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篇1

閱讀過程別能激起我內心共鳴的是該書關于道德經營的創新論述。著者在對古今中外關于“經營”一詞進行學理考辯后，認為道德經營是指在經營過程中，企業及其核心利益相關者主張道德價值觀驅動經營活動，從而實現企業的經濟目標與道德目標相統一的戰略性的經營理念和經營模式，以及由此形成的企業經營的行為習慣、內在品質和道德境界。

著者借美國著名經濟倫理學家德?喬治之言，強調企業與道德之間事實上存在著一種深刻的關系，認為企業經營行為必須在行動前預先設定一個道德經營背景，并進而揭示了道德經營所具有的四個鮮明特點：（1）經營主體的多元性：經營（經濟）主體包括企業組織本身和企業的領導者、管理者和員工；（2）經營德性的內在性：它要求義利統一的核心價值、以人為本、誠實守信、公平競爭、保護生態、合理慈善等基本價值，包含底線性的道德要求，也包括高線性的道德要求，同時經營的程序與過程均要符合道德理念的要求，并最終內化為企業經營的德性；（3）經營目的的雙重性，即經濟性與道德性：這就是說，一方面要滿足經濟目的、講求經濟效益，一方面要滿足道德目的、講求社會效益，即實現經濟效益與社會效益之間的統一以及私利與公益、道德義務與道德權利之間的平衡；（4）經營愿景的戰略性：經濟的非道德性神話絕無經營愿景之戰略性可言，道德經營區別于片面性、權宜性、表面性的經營政策或策略，它堅守道德信念、以道德價值觀驅動企業，從而成為企業的愿景、引領企業永續發展的戰略性的經營哲學。著者認為，道德經營反映了當今時代趨勢的企業戰略構想，同時也是當代經營哲學“升級版”的鏡像呈現。

我認為《道德經營論》一書對道德經營的界定是相當清晰的，對道德經營之特點的論述是非常深刻的，對當代企業經營之戰略走向的揭示亦是十分正確的。遺憾的是，著者未能聯系當代人的發展與生存狀態具體地談談道德經營的必然性、重要性，讀過之后，不免既有余音繞梁之興奮與激動，又有意猶未盡之不安與渴盼。

馬克思在考察人的生存與發展問題時曾經從總體上把人的發展歷程區分為三個階段，歸結為三種歷史形態：（1）“人的依附關系”（起初完全是自然發生的）是人的最初形態；（2）“以物的依賴性為基礎的人的獨立性”構成人的發展的第二大形態；（3）“建立在個人全面發展和他們共同的社會生產能力成為他們社會財富這一基礎上的自由個性，是第三個階段”，也是可以預見的最高發展形態。在這里，馬克思所描述的第二種社會形態，就是人對物的依賴性。然而，這種人對物的依賴性卻形成了資本主義社會所特有的商品拜物教或曰貨幣拜物教現象。當代資本主義市場經濟堅持的利潤最大化邏輯，以及與此相關的諸如極端利己主義的價值取向，“一切為了賺錢，為了賺錢而賺錢”的拜金主義價值取向以及坑蒙拐騙、爾虞我詐等商業和經濟敗德行為無不是商品拜物教的現實表現。

在我看來，當代中國的發展盡管在生產關系方面正處在由人的發展的第二種形態向第三種形態的過渡階段，然而在生產力方面我們必須面對和發達資本主義國家相比尚有差距的現實。因此，在當代中國解放和發展生產力特別是發展中國特色社會主義市場經濟的偉大實踐中，作為市場經濟重要主體的企業如何在生產經營過程中超越資本主義企業固有的“經營病”，如何實現承載著向人的發展的第三種形態飛躍的歷史重任必然是一個無法繞開的重大理論和實踐問題。

在現代市場經濟體制下，企業是作為具有獨立法人資格并自由、自主地從事經濟活動的經濟實體。固然，追求“最優成本產出比”是企業經營遵循的天然規則，然而，企業又確乎存在于現實的各種社會關系之中，企業在從事以盈利為目的的經營活動中，必然要與其內部和外部的所有利益相關方發生各種各樣的利益關系。正是在這些關系中，內在地包含著一種倫理價值關系，即企業要實現自身的權益，就必須承擔尊重利益相關方權益的責任，同時又必須遵守市場交往關系中的“游戲規則”。因此，企業在追求利潤的同時，必須也應當承擔“社會責任”已日益成為社會的共識，這些“社會責任”包括保護生態環境、節約社會資源、維護消費者權益、滿足人們的生活需要、促進人的全面發展，等等。

“企業的本質含義就是經營，說白了就是謀利、賺錢，問題在于如何經營以及如何實現經營的本質含義，這毫無疑問是一個系統工程。”伴隨我國社會主義市場經濟的形成與發展，有相當數量的現代企業迅速的成長壯大，在國內國際兩大市場上都具備了很強的競爭優勢。但是回首改革開放以來我國企業的成長道路，卻是讓人格外的心酸。在“中國制造”以其低廉的成本優勢席卷全球時，其背后卻是或明或暗地存在著一些企業克扣、拖欠工人工資、偷工減料、置員工和消費者的權益于不顧的違法經營行為。尤其是最近幾年，食品安全事故頻繁發生，廣大消費者對企業的信任度、滿意度急劇下降，致使不少企業的經營狀況長期低迷，甚至折戟商海而銷聲匿跡。究其根本，這與許多企業拒斥道德、堅持無德經營理念不無關系。

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所謂營銷，是企業所進行的有關產品生產、流通和售后服務的一系列活動。企業總是在市場競爭中發展，任何競爭都要通過營銷來體現和應對。美國250家主要公司的高級人員認定，他們的第一任務是“發展、改進和執行競爭性市場營銷策略”[1]。恩施民營經濟要得到快速發展，首要前提是在求生存、謀發展中加大營銷力度，正確運用營銷策略。本文根據恩施民營企業的發展現狀來探討營銷策略如何創新。

一、恩施民營企業現狀及營銷問題

恩施自治州現有民營企業約2460多家，其中絕大多數注冊資金在30萬元以下，主要集中在技術含量低、生產工藝簡單的行業，其生產、經營規模小、競爭能力、抗風險能力低下。在企業營銷方面存在以下突出問題：

（一）營銷觀念落后

客觀地說，恩施民營企業對企業營銷普遍都很重視，但營銷觀念卻比較落后，在一種“實力弱，經不起折騰”的指導思想下，缺少市場競爭需要的新觀念，新思路，缺乏足夠自我挑戰和居安思危的意識，業務經營主要依靠充實業務員隊伍、加強對銷售渠道的管理和考核，在營銷手段上缺少一種主動性，尤其不注重對新市場和潛在市場的開拓，沒有很好地處理好“競爭”、“和諧”與“創新”、“加速”幾者的關系。

（二）營銷管理簡單

恩施民營企業多數是家族式管理，在生產管理、財務管理、人事管理等方面比較嚴格，但在業務管理上隨意性很大，缺乏整體策劃和周密計劃，執行中也缺乏相應的監督機制，業務人員職責過于職能化，而非流程化，團隊精神較為淡薄。

（三）促銷缺乏新意

眾所周知，促銷是4P營銷理論的重要環節，作為企業，產品與消費者實現溝通互動的一個良好平臺，促銷必不可少，仍將是產品地面推廣的主要手段與競爭利器[2]。而恩施民營企業促銷往往沒有針對性，形式單一，缺乏創新，促銷的目的也不明確，促銷方式離不開價格促銷、贈品促銷，返券促銷、人員促銷、套餐促銷這幾種，活動也僅僅局限于節日、店慶之類，無形中這樣的促銷讓消費者逐漸失去了對促銷的興趣，因為促銷天天搞，不僅減弱了消費者的購買欲望，使得各種花費昂貴的促銷活動不僅不能達到促進銷售，樹立形象的預期效果，甚至還混淆了消費者的判斷依據，讓消費者產生反感的情緒。

（四）質量有待提高

恩施民營企業營銷重點很少放在提高產品和服務質量上，一提促銷似乎都是打廣告戰、價格戰、人氣戰，實施短時期內的零盈利、負盈利經營，甚至不惜擾亂價格體系，以不正當經營方式擠兌同行，忽視了市場是時刻發生變化的這一基本情況，忽視了以市場需求為導向的產品競爭，沒有在服務上進行升級，市場競爭往往導致惡性競爭，實際上也相應擠壓了自身的發展空間。

二、營銷創新的必要性

企業所處的市場結構，市場需求自身存在的問題都決定了恩施民營企業要在激烈的競爭中生存發展，必須進行不斷的營銷創新。

（一）企業特點要求創新

恩施2460多家民營企業分散在8個縣市的70多個不同行業，集中程度低、進入障礙小、模仿創新難度低，這種分散性行業的市場結構總是在完全競爭與壟斷競爭兩種傾向中徘徊，要想牢牢把握市場競爭的主動權，企業惟有堅持不斷創新。

（二）企業實力需要創新

恩施民營企業普遍存在著資本較小、資金缺乏、科研力量薄弱、信息不靈、人才缺乏、管理落后，國家政策扶持不足等問題，差異化生產經營是必然選擇，這就需要不斷創新營銷手段和方式。

（三）市場現狀需要創新

恩施屬于經濟欠發達地區，市場空間本身很狹窄，而在現代社會，市場需求的個性化、細分化特征進一步突出，因此民營企業必須不斷拓展生存發展空間，這對目標市場的定位提出了挑戰，一個較為現實有效的選擇就是開展營銷創新。

三、營銷創新的可行性

人們習慣認為，“創新”被視為技術上的某種發明、創造，意味著科技進步、設備更新，似乎沒有大量的人、財、物力投入就不能創新。這種認識上的誤區直接導致的一個后果，是他們對創新敬若神明，敢言而不敢為，創新被當成了實力雄厚的大企業的“專利”。實際上在營銷問題上，民營企業更有自身的長處。

1．大多數民營企業歷史較短，受老傳統束縛較少，在競爭的壓力下更容易接受和物化創新的經營哲學，尤其是民營企業的管理者，相對來說更富有敢于承擔風險和創新的企業家精神。

2．民營企業規模小，內部管理層次簡單，可以大大減少內部信息流通的損失，管理及組織效率更高，因此，更易于適應潮流迅速調整；而且員工之間、上下級之間便于交流、溝通，容易達成共識；上級對員工都比較了解，在用人時可以做到人盡其才；管理者與員工能夠共擔責任，決策可以更加靈活有效，這樣的企業文化，有利于激勵企業的創新精神。

3．民營企業實力薄弱、抗御風險能力較差以及由此而來的生存壓力，迫使民營企業更加重視市場及顧客的變化。相對來說，大企業無法靈活調整，也往往不會關心環境的變動，因而創新意識較淡，反應能力也更遲緩。

由此可見，民營企業的創新效率、創新時間等方面明顯優于大企業，民營企業應抓住有利時機，利用自身的優點通過不斷的創新來提高自身的競爭力。

四、營銷創新策略

營銷創新是一個系統而復雜的工程，需要正確的觀念和一系列有效的策略來支撐。就恩施民營企業而言，筆者認為可從以下幾個方面進行營銷創新：

（一）營銷觀念創新

任何出奇制勝的行動首先來源于觀念上的別出心裁。恩施民營企業雖然大多”小而弱”，但在營銷方面并不存在任何，更不可盲目自卑，因此，在確定營銷觀念上要不拘一格，如范圍上要大膽樹立全球營銷觀念，適應時展上要增強綠色營銷觀念，不僅僅在產品生產、加工中要力求符合環保標準，在營銷上也要積極引導消費者減少污染、注重健康，恩施有許多生產加工綠色食品的民營企業，更要大打“環保牌”。在策略上，許多兵法都可應用在營銷策略中，如“農村包圍城市”的策略。許多城市廣場商場、超市等都要高額進場費用，對于資金實力弱的恩施民營企業來說，傳統的手法無法立足于市場，大規模的宣傳促銷、降價、退貨等又會將自己逼上絕路，在此情況下，最好采取“倒著做渠道”的策略。先做終端市場，從“農村”包圍“城市”，再如“借兵之道”。弱小的恩施民營企業要獲得進一步發展，必須借助他人的力量，最有效的，便是帶貨銷售策略：以批量的暢銷產品來帶動其他賺錢的非暢銷產品銷售，實現雙贏。再如“集中優勢兵力”。量力而行是企業必需遵守的鐵律，當前，電視、報紙鋪天蓋地，海報、招貼、貨架、展柜應接不暇，促銷、公關、文藝演出如火如荼[3]。如果恩施民營企業也一躑千金地花錢去大做廣告，甚至像標王秦池那樣，用數倍于自己實際資本的貸款去做砸錢，無疑于快速自殺，對于宣傳品的制作，要堅持“寧肯少些，但要好些”的原則。不可粗制濫造，星星之火，可以燎原，集中宣傳推廣資源和局部優勢，才有機會取得局部市場的成功并獲得持續的發展。

（二）產品服務創新

營銷絕不是以廣告狂轟爛炸為先鋒，以價格戰為利刃去透支市場的短視行為，核心競爭力必須放在產品升級和服務質量領先上。當然，限于技術和實力，恩施民營企業短期內很難真正創立質量非常好的名牌，這是客觀現實，不能唱高調，但可以采取一些其它策略，如將產品和服務進行貼身捆綁設計，在顏色、形狀、功能、材料、款式、容量、包裝、運送等方面加大研發力度，延伸產品差異內涵，不僅在功能性、裝飾性和個性化上贏得消費者親睞，同時也使產品盡量突出企業形象，再加上以優質的售后服務來獲得營銷創新的最佳效果。

（三）銷售渠道創新

1．重視關系營銷。在市場競爭中，顧客具有動態性，其忠誠度是變化的，要提高顧客的忠誠度，需要通過某些有效的方式在業務、需求等方面與顧客建立關聯，形成一種互助、互求、互需的關系，加強客戶關系的管理是企業營銷創新中的又一重要方面[4]。客戶關系不僅僅是一種購買或者消費關系，除了購買產品或服務的單位和個人外，還有企業與潛在客戶、與政府行政部門、與媒體、與市場監督部門、與其他對企業的營銷有影響的單位和個人等關系。只有加強對這些關系的重視和管理，才能把顧客與企業聯系在一起，促進營銷活動全面開展。

2．強化網絡營銷。隨著互聯網的普及，網絡已經成為網民獲取工作、學習、生活和商業信息的主要方式，將互聯網視為傳播媒介已是不爭的事實，恩施民營企業要善于將產品的相關信息通過網絡傳遞給目標消費者，使消費者能夠借助搜索引擎不受時間、地域的限制了解自己所需產品的產地、質量、價格和服務等信息，以促使消費者產生購買欲望，最終達成成交的目的[5]。

3.開展橫向聯盟。傳統銷售模式上產生企業身兼倉儲、配送、分銷、終端建設、售后服務等多項市場職能，幾乎是唱獨角戲，當前商業分流趨勢日益明顯，恩施民營企業要實現規模發展，同樣必須收縮市場職能，在信息共享、在平等互利的基礎上，與物流牽手、與同行結盟，共同開拓市場。一是理順廠商關系，爭取更多一個渠道鏈條上的分利者，很好應用制，并不斷密切關系，求得實質的發展；二是辟新渠道，搞跨行業多維分流，如房地產與建材、家電業結盟營銷，體育用品、時尚用品經銷與旅游傳統共同開展促銷活動等。

總之，市場營銷不僅是民營企業的一項職能，而且已經成為整個經營基礎，只有通過營銷才能使顧客更加深入地了解企業的文化、產品和服務。做好市場營銷涉及面很廣，如加大培訓力度、建立強有力的營銷隊伍，設計企業標志、樹立企業形象等[6]都十分重要。這些方面有待于今后進一步發掘和探討。

【參考文獻】

[1]（美）邁爾斯．市場細分與定位[M]．北京：電子工業出版社，2005．

[2]張宇丹．營銷傳播策略與經營[M]．昆明：云南大學出版社，2006．

[3]趙士勇．中國民營企業第二次創業初探[J]．商業現代化，2006．

篇3

隨著生意規模的擴大，老范已經不滿足在菜場繼續小打小鬧了，他決定向有名的海鮮市場進軍。老范開始整理自己的關系和思路，想著就樂了，那個海鮮市場所處的工商分局局長不就是自己顧客的老公嘛。順藤摸瓜，老范進了海鮮市場，由于老范對那個買菜的局長太太長期照顧（有時甚至送菜上門），老范在海鮮市場租了一個人氣很旺的鋪頭，風風火火的開張了。當然，老范沒忘記開業那天請來分局長剪彩。

進了海鮮市場后，生意也挺不錯，但老范卻不怎么開心。原來對面有一家規模和老范相當，但歷史更加悠久的海鮮行，由于顧客的選擇心理，經常看著要成交時卻去了那一家，往往對面的海鮮行只便宜幾塊錢便搶了老范的生意。“得有行動”，這是老范的口頭禪，也是他做事的風格。經過摸排老范了解到對面業主的年事已高，兒子又在另外一家城市，目前生意由自家的親戚幫照看。其實老兩口也知道，賺的大半都落盡了親戚的口袋，也早有怨言。老范找到了分局長，讓他撮合那老兩口把海鮮店承包給自己，經過分局長的滔滔不絕再加上老范報的承包價格有誘惑，老兩口終于同意將海鮮行承包給老范，為期兩年。接手后，老范開始統一采購，兩家店的采購量大的驚人，進貨價格自然又降低了，利潤增長是情理之中。而且承包的海鮮店還用原來的商號，顧客不是在老范這買，就是在老范承包的那家買。偶爾遇到什么海鮮不暢銷了，老范這邊價格不動，那邊跟著稍微降價就能出去，一時老范成了海鮮市場的如來佛。

光陰荏苒，兩年很快過去，老范向老兩口提出了買下海鮮行的想法。鑒于這兩年老兩口享受著頤養天年的快樂，加上兒子的勸說，老兩口同意將海鮮行轉讓給老范。合同簽訂后，當老范一次性將錢款付清時，才真正松了口氣。原來兩年前老范就有意兼并海鮮行，但老范清楚這海鮮行是老兩口一生創業的辛苦所在，像自己的娃，除了錢以外更是傾注了感情。如果一開始就提出買下它的想法，老兩口肯定接受不了，于是老范就想出了這么個“瓜熟蒂落”的方法，果然成功。老范擁有了對面的海鮮行后，親朋好友勸老范將兩個海鮮行的商號統一，老范沒有采納，只是吩咐將兩個海鮮行的門頭裝潢了一下。實踐證明，老范又一次對了，做事講究水到渠成的老范不但成功兼并了競爭對手，而且揣摩透了顧客害怕店大欺客的想法，始終堅持兩個商號并存，很自然的成了海鮮市場的寡頭。 干貨加工廠階段

海鮮行的紅火更加激發了老范創大業的決心，他又開始思考了。想創大業的消息不脛而走，很多熱心人開始免費出謀劃策了。有勸老范辦個電子廠的，有勸老范開個運輸公司的，形形，幾年的商場磨練，老范已不是當初的老范了，遇到大事，他更加懂得冷靜和集思廣益。

老范決定開一次會，一次全體海鮮行員工參加的會。會上老范以農民式的誠懇提出了擴大經營的想法，請各位員工多提寶貴建議，共同發展。與會者發言踴躍，老范也在自己的筆記本上一絲不茍的記錄著，其中員工小宋關于開辦海鮮干品加工廠的建議被老范化了個圈。經過調查走訪市場，老范發現海鮮干品銷路不錯，便開始積極聯系一些廠家，想先做海鮮干品的經銷商。終于老范商貿開業了，老范商貿的海鮮干品品種齊全價格又有優勢。老范的兩個海鮮行的吞吐量就不簡單了，何況他又添置了專用車輛，開始市內配貨，沒多久老范商貿的海鮮干品在市內各大商場超市出現，銷售勢頭喜人。

平時老范也沒有閑著，總是隔三差五的和超市及商場部門負責人聯絡感情，老范為人厚道，又不吝嗇，這不，很快這幫人就從以前的范老板改口叫“范哥”了。這個時候加工廠的廠房已經租賃下來，一些必要的設備也已安裝就緒，老范海鮮干品加工廠正式拉開了生產的帷幕。

由于有現成的渠道，而且社會關系不錯，海鮮干品廠生意暴好，樂得大伙直樂呵。老范也是看在眼里，喜在心里。這個時候老范覺得自己也有幾個實體了，雖然經濟上大家獨立核算，但在外界看來這可是他老范私人的小托拉斯，干脆整合一下，獨立核算體系依舊，但將海鮮行和干品加工廠納入老范商貿公司麾下，啟用新公司名稱“范氏實業”。范氏實業掛牌不久老范就被所在區商會推選為會長，社會頭銜不請自來，身為農民的老范還真有些不習慣。有了身份，應酬也多了，范氏實業的一些事務有時就由副手決定了。

有一天老范在開個座談會，手機響了，工商分局長打來電話說：老范啦，怎么搞的，有消費者投訴你的海鮮干品腌制用的鹽有問題，是工業鹽！老范當然知道工業鹽會要人命的，嚇的一身冷汗，匆匆離開會場去處理了。老范首先給副手電話，責問工業鹽是怎么回事？副手支支吾吾，老范就明白了，當時就摔了茶杯。還好，用工業鹽腌制的干品大多在倉庫，只剛送去幾個超市。老范一面給幾個超市的負責人電話，讓他們把那貨趕緊撤下，然后這邊派人連忙運回封存；一方面趕到工商分局，當眾向消費者道歉并表明完全賠償由此帶來的損失，接著老范給公安局掛電話報了案，副手被抓了起來。結果很快查明，副手為了中飽私囊，改用工業鹽冒充食用鹽。后來在工商局及公安部門的調解下，做出了以下決定：在當地報紙公布案件實情，力求消費者原諒；給予已購買者10倍的經濟賠償，造成健康傷害的，另行處理；所有工業鹽腌制的干品一律銷毀，并實況轉播。后來由于處理及時，使得已經銷售的工業鹽腌制干品全部被收回銷毀，老范又在當地影響最大報紙和電視臺上公開檢討，消費者們覺得范氏實業還是講誠信的，只不過被小人利用了而已。一場能夠致命的危機，在老范沉著的斡旋中煙消云散，范氏實業沒有倒下。

這個時候老范請來管理專家對企業進行了整改，出臺了一系列切實可行的管理辦法，并在重大事宜上采取了老范一支筆的做法，使得權利在監督機制下的下放，范氏實業真正走上了規范管理之路。 海鮮酒樓階段

剛從南方轉悠回來的老范就被大伙問，范總，尋到商機沒有？老范呵呵一笑說，這是商業秘密。沒過多久這商業秘密成了電視臺和報紙的一條重磅新聞，題目是“我市私營企業蓬勃發展——范氏海鮮酒樓開張”。原來老范到了南方轉了一趟，發現在南方無海鮮不成宴席，尤其是高檔的海鮮酒樓生意是日進萬金，進軍海鮮酒樓的擴張計劃便產生了。

由于在當地是規格最高，價格最合理的一家海鮮酒樓，范氏海鮮酒樓門前是車水馬龍。可是不久后，情況有了轉變，范氏酒樓的營業額開始一定幅度的下降，老范不得其解。某天包廂客人點名叫范總來招呼，老范就去了，一看全是持貴賓卡的主，自然不敢怠慢。席間有個客人就說，范總，市內幾家海鮮酒樓都在打折，你知道嗎？老范當然不知道，連忙問，咋沒看見海報呢？客人一樂說，人家都在送代金券你還蒙在鼓里，生意哪能這么做。

篇4

老字號問題是傳統幾十年積累下來的歷史問題和矛盾的集中暴露，也是國企普遍存在的弊端。改制是老字號企業徹底解除傳統體制和歷史包袱的束縛，走上新的發展道路的重要手段和根本途徑。從國企改革多年的實踐經驗來看，只有通過以產權制度為核心的改革才能徹底解決這些問題。改制，就是對傳統的單一的國有產權體制進行投資主體多元化的股份制改造，這是國企改革的本質和核心問題，是建立現代企業法人治理結構、建立科學的管理制度的前提。改革開放20年來，國有企業改革取得了重要進展，但是企業制度和經營機制還沒有發生根本性的變化。制度創新和機制轉換的核心是產權制度改革，只有徹底改革產權制度才會真正實現政企分開，產生出完善的法人治理結構。在產權制度改革上，要緊緊抓住投資主體和資本金多元化這個核心。通過投資主體多元化，徹底解決國有企業政企不分的頑癥。

黨的十六大報告和十六屆三中全會通過的《關于進一步完善社會主義市場經濟若干問題的決定》，第一次提出“要大力發展混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式。”隨著市場的發育和國有企業改革的深化，資產的流動和聯合，使國有企業產權結構多元化成為一種趨勢。

顯然，全國和北京的國有經濟戰略性調整要進入一個新的重要歷史階段，使以產權多元化為核心的國企改革推進到更高層次、更大范圍、更大規模和更深刻的新階段。然而目前北京老字號企業產權制度的缺陷，使其經濟社會職能混淆，消耗了優勢企業的資源和創造的利潤，相當一部分老字號企業成為“死不了、活不好”狀況。在這樣的情況下，老字號企業無法吸引外部社會投資，從而阻礙了以產權多元化為核心的改革，阻礙了老字號開展更高層次、更大范圍和更深刻的戰略性調整。所以，老字號企業產權界定是現階段企業發展的當務之急。

老字號實施產權多元化，一方面，老字號國有企業可以利用其資產設施等與外商和港澳臺企業發展合資、合作企業，對國有企業進行有效的改組和改造：另一方面，老字號國有企業可以在市場競爭中不斷優化組合，國家資產、集體資產和個人資產彼此聯合、互相滲透，使多樣化的“混合產權”成為一種必然。這種產權的多元化能彌補原有資產的不足，發揮不同產權的優勢互補作用，推動老字號企業的發展。

同時，北京經濟已進入快速發展的新階段，并提出了率先基本實現現代化和加快建立小康社會的既定目標，為此北京需要加快建立新型產業體系和基礎設施體系。而這需要注入大量新的資金和技術、人才等各種資源。在當今經濟全球化和加入WTO后的大趨勢中，外資和民資大規模發展，尤其是2008年的奧運會，這是北京加快發展千載難逢的寶貴機遇，如果老字號企業不突破產權制度改革這個瓶頸，那么將坐失發展良機。

二、不斷增強老字號核心競爭力

1.創新產品，使其具備可持續發展力

現代企業管理學告訴我們，企業的核心競爭力是明顯優于同業對手，而且不易被競爭對手模仿與超越的，同時還能夠不斷提高產品價值及企業獲得可持續發展的一種能力。因此，老字號是否具有核心競爭力，其中一條重要的考量標準就是工藝或技術的獨特性，是否容易被對手模仿與超越。

以全聚德為例，全聚德烤鴨的核心競爭力簡單來講，就是傳統手工、果木烘烤，這也是不斷吸引顧客的最大魅力。然而，全聚德為了迅速擴張，竟然大規模使用電烤爐，如此一來，烤鴨上了流水線，就極易被對手模仿并超越，更重要的是失去了工藝與技術的獨特性。沒有了傳統文化內涵的支撐，只剩下一塊空空的招牌，形式大于內容，就是品牌的空心化。

同時，老字號的核心競爭力還是一種可持續發展力，是有效阻止對手跟進并區隔其他品牌的重要舉措。歷代相傳的工藝與高素質的人才，不僅使老字號的品牌豐富飽滿，同時還是可持續盈利能力的根本。

狗不理包子之所以受歡迎，不僅體現在選料、配方上，制作工藝也非常獨到，攪拌、揉面、搟面都有一定的講究，有著嚴格而又特殊的標準。這不僅是對手無法逾越的市場壁壘，更是流水線生產不能企及的。

在現代的商業環境下,工業化、標準化產品比比皆是,人們迫切需要更為環保、更為自然、更為返璞歸真的原生態的技術與產品。

保持老字號的“魂”就是保持競爭優勢，激烈的市場競爭必須要有獨特的差異化，老字號的傳統工藝技術就是一種稀缺資源，是可以不斷升值的資源。放眼國外，舉世聞名的鐘表王國——瑞士一直沿用幾百年的手工制作工藝，瑞士鐘表業不但沒有被工業化生產擊垮，相反還煥發出了勃勃生機。如今的瑞士鐘表儼然成為了世界鐘表的奢侈品，成為了地位與身份的象征。同樣，限量定制的勞斯萊斯如果批量生產，必將淪為大眾貨。如果以先進的現代化生產線來替代手工釀造技術生產法國波爾多的葡萄酒，世界上就將損失一個著名的葡萄酒品牌。

2.創新思維、管理模式，增強老字號活力

保持老字號傳統的文化特色并不是固步自封，同時與企業做大做強也并不矛盾，積極推進人才成長激勵創新及技術、管理、經營、服務持續創新才是老字號穩健發展的重中之重。

營銷實踐告訴我們，賣產品的最高境界就是賣文化，呼喚老字號自然與歷史的回歸，豐富產品的傳統文化內涵才是制勝的根本。紅蜻蜓皮鞋不是老字號，但其首創的皮鞋文化研究中心就是文化創新的具體表現形式，非常值得老字號企業借鑒與深思。

由于長期以來的計劃經濟體制和機制有太多不適應老字號的生產方式，使一些老字號在發揮自身優秀的文化上不主動、不積極，要扭轉這種偏見，就要在煥發“創新”的活力上狠下功夫。要創新思維、創新經營、創新體制和機制、創新管理模式、創新技術和產品。尤為重要的是老字號在推進文化創新前，一定先要認真地整理提升原有的文化積淀，把優秀的企業文化與現代經營管理結合起來，用創新的思維構建起特點鮮明又有時代特征的企業文化體系。這將成為別人不可復制的專有財富，它必將推動和支撐老字號企業朝氣蓬勃地向前發展。

2008年奧運會開幕在即，屆時大批的外國游客將涌入中國，涌入北京，領略中華老字號的無窮魅力，保持老字號的傳統文化特色，并繼承發揚光大，這不正是人文奧運的一種突出表現嗎？

總之,老字號之所以能成為老字號，往往是持有特色產品。但特色產品的品種不多,生產規模小,技術上依靠祖傳秘方或個人手藝作保證。在現代工業社會中,要將特色產品與大眾產品結合，老產品技術與現代產品技術結合,形成特色產品群。走出適合現代消費潮流和習慣的新路來，既留住老顧客，也吸引一批新客源。只有這樣才能構建自己的產品體系和銷售渠道，大大提高企業及產品的競爭力。

三、維護老字號品牌及重視其價值提升

1.加大打假和防偽力度

由于缺乏品牌保護意識，造成許多優秀的品牌無形資產的流失。“竹葉青”在韓國被搶注、“鳳凰”在印尼被搶注、“阿詩瑪”在菲律賓被搶注、“同仁堂”在日本被搶注……。

保護無形資產，一方面，要注意法律上的保護和對假冒產品的打擊。許多企業缺乏對假冒產品的打擊，致使品牌受到嚴重傷害，如“嶗山”礦泉水，主要就是“死”在了假貨的手里；另一方面，在合適的條件下通過品牌的延伸進行多元化經營，充分發揮品牌的價值。“恒源祥”從絨棉到羊毛衫、羊絨大衣、西裝等完成了很好的品牌的延伸，在企業發展壯大的同時，也使“恒源祥”品牌更加豐富、更具內涵。

假貨的猖獗腐蝕，已是新老品牌共同的大敵，打假已是當務之急。因此，老字號企業必須要提高自身的品牌保護意識。上百年的老字號，靠的就是產品優秀、誠實經營，失去了這八個字，也就是去了安身立名的根本。即使與人合資、合作經營，也必須堅持住這個根本。而這一點，也正是企業競爭力的核心所在。

2.加快品牌建設步伐并不斷提升品牌價值

當然，品牌實力是企業品牌字號與競爭實力的結合。擁有品牌，并不等于擁有競爭實力。只有品牌，或者說只有老祖宗留下的著名商業字號，而沒有企業實際競爭力，最終會失去品牌。老字號品牌需要不斷充值，重視品牌價值建設和提升。品牌價值建設需要在品牌形象和品牌文化內涵方面下功夫，因此，為了促進老字號振興發展的支持體系，增強老字號企業自主創新和市場競爭能力，挖掘整理傳統產品和技藝，培育有條件的老字號做精做強。2006年商務部實施“振興老字號工程”，力爭用3年時間，認定1000家具有自主知識產權的“中華老字號”，其中重點培育一批“中華老字號”，提高其品牌影響力，通過開展現代營銷和實施“走出去”戰略，使之成為具有較強競爭能力的著名自主品牌。商務部在全國范圍內推出的這一工程舉措，旨在通過振興老字號品牌加快創新發展，通過老字號企業市場競爭能力的提升加強我國品牌建設，具有較強的必要性和緊迫性。這個工程的啟動，標志著全國范圍內的品牌建設正進入一個新的發展階段。老字號應以此為契機，抓住機遇，重塑品牌形象，提升品牌價值。

四、加強老字號品牌傳播力度

1.利用現代化手段，拓寬品牌傳播途徑

長期以來，老字號主要憑借口頭傳播建立聲譽，這也是其特點之一。然而，在當今快速的信息流和廣闊的商業圈面前，這種口頭的傳播方式限制了品牌傳播的速度和廣度。尤其是在隨著市場范圍的不斷擴大，必須加大品牌傳播力度，利用現代化手段，如電子商務B2B、B2C，各種廣告媒體等，根據產品特征，選擇適合的傳播途徑，在考慮成本投入的基礎上建立品牌知名度。現在許多老字號企業一般都屬于地域性品牌，在地方上算得上是名牌，但出了自己的“地盤”就基本上沒人知道了。所以如何使品牌走出地域限制，植入另一個消費領地，是值得老字號企業認真思考的問題，如果宣傳手段不到位，就會阻礙品牌的推廣。老字號應開闊視野，構建現代營銷的立體化渠道空間。像淘寶、易趣的網絡銷售平臺，每季度的巨額銷售額對商家來說很有吸引力，老字號可以通過網店延展方式，尋找新的經營思路。

2.加大資金投入，增強品牌在消費者心目中的知名度

在考慮品牌宣傳途徑的同時，還要考慮資金投入問題。資金投入的大小與品牌知名度的提升是緊密相關的。老字號企業中，依靠品牌傳播獲得快速發展的當屬“恒源祥”。1990年，這個曾瀕臨破產的老字號企業，賭似的一下子拿出了18萬元做廣告，在各種褒貶中，“領羊人”劉瑞旗沒有動搖，在見到效益后，連年追加廣告投入，到1996年已經突破3000萬廣告費，而產量也從75噸增加到1萬噸，成為名副其實的“絨線大王”。正值2008年春節，恒源祥又拿出巨資用十二生肖做廣告，借給全國人民拜年的名義宣傳自己，盡管使收視的觀眾產生不悅，有的甚而不知道恒源祥經營的產品是什么，但恒源祥三個字已在消費者腦海中留下深刻印象，這便是經營者宣傳自己的策略。如今的“恒源祥”已經成為一匹走向世界的“名羊”。

綜上所述，老字號是一個城市文明的見證，也是一個城市品牌的延續。中國經濟體制進入市場經濟的軌道以后，一批老字號經受住了市場競爭的洗禮，鳳凰涅磐、浴火重生，正在實現向現代品牌轉換。一家企業能夠走過幾十年、上百年的發展歷程，并且成為城市文化的一個重要組成部分，并非易事，從中也可以看出其曾經在市場中具有較強的競爭力和頑強的生命力。

一個優秀的品牌不僅屬于民族的，也是屬于世界的。北京老字號本身就是一種積淀深厚的文化，有著其歷史悠久的優勢，是一種具有獨特魅力的文化資源。但是“老字號”如果始終沉湎于過去的輝煌，仍舊拖著原有的經營模式和管理方法不放，必然會“店老字黃”，失去吸引力,被“喜新厭舊”的消費者拋棄，丟掉原有的市場。“老字號”只有跟著時代走，不斷地改革、創新，才能使“老字號”發揚光大,真正做到幾百年不倒。因此，隨著社會經濟的發展，這些老字號應該在新的形勢下發揮其歷史文化優勢，迎頭而上，將企業做大做強，真正讓老字號的金字招牌成為北京城一道亮麗的人文景觀。

篇5

顯然，全國和北京的國有經濟戰略性調整要進入一個新的重要歷史階段，使以產權多元化為核心的國企改革推進到更高層次、更大范圍、更大規模和更深刻的新階段。然而目前北京老字號企業產權制度的缺陷，使其經濟社會職能混淆，消耗了優勢企業的資源和創造的利潤，相當一部分老字號企業成為“死不了、活不好”狀況。在這樣的情況下，老字號企業無法吸引外部社會投資，從而阻礙了以產權多元化為核心的改革，阻礙了老字號開展更高層次、更大范圍和更深刻的戰略性調整。所以，老字號企業產權界定是現階段企業發展的當務之急。

老字號實施產權多元化，一方面，老字號國有企業可以利用其資產設施等與外商和港澳臺企業發展合資、合作企業，對國有企業進行有效的改組和改造：另一方面，老字號國有企業可以在市場競爭中不斷優化組合，國家資產、集體資產和個人資產彼此聯合、互相滲透，使多樣化的“混合產權”成為一種必然。這種產權的多元化能彌補原有資產的不足，發揮不同產權的優勢互補作用，推動老字號企業的發展。

同時，北京經濟已進入快速發展的新階段，并提出了率先基本實現現代化和加快建立小康社會的既定目標，為此北京需要加快建立新型產業體系和基礎設施體系。而這需要注入大量新的資金和技術、人才等各種資源。在當今經濟全球化和加入WTO后的大趨勢中，外資和民資大規模發展，尤其是2008年的奧運會，這是北京加快發展千載難逢的寶貴機遇，如果老字號企業不突破產權制度改革這個瓶頸，那么將坐失發展良機。

二、不斷增強老字號核心競爭力

1.創新產品，使其具備可持續發展力

現代企業管理學告訴我們，企業的核心競爭力是明顯優于同業對手，而且不易被競爭對手模仿與超越的，同時還能夠不斷提高產品價值及企業獲得可持續發展的一種能力。因此，老字號是否具有核心競爭力，其中一條重要的考量標準就是工藝或技術的獨特性，是否容易被對手模仿與超越。

以全聚德為例，全聚德烤鴨的核心競爭力簡單來講，就是傳統手工、果木烘烤，這也是不斷吸引顧客的最大魅力。然而，全聚德為了迅速擴張，竟然大規模使用電烤爐，如此一來，烤鴨上了流水線，就極易被對手模仿并超越，更重要的是失去了工藝與技術的獨特性。沒有了傳統文化內涵的支撐，只剩下一塊空空的招牌，形式大于內容，就是品牌的空心化。

同時，老字號的核心競爭力還是一種可持續發展力，是有效阻止對手跟進并區隔其他品牌的重要舉措。歷代相傳的工藝與高素質的人才，不僅使老字號的品牌豐富飽滿，同時還是可持續盈利能力的根本。

狗不理包子之所以受歡迎，不僅體現在選料、配方上，制作工藝也非常獨到，攪拌、揉面、搟面都有一定的講究，有著嚴格而又特殊的標準。這不僅是對手無法逾越的市場壁壘，更是流水線生產不能企及的。

在現代的商業環境下,工業化、標準化產品比比皆是,人們迫切需要更為環保、更為自然、更為返璞歸真的原生態的技術與產品。

保持老字號的“魂”就是保持競爭優勢，激烈的市場競爭必須要有獨特的差異化，老字號的傳統工藝技術就是一種稀缺資源，是可以不斷升值的資源。放眼國外，舉世聞名的鐘表王國——瑞士一直沿用幾百年的手工制作工藝，瑞士鐘表業不但沒有被工業化生產擊垮，相反還煥發出了勃勃生機。如今的瑞士鐘表儼然成為了世界鐘表的奢侈品，成為了地位與身份的象征。同樣，限量定制的勞斯萊斯如果批量生產，必將淪為大眾貨。如果以先進的現代化生產線來替代手工釀造技術生產法國波爾多的葡萄酒，世界上就將損失一個著名的葡萄酒品牌。

2.創新思維、管理模式，增強老字號活力

保持老字號傳統的文化特色并不是固步自封，同時與企業做大做強也并不矛盾，積極推進人才成長激勵創新及技術、管理、經營、服務持續創新才是老字號穩健發展的重中之重。

營銷實踐告訴我們，賣產品的最高境界就是賣文化，呼喚老字號自然與歷史的回歸，豐富產品的傳統文化內涵才是制勝的根本。紅蜻蜓皮鞋不是老字號，但其首創的皮鞋文化研究中心就是文化創新的具體表現形式，非常值得老字號企業借鑒與深思。

由于長期以來的計劃經濟體制和機制有太多不適應老字號的生產方式，使一些老字號在發揮自身優秀的文化上不主動、不積極，要扭轉這種偏見，就要在煥發“創新”的活力上狠下功夫。要創新思維、創新經營、創新體制和機制、創新管理模式、創新技術和產品。尤為重要的是老字號在推進文化創新前，一定先要認真地整理提升原有的文化積淀，把優秀的企業文化與現代經營管理結合起來，用創新的思維構建起特點鮮明又有時代特征的企業文化體系。這將成為別人不可復制的專有財富，它必將推動和支撐老字號企業朝氣蓬勃地向前發展。

2008年奧運會開幕在即，屆時大批的外國游客將涌入中國，涌入北京，領略中華老字號的無窮魅力，保持老字號的傳統文化特色，并繼承發揚光大，這不正是人文奧運的一種突出表現嗎？

總之,老字號之所以能成為老字號，往往是持有特色產品。但特色產品的品種不多,生產規模小,技術上依靠祖傳秘方或個人手藝作保證。在現代工業社會中,要將特色產品與大眾產品結合，老產品技術與現代產品技術結合,形成特色產品群。走出適合現代消費潮流和習慣的新路來，既留住老顧客，也吸引一批新客源。只有這樣才能構建自己的產品體系和銷售渠道，大大提高企業及產品的競爭力。

三、維護老字號品牌及重視其價值提升

1.加大打假和防偽力度

由于缺乏品牌保護意識，造成許多優秀的品牌無形資產的流失。“竹葉青”在韓國被搶注、“鳳凰”在印尼被搶注、“阿詩瑪”在菲律賓被搶注、“同仁堂”在日本被搶注……。

保護無形資產，一方面，要注意法律上的保護和對假冒產品的打擊。許多企業缺乏對假冒產品的打擊，致使品牌受到嚴重傷害，如“嶗山”礦泉水，主要就是“死”在了假貨的手里；另一方面，在合適的條件下通過品牌的延伸進行多元化經營，充分發揮品牌的價值。“恒源祥”從絨棉到羊毛衫、羊絨大衣、西裝等完成了很好的品牌的延伸，在企業發展壯大的同時，也使“恒源祥”品牌更加豐富、更具內涵。

假貨的猖獗腐蝕，已是新老品牌共同的大敵，打假已是當務之急。因此，老字號企業必須要提高自身的品牌保護意識。上百年的老字號，靠的就是產品優秀、誠實經營，失去了這八個字，也就是去了安身立名的根本。即使與人合資、合作經營，也必須堅持住這個根本。而這一點，也正是企業競爭力的核心所在。

2.加快品牌建設步伐并不斷提升品牌價值

當然，品牌實力是企業品牌字號與競爭實力的結合。擁有品牌，并不等于擁有競爭實力。只有品牌，或者說只有老祖宗留下的著名商業字號，而沒有企業實際競爭力，最終會失去品牌。老字號品牌需要不斷充值，重視品牌價值建設和提升。品牌價值建設需要在品牌形象和品牌文化內涵方面下功夫，因此，為了促進老字號振興發展的支持體系，增強老字號企業自主創新和市場競爭能力，挖掘整理傳統產品和技藝，培育有條件的老字號做精做強。2006年商務部實施“振興老字號工程”，力爭用3年時間，認定1000家具有自主知識產權的“中華老字號”，其中重點培育一批“中華老字號”，提高其品牌影響力，通過開展現代營銷和實施“走出去”戰略，使之成為具有較強競爭能力的著名自主品牌。商務部在全國范圍內推出的這一工程舉措，旨在通過振興老字號品牌加快創新發展，通過老字號企業市場競爭能力的提升加強我國品牌建設，具有較強的必要性和緊迫性。這個工程的啟動，標志著全國范圍內的品牌建設正進入一個新的發展階段。老字號應以此為契機，抓住機遇，重塑品牌形象，提升品牌價值。

四、加強老字號品牌傳播力度

1.利用現代化手段，拓寬品牌傳播途徑

長期以來，老字號主要憑借口頭傳播建立聲譽，這也是其特點之一。然而，在當今快速的信息流和廣闊的商業圈面前，這種口頭的傳播方式限制了品牌傳播的速度和廣度。尤其是在隨著市場范圍的不斷擴大，必須加大品牌傳播力度，利用現代化手段，如電子商務B2B、B2C，各種廣告媒體等，根據產品特征，選擇適合的傳播途徑，在考慮成本投入的基礎上建立品牌知名度。現在許多老字號企業一般都屬于地域性品牌，在地方上算得上是名牌，但出了自己的“地盤”就基本上沒人知道了。所以如何使品牌走出地域限制，植入另一個消費領地，是值得老字號企業認真思考的問題，如果宣傳手段不到位，就會阻礙品牌的推廣。老字號應開闊視野，構建現代營銷的立體化渠道空間。像淘寶、易趣的網絡銷售平臺，每季度的巨額銷售額對商家來說很有吸引力，老字號可以通過網店延展方式，尋找新的經營思路。

2.加大資金投入，增強品牌在消費者心目中的知名度

在考慮品牌宣傳途徑的同時，還要考慮資金投入問題。資金投入的大小與品牌知名度的提升是緊密相關的。老字號企業中，依靠品牌傳播獲得快速發展的當屬“恒源祥”。1990年，這個曾瀕臨破產的老字號企業，賭似的一下子拿出了18萬元做廣告，在各種褒貶中，“領羊人”劉瑞旗沒有動搖，在見到效益后，連年追加廣告投入，到1996年已經突破3000萬廣告費，而產量也從75噸增加到1萬噸，成為名副其實的“絨線大王”。正值2008年春節，恒源祥又拿出巨資用十二生肖做廣告，借給全國人民拜年的名義宣傳自己，盡管使收視的觀眾產生不悅，有的甚而不知道恒源祥經營的產品是什么，但恒源祥三個字已在消費者腦海中留下深刻印象，這便是經營者宣傳自己的策略。如今的“恒源祥”已經成為一匹走向世界的“名羊”。

綜上所述，老字號是一個城市文明的見證，也是一個城市品牌的延續。中國經濟體制進入市場經濟的軌道以后，一批老字號經受住了市場競爭的洗禮，鳳凰涅磐、浴火重生，正在實現向現代品牌轉換。一家企業能夠走過幾十年、上百年的發展歷程，并且成為城市文化的一個重要組成部分，并非易事，從中也可以看出其曾經在市場中具有較強的競爭力和頑強的生命力。

一個優秀的品牌不僅屬于民族的，也是屬于世界的。北京老字號本身就是一種積淀深厚的文化，有著其歷史悠久的優勢，是一種具有獨特魅力的文化資源。但是“老字號”如果始終沉湎于過去的輝煌，仍舊拖著原有的經營模式和管理方法不放，必然會“店老字黃”，失去吸引力,被“喜新厭舊”的消費者拋棄，丟掉原有的市場。“老字號”只有跟著時代走，不斷地改革、創新，才能使“老字號”發揚光大,真正做到幾百年不倒。因此，隨著社會經濟的發展，這些老字號應該在新的形勢下發揮其歷史文化優勢，迎頭而上，將企業做大做強，真正讓老字號的金字招牌成為北京城一道亮麗的人文景觀。

參考文獻:

[1]蔡吉祥:《無形資產學》，人民出版社，2007年10月

篇6

資產委托管理

根據中國人民銀行7月份全國金融統計數據顯示，全國企業存款已達40240億元，較去年同期增長21.6%。而同時期我國GDP的增長為8.2%。這從一個側面反映出，隨著經濟的增長，企業的現金資產不斷上升，且增長速度超過經濟增長率。同時表明，大部分企業將現金資產都存入了銀行，反映出投資渠道的單一。企業存款中，又有相當大部分（約60%以上）是屬于企業集團的閑置資金，這部分資金由于各種原因沒有進入生產領域，而是在銀行獲取較低的收益，無論從資源配置還是企業資產保值增殖的角度，都是低效率和不利的。因此，對于企業集團來說，通過各種手段進行資產經營，是十分重要的課題。

一、 企業集團進行資產經營的必要性

1、 進行資產經營是企業集團可持續發展的需要。

企業集團在多年的經營中，積累了相當豐富的現金資產，這部分資產能否合理運用，實現保值增值，是關系到企業能否實現可持續發展的重要問題。現金資產是企業的活血，是保障企業發展后勁的重要物質基礎。如果僅以銀行存款的形式存在，由于我國的利率尚未市場化，銀行利率難于根據宏觀經濟金融形勢的迅速變化作出及時調整，因此仍然面臨著一定的風險。同時，銀行存款的收益率較低，不能滿足企業集團資產保值增值的需要，進而影響到企業的可持續發展。

2、 資產結構多元化是企業抵御風險的客觀要求。

目前我國正處于產業結構調整時期，許多行業已進入成熟期（例如能源、電力和鋼鐵）甚至衰退期（例如煤炭行業），表現為技術落后、市場趨于飽和，追加投入的邊際收益不斷下降，因此處于這些行業的企業都面臨著兩個重要問題，一是先前的積累如何進一步保值增值的問題，二是所處的行業本身生命周期所帶來的潛在風險。因此，資產結構多元化，進行資產的有效組合，是企業集團實現存量資產保值增值、抵御市場風險和實現部分甚至全面轉型進入新興行業的必要手段。

3、 產融結合合是市場經濟發展的必然趨勢。

發達國家市場經濟發展的實踐表明，產業資本和金融資本必然會有一個融合的過程，這是社會資源達到最有效配置的客觀要求。這種融合，宏觀上有利于優化國家金融政策的調控效果，微觀層面有利于產業資本的快速流動，提高資本配置的效率。因此產業資本進入金融業，資本的相互轉化和融合，是商品市場和金融市場發展的交叉點，從這個角度來說，企業集團的一部分資產進入金融業，成為金融資本的一部分，具有必要性和合理性，另一方面，這種趨勢也為企業集團資產經營提供了新的思路和渠道。

二、 企業集團資產經營的原則和宗旨。

企業集團的現金資產具有數量巨大、對安全性要求高的特點，因此資產經營策略必然的原則之一是安全性，在保證安全性的基礎之上，獲取穩定的收益，而不追求過高的超額收益，因為那樣必然是以犧牲安全性為代價的。同時，投資立足于長線，對流動性要求不高。

綜合起來，企業集團資產經營的原則是：長線投資、確保安全、穩健為本、力爭收益，從而達到實現資產的保值增值的目的。基于以上的分析，我們對企業集團的資產經營策略進行分析，并提出相關建議。

三、 企業集團資產經營的手段分析及策略建議

企業集團資產經營手段，實際上就是企業集團合理運用閑置資金進行各種投資的方式和渠道。下面分為股權投資，證券投資和間接投資幾個方面進行分析。

篇7

創新延安旅游公司戰略

(一)前期準備型創新基礎知識調研市場設計路線宣傳路線導游培訓實施(所有成員)調研人員計調宣傳人員導游經理這一模型是一個簡單的線性模型，它假定從基礎知識應用研究、調研市場、直到設計路線也就是旅游公司的產品進入市場的整個過程是一個連續的系列，這個模型認為更多的前期的準備等同于更多的創新成果。延安的旅游企業可以采取這種戰略模型，在前期準備上要有自己的創新，通過媒體或網路，介紹旅游點的可觀賞性，塑造良好的旅游城市形象，使整個旅游市場有良好的運行系統。這種模型加強了旅游企業戰略意識，對前期旅游市場的宣傳通過全體人員的努力，實現良好經營的鋪墊。(二)市場驅動型創新在該模式中，創新的產生是游客需求推動的結果，而研究與開發活動是對市場需求變動所作出的一種反應。這種模式是：區域市場需求開發設計旅游產品制造銷售旅游業是特殊的行業，以市場為導向，以游客滿意度提升為目標可以驅動旅游市場的創新。該模式主要以區域市場為出發點，強調顧客的需求，不斷強化市場營銷工作，根據市場開發設計旅游產品。延安應根據旅游市場因地制宜，開展延安的紅色旅游產品和特色旅游產品，把經營重心始終移到旅游企業外部市場。發展信息化市場，引導網絡信息市場的健康發展。市場驅動型戰略可以使延安旅游企業重視外部環境的變化，分析外部環境給旅游企業帶來的收益。(三)一體化戰略旅游企業一體化戰略主要表現為：旅游部門專職人員負責指導工作，經理、導游、宣傳員聯絡信息，信息集中于專職人員后制定公司戰略。這種方法的優點是信息交流的結果消除了旅游企業創新知識在組織內部的不對稱性，并且在企業內部使得對組織創新知識的價值評估的差異性減小，最后使組織創新的能力增強。而且由于不同人擁有的知識具有一定程度的專用性，通過大量的交流，這些專用性的知識在企業內部各達到共享的結果，各階段活動之間緊密地、高頻地、雙向地信息交流。通過訪談等各種協調手段將不斷變化的新情報傳遞給對方，將信息的不確定性和可能的混亂控制到最低程度一體化結果使整個流程所費時間大為縮短。這種模型解決了旅游企業的戰略執行力不強的缺點，各個崗位人員相互監督，最終實現企業利益。(四)網絡化戰略主要以網絡為焦點，增加與外地旅游企業的聯系，取得更多對外的團隊，方法是計調不是唯一的，各個導游都可以做計調的工作，通過網絡QQ，MSN等多種網絡信息發展旅游市場，為了調動員工的積極性，可以采取提成等辦法鼓勵公司人員參與其中，這種方法是更多地依賴管理技術、組織形式和方法上的創新。而且通過網絡連接延安市與縣的客源信息，達到占據客源的目的。這種模型解決了延安旅游企業內部環境分析的不足，通過網絡與同行合作，降低成本，優化團隊。

延安旅游企業在制定戰略上應該注意的問題

(一)制定公司戰略方面確定公司的遠景和使命，進行旅游企業外部環境和內部條件分析，提供可選擇的戰略方案，以及選擇最優方案。明確企業的遠景和使命，可以保證企業經營目的的一致性，在企業當中營造一種統一的內部氛圍，優化資源配置。在對延安旅游企業外部的機會威脅以及內部的優勢劣勢進行分析時，可以采用一些常用的分析方法。外部環境主要包括經濟因素、社會文化人口和環境因素、政治政府和法律因素、技術因素、競爭因素等等。在收集關鍵外部因素的過程中，企業應當首先搜集有關以上五種因素的信息，然后反饋給負責外部分析的人員。得到這些因素后，旅游企業應當對其進行分析和評價確定最重要的機會和最大的威脅。(二)實施公司戰略方面在旅游公司戰略的實施中，共有五個方面的問題應該注意，分別是管理、營銷、財務、計調、導游等。在實施公司戰略的過程中，如果他們之間的利益相沖突，從而阻礙戰略實施，因此應當讓他們多參與公司戰略的制定。在管理過程中我們重點強調旅游公司結構和戰略匹配的問題，采用何種公司結構應該由公司的戰略來決定，而且針對時機確定不同戰略。在線路設計過程中最重要的兩個方面就是市場細分和產品定位。如果一個旅游企業市場方向不明確，最終將會是一敗涂地。市場細分之所以很重要，是因為旅游公司可以選擇的戰略中的強化戰略即面對的群體和目的地是以市場細分為基礎的。它可以使延安旅游企業輕松自由的達到顧客滿意，有的時候，細分市場往往可以使旅游公司領導層發現一些空白區域，如延安安塞旅游將給游客不同的感受，從而進軍并占領這個市場空白，達到良好的收益。旅游產品的定位包括公司目標客戶群，旅游團隊的報價，旅游目的地以及自己導游優秀的優勢。準確的定位是公司成功的關鍵。(三)評價公司戰略方面理查德•魯梅爾特曾經提出了戰略評價的四項標準：一致性、調和性、可行性和有利性。其中，調和性和有利性主要用于外部評價，一致性和可行性用于內部評價。一致性指戰略提供的目標和政策應當保持一致，調和性是指戰略家在評價戰略時，一方面要考察單個事項的發展趨勢，另一方面要考察總體趨勢。可行性是指公司戰略必須做到既不過度耗費可利用資源，不帶來無法解決的問題，有利性則主要側重于使公司在所選擇的業務領域保持競爭優勢。在四項標準的基礎進行戰略的評價，首先要檢查制定戰略的基礎。即對最開始的內外部分析進行檢測，看是否添加或漏掉某些關鍵性因素，如加入人性化管理，或者因為外部環境的變化，是否應該更改某些關鍵性因素，如遇到了旅游旺季。如果需要修改，則采取糾正措施。其次要衡量旅游企業的業績，即對既定目標和已實現目標的核查。比如制定臺灣游，價格便宜但是增加了很多購物點，如果有游客反饋購物點太多，則進行糾正。對于糾正措施，應當把握一下幾點:第一，采取糾正措施的目的應當是要提高延安旅游企業的信譽；第二，使企業最大可能充分發揮自己的優勢，利用當前的機會，彌補企業的劣勢，規避當前的風險；第三，要有一個明確的貫徹落實的時間和期限，比如暑假推出了夏令營的活動。對于公司戰略的評價相當于一個反饋的過程，如果沒有評價的信息，就不可能完善制度，也就不可能更快更迅速的應對外界的變動。所以對于公司戰略的評價應當引起旅游公司領導的充分重視。延安旅游企業必須分清輕重緩急，從員工到導游，從外部市場到內部管理，都要以戰略部署工作、戰略思想開展工作、戰略分析結果評價企業業績。

本文作者：張瑜姬雄華喬建軍工作單位：延安大學

篇8

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

眾所周知，基于資源的戰略觀認為[1]，公司及其競爭優勢的建立是在公司所擁有的獨特資源以及它在特定的競爭環境中配置這些資源的方式基礎之上的，因此，企業的成功來源于比競爭對手更有效的培育、積蓄和更新資源。顯而易見，此種觀點將企業看作一個孤立的單元作為分析對象。

隨著互聯網技術的發展和經濟的全球化，企業所面對的外部世界日益復雜，顧客的需求不斷變化，由單一產品的身心滿足上升到內心渴望的深度支持，表現出的是無盡的苛刻與刻薄；產業生命周期的縮短則逼迫企業不斷的學習和創新；產業上下游基于利益的討價還價往往使企業處于被動地位。然而，企業自身的資源和能力有限，難以應對外面日新月異的環境，無法滿足顧客日益苛刻的需求。

基于上述論述，企業不應僅靠自身資源，同時要利用外部資源，聯合一批關聯機構共同構成一個系統，為顧客服務，而這個系統就是目前備受關注的商業生態系統。核心型企業作為商業生態系統的創建者，其經營策略將直接影響到系統的興衰。因此，探討核心型企業經營策略具備較大的現實意義。

處于商業生態系統中的核心型企業擔任著兩種不同的角色，從其自身來說，它是系統中成員之一，是向顧客提供核心利益的企業，其商業模式將影響到其業績的高低；對商業生態系統來說，它是資源平臺的提供者，資源平臺的便利性將影響到生態系統的繁榮程度。然而，這兩方面不是相對獨立的，彼此之間相互影響，核心企業的顧客價值主張將決定生態系統的吸引力，生態系統的繁榮一定程度上又保障了核心企業的利潤。本文主要以商業生態系統形成和發展兩個階段，從核心企業商業模式設計和資源平臺構建兩個維度去探討其經營策略。

1 商業模式和商業生態系統含義、結構和功能

1.1 商業模式的含義、結構和功能 商業模式作為近十多年來的熱點話題，無論是在學術界還是實踐活動中，都給予了大量的研究。廣泛的實證說明，企業的成功取決于一項好的技術和一個好的商業模式，而綜合技術和商業模式這兩者，一項具備較好商業模式的普通技術可能比一項具備普通商業模式的高技術更有價值[2]，可見，商業模式的重要性不言而喻。

關于商業模式含義觀點甚多，本文引用邏輯學派定義：商業模式就是企業價值創造和價值獲取的邏輯，簡言之，就是企業如何通過提品滿足顧客的同時自身獲取利潤，它是由一系列相互匹配的要素構成，如顧客價值主張、關鍵資源和流程、盈利模式。商業模式的功能在于澄清客戶的價值主張、識別目標市場細分、定義企業內部價值鏈結構、說明收入機制、估計成本結構和盈利潛力、描述在價值網絡中的位置[3]。

商業模式構成要素眾多，而其中首要基本要素或者商業模式形成的起點是顧客價值主張，在商業生態系統中，核心企業顧客價值主張可以說是和縫隙企業最緊密的聯系之一。因此，本文在探討核心企業商業模式時著重討論其構成要素之一顧客價值主張。顧客價值主張主要回答以下問題：①目標客戶是誰？②滿足客戶什么樣的需求？③如何去滿足客戶需求？[4]

1.2 商業生態系統的含義、結構和功能 商業生態系統觀念最早來源于Moore在《哈佛商業評論》上發表文章“掠食者與獵物：新的競爭生態”，與自然生態系統想類比，商業生態系統是由眾多實體組成的一個大型的、松散聯結的網絡，每個實體是該網絡的一個結點，擔任了特定的角色。

商業生態系統作為一種新型的組織形式備受關注，是因為該系統中成員并不是競爭關系，而是一組提供互補產品的企業，彼此之間通過合作面向顧客提供整體解決方案。相比與傳統的標準企業，商業生態系統能夠更好更全面的滿足顧客，通過提供解決方案滿足顧客來實現系統成員的共贏，而非你贏我虧的零和游戲。

一個健康的商業生態系統由兩類成員構成：核心型企業和縫隙型企業[5]。核心型企業在系統中占據中樞位置，為系統成員提供免費或低成本的資源平臺，它不但能使龐大且分散的商業網絡如何與顧客聯結的難題化繁為簡，而且通過為其他企業提供的平臺，還能促進整個生態系統改進生產率、增強穩定性，并有效地激發創新，能夠積極改進生態系統的總體健康，并從中受益，使企業自身獲得可持續的績效。例如微軟，通過提供視窗操作系統的軟件開發工具和技術，使得成千上萬個關聯企業與之聯系，微軟面向顧客的提供物的價值不斷提升。

縫隙型企業往往專注于某個狹窄的細分市場，憑借專業化優勢，提供獨特性的互補性產品并獲取價值，該類企業依賴于核心企業提供的平臺，占據了系統的大部分空間，是系統的構成主體，其多樣性是商業生態系統健康狀況的重要標志。

2 商業生態系統中核心企業經營策略

核心企業作為商業生態系統的創建者，其經營策略不僅關系到自身的業績，同時影響到整個生態系統的興衰。實踐證明，一個商業生態系統越龐大，其穩定性越高，抵抗外界環境劇變的能力越強。事實上，商業生態系統從無到有，從弱小到強大，整個發展過程是由核心企業所決定的。在商業生態系統的成長周期中，核心企業的經營策略也是動態變化的。

商業生態系統生命周期可以劃分為創建期、成長期和衰退期，本文主要探討創建期和成長期核心企業的經營策略，這兩個時期的變化過程可以通過下圖體現[6]。

上圖中，從o時刻到t時刻是系統創建期，從t時刻到m時刻是系統成長期，在這兩個時段，核心企業經營策略有了很大的變化，以下將從企業商業模式的顧客價值主張和企業提供的平臺兩方面加以說明。

2.1 創建期核心企業經營策略 顧客價值主張方面，核心企業根據自身情況，選擇具有海量客戶的廣泛市場，實踐證明（如表1），市場越廣泛，涉及的業務領域越多，對于縫隙性企業的吸引力就越強，而后期系統中成員數往往越多。

由于核心企業提供的是核心產品，縫隙型企業提供的是互補產品，因此核心企業的價值主張將直接影響到能夠吸引企業加入的縫隙市場。事實上，并不是所有的產業都適合創建商業生態系統，因此在系統創建初期，要著重考慮顧客價值主張問題，明確需要解決的顧客問題是什么。在解決方案方面，核心企業要避免提供單一產品，而是針對客戶需求的產品組合，也許剛開始，解決方案并不完善，但在商業生態系統發展過程中，顧客價值會不斷創新。

平臺創建方面，核心企業最初往往要投入很大的成本，平臺的功能是為了方便縫隙型企業和核心型企業共同創造和獲取價值，因此，核心企業創建的平臺必須便于縫隙型企業使用，同時要低成本。由于創建初期，搭界平臺的縫隙企業并不多，平臺管理和維護相對簡單。

2.2 成長期核心企業經營策略 價值主張方面，核心企業在系統成長期不斷進行顧客價值創新，通過和縫隙企業一起提供的產品和服務組合滿足客戶需求，例如蘇寧電器，不僅銷售家電產品，還提供物流、安裝、咨詢等多項服務。

共享平臺方面，此時隨著生態系統的不斷壯大，平臺使用、管理和維護遇到了很大問題。首先，由于搭接平臺數量的增大而超出了平臺的承受能力，因此需要繼續開發平臺技術，擴大平臺容量。其次，平臺上企業不僅數量巨大，而且類型形形，導致了平臺共享混亂，因此需要制定平臺使用標準甚至是契約。最后，平臺在使用過程中需要維護和升級，因此核心企業有必要設立專門的部門。

3 案例分析—以萬達廣場為例

3.1 萬達商業地產簡介 大連萬達商業地產有限公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊資本37.36億元人民幣，是大連萬達集團旗下商業地產投資及運營的唯一業務平臺。公司的主營業務為商業地產投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。所謂城市綜合體就是將城市中的商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通等城市生活空間的三項以上進行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動關系，從而形成一個多功能、高效率的綜合體，可以說基本具備了現代城市的全部功能，所以也被稱為“城中之城”。

截至2011年底，萬達商業地產已經在全國31個省、自治區和直轄市的61個重點城市投資建設了87個萬達廣場，其中已開業49個萬達廣場，正在運營26家五星級或超五星級酒店。作為率先實現全國布局的大型商業地產投資及運營商，公司在中國商業地產行業內居于領先地位，是中國商業地產的領軍企業。

3.2 萬達商業地產經營策略 萬達商業地產能夠取得巨大成功，很大程度上源于其商業生態系統的經營視角，無論其主觀上是否具備這樣的戰略意識，現實中的萬達廣場可以說是商業生態系統。

如果把萬達廣場的開發和運營看成兩個階段，那這兩個階段即是上文所說的商業生態系統創建期和發展期。

在開發初期，萬達廣場即確定了包括以大型購物中心為主體的商業中心投資與運營；五星級及超五星級酒店的開發與運營；商業運營及物業管理；寫字樓、公寓和住宅的開發銷售在內的四大核心業務板塊，可見其目標客戶相當廣泛，幾乎涵蓋所有的城市甚至外地居民，以核心產品城市綜合體滿足客戶渴望的深度支持，其所涉及的產業包括住宅、餐飲、娛樂、辦公等等。而萬達商業地產提供的平臺可以認為是空間上的萬達廣場，包含萬達品牌、萬達環境、萬達的物業服務、萬達停車場等等，以此吸引外部組織或個人到此投資。

在運營期，一方面萬達廣場不斷完善其作為城市綜合體所展現的功能，以便更全面的服務于客戶，另一方面，萬達地產需要設置專門的部門去管理其提供的平臺，例如，和租賃店鋪簽訂相應協議，確保提品或者服務的質量，以此進行品牌管理；再如設置相應的廣場形象環境維護部門，定期衛生評估、環境美化，以此進行萬達環境管理。總而言之，萬達需要對其提供的平臺進行管理和維護，保證其自身和投資者共同實現價值。

4 結束語

本文是對商業生態系統中核心型企業經營策略進行探討，分別以商業生態系統創建和發展這兩個不同時期，從商業模式和平臺建設兩個方面分析了核心企業經營策略，并用萬達商業地產案例進行了說明解釋。

參考文獻：

[1]大衛·科利斯，辛西婭·蒙哥馬利.公司戰略：企業的資源和范圍[M].東北財經大學出版社，2005.

[2]Teece D. Business models， business strategy and innovation [J].Long Range Planning，2009，7.

[3]Henry Chesbrough. Business model innovation opportunities and barriers [J]. Long Range Planning，2010，43：353-363.

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據統計，莊塢鎮牛蒡生產加工企業已發展到106家，其中規模化企業11家，外商獨資、合資企業3家。從統計數字來分析，雖然企業很多，但基本上都是以粗加工為主的簡陋型廠房，規模化企業所占比重比較小。從整體來看，企業在生產標準化、經營規模化、營銷品牌化方面整體水平偏低，缺乏市場競爭力。本文就以上企業發展中遇到的問題，進行探討及分析。

1 制約企業發展的影響因素及原因

1.1 原材料收購方式單一，增加了企業運營成本

受傳統種植觀念的影響，牛蒡種植以戶為主，這種種植方式的缺陷體現在種植比較分散、種植時間和收獲時間不集中。企業收購也必須以戶為主，面向千家萬戶去收購，給企業帶來的影響就是增加了企業收購原料的難度，延長了收購時間，增加了人力、物力方面的投入，增加了企業的生產成本。

1.2 企業規模小、生產設備落后

我們知道生產工具的先進與否影響著生產效率的高低，要想提高生產效率，必然要有現代化的生產工具和先進的生產工藝。該鎮大部分企業在建立之初，由于資金缺乏，導致企業建設規模小，廠房建設簡陋，生產廠房標準化程度不高，生產設備、生產工藝相對比較落后，已經不能完全適應現代化商品生產的要求。

1.3 缺乏創新意識，產品開發能力不足

企業的發展需要創新，缺了創新意識，企業發展就會停滯不前，只有堅持創新意識，勇于實踐，才有產品開發的動力，才能開發出更多、更好的產品。從目前來看，部分企業缺乏創新意識，主要表現在：科技意識淡薄，習慣于走單靠外延式擴大再生產的老路子；習慣于傳統體制和賣方市場條件下形成的重數量輕質量、重速度輕效益、重投入輕產出的粗放型經營方式，產品基本上以粗加工為主，還沒有開發新產品或者對產品進行精細化、多元化開發的愿望，有的企業只是進行簡單的初加工，賺取少量的沖洗加工費用。例如，有企業只是對收購的牛蒡進行簡單的沖洗，然后裝箱運送到其他企業。

1.4 資金缺乏且籌資能力差，抵御經營風險能力不足

資金對于企業來說就好比血液對于人體的重要性一樣，一個企業如果沒有充足的資金支撐，就無法適應發展的需求。企業本身資金缺乏，沒有過多的資金積累，抵御經營風險的能力不足，如果企業資金鏈出現斷裂，必然導致企業停產或者破產，對企業的打擊往往是毀滅性的，因此通常對外源資金具有很強的依賴性。現實是本地企業規模小，融資渠道比較窄，企業內源融資渠道不暢，而直接融資門檻過高，像公司上市、發行債券等融資方式不是很容易的情況下，融資的主要方向就是間接向銀行進行借貸，而銀行提供的資金有時也只是杯水車薪，不能從根本上解決企業資金短缺問題。

1.5 品牌意識不強，缺乏品牌優勢

對企業而言，品牌是市場和消費者對企業商品質量的一種認可，樹立了良好的品牌形象就為企業贏得市場打下了堅實的基礎。所以說在相同的條件下，一個好的品牌就是一個核心競爭力，是競爭中最有力的武器。從目前來看，部分企業在這方面做得還不夠。首先，部分企業沒有認識到品牌在企業中的重要性，沒有樹立品牌意識。其次，雖然意識到了品牌效應在企業的重要性，但是企業面臨資金投入不足、科技人才缺乏等方面的原因，導致企業在樹立企業品牌化方面舉步維艱。

1.6 市場信息滯后

在經濟全球化、信息化和網絡化的今天，信息情報正在成為企業生存和發展的最重要組成部分。掌握了市場信息也就把握住了市場脈搏，才能在市場競爭中立于不敗之地，目前，從筆者調查來看，企業獲取市場信息的能力不足，市場信息獲取渠道有限，有時僅僅通過合作伙伴來獲取信息，該渠道獲取信息的缺陷在于信息量小、信息的準確性不高，影響企業對市場的判斷、分析和決策。

2 對策分析

2.1 改變原材料種植和收購方式

在分析導致企業發展的因素時，談到了傳統的種植模式給企業發展造成的影響，如果要消除這種影響，我們必須引導農民朋友改變傳統的種植方式，充分利用農業種植合作社，實行“聯耕聯種”模式實現連片耕種。這種種植模式的優勢在于：①有利于大型農業機械耕種、便于管理、有利于農業技術的推廣。②企業收購不再面對千家萬戶，有利于原材料的收購，減少了企業的運營成本。③有利于企業掌握原材料的供貨量。

2.2 拓寬融資渠道，增強企業實力

企業在不同的成長階段對融資的需求也不同，比如在企業的初始階段以內部融資為主，當企業發展到一定程度后，內源融資已不能滿足企業發展的需求時，以商業銀行貸款和資本市場直接融資等外源資金成為解決企業資金問題的主要渠道。對于該鎮企業融資渠道問題，我們把不同的企業分開進行分析，一是規模小，標準化程度不高的企業，這類企業對資金需求具有“短、小、頻、急的特點，除了企業內部資金的積累之外，還可以從以下渠道進行融資：①商業銀行進行借貸，比如向地方商業銀行和農村信用社。②農村金融機構，如村鎮銀行、農村資金互助社。③小額貸款公司，如財務公司、典當行等進行貸款。二是規模比較大的龍頭企業，除了自身資金積累和銀行借貸外，還有以下融資渠道：①股票市場融資；②發行債券和票據。

2.3 勇于創新，增強產品開發能力

農產品生產經營企業如果想做大做強，不能單靠簡單的加工為主，而應該勇于創新，在產品開發上多下工夫，使產品向多元化、精細化方向發展。企業的技術中心是企業創新的依托、樞紐和核心，企業的創新，即關系到企業的當前利益，更關系到企業的長遠利益，即關系到企業的當前發展，更關系到企業的可持續發展。因此，有條件的企業可以設立創新機構，建立技術中心。當然，建立企業技術中心是一項系統工程，需要投入大量的物力、財力和科研人才。對于在財力、物力和科研人才比較匱乏的企業來說，也可以實施產學研聯合、市場化運作的模式和科研單位合作。在企業創新加強產品開發的同時，也需要政府積極地參與和推動，建立中小企業技術開發服務中心，加強技術信息交流，促進中小企業與大企業大集團之間的技術合作，推動中小企業與相關行業的科研院所保持密切聯系，及時掌握最新的技術和工藝發展趨勢，以便開發出多元化、精細化的產品。

2.4 注重品牌建設，樹立良好的品牌優勢

牛蒡產品具有地域性、特殊性的特點，從國內來看，了解牛蒡產品的人不是很多，要使人們認識并消費牛蒡產品，品牌效應就顯得尤為突出。從品牌的作用來看，品牌是企業的無形資產，它所包含的價值、個性、品質等特征都能給產品帶來重要的價值。品牌也是塑造企業形象、知名度和美譽度的基石。無論是從品牌作用還是本地企業的發展來看，注重品牌建設，樹立良好的品牌優勢勢在必行。

3 結 論

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目前，我國的零售業正處于各大零售企業急劇擴張的時期，每一個連鎖企業、連鎖集團都希望能在外資集團全面進入中國這一市場前，占領盡量多的市場份額。但我國連鎖企業的規模、資金、管理、競爭力等與洋超市還不能完全相比，在目前價格優勢越來越小的情況下，為了保住足夠的客流，抓住終端消費者，提供各種各樣的增值服務就成了必然，而國內連鎖超市的社區化發展正是滿足消費者需求的一種有效的途徑。連鎖超市的整合，實際上是在超市商品結構的社區化、增開新店的社區化、提供增值服務的社區化發展基礎之上進行整合。

對連鎖超市經營策略的整合包括很多內容，這里就連鎖超市的互動性發展、開店、銷售方法以及如何建立一套標準的連鎖經營體系進行分析。

一、對連鎖企業的互動性發展的整合

連鎖企業這兩年無論在國外還是國內，也無論在規模還是在形式上都發展得如火如荼。單一的經營方式已經不能滿足企業發展的需要。這就需要在業態之間進行互動，在業種之間進行互動。

1．零售企業內的多業態協調性發展

所謂業態，就是指零售業之經營形態，以銷售商品的方法為主，是結合商品和服務的購買業。如百貨(商場)公司、量販店、超級市場、便利商店、連鎖店等。各種不同業態的形式是根據市場環境而定的，這種市場環境包括：人口數量、人均收入水平、人均購買力以及當地市場競爭力等等因素。如倉儲式超市是為滿足人們日常生活用品需求的選擇；現代百貨是為滿足人們追求時尚品位生活需求的選擇。對于沃爾瑪、家樂福這些世界零售巨頭來說，他們在進人中國這一市場前就進行了系統的市場調查，把中國的城市劃分等級，什么等級的城市建什么業態已經有了一定的標準。這種多業態的發展模式是合理利用自身資源，降低開店成本并符合市場需求的。

截止2000年4月，沃爾瑪在美國擁有傳統連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂部”商店479家、“街區市場”雜貨店20家，另外在其他國家還有1088家連鎖店，組成了一個威力無比的“WAL—MART帝國”。

在國內，據中國連鎖協會統計，到2001年底，在69家經營大型綜合超市、倉儲式會員店、便利店的百強企業中，單純經營一種業態的只有18家企業，其余51家采取了多業態發展策略。以超市經營為主的企業正在向大、小兩極延伸，發展大型綜合超市和便利店。今年，江蘇蘇果超市集團進入全國連鎖前十強也是靠中心店、直營店、特許加盟店、便利店以及倉儲式大賣場等多種業態的協調發展來完成的。

2．連鎖企業與其它企業之間的互動性發展

所謂連鎖企業之間的互動，就是業種之間協調合作發展，通過行業互補、廣告促銷、資源共享，形成商圈吸引人氣，從而最終提高銷售量的經營策略。

(1)店中店經營。店中店是在設計賣場的過程中，空出部分柜臺或者小房間以招商的形式承租給其他業主。這種方式主要優點在于：一是由于店面柜臺的所有權屬于自己，所以可以收取高額租金。二是租出去的店面一般是經營與自身不同類的商品或服務。這樣可以不花成本地盡量滿足消費者的“一站式消費”，從而提高消費者對企業的忠誠度和延長顧客在店里停留時間，激發消費者的購買欲望。

臺灣好又多量販在國內主要采用這種形式，效果比較明顯。另外，海爾也在許多零售商場、大賣場租一塊地方成立自己的“海爾家電園”來完成產品的銷售。所以無論對于店面的所有者還是經營者，這種方式都存在著極大的利潤空間。

(2)捆綁式經營。捆綁式經營就是兩家或者兩家以上連鎖企業，通過協商采取一家連鎖店開新店，另外一家也在同一個地方同時開店的經營策略。這種方式的主要優點在于：同時降低兩家的開店成本，這些成本主要包括地租費用、開店廣告促銷等費用。目前，典型的是法國家樂福和江蘇悅達集團采取的捆綁式經營。

(3)聯合式經營。聯合式經營是要求在一個大中型城市內完成的，即通過兩家或者兩家以上的連鎖企業，通過協商采取的合作經營方式。具體操作是采取共同會員制，即你只要加入一家店的會員，你就同時成為所有合作連鎖店的會員，如果這種聯合越來越大，將會引導一個城市的消費理念，這種會員卡也會在無形中升值。這種合作方式的手段是通過共同制作統一的會員卡、促銷品互換、軟廣告的互動宣傳完成的。

目前，這種經營方式還未出現，只是有一些雛形，比如有些店對消費者消費完后贈送麥當勞的優惠券。所以，這種新的經營方式蘊涵著巨大商機。

另外，現在很多企業經營者以及中小業主在發展連鎖業或者加盟連鎖的時候，大多只從宏觀角度去考慮，并沒有把握好很多細節的東西。而這些細節也是亟待解決的一部分。

二、對建立連鎖企業的若干原則的整合

1．開店原則

(1)上班路不開店；(2)不方便的地方不開店；(3)沒人的地方不開店；(4)沒特色(有形+無形)不開店；(5)沒想好(沒規劃)不開店；(6)沒錢不開店；(7)沒產品不開店；(8)沒員工不開店；(9)沒把握(沒自信)不開店；(10)沒理念不開店。

2．營業員銷售服務要訣

(1)熱情主動；(2)業務純熟；(3)擴大銷售；(4)顧客利益；(5)儀表儀容；(6)多售好貨；(7)情操修養；(8)珍惜時間。

3．待客原則

(1)了解顧客心理；(2)探知顧客愛好；(3)迎合顧客興趣；(4)預知顧客反應。

4．接近顧客原則

(1)顧客仔細看商品時；(2)顧客用手去摸商品時；(3)顧客將臉從商品處抬起時；(4)顧客腳步停止時；(5)顧客像在找什么時；(6)當與顧客目光相接觸時。

三、對如何建立連鎖經營體系的整合

目前，國內連鎖超市快速發展，但很多企業只是急于占領市場，而在建立自身經營體系方面投入很少，其實這在無形當中，增加了連鎖超市擴張的各方面運作成本，而這種成本很可能大于新店所創造出的利潤，一旦出現這種情況，新店就面臨虧損，這就是許多連鎖店開了又關的問題所在，所以必須對如何建立連鎖經營體系進行整合。

1．發展連鎖加盟體系的五要素

(1)建立基本的經營理念。建立基本的經營理念，即形成自己優秀的企業文化。企業文化就是企業用以將個體力量聚集成群體力量的有力工具，也是企業立身于社會所必需的精神支柱。努力塑造企業一種積極向上的、具有競爭力的企業文化就在于不斷完善管理制度、管理手段，使管理創新日常化、制度化。要形成一套從管理制度的制定、實施、監督、控制到檢查、獎懲的完整體系。

(2)建立科學的營運模式。一個優秀的連鎖企業必須有一套合理的營運模式，否則企業的營運系統就會出現障礙。(以連鎖超市為例，見圖1)

(3)發展和創新經營產品。一個企業能夠持續發展，必須尋找出新的利潤增長點，而尋找新的利潤增長點的—個最佳途徑就是創新經營產品，如麥當勞、肯德基不斷地推出自己的新食品，怪味樓推出了“怪王”啤酒等，企業正是通過這種方式來引導消費者消費，最終達到利潤的增長。

(4)建立標準經營操作手冊。目前，國內的連鎖企業還在剛剛起步，許多操作方法和管理手段都是在摸索之中，而這一切必須用一套標準化的東西來規范，從而最大限度地降低發展連鎖加盟體系的成本。這就要求企業必須建立一套標準化的經營操作手冊。這些手冊包括：第一，連鎖管理系統手冊；第二，連鎖總部經營管理系統手冊；第三，門店經營管理手冊；第四，CIS管理系統手冊；第五，開店管理手冊；第六，加盟管理系統手冊。這些手冊的完善將為連鎖加盟體系的發展提供理論指導，使一切工作程序化、簡單化。

(5)選擇加盟主。連鎖企業在選擇加盟的同時，其實是在尋找合作者，在這一過程中，選擇加盟主不僅是看加盟主的資金、在當地市場的地位，更重要的是看加盟主的經營理念。現在很多企業選擇大型的連鎖企業開自己的加盟店僅是為了在購買產品時拿到最低價、在開店過程中店面的裝潢費用由總部承擔一部分、以及添置新設備時可以優惠，其實這些理念都是錯誤的。不僅要讓他們意識到加盟連鎖能讓他們在各方面獲得低成本，而且能最大限度地利用無形的品牌價值和社會影響力來銷售更多的商品，為商家帶來更多的附加值。如果對方無法理解和接受，則只有放棄，做到寧缺毋濫。目前國內很多連鎖企業不斷地發展特許加盟店，在選擇加盟主的時候并不對其進行評估和考核，這樣會對企業整體形象的提升帶來影響，很可能由于一兩家加盟店的經營失誤給整個企業帶來不可估量的損失。

2．建立完善的人才培訓體系

國內的連鎖企業之所以發展緩慢，很大程度上歸結于經營者經營思想的落后。很多企業不愿意花成本去系統地培訓自己的員工，或者是有這樣的想法，但真正實施起來又很困難。這是一個企業發展的瓶頸，也是企業經營的誤區。對于連鎖企業，不斷發展直營店，就不斷地需要高素質的管理人才，全靠引進是不現實的，所以只有通過對員工的培訓，才能使得管理立即上新的臺階，這也是留住人才的一個有效手段。另外，對于特許加盟店，也應建立一套專門為加盟主進行培訓的體系，讓他們了解總部的發展情況，使加盟店的經營理念和總部的經營理念始終保持高度一致。同時，可以借助廠商的資源對促銷員進行培訓，通過規范的培訓以提高零售店的銷售額。

3．建立符合自己企業的計算機管理系統

現在大部分連鎖企業已經建立或者正在建立自己的計算機管理系統。目前全國連鎖零售業軟件的開發都存在很多問題，目前使用的系統軟件應用水平很低，還停留在基本的業務處理階段，即便如此還存在很多的問題。可以說，信息系統落后的應用水平，已經極大地阻礙了中國零售企業的發展，特別是管理上的提升。

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按我國四部門2003年2月下發了《中小型企業標準暫行規定》,以雇員人數標準、資產額標準以及營業額三方面進行定量界定。截止2008年末,常州市有出口實績的企業達3007家,中小型出口企業占出口企業總數的96.8%。自營生產中小型企業出口額增勢強勁,全年完成出口44.9億美元,比上年增長39.3%,增幅比上年提高16個百分點;外商投資中小型企業在全市外貿出口總額中所占份額穩步提高,全年出口額達67億美元,比上年增長40.8%,增幅比上年提高14.2個百分點,占全市出口總額的比重由上年的48.4%提高到50.6%。民營中小型企業蓬勃發展,經營領域遍布國民經濟各行各業,無論是交通運輸、貿易餐飲、加工制造等傳統行業,還是房地產開發、中介服務等新興行業,民營經濟均占據了絕對的優勢。全市制造業所涉及的29個工業行業小類中,民營經濟全部覆蓋。

民營中小型企業作為企業公民所承擔的社會責任越來越厚重,在吸納社會就業方面的巨大潛力得到充分發揮,并日益成為城鄉居民就業的主渠道。截止2008年底,全市個私經濟從業人員達118.2萬人,比上年末增長5%,占全社會從業人員的四成左右,其中私營企業從業人員94.4萬人,個體工商戶從業人員23.8萬人,分別比上年末增長5.6%和3%。常州市中小型出口企業已與世界200多個國家和地區建立了貿易關系。全市擁有國際工程承包資質企業17家,另有3家企業經商務部批準具有外派勞務資格,累計批準設立境外企業30家,與世界上40多個國家和地區有外經合作關系。2008年全年實現外貿進出口總額176.3億美元,比上年增長33.3%,其中出口132.4億美元,增長34.5%;實際到帳外資20.4億美元,比上年增長11.2%;完成外經營業額3.7億美元,比上年增長14%,進出口增幅和出口增幅均列長三角16城市第4位。全市外向型經濟呈現總量規模擴大、增長速度攀高、發展質態提升的良好運行態勢。但這種趨勢被金融危機阻滯了。由美國次貸引發的金融危機波及全球,常州市外向型經濟發展的外部環境發生了巨大變化。再加上國內資源、環境宏觀政策疊加效應逐步顯現、剛性約束進一步加大,常州市中小型出口企業面臨前所未有的困境。

2.由于金融危機,常州市中小型出口企業面臨的困境

2.1 常州市中小型出口企業面臨困境的外部因素

2.1.1 國際貿易伙伴需求急劇減少,國際市場萎縮

受金融危機影響,美、日、歐三大貿易伙伴需求急劇減少,國際市場萎縮。根據近幾年的統計,美、日、歐市場占我國出口份額的60%以上。但美、日、歐由于金融危機導致經濟滑坡,需求必然減少,根據國際貨幣基金組織(IMF)的預測,2009年全球經濟增速將回落1.5個百分點,美國經濟2009年將下降0.7%,歐元區2009年經濟將下降0.5%,日本將下降0.2%,新興和發展中經濟體經濟將增長5.1%,比2008年回落1.5個百分點。在這種背景下,常州市中小型企業的出口發展將受到極大影響。2009年1―6月份,常州市外貿流通企業出口8.46億美元,同比增長26.27%,增速回落18.94%;自營生產企業出口14.21億美元,同比增長16.98%,增速回落10.94%;三資企業出口21.99億美元,同比增長27.22%,增速回落12.16.%。

2.1.2 貿易保護主義猖獗,貿易摩擦將加劇

2008年,受金融危機的影響,常州市中小型企業遭遇了大量貿易壁壘,貿易摩擦加劇。世貿組織2008年7-12月全球反傾銷、反補貼和保障措施情況報告,有關國家采取最終反傾銷措施的81起案件中,中國產品位居首位,為37起,比2007年同期的26起增長42%。受此影響,自行車、紡織品等常州市的中小型企業出口業務遭受重創。另外,據統計,近幾年常州市因遭受國外的技術性貿易壁壘每年損失至少幾百萬美元。2009年,受金融危機的影響,常州市中小型出口企業遭受貿易摩擦將更加嚴重,增加出口的困難。

2.1.3 人民幣升值、原材料漲價、《新勞動合同法》頒布等綜合因素

2008年,國內外市場大宗商品價格大幅振蕩,走出了少有的“過山車”行情,常州市中小規模企業經歷了上半年原材料價格大幅走高、利潤空間持續壓縮,下半年原材料價格節節跳水、庫存材料大幅貶值、產品價格不斷下降的雙重考驗,生產經營和盈利能力受到很大的影響。在人民幣升值、原輔材料漲價、銀行利率上調、勞動力成本提高、出口退稅率下降等一系列不利因素的影響下,常州市工業經濟運行速度明顯放緩。2009年上半年,全市中小型工業企業完成產值2558.2億元,同比增長27.8%;實現工業產品銷售收入2506.5億元,同比增長28.6%;實現利稅172.6億元,其中利潤109億元,同比分別增長26.8%、28.4%。與去年同期相比,產值、銷售增速分別回落了2.4個和0.8個百分點,利稅、利潤總額增速分別回落11.6個和10.1個百分點。工業各主要行業發展走勢出現一定分化,紡織、冶金、化工等行業受政策環境變化的沖擊較為嚴重。對于常州市的紡織行業來說,人民幣每升值1%,其利潤平均下降約4%,目前整個紡織服裝行業平均利潤率僅為3.3%至3.4%,如無適當對策,有相當一部分利潤率低、抗風險能力不強的外向型中小型企業可能無法生存。

同時新勞動合同法頒布實施的影響,2008年1月1日起實施的《中華人民共和國勞動合同法》,即新勞動合同法,對勞動合同雙方當事人的權利和義務進行了補充和完善,明確提出了無固定期勞動合同、加班工資加倍、帶薪年假等法律條款。據不完全測算,新勞動合同法的實施和最低工資水平的上調,使企業人力成本平均提高約10%左右,這對于常州中小型企業尤其是勞動密集型的外向型中小型企業來說,構成成本壓力的剛性基座。因政策因素帶來的勞動成本的提升,對常州外向型中小型企業帶來的影響將在若干年內逐步顯現。

2.2 常州中小型出口企業面臨的困境的內部因素

常州中小型出口企業遭遇的困境也與企業或行業自身的問題有關,如缺乏行業自律,企業間惡性競爭;缺少研發、技術、設備的投入,大部分為勞動密集型產品;缺乏誠信、不注重企業自身的形象,這些因素也在某種程度上影響企業產品出口。在民營企業迅猛發展的背后,因為體制的、傳統的等各方面的原因,民營企業也暴露出自身一些先天的不足,這其中尤為突出的表現就是企業家的管理能力不強、企業治理模式不完善、企業內部管理制度欠缺。目前中小型出口企業其治理結構的規范往往是形式上的規范,需要落實到操作層面,真正實現完善的企業治理機制,需要健全有效的內部控制制度的保障。如果這一問題長期得不到解決,不但影響民營企業持續、健康發展,更會關系到國家經濟秩序的穩定。

3.常州中小型企業產品出口的經營策略

3.1 常州中小型出口企業應努力提高自身的經營素質

正視企業自身存在的問題,常州中小型出口企業苦練內功,努力提高自身的經營素質。

3.1.1 加強人員培訓,提高隊伍素質

知識就是力量,要努力學習WTO規則,熟悉對外貿易法規,以便有效參與國際競爭。要學會充分利用非關稅壁壘的差異性,多方面開拓出口市場,針對主要貿易伙伴的貿易壁壘狀況,研究特定市場的常用標準,有針對性地研究什么樣的產品標準才能比較容易地進入對方市場,切實避免因生產銷售中某個環節上的疏漏而導致產品被拒。培養人才很重要。外向型中小型企業在經營過程中,急需了解國際市場、熟悉國際商業政策法規的高級專門人才,而這種多面手、高規格的國際化經營管理人才十分稀缺。要想不因人才短缺造成未來發展的被動,從中小型企業發展初期就應有意識地加強人才培訓,將培訓納入企業的文化建設,培養忠于企業的自有人才,以應付多變的國際市場。

3.1.2 改善管理,改變生產方式

許多中小型出口企業起家是以一時的機會和資源型的企業,真正的自主創新能力是其軟肋,在經濟比較景氣的環境下,壓力感還不是很足,改進的動力也就不強。當潮水退去,才知道誰在裸泳。企業在危機中的生存之道,首先是活下去,其次是趁低換盤、換資產。找準定位,尋找機會。中小型企業需要從粗放式的生產經營方式向集約式的轉變,要高效率、高產出、高效益、強創新。這就需要我們首先要在管理方法和方式上下功夫,而最重要的是以核心價值和品牌理念為靈魂,鑄造企業長久的核心競爭力,增加產品的高附加值,進行由粗放式向集約式企業經營方式的轉變和加強企業內部管理,發現并實施新的商業模式。應對金融危機,中小型企業應加強渠道管理,保障渠道通暢。中小型出口企業應加強資源整合,在此次金融危機的沖擊下,規模小、產能低、生產工藝落后、高成本低收益的中小型出口企業勢必率先“倒下”,同時也埋下了轉讓和兼并同行業內部中小型出口企業的一大批“種子”,這恰恰成了淘汰落后產能,進行資源整合的很好契機,較有實力和經營思路的中小型出口企業,可以積極尋求企業之間的橫向聯合、合并、兼并,獲得自身發展壯大的需要。從這一角度看,若把握得當,將有利于大多數的中小型出口企業促進資源整合、提高行業競爭力。

3.2 常州中小型出口企業要合理調整自身的經營策略

3.2.1 多元化出口策略

中小型企業要根據國際貿易格局的變化,積極調整出口市場結構和方向,中小型企業可以利用華商來加強開拓海外市場,學習他們的經驗;還可以聯手大型企業聯手出口,中小型企業出口產品結構上與大型企業產品互補或相關,大企業有了中小型企業的附加品,也更加具有競爭力,中小型企業可以借助大企業成熟的出口體系和銷售網絡來開拓自己的海外市場。在鞏固傳統市場的基礎上努力開拓新的市場,以改變出口市場過于集中的狀況,逐步實現以新市場為重點,以周邊國家市場為支撐,發達國家和發展中國家市場合理分布的多元化市場結構。

3.2.2 品牌策略

品牌建設,是企業核心競爭力軟件資源中的重要一環。品牌就是生命。沒有品牌,在國際市場上的競爭能力就弱、產品附加值低,就會始終處于國際貿易鏈的低端,競爭激烈,企業發展自然受到制約。要增強品牌意識,加強企業品牌競爭力的建設,創立自身的品牌價值,從品牌中出效益。當企業發展到一定階段時,品牌美譽度與知名度等相應提升,消費群體就會減淡了對企業背后硬件資源的深入考慮和探究,而是關注企業與消費者內心的溝通。危機的情況下,更應該在堅持品牌的核心價值理念,加強品牌基礎建設和品牌推廣,增強品牌的凝聚力和對產品銷售的拉力。2009年是眾多企業應對嚴峻挑戰的關鍵之年,為此江蘇常寶鋼管股份有限公司提出了“提升產品質量,打造常寶品牌”的口號。

3.2.3 集群策略

中小型企業之間通過開展專業化協作、信息的交流與傳播,使得交易費用降低,可提高企業防御風險的能力和市場競爭力。采取集群策略,是實現這一目標的有效途徑。戰略集群就是可以是同一個產業或者上下游相關的產業同時開發一個市場,在營銷上,采取出口聯盟策略,實現多種形式的中小型企業策略聯盟,由于是相關性產業可以建立上下游聯合售后服務中心,海外零售分銷策略聯盟如溫州企業為主在巴西開設的“中國商城”等。這些成功經驗表明,在海外設立商品專業市場,是帶動商品出口的有效方式,戰略集群可以減少單獨企業開發市場的風險,而且可以節約成本,相互促進行業的發展。加強企業的信息化和供應鏈管理規劃的能力。合理預測企業上游供應商,下游顧客和中間競爭者的討價還價能力和需求的情況,做到生產適應消費需求。強調產業的集中化,應對經濟危機不是單兵作戰,只有地區企業聯手,降低相互的交易成本,加強信息化和相互溝通,由競爭變成竟合,把餅做大,棉衣做厚。

3.2.4 國際市場定位策略

赫爾曼•西蒙曾說:“不大的市場縫隙,即使是微乎其微的市場縫隙,擴展至全球時也會變得驚人的巨大”。中小型企業要積極轉變思想觀念,積極擴大出口,積極開拓國際市場,為過剩的產品及生產能力找到出路。企業出口于企業的規模毫無關系,只要產品符合國際市場的需求就有出口的可能性,關鍵是將產品定位在合適的產品市場上,制定適合自己的銷售策略。國際貿易和國際生產活動不僅跨越國界,往往也跨越文化,使跨國生產與貿易成為一種跨文化的溝通。文化的差異也就難免給國際商務合作造成摩擦和障礙。消除這些摩擦和障礙,必須學習、尊重文化的差異,提高跨文化溝通的有效性,避免因文化差異造成經營定位導向錯誤和貿易合作失敗,這已成為決定國際商務活動成功與否的一個十分關鍵的因素。

3.2.5 低成本策略

伴隨著網絡通信和電子技術的發展,電子商務產生并迅速發展。聯合國最近的一份報告顯示,2010年全球電子商務的交易額可達1萬億美元,未來10年三分之一的全球國際貿易將以網絡貿易的形式來完成。中小型企業自身來說,電子商務可以節省經費、增加貿易機會、提高交易成功率,降低了依靠中間商帶來的約束。對于海外買家,為了降低采購成本進而更加依賴電子商務的采購,網絡經濟下的電子商務能夠使企業最優規模有所下降,有利于中小型企業的競爭發展。借助中介網站作為電子商務的切入點,積極利用網絡交易平臺,逐步實現網上交易,可以有效降低國際貿易的門檻和交易成本,同時更有利于更多國際貿易的開展。目前,大多數的中小型出口企業操作的網絡平臺有很多,比如:阿里吧吧、環球資訊等。酒香也怕巷子深,通過這樣的網絡平臺可以最大限度地向全世界推廣自己的產品,發掘更多的潛在客戶。這些網絡平臺給國內的中小型企業和海外買家無限了解溝通的機會,從而大大提高了交易的成功機率,其花費的成本卻是很低廉的。

3.3 尋求外部環境的支持,促進常州中小型出口企業的發展

從世界各國中小型企業的發展來看,中小型企業的生存都需要政府的大力支持,中國政府建立了一系列促進中小型企業出口的措施。例如建立高技術產品出口人才的培訓,組織國際高新技術成果交易會。常州作為全國的制造業基地,加工類、出口型企業偏多,受金融危機的影響較大。政府機構在當前危機下要采取措施,最大限度地支持常州中小型出口企業的發展。

3.3.1 財政支持,減輕中小型出口企業稅費負擔

由于金融危機的影響,常州市外向型經濟發展的外部環境發生了巨大變化。面對宏觀政策疊加效應逐步顯現、各類資源要素繼續趨緊、剛性約束進一步加大以及錯綜復雜的國際國內經濟環境,政府應該協調稅務部門減少稽查的頻率,給企業相對寬松的空間。稅務稽查以提醒、指導為主,盡量避免罰款、滯納金等情況的發生,減少企業的現金支出,切實減輕中小型出口企業的稅費負擔。對近期較困難企業給予暫緩繳稅政策,待年終結算清繳時一并繳納,以減輕企業短時間的資金壓力。在減輕企業稅費負擔、上調紡織品出口退稅率等多項促進輕紡行業健康發展的政策措施扶持下,常州市紡織行業從2009年第二季度開始逐步扭轉經營狀況持續下滑的局面,主要經濟指標出現企穩回暖的跡象。紡織行業800余家規模以上企業全年實現產品銷售收入445.2億元,比上年增長10.5%,較年內最低增幅回升4.0個百分點;實現利稅20.4億元,比上年增長3.2%,較年內最低增幅回升4.3個百分點。

3.3.2 金融支持,積極引導民間資本

積極引導民間資本,幫扶眾多中小型出口企業。目前,資本市場和房產市場相對低迷,民間資本大量沉淀在銀行,老百姓面臨人民幣對外升值,對內貶值的痛苦。鑒于一方面企業缺乏資金,另一方面民間資本又無處可投,政府可以積極倡導、引導民間資本組建小額貸款公司、典當行等民間融資機構,培育新的企業融資渠道,同時也使部分民間資本獲得一定利潤。積極引導民營企業加大有效投入力度,推動科技創新和技術改造,提升競爭發展能力,全市民營企業家對宏觀政策環境和企業自身發展的信心有所增強,技術改造和有效投入的力度有所加大。

3.3.3 轉變政府職能,提高服務水平

政府應該協調金融機構重視這類資源,督促職能部門履行應有的職能,而且要降低收費標準,切實減輕企業負擔。同時,要積極爭取部、省各類扶持資金,全力幫助企業在國際市場開拓、高新技術和機電產品研發、走出去發展、公平貿易、科技興貿、出口品牌建設、服務外包等方面,用足用好政策。積極爭取省口岸聯檢部門支持,為企業通關、暢通物流提供更有利的環境。對企貼心服務,進一步縮短項目審批時限,提供個性化服務,做到能快則快。對出口5000萬美元以上外貿企業、總投資3000萬美元以上制造業外資項目開設局長“直通車”;對出口3000萬美元以上外貿企業、總投資1000萬美元以上制造業外資項目建立聯系點制度,實行“定向聯系”,確保在第一時間幫助企業解決問題。對所有外經貿企業做到有求必應、有辦必果。強化外貿預警、監測、信息、市場拓展,提高政策指導工作力度,幫助外貿企業通過出口信用保險等途徑規避風險;積極為企業出國(境)考察、拓展市場、合資合作、境外投資以及商務咨詢提供“一條龍”服務。對外奮力拓展,進一步拓寬信息渠道,重點對接150家跨國公司駐上海地區總部、辦事機構及研發中心;集中拓展對臺招商,重點跟蹤100家臺灣上市企業,推進與臺灣電電公會全面合作;發揮省、市15個境外經貿聯絡處作用,確保全年為轄市區提供360條以上有效外資項目信息。扎實推進“以民引外”,重點促進100家民營企業實現與國外資本、技術合作。

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篇12

本文透過天鼎服飾裁剪分廠轉換經營理念、改進管理模式、更新運行機制的實例，借以引發作為中小型服裝加工企業在新的市場形勢下，如何挖掘自身潛力，建立適合自身發展的經營管理體系的幾點見解。

1切合主流創新機制主動應變

中小型服裝加工企業，對于“多品種、小批量、快節奏”的市場新要求，難免會出現一些“應急反應”，主要表現為“產量”與“質量”的矛盾突出，影響企業生產組織。

天鼎裁剪2012年產量與問題投訴情況對比

以天鼎裁剪為例，2012年該廠有從業人員60名，完成生產任務2716978件（8.11萬捆），月人均完成3773件，質量問題投訴26捆次，投訴率為3.20（如上圖所示）。由此可見，在生產運營中，各種因素的綜合作用，會讓各方面問題都有所表現。在所反映出的問題中，質量問題隨產量的上升而增多，是最為突出的。很顯然，主要矛盾是產量與質量的矛盾；究其原因是經營管理體系與市場形勢、管理體制與運行機制的不協調，管理模式和具體運作方式存在薄弱方面。

眾所周知，企業的發展撇不開市場。市場好比是一片，企業就是中的舟船，無論企業的實力如何，都難以從根本上改變市場。企業要想得到健康發展，適應市場要求，必須從自身進行改變，克服與發展不協調的因素，改變影響自身發展的機制，構筑有利于自身發展的管理體系，通過不斷挖掘自身潛力，借鑒外部先進經驗，引進先進技術等，形成一套具有自身特色的管理模式和運營機制，營造企業形象和品牌效應，用健康的機理去適應復雜多變的市場。

天鼎裁剪從2012年底開始，選擇更新機制、自我完善的發展方向。先后從機構調整、人力資源調配、設備升級換代、管理機制更新等幾多方面，加強完善。這里列舉該公司 “改進管理方式、完善運行機制”的幾個實例，進行透視剖析，以期探索中小服裝廠發展的思路。

1.1實行一單到底數據管控

裁剪工單操作的改進，把被動的記錄方式改為動態遞進方式，把質量、產量、績效與人員三定巧妙鏈接。

1.2加強內部數據資源的管理利用

標簽工單的改進，由傳統的手工書寫制作方式改為從排版系統直接輸入數據，采用針式打印機打印，解決了手工填寫易出差錯和難辨認的問題，并節省2名專職書寫人員。

1.3延長服務線，擴大服務面

增設激光數據模板制作和數據刻板項目，對排料制版數據進行再利用，有效支持車縫工序的質量提高，贏得了客戶認可。

1.4規范工單流轉程序，提高內部信息傳遞和反饋速度

實行產品生成過程中的產品批號編碼控制（傳統裁剪行業很少使用這種方式），方便生產計劃的制定與操控，減少工單傳遞程序中的操作誤差，減少工單記錄內容、節省工時、提高質量。

1.5建立電子數據管理體系，從模擬管理向數據化操控轉換把由人工進行數據演算、填寫、分析比對操作方式，轉化為由計算機聯網進行數據分析處理的數據操控模式，縮短了數據信息傳遞和轉換時間。

1.6引進國際先進生產技術和設備，提高現代化生產能力如從國外引進的數控自動裁床、自動鋪料機等先進的自動化專業設備。從基礎設備的改進上，提高生產質量和生產效率，積極解決“質量”與“產量”之間的矛盾。

事例映示：該企業在發展的戰略決策上，以“科技致上，把握主動”為主旨。不斷提高“數據信息控制系統”運用能力，使企業向著管理的標準化、現代化方向行進。筆者認為，這是中小型服裝加工企業在新的形勢下的必然發展趨勢之一。

資料統計，2013的1―10月份，天鼎裁剪從業人員60名，完成生產任務2850938件（9.5萬捆），同期增長576848件（2.75萬捆）；月人均完成4386件，同期增長596件；客戶問題投訴7捆次，同期減少17捆次，投訴率為0.73，同期下降2.8。產量明顯提高，問題明顯減少，產量、質量的矛盾明顯趨緩，毋庸置疑，這與企業本身的機制改進有著必然因果關系。

2以人為本從細微處入手奉行“理性化”

常言道：“管的好與壞，就看三大塊”。也可以這么說，企業的“管人”、“管財”、“管市”，是企業管理的三大主導任務，其中，“管人”是核心。天鼎裁剪結合自身特點，對人力資源管理進行一系列改進。

2.1轉變觀念，體腦并重

尊重科學，重視知識、技術、能力和特長，照顧強體力自然體能操作。例如，在績考獎勵制度上，原則性體現對知識型腦力勞動、智慧型創造性勞動、技術型專業化勞動、體能型的強體力勞動的傾斜。

2.2操作“各有所長、各有所用”的用人法則，把握效益尺度和情理尺度從細小方面著手，處處體現精細，體現理性，體現人性。把所有的任務項，都進行量化、細化，包括零雜體力操作（如即時發生的搬運、裝卸、清潔、整理等）也進行指標量化，納入管理“縱坐標”，把所有人員都進行多行列排比，納入管理“橫坐標”，實行優先、優惠、優化組合。管理上符合質量、效率要求，情理上達到“讓人細想想還算公平合理”。

2.3認可差別和平衡差距，理性化管理

夏季在工作環境方面差別顯示：數據操作配空調機，自動化操作在上冷風區，一般操作在下冷風區，全體力操作在自然風區；而在福利發放冷品時，空調區為人均1數，冷風區為人均2數，自然風區為人均3數。分析其實質是認可差別和平衡差距。

2.4讓數據說話，推行內部跟單制

從訂單、工藝單到生產計劃單、裁剪工單、標簽工單，從來料驗收單到裁片出庫單等，實行“即時”進入電子臺賬管理系統，同時結合定置管理原則，利用廠小、人少的優勢，對操作進程實行“全程數據跟蹤到人”，并及時將這些數據進行模擬值轉化處理，作為對操作人員、生產班組績效考核的基礎指標；對偶發的質量、效率不良現象即時進行數據轉換處理，化為“績效差值”。增強管理的透明度和及時性，利于客觀數據，激發操作人員的責任感和優勝心，可切實改變“管理人員靠管人，操作人員靠人管”的消極被動局面。

“以人為本”作為企業管理的基本原則，要求管理者在人力資源的開發利用上，把“挖潛”作為重點，注重凝聚人心，激勵團隊精神，發揮人的主觀能動性，激發勞動創造的激情。實際運作中，除按性別、年齡、文化程度、專業技能、健康狀況等因素進行合理分工利用外，還要綜合考慮人員的心性、智商、人格值、價值觀、世界觀以及家庭社會背景等因素。具體操作中，既要營造合理的級差分化，還要精巧平衡操控。特別是“各有所用”的用人理念，對企業今后持續發展以及如何面對今后全球人口發展的大趨勢，將是上選之法。

3動態管理活化機制

企業的體制在很大程度上決定了相同行業之間在經營管理上的局部差異。中小型服裝加工企業在實際運營中，都力求提高質量和效率，但由于絕大多數企業都是采用按件計酬的管理體制和人管人的操控機制，本身就存在產量、質量、效率相互沖突的問題。不少企業也試想或試行通過建立規范的管理體系，來提高質量，但由于管理手段比較落后，使得管理層面人員比例偏重，形成“管操比”大，人均效益偏低。針對這一實際和新時期新要求，天鼎裁剪也進行了很多改進，這里歸納成兩個方面簡以述之。

3.1目標驅動

運行PDCA管理辦法，層層遞進；用“蠶變原理”同化主流意識；倡行“不要最好，只求更好”的動態目標法則。從產量、合格率、時效、福利、待遇、級差等各個方面，設置可望、且行、可及之目標，啟發上進，提高激情、增強活力。

3.2數據操控

利用現代化手段，提高管理層面的工作效率，節省管理層人力；運行執行與決策層面的雙向互動，標尺定向“管而不死，活而不亂”，增強機動靈活性。具體實踐中，如利用先進的數據管理系統，把執行層面遇到的即時情況和問題及時反饋到有決定權的管理者手中，同時決策信息和指令也能很快到達執行層面。即便有客戶因特殊原因要求臨時加急、加單，迫使正在運行的生產計劃臨時變動，按客戶至上的原則，決策層面也可以依據“進程管理的數據結論”，及時掌控生產進度信息，適當安排計劃調整。這種快速應急的機動機制，大大提高企業對多變市場的適應能力。

綜上所述，中小型服裝加工企業面對激烈的市場競爭，更新觀念和機制創新，是增強企業生命力的必然途徑；對“以人為本”的經典原則，能否做到“老戲新唱”，做到因人制宜，因時制宜，因效制宜，激發潛力，真正做到“管而不死，活而不亂”，做到“人盡其能，善假于物”，讓數字管人，使操作者自我加壓，企業必然會充滿生機與活力；相對于企業的決策層與管理層來說，樹立“勞心者忙不停，勞力者簡單行”的管理理念，通過管理層面的程式化運作，使具體操作人員簡單輕松操作，是管理創新的重要方面；結合自身實際，建立適合自身發展的切實可行的管理模式，形成特色效應，是固本待強的有效方法之一。充分發揮短、平、快的優勢，瞄準市場走向，堅持機制創新，保證質量，繼續大幅提升企業生產力水平，這樣可在價格低企而競爭加劇的市場環境下，有效地抑制成本上升；創建高效且適應性強的運營模式，加大對迅速變化著的客戶及運營活動的洞察與分析投入，全力打造強大的創新能力，不斷開發新的服務以及新的經營方式，才能贏得客戶，贏取復雜多變的市場，創造出更高的價值，使企業走上可持續發展的成長之路。

參考文獻：

篇13

任何行業都存在周期波動現象，房地產也不例外。房地產存在供過于求、供求平衡和供不應求三種狀態，這三種狀態同時也構成了房地產的整個波動周期。當房地產市場產生供過于求時，就會使房屋空置率高，房價變低；當房地產市場出現一片繁榮景象時，說明房屋供不應求，這時房價會迅速增長，房屋空置率也會下降；只有在供求平衡時，房地產市場的發展才是最穩定、最健康的。從供不應求至供過于求形成了房地產的一個周期，這個周期是長期的并具有循環的特性。也就是說，這個周期發生在很長的一段時間內，短期只會表現一種狀態。

復蘇、擴張、收縮、衰退四個周期過程是房地產業和其他產業都存在的。就房地產業而言，可細分為復蘇與擴張、繁榮、危機與衰退以及蕭條四個階段。這四個階段形成了擴張與收縮的房地產周期。在擴張階段，由于社會經濟活動的擴張導致對空間的需求增加，房地產市場出現供不應求的局面，從而刺激房地產企業項目開發活動頻繁。房地產項目開發活動的頻繁出現，會創造許多新的就業機會和增大對相關產業需求，刺激了社會經濟的發展。在收縮階段，房地產市場就會出現不景氣、衰退的局面，這個時候房地產市場與社會經濟活動之間的關系惡化，房價下降、房屋空置率居高不下，最終出現經濟下滑，導致社會對空間需求下降的惡性循環。良性循環與惡性循環互替，房價起始原點上揚，經歷了擴張和收縮兩個過程，最后落回價格原點，構成了一個循環周期，這樣不斷循環往復下去，就形成了房地產的周期波動。

2 房地產企業應對市場周期波動的經營措施

(1)業務組合策略。隨著房地產市場競爭越來越激烈，多元化業務組合成為房地產企業有效規避單一業務經營風險的發展趨向和最佳選擇。所謂業務組合是指企業在經營一種特長主業之外，同時再經營一種或幾種輔助產業，以實現經營利潤的最大化。而此業務組合策略的多元化，既可以利用資本運作得以實現，又可以通過產品組合經營得以實現。房地產企業的業務組合設計應以價值為導向，具體情況具體對待，業務組合選擇方法非常靈活。但是在一般情況下應遵守以下規則：①不偏離主營業務原則。從業務組合的定義可以看出，多元化業務組合是以主營業務為中心的，輔助業務只起輔助作用，任何產品的開發、生產和經營都不能凌駕在主營產品之上。不務正業，會導致整個經營失敗。當然主營業務也不是一成不變的，推陳出新也是非常好的想法，但不可操之過急，一定做好充分準備穩定過渡。②輔助主營業務原則。所謂業務輔助就是所經營的其他業務必須是為主營業務的推廣與銷售而設的。如果所經營的其他業務超出了這個范疇或者與主營業務沒有任何依附關系，就不能稱之為業務組合，而是多產品的經營。③易于經營原則。在業務經營上，輔助業務難度應次于主營業務，即輔助業務的生產、銷售和推廣必須保證易于經營，不得過分將時間和精力用在輔助業務上，減少對主營業務的關心。

作為主營業務的經營助手，在遵守以上原則的前提下，可從降低成本、占領市場、提高主營業務形象等角度出發，不斷開發新的輔助業務。譬如，香港恒基兆業地產有限公司自成立30多年來先后受到亞洲金融風暴、“非典”等影響，這些外部因素使得香港房地產市場出現了異常的暴漲和暴跌，極大的波動風險依然沒有撼動“恒基地產”的穩健發展局面，其重要策略之一是走了多元業務組合的道路。在受到了亞洲金融風暴、“非典”等外部因素的影響后，房地產市場不景氣，處于收縮和衰退階段，這個時候“恒基地產”收購油麻地小輪、中華煤氣、美麗華酒店等企業并實現整個企業內部重組，利用自身的業務組合優勢，有效地抵御了周期波動風險，使公司的地產主業順利渡過難關。“恒基地產”的成功影射了一個道理，采取多元化業務組合的策略是企業有效規避風險的一項重要舉措。

(2)資本動作策略。①從“恒基地產”的經營策略可以看出，并購與重組可有效穩定現金流。“恒基地產”在遇到市場出現異常的暴漲和暴跌情況下，通過并購與重組實現多元化經營，減少了對主營業務的過度依賴，有效規避了周期波動風險。而且多元化經營可以保持組織資本和聲譽資本以及在財務和稅收方面的優勢。②業務組合經營有利于企業產生成本優勢。在房地產的擴張階段，可以實現利益的最大化；在房地產衰退或蕭條階段，并購和重組產生的規模經濟效應能有效地保持企業現金流穩定，降低周期波動帶來的企業風險。③財務協同效應在防止房地產周期波動風險上的應用。財務協同效應就是在可融資環境下，利用企業間的合并，實現優勢互補，揚長避短。有的企業有大量內部現金流但缺乏投資機會；有的企業內部現金流不足但有較大的投資機會。在經營不利的情況下，就可考慮企業之間融資，揚長避短，充分發揮企業的優勢。此外，當并購企業與目標企業的現金流量沒有明顯的高度相關時，風險分散化的目的就會達到。

(3)土地儲備策略。房地產企業不論處于任何市場周期中都應當有良好的土地儲備結構，它可以有效遏制房地產周期波動帶來的風險，從而穩定現有市場和獲得未來的長足發展。目前，在房地產競爭如此激烈的條件下，如何進行土地儲備是房地產企業值得關注的問題。筆者總結了三個思考點如下：

①企業建立和完善現代管理體制，能夠對企業科學的制訂短期、中期和長期的戰略計劃。就土地儲備而言，戰略目標的規劃應堅持“適度提前”的基本原則。特別是在房地產市場處于低迷階段更應該注重增加土地儲備，以便滿足市場恢復高漲時的大量土地需求。②應深入研究城市發展規劃和不同地段的開發價值，從多種渠道獲得土地資源，保持良好的儲備結構。這就要求房地產企業有高瞻遠矚的戰略眼光與發達的信息平臺，能夠第一時間獲得土地信息并合理分析土地潛質，積極參與招標、拍賣工作，爭取獲得成本低、潛質好的土地。③區位選擇也是非常重要的土地儲備策略。選地的時候要特別注重重點區域，重點區域存在重要的商機，但并不是每個企業都有機會競爭到重點區域的土地。因此，在實際操作當中，還應注意一些不被人們重視，卻存在巨大潛質的土地，如政府規劃方向、工業園區外搬等。

3 結 論

房地產市場發展總的趨勢會逐步向上，表現為有“起”有“伏”的周期性波動發展。房地產企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須認識和把握房地產市場發展的周期性波動規律，并及時地作出相應的判斷和果斷地調整企業戰略，這樣才能使企業跟上發展的腳步。

參考文獻