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特種決策預算最能直接體現決策的結果，它實際是中選方案的進一步規劃，如資本支出預算，其編制依據可追溯到決策之前搜集到的有關資料，只不過預算比決策估算更細致、更準確一些。財務預算作為全面預算體系中的最后環節，可以從價值方面總括地反映經營期決策預算和業務預算的結果，亦稱為總預算，其余預算則應稱為輔助預算和分預算。顯然，財務預算在全面預算體系中占有舉足輕重的地位。

一、全面預算體系

全面預算是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯系，關系比較復雜。企業編制全面預算的一般思路為：根據長期市場預測和生產能力，編制長期銷售預算；以此為基礎，確定本年度的銷售預算，并根據企業財力確定資本支出預算。銷售預算是年度預算的編制起點，根據“以銷定產”的原則確定生產預算，同時確定所需要的銷售費。生產預算的編制，除了考慮計劃銷售量外，還要考慮現有存貨和年末存貨。根據生產預算來確定直接材料、直接人工和制造費用預算。產品成本預算和現金預算是有關預算的匯總。預計利潤表、資產負債表和現金流量表是全部預算的綜合。

全面預算按其涉及的預算期分為長期預算和短期預算。長期銷售預算和資本支出預算屬于長期預算，有時還包括長期資金籌措預算和研究與開發預算。短期預算是指年度預算，或者時間更短的季度或月度預算，如直接材料預算、現金預算等。長期和短期預算的劃分以一年為界限，有時把2～3年的預算稱為中期預算。

全面預算按其涉及的內容分為總預算和專門預算。總預算是指預計資產負債表、預計利潤表和現金流量表，它們反映企業的總體狀況，是各種專門預算的綜合。專門預算是指其他反映企業某一方面經濟活動的預算。全面預算按其涉及的業務活動領域分為銷售預算、生產預算和財務預算。前兩個預算又統稱為業務預算，用于計劃企業的基本經濟業務。財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括短期的現金收支預算和信貸預算，以及長期的資本支出預算和長期資金籌措預算。企業預算的編制，往往涉及經營管理的各個部門，只有執行者參與預算的編制，才能使預算成為他們自愿努力完成的目標。

二、現金預算與預計財務報表的編制

（一）現金預算的編制

1、編制現金預算的依據

現金預算亦稱現金收支預算，它是以日常業務預算和特種決策預算為基礎所編制的反映現金收支情況的預算。這里的現金是指貨幣資金，廣義的現金收支預算主要反映現金收支差額（又稱現金余缺）和現金籌措使用情況，有時也要求反映期初、期末現金余額。該預算中．現金收入主要指經營業務活動的現金收入；現金支出除了涉及有關直接材料、直接人工、制造費用、經營費用及管理費用方面的經營性現金支出外，還包括用于繳納稅金、股利分配等支出，另外還包括購買設備等資本性支出。

現金收支差額與期末余額均要通過協調資金籌措及運用來調整。應當在保證各項支出的所需資金供應的前提下，注意保持期末現金余額在合理的上下限度內波動。因為現金儲備過少會影響周轉，現金過多又會造成浪費，所以現金余額不是越大越好，也不是越少越好。因此．企業不僅要定期籌措到抵補收支差額的現金，還必須保證有一定現金儲備。當收支差額為正值，在償還了利息和借款本金之后仍超過現金余額上限時，就應拿出一部分錢用于有價證券投資；但一旦發現還本付息之后的收支差額低于現金余額下限，就應拋出一部分有價證券來補足現金余額；如果現金收支差額為負值，可采取暫緩還本付息、拋售有價證券或向銀行借款等措施。

2、現金預算編制的流程

為了能比較全面地介紹現金預算，先分別介紹各項業務預算，以及這些預算如何為編制現金預算準備數據。

（1）銷售預算。銷售預算通常要分品種、月份、區域銷售、推銷員來編制。為了簡化，本例只劃分了季度銷售數據。銷售預算中，通常還包括預期的現金收入，其目的是為了編制現金預算提供必要的資料。

（2）生產預算。以銷售預算為基礎，可進而編制生產預算。產成品的期初、期末存貨所以要作為生產預算的一個必要組成部分，并進行統蘭酌預計，是因為企業的生產和銷售不能做到產銷平衡，需要設置一定量的存貨，以避免存貨太多形成資金積壓，或者存貨太少影響下一季度銷售活動的正常進行。一般來說，年初存貨是編制預算時預計的，年末存貨根據長期銷售趨勢來確定。

（3）直接材料預算。直接材料預算，以生產預算為基礎編制，同時還須考慮原材料的存貨水平，直接材料生產上的需要量同預計采購量之間的關系，在直接材料預算中，通常還包括材料方面預期的現金支出的計算，為現金預算的編制提供必要的資料。在材料方面預期的現金支出，包括上期采購材料將于本期支付的現金和本期采購材料應由本期支付的現金。

（4）直接人工預算。直接人工預算也是以生產預算為基礎編制的，以各期完成的產成品數乘以生產單位產品需用的工時，得到各期需用的直接人工總工時；再以各期需用的直接人工總工時乘以每小時的直接人工成本，就可以得到各期預計的直接人工成本。由于人工工資每期都需用現金支付，所以不需另外再計算各期的現金支出，各期人工總成本的金額．可直接參加現金預算的匯總。

（5）制造費用預算。生產成本中不屬于直接材料和直接人工的部分，都計入制造費用。制造費用按其性態可以分為變動性制造費用和固定性制造費用兩部分。變動制造費用預算可以根據預計生產量和預計的變動制造費用分配率來計算。

（6）產品成本預算。產品成本預算是生產預算、直接材料預算，制造費用預算的匯總。其主要內容為產品的單位成本和總成本。產品單位成本的有關數據主要來自前述三個預算，生產量、存貨量來自“生產預算”，銷售量來自銷售預算。生產成本、存貨成本和銷貨成本等數字，根據單位成本和有關數量得出。

（7）銷售及管理費用預算。銷售費用預算，是指為了實現銷售預算所需支付的費用預算。管理費用預算，是指企業為了進行管理而發生必要的費用預算。在編制銷售及管理費用預算時，要分析企業的業務成績和一般經濟狀況，務必做到費用合理化。銷售及管理費用預算一般以過去的實際開支為基礎，按預算期的可預見的變化來調整。重要的是，必須充分考察每種費用是否必要，以便提高費用效率。

（8）現金預算。整的現金預算，應包括四個組成部分：現金收入、現金支出、現金多余或不足、資金的籌集和運用。現金預算的編制，以各項營業預算與資本預算為基礎。它反映各預算期的收入款、項和支出款項，并作對比說明。其目的在于資金不足時籌措資金，資金多余時及時處理現金余額，并且提供現金收支的控制限額，可以發揮現金管理作用。

（二）預計財務報表的編制

預計的財務報表是財務管理的重要工具，包括預計的利潤表和預計的資產負債表等。預計財務報表的作用與歷史實際的財務報表不同。所有企業都要在年終編制歷史實際的財務報表，這是法規的強制性規定，其主要目的是向外部報表使用人提供財務信息。當然，這并不表明常規財務對企業經理人員沒有價值。而預計財務報表主要為企業財務管理服務，是控制企業資金、成本和利潤總量的重要手段。

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生產企業；財務；預算指標；研究生產

企業預算管理是公司進行管理掌控的重要管理工具，以及對績效進行評價的關鍵依據，能夠將公司管理的相關輔助結合在一起，是一種更符合現代型企業發展的新型管理模式。管理會計的基本思想和理念是對企業內部的財務信息進行研究，因此在其財務預算的過程中融合了平衡記分卡的內涵，包括產品開發和創新、產品質量、顧客滿意度、企業財務預算以及企業成交率等內容，以提高企業對內部的管理效率，促進企業長遠發展，并達到公司經濟效益最大化的目的。

一、企業財務預算概述

1.財務預算財務預算是特定反映公司在可預見的未來時期內，預計企業經濟效益和財務情況，和現金流等企業目標的各類預估的總稱。財務預算是單一負責企業某一個部門或方面的預算，全面預算是公司所有財務活動的預算，前者是后者的重要組成，二者相互促進使公司的決策指標更加具體、全面和特定化。在企業管理中，財務預算能將公司各部門和各個層次的內部關系轉換成一個統一的整體，以使服務于企業的整體目標，最終達到公司的經濟目的。同時，企業進行財務預算有助于公司成本管理目標的實現，利用財務預算來建立公司資產的評定標準，將預估數值與實際數值進行比對，能及時找出問題，并加以改進。財務預算又是公司的額總預算，作為生產企業全面預算的最后一個階段，其從公司預算的各個方面進行概括和總結，是預算執行程度清晰明了。

2.財務預算內容財務預算的內容包括現金預算、預算效益表、預算資產負債表及現金收支等內容。主要反映企業某一個方面的預估，例如對現金流的預算、經費使用的預算、過程經費預算、生產成本、直接人力預估、反映公司資本流動的資本預估等。而全面預算體現了企業財務流動整體情況的預估，例如反映公司財務活動的的資產負債表、預估財務狀況變動表、預估損益表等。各種預算之間的關系不同，銷售預算是各項預算的起步，其建立了生產經費預估、過程經費預估、現金流以及資本預算的編制基本。而現今預算是其他各類預算的整合，預算收益表需根據銷售、生產、、生產過程以及現金預算來進行制定。財務狀況的預算則是主要依據企業資產資產盈虧和預估損益表制定。

3.財務預算特征財務預算的特征主要包括三個內容，即戰略性、系統性和全面性。所謂戰略性，是指企業的財務預算必須有明確的目標，即是以公司的發展戰略為基準。符合企業發展戰略的財務預算方案對企業的發展有重要的支持和促進作用和，是公司實現長遠戰略目標的詳細規劃。財務預算具有系統性是指其在規劃過程中所體現出來的整體規劃的特征，可分為垂直和平行兩個方面，垂直系統性是指預算將各個實施階段構成一個完整的體系，而平行系統性是指若公司某一級別的任務未能及時完成，則會影響到公司其他部門的工作。全面性具體反映為全員、全程和全方面。顧名思義，全員是指需要公司的全員參與，全程是指財務預算滲透到公司管理的各個環節，全方面是指對企業進行的包括資產、現今等在內的各方面內容的預算。

二、生產企業財務預算指標體系的建構

1.設計原則生產企業財務預算指標體系的建構原則主要有四點，分別從企業運營、產品生產、公司內部管理、人力資源管理四個角度來講。第一，靈活性原則。公司管理層在進行財務預算時，在不違背市場規則和法律規定的前提下，只要是對公司發展戰略有幫助的，有利于提高企業經濟效益的措施都可以進行實施。總之，財務預算可依據實際情況進行合理的改動。第二，以銷量定產量的原則。通過銷售數量的數據來決定生產產量的方式能使公司的產品在庫量保持在一個有限的范圍內，降低成產和庫存成本。公司的產品銷售速度快才能使企業的資金流動迅速加快，以提高企業應對經營風險的能力和提高競爭力。第三，總量平衡的原則。企業在進行財務預算時需關注企業各方面的發展情況，嚴格依據制定程序進行管理。第四，堅持內部共同協調。財務預算管理工作涉及到整個企業各個部門的工作，因此，需公司全員做好配合工作，方能更好地對企業財務預算進行管理。

2.建構步驟建構步驟主要分為三步。首先，建構完善的公司財務預算組織體系。生產企業財務預算管理的體系是管理模式運行的主體，由財務預算管理委員會、預估專職崗位、和預估責任網構成，以達到有效的進行全面財務預算管理的目的。其次，需形成合理的財務預估目標。財務預算目標體系是是能夠進行分類和整合的體系，因此，必須科學地進行編制和選定相關指標。最后，需建構系統性的分析考核機制。生產企業是一個較為復雜的整體，內部層次分明。因此，需建立一個有效的對氣壓財務預算管理有約束和激勵作用的考核體系，通過該考核體系來確定預算管理各個項目的責任和義務。即是對公司的相關管理進行績效考核，獎懲分明。

三、平衡記分卡下生產企業全面預算管理指標體系的構建

1.以客戶預算為起點在平衡計分卡的層面重視市場是公司實現企業價值的根本，公司需強調市場的大體需求，客戶之間的價值定位不同，公司須在在不同的定位之間尋求平衡。因此，生產企業的全面財務預算管理也可以“市場預算”作為制定的起點。關于市場問題的全面預算目標，大致可分為兩個內容，一方面是市場行為及行為結果的目標的內容。例如市場滿意度、市場保持度、新市場的開拓、獲利情況等。這類目標是的適用范圍較為廣泛，是考核公司戰略實施結果的核心指標。另一方面，是指對市場和客戶的行為以及過程的成果進行考核的指標。即公司需要通過哪些改進來提高市場滿意度、維護老客戶的同時不但吸納新客戶，這類績效驅動因素因市場不同而有些許差別。

2.內部經營預算為核心內部經營預算包括產品研發管理、質量評定體系、服務評價指標、以及成交效率指標四個內容。產品研發主要是指企業針對產品進行的創新和研發經費的投入，以及經費的分配管理。質量評定主要包含對生產過程中的質量掌控、運輸過程中的質量掌控、以及銷售期間的質量掌控。服務評價指標主要是指企業的售后服務，高質量的售后服務有利于使客戶對企業產生足夠的信任，從而穩固已有的市場并不斷開拓新的市場范圍。成交效率指標是指公司在客戶下訂單之后能否及時接單發貨，體現了成產企業的可靠性，是公司誠信度的重要表現。因此，在產品經營過程中減少周轉時間，提升發貨效率是企業經營中的一個重要指標。

3.人力資源預算是保障在現代化企業管理過程中，人力資源的預估是全面財務預算的重要保障和起點。人力資源的預算主要包括四個部分。第一，實現人力資源預算是公司為完成其經營指標所需要的人力資源的經費而發生的各類支出預估，其中包括招聘人才的預算、人才選拔預算、最終錄用預算、以及安排預算等。第二，維護人力資源預估。是生產公司為保留現有人才所采取的預算，包括獎金、社保、以及補助等預算。第三，人力開發資源預估。企業為提高員工工作能力和專業素質所采取的培訓經費預算，以及創造良好的工作環境等經費預算。第四，反映人力資源預算的具體指標還包括公司員工的積極性、員工工作穩定性、員工綜合能力等方面的內容。

四、結束語

生產企業財務預算指標體系的研究是一項任重道遠的工作，隨著經濟和科學技術的不斷進步，企業對于相關新型人力資源的需求會越來越旺盛，但對人才的任職要求也會逐漸提高。生產企業財務預算指標體系在不斷的擴大應用范圍的同時，管理者也遇到了新的不同的問題和難關。而平衡記分卡下生產企業全面預算管理指標體系的構建，在一定程度上使得企業全面財務預算管理工作的更加完善，和開展更加順利，以促進企業的長遠穩定發展，促進企業戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]王洪洲.生產型企業財務預算指標體系的探討[J].生產力研究,2012,10:237-238+241.

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一、高校預算管理總目標的分解

高校預算目標的分解就是把總目標科學地分解成若干個分目標，由相應的高校二級部門分別承擔，通過有效激勵和管理來完成總目標的方法。高校預算是一個金額龐大的總體預算目標和計劃，比較粗略，在高校實際財務管理工作中可執行和可操作性并不具備很強的指導性，所以需要將高校總體預算目標按照其本身的構成規律層層分解，轉變成具體的、可量化的、責任主體明確的分目標，分解成部門或個人能承擔的若干個相互制約、相互促進的分目標，然后把分目標落實到各個相關職能部門或個人，用科學有效的管理體系，使每個分目標承擔者認為所承擔的分目標是合理的，通過努力可以完成并值得為之努力，以此激勵分目標承擔者努力完成分目標，最終達到完成預算總目標的效果。

高校可以將學校的教學、科研、行政等各項預算目標分解到院（系）等二級行政部門，形成一個目標的層級結構。在實際工作中，高校的預算委員會把學校的總體預算目標分解成下一層次的執行目標；然后下一個層次在這個級別的目標基礎上，進一步分解并細化為更低層次的執行目標，這樣逐層分解，直至最基層職能部門甚至個人，形成一個可執行的、系統的、更明確的目標體系。如果每個職能部門和個人目標均能完成，那么他們所在單位的目標也將實現，學校的總體預算目標也將達到學校的預算管理要求。

依托各高校會計信息化系統的支持，可以把分解后的可量化、具體的目標在財務信息系統中以預算項目的形式來反映和管理，并與日常會計業務和會計核算建立適當的對應關系，通過控制具體的、明細的預算項目使之符合預算管理的要求，這樣預算管理的總體目標得以落實、控制和實現。

二、高校預算項目體系的設計

（一）高校預算項目體系編碼規則

預算項目編碼是衡量預算執行及控制的一項非常重要的基礎工作，已融入到高校預算管理和日常會計業務工作之中，作為預算經費項目管理工作的一項重要內容，部門代碼和經費項目編碼的設置工作是一項比較具體的經常發生的工作，在系統設計一開始，就應該把預算項目代碼體系設計出來，以便其他設計工作能順利進行。預算項目編碼看似簡單，但是確定合適的預算項目編碼體系，并保證最初設計的正確性和合理性，卻是一件非常困難的事情，往往需要花費大量的人力和時間，因此在設計預算項目編碼時，應遵循以下幾個原則：

1.系統性原則。作為代碼或編碼必須按照一定的排列順序予以系統化，按照預算項目的屬性和概念以及項目之間的內在聯系合理分類，尋求系統整體結構合理的科學分類體系。預算項目代碼要有規律，邏輯性強，這樣便于計算機進行系統處理，也便于識別和記憶以及人工處理，同時也便于相關預算項目數據的分類和匯總統計，確保能更好地為預算管理服務。

2.唯一性原則。在預算項目分類編碼時，每一個編碼對應一個具體的、確定的項目，一個代碼只唯一表示一個編碼對象，即一個代碼對應一個確定的實體或屬性，對于兩個不同意義的項目不能同時采用一個代碼，避免名稱相同引起混淆，但一個預算項目因預算管理的需要和資金來源不同可以設置數個編碼。

3.穩定性原則。代碼或編碼設置的規則制定后，要能適應環境變化，能在整個系統中較長時間的使用，而不應該經常變動，確保其規律性和連續性得以延續，方便相關人員熟練使用。

4.擴展性原則。預算代碼結構必須能適應同類編碼對象不斷增加的需要，必須給新的編碼設計預留出足夠的可擴充空間，以便適應不斷擴展的需要。通常的做法是在增加新的預算編碼時，應當可以直接在原來編碼基礎上進行擴充，而無需變動整個編碼體系的規則與穩定性，不至于打亂原有的體系結構。

5.簡潔性原則。根據高校預算細化管理要求和日常會計業務量的多少來確定代碼或編碼的長度，在設計時，應根據簡潔和長度適宜的原則，倘若長度過長，不方便人們的記憶和使用，也會給系統操作帶來很多不便；倘若長度過短，必然會影響預留代碼的冗余空間，不利于代碼或編碼的增加。

（二）預算項目體系編碼方法

1.層碼群分類法。將預算項目編碼對象按照設定的屬性或規則逐次地分成若干層次類別，并排成一個層次，逐級展開形成分類體系，在這個體系中，同類別項目之間存在并列關系，下一類別項目和上一類別項目之間存在隸屬關系，同類別項目不重復、不交叉。各層次依次組合成多段代碼，形成群碼。若在分類的末層加上一個流水號，即可形成編碼。該類編碼中包含分類碼和流水碼兩個獨立部分，合成后成為編碼對象的唯一編碼。主要優點是：（1）層次性好，能較好地反映同類別項目之間的邏輯關系；（2）使用方便，既符合手工處理信息的傳統習慣，又便于計算機進行信息化處理。主要缺點是：（1）結構彈性較差，分類結構一旦確定，不易變動；（2）效率較低，當分類層次較多時，代碼位數較長，影響數據處理的效率。

2.面碼群分類法。將預算項目的若干屬性或特征視為一個切面，每個切面中又可以分成許多彼此獨立的若干個類目。使用時，可根據需要將這些切面的類目組合在一起，形成一復合類目，各切面之間是平行的，沒有隸屬關系，不同的切面內的類目沒有交叉和重復，切面的位置嚴格固定，具置根據實際需要確定，各切面在編碼中都是獨立碼段，切面的組合即為項目編碼，無須另加流水號。主要優點是：（1）結構具有較大的彈性；（2）適用性強，可根據需要組成任何類目；（3）易于添加和修改類目。主要缺點是：（1）不能充分利用容量，雖可組合的類目很多，但有時實際應用的類目不多；（2）難以手工處理信息。

（三）預算項目體系編制的典型應用

1.最簡單的項目編碼體系。適合項目管理只到部門級的高校。項目的完全編碼規則為：部門代碼+經費順序號，這一方案的情況下，只需要對部門代碼進行較為細致的規定即可。加經費順序號的目的是為了區分同一部門下的不同經費項目，另外為以后的擴充打下基礎。順序號占用幾位視預算經費項目多少而定。

2.加入經費類別的項目體系。適用于大中型高校，體現從經費類別角度+部門角度的管理意圖。項目的完全編碼規則為：經費來源+部門代碼+順序號。或者：部門代碼+經費類別+順序號。經費來源一般是指：預算經費；科研經費；其他經費。

3.項目類別劃分非常細致的項目體系。適合項目多、管理復雜的高校。項目的完全編碼規則為：部門代碼+項目明細類編碼+順序號。項目明細類編碼由“經費類別+詳細分類代碼”組成，通常先依據經費類別劃分為幾個大塊，然后對每個塊中依據項目的詳細分類編制項目類別碼。

三、預算項目體系的應用

預算項目編碼在設置結束后，為方便對預算項目進行管理和核算，通常把一組具有相同性質或類似性質的項目歸為一個“項目大類”進行管理，每個具體的預算項目必須屬于一個預算項目大類。

（一）年底項目結轉的應用

不同的預算項目具有不同的項目屬性，如暫付、暫存、代管等大類的項目，在年底結轉時，需要把本年的項目余額結轉到下一會計年度繼續使用；而收入、支出等大類的項目，在年底結轉時，無需把本年的項目余額結轉到下一會計年度。因此設置項目大類，可以按照項目所屬的項目大類，進行年底結轉，為年底項目結轉帶來極大的方便。

（二）指定關聯科目的應用

一般來說，一個預算項目的核算參與到許多科目，而不是孤立地與一個科目核算有關。如一個科研課題是一個項目，它有不同的支出科目，如：科研課題的調研費、資料費、招待費等；不同的收入科目，如科研課題的上級科研經費、學校內部配套經費等；不同的經費來源，使用不同的科目核算。必須將這些不同科目與預算項目關聯起來，形成此預算項目的一套完整賬簿，主要包含此項目經費收入、經費支出、經費暫付等財務信息，以方便對此預算項目進行管理和查詢。

每一個預算項目的核算需要與相關的科目一一對應和關聯起來，對于一個高校來講，預算項目的數量是龐大的，如果把所有預算項目與該項目的相關科目運用一一關聯起來，工作量會非常大。如果設置預算項目大類，只需要把相關的預算項目按照項目的屬性分別歸屬到不同的項目大類中，并將該預算項目大類與相關的科目關聯起來，該預算大類下的所有明細預算項目就會自動和科目實現關聯。

（三）預算執行控制的應用

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(一)實行財務預算管理是產權制度變革的必然選擇

在傳統的計劃經濟體制下，國家是國有企業唯一的投資者(或所有者)。投資者(或所有者)關心的中心是經營成果――首先是產品，進而是利潤。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，逐漸趨向于多元化，出現了所有權與經營權的兩權分離，不僅關注企業當前的經營成果，更著眼于未來的發展前景；不僅關注企業當前實現的利潤，而且關注未來的盈種能力和發展能力；不僅關注利潤的總額，而且關注利潤的質量。在這種情況下，為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃，當然也要從經營結果(利潤預算)擴大到經營過程(業務預算和資金預算)，并進而延伸到經營質量(資產負債預算和現金流量預算)。因此，推行預算管理是企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。

(二)實行財務預算管理是現代企業財務管理適應財務活動性質變化的有效機制

隨著市場經濟的不斷發展，我國的經濟運行機制與企業體制都發生了深刻的變化，企業財務活動的性質也隨之轉變，成為連接市場和企業的橋梁與紐帶。就對企業財務活動的管理提出了更高的要求。現代企業的財務管理，不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇，還要為企業的生產經營活動籌措資金，以及對資金的日常運用進行管理。企業能否有效地預算所需資金的金額，是否能有效地籌集資金，并將其配置在適當的地方等，這些企業財務活動的有效與否不僅關系到一個企業的生存與發展，而且將影響到整個社會經濟的發展。因此，企業迫切需要建立一個與市場經濟體制、現代企業財務活動性質相適應的財務管理機制。根據成功企業的經驗，預算管理是市場經濟條件下，現代企業實施財務管理的有效機制。

(三)實行財務預算管理是企業資本經營機制運行的必然需要

引入“資本”概念，開展資本經營是我國建立社會主義市場經濟體制和現代企業制度過程中最有意義的進步之一。在市場經濟條件下，企業存在的目的是追求利潤，企業財務管理的目標是使企業和投資者得到最大限度的財富，即滿足資本利潤最大化的要求。要使資本真正能夠實現利潤最大化的功能，就必須建立和完善資本經營機制，必須促使企業按照資本經營機制的內在要求進行運作，廣泛有效地進行資本經營。

資本經營機制就是對資金有效管理、控制和運行的機制。預算管理是在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規劃，使生產經營活動按照預定的計劃與規劃進行流轉和運動，以實現企業理財目標的有效管理機制，與資本經營機制的內在要求是一致的。因此，實行預算管理是企業資本經營機制運行的必然需要。企業要進行資本經營，必然要引入財務預算管理機制。

(四)實行財務預算管理是促進企業提高經濟效益的有效途徑

第一，以市場為導向，以銷售為龍頭，以產定銷的財務預算管理，是連接市場與企業的紐帶和橋梁。企業在實現理財目標的過程中，要解決的關鍵問題是把市場需求與企業內部資源有機地結合起來。通過預算管理，可以合理配置企業內部資源，以保證最大限度滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。

第二，在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降低成本費用是提高經濟效益的關鍵。在預算管理過程中，在對外擴大銷售的基礎上，企業始終堅持以成本費用控制為重點，從而為直接提高企業經濟效益奠定了堅實的基礎。

第三，預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處，為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。

第四，企業預算管理的重心從經營結果(目標利潤)延伸到經營過程(業務預算和資金預算)，并進而擴展到經營質量(資產負債預算和現金流量預算)，為提高經濟效益提供了廣闊的空間和時間。

二、當前我國企業財務預算工作中存在的問題

(一)企業對財務預算管理職能認識不足

部分企業并沒有將預算很好地與企業管理相結合，這樣的話，使得財務預算無法發揮其真正的管理職能。脫離管理的預算只能反映簡單的數字，更偏向于是一種形式，只有切實地將財務預算當成是企業資金管理的一部分，才能提高預算的效益。

(二)企業財務預算所基于的數據仍然拘泥于財務數據

雖然預算工作離不開財務數據，但是報表上所列示的財務數據通常來自于對外報送的會計報表。由于對外報送和企業內部預算的目的性不同，因此采用這樣數據難免會產生口徑上的差異。因此企業在采用這些數據的時候也應當結合企業發展、管理的實際需求，適當的加以運用。

(三)企業本身發展的戰略不明確

財務預算是為企業整體戰略所服務。財務預算從根本上講來源于企業戰略，受企業戰略方向的引導，如果沒有明確的企業戰略就無法確定企業的長期預算目標，當然也會影響到企業的預算效用的發揮。并且，目前的企業都比較偏向于進行預算工作而忽略了其具體的執行。這樣同樣不能發揮預算的真正職能，大大影響了企業的管理效率。

三、如何建立健全企業財務預算管理體系

(一)著眼企業長遠發展，重視戰略目標選擇

由于部分企業在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。《指導意見》指出，企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對企業的資金運動所作的具體安排。可見，以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進企業的可持續發展。因此，企業在開展財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。

(二)不斷完善企業財務預算管理組織機構

由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會和董事長在財務預算編制過程中的參與程度較低，加之多數企業對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一，所以財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發揮財務預算的控制作用。為了促進企業建立健全內部約束機制，加強財務預算管理工作，企業必須結合相應的政策法規，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經理辦公會，負責財務預算管理工作的具體事宜，并確定企業法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。

(三)加強財務預算動態管理。

在預算編制方法的選擇上，多數企業對業務預算、資本支出預算和財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的 '企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。所以，企業應積極尋求科學、合理的方法，加強動態管理。例如：采用零基預算，不受現有項目的限制，能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性，挖掘降低費用的潛力，有助于企業未來的發展；利用概率預算，在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險；實行滾動預算，不僅能及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

在預算控制的時間選擇上，我國多數企業對財務預算實行結果控制。在這種控制下，實際的偏差已經形成，損失已經產生，除了調整下年度的財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合，則不但能實現結果控制的效果，而且通過過程控制尤其是建立財務預算報告制度，既能及時調整預算執行過程中出現的偏差，又能保證預算的順利執行。

(四)重視企業的資金成本管理

企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制財務預算，非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費，而且造成資金結構不盡合理，資金成本增高，財務風險加大。所以，企業必須樹立資金占用的成本觀，加強籌資預算工作，真正做到不因預算安排提前而形成資金閑置浪費，不因預算安排滯后而延誤生產經營。企業應單獨編制籌資預算，增強企業資金占用的成本觀，提高資金使用效率和經濟效益。企業通過籌資預算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時間安排。

(五)改進企業成本管理方法

目前，企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來，能使成本指標與會計準則保持一致，同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用，但在確定產品價格、控制未來成本方面，仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。《指導意見》對變動成本法在預算管理中的運用具體規定如下：第一，期間費用預算應當區分變動費用與固定費用；第二，彈性預算是在按成本(費用)性態分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算。

(六)增強企業外部環境研究

部分企業在進行財務預算管理過程中，主要以歷史指標和過去的活動為基礎，結合資金、技術和管理水平確定未來的財務預算指標，往往忽視對外部環境的詳盡調研與預測，使很多財務預算指標難以與外部環境相適應，更難以在企業中實施。所以，企業加強財務預算管理工作，不僅要考慮內部因素，更要考慮外部環境因素，如市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動范圍和價格變動幅度，最終形成彈性預算，以增強應變能力和相應的指導與控制作用。

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前言

隨著當前我國經濟的不斷進步，全球化趨勢的不斷加強，企業財務預算管理已經成為影響企業全球化和經濟化的關鍵。在進行企業財務管理的過程中，通過對財務進行有效預算管理建設可以在很大程度上提高企業的經濟效益，實現對企業管理的全方面改革。財務預算管理體系作為現代管理科學體系的核心內容，實現了企業由協調生產執行管理到激勵性決策管理的轉變，加強了企業對自身的財務認識，實現了對自身發展的綜合性、系統性、戰略性評價，對我國企業發展具有非常好的促進效果。

1.企業財務預算管理概述

企業財務預算管理主要是將預算管理作為財務管理的核心，實現對企業財務明細化、整體化的一種管理形式。企業財務預算管理通過圍繞企業的財務控制和監督活動，實現對企業內部編制的完善，完成了對企業內部人員的激勵、控制。通過財務預算管理，企業可以有效提高財務管理的積極性，增強財務管理效益，有效對企業今后發展進行全方面分析，已經成為當前企業發展的關鍵性因素。

1.1 財務預算管理概念及特征

財務預算管理主要指企業根據針對性指導意見，實現企業預算及決策的戰略規劃，完成對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監督。在進行財務預算管理的過程中，企業要對計劃和控制對國有資產的管理進行強調，實現對企業財務預算管理概念的深入應用，完成企業財務預算管理體制的基本要求。

企業財務預算管理的特征主要為以下幾方面。第一，具有高度戰略性。企業財務預算管理是企業管理的核心，直接決定著企業今后的發展方向。企業財務預算管理主要以企業的經濟發展方向及經濟發展狀況為基礎，實現對企業戰略目標的綜合分析和改進。第二，具有高度系統性。企業財務預算管理依照管理方面可以分為橫向管理和縱向管理兩個方面，整體管理預算呈現較高的剛性。第三，具有高度全面性。企業財務預算管理涉及到企業的方方面面，已經成為企業資本預算、籌資預算、經營預算、財務預算等方面的整體預算準則。企業財務預算管理在很大程度上表現出全方位性、全員性、全程性，完成了對企業編制、執行、控制、考核等多方面的管理和監督。第四，具有高度機制性。企業財務預算管理主要以市場作為管理預算主體，對企業市場進行充分分析，確保企業的戰略目標符合當前的經濟發展和市場發展狀況，從根本上保證了企業決策、監督、執行的整體效益，促進企業高速運轉。

1.2 財務預算管理體系的構成要素

財務預算的構成要素是企業財務預算管理的重要組成部分，上述構成要素實現了企業的整體預算管理機制建設。企業財務預算管理基本構成要素主要包括資本預算、經營預算、財務預算三方面。

資本預案主要是在進行企業財務預算管理的過程中，相關人員對資本進行長期戰略規劃，完成對企業的整體資金的有效運用。企業可通過資本預算對自身的固定資產、無形資產進行改造和長期投資預算，實現對企業的控制。經營預算主要是根據企業當前的經濟效益和經營狀況對企業今后的經營發展進行規劃。通過企業管理部門、財務部門、銷售部門、生產部門等部分對企業進行改造和提高。財務預算主要指對財務進行管理，完成對企業財務及市場的緊密連接，實現對財務的整體控制。通過對上述三者進行緊密結合，可以實現對企業綜合水平的提高，完成對企業的整體管理。

2.企業財務預算管理體系的設計

2.1 企業財務預算管理體系組織設計

企業財務預算管理體系組織設計主要是對企業的各項預算管理機構的主體進行設計，通過對管理主體的有效建設，達到企業預算管理的目的。在該過程中，企業財務預算管理要對其自身的組織結構進行細化和完善，確保組織層層有序，增強組織的工作效益。企業財務預算管理組織設計主要包括對決策機構的設計、對編制機構的設計、對監控與協調機構的設計、對反饋組織的設計四個方面。

在進行企業財務預算管理的過程中，操作人員要建立預算管理委員會，通過預算管理委員會實現對管理機構的整體管理，決策管理整體方向。預算管理委員會要根據企業的基本進行預算管理，由企業專業領導部門成員組成，實現對企業財務、供銷、技術等的全面管理。在管理中可以根據具體工作量進行人員調整。預算管理委員會要對預算目標進行確定，下達正式預算，根據具體企業發展狀況對預算進行調整，完成整體的沖突仲裁等事宜。

2.2 企業財務預算管理體系內容設計

完成預算管理委員會建設后，相關人員要對企業財務預算管理內容進行設計，實現業務預算和財務預算。管理人員可以通過建立基本業務和特殊業務渠道，實現對整體業務的管理和控制，完成對企業資金與經營的整體管理。要建立現金流量預算、預計資產負債、預計損益等相關表格數據庫，實現對企業財務的綜合控制。

在進行企業財務預算管理體系內容設計的過程中，管理人員主要實現業務預算設計及財務預算設計。業務預算設計要求設計人員根據設計環境和設計時間對設計進行改善和預計，完成對業務的整體處理。在該過程中，相關人員要根據企業的具體發展狀況及具體企業的基本業務計算對不同業務進行不同預算設計。例如在設計中可以根據具體情況對材料采購、銷售、生產等進行預算，估計企業的經濟效益，保證企業收支平衡。與此同時，在進行企業財務預算管理體系內容設計的過程中，相關人員還要完成財務預算。通過對企業的綜合業務指標和綜合現金流量等進行分析，規劃企業的整體發展方向，實現對企業的負債、資金管理，實現企業資金循環。在該過程中，內容設計要強調以企業協調發展為主，保證現金流量預算符合企業的實際發展狀況，從本質上改善企業的經濟發展效益。

2.3 企業財務預算管理體系運行設計

企業財務預算管理體系運行設計主要是建立在企業預算基礎運行的環境上對企業預算進行的改革和完善。在設計過程中要嚴格依照企業的財務預算組織結構進行主體規劃，根據企業的外部環境不斷對其進行調整，確保企業在發展的過程中能夠適應各種變化。在設計中相關人員要保證預算管理體系運行設計的運動性，保證組織的動態平衡。企業財務預算管理體系運行設計主要是對投資和利潤進行設計，確保企業債權關系明確化，完成對企業的整體投資和利潤管理。

在進行企業財務預算管理體系運行設計時可以根據具體情況設置投資中心。通過投資中心完成對企業資產的預算責任制，實現對企業成本的控制。投資中心要完成對企業成本、收入、利潤等的全面預算，還要是實現對企業經營決策權、投資決策權的標準評判，確保投資符合企業的發展狀況。

在進行企業財務預算管理體系運行設計時還要建立利潤中心。利潤中心實現對企業成本的控制，對企業的利潤進行控制。該部分對企業的利潤方式及利潤途徑進行分析，實現對利潤的整體預算，提高企業在市場中的發展狀況，從本質上保證企業的整體經濟效益。

2.4 企業財務預算管理體系控制設計

在進行企業財務預算管理體系控制設計的過程中，企業要建立完善的預算監控體系，通過預算監控體系對企業進行監督和控制，保證企業財務預算管理目標的實現。

預算監控體系主要包括監控主體和監控控制程序兩方面。監控主體通過實施預算監督部門、成員的整體監督條例，實現對企業的前饋控制和反饋控制。監控主體要對財務管理預算任務及預算機構進行全面跟蹤、控制和分析，實現對企業的動態控制。除此之外，監督控制程序實現對預算的協調控制，貫穿整體企業財務預算的預算協調、預算調整、預算監控與預算仲裁。監督控制程序要對預算中存在的問題及時進行處理，可以根據情況對預算結構進行微調，確保實現對企業財務預算管理的監督和控制。

3.企業財務預算管理中的問題及對策

3.1.1 財務預算管理機制不合理

企業財務預算管理基礎工作中因為職能和財務預算管理機構設置不一致，從而導致企業財務預算管理核算比較混亂。企業財務財務預算管理人員的專業素質較差，沒有達到財務預算管理核算的相關標準，這就使得在進行企業的財務預算管理時容易出現錯誤，他們在進行財務預算管理核算時不按照相關的核算規范來進行處理，對企業資金進行預算，最后給企業帶來許多不必要的麻煩和損失；有的企業財務預算管理從業人員的素質達到了要求，但是財務預算管理機構的設置不夠合理，也影響了整個企業的財務預算管理核算工作，財務預算管理人員的分工不夠明確，在出現責任問題時就很難找出相關的責任人。更有的一些小企業根本就沒有設置專門的財務預算管理機構，在進行企業財務預算管理核算時找一些財務預算管理人員來做定期的核算，這都就會導致企業財務預算管理核算不全面、企業財務目標分析不明確、財務管理不到位等，導致預算效益降低。

3.1.2 財務預算編制不合理

在進行財務預算編制的過程中，許多企業將財務預算編制僅作為財務行為，導致預算編制模式過于單一，造成財務管理效果和預算效果大打折扣。在該過程中，財務預算管理人員對自身的責任及分工不明確，對自身的預算目標不清楚，這直接導致預算效益下降。

除此之外，部分企業對自身的財務預算管理期望過高、急于求成也在一定上造成了企業財務預算管理的不合理。在這種情況下，企業沒有對自身的發展進行全面分析，導致企業預算與實際存在偏差，對企業具有非常嚴重的影響。

3.1.3完善企業財務預算管理的思路

在進行企業財務預算管理時，企業要對自身的發展進行明確定位。要根據企業的發展環境進行長期的企業財務預算管理，建立長期預算目標，確保企業財務預算管理與企業自身發展相適應，提高企業各年度發展的銜接性。

加強企業的市場開放性預算。企業在進行企業財務預算管理的過程中，要完善對市場的調查，將企業預算和管理建立在市場發展的環境條件下，確保企業與市場發展相符合，提高企業的發展效益。在該過程中，企業要嚴格保證企業預算與企業實踐活動相結合，確保從最大限度提高企業財務預算管理的實際效果。在進行管理的過程中，相關人員還要保證企業財務預算編制的客觀性，根據實際企業狀況進行操作，保證財務信息的真實性、可靠性。

在實際預算管理操作過程中，企業還要完善預算思想，將企業財務預算管理思想和理念融入到企業的發展過程中，提高企業人員的預算管理意識和預算管理熱情。要建立一定的獎懲制度，確保企業相關人員能夠積極投入到企業財務預算管理工作當中，對企業人員進行帶動。各階層要對企業財務預算管理中表現優異的人員進行適當獎勵，提高企業財務預算管理的預算指標完成度，增強預算管理整體效果。

4.總結

隨著我國社會主義市場經濟的不斷進步，我國現代化企業制度也在不斷的發展和完善，企業財務預算管理已經成為自身發展的重中之重。通過對我國企業現今存在的財務預算管理體系進行研究和分析，實現對企業財務管理體系的設計，提高了企業的發展效果。企業根據財務預算管理概念及特征、構成要素進行研究，完成對財務預算管理體系、組織、內容、運行、控制的全過程設計，對自身今后的發展具有非常好的促進效果。（作者單位：米易縣石峽水電開發有限公司）

參考文獻

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收錄日期：2015年5月22日

一、引言

高校財務預算是依據高校各項事業發展規劃和任務編制的年度財務收支計劃，為年度預算開展收入、支出、定員定額等管理工作，為財務活動分析、財務監督提供依據。高校財務預算管理不僅影響高校財務管理事項，影響高校各方面工作能否按計劃進行，還會影響到財政部門的財政總預算乃至國家預算的質量。合理完善的預算管理體系可以提高資源配置效率，合理規避財務風險，促進校內部門間的合作。

二、目前高校財務預算管理中存在的問題

（一）預算管理意識薄弱，對預算管理不重視。在高校運行發展過程中，單純地認為預算管理是財務部門的事情，不能有效配合財務部門的預算編制工作。在資金方面，只重視資金的撥付，不重視資金的使用效率，這都阻礙財務預算工作的進行。同時，由于預算理念、方法的落后，導致預算編制缺乏科學性、先進性，也影響著高校的發展進步。

（二）預算編制不合理，編制方法機械單一。目前高校的預算編制常用的方法多數單一地運用“基數+增長”的方式。看似切實可行的方法，實際上存在嚴重的漏洞。其所依賴的基數大多為往年的實際收入，然而過于依賴往年的基礎收入，會導致其中一些不合理支出長久存在，若基數存在誤差，隨著時間推移，則誤差會越來越大，預算與實際支出的差距就會越來越大，形成數據的不真實性，造成資金的分配不合理，導致編制的預算缺乏科學性。

（三）預算執行力度不夠，考評機制不健全。高校對于財務預算的制定，往往是暑假制定，下年度執行，兩者時間上存在的差異，導致預算編制與年度計劃之間的偏差。如果在預算執行的過程中，不針對實際情況進行調整，則大大降低了預算執行的準確性及嚴謹性。另外，很多高校雖然對于預算的編制進行了反復的考證、推敲，然后才下放到各級學院、部門，但是由于監督不力，預算考評機制不健全，主觀性強，不夠嚴謹科學等因素，導致計劃完成達不到預期效果，使得預算大打折扣，最終影響資金的使用效率。

三、如何構建和完善高校財務預算管理體系

（一）轉變預算管理理念，增強對預算管理的認識。預算管理工作不僅僅是單純的賬目上的支出、收入統計，而是一個各部門相互協作、配合完成的一個完整的體系。首先明確各部門各學院在高校財務預算管理中的地位和職責，增強各部門的預算管理意識，認識到財務預算管理工作需要各職能部門的共同參與，在財務預算編制中落實責任，充分發揮基層預算單位的積極主動性與預算責任感，把節約能源、提高效益、精打細算、求真務實的觀念不斷深入腦海，使制度真正能應用于實際操作中，才能實現效益最大化。

（二）提高預算編制的科學性、合理性。高校財務預算管理要遵守國家的相關法規章程，嚴格按照正常渠道實現收入的增長。預算編制需要遵循統一的原則，秉承真實嚴肅的態度，建立原始數據信息網絡，保證預算依據的真實性。采取科學的預算編制方法，摒棄原來單一的編制方法。具體而言，首先要明確認識財務預算分為收入預算和支出預算兩部分，所以應采用不同的預算編制方法才更為科學合理。收入預算編制，根據每項收入的特點結合往年的收入來分析預測下年收入的范圍，按照穩健的原則仔細測算各項的預算數值。支出預算必須對支出的各項內容進行科學分類，分析各類支出內容，按其性質采用不同的編制方法，這樣才能更科學準確地對財務資產進行預算編制，達到資源的合理利用，發揮資源效用最大化，更好地為高校的財務管理工作服務。

（三）加強預算的執行管理，完善考評制度。監督管理是保證高校財務預算管理真實性的重要手段，建立專門的監督領導部門，對人員進行行為規范，加強審計工作，健全網絡管理系統，都有助于財務數據的規范，保證預算編制的準確。在準確的財務預算編制的基礎上，才能對預算項目的執行進度進行有力科學的督促，對預算執行偏離現象給予糾正，各部門才能在工作的開展中，對各項開支堅持預算管理原則，不隨意更改支出標準內容，促使學校不斷改進和完善預算管理工作。此外，建立科學的績效考核制度，強化節約有獎、超支懲罰的觀念，對預算管理取得良好效果的部門給予獎勵，起到刺激積極性的作用，對于預算執行能力差或者超支的部門，給出懲罰，重點是找到原因，以期待改進的空間。最后，建立預算管理問責制，將預算考核納入個人年度考核范圍并將其業績與職務升遷掛鉤，才能更好地激勵部門及個人嚴格執行預算管理內容，積極配合財務預算的工作。只有這樣，高校財務管理體系才能更完善。

總之，高校財務預算管理關系著國家高等教育事業的發展，只有建立與完善高校財務預算管理工作，才能使高校部門各項開支科學有序地進行，從而促進高校的穩健發展，提高我國的高等教育水平。

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新醫改；公立醫院；全面預算；管理體系；構建

新醫改的推行，要求醫院要必須增強對預算的控制重視程度，重視對財務方面的管理。公立醫院與私立醫院相比自身存在很多的優勢，但是由于公立醫院不完善的管理模式，在其發展中出現了較多的問題，尤其是在財務預算發面，所以，在新醫改的新形勢下，公立醫院一定要把握好機會，利用全面預算管理手段實現自身的可持續發展。

一、公立醫院預算管理面臨的問題

(一)缺乏對預算管理的重視

近年來，隨著我國政府越來越強調宏觀調控的實施，公立醫院對預算管理的重視不足。部分醫院對預算管理缺乏正確的理解，認為進行預算管理是醫院內部的事情，和社會沒有任何的關系，但是事實上，公立醫院的預算管理不僅關系醫院自身內部的管理，還關系到醫院經營資金的發放，而且，國家相關政府部門會依據它對預算的管理情況還衡量該醫院的工作情況。現階段，很多的公立醫院對預算管理缺乏足夠的重視，不單是基層工作人員對預算管理不了解，同時上層的管理人員對預算管理并沒有充分正確的認知，對待預算管理的態度非常敷衍，往往只是表面形式化的處理，并沒有認真對待。

(二)預算編制不合理

當公立醫院進行預算時，預算部門的工作人員往往參照行政、內勤、財務等部門匯報的數據進行預算。然而，在預算標準的制定方面，每個醫院制定的標準并不相同。現階段，我國經濟發展的越來越快，物價也隨之發生了很大的變化，所以這就導致大部分醫院的預算和現實采購中所花費的資金相差甚遠。但是現階段，部分醫院所使用預算手法缺乏一定的合理性，依然沒有任何進步和創新，仍然使用以前的方法，即在上一年的預算的基礎之上，再依據本年度醫院的具體情況進行編制，如果上一年的預算不準確，或者并沒有反應真實情況，那么，本年度的預算肯定也會存在問題，如果每年的預算都是這么進行的，也就說明醫院的預算在促進醫院發展方面不會發揮任何作用。

(三)預算執行不嚴格

現在，少數的公立醫院并沒有正確認識到預算管理的作用，雖然醫院中在形式上設有一些預算的相關部門，也會安排了相應的工作人員，但是他們的工作過于應付，預算工作沒有做到位，并沒有對預算管理做出任何貢獻。一方面，在開展預算工作時，工作人員并沒有認真考量相關活動項目的具體情況，力求預算的準確性，這也就決定著對活動項目的資金沒辦法依據最初預算進行支出，大多情況都是在活動進行時隨意支出的。另一方面，對預算的執行要求不嚴格。要想發揮預算的真正作用，就必須要嚴格按照預算來開展活動，一旦預算經過相關部門領導的統一批準之后，就不允許隨意改動。然而，在實際操作中，公立醫院并沒有嚴格按照預算來進行財務管理，而且在活動項目運行過程中任意改變，這也就使得預算和實際出現差異。

(四)監督機制不完善

公立醫院和私立醫院存在本質上的區別，所以這就決定了私立醫院的目的是謀取自身的利益，而每個公立醫院必須要把社會整體利益放在第一位，這就導致許多醫院出現了忽視醫院的經濟效益，從而就會缺乏對預算管理的監督，如果每個醫院都能夠建立完善的監督機制，促使部門與部門之間，員工與員工之間互相監督，將預算工作的開展與工作人員的工資進行有效結合，必定會對預算管理工作帶來很大的影響。

二、新醫改下公立醫院全面預算管理體系構建的實現

(一)加強對預算管理的重視

全面預算管理體制構建主要目的在于加強公立醫院內部的管理，一定要將它與原來的預算進行區分。所以，醫院在進行全面預算管理體系構建時一定要處理好該工作與部門預算的關系。在開展該工作時，不可以將其與部門預算徹底分離，而且一定要依據相關部門所規定的管理制度來進行預算編制。因此，這就對醫院要加強對預算管理的重視，努力提高自己的能力，根據自身的情況，在編制過程中要考慮多方面的因素，促進全面預算管理體系構建工作的開展。

(二)創新預算編制手段

采用合理的預算績效編制方法。因為過去使用的犯法難以滿足現在的預算需要，所以應當轉變傳統的編制方法，使用科學、合理的編制方法，如零基預算為核心的預算編制方法，同時可以輔助以滾動預算。零基預算其實是相對增量預算來講的，零基預算涉及的一切預算支出，其基礎都是零，因此，可以從本質上資金的支出數額進行分析，并探究合理性和必要性，使得預算的編制更加科學。同時滾動預算實施的原則是“長計劃、短安排”，進一步彌補年度預算中出現的不足，繼而結合具體落實情況進行完善。

(三)嚴格要求預算執行程序

公立醫院要想在整個市場中立于不敗之地，必須要重視預算管理工作，所以，首先要把提高預算的準確度放在第一位，因為只有準確的預算才能促進活動項目的順利進行，只有嚴格要求預算精確度才能發揮預算管理的作用。在公立醫院中，必須要做到每個活動項目在開展之前都要進行預算，而且相關的工作人員必須嚴格按照相關制度和程序組織預算工作，預算編制完成之后交由相關部門領導進行審核，在得到各個領導批準之后方能進行實行，在活動開展過程中必須切實按照預算執行，不能隨意改變預算，如果有特殊情況需要發生改變時，也必須要上報各級領導，經過同意之后才能進行改動。所以，每個工作人員在進行預算時都要認真履行自己的職責，并與其他部門保持密切的聯系，保證預算的科學性。

(四)完善監督機制

公立醫院完善預算的管理，不僅需要提高工作人員對該工作的重視程度，而且要完善相關的監督機制。只有監督工作做得到位，才能更好地實現全面預算管理體系的構建。首先，醫院可以通過成立監督部門實現對預算工作人員的工作進行有效的監督，可以隨時對預算工作進行檢查、監督，從而糾正工作人員的態度，促使工作人員認真的開展工作；其次，醫院可以通過制定相關的制度，刺激工作人員工作的積極性，比如，實行獎懲方案，在工作中出現錯誤給與相應的懲罰，如果在工作中表現出色，態度認真給予獎勵，若預算十分準確，可以對整個部門進行獎勵，這樣既能夠刺激大家工作的積極性，又能督促工作人員的工作質量，從而促進全面預算管理體系的構建。

三、結束語

現階段，我國公立醫院在發展過程中面臨著較多問題，公立醫院要想提高自身的競爭力，在新醫改的形勢下，必須著力滿足新醫改的要求，滿足廣大消費者的需求，及時發現并解決在發展過程中遇到的問題，全面加快預算管理體系構建工作，從而促進公立醫院的不斷發展。

參考文獻：

[1]黃顯云.公立醫院全面預算管理相關問題的探討[J].會計之友,2012

[2]鄭大喜.新醫改下公立醫院全面預算管理體系的構建[J].現代醫院管理,2012

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1.實現綜合目標

行政事業單位的財務預算計劃分為多種形式，單位部門職能的不同其財務預算計劃也不相同，財務預算計劃方案的形成離不開各個部門的協同和配合。所以加強行政事業單位財務預算管理力度可以促進單位各部門之間的聯系，使行政事業單位形成一個獨立的整體，為實現公共服務的綜合目標提供有利條件。

2.規范人員行為

對行政事業單位各個部門的工作人員進行單位財務預算方面的考核是十分重要的，不僅可以了解到工作人員對財務預算計劃的了解程度，制定相關的推廣措施，還在一定程度上規范了工作人員的行為，及時制止違法亂紀的行為，加強工作人員對財務預算計劃的認知，對于有違規行為的人員要進行嚴厲的處罰，從而端正財務預算管理人員的工作態度，達到規范人員行為的目的。

3.保護國有資產

行政事業單位的國有資產合理分配是財務預算管理的根本目的，在國有資產分配和支出的過程中，必須要根據實際的需求制定完善的預算計劃，并在接下來的支出環節中嚴格按照預算計劃的程序執行，對不按照規定行事的人員要追求其法律責任，有效杜絕貪污和浪費現象的發生，對行政事業單位的國有資產起到一定保護的作用，使其在良好的環境中得到了充分的利用，保證行政事業單位的穩定發展。

二、當前形勢下行政事業單位財務預算管理的問題和不足

1.管理理念較為落后

從目前來看，我國大多數行政事業單位并沒有對財務預算管理引起高度的重視，只是將其當作日常工作來抓，沒有認識到財務預算管理在行政事業單位發展中的重要作用，單位內部缺乏完善的財務管理制度。還有一些行政事業單位的預算管理理念較為落后，還停留在傳統意義上的經驗管理上，缺少先進的健全管理體系，使得單位的財務預算計劃失去應用的作用。行政事業單位的主要資金來源是國家財政撥款，行政事業單位只是針對撥款的項目制定一些簡單的財務收支計劃，缺少完善的財務預算計劃編制制度，造成行政事業單位財務預算計劃編制工作流于形式的現狀，制約了行政事業單位的發展。

2.財務收支反映混亂

行政事業單位的財務收入主要涉及兩部分內容，分別是向上級部門領取以及結余彌補的部分，在實際情況中，許多行政事業單位的財務預算外收入存在數額較大的情況，針對這些預算外收入，單位在使用的過程中十分混亂，并沒有規范對其要求，還有一些單位甚至將其作為家底，造成單位財務信息賬實不符的現象，嚴重影響了行政事業單位的正常運行。另外，由于單位的財務支出環節過于復雜，導致財務預算計劃的編制缺乏準確信息的支持，使預算計劃無法反映出支出的實際情況。

3.財務預算編制不科學

在現實中，大多數行政事業單位長時間的輕視財務預算管理制度，從而造成了財務預算編制水平極其落后的現狀。編制財務預算計劃的主要的機構是行政事業單位的財務部門，在編制的過程中，會受到財務部門實際權力和人員專業素質的影響，使財務預算計劃并不能滿足單位快速發展所提出的要求，另外還缺少與財務預算計劃編制環節相對應的監管機構，使財務預算計劃的編制具有較大的隨意性，一些財務部門為了方便，僅僅是在單位上一年的預算中進行簡單的修改，就得出現階段單位的財務預算計劃，使其不具備約束單位財務支出的能力。行政事業單位的財務預算計劃編制工作還需要得到科學的編制方法的支持。

三、完善行政事業單位財務預算管理體系的措施

1.加強對財務預算管理的認識

單位的管理人員應嚴格按照現階段精細化管理的具體要求，充分發揮出單位領導的引導作用，加強對財務預算管理的認識，形成健全的管理理念，帶動行政事業單位的全體員工，積極開展完善的財務預算管理。同時，還要在不影響單位公共服務效果的前提下，為財務預算的編制工作投入更多的時間和精力，從而提高財務預算編制的準確性和實時性。行政事業單位的財務預算編制是一種貫穿于單位各個環節的綜合性工作，如果沒有得到充足時間的支持，勢必會對行政事業單位的總體效益造成影響，因此，行政事業單位應在調研工作完成之后迅速開展財務預算的編制工作。

2.完善財務預算管理體系

首先，管理人員應在滿足單位內部規范要求的前提下，完善財務預算管理體系，加大預算編制方法的研究力度，選擇更為先進和科學的編制手段，使行政事業單位的預算編制發揮出最佳的效果。然后，單位應結合實際情況，建立多個相關部門，并妥善交代財務預算編制的工作任務，加強各個部門之間的聯系，從而形成系統化的財務預算編制體系。同時，還需對工作人員進行定期的考核，針對考核結果組織相關知識的培訓活動，合理運用激勵機制，提高預算編制人員的綜合素質。

3.強化財務預算過程管理

現階段主流的零基預算法具有很強的獨立性，不會受到上一階段財務收支情況的影響，為預算編制創造了很大的回旋空間，在行政事業單位的財務預算管理中得到了十分廣泛的應用。但在現實情況中，有些單位在傳統觀念的影響下，對現階段主流的零基預算法產生了或多或少的抵制情緒，因此，行政事業單位應在充分考慮自身實際情況的前提下，強化對財務預算過程的管理力度，及時發現財務預算編制環節中的問題，制止并改進違反規定的行為，從而提高行政事業單位財務預算管理水平。為了有效規范預算管理人員的行為，單位還應建立合理的獎懲機制，在條件允許的情況下，適當調高福利政策，從而激發人員參與財務預算管理的積極性。

4.建立財務預算管理的評價機制

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一、老舊式預算管理為基礎的業績評價模式缺陷分析

無論何種經濟體制，在進行資源配置規定和收入分配規則規定過程中必然會出現激勵制度，業績評價制度構建僅以激勵機制保障形式產生。需知，業績評價為激勵機制設計時的基本操作環節，其會直接影響到激勵機制構建質量與效率，與此同時，還會對資源配置造成一定影響。因為激勵機制設計中，業績評價起到至關重要作用，針對業績評價研究，理論界成果和實務界成果繁多，從上述內容中可以得出結論，此類研究中均以業績評價標準內容為主。

傳統形式的預算操作主體為經理人，由于受到利益驅使，造成老舊式預算編制基礎偏向于不合理化，使得預算執行過程基本控制度難以達到預期要求，極易產生預算松弛狀況和近視效應，對后續企業發展造成不良影響。假設選取傳統預算模式作為主要業績評價標準，那么在業績評價過程中必然會產生計量標準不合理現象和預算控制不到位現象以及會計利潤過度重視現象等，非財務指標要素往往會被忽略。此種老舊式預算管理為基礎的評價結構體系會對企業內部有效激勵機制構建造成不良影響，企業戰略目標更加難以實現。本文認為，應在基于激勵機制的業績評價結構體系中實施作業管理財物預算業績評價標準，以此來實現企業的綜合發展。

二、作業管理財物預算模式與企業業績評價之間的主要關系分析

預算管理以企業會計管理工具形式產生，預算管理是業績評價重心和激勵制度重心以及約束制度重心。理論界曾試探性的將其與不同類型管理工具進行有機整合，旨在遏制預算松弛狀態，之后在此基礎上有效發揮管理職能。作業預算模式下，適時進行戰略目標調整與細化，便可將戰略模式向作業層次加以分解，真正做到將客戶需求作為出發點，作業分析環節與作業改進環節等就會變得愈加完善，針對流程要素對作業進行整合與優化，使預算編制日趨合理化、科學化。作業預算環節中，作業過程控制內容和作業過程評價內容尤為重要，按照基礎性財物指標和非財務指標進行戰略實施控制，前者以作業成本為主，而后者則以作業效率內容和顧客滿意度內容以及產品質量內容為主。作業方案實施之后，需要對實際結果和事前指標兩項內容進行詳細對比分析，觀察二者差異點的同時采取相應激勵機制加以糾正。

換個角度而言，基于作業管理的財物預算模式實際上以客戶需求作為出發點，而企業發展戰略也被涵蓋其中，是建立在作業層次和對應多成本動因層次之上的有效管理過程。此種模式可對不同流程和不同作業進行業績評價結構體系制定和目標結構體系制定。流程式預算管理和作業式預算管理皆能對預算作業細節要點和作業資源耗費情況進行深度檢查。因此，作業預算管理可對預算控制功能要素加以強化，之后在此基礎上有效提升企業管理質量和企業管理效率，尤其處在監督不完善和確定性因素仍舊存在的狀況下，其可對經營者本身業績進行科學評價，其顯性激勵契約標桿效應尤為明顯，為企業激勵機制構建和企業占率目標實現奠定了堅實基礎，后續企業戰略執行結果和企業戰略目標便會保持一致。

三、基于作業管理財務預算的業績評價結構體系構建策略分析

（一）業績評價戰略目標制定與業績衡量指標制定

企業經營管理中，作業預算管理是介于企業戰略和企業業績之間的核心聯系工具，在此前提下對不同類型作業成本進行預算，使企業能夠對作業資源消費信息與狀況有所了解。ABB的合理接介入，使得企業相關作業活動能夠透徹映襯企業基本戰略目標，對戰略要素和作業要素進行有機整合，此時戰略目標便可通過企業日常經營管理控制行為得以實現，從而使戰略目標達成。作業預算主要是建立在作業層次之上的，企業運用作業預算模式進行經營業績之前事宜評價，首要一點就是應對各項流程和各項作業進行業績衡量指標制定，上述指標內容有時可為財物指標，而有時也可為非財務指標。

（二）業績評價衡量指標分析策略實施

（1）作業成本分析。針對作業預算成本管理，需要從作業成本控制角度出發，逐步引入標準成本理念，將責任中心視為作業操作核心，按照不同類型作業成本動因數量進行預算指標編制，以此作為業績考核標準。實際標準作業成本制動過程中，應在企業預算流程中融入作業成本管理，并將其視為主要作業對象，達成作業有效習性和作業增殖性的同時，合理取締不增加價值作業機制，對可增加價值作業機制加以改進，有效利用作業成本方法為其提供較為完成的成本信息，逐步加大基礎性成本控制力度，有效提高預算合理程度，讓業績評價過程顯得愈加科學有效。

（2）產品質量分析。要求企業應選取最經濟的方法進行物美價廉產品生產，以達到客戶滿意，在減少資金消耗和物力消耗的同時在最大程度上創造更多使用價值，旨在達到此類要求，企業自身需要在內部實施作業管理策略，做到溯本求源，產品設計伊始直至產品銷售結束皆需嚴把質量關，使“零缺陷”成為可能，在一定程度上避免生產返工作業現象產生，對企業有效資源進行充分利用，為產品增值作業工作提供有力保障，使企業產品內在價值得到穩步提升。

（3）顧客滿意度分析。企業內部作業中同時進行作業管理，將客戶訂貨產品數量信息、交貨時間信息作為企業組織生產的主要依據，以提高作業效率為目標，合理運行作業成本計算時所產生的成本信息進行產品設計修訂操作和作業分析操作，將產品設計環節進行細化，融入到作業要素與價值要素平衡過程中去，務必達到所設計產品符合原本技術要求和客戶需求，在保證產品質量的同時也要讓客戶滿意，做到真正意義上的物美價廉。

（三）執行作業預算的過程控制與評價

預算過程控制和預算評價尤為重要，其是能夠有效保證預算管理嚴肅性和預算管理權威性以及預算管激勵性。作業預算管理對過程控制作用十分重視，其相應控制對象為作業，而不是成本。控制過程中應需對作業流程和細節進行及時完善和改進，不僅如此，還需要針對作業鏈進行適時作業分析，將非增值作業取締，有效降低產品生產成本和減少產品最終產出時間，使產品質量得到保證。此種操作模式會使老舊式預算模式中責任不清問題逐漸減少，此時非財務指標要素和財物指標要素便會相互結合且變得更加完善。單體計劃項目結束階段，經營者和管理者應該按照預算執行信息內容進行業績考核報告編制，之后在此基礎上針對預算執行情況內容信息加以綜合概括與整體總結，發揮成本信息原有效用，幫助管理部門做好成本控制和成本調節工作，在一定程度上保證預期企業內部預算目標的正常合理實現。

四、結束語

業績評價結構體系有效性會在一定程度上影響最終激勵機制整改與構建，基于激勵機制的業績評價結構體系應用過程中，需要作業預算的合理介入，將后者作為業績評價環節的首要指標，通過業績評價戰略目標制定、業績衡量指標制定、業績評價衡量指標分析、執行作業預算過程控制及評價才能使基于作業管理財務預算的業績評價結構體系日趨完善。

參考文獻：

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一、企業集團財務管理難點

企業集團財務管理是母公司或集團公司最高決策層在財務戰略與財務政策層面，對其財務活動實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導。目前，集團財務管理的難點主要有：

1.財務信息反饋不及時。由于各成員公司與母公司大多不在同一個地區，可能采用不同的核算方法、核算工具，因此在財務報表完成報送時間方面存在差異，使管理層不能及時掌握整個集團經營情況并做出相應的決策。

2.事前預算不力，事后分析不到位。一般情況下，成員公司的財務團隊包括財務負責人在人事關系上隸屬于成員公司，直接對成員公司的總經理負責，因此不能代表集團整體利益進行客觀預算及核算。此外，由于成員公司財務人員的專業知識、管理能力方面也存在較大差異，也會造成報表體系方面信息存在偏差，導致企業信息橫向和縱向不可比。

3.費用管理不規范，成本控制不嚴。成員公司往往只看重銷售份額的增長而疏于對公司進行日常財務管理。成員公司總經理權責范圍不清楚，忽視了成本、費用管理及公司資產的保值增值，成員公司經營目標與集團整體經營目標存在差異性。

二、企業集團財務預算與會計核算銜接的重要意義

上述企業集團財務管理的難點問題，主要反映在財務管理的日常技術操作層面。為解決上述難點問題，應該從集團財務管理的基礎工作抓起，高度重視財務預算與會計核算工作，把兩項工作做細做實，既要考慮可行性，又要考慮前瞻性。

集團管理層進行財務管理使用的主要數據來源于日常會計核算。集團會計在核算過程中，需要對會計準則中沒有具體操作步驟的經濟事項進行確定，建立統一標準，保證集團內財務人員對同類業務財務判斷的一致性，以得出準確、連貫的財務數據。集團管理層通過定期分析會計核算數據，可為成員企業設立全面預算體系，將其實際經營業績與預算進行比較，發現問題并及時幫助企業達到預算目標；或者根據實際情況適當調整相關企業目標并同時對相應資源進行調配，確保整個集團達成最終的預算目標。

因此，財務預算及會計核算密不可分，需要相互配合、互作補充，尤其在復雜的集團財務管理事項中，兩者的銜接尤為重要，可有效解決集團財務管理存在的問題。

三、企業集團財務預算與會計核算銜接的基本思路

1.企業集團財務預算要建立在準確會計核算的基礎上

（1）財務預算要貫徹責任會計原則。企業集團實行分權管理制度，決策權隨同相應的責任下放給子公司的經理人員，責任會計正是適應這種管理要求而不斷發展和完善的一種會計管理及核算體系。其首先要合理劃分責任中心，明確規定權責范圍；其次要編制責任預算，確定各責任中心業績考核標準；最后要求確定好內部轉移價格。

因此，企業集團編制財務預算的第一步應落實責任中心。責任中心可分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。一般來說，集團內各成員企業均為投資中心，其預算目標直接影響集團整體預算目標。但是，根據實際情況，也可以將某成員企業的某個部門在集團范圍為設定為成本中心或利潤中心，以便集團最高領導層直接控制。預算中的責任中心確定后，會計核算中的部門設置需及時跟進，一一匹配，預算與核算均要貫徹責任會計原則。

集團預算編制應科學的分解生產經營整體目標，使各個責任中心在完成總目標中明確各自目標，實現局部與整體的統一。為激勵各責任中心完成目標，需要制定合理有效的激勵體系，按各自的工作成果進行獎懲，為此，集團需要建立健全嚴密的信息采集系統，落實責任，分析偏差，指導行動，充分發揮信息反饋作用。

科學制定內部轉移價格，正確處理各責任中心之間的相互關系，是責任會計制度的一項重要內容，也是企業集團編制財務預算的重要內容。從會計核算角度看，內部轉移價格的制定要保證各責任中心的利益，使各責任中心的收入、成本、費用匹配，真實反映各責任中心的經營成果，同時，由于集團合并會計報表抵消了內部交易產生的收入、成本、費用，因此，內部轉移價格的確定，更要保證子公司利益與企業集團利益相一致，以使整個集團獲得最佳整體利益。

（2）財務預算要落實好收入、成本及費用的確認原則。財務預算包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。企業集團往往因規模大、行業多元化、地域廣和財務人員素質參差不齊等原因，造成集團內各成員單位在收入、成本及費用的核算上不能做到統一、規范，對同一個財務指標，不同的成員企業有不同的確認標準，甚至同一個企業在不同的時期采用核算方法也不一致，導致不同企業間信息不可比、同一企業不同期間的信息不可比。要把握這三類指標，需要在集團范圍內的預算階段按照核算要求對這三類指標的確認原則做出統一規定，使預算中的收入、成本、費用這三類指標與會計核算的收入、成本、費用基本一致，這樣，集團財務預算才能真實可靠，同時為接下來的會計核算打下堅實基礎。

（3）財務預算要關注會計核算的歷史數據。預算編制的方法有兩種，一是增量預算：二是零基預算。增量預算假設歷史將會重復，并在此基礎上，考慮適當的增長；零基預算則立足于未來，按照逐級深入的方法，進行因素分析。責任中心在編制預算時，往往首先會采用增量預算的方法，這種方法需要明確歷史數據的核算方法、核算口徑，否則難以按照增量的方法編制明細預算。而按照零基方法編制預算時，也需與相關歷史數據進行對比分析，尋找差異原因，以便使編制的預算更加合理。因此，會計核算的歷史數據對財務預算相當重要，只有弄清楚歷史數據的來龍去脈，厘清財務預算中的各項關鍵性假設，才能逐一分析各項假設是否合理、正確、可行，進而有效保證財務預算中各項指標的最終達成。

2.企業集團會計核算要體現財務預算的根本原則

（1）會計核算應與預算管理緊密結合。傳統意義上的會計核算主要指對會計主體已經發生或已經完成的經濟活動進行的事后核算，也就是會計工作中記賬、算賬、報賬的總稱。而現代會計核算不僅僅是對經濟活動進行事后反映，還包括事前核算和事中核算。事前核算的主要形式是進行財務預測，參與決策；事中核算的主要形式則是對企業經營活動進行干預和財務管理。企業集團會計核算應該高度關注財務預算信息，對照預算數據進行事前核算、事中核算和事后核算，這樣才能保證核算的會計信息準確可靠，才能使財務與業務緊密聯系在一起，從財務角度支持業務，給各成員企業提供切實可行的業務指導。

（2）應按預算管理的需要規范會計核算體系。目前部分企業集團沒有統一會計核算辦法，會計政策不細化、不規范，會計科目不統一，對會計事項的處理主要依賴會計人員的專業判斷，而會計人員出于自利原則往往會做出有利于完成預算指標的會計判斷甚至操縱會計信息。在會計核算不規范的情況下，預算考核所導致的會計信息異化現象比較普遍。因此，要真正發揮預算考核的激勵作用，就必須規范會計核算基礎。

由于預算管理主要集中在損益預算領域，因此應首先規范與損益確認相關的會計政策。集團企業中，一般應由控制預算管理的最高層次企業制定會計科目，并明細到一定級次；在已經規定的會計科目級次上，子公司既不能增加科目，也不能減少科目，只能在最末級下設科目，以保證數據的匯集能夠自動完成。

實施預算管理的企業集團必須對各責任中心的預算執行情況通過核算進行定期的分析、報告，對預算執行的異常情況進行深入分析，對集團管理層形成固定的會計報告制度，并以此作為企業集團預算分析和財務控制的依據。

（3）利用會計核算科目動態反映財務預算執行情況。在企業集團財務管理過程中，某些會計核算結果不能直接為預算控制提供必要的信息資料，這就需要財務人員利用會計核算科目動態反映財務預算執行情況。例如，分析預算收入完成情況，不僅要查看收入核算科目，而且要查看預收賬款科目，并保證兩個科目的財務數據時時更新匯總，這樣才能對預算收入完成指標進行全面分析。

四、結束語

企業集團存在規模龐大、行業多樣、分布廣闊和財務人員素質參差不齊等問題，因此，其財務管理要高度重視財務預算及會計核算的銜接問題。而集團財務人員在實際工作中，也應該努力探索核算數據與預算數據能夠銜接的方法，將日常的、技術操作層面的財務管理事項處理好，這樣財務高層人員才能集中精力在財務戰略與財務政策層面對集團財務活動做出指導和決策，實現企業集團價值最大化。

參考文獻：

[1]李綺玉：工業企業集團預算管理與會計核算關系探析[J].中國市場，2010（27）：56-57.

[2]周愛君：高校會計核算與財務預算銜接問題的探討[J].事業財會，2007（1）：75-77.

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一、高校財務預算管理存在的問題

受傳統教育管理體制及計劃經濟體制的影響，我國高校財務預算管理還存在以下幾個方面的問題：

首先，未充分認識到預算管理的重要性，缺乏足夠的預算管理意識。部分高校未充分認識到學校本身進行財務預算管理的重要作用，僅根據上級批準的撥款計劃機械的編制預算，支出部分也僅按照開支標準執行，未基于財務管理的角度對資金的應用情況進行科學的、長遠的思考，高校各部門合理應用資金的積極性也不高，導致財務預算管理未充分發揮其預算監督的作用而流于形式，很多高校也缺乏一套科學、有效的財務預算管理及監督機制。其次，缺乏一套與財務預算執行相應的評價與審計制度。很多高校均未針對財務預算的執行進行跟蹤、監督及評價，也未制定科學的績效考核制度，從而無法保證預算執行效果。實際工作中，經常出現財務預算超支或結余較多等現象，主要原因就是缺乏一套科學的預算評價制度及審計制度，弱化了財務預算的重要作用。最后，預算編制內容不全。教育體制的改革豐富了高校的資金來源，過去由政府全額提供高校的資金費用，現在除了政府撥款外，企業、社會各界的撥款使得高校資金來源趨于多元化，高校財務支出預算也要按照財務預算管理部門的要求準確反映出各項收入及支出，以保證預算管理的準確性及科學性，但是不同的資金提供部門基于自身利益的考慮而謊報所得資金，也未準確上報支出，影響到高校財務收支預算的準確性，甚至影響到高校正常的經濟秩序。

二、提高高校財務預算管理有效性的策略

針對高校財務預算管理存在的諸多問題，建議從以下幾個方面進行完善：

首先，高校管理人員、財務管理人員要轉變觀念，做好財務預算的日常工作。預算管理的有效性會對高校的可持續發展產生直接影響，高校管理人員要充分認識到預算管理的重要意義，轉變觀念，將預算管理貫穿于學校財務管理的整個過程，將各部門參與預算管理的積極性、主動性充分調動起來，使其掌握更多預算管理相關的基本知識；對財務預算管理加強指導，對校內各項資產、教學資源等進行優化配置，提高辦學資金應用的合理性，促進高校全面、健康的發展。其次，提高收支安排的合理性。要求高校各部門各項收支均有明確依據，明確其資金管理的責任，建立科學、合理的預算調整機制，使得預算管理與學校的實際情況更加相符，適應新形勢的發展，對財務預算的調整進行規范，最大程度上減少人為干預的影響。堅持“一支筆”的審核制度，即各項資金應用部門必須指定一名負責人，主要負責審批其所屬部門日常經費的開支情況，當然，“一支筆”審核制度僅針對日常開支，一些重大項目、重大開支必須集體討論決定。此外，高校要不斷完善自身的內部監督機制，承擔必須承擔的經濟責任，審計部門及財務部門要對“一支筆”審核事項進行定期審計與核查，以保證資金收支的合理性。最后，完善預算編制方法。建議高校預算編制工作采用“零基預算法”，即年度預算編制不參照以往的預算及支出，而是以實際教學、科研資金使用情況為基礎，結合學校優先發展領域安排、確定每項支出預算數量，這種預算編制方法較傳統預算編制更加先進、科學，與學校的實際發展也更加相符。預算編制遵循輕重緩急的原則，以人才培養項目經費為優先，針對學校重點發展項目則以專項資金的形式進行專款專用；校內各項行政支出、日常辦公經費要適當壓縮，保證每項收支均有合理編制依據；按照具體人數制定人員經費，制定定額標準預算公用經費。此外，還要建立完善的財務預算管理體系，以“績效預算”為核心，針對校內各個部門制定科學的預算管理績效評價指標體系，將其資金應用情況與其管理績效相結合，獎勵績效優良的部門，相應的，績效差的部門可以減少預算經費為懲戒。

三、結語

總之，高校的財務預算管理工作對于高校的建設和發展有著重要的意義，它是高校管理的精髓之所在。學校部門應該建立健全預算管理規章制度，實行明確的編制、分析與考核制度，將預算管理的各個方面落到實處，更好地做好學校的財務預算管理工作。

參考文獻：

[1]吳仕宗.新形勢下高校財務人員素質的培養探析[J].經濟研究導刊，2015（24）.

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文章編號：1005-913X（2016）05-0091-02

一、項目提出背景

鑄鍛中心全面預算的編制主體十分復雜，成員單位既涉及生產、非生產的部門，又涉及試點部門的獨立考核單位，既涉及委外加工，又涉及外包清理。原來鑄鍛中心成員單位執行分行業的會計制度，從2013年起統一合并財務賬套，鑄鍛中心以現代企業制度為基礎，實行總經理負責制。

2014年初，鑄鍛中心在綜合平衡了各軟件的特點和其他兄弟單位取得的經驗之后，結合自身情況，決定首先從預算管理入手，這也是整個鑄鍛中心推出現代戰略管理的重要組成部分以及實現全面信息化的第一步。

目前系統運行穩定，部門用戶反映良好。現已實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控，加強了財務與其他部門之間的聯系和溝通，全面預算控制制度的正常運行建立在規范的分析和考核的基礎上，財務部門依據某個即時會計資料的反映和掌握的動態經濟信息，系統地分析了各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經中心領導批準后，協同職能部門按規定的流程對各部門的預算執行情況進行全面考核，并把企業中的各種經濟活動統一到了企業整體發展目標上來，在中心內部形成上下一致的合力，推動著整個中心的高效運轉。

二、成果內涵及主要措施

（一）系統信息化的基本需求及整體目標

濟南鑄鍛中心作為國有大型鑄鍛企業，要求預算系統具有很強的安全性、可靠性、易使用性及可擴展性和先進性等技術特點，同時還要能體現鑄鍛中心對全面預算的管理思想，尤其是事前預算、事中控制、事后分析調整，并根據預算執行情況進行績效考核。系統要特別強調資源的配置和對鑄鍛中心戰略目標的支撐，出發點應是鑄鍛中心的管理思想，從鑄鍛中心管理角度分析全面預算系統，不是從賬務管理系統中導出來的數據羅列和報表管理，要真正成為鑄鍛中心戰略管理的強有力支撐。

系統總體目標：

1.面向內部管理，提高企業營運的計劃性和可監管性。

2.面向業務流程，實現全面預算報表編制規范化。

3.面向決策，提供輔助決策支持。

4.面向未來，構筑統一的企業財務信息化平臺。

（二）系統整體架構及體系主要內容

預算信息系統的整體構架以中心的組織構架為基礎，預算報表信息由鑄鍛中心財務部根據集團確定的年度經營目標，將預算目標層層分解落實到中心內部各預算編制單位，并將本單位預算報表匯總上報到鑄鍛中心，鑄鍛中心借以對預算執行情況進行分析和監控，并實現對預算執行情況的考核和評價。

預算管理是利用預算對各部門、各車間的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。生產預算、費用預算、材料預算、財務預算共同構成企業的預算體系。

1.鑄鍛中心預算體系主要由以下部分構成

（1）業務預算

預算表 編制部門

①銷售收入預算 制造部

②生產計劃預算 制造部

③人工預算 綜合管理部

④采購及外協費預算 采購及外協部

⑤物流費預算 物流部

⑥外包清理費預算 制造部

⑦銷售三包預算 質量部

⑧管理費用預算 各相關部門

（2）財務預算

⑨預計利潤 財務部

⑩預計資產與負債 財務部

2.鑄鍛中心預算體系主要由以下部分構成

（1）業務預算

業務預算主要內容包括銷售收入預算、生產計劃預算、人工預算、采購及外協費預算、物流費預算、外包清理費預算、銷售三包預算、管理費用預算。

（2）財務預算

財務預算主要內容包括：預計利潤、預計資產負債表、預計損益表。預計損益表主要包括預計損益表匯總表、預計損益表按產品分類表，最終匯總形成預計損益匯總表。預計損益表將損益情況具體細化到預算年度各期間上，以及往年同期對比情況。

三、預算編制的審批流程及主要特點

鑄鍛中心按照 “二下二上”的預算編制流程，首先下達預算目標，各部門根據“一下”目標并結合自身情況編制企業“一上”預算，在預算編制過程中進行平衡檢查及控制檢查，檢查通過后上報匯總，鑄鍛中心對各部門上報的預算報表進行審查，對不符合要求的預算報表，填寫審批意見發回原單位進行修改，預算報表審核審批通過后，結合企業預算情況及集團經營目標制定企業的預算指標，形成“二下”指標，下達部門，部門根據“二下”指標編制“二上”預算，“二上”預算要受“二下”指標控制，并進行平衡檢查，檢查通過后的預算數據上報集團公司，對審批通過的預算進行匯總合并形成集團公司預算，集團公司將以此為依據，在預算期內，監督、控制預算的執行情況。

在執行過程中通過對比分析、環比分析、定基分析等多種分析方法，可以對指標、預算項目、預算表進行分析，通過對預算執行情況差異分析，可以從單位（部門）、預算期間、預算項目、預算版本四維進行穿透分析，查找差異原因，為決策提供支持。

預算管理系統主要特點有七個方面。

（一）本預算系統支持多種預算體系，可以實現包含生產預算、費用預算、材料預算、財務預算等多種體系的全面預算管理。

（二）能夠實現預算編制過程靈活，支持在一個會計年度內分階段進行編制，也支持跨年度編制預算。可定義預算表格式，適合多種預算編制方法。

（三）支持滾動預算、彈性預算、增量預算、零基預算等編制方法，支持自上而下的集中預算的編制和分解，自下而上的預算編制和匯總，以及上下結合的預算編制流程。

（四）預算編制支持多種細化預算數據方式，可以從編制期間上進行細化，也可以從部門、專項上進行細化處理。

（五）支持預算表之間的推演，可定義的表間的勾稽關系。

（六）靈活的功能權限和數據權限控制，不同人具有不同層次、不同數據的操作、修改、查看等權限，保證系統和數據安全性。

（七）預算執行數據被動采集于其他業務系統，可直接共享為其他系統使用，實現事前預算和預警，事中控制；同時在年、季、月、旬定義不同的控制方法，預算控制更靈活。

四、各項措施實施后的效果評價

企業預算編制的過程就是一個企業經營行為的過程。以往，下屬部門在上報預算的時候，一般會適當少報一些，以減輕自己未來的增長壓力。這種順利完成任務的想法與鑄鍛中心的初衷差距較大，也有一些企業由于掌握的信息不對稱，造成指標制定缺乏合理依據，預算指標與實際情況相脫節。

預算系統體現了企業下一步發展方向和企業真正的管理思想和經營行為。針對這種情況，鑄鍛中心在預算系統中加入了自動化的預警等相當多的控制點，以便他們能夠更好地把握鑄鍛中心整個預算年度的經營命脈和發展趨勢。

從編制預算開始，鑄鍛中心的核心思想就得到了充分體現。整個預算體系有一百張表，數據從企業人工和各種物料消耗定額開始填寫后，自動反映到后面的成本表，越到后面的環節系統需要填寫的數據就越少，最后所有數據都匯總到現金收支上來。最終形成的三張會計報表中有60%～70%的數據都是從前面的環節中自動獲取的，所以要人為“做假”就很難，這些都加強了集團的控制能力。

通過全面預算管理系統，鑄鍛中心對各部門的生產經營活動有了全面的了解，實現了中心對下屬二三級部門的全方位管理監控，把企業中的各種經濟活動統一到了企業整體發展目標上來，在鑄鍛中心內部形成上下一致的合力，推動著鑄鍛中心的高效運轉。全面預算真正起到了對鑄鍛中心戰略管理強有力的支撐作用，及時掌握企業信息、配置企業信息、綜合企業的管理資源，把資源配置到最有效的地方。控制企業發展導向，從而把握整個鑄鍛中心的發展命脈。從系統本身來說，這確實體現了企業以管理為先導，以管理為本質的思想，不是一個機械化的系統，而是一個人性化、動態化的系統。

中國重汽濟南動力有限公司鑄鍛中心不斷強化管理創新工作，通過對現有工作流程的優化及信息化系統的開發應用等持續提高管理水平，嚴格控制企業生產成本，提高了企業的競爭力。同時，通過信息系統的應用充分分析成本構成挖掘利潤增長因素，為國內同行業相關工作的持續改進提供了思路，具有推廣意義。

篇13

一、石化企業全面預算管理的特點

(一)以成本控制為核心

不同企業全面預算管理的核心不同,有的以利潤為核心、有的以控制現金流為核心、有的以銷售為核心,還有的以成本控制為核心。由于石化企業產品相對單一,在售成品油量和收入方面相對簡單,不存在復雜的計算方式,而且也很難進行控制和擴展。根據“利潤=收入-成本”這一簡單原理不難看出,石化企業要增加利潤就必須控制成本和費用。因此,一般情況下,石化企業全面預算管理是以成本控制為核心的。

(二)非財務指標預算同樣重要

非財務指標是指不能用貨幣形式衡量的指標。在石化企業中,主要是指石油化工生產的經濟、技術指標,如產油量、供油量、用油率、供油標準煤耗、產油可靠性等,有些指標要進行責任中心的分配,這些指標直接反映企業的生產經營狀況,因此也非常重要。

(三)與其他管理系統接口多

全面預算管理系統的執行數據應該直接來自于其他系統,其中生產指標應該直接來自于生產實時系統,燃料指標來自于燃料管理系統,物資的指標來自于物資管理系統,一些財務指標來自于財務系統,與眾多系統的接口非常多,而且復雜。

二、石化企業全面預算管理體系的內容

石化企業全面預算管理體系的預算內容應當包括:綜合經濟指標預算、業務預算、資本預算和財務預算四大類預算表。

(一)綜合經濟指標預算

企業綜合指標預算是各部門進行預算編制的基礎,它體現了企業的戰略目標、經營目標和預算目標,其主要指標包括目標利潤、銷售收入、發電量、產油量、供油量、單位用油率等。

(二)業務預算

業務預算是企業日常發生的各項基本活動預算。反映預算期內石化企業可能形成現金收付的生產經營活動的預算,包括銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、發電成本預算、材料備品預算、期間費用預算等。其中最基本和關鍵的是銷售預算,它是銷售預測正式的、詳細的說明,是整個預算管理的基礎,沒有銷售預算,就沒有企業的全面預算。銷售、生產和成本費用預算一起構成了石化企業經營活動的范本。

(三)資本預算

資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算,主要包括固定資產投資預算、籌資預算。投資預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新及資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。投資預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。

(四)財務預算

財務預算是企業在預算期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算,反映了各項經營業務和投資的整體計劃,是全面預算的總預算,也是企業全面預算的核心。財務預算主要包含三方面預算:現金預算、利潤表預算和預計資產負債表預算。

三、石化企業公司財務預算管理工作中存在的問題

(一)財務分析不及時,過程控制不到位

預算管理有三個重要環節,即預算目標的制定、執行過程的控制和預算完成的考核。要完成年度預算目標,關鍵在于對預算執行過程的監督檢查、分析和控制。為此,集團公司多次強調要求企業建立月度經濟活動分析制度,開展好每月的財務分析,根據市場的變化,針對生產經營存在的問題,分析其原因、制定其對策、落實其措施,指導生產經營的運行。但在實際工作中,部分企業的工作尚未到位,有的企業月度財務分析不夠深入,對出現的問題分析不透;有的企業經濟活動分析會按季度召開,少數企業甚至半年分析一次;還有的企業平時對預算執行監控不力,工作措施難以做到有的放矢。上述問題的出現,反映了日常管理力度不夠、工作尚不到位。

(二)全面預算管理的基礎工作還比較薄弱,整體管理水平亟待提高

目前,石化企業公司具有專業板塊多、行業分散且覆蓋面寬等特點,給預算管理的實施帶來很大的困難。再加上計算機應用于預算管理的開發相對滯后,尚沒有建立一套與會計信息系統相鏈接的預算管理系統,使得當前的預算編制和財務分析基本上還處于手工階段。人工操作因受到多方面因素的影響,經常出現數出多門、口徑不一、勾稽關系不對應等差錯,使得預算指標的確定、財務分析的結果偏離工作實際,預算管理的積極作用難以得到充分體現。

(三)部分企業對預算管理工作不夠重視,預算管理尚處在粗放階段

雖然預算管理工作已開展多年,且主要預算指標也納入經濟責任制考核兌現,但仍有部分單位對預算管理工作認識不足、重視不夠。從近兩年來的預算編制、財務分析和預算考核過程中出現的許多問題來看,主要不是技術性的難題,雖然問題涉及多個方面,但歸根結底還是對預算管理工作認識不足、重視程度不夠。在企業內部加強管理應以財務管理為中心,財務管理以全面預算為手段,通過挖潛增效、控制成本,來實現效益的最大化。這本應是每個企業自身的追求,但少數單位把這些工作看成是集團總部讓企業做的,由此將自發的努力變成了被動的應付,隨之出現了會計人員責任心不強、工作不扎實不細致的現象。比如:有的單位對預算的編制未按照規定程序去做過細的工作,而是憑主觀想象,因此造成預算指標脫離實際;有的單位由于會計人員責任心不強,數字可信度較差;有的單位完不成預算指標,不是從根本上查找原因,而是簡單歸結為年初預算編制有誤;還有的單位財務負責人平時對預算指標不關心,到年底考核臨時抱佛腳。類似問題的出現,充分說明了目前的預算管理工作仍處于粗放管理階段,還不能很好地適應經濟發展的需要。

(四)因會計核算不規范,造成預算指標偏離實際

為了規范會計核算,石化企業總部針對企業的行業特點,統一制定了會計核算辦法,并通過財務信息系統推廣到各直屬企業。但通過2002年底財務決算的審查,仍發現有少數單位未嚴格執行集團公司的統一會計制度,核算上不規范,具有隨意性;同時,由于財務預算制定的依據除生產經營活動外,主要是會計核算資料,因此也造成預算指標偏離實際。比如:相同企業的成本費用水平(管理費、營業費、社區服務費用等)懸殊較大;有的企業成本費用核算口徑具有隨意性;也有極少數單位為了完成預算考核指標而人為調整會計核算口徑。

四、石化企業加強財務預算的對策

(一)各種預算編制方法,準確編制預算指標

在完善增量預算編制方法的基礎上,延長編制滾動預算的周期,推廣應用彈性預算和零基預算。

首先,采用滾動預算把握未來發展趨勢。滾動預算是在預算實施過程中,不斷地修正、調整和延續預算。目前,應完善編制以年度為周期的滾動預算,分、子公司應要求按月滾動編制預算,事業部應按季度編制滾動預算,總部應按半年編制滾動預算,在此基礎上逐步實現編制3～5年為周期的中長期滾動預算,使預算在時間上與公司中長期規劃和戰略發展相適應。

其次,采用彈性預算應對價和量變動的風險。編制彈性預算,一方面能夠適應不同經營活動情況的變化,更好地發揮預算的控制作用,避免在實際情況發生變化時,對預算做頻繁修改;另一方面能夠使預算對實際執行情況的評價與考核,建立在更加客觀可比的基礎上。目前,可作為彈性預算編制基礎的項目有:油田板塊的原油產量、價格的變動,煉油板塊的原油加工量、原油采購價格、成品油銷售價格的變動,化工板塊的石腦油、重油等主要原料和大宗產品價格變動,銷售板塊的成品油價格變動等。

最后,采用零基預算挖掘降低費用潛力。采用零基預算,在編制預算時,對于所有的預算支出均以零為出發點,對各個業務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算,并說明其經濟效果。在此基礎上,按項目的輕重緩急性質,分配預算經費,確定預算數,進而編制費用預算。零基預算的編制過程,就是企業的各個部門和員工挖掘潛力的過程,如果把這個過程和企業的革新改造緊密結合起來,對于企業降低費用和成本是十分有利的。目前,應在完善各項消耗、費用定額的基礎上逐步推廣。

(二)建立調整機制,適時修正預算指標

首先,調整范圍。在情況發生變化時,并不是所有的預算指標都要予以調整,這樣做既費力又不能保證調整及時準確。應該規定當測算的條件發生重大變化時,只對具體的基本預算指標(如納人考核的利潤總額、完全費用),根據實際情況進行調整。

其次,調整外部條件。只有事先未予考慮且是不可控制的因素發生變化時,如原料供給或大宗產品價格發生重大變化,或其它經預算管理委員會認可的原因出現才允許調整預算。對于上一級控制下達后又由上級部門做出臨時變更、調整的,上級部門應主動及時調整預算指標。同時應明確在預算調整批準之前,按原預算執行。

再次,調整的權限與流程。重大的調整應該通過預算委員會集體討論。對于不影響財務預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算內部之間的調整,企業可以按照內部授權批準制度執行,適當放權,鼓勵預算執行單位及時采取有效的經營管理對策,保證財務預算目標的實現。

最后,調整頻率。頻繁地調整預算將導致執行的無所適從,為維護預算執行的剛性,應盡量減少調整次數。目前有兩種做法,第一種是在預算考核中扣除調整因素;第二種是在規定的時間審查預算,如滿足調整的因素就對預算進行調整。在筆者對中石化所屬單位進行問卷調查隨機抽出的50張答卷中,選擇在6月份進行調整的占36%,選擇在9月份進行調整的占46%,選擇在12月份進行調整的占10%。筆者認為,選擇在每年9月份進行預算審查調整比較適宜,理由是一年已過三分之二,基本上比較明朗,同時還有三分之一,還可以繼續努力。

(三)分階段、分級次建立預算指標體系

結合發展戰略分階段確定預算指標。中石化應根據企業的長期發展戰略目標,編制長期資本支出預算、長期銷售預算、長期資金籌措預算及研究開發預算等。年度預算的編制應以長期預算為基礎,同時長期預算應根據年度預算的執行情況不斷滾動調整。

結合組織結構分級確立預算指標。按現有組織結構,結合總部―事業部―分(子)公司―分廠(車間、班組)四級結構分級建立預算指標體系,其中:

1.總部作為股份公司的戰略管理層,是投資中心,其核心工作是結合股份公司戰略發展,將明確化的戰略意圖量化為可分解、可操作、可衡量的關鍵績效指標,三個方面:效益與規模,效益指標,財務結構。利潤總額,規模指標按板塊設置:上游主要為原油儲量、開采量;中間煉化等生產企業為原油加工量、乙烯等產量指標;下游銷售企業為銷售量、市場占有率,科研單位為科研項目的開發和應用效果。同時在擴大規模進行投資的過程中,必須結合市場發展趨勢和企業發展戰略時刻關注企業財務狀況,確保現金流安全。因此,資產負債率、凈現金流量也是總部預算控制的主要指標。

2.各事業部目前是一個比較特殊的組織層面,但就股份公司發展方向來看,事業部的定位還是利潤中心,各事業部的預算指標必須為股份公司預算目標提供支撐,因此事業部的全面預算指標是:利潤總額、成本費用、產量(銷量)。

3.分(子)公司是執行層面,但其主體責任不同,承擔的預算管理責任也不一樣,分公司作為成本中心,其全面預算目標是三個方面是產量(銷量)、成本、生產技術,三個方面指標是產量(銷量)、單位完全費用(單項費用)、技術經濟指標。而子公司必須對其他股東負責,因此還是利潤中心,其全面預算總目標在分公司的基礎上增加效益指標,即利潤總額。

4.分廠(車間、班組)是作業層面,作為成本費用中心,其全面預算管理指標是兩個方面:單位完全費用(單項費用)、技術經濟指標。

(四)細化管理,夯實預算指標編制基礎

要規范統計和核算口徑。加強全面預算管理的基礎工作之一就是要統一統計和核算口徑。要及時修訂與完善各項定額。各項消耗定額的定期修訂與完善是企業一項重要的基礎工作,體現了企業精細化管理水平。必須高度重視產量定額、勞動定額、物料及水、電、風、汽等消耗、產品質量定額、資金定額、費用定額的修訂與完善工作。要健全計量手段。目前,計量手段的缺乏是導致管理粗放的主要原因,必須重視計量手段的完善。要完善班組經濟核算。班組是基層最小單元的預算責任中心,通過開展班組經濟核算,對生產一線活動進行記錄、計算、分析、比較,可實現生產過程中各種可控預算費用的歸集和監控。

(五)加強執行控制與考核

為保證企業的有限資源最大限度地按照公司既定戰略發揮作用,需要在業務執行過程中對預算執行進行控制。石化企業的基本指導思想是建立業務授權體系,實現預算內控制和預算外控制,以保證業務預算的實現。一方面,對于已列入工作計劃并獲得預算批準的業務項目,在其計劃編制的基本假設條件成立的前提下,由業務負責人申請,企業從財務資金角度予以支持,保證其按計劃順利實施;另一方面,對那些未列入原定工作計劃,必須按企業規定的流程進行預算外審批。對于有利于企業發展的業務項目,從財務預算予以應有的支持,以充分保證業務的實施。石化企業全面預算管理的考核有兩個層面,一是董事會及集團專業管理委員會對公司整體進行考核;二是公司管理層對各預算責任部門的考核。公司在預算年度終了后編制決算報告,預算年度的決算一般在次年審計結束后完成。決算報告,要求做到數據真實準確、內容完整、報送及時,決算中有關數據和預算指標有較大差異時,必須提供詳盡的差異分析報告。董事會及集團專業管理委員會,根據平衡計分卡的關鍵業績指標體系,參考公司決算報告,對公司年度經營進行考核評價。比如,2009年中南某石化分公司在2008年考核體系的基礎上,對一些指標進行了相應的變動,提出以收入、收支差、經營成本占收比、自由現金流和人工成本為主要考核指標,著重加大對收支差、經營成本占收比和自由現金流的考核權重,旨在引導公司財務管理向價值管理模式轉變,改變以往只注重收支差指標的完成,不注重內部控制,沒有充分考慮業務毛利和業務款項回籠等情況。

要完善班組經濟核算。班組是基層最小單元的預算責任中心,通過開展班組經濟核算,對生產一線活動進行記錄、計算、分析、比較,可實現生產過程中各種可控預算費用的歸集和監控。

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