營效率，這不僅是毫無意義的，而且與流通現實也極不相符。流通企業的品牌和經營模式的發展、成熟和擴張是一個歷史過程，在市場競爭中產生，能夠經受效率的考驗。7

流通企業的分店擴張依賴于強大的流通品牌和統一的經營模式，以及對市場約束的細致調研。這為事后有效的選擇性干預留下了更大的操作空間。而現代信息、控制、管理、交易等方面技術的迅速發明和發展，不僅開闊了流通企業規模擴大的產業空間，而且降低了流通企業規模擴張中的“控制損失”，使得流通企業對其分店進行選擇性干預成為可能，

（二）選擇性干預：信息技術同時提高了交易效率和管理效率

為了方便，我們將交易、信息、管理、控制等方面的技術統稱為信息技術，它可以降低市場交易成本，也可以降低企業內部的管理控制成本。

我們對這一問題的思考受到Coase1937年的經典論文《企業的性質》的啟發，Coase在他論文的第二部分寫道：“……縮短生產要素間距離的發明活動，通過減少空間分布，會增加企業規模。諸如電報和電話等的發明降低了在空間上組織交易的成本，因而會增加企業的規模。所有改進管理技術的變化都會增加企業規模。”但Coase顯然認識到他在信息技術和企業規模關系上的結論過于勉強，于是在注釋中他又寫道：“應該提到的是，大部分發明既改變組織成本，又改變使用價格機制的成本。在這種情況下，發明是使企業變大還是變小，取決于發明對這兩類成本的相對影響。例如，如果電話造成的使用價格機制的成本的減少大于組織成本的減少，那么它就有減小企業規模的效應。”8Coase的分析是針對生產企業，而不是流通企業。他思想的核心在于“企業和市場可以相互替代地組織交易”。如我們在前文中所述，流通企業的經濟本質在于它是交易的專業化生產者/提供者，其本身就是作為一種交易形式而存在，是市場的載體。從這種意義上看，流通企業和市場之間的關系不是相互替代，而是相互依賴、相互促進的。因此，信息技術的改進無論是降低市場交易成本而促進市場擴張，還是降低組織內部控制成本而促進企業擴張，對流通企業來說都具有規模擴大的效應。

一方面，信息技術的改進降低了市場交易成本，提高了交易效率，促使整個市場交易規模和交易范圍擴大，從而推動整個流通產業的發展。具體說，信息技術提高了交易效率，推動分工和專業化的發展，促進了分工與交易的良性循環：交易效率的提高促進分工細化、生產專業化水平提高，推動交換經濟的發展（當然也導致交易次數和交易成本增加）；同時，分工和專業化促進了新技術（包括信息技術）的發明，并且其本身也意味著交易專業化（流通企業的出現），二者都會導致交易成本的降低和交易效率的提高。分工和交易的良性循環推動經濟發展和市場繁榮，從而流通產業的擴張。DouglassNorth（1986）在考察1870-1970年間的美國經濟時發現，交易成本的總和占GDP的比例由開始時的約25％增加到100年后的45％。至今，在美國經濟和世界上其他高收入國家，這一比例已超過50％。9North所說的交易部門（TransactionSector）類似于流通產業，只不過在國外很少有人使用流通這一術語。信息技術提高交易效率、促進分工發展、擴大市場規模的直接表現就是流通產業的擴張，從而為流通企業的規模擴大提供了巨大的發展空間。

另一方面，信息技術的改進提高了企業內部的管理和控制效率，為流通企業的分店擴張提供了有力的工具。HerbertSimon（1957）關于“有限理性”的經典陳述改變了經濟學家思考問題的方式，尤其是為新制度經濟學家分析企業、合約等曾被新古典學派所忽略的問題提供了一個堅實基礎，他們大都把企業規模限制最終歸因于有限理性條件（信息、、激勵等許多問題都是這一條件的題中之義）。這一點無疑是難以挑戰的。但同時存在的另一事實是：信息技術提高了人們決策的理性水平，是人腦的擴大和延伸。在前計算機時代，任何個人每天做幾萬次復雜計算都是難以想象的，或者說是超出“理性能力”的；但現在人們只要用手指輕輕點擊一下鼠標，計算機可以在一秒鐘之內完成這項工作，甚至是人腦100年也不能完成的工作也變得如此簡單。一些國際流通巨頭能夠在世界范圍進行有效的分店擴張，和電話、傳真、衛星尤其是互聯網等新的信息技術進步是分不開的。利用這些信息工具，公司老總坐在總部辦公室里就可以即時掌握世界各個國家、各個地區、各個城市甚至各個分店的銷售情況；分布于世界各地的公司下級向他們的上級或總部匯報工作、提供當地市場信息也同樣簡單、迅速；上下級之間的溝通、公司的例行會議也大都在網上進行。由此可見，現代信息技術革命使公司總部對下屬機構的監控不但范圍擴大、成本降低，而且其及時性、準確性也大大提高了。或者說，企業內部的“控制損失”大大減少了，選擇性干預成為可能。信息技術進步有力地提高了流通企業內部的管理和控制效率，是流通企業規模擴張的一個非常重要的因素。10

綜上所述，對于流通企業來說，復制和選擇性干預比生產企業要更為容易，也更為現實。一些國際流通巨頭正是通過品牌、統一經營模式的復制和有效的選擇性干預在全球進行分店擴張。

五、結論與展望

理論總是刨根問底的：流通企業可以通過品牌、統一經營模式、信息技術進行無止境的分店擴張嗎？或者，流通企業復制和選擇性干預永遠不會遇到大規模不經濟的約束嗎？本文不能也無意回答這一問題，我們所要爭辯的是：（1）流通企業和生產企業具有不同的經濟性質，它是交易的專業化生產者；（2）流通企業利用品牌和統一經營模式可以在全球進行分店擴張，更像是一個“復制/粘貼”的過程；（3）信息技術提高了市場交易效率，推動了分工和交換經濟的發展，擴大了市場規模和流通產業在國民經濟中的比例，從而為單個流通企業的規模擴大創造了條件，而且信息技術同時提高了企業內部控制效率，使得流通企業可以更低成本地對其分店進行選擇性干預。

另外，流通相比于生產在規模上的后發優勢仍然是一個值得深入研究的問題。流通以生產為基礎，但隨著分工和交換的發展，生產的擴張，市場規模和范圍的擴大，整個經濟對交易的依賴程度加深，從而整個流通產業和單個流通企業在規模上（相比于生產）體現出一種后發優勢。隨著經濟的發展，各國流通產業在國民經濟中的比例呈上升趨勢；沃爾瑪及其他國際流通業巨頭正在全球范圍進行分店擴張，并且沃爾瑪已成為世界500強的老大。這是一個非常值得我們在未來的理論研究中進行深入解釋的現象。

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第二，高層營銷管理缺位，導致營銷部門以外的其它部門不能充分發揮營銷職能。目前，絕大多數企業的高層管理人員都比較重視營銷工作，但是，這種“重視”具有明顯的局部性、不確定性和非過程性，不系統、不全面、不到位，從而造成高層管理缺位。高層管理缺位帶來了許多危害。首先，其他部門的營銷優勢得不到全面利用。企業的每個部門、每個個體都具有自己的營銷職能，但在高層管理缺位時，則只有營銷部門發揮作用。在這種情況下，其整體營銷職能會大打折扣。其次，決策緩慢，影響銷售工作高效進行的許多問題不能得到及時、有效的解決，這樣一來，該決策的問題不能及時決策，對企業的營銷業績造成負面影響，甚至，會重挫業務人員的工作積極性。最后，營銷工作缺乏方向。高層管理決定企業的營銷方向，當它缺位時，必然導致營銷部門的盲目指揮。

第三，許多企業沒有營銷戰略。沒有戰略的企業，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。現在，中國的計多企業正如這架飛機，太需要戰略了。得戰略者得天下，真誠的“海爾”、永固的“長城”、絢麗的“長虹”、高飛的“小天鵝”，毫不屈服的“樂凱”與毫情萬丈的“用友”，都為其它中國企業樹立了榜樣。而當前多數的中國企業只是計劃當期，得過且過，初創時就不曾設想過將來，造成企業盲目運行。

第四，開發新市場的能力欠佳。比如就中國農村市場的開發來說，企業是主角，其市場行為完全受市場機制的調節和指導，多數企業僅僅盯著農村消費需求，而忽視了對農村投資需求的開發，企業不僅要考慮去賺農民的錢，而且要考慮怎樣帶動農民致富，使農民在認識到工業化好處的同時，也開發和培育出自己的市場，獲取自己的投資回報。市場開發是企業自下而上發展的重要環節，而許多企業正是因為處于這樣或那樣的誤區而不能做到合理地開發、啟動自己可得的新市場。

第五，忽視了營銷網絡的功能。一位營銷專家曾經說過，“市場，說到底就是‘網絡+品牌’——銷售網絡加上品牌的影響力。”網絡如同人體的血管，靠有力的銷售完成資金的循環，滋著著企業的成長，其中任何部分的病變，都可能損傷企業的肌體，乃至企業的生命。在當今激烈的市場競爭中，我國的多數企業并沒有在市場網絡上下過功夫，它們只注重產品生產，無計劃、無目標地銷售產品，這樣，不僅浪費營銷資源，而且無法取得好的營銷業績。另外，當前企業的市場定位、促銷方式等方面也存在諸多問題。

二、解決問題的對策

第一，建立科學、實戰的營銷組織框架，確立企業整體營銷觀念，使企業所有部門和員工緊密地協作，共同實現理想的經營業績。現代營銷強調的整體攻防能力，當前許多企業的業務人員沒有真正地組織起來，從而難以有效地進行市場開發和管理。這就象兩軍對壘搶占地盤一產，其中一方軍隊管理不善，組織不起來，沒有像樣的攻勢或者搶到了地盤卻沒有能力固守，這樣的軍隊必輸無疑。可見，高層的營銷管理在市場營銷中起到至關重要的作用。因此，企業應當根據市場開發需要，建立銷售組織體系、市場信息管理體系、目標和計劃管理體系，通過完善的銷售管理體系明確銷售管理層次及其職責、工作標準和工作流程，將目標市場和市場目標、銷售管理人員和業務員、經銷商、市場信息以最佳方式組織起來，充分發揮企業的整體攻防能力，最大限度地占領市場，實現最佳的營銷目標。

第二，樹立辯證的買方市場觀。買方市場在給企業帶來巨大的壓力，產生激烈的市場競爭的同時，也給企業生產經營帶來了良好的機遇。在生產資料和生產要素的購進方面，買方市場的壓力只是施加給商品的賣方，而生產企業作為買方不僅沒有壓力，反而是大好的機遇，因為買方市場的壓力，主要來自產品銷售企業在采購時，處于買方的地位，可以充分享受買方市場的偏愛和優惠。在機電設備和原材料的采購上，企業可以充分“貨比三家”地進行挑選，不僅可以講質量，而且可以壓價格。再者，買方市場帶來的市場空隙，給企業提供了破土而出的希望，利用優質低廉的材料、機器設備生產高品質的產品，逐漸地適應買方市場，才能抓住買賣方市場帶來的機遇，在市場競爭中求生存、求發展。

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1.缺乏現代市場營銷理念

在市場為開放之前，軍工企業的存在形式基本為國家所有制企業，在產品的生產需求層面屬于典型的計劃經濟，因此，軍工企業根本不用考慮市場營銷問題。而隨著市場的高度開放，國家對于軍工企業的所有權慢慢變化，使得軍工企業與其它企業類型一樣需要面臨來自市場的挑戰。當傳統的計劃產業營銷理念與現代化的市場營銷理念相互碰撞時，對于企業本身的影響則較為顯著。很多企業在面臨開放化的企業時根本沒有基本的現代市場營銷理念，會“做”不會“賣”已經成為很多軍工企業生存和發展過程中的重要難題。出現這種問題的根本原因，是企業本身無法認識到營銷對于企業發展的重要性，很多企業仍然認為軍工產品不需要影響，市場發展的規律與未開放之前相同。這種觀念使得企業很難在現代化市場中得到很好的發展和生存。

2.營銷管理體系不完善

意識的缺乏使得企業在營銷管理過程中所能夠規劃的管理體系并不能完全適應市場發展的需求，這是軍工企業在市場營銷過程中面臨的另一個重要問題。當前，很多軍工企業內部沒有完善的營銷管理體系，企業在市場營銷過程中所投入的人力、物力遠遠不能滿足市場對于企業發展的要求。在實際的市場營銷體系建設過程中，軍工企業業普遍缺乏系統的市場營銷管理流程和制度，銷售方式比較單一，銷售資源投入不足，銷售網絡缺乏整合性，營銷人員的規模和整體專業素養與市場競爭的要求還有很大差距，營銷的專業化水平有待提升，營銷活動的科學性、精確性不夠，激勵機制還不能適應大的市場競爭環境。

3.品牌營銷管理意識單薄

品牌營銷管理是企業市場營銷管理過程中重要的內容，也是提升企業市場競爭力的重要方式。當前，很多軍工企業在品牌營銷及其管理過程中并沒有足夠重視，使得企業在當前市場競爭過程中處于下風。當然，產生這一問題的原因與軍工企業市場傳統管理模式有很大的影響。以往，軍工企業生產的產品基本是國家規劃的對口產品，因此，企業在產品品牌的建設和推廣方面并不需要投入多大的精力。長期以來所形成的這種固有觀念使得軍工企業在品牌營銷過程中無法按照市場的要求進行管理，從而導致企業在發展過程中的市場品牌占有率降低，使得企業整體的市場競爭力較差。

三、新時期軍工企業市場營銷的策略

新的形式下，市場的全面開放對軍工企業的發展提出了嚴峻的挑戰，但同時提供了一個良好的發展機遇。軍工企業應當以次為契機，強化企業的市場營銷，從而提高市場的占有率。

1.樹立良好的現代市場營銷理念

現代市場營銷理念是市場建設及發展過程中重要營銷產物，是企業市場開拓和自身發展的重要依托。就軍工企業當前的市場發展困境而言，必須摒棄傳統的發展模式，建立現代化的市場影響理念，將企業的發展與市場的需求聯系起來，從而建立良好的市場發展秩序。在實際的營銷過程中，不僅要將產品的生產作為企業發展的動力，同時要提高對于市場的認知，利用科學的管理手段將企業的發展和市場的發展聯系起來，形成系統化的營銷系統。

2.構建完善的營銷管理體系

完善的營銷管理體系是企業市場營銷效果的重要保障。在當前競爭經歷的軍工市場，現代化的管理理念是企業市場營銷的基礎，而營銷管理體系則是營銷開展的標準。針對當前的軍工市場特點，企業應當從體系建設的各個方面入手，建立完整的營銷管理體系。在實際的工作中，應當，完善需求管理、產品管理、研發管理、市場推廣和客戶服務流程，把市場系統、開發系統、銷售系統、供應鏈系統和客戶服務系統整合為統一的營銷體系，使各部門、各單位在營銷體系中發揮作用。從而為企業的市場開拓和發展打下良好的基礎。

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建立營銷組織機構。要結合企業內部組織結構調整，建立包括市場調研、產品開發、分銷渠道、產品定價、廣告宣傳、售后服務等在內的企業營銷職能部門，并由主要領導分管營銷工作，真正將市場營銷作為企業的“第一車間”，營銷管理成為經營管理的重中之重。要建立健全區域分支營銷機構，下沉市場管理重心，加強對經銷商管理，增強對市場的掌控能力。要發展壯大營銷隊伍，適當提高營銷人員在企業職工中的比例和高層營銷人員在企業管理人員中的比例，建立并完善對營銷人員的激勵機制，不斷提高營銷人員的業務素質。建立營銷信息系統。要深入市場調查研究，加強對市場趨勢、市場結構、銷售數據和促銷效果進行系統分析，預測市場走勢，發現市場機會，選準目標市場，以市場需求為導向調整產品結構，通過做好市場調研實現以銷定產。要提高促銷手段的針對性，出臺銷售政策能準確地擊中市場關鍵。要廣泛采用現代化信息手段，建立營銷信息系統，及時收集、處理和反饋營銷信息，提高營銷決策水平，形成快速靈敏的市場反應機制。加強銷售網絡建設。要根據產品特點，選擇適當的分銷渠道和分銷方式，綜合運用各種流通組織渠道，建立起穩定的產銷關系，建設產品銷售網絡，提高產品的產銷率和市場占有率。要把握流通市場轉型特點，穩定批發市場，拓展零售市場，建立分銷體系。要做好銷售網絡的管理工作，建立起有效的對流通組織的優選機制、激勵機制和約束機制。加強產品促銷和售后服務工作。要善于綜合運用各種促銷手段，包括廣告、公共關系、人員推銷、營業推廣及展銷會、展覽會等形式，宣傳品牌，引導消費，擴大銷售。要進一步強化服務意識，做好產品售后回訪，以優質服務和良好信譽不斷鞏固和開拓市場。

三、加強管理，建立高效營銷管理體系

加強營銷戰略管理。要立足企業自身優勢，明晰市場定位，分析消費群體特點，確定產品發展方向，確定品牌競爭策略。要加強重點市場研究，建立符合區域市場要求的銷售模式。要實事求是地確立企業市場營銷的各類量化目標，綜合運用連鎖經營、制、配送制、經銷制和電子商務等流通組織形式建立起穩定的銷售網絡，提高產品的產銷率和市場占有率，顯著提高企業整體營銷水平。加強營銷組合策劃。首先是產品。企業必須首先了解和研究顧客，根據顧客的需求來提品，包括產品的品牌、包裝、品質、服務以及產品組合等內容。其次是價格。價格不單包括企業的生產成本，還包括顧客的消費成本，建立符合市場預期的價格政策，包括制訂零售價、批發價、折扣和信用條件等。第三是分銷。就是企業為使產品送達目標顧客手中所采取的各種活動，包括發揮電商平臺、零售商、經銷商、商的作用。第四是促銷。就是企業為宣傳其產品及說服目標顧客購買所采取的各種活動，包括廣告、營業推廣及公共關系等。企業應通過同顧客進行積極有效的雙向溝通，建立基于共同利益的新型企業——顧客關系。加強銷售計劃管理。要制定切實可行的銷售計劃，明確實施計劃的路徑方法。要做好銷售目標的精細化管理，既有銷售目標也有回款目標，既有定性目標也有定量目標。要根據目標編制預算和預算實施方案，落實具體執行人員、職責和時間。要做好銷售目標的合理分解，包括品種、區域、客戶、業務員、結算方式、銷售方式和時間進度等，通過目標分解檢驗目標的合理性與挑戰性，發現問題及時調整。要做好實施銷售計劃的全過程監管，既能避免市場危機，又能抓住市場機會。加強銷售活動管理。全程跟蹤業務員的銷售活動，使業務員聚焦銷售工作，包括制定月銷售計劃、月行動計劃和每周行動計劃、每日銷售報告、月工作總結和下月工作要點、銷售預測、競爭產品分析、市場巡視工作報告、每周定點拜訪路線等。考核業務員行動結果，及時進行業績評價，包括銷售量和回款情況、銷售報告系統執行情況、銷售費用控制情況、服從管理情況、市場策劃情況、環比增長情況等。強化業務員定期報告制度，綜合分析市場信息，包括：本公司表現及競爭對手信息、產品質量價格信息、消費者需求特點、經銷商要求、市場動向變化等。加強客戶管理。就是通過對客戶行為長期地、有意識地施加某種影響，以強化公司與客戶之間的合作關系。通過培養客戶對公司的產品或服務更積極的偏好，并以此作為提升公司營銷業績的一種策略。一要建立客戶數據庫，完善客戶資源管理系統。包括客戶靜態信息，如客戶的基本情況，產品和服務偏好、聯系方式、財務信息等，客戶動態交易記錄如客戶購銷情況、交易信用、雙方關系、客戶服務記錄等。二要加強客戶服務管理。與客戶保持良性接觸，對客戶進行差異分析。了解并創造客戶需求，建立并提高客戶的滿意度和忠誠度，最大限度地開發利用客戶。三要建立大客戶服務系統，加強大客戶專項服務。大客戶服務系統是以其規模和復雜性為劃分依據的市場專業化銷售組織，要設立專門的機構或人員，建立重點客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡，負責對大客戶的銷售和服務，給大客戶提供一些重點關照。

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二、戰術是戰略的基礎

戰略是企業為實現長期營銷目標而設計的行動規劃，是企業的營銷目標與具體戰術的協調，是目標與手段的統一。戰術作為戰略的基礎，既可以將各種因素綜合運用，也可以根據企業情況和市場特點，有重點地運用其中某一個或兩個因素，設計或制定相應的戰略。

三、戰略不依賴于個別戰術

戰略來源于對戰術的充分理解，但戰略并不依賴于個別戰術。良好的戰略的精髓在于不依賴個別戰術也能夠在營銷中取勝。IBM公司不需要突出的廣告也能贏得微機戰，因為，在這種產品投放市場前，作為第一家生產家用計算機公司的戰略就保證了IBM公司的成功，這種戰略使公司的戰術順利實施；而對戰術的充分理解則決定了IBM公司采取這種戰略。

在認識到廣告武器的重要性的同時，許多公司領導又錯誤地依賴于它，他們試圖尋找廣告中的絕招以保證公司在競爭中取勝。有些公司把賭注下在宏大的廣告計劃上，希望它會挽救局勢，但這樣的局勢很少得到挽救；如果戰略是有用的，一般的戰術也可以取勝，如果需要完美的戰術才能取勝，那么這個戰略就不是可靠的。四、一定條件下戰略服從于戰術

戰略的制定不是從上到下，而應該是自下而上的。一位將軍只有深入了解戰場上發生的一切，才能在制定有效的戰略中處于有利的地位。戰略不是來自涂有防腐劑的象牙塔中，而是生存于市場的土壤里。一個完善的戰略的目的在于推動戰術的運用。

在軍事活動中，一項行動計劃的目的，簡單地說，就是讓兩位士兵作好準備，愿意并且能夠在一定時間和地點向惟一的敵人開戰。換句話說，就是在戰術上運用實力原則。重大的戰略可能是大膽的、激動人心的，甚至是令人畏懼的，但如果從戰術上看，它不能保證戰場上的軍隊在準確的時間和地點完成任務，那么，這個戰略就是徹底失敗。營銷戰略應該從它與消費者和競爭者的聯系方面來確定它們的效果。

五、戰略與戰術不相分離

戰術體現戰略，戰略凌駕戰術，這是一個緊密無罅的序列，如果你想在某一點上將它割裂，你將自食其果。戰術方面的知識有助于制定戰略，戰略使公司戰術的實施成為可能。一旦戰術被確定，下一步就是戰略統領戰術；戰略與戰術之間不能存在任何障礙。否則會危害整個過程。以大多數企業營銷的廣告為例：公司通常雇傭某些商處理廣告活動中的戰術問題，但公司一般在商著手工作之前就已制定了營銷戰略；換句話說，即公司決定了做什么，然后商才能決定如何做。為了使將來的營銷戰更有效，廣告商必須更多地參與戰略計劃工作，或者公司必須掌握更多的廣告戰術，兩種傾向似乎是同時發生的，這將有利于戰略與戰術的協調統一。

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2.現代企業市場營銷管理缺位

從國內現代企業營銷管理現狀來看，不少現代企業存在營銷管理缺位的問題，主要表現在以下幾方面：首先，不少現代企業沒有建立其系統完善的市場營銷策略，從短期出發根據市場動態變化隨機制定營銷策略。其次，一些現代企業雖然內部設置了營銷管理部門，但是將營銷工作視為輔工作，投入到其中的人力、物力和財力相對有限，導致營銷策劃和管理工作水平相對偏低。雖然現代企業開始漸漸意識到市場營銷的重要意義，但是還有現代企業將市場營銷視為某一個部門的事情，沒有從現代企業戰略高度來統籌和部署營銷策劃工作。在當這種經營思想影響下，現代企業營銷工作對現代企業經營業績的促進作用將會日漸式微。

3.現代企業營銷方法和手段過于落后和陳舊

目前，不少現代企業還在沿用傳統營銷方法和手段，例如上門推銷、駐點宣傳、折扣優惠、電話營銷等。隨著現代信息技術不斷進步和發展，消費者消費觀念和方式發生了深刻變化，例如電子商務的崛起正在不斷蠶食著傳統營銷客戶資源，成為現代消費者購物渠道選擇之一。在這種背景下，傳統營銷方式已無法有效覆蓋消費群體，現代企業要鞏固現有的市場地位，必須要創新市場營銷手段和方式。

二、加強現代企業市場營銷策略的對策和建議

1.樹立正確的市場營銷創新觀念

在市場環境復雜多變、全球一體化不斷加劇的背景下，國內現代企業必須要樹立正確的市場營銷創新觀念，學習和掌握先進的市場營銷經驗和方法，立足國內市場、放眼國際市場。總體來說，現代企業可從以下兩個方面著手：首先，樹立以市場需求為導向的營銷策劃思想和戰略，主動去認識和了解消費者需求；另一方面，現代企業要立足市場需求，從消費者需求角度出發制定營銷策略，建立與市場競爭形勢相一致的產品戰略、生產方式以及銷售計劃。在營銷策劃方面，小米手機就取得了巨大成功，通過大膽采用"饑餓營銷"方法和互聯網宣傳平臺，一改傳統手機推廣宣傳模式，令廣大消費者眼前一亮，大大提高了品牌知名度和市場占有率。除此之外，國內現代企業還要樹立長遠發展觀念，放眼未來，把握市場未來長期發展趨勢和方向，搶先發現商機并作出提前部署。

2.健全和完善現代企業營銷管理體系

首先，現代企業管理層要擺正市場營銷工作定位，要在現代企業內部營造良好的市場營銷工作分為，從普通員工到高層領導，都要認清當前形勢下市場營銷的重要作用和影響。此外，現代企業還要制定科學合理的營銷人員培訓機制。要為營銷人員創造良好的業務培訓機會，不斷提高他們的業務素質和營銷策劃水平。現代企業要加大營銷培訓投入，營銷人員不僅要掌握產品宣傳方法，還要具備把握市場需求變化的能力，并根據外部競爭環境變化靈活調整營銷策略，保證現代企業營銷策劃與市場發展高度一致。

3.利用現代信息技術開展營銷創新

現代企業要充分利用各種市場信息技術和工具創新和方法營銷模式，將現代企業營銷方式與信息技術有機結合起來，不斷提高現代企業營銷與時俱進水平，以消費者更加歡迎的方式開展營銷，從而不斷擴大市場份額。另外，現代企業還可以利用互聯網便捷的信息渠道搜集消費者需求情況和消費反饋信息，不斷促進現代企業與客戶的互動與交流，為做好產品設計變化和靈活調整營銷策略提高可靠決策依據。例如蘇寧向電子商務領域進軍，就是一個利用現代信息技術開展營銷創新的成功例子。通過開通電子商務平臺，蘇寧實現線上線下品牌宣傳統一、產品定價統一，以及利用網店便捷宣傳與門店產品體驗優勢互補，大大增強了現代企業市場競爭力，為實現現代企業可持續發展目標奠定了堅實基礎。

篇12

1.1營銷觀念

沒真正轉變在計劃經濟根深蒂固的一些國企，對買方市場仍然奉行傳統的生產觀念、產品觀念和推銷觀念，但是當今處在市場經濟的轉型時期，由于產品供過于求，賣方市場出現了“生意難做”的問題[3]；還有一些國企對買方市場措手無策，隨大流盲目地推銷產品，其結果是產品庫存大量積壓，應收賬款急劇增加，資金周轉出現困難，逐漸地迫使這些企業陷入停產或半停產狀態。

1.2未全力配合營銷部門

面對新形勢，西南鋁必須突破發展的約束條件和市場瓶頸，克服職能部門未全力配合營銷部門，營銷優勢得不到全面利用，整體營銷職能大打折扣，許多問題不能得到及時有效的解決，該決策的問題不能及時決策，或決策緩慢，嚴重挫傷營銷人員的工作積極性[2]，導致營銷部門的盲目指揮，造成營銷工作缺乏方向，營銷業績得不到快速提升。

1.3缺乏長遠的營銷戰略

沒有戰略的企業，最后很可能迷失方向。有戰略者得天下，如真誠的“海爾”、永固的“長城”、絢麗的“長虹”、高飛的“小天鵝”，毫不屈服的“樂凱”，這些企業都為西南鋁企業樹立了榜樣，現在，西南鋁猶如鋁加工行業的“航母”，太需要長遠戰略規劃的時候。

1.4開發新市場能力欠佳

就開發新市場來說，市場行為完全受市場機制的調節和指導，企業是主角。多數國企僅僅盯著大用戶需求，而忽視了對小用戶“投資需求”的開發，國企不僅要考慮注重大用戶，而且也要考慮怎樣帶動小用戶致富，使小用戶在認識到工業化好處的同時，也開發和培育出小用戶的市場，獲取小用戶的投資回報[4]。市場開發是企業自下而上發展的重要環節，而許多國企正是因為處于這樣或那樣的誤區，而不能做到合理地開發、積極地培育，從而失去舉手可得的“新蛋糕”民品市場。

1.5忽視了營銷網絡功能

一位營銷專家曾經說過，“市場是銷售網絡加上品牌影響力”。網絡如同人體的血管，銷售完成資金的循環，滋潤企業的成長，其中任何部分的病變，都可能損傷企業的肌體，乃至企業的生命[2]。在當今激烈的市場競爭中，多數企業并沒有在市場網絡上下過功夫，只重視生產和銷售，這樣，不僅浪費營銷資源，而且無法取得突破性的最佳營銷業績。

2“適應開放型市場”的競爭策略

針對西南鋁民品發展的約束條件和市場瓶頸，堅持“有所為有所不為”的思路，適應開放型市場規律，實施產品結構調整，利用有限產出能力，保障高附加值民品，積極組織生產、技術、銷售為一體開發小組，優化民品道次加工率，改進產品性能，提高技術含量，開發市場新領域，廣泛收集信息進行市場調研，重點開發附加值高等產品，增強工廠的“造血”機能[4]，達到產能結構合理調整的目標，開拓“市場前景廣、發展潛力大、附加值高”民品市場，實現最佳組合營銷方針目標。

2.1確立整體市場營銷觀念

西南鋁根據民品市場開發需要，完善銷售組織體系、市場信息渠道體系、目標計劃管理體系，明確銷售管理層次及其職責、工作標準和工作流程，建立科學、實戰的營銷組織機構，將目標市場與銷售管理人員、經銷商、市場信息以最佳方式組織起來，充分發揮西南鋁企業的整體攻防能力，最大限度地占領市場，確立西南鋁整體營銷觀念，使所有部門和營銷人員緊密協作，周中理：適應開放型市場掌握營銷主動權用真誠加深客戶情感，從而贏得客戶的好評和信賴，贏得更大的市場份額[3]，共同實現生產經營業績。

2.1.1市場營銷——不存在最好的產品“最好的產品”不是產品本身，而是人們對產品觀念的反映，產品不會有最好的，只有更好的。如果只有“最好的產品”，而沒有更好的產品[5]，產品就不會向前發展，就不會有更新換代。“最好的產品”只是在客戶頭腦中的認知，西南鋁針對這種認知的形成來籌劃營銷策略，才能夠掌握生產及營銷的主動權[3]，認可一種產品是不是“最好的產品”，主要來自于客戶，特別是潛在用戶的試制，相當多的客戶是通過各種傳媒來認識“最好的產品”。

2.1.2價格低廉——產品不一定就暢銷“價格低廉的產品一定會暢銷”這句話只說對了一半。因為有的民品是如此，而有的民品卻并非如此，需要根據不同的情況而定，有些價格低廉的民品之所以不暢銷，原因很多。外國人的商業意識比中國人要成熟而濃厚得多，他們十分重視廣告的作用，深信“誰的廣告做得好，誰的產品就會暢銷”[1]。西南鋁民品客戶也比較重視宣傳，如果廣告做得不好，即使物美價廉，也不會認同，也不會購買，更談不上民品暢銷。

2.1.3市場取勝——重在培育用戶觀念眾所周知，“李寧”牌服裝是品牌服裝，它是利用體操王子李寧的名氣樹立的品牌，穿“李寧”牌服裝就是穿品牌，引導和培育了客戶的觀念。西南鋁企業在開發民品時，只有被客戶認可后才是成功的，要讓客戶認可，就要引導和培育客戶的觀念，逐漸在客戶的觀念中樹立“西南鋁”品牌作用。西南鋁企業創立品牌，把質量創新作為西南鋁企業的生命和品牌根基，在質量管理上“下功夫”、“上檔次”，只有這樣，“西南鋁”品牌民品市場才可以走在市場競爭的前列。

2.2樹立辯證買方市場觀念

買方市場帶來市場競爭的巨大壓力，也給西南鋁企業生產經營帶來了良好的機遇，可以充分享受買方市場用戶的偏愛和供求信息，可以充分得到“貨比三家”挑選的第一手資料[6]，不僅可以講質量，而且可以談價格，買方市場帶來的市場空隙，提供了破土而出的希望，利用優質低廉的民品，逐漸地適應買方市場，才能抓住買賣雙方市場帶來的機遇，在市場競爭中求生存、求發展。

2.3堅持科技占領市場份額

當今市場競爭的一個主要內容是科技競爭。在這方面，西南鋁企業通過技術創新，廣泛采用新技術、新工藝、新材料，不斷改進產品設計，開發新產品，加快技術改造的步伐，吸收先進技術，并予以創新，在提高產品質量上下功夫，更好地滿足客戶的需求。經濟專家們斷言：“市場的競爭將主要表現為科技之間的競爭”[2]。品牌競爭已成為西南鋁企業進入民品市場的“敲門磚”，這是由于客戶對新產品的認識逐步加深，對選擇產品的條件更為苛刻，這樣就加劇了鋁加工企業之間的市場競爭。當前有的企業尚未意識到科技戰略的重要性，只要看到別人生產什么，自己就生產什么，沒有自己的特色，更沒有為社會做貢獻的“拳頭產品”和科技創新的“國防正能量產品”。

2.4制定合理實務營銷政策

人員推銷是人類最古老的推銷手段，當今的推銷人員除了產品銷售這一作用外，他們可以了解和熟悉顧客的需求動向，及時地向顧客提供西南鋁企業的產品，介紹顧客所需的各類服務，利用直接接觸市場和客戶，進行市場調研和情報收集，從而為高層管理人員進行決策提供依據。可見，銷售人員在市場營銷中占有舉足輕重的地位。著中營銷大師曾經說過：“沒有推銷不出去的產品，只有推銷不出去產品的推銷員”[4]，所以西南鋁應當根據企業的實際出發，制定相應的營銷政策，調動銷售人員的工作積極性。

2.5建立科學高效營銷網絡

隨著市場經濟的深入發展，營銷網絡可以促進產品流通。西南鋁企業營銷意識的增強，網絡也被賦予了營銷推廣的重要職能。創立西南鋁企業的營銷網絡，針對客戶的需求進行網絡市場細分，根據網絡市場的特點、目標及營銷資源的具體情況確定市場細分變量，深入市場整合營銷資源，加強各細分市場的網絡聯系，形成高效的網絡營銷體系。

3“以市場為導向”的競爭策略

既是機遇，更是挑戰。買方市場帶來市場競爭巨大壓力的同時，也給西南鋁生產經營帶來良好的機遇，可以充分得到買方市場用戶的偏愛和供求信息，得到“貨比三家”挑選的第一手資料，不僅可以講質量，而且可以談價格，利用優質低廉的民品，逐漸地適應買方市場，在市場競爭中求生存、求發展。適應開放型市場、“以市場為導向”的競爭策略如下。

3.1同質差異競爭策略

西南鋁發揮鋁加工行業排頭兵的優勢，推行差異化戰略具備更嫻熟的營銷技巧，建立在科學的市場細分和顧客的需求差異上，有足夠的實力品牌影響和調節市場需求，選擇為顧客特別重視的幾個特點，包括質量、功能、商標、包裝、服務等區別競爭產品[3]，使西南鋁處于“同質差異”的領先地位，從而建立差異化、別具一格的創新營銷形象，以獲取高額利潤，創造出西南鋁更加輝煌的業績。

3.2戰略聯盟競爭策略

戰略聯盟反映了一種適應市場環境變化的新型競爭觀念，它以一種合作的態度來對待競爭者，達到共同的戰略目標而結成的一種聯盟。西南鋁戰略聯盟的競爭策略是：聯盟成員各自發揮自己的競爭優勢，相互合作，共擔風險，通過建立雙方的信任關系，實現優勢互補，借助對方來加強各自的競爭力，在合作的基礎上展開競爭，不斷提高競爭的水平，完成共同的戰略目標。

3.3情感營銷競爭策略

情感營銷觀念強調把顧客當“朋友”或“親人”而不是“上帝”，通過建立一種親情關系[6]，把西南鋁與顧客之間的距離最大限度地縮短，通過與顧客做朋友，而使顧客成為西南鋁企業的永遠“朋友”。當顧客成為西南鋁企業的“朋友”時，西南鋁企業的“產品投資”，過渡到“感情投資”換取顧客的“貨幣投資”。

4“掌握營銷主動權”的競爭策略

在“大市場、大營銷”的觀念指導下，西南鋁致力于“用戶至上”為營銷宗旨，堅持“市場優先”的原則，發現并創造客戶的需求，抓住買賣雙方市場帶來的機遇，掌握市場營銷主動權，開發推廣客戶急需提供的產品，滿足客戶需求，做好售前、售中和售后服務，提升西南鋁企業整體核心競爭力。適應開放型市場、“掌握營銷主動權”的競爭策略是：

4.1市場創新競爭策略

根據客戶多層次、多樣化的需求，為市場創新提供廣闊空間。市場創新是西南鋁企業營銷的先導，以市場創新為指導，把民品市場與創新市場需求有機結合，大力開發創新市場，盡力滿足客戶的創新需求。市場創新不是去搶“蛋糕”，而是去做新的“蛋糕”[2]。

4.2產品創新競爭策略

“產品常新，企業長青”，這是鋁加工企業界流行的一句格言，它告訴我們只有不斷進行產品創新，才能永葆企業生命力。西南鋁企業營銷部門在民品開發過程中，產品創新應從民品整體概念出發，按照國家標準、國際標準進行創新，符合ISO9000、ISO14000等國際認證標準的要求，以客戶要求為最終標準，力求使民品最大限度地滿足客戶需要。西南鋁企業根據時代的發展和競爭的變化，適時推出新品種、新品牌，以變應變，對品牌的設計和使用加以更新，不斷加速民品的更新換代，產品創新服務能夠給客戶帶來更大的利益和更好的滿足[3]。

4.3方法創新競爭策略

西南鋁企業在營銷實踐中，提出新的營銷方法，靈活地調整營銷策劃，適應和滿足個性化客戶民品需求，改變以往高度統一的集中管理，實行面向客戶的專人管理，建立以信息網絡為中介的、生產者與客戶密切聯系的“外訂內制”的產銷模式[5]，比競爭對手以更低的成本、更快的速度，開發獨特產品、發展獨特技術和施展獨特創新競爭方法。

4.4企業核心競爭策略

西南鋁企業核心對增強競爭力具有重要的作用。從本質上講，西南鋁企業核心內在的精神及管理協調整合能力，是西南鋁核心對外部環境所表現出來的一種生存能力，是各種競爭力的最優化，是西南鋁企業核心發展最持久的決定因素。西南鋁企業核心對西南鋁的成長壯大起到極大的作用，用企業核心文化激活生產力，增強西南鋁企業整體凝聚力、執行力和創造力。西南鋁企業的核心競爭力可分為三個層面：企業文化、企業理念和企業價值觀，體現出西南鋁企業核心整體形象和“正能量”。

篇13

公司制企業的實質是通過實現股權結構的多元化，使得多元股東出自各自對長期利益的追求，形成公司內部的利益制衡和利益協調，在此基礎上構造有效的公司法人治理結構，推動企業內部科學民主決策及運營機制的變化。

國有企業改制實現股權多元化，可以從兩個層面上實現：

（－）在國有經濟內部實行獨資多股的股權多元化。

目前許多改制企業的多元股東是“近親繁殖”，集團內部企業之間相互投資，實際上是同一家族的血脈，并非真正的股權多元化。我們所講的國有經濟內部的股權多元化是排斥“近親繁殖”的，其可以由以下方式構成：

1．由同一層級政府授權經營的多個投資主體（如國有資產經營公司、產業型控股公司、企業集團公司等）對其各自所擁有的國有企業通過換股實現交叉持股，改制企業的原投資主體可以相對控股。這種換股中最大的難題是企業效益不同，如何確定相互之間的換股比例？是否需要資產評估？

我認為既不需要資產評估，也不需要按每股凈資產或凈資產收益率來進行換股比例的換算。之所以這樣講，一是因為這不是真正意義上的市場交易，而是同一所有者使在其不同投資主體之間的股權交換。二是可以在換股之后按新的股權結構重新核定合并后的國有資本數額，并以此作為考核國有資本保值、增值指標的依據。地方政府可以結合政府專業經濟部門改革，同步進行這樣的煤作。

2．不同層級政府間對同一企業股權進行分割，通過上劃、下劃企業股權的方式實現。如將某個中央企業部分股權按在地原則下劃給所在地的省市政府，由地方政府授權某個投資主體持股；或將某個地方企業部分股權上劃給某個中央大型企業集團公司持股。這樣的股權分割應以產業整合為目的進行，這樣做有利于資源的合理配置；有利于調動中央、地方兩個積極性；有利于形成不同的責任主體、利益主體。如東風汽車集團所屬的柳州汽車公司就是這樣的案例，實踐證明是成功的。上述做法也不需要資產評估，只需辦理相關手續即可。

3．跨地區政府間進行企業股權置換。

甲、乙兩地政府間置換不同企業的股權，按各地區產業發展的優勢、方向實現資產重組、資源合理配置。可以采取行政劃撥方式，也可以采取市場交易方式。前者無需資產評估，后者理應資產評估。西安制藥廠兼并鎮江制藥廠就是成功案例。

（二）在全社會范圍內實行混合所有的股權多元化。根據產業政策的要求，可以有國有股、法人股、外資股、經營者和職工持股、公眾股等。

1．在企業內部通過經營者、業務骨干群體持股、職工持股方式實現股權多元化。

多數國有企業在改制中往往遇到一個問題，就是在企業效益不夠好，不足以吸引外來投資者投資的情況下如何實現股權多元化。在這種情況下若要吸引外來投資人投資，首先要給別人以投資信心。說一千道一萬最好的證明就是企業內部人尤其是企業經營者自己首先投資入股，這是有信心的表現。

外來投資者投資一般要看兩條：

一看誰在經營這個企業。經營者過去的經營業績如何？未來經營趨勢如何？是否有明確的要給股東回報的意識？除此之外，關鍵要看經營者作為人力資本是否全身心投入本企業，重要的體現是否投資入股本企業？經營者個人長期利益與本企業長期利益相關度如何？

二看企業的產業定位、產品定位、市場預期、經營風險。對于一時無外來投資人投資的國有企業改制，其突破口就是經營者群體率先投資入股。各地近年來各種類型企業改制的實踐反復證明了這一點。

2．通過資產債務重組實現股權多元化。

許多企業多年來或者由于政策的原因，如實施撥改貸政策后新建的國有企業新上的項目國家不再出資本金，企業全部依靠銀行貸款、負債經營，這樣的企業除非有超額利潤，正常情況下難以盈利，有些企業甚至連付息能力都不足，長期處于虧損狀態；或者由于企業自身盲目借

貸搞投資、上項目，血本無歸之后債臺高筑；或者由于企業經營者搞“賴賬經營”，欠賬不還，越滾越多。

債轉股是一種既可減輕短期的債務負擔，又可實現股權多元化的有效途徑。其方式分為政策性債轉股與市場化債轉股。

（1）政策性債轉股。

目前正在實施的債轉股屬于政策性債轉股。金融性資產管理公司實施債轉股后企業股權形成多元化。企業改制后的公司企業股權結構有多種形式：企業原有股東控股，資產管理公司參股；企業原有股東參股，資產管理公司控股。

資產管理公司是階段性持股要在10年之內退出股東地位。

如何退出？退出之后公司企業股權結構會發生什么變化？這是各方面應關注的焦點。據了解，絕大多數政策性債轉股企業，資產管理公司退出股權的方案都是由企業回購其股權。且不論企業是否有足夠的資金回購、這種力不從心的回購會給企業經營帶來什么影響，僅企業全部回購之日就是企業由多元股權退回到單一股權之時而言，意味著企業改制在若干年后退回到原點。這與政策性債轉股的初衷與企業改制的方向是相悖的，是歷史的倒退。

全國首家政策性債轉股企業北京水泥廠有限責任公司的方案是由其母公司北京建材集團公司收購中國信達資產管理公司所持有的股權。這是企業原股東——母公司收購股權的方案。與企業回購方案的區別在于：收購的主體是母公司，出資主體在企業外，總股本不減；若回購主體是企業自身，總股本減少。兩者購股資金來源不同。

兩者的相同點都是由多元股權退回至單一股權，都是不可取的。

（2）市場化債轉股。

企業除銀行債務外，還有大量的應付款（對債權人而言就是應收款），主要是由企業間在商品交易過程中相互拖欠貨款造成的。在全國范圍內已形成大約1．4萬億元的拖欠款，并形成相應的債權債務關系。占用了企業大量的流動資金，使企業背上了沉重的債務負擔，時間一長即成為企業呆、壞賬。經過多年的探索，目前尚無較好的解決方案，成為世紀難題。其形成的原因是多方面的，極其復雜的。

由企業應收款方的債權人視情況主動實施債轉股不失為一種可行辦法。市場化債轉股能否達到目的應注意把握以下兩點：欠債企業是否有市場所需的有競爭力的產品？債轉股后能否擁有相對控股權？為實現這后點，眾多債權人可聯手實施債轉股、形成利益共同體，對企業經營者產生制衡機制、必要的淘汰機制，待企業收益提高后債轉股股東或分紅，或轉讓其股權。

這一方案稱為“死馬當活馬醫”，操作得當卻可能實現“雙贏”。許多案例已證明了這一點。

3．將企業部分股權劃轉給養老基金持股。

國有企業凈資產的形成大概有幾個來源：

（l）國家出資及其增值。

（2）政府讓利、稅收返還及其增值。

（3）企業職工尤其是實行合同制前的全民所有制職工，多年低工資之外對企業貢獻的轉移，表現為“隱形負債”。將離退休職工的隱形負債以股權抵債方式劃轉給養老基金持股、并參與分紅，在理論上是成立的，操作上是可行的，許多地方正在試行。

這種方式可以實現“一石雙鳥”。一方面是補充養老基金的不足。其與國有股權變現補充社會保障基金不足是異曲同工，股權分紅是可持續獲取收益，變現投入是一次性補充；另一方面養老基金持股實現了出資人到位。由于養老基金持股的目的是獲取收益用于支付養老金發放，這個動力是剛性的、可持續的，對于企業經營者必然產生持續的經營壓力，這正是企業改制的目的。

4．吸引外來投資，尤其是外資、民營資本，企業利益相關者入股。

以上四種股權多元化途徑是多年來企業改制實踐中走出來的，是具有中國特色的企業改制之路。

二、改制企業國有資本出資人到位問題并未解決

所謂出資人到位體現在兩個方面：一是有明確的人格化的責任主體。責任主體可以是經政府授權經營（持股）的主體，有著與其他股東一樣，是追求股東利益，行使股東權利的主體。但不能同時擁有政府行政職能。目前由行業主管部門或財政部門行使國有資本出資人職能是不規范的。像上海、深圳、武漢那樣，由職能分離后的國有控股公司、國有資產經營公司作出資人是可行的。二是國有資本的出資人應能一元化行使出資人權利，并對國有資本的運營結果負責。

出資人權利包括三個方面：經營者選擇權，主要指選聘董事（人），即通常所說的人事權；決定企業重大決策權，主要指項目投資、融資、擔保、合并、分立、改制、對外投資、重大合同等；資本收益的分配權。

上述三個方面的統稱，即管人、管事、管資本相結合。三者之間關系是：管人是手段，管事是控制，管收益是目的，三項權利互為因果，不可或缺。具有內在一致性和邏輯性。

目前，國有控股公司、國有資產經營公司、企業集團公司（簡稱界面公司）與其所投資、持股的子公司之間的出資人權利關系大體上理順了。這個過程大體上經歷了7－8年的努力。

但值得注意的是，政府與界面公司之間的出資人權利關系尚未理順。由政府多個部門分割行使政府的出資人權利必然損害股東利益，必然造成政資不分、政企不分，必然形成內部人控制，必然無法構造有效的公司法人治理結構。政府多個部門分割行使出資人權利弊端的要害是出了問題找不到責任主體，市場運營找不到利益主體，有效管理找不到權力主體，企業虧損找不到風險主體，直接影響界面公司的改制。

因此我們要對界面公司進行改制（主要指完全競爭性領域的界面公司），實現股權多元化有助于政府國有資產管理體制改革的推進。目前界面公司改制的滯后，直接涉及到其內部的激勵機制、約束機制、監督機制、考核機制、決策機制、運行機制的改革，這些問題不解決已嚴重影響下屬于公司改革的深化。界面公司實際是源頭公司，源頭體制不順，就難以動全身。大企業改革難以推進正源于此。

正在推行的外部監事會制度比起過去放任自流式管理是一個進步，其作用主要是建全了外部約束機制，但對一個企業至關重要的動力機制、激勵機制、科學民主的決策機制、管理運行機制、內部監督機制尚不能解決。

三、改制企業法人治理結構基本上是“內部人控制”，且董事會成員與經理班子成員大多是“一套人馬兩塊牌子”

公司董事會應是股東的人，對股東負責，并控制公司重大決策，選聘經理人員進行日常運營和管理。從以上董事職責定位來看，其本質上應為外部董事。

依照法理，行使出資人職權的機構有權派出或選聘董事，而與其是否為公務員身份無關。有些國家國有獨資公司的董事就是政府所派的公務員，一般為高級公務員。

公司董事會應由以下幾類人員組成：股東董事、獨立董事（股東董事、獨立董事統稱非執行董事、外部董事）、內部董事（亦稱執行董事）、員工董事。一般外部董事應占董事會2／3以上。

目前大多數改制企業董事會構成既無外部董事，更無獨立董事。這樣的董事會人員結構難以職責到位。

既然內部董事人數應很少，就決定了董事會成員與經理班子成員之間的交叉任職是少量的，而決不是“一套人馬，兩塊牌子”。

一般來說，董事會成員與經理班子成員之間的構成關系分為三種模式：

1．分離型。

董事會成員與經理班子成員間無任何交叉任職。

完全分離結構不利董事會與經理層溝通，并不可取。

2．少量交叉型。

董事會成員與經理班子間有少量交叉任職，如總經理、總會計師由董事兼任。

少量交叉型結構既有利于董事會與經理層溝通，又使得決策層與執行層相對分開，是較理想型模式。

3．重合型。

董事會成員與經理班子成員間基本重合，即所謂“一套人馬，兩塊牌子”。既決策又執行職能混淆，無法實現法人治理結構的作用，是最不可取的。

4．監事會成員全部為內部人，與內部董事，經理班子是一個領導班子成員。

通常改制企業內部監事會均由黨委副書記、紀檢書記、工會主席組成。他們烏紗帽掌握在黨委書記、董事長、總經理手里，若是三位一體更是如此，監事會職能難以到位。