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1 企業文化建設要體現“以人為本”的核心思想，以增強凝聚力

我們要深刻認識，“以人為本”是科學發展觀的核心，人力資源是企業發展的第一資源，企業要做到可持續發展，企業文化要體現“以人為本”的核心思想。我們是國有企業，在發展經濟的同時，還承擔著穩定的重任。有一些職工因年紀大了，干不動了，有一些職工因技能水平跟不上現在生產、施工節奏，干不了了等，如何安排、使用好這批職工，企業文化建設的性質不僅具有經濟意義，還有著十分重要的政治意義。

企業的生存和發展，企業管理水平的提升，可謂“管理提升有你有我”，必須依靠企業的全體職工，而同樣企業的生存和發展也是為了企業的全體職工。利益的依賴性，也決定了企業和職工的價值取向必須融合。而這種融合所產生的作用，就是企業的凝聚力。凝聚力出戰斗力，顯執行力，提管理效率。

“珍惜企業，珍惜崗位，共謀發展”，這是我們整合、提煉的修造廠的企業價值觀。“珍惜企業來之不易的大好局面，珍惜自己的工作崗位”，這是我們這幾年一直在宣傳的，更是我們從我廠10年來的市場機遇和挑戰中，共同拼搏、艱苦努力而得出的、要求全體職工踐行的、企業的發展和命運與職工個人的發展和命運緊密相連的修造廠的企業價值觀。10年來，我們抓住機遇、調整結構，積極推進企業的“精益化生產、精細化管理”。修造廠從“止虧解困”，走出了困境。從形成生產結構的“三大板塊”，到天然氣管道安裝走進外省，先后承擔上海、浙江多個天然氣干線的施工安裝。電廠產品走向國際市場，與美國GE公司合作，燃氣進氣系統配套已安裝在20多個國家的電廠。從產值的一、兩千萬，到年經營收入一億兩千萬。企業發展的成果，也保證了職工個人收入的逐年增長，10年后的人均收入增長了五倍。在“珍惜”的共鳴中，企業價值和職工個人價值得到了融合和體現，不僅使企業的凝聚力進一步增強，企業的管理能力、管理效率得到了有效提升。

用氛圍凝聚人才、用實踐造就人才、用機制激勵人才、用責任保障人才是我廠的人才理念。優化產品結構，提升管理能力，首要的是隊伍結構的優化，崗位工作能力、創新能力的提升，以推進企業整體管理能力的提高。關注人才培養、加強人才隊伍建設是企業的重中之重。近幾年，我廠在現有的條件下，在人才隊伍建設上，采取了一系列措施：著眼于眼睛向內，從提高整體素質著手加強對重點崗位人才的重點培養；大膽使用內部人才與適量引進大學生或其他人才；因人、因崗位，從提供平臺與提高待遇相結合，調整和健全相應的鼓勵人才盡快成才的激勵機制；努力培養重視人才成長的關心、關懷的氛圍等。本著“用氛圍凝聚人才、用實踐造就人才、用機制激勵人才、用責任保障人才”的人才理念，從提高整體素質著手，加強對重點崗位人才的重點培養，特別是青年人才的培養和教育。為此，我們組織開展了高師帶教活動。組織本廠現有的中、高層次的（具有中高級技術職稱和高級技能職稱的）專業技術人才，并

有成功管理經驗、成熟管理能力和嫻熟技術技能的技術管理人員或高級技能職工為“高師”，與35歲以下、有培養前途的專業技術骨干結對，通過開展“高師帶教”活動，有目標、有計劃地實施教與學，通過1-3年的“高師帶教”，每位“高師”至少培養1-3名相同層次的專業人選。在關心他們的業務技術的培養指導的同時，根據個人不同情況及生產、設計、施工等實際需要，通過崗位提升、參與部門管理、鼓勵技術攻關、推上管理崗位等途徑，為各類專業人員搭建培養、干事、創業的平臺。在培養過程中，在提高他們的政治素質和職業道德能力的基礎上，把提高管理能力和培養創新能力放在重要位置。以培養和提高他們的敬業精神。這批同志在各自的崗位上發揮了積極的作用，初步緩解了人才青黃不接的矛盾。

2 企業文化建設要體現企業的可持續發展，提升市場競爭力

企業是一個經濟實體，是一個謀求利潤的單位。但作為一個社會的企業，它的經濟利益也必須在有利于社會的前提下獲得。作為一個能持續發展的企業，應該是能為顧客帶來長期性的關鍵性利益，為企業創造長期性的競爭主動權。企業文化建設，體現的是企業在市場競爭中的軟實力。

“誠信服務，堅持雙贏”，是總結了我廠在市場開拓和生產管理過程中的經驗和教訓后提煉出的經營理念。在實際工作中，逐步形成了以“誠信服務，堅持雙贏”經營理念的三個導向：①以客戶為導向，了解業主的需求，轉變觀念，主動服務；②以效益為導向，積極滿足業主的要求，堅持“雙贏”，優質服務；③以市場為導向，認真對待業主要求，苦干巧干，熱情服務。

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湖北水總水利水電建設股份有限公司(以下簡稱湖北水總)是一家歷史悠久的水利施工企業，其前身是湖北水利工程團。2003 年12 月，經湖北省人民政府批準，將原隸屬于湖北省水利廳的三家企業改制重組設立為股份制公司。2014 年11 月，環境保護部直屬中央企業―――中國環境出版集團有限公司控股后，湖北水總成為中央企業(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業。湖北水總的發展歷程也是我國經濟發展和體制改革的一個縮影，總結分析不同歷史時期下水利施工企業體制改革的經驗，對研究水利施工企業的管理模式具有一定借鑒意義。

2 體制改革的四個階段

湖北水總的發展主要經歷了以下四個階段，不同歷史時期有不同的管理體制。

2.1 計劃經濟時代的事業體制(1950 ―1984 年)

20 世紀50 年代，湖北省農業廳水利局以水利機構中的工程技術人員為基礎，組建了4 個工程隊。1959 年3 月，工程隊擴編為水利工程一、二、三團，即為湖北水總的前身。這支施工隊伍自組建以來，一直是湖北省水利建設的骨干力量，完成了丹江口、葛洲壩、漳河、陸水、富水等重要水利樞紐的建設，積累了豐富的施工經驗，培養了一批水利施工專業人才，為企業打下了根基。這一時期采取的是事業單位體制，施工任務由主管部門統一安排，所需經費和職工工資由主管部門統一撥付，單位沒有自主經營權。

2.2 事業單位企業管理體制(1985 ―2002 年)

以后開始推行體制改革，1985 年5 月，湖北省編制委員會批復同意成立“湖北省水利水電建筑工程公司”，下設水利工程一、二、三團和挖泥船隊、水利機械修造廠、白蓮河發電設備制造廠，按照事業單位企業管理，實行單獨核算，自負盈虧。1993 年12 月，湖北省水利廳決定將“湖北省水利水電建筑工程公司”更名為“湖北省水利水電建設總公司”，并取得了水利水電施工總承包壹級資質，成為湖北省內第一家取得該資質的省屬施工企業。這一時期，自負盈虧的企業管理模式打破了原有的事業單位的“鐵飯碗”，調動了生產積極性，在市場拓展和任務承接方面，通過招投標方式承建了長江三峽、長江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建設。但在轉型變軌的過程中，由于沒有資金積累，職工和離退休人員多、企業負擔重，在市場的競爭中處于劣勢。加上事業單位的性質，干部人事任免仍由主管部門負責，在一定程度上也約束了企業的發展。

2.3 改制脫鉤后民營體制(2003 ―2013 年)

根據十六大關于進一步深化國有企業改革的精神，2003 年1 月16 日，湖北省委辦公廳印發了《湖北省直黨政機關與所辦經濟實體和管理的直屬企業脫鉤的實施意見》，湖北省水利廳所屬的總公司、三公司和疏浚公司均列入企業改組改制名單。三家企業分別改制脫鉤后進行合并重組，并在湖北省水利水電建設總公司的基礎上，以資產為紐帶，原三家企業中層以上干部以自然人身份作為發起人，成立了“湖北水總水利水電建設股份有限公司”。雖然在短短一年的時間內完成了改制脫鉤，并成立了股份有限公司，但由于時間倉促、改制不徹底，遺留了許多問題，主要包括:a.股權高度分散。股份公司名義上是45 名發起人持股，實際股東高達865 人，高度分散的股權結構造成“人人是股東，卻無人為公司負責”的情況。b.職工安置不到位。由于沒有資金支付改制職工經濟補償金，采取對國有資產進行評估后，將經濟補償金轉成股份方式安置職工。職工并沒有得到實際的經濟補償，社保、公積金等問題也未能完全解決。c.管理層未精簡。由于原三家單位均為處級編制，為穩定干部隊伍，在改制時采取了“板凳加長”方式，基本保留了原來所有管理層，造成機構繁多，人員冗余。d.治理結構不健全。股東大會由45 名發起人參加，其他股東采取指定委托的方式將表決權委托給發起人，但股東代表并沒有完全代表體現股東的意愿，董事會成員基本按照原三家單位以“2+2+1 ”的模式產生，監事會也不能真正代表股東履行監督職能。改制后的十年，作為民營企業的湖北水總在市場中艱難生存，一方面需要解決諸如內退人員生活費、拖欠社保公積金等改制遺留問題，另一方面要在市場競爭中承接項目，十年來，公司年承接施工任務和完成產值在10 億元以內，員工收入偏低，造成人員流失，加上資金壓力大，資金成本高，企業經營舉步維艱。

2.4 國有控股的混合所有制(2014 年至今)

2014 年4 月，根據黨的十八屆三中全會《關于全面深化改革若干重大問題的決定》有關精神，中國環境出版集團決定在發展出版主業的基礎上轉型環保產業，并決定通過收購一家施工企業向上下游產業鏈延伸以增強集團的整體實力。2014 年10 月，在湖北水總的生產經營陷入困境之際，中環集團通過對湖北水總全面的盡職調查后，正式收購湖北水總51%的股份，成為最大控股股東。至此，湖北水總成為中央企業(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業，企業發展翻開了新的篇章。

3 混合所有制的企業管理模式

中環集團控股湖北水總后，按照現代企業制度，推出了一系列改革舉措，通過完善法人治理結構、調整經營模式、強化內部管理、轉變思想觀念，使湖北水總逐步走上了快速發展的軌道。

3.1 完善法人治理結構

進一步完善了湖北水總法人治理結構，取消了原有的股東委托方式，所有在冊股東均有權參加股東大會。重組董事會，中環集團作為大股東共向湖北水總委派了3 名董事。董事會按照公開競聘的方式選聘總經理負責日常生產經營管理工作，并與總經理簽訂目標責任狀，經理層班子成員由總經理提名董事會聘任。進一步加強監事會的職能，對重大決策程序進行監督。公司形成了股東大會、董事會、監事會、經理層，按照章程各司其職的治理機制。

3.2 明確戰略發展方向

2015 年公司制定了第一個三年發展規劃，明確了在做大做強水利施工主業的基礎上，充分利用中環集團平臺，積極轉型環保產業，逐步完善環保設計、運營、維護等資質，打造完整環保產業鏈的戰略發展目標。目前公司已超額完成了第一個三年規劃中的目標任務。三年來，公司承接工程任務突破100 億元，累計完成施工產值近50 億元。年承接工程任務較中環控股前增加了兩倍，年完成施工產值增加了一倍。

3.3 健全內部管理制度

對管理制度進行了全面的梳理和完善，對決策制度、行政制度、財務制度、人事制度、生產經營制度等比照集團要求進行了建立健全。特別是在黨的組織建設和廉政建設方面，重新按照公有制企業制定了相關制度和防范措施，并建立健全的機構人員職責。

3.4 不斷拓展經營領域

通過推出了一系列的改革舉措，在新的體制和管理模式下，公司的經營工作取得較大突破。一是繼續保持了水利市場上的競爭優勢，確保了在省內龍頭水利企業的地位。二是向環保領域轉型，成立了環保工程分公司，取得環保貳級資質，并承接了東湖水質提升等多項環保工程。三是對PPP領域進行了積極探索，承建了湖北省第一個農村安全飲水的PPP項目―――來鳳縣精準扶貧農村飲水安全工程。四是響應國家“一帶一路”倡議，大力拓展東南亞地區水利建設市場，先后在菲律賓、尼泊爾、老撾等地承接多個項目。

3.5 規范項目管理

為把經營成果轉化為企業的效益，加強項目管理，全面推行項目管理責任制和項目管理標準化建設。切實抓好項目經濟指標的確定、項目經理的選聘、施工過程的監管以及完工后的考核兌現等各個環節。首先在項目經理的選聘上，按照公開公平的原則，在公司內部競聘，擇優錄取。其次是項目責任書的簽訂，根據項目規模大小，實施難易程度，制定合理的經濟指標，采取靈活多樣的模式，明確責任風險的分擔和利益分配。第三是加強過程控制，公司成立項目督查小組，對在建項目的質量、進度、安全等方面進行督查，發現問題及時整改，并跟蹤督辦，督查工作做到常態化。最后是項目考核兌現，公司的項目考核小組對符合考核條件的項目進行完工和節點考核，考核結果及時公布并兌現。全面實行項目管理責任制后，由于責權明確，獎罰分明，極大地調動了項目管理人員和員工的積極性。

3.6 加大技術投入

公司堅持“以科技求發展，以質量求生存”的宗旨，成立的技術中心得到省級技術中心認定，通過開展企業自主知識產權及項目的研發工作，形成企業的核心競爭力。近年來獲得了7 項省(部)級工法，15 項實用新型專利，4 項發明專利，1 項科技成果三等獎，2 項全國水利優秀QC成果一等獎、8 項二等獎、4 項三等獎。享受國家科研創新加計扣除優惠政策8 項。廣泛開展技術交流與合作，積極參與行業技術標準、國家標準的編制，同時加大對項目的技術指導，做好大型項目的施工組織設計、專項技術方案評審，發揮技術專家的作用，為企業發展提供強有力的技術支撐。

3.7 加強風險防控

為做好風險防控工作，公司加強風險意識的培養，梳理了公司在生產經營活動中存在的風險點，并成立了“合同與風險控制部”，加強合同評審、簽訂、控制等全方位的管理，進一步規范分包程序，加強稽查審計，緊緊圍繞項目管理的關鍵環節開展稽查審計工作。同時聘請法律顧問對公司進行指導，公司抗風險意識和能力都逐步提高。

3.8 提升企業信譽

在全新體制下，公司的各項工作都取得長足進展，良好的發展勢頭得到社會各界的認可。公司先后榮獲“全國優秀企業”和“全國優秀水利企業”稱號，多項工程獲得“中國水利優質工程大禹獎”和湖北省優質工程獎“江漢杯”，是湖北省重合同守信用企業和文明誠信示范企業，公司品牌形象大大提升。

3.9 加強黨建促發展

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目前大多數集團公司實現了財務的分布式管理。集團公司實行會計電算化，各下屬單位的會計核算帳套按照行政管理架構層次獨立建賬，二級和三級核算單位都是獨立的會計實體，按照公司總規定制成統一的財務格式報表，通過網絡或手工方式向總公司定期上報，然后由總公司將報表進行合并分析。此種方式一定程度上提高了處理速度，增加了查詢透明度，但是，不可否認的是財務信息反饋遲緩，信息量不夠，造成對下級單位基本業務處理、財務核算的不夠了解，無法監控下級單位的財務狀況，無形中增大了財務風險，造成集團公司對下級單位財務管控的不及時，影響了企業的財務管理效率。

1、信息化財務系統內部的不統一

企業上下級單位的信息化水平不一，財務系統缺乏統一的配置，在財務系統上造成銜接差異，致使上級單位對下屬單位的財務信息難以通過匯總來進行分析管理，下級單位上報的財務信息甚至通過人力手工來才能在上級進行匯總，極大地降低了財務信息獲取的實效性，也影響了財務信息的準確度，造成決策者對下級財務信息的了解不充分、不及時。

2、財務系統與業務系統的不統一

現代企業其運作方式具有多元化的特點，再加上其業務的多樣化，造成了企業財務系統和業務系統的不協同。企業各類業務數據的采集和分析有著不一致的標準，形成了財務數據無法相容的異構特征。同時，企業在業務流程上，其財務信息的收集分析以及管控等方面的手段比較單一或者是匱乏，由此形成了上級單位對財務信息的應用的困難和障礙，領導層無法發揮通過財務信息而提供決策的目的。

3.預算管理的不成熟

預算管理的不成熟首要的表現是，預算與考核評價、會計核算系統結合不夠緊密，需要通過報表等形式獲得預算執行數，然后手工進行分析比較，成本控制措施很難進行有效落實，使預算管理作用大大削弱。預算管理體系不健全，缺乏行之有效地貫徹落實手段，在預算控制尤其是事中控制方面缺乏力度。企業上下級預算體系的不同，預算項目、預算控制范圍都有差異性，上級單位的預算編制與調整和下級單位的預算數據匯總缺乏靈活性。

三、財務集中管理的措施

隨著市場經濟體制的成熟，現代企業管理制度也逐步完善，其中現代企業的財務信息化管理愈發成熟。與傳統單一的財務管理相比，現代企業財務信息的集中管理具有有效聚合配置資源，提高資本運營效率，減低運營風險、規范企業經營行為，從整體上提高企業的競爭力等多種優勢。

1、改變觀念，樹立財務集中管理的的意識

對于觀念的改變，更多地指涉管理層。實現企業財務的集中管理，需要企業內部上至管理層下到各下級單位的密切配合，制定符合公司情況的切實可行的計劃，按照計劃分步實施。來自管理層的支持是實現企業財務集中管理的關鍵要素。

2、推行財務總監委派制

由委派單位設立專門機構負責財務總監的人選、委派、參評、獎懲等管理職責，所委派財務總監的人事、工資待遇由原委派單位負責；由委派單位明確所委派財務總監的職責和權限，以實現對被委派單位的財務管理和財務監控。對財務總監的選擇應考慮其專業素質、業務技能以及工作能力的適應度，并通過定期述職和不定制業務走訪對其工作進行日常監督。對其年度崗位工作情況，進行相應的獎懲措施。

3、建立資金管理中心，實行資金的統一管理

企業資金管理的主要矛盾在于資金的集中管理與分散占用之間的矛盾。資金集中管理主要通過兩種途徑來實現，成立資金結算中心或資產財務公司。企業下級單位在資金結算中心或財務工作開設賬戶，由財務公司或結算中心對開設的賬戶進行內部資金結算業務。這種統一結算模式使上級企業及時控制各下級企業的財務收支等資金狀況，為各成員企業的資金運作提供了合規性、安全性和有效的保證。同時又實現企業內部資金的相互調劑余缺，提高資金的使用率。

4、全面預算管理的實施

設立預算管理委員會負責預算的編制、審定、調整以及組織實施。預算的編制由總公司按照集團發展戰略提出預算目標，下級企業根據自身情況編制預算草案，由預算管理委員會進行審批。預算的執行需要各下級企業的預算部門嚴格把控，運用適當的激勵措施保證預算目標的實現。

5、技術支持

首先為企業提供完整的信息化平臺，使集團內的各個公司以及公司的各個部門都在統一的管理平臺上實現管理和控制，打通各個信息孤島，實現集團一本賬管理。現有財務軟件的集中升級。升級的財務軟件需要滿足離線操作、會計核算、遠程登錄、業務處理、權限設置、數據傳輸等各項功能，以及直接生成各單位會計報表和集團公司合并會計報表等。第三，利用數據庫進行存儲和管理財務數據。利用數據庫定義、處理與管理數據的功能，使管理者可以利用數據對經營活動過程中的資金和成本進行有效地實時控制，從而為企業理財目標和戰略目標的實現提供支持。目前非常多，如DB2、Oracle等數據庫管理系統在數據的存儲能力、處理能力、自動復制以及權限管理等方面具有強大功能，為企業財務管理提供強大的技術支持。

6、人員培訓

在財務集中管理初級即開始人員培訓，在財務集中管理建設的過程中予以貫徹落實，使相關財務人員盡快掌握系統操作技能，提高其業務素質。

參考文獻：

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[4]宋志鵬.淺談企業集團財務的集中管理措施[J].消費導刊， 2008， （08

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1.企業知識管理就是將知識資源和知識資本當作管理的基礎和核心,分析企業知識的存在形態和運行規律,以知識資源和知識資本當作提高其他資源和資本使用效率的樞紐,以實現各種類型資本同時增值的管理思想、管理過程和管理方法。就一個企業而言,知識有內部知識和外部知識兩種形態,企業可以借助現代的信息技術和手段,建立公司外部知識網絡和企業內部網絡,以建立遞增收益網絡;并通過設立知識倉庫、建立專家系統、建立決策支持系統和建立知識聯盟,有效地管理、利用現有的和潛在的知識資源,增強企業對環境的適應能力而提高其競爭力。

由于知識經濟是以不斷創新的知識為基礎的,知識在增加產品或服務的附加值方面所起的作用正在成為企業最為關注的,也是決定企業生存與持續發展的重要資源,從而對企業知識資源的管理即知識管理已上升為企業管理新的重心。而知識管理是以網絡化、數字化、信息化、知識化為基礎,以“信息高速公路”為主干,以知識創新為核心的一種全新管理模式。

2.知識經濟下,人力資源管理的重要性日益凸顯。知識經濟發展的主導要素是人才,人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業管理創新,使人在經濟活動中的地位和作用比以往任何時候都變得更加突出和重要,把人當作一種使企業在激烈的競爭中生存、發展,始終充滿生機和活力的特殊資源來最大限度地發掘、科學地管理已成為現代企業管理的一項重大使命。

3.知識經濟將使企業的管理戰略發生變化。首先,在投資戰略上,要由過去主要投資于廠房、設備、生產線等有形資產,轉到大量投資于人才培訓、激勵創新方面,生產和分配要向知識產品及服務傾斜; 其次,在競爭戰略上,要注意拿起保護知識產權這一武器,把蘊含在產品或服務中的知識含量作為競爭中取勝的關鍵;再次,在成長戰略上,要由過去主要依靠規模經濟謀求企業發展,調整到大力依靠無形資產的創造和增值來實現企業的壯大和發展,即依靠智力擴張、知名度的提高、信譽的增強、形象的完善和最佳經濟效益使企業經久不衰。

二、企業管理面臨經濟全球化的挑戰

1.隨著中國加入WTO,以及經濟全球化的深入發展,中國企業將有更多的機會走出國門,進入國際市場。此時,企業的生產管理活動范圍將由國內拓展到全球,不能僅靠利用國內資源來謀求發展,而是必須廣泛地利用世界各國的資金、技術、勞動力等生產要素發展自己,以求實現資源的最佳配置; 同時,其生產協作關系也不再局限于國內,而是要在全球范圍內尋求合作伙伴;而且,企業的發展也不僅僅受國內經濟形勢、資源環境等因素的影響,同時也要受到國際經濟形勢、資源、環境等因素的制約。

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改革開放以來,隨著我國經濟體制改革的不斷深入,中國的經濟實體結構發生了翻天覆地的變化,民營企業如雨后春筍般崛起,在我國經濟建設的各個領域占據著舉足輕重的地位,對我國經濟發展起著至關重要的作用,在世界經濟領域亦有著廣泛的影響。

然而民營企業的發展并不是一帆風順的,從無到有、從小到大的這個過程也異乎尋常的艱難,據統計,全國每年新生15萬家民營企業,同時每年又有10萬多家死亡,有60%的民企在5年內破產,有85%的在10年內消亡,其平均壽命只有2.9年。為什么呢?究其原因就是因為管理水平低下不能適應企業生存、發展的需要造成的。

二、我國民營企業財務管理現狀及分析

部分民營企業制度不健全,內控不嚴密,監督不到位,財務管理松弛、財務行為不規范的問題比較突出。一些民營企業二級財務設置有過多和管理不到位的傾向。少數單位的二級財務從部門利益出發違規操作,隱瞞收入、亂開戶,亂收費、私設“小金庫”、坐收坐支等。必須進一步加強對各類經濟活動的監管,繼續清理和規范銀行賬戶,杜絕不經主管部門批準擅自開戶的現象,嚴禁各級財務機構設“賬外賬”“存折賬”,嚴禁校內各單位設立“小金庫”、公款私存;與此同時加強商業折扣管理,杜絕違反規定收受各種名義的回扣。同時,民營企業內部控制制度不完善。民營企業由于普遍存在機構不健全、制度不完善、崗位設置不合理、核心崗位員工業務能力偏低、對外聘人員缺乏信任等現象,造成內部控制制度不完善、缺少執行力。

三、建立健全民營企業財務管理體系刻不容緩

(1)加強制度建設是做好財務工作的關鍵。

一是制定嚴格的財務會計制度。在制定財務管理制度時,應著重突出以下幾個方面內容:

1)一般財務管理中的預決算管理,收支管理,結余及其分配管理,專用基金管理,資產負債管理、財務報告和財務分析管理,銀行賬戶管理,重大財務事項管理,財會人員管理,內部監督檢查管理等;

2)固定資產方面的分類和計價管理、購建和調撥管理、折舊管理、處置管理、日常管理、責任管理等;

3)集中采購中的組織管理,采購范圍、方式、程序管理等。

二是嚴格執行財務會計制度。首先要求領導要帶頭執行財務會計制度,領導不帶頭執行財務會計制度,財務會計制度就很難執行下去,制度就會成為一紙空文。其次要發揮各種監督機制的作用,加強監督是各項財務會計制度落實到位的保證,要充分發揮單位內部審計、紀檢、監察的監督作用,督促財務會計制度的落實執行。

(2)為適應經濟全球化要求,民營企業不僅需要合理規劃和運用自身各項資源,還須將經營環境各方面的資源緊密結合起來,對業務流程進行優化重組,實現生產經營的精細化、集約化。計算機網絡技術的應用使得財會業務的協同成為可能,財務會計流程從整個業務流程中采集數據,其數據載體是原始憑證,數據來源的唯一性和網絡數據的實時共享,保證了財務系統能夠實時反映經濟活動,變會計事后核算為事中控制,使整個企業的物流、資金流、信息流高度集成。針對過去管理上存在很大漏洞,主要是對執行沒有硬約束、硬程序。雖然集團化財務管理系統具有健全的管理功能和嚴格的授權機制,但如果企業自身沒有一個科學合理的管理組織架構和明確的職能分工,軟件系統的管理功能和控制功能將無法發揮作用。為此,集團與財務管理信息化軟件開發商的管理顧問一起認真研究了企業將推行的財務管理模式和計算機應用環境,設計出科學的企業內部財務組織架構,并通過計算機進行硬授權,用程序來固化各部門的職能,構筑有條不紊、疏而不漏的集團財務管理體系,為科學的財務管理機制的建立奠定了基礎。

(3)加強資金管理,嚴格財經紀律,資金使用管理要集中控制,合理調節。

財務管理要以資金管理為核心,加強工程項目各個環節資金預算編制,分析了解資金運作和執行情況,限制預算外資金的支出;及時清理和處理工程項目的債權債務,力求做到竣工決算到位,工程款撥付到位;要堅持項目經理在大額資金運動集體研究的前提下“一支筆”簽字制度,杜絕政出多門、資金流失、賬外循環等不良現象。同時,要強化監督約束機制,防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發生,保證項目所需資金不受影響,減少資金的損失和浪費,使費用支出得到控制,減少鋪張浪費。

參考文獻:

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Key words: construction enterprises; contract management; project management

中圖分類號：TU7文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

一個企業的經營成敗和合同與合同管理有密切關系，因而必須重視合同及合同管理。合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。本文圍繞近年來建筑施工合同管理實踐中暴露出來的常見問題，進行深入分析，并提出治理對策，目的是有針對性地加強建筑施工企業的合同管理，維護企業的合法權益。

1 合同管理

合同是建筑施工企業在工程施工過程中的最高行為準則，合同管理是建筑施工企業項目管理的核心工作。建筑施工企業加強合同管理，一方面從依法治企的角度看，牢固樹立合同法制觀念，提高自覺履行合同義務的意識，提出避免法律風險的方案，從而增加企業應變、發展和競爭能力，保證了企業的合法權益，提高合同的履約率。另一方面從企業的管理角度看，對建筑施工企業一系列經濟活動進行有效的組織、監督、檢查、保證企業正常施工和正常結算的管理過程的任一環節都離不開合同管理，合同管理的過程是提高經濟效益的過程。因此建筑施工企業加強對施工合同的管理，是使施工企業在激烈市場競爭中，立于不敗之地的重要保證之一。

施工合同確定工程項目的價格、工期、安全和質量(功能)等目標，規定著合同雙方責權利關系。所以合同管理必然是工程項目管理的核心。廣義地說，建筑工程項目的實施和管理全部工作都可以納入合同管理的范圍。合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面。它作為其它工作的指南，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。沒有合同意識則項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，不可能實現項目的目標。不注重合同履約，必然影響企業形象。

合同管理是一個項目管理的核心，如何對一個項目的質量、進度、安全、造價有一個好的控制，應該是合同管理的延伸。換句話說，項目管理的內涵是合同管理，外延才是工程項目的質量、進度、安全、造價管理。所以不僅需要項目經理部配備專職的合同管理人員和部門，而且要求參與建筑工程項目管理的其它各種人員（或部門）都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

2 合同管理中存在的問題

2.1建筑企業合同法律意識淡薄

許多建筑企業經營運作不規范，法律意識不強，缺乏合同意識。國家工商局和建設部雖然制定了《建筑工程施工合同示范文本》，但有些建筑企業在簽署合同時不依據此合同文本，內容不全，對權責和義務的規定不明確'導致簽署的合同流于形式。

2.2承、發包雙方的行為不規范

建筑工程的承包人有時為了業務需要，會超越本企業資質等級簽訂合同另外，某些發包方在簽訂合同過程中利用其優勢地位，在合同規定中排除自己的主要義務或者任意修改合同內容，擴大自己的權利。例如：發包方暗中以墊資為條件，違法發包；不按照合同約定支付工程進度款；工程驗收合格后，不及時辦理賬務結算，拒付工程款等。

2.3合同體系和管理制度不健全

隨著市場經濟的發展，《建設工程施工合同示范文本》逐漸落后，不能滿足市場經濟體制的要求。同時，現有的合同文本對管理環節和工程實施過程中可能出現的各種問題缺少相應的規定，而且對一些基本要約也未作出明確規定，承、發包雙方存在鉆合同文本漏洞的情形。在合同管理體系上，分級管理和授權管理機制不健全，合同管理程序也不是很明確，存在著規定的制度不執行，該履行的手續不履行的情況，缺少必要的監督和控制機制。

3 解決合同管理中存在問題的對策

3.1提高項目管理人員素質

提高項目管理人員素質特別應提高是項目經理、項目總工、合同管理人員素質。 組織好在職學習。抓好職工的繼續教育和合同法律實務培訓。方式方法可以多種多樣：布置學習任務，定期檢查；進行短期中、期培訓；邀請專家授課；鼓勵員工參加注冊造價師、注冊建造師、經濟師以及司法考試，提高職工擁有執業（職業）資格的比例，同時必須進行職業道德教育，通過以上努力，使其在崗位成才。

建立崗位責任制。對合同管理人員必須實行崗位責任制，明確他們的責、權、利，建立競爭機制，對有貢獻的企業領域和合同管理人員給予獎勵。通過以上途徑，提升企業管理人員的素質，包括他們的思想水平、法制水平、文字水平和業務能力，從而全面提升企業的管理水平。

3.2 建立和健全企業的合同管理體系

主要是建立和健全企業合同管理的組織網絡和制度網絡。組織網絡，是指企業要由上而下地建立和健全合同的管理機構(包括專職機構和兼職機構)，使企業合同管理覆蓋企業的每個層次，延伸到各個角落。制度網絡，一是指企業要就合同管理全過程的每個環節，建立和健全具體的可操作的制度，使合同管理有章可循。這些環節包括：合同的洽談、草擬、評審、簽訂、下達、交底、學習、責任分解、履約跟蹤、變更、中止、解除、終止等。二是指企業各層次都應有自己的合同管理制度。總部要建立和健全總的合同管理制度，項目經理部也可以作一些必要的補充。施工企業一般比較重視合同的洽談、草擬、評審、簽訂過程，但對合同的交底、學習、責任分解、履約跟蹤、變更等往往重視不夠。每一個建筑企業都應該建立合同交底制度、責任分解制度、每周工作報送制度。合同簽訂后，合同管理人員應該對各級項目管理人員和各工作組負責人進行合同交底，對合同的主要內容做出解釋和說明，形成合同交底制度。責任分解制度則是指合同管理人員將各種合同時間的責任分解落實到各工作小組，明確其工作范圍和責任，通過合同任務的層層分解將任務落實到人，協調各方面積極配合共同實施合同。而每周工作報送制度要求各職能部門將本部門的工作情況及未來一周的工作計劃報送到合同管理處，能夠確保合同管理人員及時掌握工程信息，對各種問題做出正確決策。

合同管理的組織網絡和制度網絡，構成企業合同管理體系。體系的運作，必須通過定期的檢查來保證。要檢查合同管理組織和制度是否適應合同管理的需要和市場需要。對不適應部分進行必要的調整。即對合同管理體系也應進行動態控制，及時調整，不斷完善。

3.3 加強變更、索賠管理，維護企業正當權益

（1）提高對工期索賠的認識。在項目實施過程中承包商往往只注重費用索賠，忽視工期索賠。由于變更或索賠事件的發生，往往會對總工期造成影響，如果承包商不重視工期的索賠，最終往往導致業主催工期，逼進度。如果沒有工期索賠，承包商只能加速施工（趕工），從而造成施工成本的增加，如果加速施工仍沒有按期完工，既落了個逾期完工的罪名，還增加了施工成本，形成“名利雙丟”的局面。如果重視工期索賠，即使業主要求加速施工按期完工，承包商還可以主張加速施工的費用補償和提前完工獎勵，結果則是“名利雙收”。工期索賠其效果最終會反映在經濟效益和社會信譽上。

（2）充分認識索賠時效的效力，及時提交索賠意向通知書和索賠報告。

索賠時效有兩個方面的效力，一是索賠時效期間屆滿則索賠權即訴權的消滅，即權利人未在約定的索賠時效期間內提出索賠，其索賠權利消滅；二是索賠時效為有效的抗辯理由，即索賠時效期間屆滿，請求權的相對人因而取得否認對方請求的權利。索賠時效期間屆滿后的請求權，因訴權的消滅，變為不可訴請求權。這種請求權不受法律強制實施的約束力和保障。因此基于索賠時效的效力，義務人取得了抗辯權，可拒絕權利人的索賠主張。但權利人的實體權利并未就此喪失。因此，一方面如果被索賠方即請求權義務人主動放棄索賠時效的抗辯權，其仍可自愿履行該債務，給權利人以補償，索賠方有權接受該賠款，不構成不當得利。即使被索賠方不知道時效屆滿的事實，也不能以不知時效屆滿為由要求返還。另一方面，被索賠方也可以在時效屆滿，提出索賠時效抗辯的同時，仍可基于道義或公平原則，給予索賠方適當補償，即所謂的道義索賠，索賠方也有權接受該賠款，不構成不當得利。

(3)充分認識收集索賠證據的重要性。索賠證據是關系到索賠成敗的重要文件之一，工程實踐中，承包人即使抓住施工合同履行中索賠機會，但如果拿不出索賠證據或證據不充分，其索賠要求往往難以成功或被大打折扣。如果承包人拿出的索賠證據漏洞百出，前后自相矛盾，經不起對方的推敲和質疑，不僅不能促進索賠的成功，反而會被對方作為反索賠的證據，使自己索賠問題上處于極為不利的地位。因此，收集有效的索賠證據是搞好索賠管理不可忽視的。

4.結束語

企業合同管理是市場經濟條件下企業管理的一項核心內容，企業管理的方方面面都應圍繞著這個核心而開展。只有這樣，合同管理才能真正到位，履行責任才能真正落實。合同管理過程中存在問題是避免不了的，只有定期和不定期地總結合同履行的全面情況，提煉成功的經驗，汲取教訓，提出改進合同管理工作的建議，對提高企業合同管理，增進企業效益具有很大的實際意義。

參考文獻

[1]朱昊.建設工程合同管理與案例評析[M].北京:機械工業出版社,2008,06，01.

篇7

一、樹立戰略成本思維

理念決定行為，行為決定結果。目前情況下，應從以下方面樹立降低成本的戰略思維：

一是戰略合作理念。戰略成本管理的范圍不僅包括生產領域的成本，而且還要延伸到研發設計、經營投標和售后服務等領域；不僅包括工程實體成本，還包括經營成本、工期成本、質量成本、環境成本、服務成本等非物質成本。施工企業要想從戰略上降低成本，就必須把管理的觸角向產業的上下游擴展，要注重與政府（投資人）、業主、材料和設備供應商等產業鏈上所有利益相關者進行戰略合作，強強聯合、優勢互補、合作共贏。

二是低成本競爭理念。低成本競爭是通過了解并控制影響企業成本發生變化的各種因素，優化生產經營流程，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，從而獲得高于競爭對手的市場份額和平均利潤，是企業贏得市場、戰勝對手的法寶。實施低成本競爭，不僅要通過開展成本控制降低絕對成本，而且要通過提升客戶價值相對降低成本；實施低成本競爭，不是追求短期性的成本降低，而是在同行業中與競爭對手相比具有長期的低成本優勢。

三是依法合規理念。“沒有規矩，不成方圓。”做人不守規矩，大則違法犯罪、鋃鐺入獄，小則受人鄙視、遭人唾棄；做企業不守規矩，有時雖然獲得短期收益，但長遠來看，不要說健康發展了，就是立足生存都很艱難。施工企業各級管理者和全體員工要“常懷敬畏之心”，認真學習研究法律法規和制度辦法，加深對政策法規的理解，自覺規范企業行為和個人行為，自覺接受法律的約束，依法合規做企業，依法合規干事業。

四是全面預算管理理念。全面預算管理是企業戰略管理的重要組成部分。全面預算管理水平直接決定企業的執行力和控制力，是企業核心競爭力的重要體現。國有施工企業要建立以業務流程為導向、以責任分工為基礎、各相關職能部門相互配合、各管理層級密切聯動的全面預算管理工作體系，形成分工明確、責任清晰、相互協同、高效配合的工作機制和責任機制。

二、規范“法人管項目”

項目是施工企業效益的源泉，也是成本控制的重點。戰略成本管理在施工企業管理層面上的具體體現就是“法人管項目”。“法人管項目”的本質是通過加強企業法人對項目資源的集中控制，特別是“人、財、物”等要素的管控，實現“項目是成本中心、企業是利潤中心”的管理目標，最大限度實現集約化管理。其核心是“兩個主體、四個集中”。

兩個主體，即法人和項目。法人是資源配置主體，主要負責項目管理所需資金、人員、材料、機械、設備等資源的配置及調動，包括合同簽訂及審批權、項目資金調配權、外部勞務選擇權、材料物資采購權、機械設備采購和租賃權等；項目是全面履約主體，主要負責按合同和圖紙進行施工，保證施工安全、工期和質量，全面履行合同承諾。

四個集中，即勞務隊伍集中管理、材料物資（設備）集中采購（租賃）、項目資金集中管控和項目經費集中管控。

一是勞務隊伍集中管理。外部勞務是項目施工的主要力量。外部勞務靠企業吃飯，企業靠外部勞務施工，雙方是一種雇傭關系。外部勞務好比企業的員工，既要嚴管也要善待，還得把工程干好，否則就會侵蝕企業效益。這就需要施工企業在勞務的選擇、價格的談判、合同的簽訂等方面做文章。總體原則是：必須公開招標、杜絕暗箱操作；必須先簽合同后上場，分包價格必須由法人決定并在合同中予以明確；必須足額收取抵押金或保證金。

二是材料物資集中采購。工程物資約占施工企業項目成本總額的50%～70%，是構成工程主體的關鍵要素，其質量的優劣、價格的高低直接決定著工程質量和項目成本，是項目質量管理和成本控制的重中之重。在進料階段降低采購成本的策略主要有：甩掉中間商，直接與廠家合作，減少中間環節；實行集中采購，發揮規模效應，降低采購單價（采購單價必須是市場最低價），公開招標，陽光采購；管好采購員，消滅“采購黑洞”。對于地材的采購要在上場初期就有預案，選擇優質供應商簽訂采購合同，關鍵要支付定金，避免在施工過程中漲價或斷供。通過與政府或業主的良好合作關系，自建砂石料加工廠是比較好的選擇。工程施工階段降低材料成本的策略，一是實行適時制存貨管理，最大限度減少庫存，減少材料在儲運環節的損耗，減少資金占用；二是嚴格現場點驗，既要保質又要保量；三是定額發料，規范核算，節獎超罰，杜絕“以領代耗”。

三是項目資金集中管控。完善企業資金集中管理平臺，認真做好銀行賬戶歸集和富余資金上存工作，做大企業“資金池”，增強企業總部資金調控能力。完善網銀監控，統籌資金供給，全面推行資金支付網上銀行審批制度，嚴控資金支出范圍與流向，確保生產經營重點資金需求。加大清欠清收力度，對應收款項進行全面梳理，按債權類型、形成時間、欠款性質分類落實催收責任，加速資金周轉。

四是項目經費集中管控。要進一步宣貫和培育節儉意識和節約文化，杜絕鋪張浪費；加快企業信息化建設，推進信息系統集成，減少低效勞動，提高管理效率；加強經費預算控制，定期進行考核獎懲，節超情況要與職工收入相掛鉤，嚴控編制定員、租房租車、車輛購置和經費開支標準。

三、高度關注稅務成本

稅務成本是企業成本的重要組成部分。隨著國家稅收立法、執法和司法的日益完善，以及稅收征管力度和技術的加強，企業稅務成本在企業成本中的地位越來越重要，而且由于稅收法規的龐雜與繁瑣以及與會計法的差異，也使企業面臨的稅務風險日益突出。企業必須高度注重稅務成本的控制。

一是加強企業稅務管理，合理規避稅務風險。首先，要加強企業稅務管理機構和專職、兼職稅務人員的組織管理，成立專門機構、配備專職人員。其次，要加強溝通，重視納稅評估和風險識別，進一步健全內部稅務控制制度，規避稅務風險。

二是積極開展稅收籌劃，努力降低企業稅負。要重視涉稅交易合同的簽訂與審查，從合同簽訂階段就要開始進行稅收籌劃，從價格入手降低稅收成本；簽訂合同要分清含稅價格與不含稅價格，分清稅法與合同法，當合同中有關稅收的約定與稅法相沖突時，要以稅法為準。要認真研究財稅政策法規，積極爭取享受企業所得稅、增值稅、營業稅、“四小稅”、出口退稅等優惠政策。要充分利用地方政府財政返還優惠政策，積極爭取政府財政對企業各項財政補貼稅收返還，有效降低企業整體稅負。

四、完善激勵約束機制

科學合理的激勵約束機制是成本管理能否取得實效的根本保證。一是成本考核要嚴格遵循“魚缸”法則和“熱爐”法則。“魚缸”法則是指考核政策的出臺、考核的執行情況及對結果的處理要全程公開，像玻璃魚缸一樣，從任何角度看都是透明的。“熱爐”法則是指考核制度的公平性、嚴肅性問題。熱爐是碰不得的，不論是誰碰了，都會被燙傷。二是獎罰兌現要有力度。獎罰力度過小，無法起到應有的激勵約束作用；獎罰力度過大，可能損害企業利益或造成職工心理失衡。這個度，一定要反復思量，周密調研，橫向比較，縱向對比，既要考慮職工收入水平和承受能力，又要起到激勵約束作用。

【主要參考文獻】

[1] 樂艷芬.戰略成本管理與企業競爭優勢[M].復旦大學出版社，2006.

篇8

綜上所述，假如把石油石化的產業鏈簡單地分為原油生產、煉油化工、流通銷售三個環節，相應的總成本分為生產成本和流通成本，那么中國石油產業與國際競爭對手存在著全方位的差距。在這種情況下，考慮到提高生產效率、降低生產成本對技術裝備、資金投入的高要求，選擇通過提升物流管理水平，降低流通成本，應該成為中國石油產業提高競爭能力的非常現實而且潛力巨大的戰略決策內容。

3、中國石油產品市場體系還不夠成熟、規范，理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業物流管理水平的難度。

到目前為止，中國石油產品流通體系的發展經過了四個階段：第一階段，1981年前，統購統銷階段。第二階段，1981-1994年。從1981年起實行原油產量1億噸、加工收率90.5%“包干政策”；1989年起國家先后賦予石油石化企業成品油、原油各9%、5%自銷權等改革措施；1993年石油交易所成立并開始運作，市場化進程加快。第三階段，1994-1998年。國家出臺《關于原油、成品油流通體制改革的通知》，實現了油價的雙軌（或多軌）并軌，以理順價格；但同時又規定“統一價格、統一配置、統一流向”，使石油流通基本又回到了統購統銷的計劃經濟軌道，并出現了一系列不公和“有場無市”的狀況，石油交易所的運作也停止了。第四階段，1998-2000年，石油石化企業進行了戰略性重組、內部分離分立重組上市，以及原油和成品油價格先后與國際油價接軌等重大改革舉措，中國石油產品流通體制進入了新的發展期。

經濟學的研究已經證明，對于石油石化這種具備明顯規模經濟效應的行業，理想的市場結構應該是寡頭壟斷，近年來我國的改革取向也是如此。但是，由于政出多門、利益驅動、監管不嚴、中國石油產品市場體系還不夠健全、規范，缺少行業規劃，市場準入條件偏低等多種原因，石油產品市場秩序仍存在一些問題，理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業物流管理水平的難度。

例如，在成品油零售市場，加油站違規建站屢禁不止，數量與布局不夠合理，導致物流成本居高不下。據統計，經過前兩年清理整頓，我國加油站已由過去的10萬座，減少至目前的7.5萬座。但兩年間，各地違規新建加油站仍達500多座，有的地區甚至出現了建加油站“專業戶”。違規建站屢禁不止，深層次原因還在體制、利益上。一些地方把它作為招商引資的項目，認為社會各種主體在本地投資建加油站，既能安排就業，又可以增加財政收入，因此擅自越權批建加油站，在清理整治期間，以罰代管，繼續縱容違規建站行為。結果造成加油站盲目重復建設，不僅亂占耕地，短斤少兩、偷漏稅，而且還往往成為小煉油廠低質油品的集散地，引發市場惡性競爭，使經營者難以形成經濟規模，物流成本自然也降不下來。

四、中國石油企業提升物流管理水平的建議

中國石油企業提升物流管理水平，首要前提是推進石油企業物流體系完成公司制改造，使石油物流企業成為產權明晰、公司治理結構合理的法人實體，成為獨立參與市場競爭的主體，為發展第三方物流奠定基礎；其次，根據各方面的條件，中國石油物流企業的發展戰略方向應該是培育核心能力、發展石油特色物流，在成為具有一定市場競爭力的專業企業的基礎上，通過戰略聯盟、資產重組等手段做“大”做“強”；最后，提升物流管理水平，還需要一系列支持手段，比如，樹立供應鏈管理與優化的理念，把提高企業信息化水平、業務流程再造和組織結構扁平化結合起來，提高知識管理水平、保障企業發展有足夠的人力資源支持，實施品牌戰略，等等。

（一）推進中國石油企業物流體系完成公司制改造，完善公司治理結構，為物流企業發展奠定制度基礎。

黨的十五屆四中全會確定了國有企業改革的方向：鼓勵有條件的國有大中型企業在進行結構調整、重組改制和主輔分離中，利用非主業資產、閑置資產和關閉破產企業的有效資產，改制創辦面向市場、獨立核算、自負盈虧的法人經濟實體，多渠道分流安置企業富余人員和關閉破產企業職工，減輕社會就業壓力。

2002年11月18日，原國家經貿委等8部門《印發〈關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法〉的通知》要求企業按照文件要求，以精干壯大主業、放開搞活輔業、提高企業核心競爭力為目標，合理確定企業輔業資產，并進一步明確了企業輔業資產的界定范圍：主要是與主體企業主營業務關聯不密切，有一定生存發展潛力的業務單位及相應資產，主要包括為主業服務的零部件加工、修理修配、運輸、設計、咨詢、科研院所等單位。

因此，在通過核心業務與非核心業務分開、分立、人員分流、分離企業辦社會部分完成股份公司與存續企業重組之后，繼續進行內部持續重組，推進物流體系的公司制改造，是符合國家產業政策的。中國石油企業物流體系公司制改造中需注意以下幾個問題。

（1）應通過對資產的進一步分類、清理、整合，制定與資產狀況相適應的改制方案。比如，對于優良的經營性資產，通過二次重組，可以進行股份制改造，符合上市條件的力爭成為上市公司，不符合上市條件的，可使之成為產權明晰的市場主體參與市場競爭；對于非經營性資產，可轉移給地方政府或進行其他處置。

應該說，經過集團公司層面的股份公司和存續企業的分離和重組之后，存續企業資產整體狀況不是很好。比如，中國石油天然氣集團公司改制后，中油股份吸收了原集團60％的優良資產，其人員僅為集團公司總職工的30％。而存續部分企業只有原集團公司40％的資產，而且其中的40％之多又是非經營性的資產，在冊職工106萬人，約占集團總人數的70％。而且中油股份完成上市后還在繼續減員，所以存續企業的資產狀況還存在繼續惡化的趨勢。中石化、中海油和中石油的情況類似。但是，存續企業并不完全等同于劣質資產，物流體系更是如此，如前所述，中國石油企業物流體系有著自己的資源優勢，經過科學有效整合，完全有可能成為新的成長性企業。

中海油在存續企業改革方面的作為值得物流體系借鑒。2002年2月5日，由三家工程、設計、施工企業重組而成的海油工程股份公司在上海證交所上市；2002年11月20日，由中海油旗下原有的從事地球物理勘探、海上鉆井、船舶支持和運輸服務、油田技術服務的7家專業技術公司整合重組而成的中海油田服務公司在香港H股成功上市。以中海油服成功上市為標志，在油氣主業上市后，中國海油存續企業的專業技術公司全部在內地和香港上市。其中，重組后的中海油服公司成為擁有總資產近60億元人民幣，在中國海上油田服務市場占有領導地位的泛亞地區最大的海上油田服務提供商。公司從重組到上市僅僅用了7個月的時間，國際路演僅僅用了兩周，在香港市場獲得了18．6倍和在國際市場15倍的超額認購。上市第一天，公司股價相對于發行價增長了12．5％。公司的上市活動也因此被《亞洲金融》評為最佳中型招股項目。中海油服將利用資本市場擴大作業能力、提升技術裝備水平、拓展作業空間，力爭成為亞洲地區油田服務行業的龍頭老大。這充分說明存續企業的部分經營性資產，加強管理，提高運營效率，同樣能夠獲得國際資本市場和客戶的青睞。

（2）轉變觀念，正確處理做“大”與做“強”的關系。在計劃體制下，國有企業有做大的正向激勵。因為企業和政府機關一樣是有行政級別的，企業越大（以人員、營業收入或資產計算），則企業的級別就越高，所以企業管理人員都愿意把企業規模做大。在物流體系公司制改造過程中，某些領導也有類似的傾向，“占山為王、劃地為界、惟我所用、不計其余”，總想掌握更多的資源，以提高自己的地位或撈取更多的利益。但是“大”和“強”是不同的概念，“大”往往指職工人數多，或企業資產大，或企業營業收入多，是量的概念。而“強”是指企業的競爭力強，贏利能力強，適應市場環境變化的能力強，是質的概念。對于具有規模經濟或范圍經濟的行業，或資產或業務鏈互補的企業，做大能夠節約成本，提高企業市場占有率，降低企業面臨的市場風險，“做大”和“做強”是一致的；但是對于沒有上述特點的行業來說，生硬地把幾個企業合并在一起，將會增加企業各部分之間的協調成本，造成規模不經濟，反而會降低企業的競爭能力。所以，在通過資產重組界定企業時，應切合公司的生產經營業務特點、市場需求狀況、技術要求和競爭態勢等，目標應當定為“做強”，而不是“做大”。

（3）統籌規劃，推進改革有序進行，盡量避免留下“后遺癥”。

公司制改造會帶來利益關系的重大調整，涉及企業及社會的眾多層面，是一個系統工程，加之企業之間、地區之間的差異非常大，因此，在推進改革的過程中應堅持統籌規劃的原則，科學設計改制方案，不能搞“一刀切”，盡量避免留下“后遺癥”。本文認為，應該遵循以下幾個原則：

立足于整合現有資源，協調好與原集團公司的關系，通過簽定不競爭協議等有效避免重復建設，杜絕資源浪費。應該說，只要在公司制改造過程中實現了產權明晰、公司治理結構合理，使企業成為理性的決策主體，做到這一點并不困難。

分階段推行專業化重組。對于存續企業公司化改制，中國石油天然氣集團公司提出，按照“專業化、市場化、社會化”的原則，精簡機構，提高效能，對輔助生產、公用工程、工程建設、生活服務系統，完成企業層面的重組整合，擇機實施跨企業、跨地區和集團公司層面的專業化重組。物流體系的公司化改造同樣應遵循這個原則，分階段實施重組。比如，可以先按照地理區域或市場區域劃分資產，實施公司制改造，然后由這些公司按照市場交易規則自主決定企業之間的重組。

處理好全局利益與局部利益的關系，避免出現重大違法違紀事件。許多深化改革的措施，都有可能在全局與局部利益關系上產生一些分歧，企業內部的整合也會出現同樣的問題。對此，應通過引入招投標制度，加強企業內外監督等保證改制的公平與公正。

（二）中國石油企業物流企業向第三方物流企業轉型是大勢所趨。

第三方物流是中國石油企業物流體系的發展方向，在這個意義上，進行公司制改造的目的在于塑造合格的經營主體，為發展第三方物流奠定基礎。

關于第三方物流，英文表達為Third-Party Logistics（簡稱3PL或TPL）國內外尚沒有一個統一的定義，國外稱之為物流聯盟、物流伙伴、外包物流（Outsourcing Logistics）或合同物流（Contract Logistics），國內有時稱之為物流社會化或物流市場化。第三方物流既不屬于第一方（生產者），也不屬于第二方（購買者），而是通過與第一方和第二方的合作來提供其專業化的物流服務。第三方物流一般不擁有商品，不參與商品的買賣，只是在物流渠道中，由專業物流企業以合同的形式在一定期限內向用戶提供系列化、個性化、信息化的全部或部分物流服務。

由于現代物流管理的系統性要求高，技術性強，規模經濟明顯，大多數企業不具備高效率、低成本運作的自營能力，采用第三方物流，可以避免在非核心業務和活動上投資購置資產，使企業更專注于主業，因此可以減少企業作業成本，提高服務水平。根據美國田納西州大學的一份研究報告，在美國大多數企業使用第三方物流服務之后，一些環節的作業成本可以降低62%，服務水平可以提高62%，核心業務可以集中56%，雇員減少50%，資金投入可減少48%。

第三方物流具有以下業態特征：

（1）以合同為導向的一系列服務。工商企業在選擇第三方物流服務時一般都簽訂專門的合同，規定服務項目和目標，并且包括一定的處罰和激勵條款。第三方物流的內容有別于傳統的外協。外協只限于一項或數項獨立的物流功能，如運輸公司提供運輸服務、倉儲公司提供倉儲服務。第三方物流則根據合同條款規定的要求，不是臨時服務，而是提供多功能甚至全方位的物流服務。一般來說，第三方物流公司能提供倉庫管理、運輸管理、訂單處理、產品回收、搬運裝卸、物流信息系統，產品安裝裝配、運送、報關、運輸談判等近30種物流服務。

（2）第三方物流是以現代信息技術的廣泛應用為基礎的物流服務。

信息技術的發展是第三方物流發展的必要條件。首先，信息技術實現了數據的快速、準確傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發運、訂單處理的自動化水平，使訂貨、保管、運輸、流通加工實現一體化；其次，企業可以更方便地使用信息技術與物流企業進行交流和協作，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成；同時，電腦軟件的飛速發展，使混雜在其它業務中的物流活動的成本能被精確計算出來，還能有效管理物流渠道中的商流，這就使企業有可能把原來在內部完成的作業交由物流公司運作。常用于支撐第三方物流的信息技術有：實現信息快速交換的EDI技術；實現資金快速支付的EFT技術；實現信息快速輸入的條形碼技術和實現網上交易的電子商務技術等。

（3）個性化的物流服務。

因為需求方的業務流程各不一樣，而物流、信息流是隨價值流流動的，因而要求第三方物流服務提供商應按照客戶的業務流程來定制服務內容，根據客戶的需求提供個性化的物流服務。

（4）第三方物流的供求雙方是新型的客戶關系。

各類企業與第三方物流企業的合作方式有直接購買第三方物流企業提供的某項服務、整體外包供應鏈物流業務、聘請物流公司來管理運作企業自有物流資產設備等多種形式。但無論哪種形式，都需要雙方充分共享信息，以共同制定物流解決方案。這就要求雙方能相互信任，并且，在制定物流解決方案時，常常觸及客戶企業銷售計劃、庫存管理、訂貨計劃、生產計劃等整個生產經營過程，遠遠超越了簡單的市場交易關系。對于雙方來說，往往都有保持長期穩定關系以降低交易成本和風險的愿望，因此，雙方的關系通常表現為以契約為紐帶的戰略合作伙伴或戰略聯盟關系。

對于中國石油物流企業來說，應該認識到向第三方物流企業轉型是大勢所趨。只有順應這個趨勢，盡快轉變觀念，提高服務水平，才能求得生存和發展。

（三）培育核心能力、發展特色物流是中國石油物流企業發展戰略方向。

1、中國石油物流企業的兩種發展戰略。

完成公司制改造之后，中國石油物流企業至少有兩種發展戰略可供選擇。

（1）專精戰略。作為中小企業，中國石油物流企業應該徹底拋棄“小而全”的經營思想，圍繞自己的核心專長進行經營，將非核心業務和非核心專長的部分，通過“外包”的形式，交給其他廠家去做，自己則專心致志地做最專長的業務。這是中國石油物流企業生存和發展的最基本的戰略。

（2）聯盟戰略。戰略聯盟是指由兩個或兩個以上的企業（或特定事業和職能部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素水平式雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟多為長期性聯合與合作，是自發的、非強制的，聯盟各方仍舊保持著原有企業管理的獨立性和完全自主的經營權。

任何企業，無論是大企業還是小企業，總會在一定的時間或一定的區域受到自身資源有限的束縛，而組建戰略聯盟可以拓展企業可配置資源的范圍，實現優勢互補，產生更大的綜合優勢。因而戰略聯盟成為眾多企業提高競爭力的有效選擇。因為小企業自身在與大公司競爭中具有明顯的劣勢，戰略聯盟就更為必要。通過戰略聯盟，可以彌補中小企業自身的不足。中國石油物流企業不僅應該與有互補能力的企業組建戰略聯盟，共同為客戶提供更好的服務，更應該重視與國外跨國公司的戰略聯盟，參與國際分工體系，學習跨國公司的先進技術和管理知識，從而提高自己的國際競爭力。

然而，本文認為，上述兩種戰略有一個共同的前提：中國石油物流企業必須能夠發現或/和培育核心能力，提供具有石油特色的物流服務。換句話說，如果不能發現或/和培育核心能力，企業就無法實施上述戰略：不能發現核心能力，專精戰略就可能誤入歧途；不能發現或/和培育核心能力，企業就沒有推行聯盟戰略的資本。

2、中國石油物流企業培育核心能力、發展特色物流的步驟及可能途徑。

對于中國石油物流企業來說，培育核心能力、發展特色物流，必須首先識別本企業的核心能力所在。

企業戰略理論認為，核心能力具有如下特征：

（1）價值性。核心能力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期性、關鍵性利益，如顯著降低成本、提高產品質量、提高服務效率等，為企業創造長期性的競爭主動權及超過同業平均利潤水平的超值利潤。

（2）不可模仿性。核心能力必須為企業獨自擁有。它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的，蘊育于企業文化內，深深融合于企業內質之中，為企業員工所共同擁有，難以被其他企業所模仿和替代，也無法完全交易。如果某種競爭能力競爭對手也有或易于模仿，則這種競爭能力就很弱，不能稱其為核心能力。

（3）延展性。核心能力是一種基礎性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業其他各種能力的統領。它有力地支持著企業向更有生命力的新事業領域延伸，從而可以為企業不斷創造新的利潤增長點。

例如，中國石油天然氣集團所屬的物資裝備總公司擁有從事物資裝備業務的豐富經驗和良好的商業信譽，構成了企業的核心能力。公司借助這種能力開拓新的市場，為社會用戶提供優質的監造、商檢、配送、售后服務等全過程物流服務，2002年該公司已有39.5%的收入來自集團以外的社會市場，成為公司新的利潤增長點。

（4）時間性。核心能力具有一定的時間性，企業若要保持核心能力的領先地位，必須對其進行持續不斷的創新、發展和培育，否則，隨著時間的推移，將會喪失核心能力。

在識別出核心能力之后，企業還必須采取一系列的措施培育和維護核心能力。這些措施通常有：

（1）實現對核心能力的專門管理，在企業決策層對本企業所擁有的核心能力達成公識的基礎上，安排專職經理全面負責核心能力的管理，加強在核心能力的運用過程中各部門之間、各子公司或分公司之間以及總部與各分支機構之間的溝通與協調，優先保證在人、財、物等方面對核心能力的投入。

（2）通過各種方式確保人才不流失。企業應通過獎金、股票期權、退休金計劃等制度建設將人才吸引過來并持久留住，建立具有國際先進水平的科技、文化、經濟交流制度，發揮人力資本在研究開發、經營管理等方面的關鍵作用。

（3）建立有效的模仿障礙。通過不斷強化核心能力的不可模仿性，防止其在業務經營中流失。對于能夠申請為專利的核心技術，通過申請專利運用法律手段避免競爭對手的模仿；不能申請專利的專有技術，要建立、健全保密制度，預防其泄秘而為競爭對手所掌握。在對外剝離企業經營業務時，要注意避免因不了解企業核心能力而誤把它排除在企業核心資源范圍之外而將它出售，特別是出售給自己的競爭對手或潛在競爭對手。由于員工技能、企業文化、管理藝術等許多對核心能力至關重要的因素屬于隱性知識，根植于企業員工的頭腦和行為中，不宜為競爭對手所覺察和模仿，因此，重視并強化隱性知識對維護企業核心能力就顯得極其重要了。

（4）以進攻替代防御，通過不斷改進和提升企業的核心能力，維持與競爭對手的相對競爭地位。

（四）完善中國石油物流企業的支持體系，提升物流管理水平。

1、著眼于供應鏈優化，實施一體化物流管理，提高物流業務增值能力。

按照美國供應鏈協會的定義，供應鏈包括涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶。供應鏈管理包括管理供應與需求，原材料、備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放及庫存查詢，定單的錄入與管理，渠道分銷及最終交付用戶等內容。

在經濟全球化的今天，石油企業之間、終端石油產品之間的競爭力高低只是一種表象，其實質是企業所在的不同供應鏈之間管理水平高低的結果。在這個意義上，作為中國石油產業供應鏈的一個重要環節，石油物流企業在努力提高自身管理水平的同時，更要著眼于整條供應鏈的優化，通過信息共享、技術擴散(交流與合作)、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法，實現顧客服務的高水平與低成本，贏得競爭優勢。否則，一條缺乏競爭力的供應鏈最終將導致物流企業的生存危機。

供應鏈優化要求中國石油企業實施一體化物流管理。所謂一體化物流，是指不同職能部門之間或不同企業之間通過物流上的合作，達到提高物流效率、降低物流成本的效果。它包括三種形式：垂直一體化物流，即企業將提品或運輸服務等的供貨商和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項中心內容；水平一體化物流，即通過同一行業中多個企業在物流方面的合作而獲得規模經濟效益和物流效率；物流網絡，是垂直一體化物流與水平一體化物流的綜合體，當一體化物流每個環節同時又是其他一體化物流系統的組成部分時，以物流為聯系的企業關系就會形成一個物流網絡，物流網絡是一個開放的系統，企業可自由加入或退出。

供應鏈優化還要求石油物流企業提高業務增值能力，強化增值服務。石油物流企業如果能夠在提供基本物流服務的同時，還可提供加工、配送、貨代等業務，甚至還可以提供包括物流策略和流程解決方案、搭建信息平臺等服務，用“一站到位”的專業化服務滿足個性化需求，使客戶能省時省力地去做自己的核心業務，則無疑會使整條供應鏈的交易成本大大降低。當然，另一方面，對于石油物流企業，提供增值服務不僅增加了收入，更重要的是由于承擔了上游企業和下游企業所分離出來的業務，使自己成為供應鏈中不可缺少的組成部分，從而穩定了客戶群。

2、提高企業信息化水平，擇機開展電子商務。

現代物流業對企業信息化水平提出了非常高的要求，信息網絡是物流實體網絡的重要支撐，甚至在某種意義上可以說，企業信息化水平就決定了物流企業的整個管理水平。隨著JIT（準時制生產）思想的廣泛應用，顧客響應速度要求的不斷提高，信息已取代與物理性移動密切相關的交通設施、倉儲設施等有形資源而成為現代物流業獲取競爭優勢的戰略資源。具體來講，商品在配送體系的實體網絡中準確快速的流動必須依賴于及時有效的信息流的引導。同時，大規模多任務物流過程的優化，例如合理的庫存與送貨方式的確定，理想的配送路線的選擇，都無法再依靠傳統的經驗和表單來管理，必須依賴計算機軟件系統以及決策系統的輔助。信息網絡所能實現的多點信息的獲取，提高了信息的跟蹤能力，使供應鏈物流過程更加透明化，為實時控制物流過程提供了條件。因此，沒有信息網絡的支持，無法想像物流業可以準確無誤快捷有效地處理大規模配送中多個地域多個客戶千變萬化的配送要求，并及時地對客戶要求作出響應。

另外，網絡技術的發展和互聯網的快速普及使開展電子商務擺上了中國石油物流企業決策者的議事日程。據有關部門統計，目前全國已注冊的電子商務網站有1100多家，涉及石油和化工業務的專業電子商務網站有幾十家。一些大型石化企業已建立起自己的電子商務平臺，眾多石油化工網絡公司也應運而生。作為中國石油石化企業物流服務的提供者，石油物流企業不得不緊跟客戶的步伐--在提高企業信息化水平之后，擇機開展電子商務應當成為下一個重要目標。

不過，有兩點需要注意：

（1）無論是提高企業信息化水平，還是開展電子商務，都要求企業進行大量投資。并且，由于信息技術的迅速發展，企業硬件升級所需追加投資、日常維護費用、資產折舊等都非常高。開展電子商務更是要求合作伙伴也必須具備很高的信息管理水平，要求社會具備完善的網上支付體系和信用機制。因此，石油物流企業在決策時必須衡量投資成本與收益，衡量風險的高低和企業的承受能力，做出理性選擇。

（2）就企業本身來說，信息處理方式的改變，必然帶來組織結構、人員結構甚至企業文化等的變革，企業管理者必須對此做好充分的準備，避免因自身原因導致企業信息化投資效果大打折扣。

3、提高知識管理水平，把知識管理與人力資源管理結合起來，為企業的長遠發展提供保障。

人才的培養與使用的重要性已經無需多說了，本文認為，由于石油物流是石油產業和物流產業的交叉領域，具有的技術、知識密集型產業的特點，因此，在重視人力資源管理的同時，石油物流企業更應該注意提高知識管理水平，把知識管理與人力資源管理結合起來，從而能夠為企業的長遠發展提供保障。

所謂知識管理，就是以企業知識為基礎和核心的管理，是對企業生產和經營依賴的知識及其收集、組織、創新、擴散、使用和開發等一系列過程的管理，也是對各種知識的連續過程管理，以滿足企業現有和未來的需要，確認和利用己有的和獲取的知識資產，實現最大價值。企業知識管理力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們能夠做出最好的決策。

知識管理不同于信息管理，信息管理包括信息的收集、篩選、分類、分析、評價和分配、利用等內容，而知識管理則強調把信息、人力資源、知識、市場與經營過程等協調統一起來，從而最有效、最大限度地提高企業經營效果。二者最根本的區別在于企業知識管理強調對人力資源和知識的開發和利用。

結合石油物流企業的實際，可以從以下幾個方面開展知識管理工作：

（1）建立企業的知識庫，把企業現有的知識分門別類，進行加工和提煉，形成企業有系統、不斷發展的知識資產。比如，通過將經營過程中零碎的關鍵知識，如客戶主營業務、客戶地址、行車路線、特殊要求等加以匯總并儲存在電子知識庫中從而創造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和調用經編碼的知識，而無需依靠最初的實施者的經驗。這樣，就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。

（2）通過廣泛使用信息技術促進員工獲取知識。

（3）建立尊重知識，鼓勵知識共享的企業文化，創造尊重知識的企業內部環境。比如，可以通過業績評價和補償鼓勵分享和利用知識。

（4）管理企業的知識資產，可以在企業的財務平衡表中把知識作為一種資產，或者管理某一類知識密集的資產，讓它們創造更多效益。

（5）設立知識主管。知識主管的主要任務有：了解公司的環境和公司本身，理解公司內的知識需求；建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境；監督保證知識庫內容的質量、深度、風格并使之與公司的發展一致，包括信息的及時更新等；保證知識庫設施的正常運行；促進知識集成、知識生產和知識共享的過程等。

4、實施品牌管理，提高營銷能力。

對于石油物流企業，由于長期作為石油企業的一個職能部門，導致缺乏對市場競爭的理解，適應市場的能力還需要檢驗。發展第三方物流，要求它們必須提高市場營銷能力。

（1）樹立以顧客為中心的觀念，掌握現代營銷技巧。公司制改造使石油物流企業成為參與市場競爭的普通主體，不再處于壟斷地位。這就要求企業一切以客戶需求為導向，認真研究客戶需要，結合本企業能力提供服務。現代營銷學已經發展成為一門成熟的學科，石油物流企業必須努力去學習、掌握現代營銷技巧，并用于本企業的經營活動中。

（2）實施品牌管理。營銷學理論認為，一個企業的品牌，可以給予其產品或服務與眾不同的特色，使目標市場對某一品牌產生認同和喜好，從而創造差別定價的機會。擁有一個著名品牌，可以使企業在開拓新市場、推出新業務時減少阻力，迅速走向成功。為了企業的長遠利益，石油物流企業也必須實施品牌管理，向品牌化服務、品牌化經營方向發展。

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篇9

科學發展觀是與時俱進的發展觀，有什么樣的發展觀，就會有什么樣的發展道路、發展模式和發展戰略，就會對發展的實踐產生根本性、全局性的重大影響。HSE管理模型是世界石油業領先國家的石油企業經過數代石油人的工作，積累、總結管理方法和經驗形成的一套石油行業管理體系，并被荷蘭殼牌石油集團成功實施應用，成為現今石油業的行業標準。荷蘭殼牌集團在世界石油行業是成功的，所以HSE管理體系是科學的、先進的。

中國企業正處在青年時期，謀出路，求發展是要面對的問題，學習行業龍頭殼牌成功的管理經驗――HSE體系，就是企業在學習、探索，用科學手段發展自己。

二、企業ERP信息平臺是當今先進的科學技術

當前企業信息化的不斷發展，演繹出一代一代的產品，從MIS系統到MRP、從MRP到MRPII、從MRPII到ERP，在互聯網技術的推動下，企業間協同管理的SCM、CRM等系統使企業的信息化應用有了更大的目標。

電子商務時代的ERP將圍繞如何幫助企業實現管理模式的調整以及如何為企業提供電子商務解決方案來迎接數字化知識經濟時代的到來。它支持敏捷化企業的組織形式（動態聯盟）、企業管理方式（以團隊為核心的扁平化組織結構方式）和工作方式（并行工程和協同工作），通過計算機網絡將企業、用戶、供應商及其他商貿活動涉及的職能機構集成起來，完成信息流、物流和價值流的有效轉移與優化，包括企業內部運營的網絡化、供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理的網絡化。電子商務時代的ERP系統還將充分利用Internet技術及信息集成技術，將供應鏈管理、客戶關系管理、企業辦公自動化等功能全面集成優化，以支持產品協同商務等企業經營管理模式。

縱觀全球，應用企業ERP信息管理系統取得成功的企業已經很多，比如美國克萊斯勒公司，1998年7月由德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并，開始采用SAP的ERP產品。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級轎車和6噸以上卡車市場占領導地位。克萊斯勒公司在美國三大汽車公司排名第三，在面包車市場占領先地位。合并后的公司使用SAP的ERP產品后很快成為世界第三大汽車生產商，在全球擁有雇員384723人，2004年其總營業額達到1421億歐元，并在美國紐約和德國法蘭克福成功上市。美國聯邦快遞空運公司，采用Oracle提供的ERP產品，1997年開始實施，通過兩次重大升級之后，2004年整個系統全面建成。憑借此系統，聯邦快遞空運公司（FedEx Express）迅速成為全球最大的快遞公司，并向220個國家及地區提供快速、可靠、及時的快遞運輸服務。聯邦快遞每個工作日運送的包裹超過320萬個，其在全球擁有超過138,000名員工、50,000個投遞點、671架飛機和41,000輛車輛。公司通過FedEx Ship Manager at 、FededEx Ship Manager Software 與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯系。2004年，其總營業額達到290億美元。

由此可以看出，企業ERP信息管理系統能夠根據企業內部和外部的變化，及時與先進的管理思想接軌，拋開企業原有不合適宜的管理思想，迅速適應電子商務時代資源優化及企業間協同發展的需要，能夠使企業擁有更強盛的生命力和競爭力，為企業在電子商務時代的發展提供新的機遇。

三、信息化建設促進HSE動態管理體系實現

HSE管理體系是將實施健康、安全與環境管理的組織機構、職責、做法、程序、過程和資源等要素有機構成的整體，這些要素需要通過先進、科學、系統的運行模式才能有機的融合在一起，而ERP卻是一種先進、高效的管理思想和手段，他從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念，幫助企業建立一種新的管理體制，實現企業內部各要素相互關聯、相互作用，形成動態管理體系，達到體制創新的目的。

HSE管理體系是通過簡潔、高效、實用的管理手段使企業管理更加科學，實現企業健康、安全和環境目標，使健康、安全和環境管理實現科學化、規范化管理，建立的HSE管理體系。而現今基于網絡信息和電子商務技術的ERP可針對企業現狀，圍繞如何幫助企業實現管理模式的調整，以及如何為企業提供電子商務解決方案來迎接數字化知識經濟時代的到來。它支持敏捷化企業的組織形式（動態聯盟）、企業管理方式（以團隊為核心的扁平化組織結構方式）和工作方式（并行工程和協同工作），通過計算機網絡將HSE涉及的職能機構集成起來，完成信息流、物流和價值流的有效轉移與優化，并充分利用Internet技術及信息集成技術，實現企業辦公自動化。

通過ERP平臺建立企業辦公自動化體系，使HSE體系具有了簡潔性，所以才能提高其實用性和可操作性，有了可操作性就能夠在實際運行過程中產生高超的效率,體現HSE體系的科學性和實效性。

篇10

成品油物流始終貫穿于整個煉銷環節，可以說是煉油廠和銷售終端的連接部分，因此物流管理的水平一定程度上體現著銷售服務的質量。近些年，許多市場意識敏銳的成品油銷售企業已經注意到物流環節的重要，并把加強物流管理作為提高市場競爭能力和提高企業核心競爭力的重要手段。

1成品油物流基本理論

1.1成品油物流概念和特征

成品油物流是指根據需要，將運輸、倉儲、裝卸、配送、信息處理等基本功能有機結合起來，實現成品油從供應地向消費者轉移的實體運動過程。成品油具有易燃、易爆、易揮發的特性，因此成品油的配送運輸、倉儲保管、裝卸等物流環節操作危險性更高、專業性更強，相對于其他物品的物流來說更加獨立。從資源產區和消費需求來看，存在“北油南運，西油東調”長距離運輸特點。從運輸方式來看，存在著鐵路、公路、水運、管道等多種運輸方式，并且成品油的管道運輸與其它運輸方式比較，成本低、損耗小、安全性能高。

1.2成品油物流分類

目前大部分成品油的物流運輸流程分為兩個部分。一是從產油企業(煉油廠)到大區中轉庫或省級公司分銷油庫的“一次物流”，運輸多采用運量大的鐵路、管道、水運等方式。二是從大區中轉油庫或省級公司分銷油庫到各個加油站或社會的終端用戶的“二次物流”，多以運送快捷、機動靈活公路配送為主。

2成品油物流管理的發展現狀

2.1成品油物流發展的不足

目前，我國的成品油物流管理水平已有大幅度提升，但同歐美等發達國家先進的物流管理相比還存在一些差距，突出表現在費用居高不下、管理效率不高，運輸結構不合理、信息化應用不充分、物流專業人才不足等方面。(1)物流費用居高不下。我國成品油資源分布與需求分布不匹配，存在交叉運輸和過遠運輸。煉油資源主要集中在東北、西北等區內，而主要銷售市場集中在東南沿海和環渤海經濟發達地區，大量資源需要將從東北、西北長距離運輸到東部市場，導致物流費用長年居高不下。(2)配送管理效率不高。一是物流的整體調運方案仍不夠完善，一二次物流結合尚處于探索階段，煉廠資源到庫均衡性差，有時發生逆向運輸(向產地方向)或憋罐停產風險。二是儲運設施整體過剩，油庫周轉運行時間不足，最優運距油庫配送裝運即時性差。(3)成品油運輸結構尚不合理。一是直煉資源鐵路發運較多，東北資源入關、西北資源入川均通過鐵路完成，不僅成本相對較高，而且多受鐵路運能、罐車數量不足限制，無法提供充足穩定的運力支持。二是公路受道路管制，天氣因素影響較大，直煉資源地存油站存在運輸距離遠，裝車時間不確定，及時保障方面未能發揮公路配送靈活高效的特點。三是我國成品油管道存在網絡化不高，運行負荷偏低，支線網絡不完善等問題，未能充分發揮管道運輸量大、成本低的優勢。(4)信息化應用不充分。一是我國物流信息網絡化建設已經開始，但缺乏自上而下的統一性。二是二次物流環節DPO應用程度不高，還存在以經驗和手工方式統計需求的傳統管理方式，遠未達到科學優化、自動處理、實時調度的程度，物流信息化應用仍不充分。(5)物流專業人才不足。成品油物流管理需要的是既懂成品油知識，同時又懂得現代物流管理技術的復合型人才，而我國成品油物流管理隊伍，特別是省市級基層管理隊伍，缺乏一批熟悉現代成品油物流管理理論和實踐經險的專業人才，物流管理缺少戰略規劃，運輸組織還存不合理調度運輸，這也成為了制約國內成品油物流管理進一步發展的一大瓶頸。

2.2消費現狀對銷售物流的影響。

民營企業、獨立煉廠、外資品牌等煉油能力相繼投放，我國成品油供給量在逐年上升，但需求量卻停滯不前，導致我國成品油產量遠大于國內市場需求量，成品油出現供大于求的情況，市場競爭加劇成為新常態。為此，成品油銷售企業為確保競爭優勢，在銷售物流改革方面急需一套合適的優化方案。來指導物流運行、降低物流成本、挖掘銷售企業物流管理的內在潛力。

3成品油物流管理的優化方案

3.1控制運輸成本降低物流費用

銷售企業管理實踐發現，一次物流費用占比較大，企業可以著力在一次物流上，減少一次物流的成本，來優化成品油物流管理，提高銷售企業的整體實力，使企業的利益達到最大化。一是合理選擇運輸方式，長距離運輸多采用低成本的管道方式進行。二是主營單位利用好富裕資源，取長補短串換提油，實現就近彼此互供，以避免長距離運輸造成的運輸成本增加。

3.2提高成品油配送管理效率

一是統籌結合一二次物流改進銷售物流的整體調運方案，充分發揮兩次物流各自的優點，有效利用國內、國外兩種資源，綜合考慮進銷存的平衡，實現庫存資源最優，物流費用最省，銷售風險最低。二是為油庫輻射范圍內的應急需求預留資源，提高油庫營業效率，保障應急供應的時效。三是由獨立分散管理向集中管理轉變，打通煉化、銷售、運輸間的區塊劃分，統一管理物流專業線，以聯合辦公等形式提升整體協調能力，提高成品油配送管理效率。

3.3強化二次物流的優化管理

加強管網樞紐建設和投運，強化管網公司與銷售企業的參股合作，提高管網的利用效率，增加直輸到庫，保持本地油庫資源充足。應用物流優化軟件，提前確定對加油站的補貨，優化運輸的路徑，提高車輛周轉效率的同時，最大限度的降低物流成本。

3.4強化物流管理系統的智能應用

我國成品油市場競爭愈演愈烈，油價波動起伏，傳統的配送模式已經滿足不了人們的需求，也跟不上時展的腳步，所以成品油的配送模式也應該由傳統方式轉變為新型的智能化配送。企業應該有此長遠的眼光調整物流管理。在運輸中實施車輛智能化、運送智能化，將智慧物流延伸到客戶服務環節，實現客戶對成品油物流的掌控、訂單的信息追蹤、交易的評價反饋等，以便更加適應激烈的市場競爭。

3.5加強物流專業人才隊伍建設

銷售企業正在從重視規模發展向打造高質量服務型銷售企業轉型，企業應該從戰略規劃的角度不斷提升物流管理人員素質，提高物流操作人員操作技能，打造物流專業人才隊伍。

4成品油物流管理對銷售企業實力的提升

4.1盈利能力的提升

在完全市場化條件下，高效的物流組織，智能管理系統的應用，能很大程度上降低銷售企業運輸成本和物流費用，為企業的成品油定價贏得更大主動權，為企業的經營留下更大盈利空間，給銷售企業帶來盈利能力的提升。

4.2品牌影響力的提升

高效可追溯的信息技術較傳統物流的方式，全面提高了成品油銷售企業的配送服務便捷度和透明度，也為企業提供了高效率、高品質的物流服務內容。專業的物流能夠為不同客戶打造個性化服務和創新發展，展示企業擁有通過不斷優化物流服務內容，滿足客戶需求的實力，更提升了銷售企業品牌影響力。

4.3核心競爭能力的提升

“物流領域是現代企業競爭最重要的領域”，物流管理能力也屬于企業核心競爭力，物流管理能力的提升也就意味著該企業在核心競爭力上面的提升，同時也說明該企業可以在日益激烈的競爭中走出更遠的距離。

5結語

物流管理是成品油銷售的一個重要環節，體現了銷售企業的管理能力和服務水平，同時物流成本也決定著該企業的經濟效益。對物流環節控制越合理，企業經濟效益則越好。加強物流專業人才隊伍建設，優化二次物流管理，提升物流智能化水平，成為成品油銷售企業應對市場競爭，提高核心競爭力的重要手段。

參考文獻：

[1]楊海強，王小穎.物聯網時代中國成品油銷售企業物流信息化管理的創新分析[J].現代商貿工業，2018,39(36):29-30.

篇11

一、制定財務戰略，發揮財務職能

財務戰略是為了使企業能在較長時期內生存和發展，在充分估計影響企業長期發展的內外環境中各種因素的基礎上，為達到財務目標而制定的指導財務活動的總規則和總原則。也就是對企業財務管理所作的長遠規劃，是圍繞財務目標而實施的全局性的行動方案。它由戰略思想、戰略目標和戰略計劃三個基本要素構成。作為企業發展戰略的組成部分，財務戰略分為緊縮型戰略、穩定型戰略和發展型戰略，制約著企業財務活動的基本特征和發展方向。在市場經濟條件下，加強財務戰略管理，對企業財務管理具有重要意義。

財務決策與財務預策、財務管理活動涉及到企業的生產、供應、銷售等各個環節。每個部門在合理使用資金、節約資金支出、提高資金使用率上，都應接受財務的指導，并受財務管理部門的監督和約束。同時，財務管理部門本身為企業生產管理、營銷管理、質量管理、人力物資管理等活動提供及時、準確、完整、連續的基礎資料。

二、合理籌集資金，有效營運資產

資金利用效果取決于資產是否有效營運。資產營運過程也是資源配置過程，主要是包括現金流量管理與投資管理。企業對籌集的資金實行統一集中管理，按不同環節、不同業務的合理需要調度資金，有計劃地安排現金流量，防止現金收支脫節。現代企業制度下的企業管理是一個由生產管理、營銷管理、質量管理、技術管理、設備管理、人事管理、財務管理、物資管理等諸多子系統構成的復雜系統。財務管理則不同，作為一種價值管理，它包括籌資管理、投資管理、權益分配管理、成本管理等，是一項綜合性強的經濟管理活動。因為是價值管理，所以財務管理通過資金的收付及流動的價值形態，可以及時全面地反映商品物資的運行狀況，并可以通過價值管理形態進行商品管理。

現代企業制度就要求我們在思想觀念上提高對新形式下財會工作的再認識，樹立資產經營的觀念，構筑財務管理框架，規范管理行為，注重對新時期企業財務所面臨的各種問題的分析與管理，增強管理力度，充分發揮財務管理的綜合管理作用。在市場經濟的條件下，企業必須克服過去在管理工作中存在的消極依賴心理，要根據多變的市場狀況，從企業的戰略目標出發，事前認真按資金需求動態編制資金預算，避免因事先無資金預算，急需用資金時匆忙籌資，增加企業的資金成本，導致企業資金管理的惡性循環狀況。另外，隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和現代企業制度的推行，給企業財務管理工作的理論和實踐都提出了許多新的問題，也給財務管理工作創造了廣闊的前景。因此，一方面要注意適時進行財務管理工作重心的轉移，同時要有步驟地開拓企業財務管理工作的新領域，提高企業資金營運的經濟效益，最終全面提高我國企業的財務管理水平。

三、控制成本耗費，增加企業收益

在現代企業制度下，企業成為面向市場的獨立法人實體和市場競爭主體，企業經營管理目標轉變為實現經濟效益最大化。這是現代企業制度要求投入資本實現保值增值所決定的，也是社會主義現代化建設的根本要求所決定的。企業要發展，必須擴大收入，收入增加意味著人、財、物相應增加，并以資金流動的形式在企業財務上得到全面反映，對財務指標的完成產生重大影響。因此，財務管理是一切管理的基礎，抓好財務管理就是抓住了企業管理的關鍵，管理也就落到了實處。

企業為了獲得各項收入，必然需要支付相關成本、費用，包括材料、人工等直接成本，銷售及管理等各項費用以及依法繳納的稅金。企業在各項業務收入既定的情況下，成本消耗越少，企業收益越大。同時，相同產品的單位成本消耗越少，意味著其越具有市場競爭優勢，更容易實現銷售目標。因此，降低成本消耗，是企業財務管理的一項艱巨任務。企業通過革新生產技術，改進工藝流程，采用現代物流管理，實行存貨決策控制，盤活各項閑置或者低效的資產，提高勞動生產率，實行必要的成本、費用管理責任制度，都可以降低材料、燃料消耗，減少資產損失和資源浪費，節約成本、費用，從而增加企業收益。

成本控制系統必須與企業組織結構相適應。成本控制活動，如記錄實際數據、提出控制報告、成本預算的分析與考核等，都是由各個成本控制單位實現的。企業可以將其組織機構的一個分部、車間．科室等作為成本控制單位，并按其負責和控制范圍不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是以達到最低成本為經營目標的一個組織單位；利潤中心是以獲得最大凈利為經營目標的一個組織單位；投資中心是以獲得最大投資收益率為經營目標的一個組織單位。

四、加強財務監督，實施財務控制

財務監督為實施財務控制，改進財務管理，提高經濟效益提供了保障，是企業財務管理的一項保障性手段。加強企業集團的內部監督，強化內部審計的作用，轉化內部審計的職能。要確保內部控制制度切實地執行且取得良好效果，就必須對內部控制進行監督。所謂監督是為了保證企業內部的執行過程進行恰當地監督，并通過監督活動對內部控制的某個薄弱環節加以必要的修正。監督對于內部控制具有決定性意義。缺乏嚴格的監督，再嚴密的內部控制制度也沒有意義。監督主要包括企業集團審計機構實施的獨立監督和管理層對內部控制的自我評估。因此，要提高審計的地位，對于審計部門的設置應該高于其他部門，這樣才能保證內部審計的獨立和權威性，否則只是形同虛設。同時要把審計工作的職能從查錯防弊轉變到對企業集團的管理進行分析、評價和提出管理建議上來。

財務控制，就是以財務預算和制度為依據，按照一定的程序和方式，對企業財務活動進行約束和調節，確保企業及其內部機構和人員全面落實財務預算。其特征是以價值形式為控制手段，以不同崗位、部門和層次的不同經濟業務為綜合控制對象，以控制日常現金流量為主要內容。財務控制是企業落實財務預算，開展財務管理的一項重要環節。

財務管理事前、事中控制主要是為了增強企業的盈利能力，保證企業資金的有效運行，主要包括財務預測、財務計劃、預算管理等，財務管理事前化為事中控制體系指明了方向、提出了要求，又為事后控制提供了考核的依據。通過事前化管理，在保證產供銷良性循環的基礎上，將各類消耗和資金控制在一個最低標準上，從而使企業的多項目標處于嚴格的控制中。公司應事先根據過去的財務資料和未來趨勢預測資金的財務需求，提前安排投融資計劃，否則就易發生現金周轉問題。

篇12

創新驅動是經濟社會發展的必然趨勢。各企業為了持續發展，不斷地進行技術創新、管理創新。總理說：“沒有體制機制創新，技術創新就失去了土壤。”各企業爭先進行體制機制改革，進行質量體系認證；開展全面質量管理；流程再造；6S管理；精益管理；六西格瑪管理；綜合平衡計分卡；建設學習型組織，等等。這些都對企業的發展起到了非常重要的作用。

隨著企業的不斷發展壯大，發展過程中蓄積、沉淀、創造了大量的知識資產，并享有大量的核心知識資產，這些知識資產有些是以書面形式（檔案形式）存在，有些是以隱性知識形式存在，隱藏在個人（尤其是企業的專家、骨干）的頭腦中，這些都是企業的寶貴財富，對企業有很大的貢獻價值。但這些知識資產所處的領域目前大多還游離于技術管理、制度管理的范疇之外，沒有被企業所重視或者沒有被系統地管理起來，處于分散、凌亂、不集中狀態，企業隨處都可以發現閃光的“金子”，但沒有人去識別它、挖掘提煉它。沒有系統的管理，個人或部門形成的知識資產就得不到共享，企業就經常從事重復性的投入和工作，甚至犯重復性錯誤，增加了企業的交易成本。

在經濟高速發展的今天，企業對于有一定經驗和知識積累的員工的需求旺盛。在變動頻繁的時代，知識工作者的流動性格外強，關鍵崗位員工的離開往往意味著公司核心知識的流失，人走了知識也帶走了，這種情況會嚴重制約組織的發展。

有必要對這些知識資產，尤其是企業的核心知識資產進行有效的控制、系統的管理和共享，確保知識資產得到重用和創新，不斷提升企業的核心競爭力，確保企業的可持續性發展。

知識管理是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得?杜拉克早在1965年即預言：知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。20世紀90年代，資訊化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網絡建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟件系統等工具，已經成為企業積累知識財富、創造更具競爭力的新世紀利器。

所謂知識管理，是指在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓組織中的資訊與知識，通過獲取、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創新的最終目的，并回饋到知識系統內，個人與組織的知識得以永不間斷的積累，從系統的角度進行思考，這將成為組織的智慧資本，有助于企業作出正確的決策，以回應市場的變遷。

知識管理的形象理解：可以按照人體的血液循環系統來理解知識管理，組織的知識管理類似于人體的血液循環系統，需要血液的時候如果不能及時送達，會引起缺血死亡；需要知識的時候如果不能送達，即便不會引起組織的死亡，也會導致組織效率的低下。血液濃度太高即為血脂高，這是現代人的常見病。大多數企業都會有信息和知識的傳輸，但信息和知識質量不高。在合適的時間，將合適的血液送達需要的人體器官是血液循環系統的作用；在合適的時間，將合適的信息和知識送達需要的人也是組織知識管理的作用。

知識管理的特點如表1。

國外知識管理始于20世紀50至60年代，在20世紀80至90年代達到高峰，而中國在20世紀90年代末才開始關注和探索知識管理的理論實踐。國外的知識管理研究主要是在基于企業的生產實踐中不斷提煉出來的。而國內的知識管理研究則更多的是在基于引進國外知識管理的相關研究。國外不僅學者非常重視知識管理的研究，而且很多企業已經付諸行動，并取得良好的效果。一些知名大學和研究所都成立了知識管理研究機構。而中國的知識管理還停留在學術研究上，企業對知識管理的實踐少之又少。

在中國各類組織中，不知道、不了解、沒聽說過知識管理的占大多數；知識管理在中國尚處于初級階段。從關鍵業務、部分業務做起的占大多數。理解知識管理的都認為知識管理對于自己企業有價值，但不知道如何做；已經實施知識管理的企業，取得了一定的成效，但還遠不能叫成功：在路上！

21世紀企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量。在2000年的里斯本歐洲理事會上，知識管理更是被上升到戰略的層次：“歐洲將用更好的工作和社會凝聚力推動經濟發展，在2010年成為全球最具競爭力和最具活力的知識經濟實體。”對于組織和個人，知識管理都已經成為巨大的機遇和挑戰。

“知識是用于生產的信息（有意義的信息）。”這是1998年在世界銀行《1998年世界發展報告――知識促進發展》中提出來的。

知識管理是一種自然的選擇，是一種必然的需求，是一種倒逼形式的迫切要求。隨著知識經濟的到來，不論對知識經濟以何種態度，在信息時代里，知識已經成為企業競爭力的源泉；知識管理已經成為企業管理的主流。企業的生存要素已經發展為以知識資本作為企業生存乃至發展的核心競爭要素。我國各企業現已擁有相當雄厚的技術實力，具有較強的核心競爭能力。但激烈的市場競爭，迫使我們應具有持續的、不斷攀升的核心競爭能力。提升組織和個人的知識管理能力是必由之路。

（作者單位為中國航空工業空氣動力研究院）

篇13

隨著改革開放的不斷深入,企業管理方式也不斷更新,房產管理的改革成為企業管理改革的重點內容之一。對于許多石油企業來說,落后的房產管理模式不僅使石油企業規模龐大的房產系統運行效率低下,同時還大幅度增加了國有企業的總成本,成為石油企業發展的障礙。以下,本文將對石油企業房產管理的新模式和新體制進行探索。

二、石油企業房產管理新模式探索

要通過完善目前的組織機構,明確界定房管職能,市場化經營為目標、以專業化管理、社會化服務,建立起“建、管、修”一體化的管理模式并逐步向集團化經營過渡。我們認為,應經過以下三階段實現:

第一階段,房產管理處作為油田房產管理的主管部門,主要要行使兩種職能:首先是作為局內主管部門對全局的房地產進行專業化管理,協調使用過程中的問題;第二是負責對全局房屋建設行使甲方權力。第二階段,通過落實職能,理順機制,完善機構,提高管理水平。在房地產管理處的基礎之上,成立局房地產開發總公司,使它成為油田職工住宅建設、管理維修的主要承擔者,從由管理服務型向開發經營型轉軌。該公司除繼續需要勘探局在政策上支持外,應逐步發展成獨立經營、自負盈虧的經濟實體;第三階段,集團化經營。在此期間,以商品房開發、經濟適用房開發、物業管理、化工生產、建筑施工、建材裝修等為主體的油田第三產業形成相當規模,一批以房地產業為核心的具有法人資格的企業已經形成,獨具特色的油田房地產業形成規模。這樣既可成為油田就業的新渠道,緩解就業壓力,同時又能形成新的經濟增長點,在經濟上向勘探局上交利潤,支持主業發展,并可改善職工的住房條件,穩定職工隊伍。

三、建立石油企業房產管理新體制措施

根據國務院《關于深化城鎮住房制度改革的決定》意見:房改的根本目的是建立與社會主義市場經濟相適應的新的城鎮住房制度,實現住房商品化、社會化。提出了把住房建設投資由國家、單位統包的體制改變為國家、單位、個人三者合理負擔的體制;把住房實行福利分配方式改變為以按勞分配為主的貨幣工資分配方式;把各單位建房、分房、維修、管理住房的體制改變為社會化、專業化、市場化的運行機制。這為石油企業建立住房新體制指明了方向。圍繞改善職工居住條件,建立起與社會主義市場經濟體制和現代企業制度相適應的石油企業住房新體制是石油企業房改的最終目標。因此,當前和今后一個時期內石油企業應重點做好以下幾項工作:

1.堅定不移地推進住房公積金制度,實現住房公積金管理的制度化、規范化。住房公積金制度是結合我國住房制度改革的實際情況而實行的,是有關住房公積金的歸集、管理、使用、償還等諸多環節有機構成的運行機構和管理制度。實行這一制度可以逐步形成籌資建房新機制,加快住房建設速度,解決職工的住房問題。它的根本意義在于有利于轉變住房分配體制,有利于住房資金的積累和政策性抵押貸款制度的建立,有利于加快住宅建設的速度,改善職工的居住條件。通過公積金的長期職累,可以逐步提高職工的自我保障意識,增強職工購、建、大修住房能力,緩解企業住房投資的資金壓力。因此,一要建立住房公積金管理機構,設立住房公積金(住房資金)管理中心。它是企業住房公積金管理的主體,負責住房公積金的歸集、支付、核算和編制使用計劃等管理工作,在企業住房委員會領導下運營;二要大力加強對住房公積金的管理。既要堅持實行“房委會決策,中心運作,銀行專戶,財政監督”的管理原則,同時,住房公積金要實行微機管理,使住房資金管理制度化、規范化和電算化;三要逐步調整提高公積金繳交比例。這要根據企業發展速度和經濟承受能力等情況而定。

2.大力推進公有住房的出售、產權界定工作,建立石油企業內部房產交易市場。國務院對出售公有住房有明確規定,各石油企業應通過各種宣傳媒介,大力宣傳住房制度改革的意義,使全體職工了解國家住房制度改革的內容,動員全體職工積極參與房改,做到宣傳積極主動、操作平穩運行、產權界定準確,以維護企業和職工的切身利益。

3.積極開展經濟適用住房建設,加速石油企業房產管理新體制、新模式的建立。一要建立住房建設投資新體制;二是主動地、理直氣壯地抓好經濟適用住房的實施工作。實施經濟適用住房建設的目的是結合住房制度改革,調動各方面的積極性,推動住房商品化和社會化的進程,促進住房建設,加快解決石油企業職工的住房問題。

4.全面推行物業管理,鞏固房改成果。推行物業管理,實行專業化管理、社會化服務、市場化經營的運行模式,是深化住房制度改革,鞏固房改成果的重要內容。物業管理承擔著住宅維修、小區保安、清潔、綠化、美化和其他方面的便民服務業務。物業管理在起步階段,所需資金應主要來自企業投入。隨著公有住房出售后公共部分、公共設施設備維修基金的建立和增大,隨著現代企業制度的建立和企業經營機制的轉換以及職工收入水平的提高,物業管理費用將由企業投入為主向個人收費為主轉化,使物業管理建立起自己的造血功能,做到以業養業,自主經營,自負盈虧,自我發展。同時,要進一步規范物業管理的體制,明確房產管理部門是代表業主行使甲方職能,物業公司是提供服務的乙方,二者是甲、乙方關系。這樣有這利于分清職責,實行專業化管理,形成二者間的監督制約機制。

參考文獻: