引論：我們為您整理了13篇食品公司的市場分析范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

原告皮革廠訴稱：請求法院判令被告償付票據金額20萬元，承擔利息及訴訟費。

被告亞細亞辯稱：原告皮革廠取得匯票后已背書轉讓他人，且本案系爭匯票的前后手之間均無直接債權債務關系。為此，原告皮革廠不具備持票人資格，無票據權利，要求駁回原告皮革廠之訴。

法院經審理認為：被告亞細亞于1996年2月14日簽發的商業承兌匯票，記載完備、真實，并經其蓋章承兌，屬合法有效，被告亞細亞理應承擔票據的付款義務，并在票據不獲付款時承擔票據的清償責任，且不得以與持票人的前手之間無直接債權債務關系為由對抗持票人。原告皮革廠與其后手之間已不存在債權債務關系，其依法向被告亞細亞行使追索權，合理合法，應予支持。根據《中華人民共和國票據法》第26條、第61條之規定，于1996年11月13日作出判決：被告亞細亞應償付原告皮革廠票載金額20萬元及利息（利率按中國人民銀行同期貸款利率，自1996年5月30日起計算至本判決生效之日止）。

本案是一起票據追索糾紛。就本案而言，主要涉及到票據的追索權、票據的無因性、票據承兌的法律效力等。

一、票據的追索權

追索權是指，在匯票到期前未獲承兌或到期未獲付款或有其他法定的影響匯票信用的情形出現時，持票人在行使或者保全其票據上的權利的行為后，可以向匯票的背書人、出票人或者其他債務人請求償還匯票金額及其他法定金額的權利。

追索權的行使，須同時具備票據法所規定的實質要件和形式要件。實質要件包括：（一）背書連續。背書的連續是持票人行使票據權利的必要條件。（二）須有行使追索權的原因事實存在。即行使到期后追索權必須有匯票被拒絕付款的事實。形式要件是指必須作成拒絕證書以證明其不獲付款或不獲承兌的事實，如承兌人或付款人出具的拒絕證明或退票理由書。本案原告即背書人的后手上海希倫賽勒赫和奎因皮革化工品技術服務寄售站持匯票不獲付款，后因與原告不存在債權債務關系，將匯票退回原告。這樣，原告就成為該匯票的合法持有者。原告以匯票背書的連續證明其票據權利的存在，并有上海城市信用社退票通知，故原告可以向出票人（被告）行使追索權。

二、票據的無因性

票據乃無因證券。所謂無因，是指票據如果具備票據法上的要件，票據權利就成立。至于票據行為賴以發生的原因，在所不問，即持票人享有權利只以持有票據為必要，對于持票人取得票據原因、票據權利發生的原因均在所不問，因而持有票據的人行使權利時無須證明其取得票據的原因。但是如果原因關系與票據關系存在于直接當事人之間時，債務人可以用原因關系對抗票據關系。

本案被告辯稱，本案系爭匯票的前后手之間均無直接債權債務關系，為此原告不具備持票人資格，不享有票據權利，是違背票據的無因性的。

篇2

事實上，對于上面的兩種觀點，不同的企業進行了不同的定義，因而產品經理也相應的具有不同的職責。當然，這些職責彼此之間都還是有很大的關聯性。一般而言，產品經理在所有公司都是屬于營銷系統里面的一種關鍵崗位。根據近來的一些權威的研究，產品經理的職責可以定義為以下三個主要方面：

一是分析市場。正確地搜集和分析市場信息是解決問題的前提。市場分析主要解決四個方面的問題。產品大類吸引力分析要解決的是產品大類的規模、最少近三年的市場增長、這一類產品的生命周期、銷售的季節性和周期性、新進入品牌的威脅、主要的競爭對手及其資源、還包括政治、技術、經濟、法律、社會等方面的因素；競爭者分析解決的是競爭者目標的確定、其營銷戰略分析和評價、它的技術戰略以及是否建立了差異化優勢；消費者分析主要是解決影響顧客購買的因素、購買者和使用者、市場如何細分、顧客如何評價產品價值等；市場潛力和市場預測解決的是如何評估市場潛力和銷售潛力、如何進行市場預測的問題。

二是為產品制定目標和戰略。一般來說，新產品和進入市場成熟期的產品需要制定不同的目標和戰略。產品經理要解決合適地確定市場目標、選擇達到目標的戰略方案、提高銷售量或者市場份額、提高利潤的問題，并且針對產品生命周期的不同特點為企業制定正確的方案。

三是制定產品、價格、廣告、促銷、分銷渠道決策。產品經理在這一階段解決的基本上是執行和策略層面兼具的問題。產品包裝、劑型、特點的設計，價格的確定，如何與消費者溝通及發展溝通組合、分銷渠道的設計和管理等。

從絕大多數的公司實際情況來看，產品管理體系是一個金字塔，產品管理組的職位由下向上依次為：產品經理助理、產品副經理、產品經理、產品組經理和產品大類經理等。隨著時間的推移，產品管理人員的經驗得到了不斷地積累，會擔負越來越多的職責，接觸到產品管理越來越多的層面。在絕大多數管理運營規范的公司，產品經理幾乎可以接觸到產品從概念發想一直到產品生產出來，到最后推向市場，在市場進行驗證的全部過程的訓練和管理，因此他們最有機會成長為全面的管理人才。

篇3

長久以來，兒童在當代家庭的生活消費結構中都有著至關重要的位置，兒童消費在全體社會消費中占有的比例也相對較大，且出現連續上升的趨向。兒童市場朝氣蓬勃，孕育著龐大的商機，兒童消費市場逐漸成為各個企業關心的主題。

一、市場分析

近年來，隨著二胎政策的普及涌現出類似“寶寶經濟”這種經濟形態。對于家長來說，寶寶的健康成長是最重要的，選擇給寶寶吃什么是育兒過程中的重中之重。營養是寶寶發育的關鍵，蛋白質、脂肪和碳水化合物是寶寶成長所需的3大營養素。三全兒童水餃采用菠菜汁和面，全程無添加，三分鐘即熟，營養又方便，是寶寶和媽媽最好的選擇。速凍兒童水餃以其健康營養、方便速食、口味鮮美的特征得到寶寶和媽媽的高度青睞。

目前冷凍兒童水餃在市場上有5種知名品牌，分別是三全、思念、灣仔、v康、五豐。其中思念與三全的兒童水餃都定位中高端，口味相近，價錢也最相近，思念無疑是三全最大的競爭對手。v康和五豐定位低端市場，相對于三全來說，包裝簡陋，價格低廉在7―8.5元之間。灣仔定位高端市場，但灣仔兒童水餃剛進入市場不久，還需要大量宣傳來推廣，值得一提的是，灣仔的兒童芝士三文魚水餃是其他品牌都沒有的一個全新的口味。

二、營銷策略

（一）產品策略

三全兒童水餃依據兒童成長所需營養成分研制，是為兒童量身打造的良心水餃。一是用心選好料，餡料選用胡蘿卜、菠菜等蔬菜既符合寶寶的口味又營養豐富，有利于消化吸收。并且餃子的餡料都切成1毫米左右的粉粒狀，更適合寶寶食用。二是精心制作，餃子皮的制作采用經典工藝，工序不減，只為還原最佳口感的面皮，綠色健康營養，只為給寶寶最營養的膳食搭配。三是營養美味，要真正了解孩子的發展需要為孩子做出美味可口的食物，三全聘用專業營養師專門為寶寶研發適合嬰幼兒年齡段食用的兒童水餃，食材原料的不同搭配符合兒童的不同口味喜好。四是鎖住原味，具有負35度的快速冷凍隧道動態鎖定技術，每個食品中心的溫度將立即下降到零下18度，有效地減少水的損失，保持活力的成分，鎖住點滴鮮活滋味為孩子將每一種美味，都原汁原味的搬到身邊。讓媽媽買的放心，寶寶吃的開心。

（二）價格策略

三全兒童水餃的產品定位為中高端，產品質量高端，選用的都是真材實料，如鱈魚是進口的，面粉都是經過綠色認證的。然而如此優質的產品卻有一個讓人容易接受的價格，體現了三全兒童水餃優質不貴的定位。

從定價策略來看，三全兒童水餃采用的是尾數定價策略。尾數定價是指零售價格的確定，對于消費者心理的使用是覺得更便宜的，發展非整數價格，結束在奇數，對用戶來說都會有一個便宜的心理感受，或是尾數用吉利數的價格，也會激發消費者的購買欲望，增進商品銷售。例如菠菜雞肝口味的兒童水餃定價是19.8元，蝦仁胡蘿卜和鱈魚海苔口味的兒童水餃定價是22.8元，8就是發的意思，會給消費者一種積極的心理暗示，從而刺激消費者的購買欲望。

（三）渠道策略

“二級控制、四級分銷”是三全食品公司的渠道模式，同樣適用于銷售三全兒童水餃。所謂二級控制是指兩個控制級別，第一級是實現總公司對子公司的控制，第二級是實現子公司對經銷商的控制。

“四級分銷”是指渠道分四個層面進行分銷，公司根據公司、子公司和經銷商的職責分別對應大城市、省會城市、地級市、縣、鄉四級銷售。如圖2所示：

三全兒童水餃的銷售渠道是密集的，三全食品公司在各大中心設立子公司，大力發展區域經銷商，由總公司派遣專門的業務團隊進行市場管理和業務指導。現如今，成千上萬的經銷商和6萬個零售網點，逐步成為覆蓋全國各省、市、縣銷售渠道，保證產品在7天內可以生產和迅速運送到全國各地的終端市場。

（四）促銷策略

1.人員推銷

通過銷售人員深入經銷商或消費者進行直接的推廣宣傳，使其選擇購買行為的促銷方法。銷售人員可以采取與客戶進行面對面交流的方式，或利用電話訪問客戶，通過自己的形式、聲音、形象、動作或產品樣品、促銷圖片直接向客戶展示三全兒童水餃，幫助顧客選擇合適的口味，解決產品使用過程中的種種問題，例如如何保存，怎樣烹飪。消費者對銷售人員的行為有了良好的印象，將會對公司產品的推廣有積極作用，提升公司口碑，幫助銷售拓展業務。

2.關系營銷

首先，必須堅持顧客至上的原則，在發展新客戶的同時，也要注意維護好老客戶，加深與消費者之間的情感聯系。根據客戶資料，可以在客戶生日當天發一條祝福短信，讓消費者心頭一暖，對三全兒童水餃加深印象，來培養忠誠客戶。

其次，要與社會各界保持良好關系，可以通過舉辦各種活動的方式邀請社會各界來參加，例如展覽會、酒會等活動，設立豐厚的大獎和精彩的游戲環節來吸引大家積極參與，然后通過媒體來報道宣傳，提高企業的知名度和美譽度。

最后，三全兒童水餃可以為福利院的小朋友送去一份溫暖，定期捐獻三全兒童水餃。充分表達企業對社會的一分責任和一片愛心，展示企業良好的精神風貌。

3.營業推廣

（1）免費禮品：主要包括產品樣品、精美禮品。免費的樣品促銷可以消除顧客的顧慮，激發消費者的購買欲望。

（2）現場示范：在各大超市做三全兒童水餃的試吃活動，增加顧客對新產品的了解刺激其購買。

（3）促銷競賽：對消費者運用時，強化產品的顧客擴散以達到促銷的目的。對經銷商運用時，可以激勵經銷商加大進貨和分銷力度，密切經銷商與分銷商的關系，加強彼此的協作。對銷售人員運用時，有利于提高銷售人員的銷售量，促進相互學習和共同提高。

（4）展銷會：展銷會：公平公正展覽三全兒童水餃的產品，吸引經銷商和消費者參觀，了解產品，在現場或事后訂單，以促進產品銷售

4.廣告策略

（1）電視：《我們的法則》是三全兒童水餃獨家冠名贊助，如果說《我們的法則》是傳送冒險的精神，那么三全兒童水餃是宣揚好吃，愛生活的態度。電視易于引人注意，深入人心，送達率高。

（2）戶外廣告：在人流密集的地方刊登廣告，例如公交站、地鐵站等有大量消費者經過的地方。戶外廣告更靈活，顯示出較強的可重復性，成本低。

（3）網絡廣告：公司將三全兒童水餃的圖片和產品介紹在互聯網上進行宣傳，通過刊登和廣告來推廣，范圍廣，受眾多。

三、存在的問題及分析

1.產品包裝更新的反響不好

三全兒童水餃包裝以藍色為底色，繪有可愛的卡通圖案，可以吸引小朋友的眼球。更新前的包裝里面有3D恐龍模型卡一張，集齊6種恐龍模型卡，就能兌換香港親子樂園游1次。更新后的包裝在產品的右下角用透明材質替代了原先傳統的紙板包裝，可以讓消費者直接看到產品的樣子，從而決定要不要購買。但是根據消費者反應，寶寶很喜歡包裝里面的恐龍模型卡，甚至有些寶寶就是沖著恐龍模型卡才來購買三全兒童水餃的。

2.產品顏色單一

三全兒童水餃采用菠菜汁和面，4種口味的餃子皮都是G色的，在這一點上就競爭不過思念的兒童水餃。人都是視覺動物，從顏色上吸引消費者是很有必要的。寶寶吃飯的時候注意力不集中，彩色餃子可以吸引寶寶的注意力，促進食欲。

3.產品口味無法滿足消費者多樣化的需求

鱈魚海苔、蝦仁胡蘿卜、精品蝦皇都是屬于海鮮類的，部分寶寶海鮮過敏的話就不能購買了。最后一款菠菜雞肝口味是4種口味里面最不受歡迎的一種口味，很多寶寶不吃動物內臟。

四、對策與建議

1.包裝更趨兒童化

應該延續集恐龍卡換親子游樂園活動這種形式，可以根據不同季度，推出不同的活動，例如集塞車模型換取高檔遙控汽車等活動。另外一方面，采取半透明包裝也是可取的，可以讓第一次購買三全兒童水餃的消費者看到餃子的形狀與大小，讓消費者買得放心，贏得顧客的忠誠度。

2.產品顏色更趨鮮艷化

色彩艷麗，更易吸引寶寶的眼球。不同的蔬菜汁的使用將顯示不同顏色的餃子，如表1所示：

如此制作，不僅可以使餃子呈現出鮮艷的色彩，而且營養更加豐富。

3.產品口味更趨多樣化

應在保持現有口味的基礎上，增加新的營養又美味的口味。比如豬肉玉米口味，豬肉含有豐富的蛋白質及脂肪，是寶寶成長所需的重要營養成分，又擁有肉多筋細的特點，最適合寶寶食用。玉米含有豐富的膳食纖維，包括纖維素、半纖維素、果膠和木質素，纖維在保持寶寶的消化系統的健康中起著重要的作用。除此之外，芹菜牛肉口味也是不錯的選擇，牛肉補脾胃，營養價值高，芹菜含有豐富的粗纖維，兩者相配不僅能保證寶寶的正常營養供給，還有利于寶寶的消化和吸收。

五、附錄

參考文獻

[1] 何志毅.市場營銷原理[M].機械工業出版社.2006年.

[2] 楊富貴.《營銷的策略》.中國鄉鎮企業會計.2007年5期.

[3] 于鳳枝.《差異化營銷-現代企業制勝之道》.決策探索.2007年05A期.

篇4

1994年，薛火生領頭承包了村里一個即將倒閉的膠帶生產企業。為了使這個已經虧損了20多萬元的工廠起死回生，他們四處籌措資金，把過去欠工人的工資補發下去，讓機器重新轉起來。

“窮則思變，置之死地而后生。”抱著這樣的信念，薛火生等人通過市場分析認識到，企業要想發展壯大，目前最大的一個問題就是生產設備太落后，手工作坊不可能生產出高質量的產品，也不可能帶來高附加值的效益，甚至連員工的溫飽問題都不可能解決好。

“要想干好就必須干大，干大就必須干強，要徹底擺脫小農意識，改變小富即安、安于現狀的思維模式。”薛火生決定，要擴大工廠的生產規模，要增添機器設備——可是買設備的資金從哪來？當時工廠的員工少、效益差，更沒有社會地位，向國家貸款無門可進，只有靠自己想辦法。經過反復論證，薛火生認識到要解決資金的“老大難”，必須先解決企業的體制問題。只有從根本上解決了體制問題，才能徹底扭轉這個局面，為此薛火生決定將企業改制成為有限責任公司，面向社會上的有識之士募取股金。

由于思路正確、方法得當，在較短的時間，薛火生就籌措了幾十萬元，增添了生產設備。在解決了資金問題的基礎上，薛火生又為公司確立下發展目標：與大企業合作，與著名品牌客戶合作。薛火生是這么想的：“作為一個剛創業的鄉鎮小企業，要想站在高起點，就必須向大企業學習，學習他們的管理模式及營銷策略。”

“包裝行業是為他人作嫁衣的行業，必須借名牌創名牌。”于是，公司喊出了“與世界接軌，同巨人同行”的口號。“巨人”在哪里？薛火生放眼望去，首先看到的就是在當地剛剛投資建廠的“華龍”和“白象”。這是兩家在方便面行業頗有名氣的品牌商，也是薛火生當時能夠觸及的為數不多的優質客源。因此，冠達集團通過努力，與“華龍”和“白象”建立了業務往來，為其加工膠帶產品，為此也邁出了向方便面行業進軍的第一步。

抓住有利時機 擴展升值空間

1998年是方便面行業快速發展的一年。得益于良好的服務和產品質量，冠達集團與“華龍”、“白象”的合作漸深，客戶有意向將方便面調料包的生產訂單也交給冠達集團。經過考察論證，冠達集團又與各方便面生產企業進行了充分的交流，引進了方便面調料膜項目，又先后與“統一”、“亞特蘭”等企業建立了合作關系，打下了良好的合作基礎。經過四、五年的努力，冠達集團成為全國最大的方便面調料膜生產供應商，實現年銷售額1億元，占全國方便面調料膜市場需求總量的70%以上。

隨著與各大方便面生產企業的深入合作，2003年，冠達集團引進塑料復合彩印項目。經過3年時間的經營，冠達集團先后引進4條薄膜彩印生產線，年產值達到了兩億元，處于省內行業領先地位。

薛火生深知，一個企業如果產品單一，在歷史變遷、戰略調整及機制轉變的過程中，總會有意想不到的風險需要面對。2008年是國際和國內經濟形勢發生重大變化的一年，在國際金融危機的沖擊下，我國方便面行業的發展發生了根本的變化。面對方便面市場的滑坡，冠達集團積極應對，致力于拓展其他行業的客戶，擴展升值空間。在休閑食品行業，拓展了“米老頭”；在冷飲行業，拓展了“達利園”、“天冰”、“三全”；在肉制品行業，拓展了“雙匯”、“眾品”、“億騰”；在速凍食品行業，拓展了“思念”。至此，冠達集團在客戶結構上跳出了單一的方便面行業，形成了在眾多領域齊頭并進的良好局面。

冠達集團對內“兢兢業業抓管理，點點滴滴降成本”，始終秉承“有朋遠至，無論買賣皆賓客；無虛奉迎，笑談贏虧都有緣”的經營理念，每接洽一個客戶便能得到客戶的認可和信賴。薛火生要求公司員工為客戶著想，盡量將客戶所用產品配套齊全，為此冠達集團又引進了瓦楞紙板生產線，拓展瓦楞紙箱領域，當年投產、當年贏利。在此基礎上，冠達集團還整合產業鏈的上下游，先后引進5臺PE薄膜生產設備、2臺鍍鋁機，成為省內最大的鍍鋁膜生產商。

2008年，孟州市一家國營大型面粉廠由于管理不善，虧損3000多萬元，出現了經營困難。應孟州市委、市政府的要求，薛火生帶領一班人接管了這家年產10萬噸面粉的企業。經過3年的管理和改造，冠達集團實現了跨行業發展，一舉成為焦作市產業化龍頭企業，形成了以塑料彩印、紙箱、鍍鋁、吹膜、面粉為主，實現年產值5億多元的多元化集團企業。

打破思維模式 向不同領域進軍

近幾年，金融危機導致國家銀根緊縮，市場需求疲軟，企業的生產和融資一度受到影響，薛火生也感覺到光靠食品經濟很難實現企業的持續高速發展，為此決定投資新的領域。

在這一思路的指引下，冠達集團在金融領域先后入股了孟州市農村商業銀行、孟州市中小企業擔保公司，并在鄭州成立了向榮投資有限公司，參與了人民日報社河南分社網絡傳媒大廈房地產開發項目、葛洲壩集團在河南省投資的高速公路項目等，成立了河南冠通置業有限公司，介入了房地產領域，收益良好，為集團公司的后續發展打下了良好的基礎。

篇5

2002年9月22日，Murdock向都樂董事會發出收購要約，決定以每股29.5美元的價格(要約宣布前4個月的市場平均交易價)收購另外76%的股份。但是，收購消息剛剛宣布，就有小股東委托律師提起集體訴訟，認為Murdock的要約收購價太低，顯然是利用現有股市的低迷，企圖從公眾手中低價買下都樂。面對來自小股東的訴訟，都樂董事會立即聘請了高盛投資銀行作為財務顧問，同時聘請GIBSON律師事務所作為法律顧問。不久高盛提出獨立評估意見，認為29.5美元確實太低。最后Murdock將收購價提高至每股33.5美元才被各方接受。

為了完成這次收購，Murdock總共動用了13.25億美元，其構成如下：收購價款11.75億美元，流動資金0.94億美元，各種直接費用0.56億美元。這部分資金的來源分別為：管理層股權0.29億美元，機構基金投入股本金4.17億美元，中間層借款 2.27億美元〔所謂中間層借款（mezzanine layer financing）是指杠桿收購中常用的一種次級債融資方式，在這種方式中，出資人除了取得債權人的地位外，通常還要求擁有一定的股權酬報（equity kickers）。〕，高級債券6.52億美元(其中定期貸款3.97億美元, 短期貸款2.55億美元)。

Murdock用于收購的高級債券是以公司資產做抵押分別從德意志銀行、美洲銀行和Social Capital等金融機構獲得的，因此，雖然最后每股33.5美元的收購價令其他股東們滿意了，但都樂的債券持有人卻蒙受了巨大損失。由于都樂一直經營不錯，其公司債券屬于“投資級”，債券投資者誰也不會想到都樂會被人收購，因此在債券發行時投資者并不會考慮要與公司簽訂“控制權變化”的附加條款（根據該條款，公司在控制權發生變化時必須回購債券以保護債券持有人的利益）。結果，當發生管理層自己收購公司并將資產抵押融資時，都樂的債券迅速淪為場外交易的“垃圾債券”。

案例點評：

1．這是一起典型的因兩種相反的機會主義傾向發生沖突而引發的MBO案例。都樂的其他股東認為Murdock以功臣和元老自居，我行我素，從不采納不同意見，公司治理存在嚴重問題，有較大的道德風險，因此股票價格表現令人失望；而Murdock卻認為都樂完全就是他給的第二次生命，自己的才能已經給了股東們很好的回報，正是有了這種被“劫盜”的觀念導致Murdock決心買下整個公司。

2．在美國，公司董事有著不可推卸的勤勉責任、忠誠責任和受托義務。當一些股東對都樂管理層收購的價格問題提出集體訴訟時，盡管多數董事本身也是參與收購的管理人員，但他們作為董事，有義務站在其他股東的立場上提供財務和法律的意見和建議。

3．市場交易是公平公開的，都樂的小股東利益得到有效的保護。

4．收購過程的杠桿作用發揮明顯。在整個收購融資中，管理層提供的首期資本僅為全部融資的2.2%，其余部分通過外部融資解決。

5．管理層和股東的行為損害了債券持有人的利益，說明公司治理的各種目標往往很難平衡。

案例2 馬來西亞ICI公司的管理層收購

1994年7月7日，馬來西亞ICI公司董事會收到來自下屬的CCM公司三名執行董事的收購建議書,建議書要求ICI將其持有的CCM公司50.1%的股權轉讓給該三名執行董事。經過一番討價還價,最終以2.06億馬幣成交,同年11月18日,這項管理層收購宣告完成。本次收購主要通過銀行的過橋貸款融資,之后以出售CCM之非核心業務所得和發行1.5億債券償還過橋貸款.

CCM公司組建于20世紀80年代初,最早的業務是生產氯堿產品和高級復合化肥。1987年CCM公司進行了徹底的重組,轉型成為投資控股和管理公司,其下屬企業則從事農藥、化肥、氯堿產品和油漆的制造和銷售，并經營品種繁多的化工原料和藥品。

1994年9月底，CCM公司剝離了整個油漆生產業務。三名執行董事與當時的大股東――ICI（馬來西亞）控股公司達成了就CCM公司股權的管理層收購協議，以2.06億馬幣買下ICI所持有的50.1%股權。為此，三名執行董事向銀行獲得近2億馬幣的過橋貸款。收購完成后，CCM便出售了農藥、化肥等資產，準備將主營業務轉入制藥業,并將出售所得連同隨后發行1.5億馬幣債券的收入用于歸還銀行的過橋貸款。1995年，CCM公司通過收購UPHA藥業集團并組建CCM藥廠而大舉進入藥品制造業。同時，在與海外投資者合資生產和經營醫療器械以及在馬來西亞建立藥品零售網點方面也獲得很大成功。

1996年，CCM又進軍高科技領域，投資建立“CCM生物科技公司”。1997年，CCM公司出讓“CCM生物科技術公司”9%的股權給BHD公司，之后“CCM生物科技”在吉隆坡交易所的二板市場掛牌。

收購后的財務狀況：（1999年8月9日披露的未經審計的集團公司半年財務報告，單位：百萬馬幣，每股收益的單位為馬幣）

案例點評：

1．這是典型的因母公司剝離非主營業務而將相應的子公司出售給管理層的MBO成功案例。ICI公司為了退出化工產業而將CCM的股權出讓給三名執行董事，MBO后的CCM公司經過一系列的擴張行動最終實現了主業的轉型，并使公司的整體業績得到較快增長。

2．本次MBO由管理層主動發起,并在收購后實施了一系列的產業轉型,說明管理層對公司的優劣勢及未來發展潛力的了解相當透徹，這正是管理層收購的優勢所在。

3．收購的資金幾乎全部通過杠桿作用完成，并且融資過程分為兩個步驟。首先通過銀行的過橋貸款，之后通過出售部分資產和發行債券償還過橋貸款。在許多國家，雖然MBO的大部分資金最終來源于發債，但由于發行債券程序復雜，耗時長，滿足不了短時間內股權收購的要求，因此，通常都先由金融機構提供短期過橋融資，待收購完成后再通過發行期限較長的債券償還過橋資金。

案例3 美國雷夫科公司（REVCO）管理層收購

――一個失敗的MBO案例

1986年3月11日，雷夫科公司董事會收到一封來自管理層的收購標書，該管理層是由當時的首席執行官西德尼?得沃金（Sidney Dworkin）領導的。標購書出價11.6億美元收購雷夫科公司所有的藥品連鎖店，這在當時是藥品行業第二大杠桿收購案例。然而，收購以后，企業的經營遠不及預期，最終成為MBO經典的失敗案例之一。

行業背景。在實施管理層收購的前十年，藥品銷售業一直呈快速增長勢頭，1976年至1986年間平均每年增長11.6%。1987至1988年，即本次收購的談判期間，增長速度也保持在7.5%至8.0%之間。基于日益增長的消費需求，許多連鎖店紛紛新增網點，有些則通過收購網點擴大銷售，典型的例子就是萊得艾德（Rite Aid）公司收購SHERWIN-WILLIAMS油漆公司旗下的格雷藥品展銷店。

藥品制造業則出現了許多技術創新以提高生產能力，包括增加計算機應用以跟蹤和改進存貨的控制。但是，競爭的壓力要求企業提高效率。競爭主要來自食品和藥品連鎖店的聯合，以及藥品的折扣銷售店。在美國的經濟中，藥品和食品被認為是抗經濟衰退的兩個行業。在不考慮其他因素的情況下，沒有商業周期的企業往往是杠桿收購的理想候選對象，因為這樣的企業較不容易出現由于行業需求衰退而使現金流突然下降。

在雷夫科公司實行MBO的兩年內，藥品行業繼續保持強勁的增長勢頭。銷售額繼續增加而邊際利潤并不減少。雷夫科的MBO大概是受到1985年10月ECKERD藥店收購案成功的刺激后決定實施的。這一期間藥品行業杠桿收購案的增加，可以說是由于整個行業的景氣、利率的降低以及被收購企業顯著的現金流創造能力等因素引發的。

雷夫科公司在行業中的地位。至1986年8月23日，雷夫科公司已是美國最大的藥品連鎖企業，在全美的30個州擁有2049家藥店，且主要集中在密執安、俄亥俄、賓夕法尼亞等10個州。雖然公司也有部分多元化投資，但它的最主要收入仍然來自傳統的藥品銷售，其他非主營業務的收入不到10%。

雷夫科公司實施MBO的背景。雷夫科公司的前身是總部設在底特律的里加爾藥品連鎖店，1966年公司以現在的名字上市并將總部遷至俄州的克里夫蘭。隨后開始擴張，先是收購了生產維生素的卡特――格羅實驗室，繼而買下了從事測謊器檢測的斯坦頓公司。公司現任首席執行官得沃金1956年就開始在企業工作，剛來時他是公司的一名會計。他親身經歷了公司發展成為全國最大連鎖企業之一的全過程。到1983年，公司已在28個州擁有1700家商店，銷售額接近20億美元，每年的利潤增長更是達到令人刮目的37%。

1983年，卡特――格羅生產的維生素被指控為導致38名嬰兒死亡悲劇的禍首。結果，雷夫科公司的股價急劇下滑。得沃金擔心價值被低估的雷夫科公司會被人敵意收購。他當時所做的保護措施之一就是將大宗股票放在可靠的朋友手上。1984年5月，雷夫科公司以1.13億美元的股票作為支付對價(相當于雷夫科公司已發行股票的12%)買下了ODD LOT貿易公司，該公司在當時擁有70家連鎖折扣店。

收購ODD LOT后,很快就有大量關于得沃金與新大股東――原ODD LOT主人伯納德?馬登和矣瑟克?佩爾繆特發生個人沖突的報道。據說是得沃金要將其兩個兒子直接安公司參與商業經營，而馬登和佩爾繆特則堅決反對。后來還報道說馬登和佩爾繆特威脅要買下雷夫科公司。最后，雷夫科公司只好以0.98億美元的現金購回馬和佩的股票。德沃金與馬登和佩爾繆特之間的沖突，以及股票的回購事件，標志著德沃金在雷夫科公司作用的下降。當董事會否決其兩兒子進入公司的議案時，得沃金被迫從外部另請進一位新董事長――威廉?愛德華。此次的股票回購給雷夫科公司增加了巨大的財務壓力，因為回購資金全部通過發行債券支付，這些債券的本金和利息支付日正好處在ODD LOT貿易公司經營困難時期。1985年，貿易公司有大量的錄像帶沒能銷售出去，結果導致雷夫科公司當年損失了3500萬美元。

管理層收購過程。為了解決財務危機和挽回其在公司的影響，得沃金聘請了索羅門兄弟和歐洲的投資集團――跨大陸金融服務公司安排了一個杠桿收購計劃。在該計劃中，得沃金向所有股東出價每股36美元要約收購雷夫科公司，這個價格比過去4個月的平均交易價高出6美元。然而，收購消息公開后，立即引起了哈夫特家族（HAFT FAMILY）的興趣，他們通過下屬公司達特集團（DART GROUP）提出更高的報價，最后得沃金只好將收購價提高至每股38.5美元（總額12.5億美元）才令哈夫特家族出局，整個標購過程歷時七個月。

此次杠桿收購使雷夫科公司的債務猛增了四倍,達到13億美元。雷夫科公司計劃通過出售其非藥品業務用于償還部分債務。但在縮減非藥品業務的同時，雷夫科公司還計劃擴張經營規模，決定新開100家新連鎖店。這是個不尋常的動議，因為大多數杠桿收購案例都是在收購后通過縮減規模和出售資產以償還債務。出于對日益嚴峻的財務狀況的擔憂，董事會最后批準了一項由董事長愛德華親自執行的新的營銷戰略，該營銷戰略放棄了顧客已熟知的“每天低價”和“周末號外”的促銷活動，但其最引人注目的是將雷夫科公司的銷售商品種類從原來的藥品擴充至包括電視機、家具和錄像帶。當顧客從他們熟悉的藥品商店里看到琳朗滿目的電視和家具時都感到莫名其妙。雷夫科公司的利潤開始下降，說明市場對他們的經營策略產生了負面反應。

1987年3月，得沃金被免去首席執行官職務，愛德華作了各種嘗試企圖讓公司挽回局面。比如，通過降價清空存貨，通過促銷增加銷售量，但其效果卻令顧客更覺得眼花繚亂，公司的業務繼續下降。1987年10月，DAYTON HUDSON的前董事長被任命，為雷夫科公司首席執行官，負責拯救雷夫科公司，但效果太小，時間也太遲。1987年圣誕節對雷夫科公司來說是一場災難，在它們的商店里，一方面買不到像牙膏這樣的生活必需品，另一方面大量囤積著電視和家具等滯銷商品。由于固定費用居高不下，而收入又急劇下降，公司的現金流變得非常嚴峻。在通過杠桿收購而下市的16個月后，雷夫科公司因無法支付4600萬美元的利息而成為首個大宗杠桿收購的失敗案例。

案例點評：

在通過杠桿收購實現MBO之前，雷夫科持續盈利，銷售額和凈收入在1987年前始終保持正數。1987年因經濟形勢引起的銷售下降本不至于使一家正常的公司破產，所以，問題出在雷夫科公司對收購后的前景做了不切實際的預測，并匆忙地舉債實施MBO。巨大的債務壓力給雷夫科公司留下太少的經營失誤空間，一項決策失誤就會使它陷入覆水難收的境地。后來的調查報告證實，收購之前的預期有不切實際的樂觀。因盲目樂觀的預測而導致收購后失敗幾乎是所有不成功杠桿收購的共同特征。其實在MBO之前，雷夫科公司的流動性就不是太好，其主要問題之一是有大量不適銷對路的存貨，而且在收購前公司就已經有過高的負債率。結果是公司在完成MBO后無法實現之前所做的過于樂觀的銷售規劃，因收不抵支只好申請破產。雷夫科公司是美國首例申請破產的大宗MBO案。

作者簡介

謝永添

篇6

前期通過21天的培訓及溝通，我們對公司和產品有了詳細的了解，這次培訓并沒有做形式上的技能和心態，激勵等培訓，只是針對公司的產品的了解和市場現狀的分析，更多的是講解到現在市場的機會與市場空間，以及市場的同類產品的推廣模式與詳細的資料，并且讓以前做過同行業的員工，著重把自己的工作經驗和區域市場調味品現狀做了詳細的詮釋，而期間不變的就是每天都有一次一個小時模擬的談判對練，主要角色是商和區域經理在公司利益和商利益之間的模擬演練，且角色不斷的轉換，同時揣摩不同角色的心理情況。

今天是培訓結束以后，為期三天的招商及市場推廣方案的設計與確定，我們用的模式在咨詢行業應該叫頭腦風暴，就是以一個主題，及現有的資源條件，大家一起出主意，不斷的嫁接新資源，最后確定一個綜合利益最大化的方案。

先是閆總針對市場的整體情況和公司現有的資源做了比較詳細的介紹，我總結了一下主要是這幾個方面：

一是公司在食品添加劑行業雖然有較高的知名度，但是現在進入的調味品市場是另一種市場模式，因為兩個行業的經銷商也就是渠道模式并不一樣，我們需要從新建立新的渠道模式，現在能完善的只是技術資源的共享，也就是在渠道將來完善以后，公司可以根據市場反饋很快的豐富相關產品線，用于加大渠道的利用和鞏固渠道資源的忠誠度。

二是公司的這個項目營銷團隊剛剛成立，除了閆總和幾個新員工有調味品營銷相關經驗外，剩下的我和幾個新同事并沒有相關行業經驗，而由閆總和我們8個人組成的團隊來做全國市場的推廣我個人總覺得有些勢單力薄。而期間公司這個項目的市場部還沒有成立，就是所有的思路及運營模式和執行都要合并成一個部門來執行。

三是在公司背景上，我們是和新加坡JSL公司合資的企業，公司在廠房硬件設施給人的感覺還是足夠的氣派，雖然我們的一條流水線有是原來生產添家劑的設備經過后期的改裝形成的，但整體的研發部門，生產部門及辦公環境給人的感覺還是正規大公司的感覺，同時也因為這些可能對我們這些做市場的人員來說是一種無形的精神力量的支撐。

四是我們的產品主要是WBN牌系列調味品，但是公司研發及生產并通過檢驗能上市推廣的就是雞粉產品，公司主要是三個規格的產品，就是說分成高，中，低三個檔次，在包裝和品質上有著明顯的區別，在包裝上從顏色和罐的品質上都區別于其他的同行產品，原材料和包裝罐全部到位，包括樣品試用罐全部到位，剩下的就是一旦市場推廣方案確定下來以后，便開始生產上市。期間前期很多思路都是營銷團隊沒有建立以前閆總根據自己多年的行業經驗和研發部門及生產，采購部門詳細溝通后確定的產品線和包裝樣板，為公司后期上市以后的推廣做了很好的鋪墊，同時我們也為閆總的細心所折服。

這些就是公司的現狀和產品的情況，然后就是對市場的分析和機會的把握。

首先作為國內餐飲行業的迅猛發展，催生了這個行業的規模化和專業渠道的形成，以前的的大多數調味品商都是坐商，一般在菜市場和水產批發市場設立店面，較為全面的系列調味品，跟當地的酒店，賓館，及街邊餐飲店處理好關系就可以，期間的利潤和穩定的銷售額讓這群特殊的商安逸著守著自己的店。而隨著行業的發展，很多比較靈活的商開始由坐商變成行商，主動去和大的酒店，賓館，餐飲公司等的采購部經理或者廚師長聯系，主動根據酒店的下單由商來送貨，當然也是主動的送回扣給采購或廚師長，并且還實行帳期結款制，也就是月結和季度結，雖然期間有些風險，但是巨大的利潤已經將風險相對指數降到最低，很快成就了一批專業餐飲渠道的調味品商。

而這批商都是由省級商，地級商，縣市級商三個層次組成，省級商在完成所在區域的餐飲渠道的開發和直供以外，同時還做著批發的渠道，依次類推，很多渠道的開發和維護工作都是由廠家的營銷人員來完成的，商完成的是搬箱中轉工作，這種緊湊的渠道模式，就是公司要嫁接的現成的渠道模式。

其次做為雞粉市場的機會來講，我通過這次會議的理解是，雞粉做為調節湯或者一些菜系的鮮香味和后味比味精等有著很大的區別，能增加菜系的后香和入口的口感。我是地道的北方人，在自己的印象里菜系鮮味的就只知道味精，所以期間通過對產品的理解，雞粉比味精好，雞份是純天然的，味精是化工產品，而主要從菜系的口感和品質上來講有雞粉做的菜比味精的鮮香味純正多了，特別是做湯，后香味道很濃，而作為餐飲行業競爭主要指標之一就是菜系的口味。產品的市場潛力是很大的，有巨大的市場空間。

另外作為從競爭的角度來講，雞粉是一個處于成長期的行業，市場上的品種很多很雜，有知名品牌，也有很多地方品牌，主要能分為有三個結構層次，高端的是由JL為首的幾個品牌組成，他們的幾個在40-45之間，主要做的是A類餐飲。（我們把餐飲行業根據規模，用貨量，餐飲店的檔次，及出貨量分為A，B，C三個檔次，檔次越高，對菜系的質量的要求就越高，用的產品的品質要求的就越嚴格。中端市場由BWJ為首的一些列品牌為主，價格區間在20—35之間，主要做的是B類餐飲。低端市場主要是由JJY為首的一系列產品為主，價格在10—20元之間，主要做的是C類店，也就是街邊小餐飲店。

而需要特別提出的是一些客戶分類的細節，這些都是由以前做過調味品的同事總結出來的，就是做為A類店來講，這類點多數都是星級以上的酒店和賓館，它們最注重的就是菜系的口感和品質，他們聘請的很多廚師都是很有名氣的，所以他們對任何配料和調味品的選擇都是很嚴格，質量不過關，給任何回扣他們也不會接納你的產品，所以針對這些客戶首先要通過關系讓廚師長對產品的品質認可了，以后才有機會，他們最重視的是自己的名聲和酒店的口碑，不會隨便就放棄原來的產品而使用你的產品。而作為這些掛大牌的廚師一般都比較傲氣，愛擺架子，所以要想取得他們的認可并使用，是一個漫長的過程，并不能把回扣放在很重要的位置，往往會弄巧成拙，而怎樣和他們成為朋友是最關鍵的，這時候采購的作用比較小。只要廚師長不認可，你休想將產品打進去。并且很多菜系的配料都是廚師長親自去采購，對其品質和成色非常挑剔。筆者去開發此類酒店的時候，遇到很多酒店都是自己調治的雞汁用于調味，行業里也叫老湯，可見他們對口味的挑剔。但是產品一旦進入這樣的酒店，銷量肯定是沒有問題的。這是所有調味品公司和其商必爭之地，往往就看那家公司質量過硬切說服工作做的比較到位。其次是B類店，這類餐飲店大多是每個地方的特色餐飲或者店面位置很好處于重要的交通位置，比如海濱城市的特色海鮮店，內陸地區代表自己當地文化的餐飲店，這些店一般都是老板親自參與管理，所以雖然人氣旺，但因為是特色店與其他固定菜系沒有比較性，很多顧客來消費的原因是因為喜歡店內的氣氛和代表當地的餐飲文化，由于是老板親自管理，所以采購一般是老板的親屬或者朋友，這時候的采購的權利就比較大，這里的餐飲店并不在意廚師的名氣，而在意的是餐飲的特色氣氛，所以針對這類店，回扣的作用比較大，要想將產品打進此類店，一定要過采購關，就是你的產品進去了，還要過廚師關，因為廚師長不用你也沒有辦法的。所以進入此類店方法要對，要全面照顧，細致到位。否則任何一個環節出問題都可能造成通路受阻。此店一旦進入要好好維護，因為競爭對手的產品也在關注，不過維護好以后它產生的銷量肯定是讓你滿意的。剩下的就是C類店了，此店一般為街邊快餐店，小吃店，飲食一條街等餐飲店，這里都是老板參與采購，廚師一般采購什么用什么，老板當然怎樣節省怎樣做，此類店就是用實惠來吸引他們。只要價格足夠低，有那么個味道就可以。這類產品要在陳列上下點功夫，量還是可以的，當會議開到這里的時候，我想任何做過營銷做過市場的人都會有些沖動，就是似乎在產品和終端客戶有一條模糊的渠道，剩下的問題就是怎么樣將這個渠道清晰化，怎樣找到一個市場突破點。確定怎樣的招商模式和渠道運作模式！

寫到這里仿佛又回到了當時的情景，所有的人很平和的沿著一個思路討論著，大家并沒有為了一個問題去爭執，盡管大家來自不用行業。筆者后期在其他工作崗位上也參與過或親自主持過頭腦風暴方法，但期間的過程好象因為爭執某些問題，最后并沒有具體的方案，反而把大家搞的很疲憊，而這次的會議一直讓我記憶憂新，是因為大家不同的性格，不同的經歷，但并沒有進行過多的爭執和表現自己，而是將會議很平和的延續下去，并且大家的思路仿佛越來越清晰，沒有前期詳細的準備，只是將公司的現狀，產品的特點，市場的機會，每個人的經驗綜合起來，這些給予每個人的是一個清晰的方向，并且隨著會議的進行大家的激情都隨著這個方向的延伸而越來越激烈，似乎很快就要找到方法了。同時閆總也通過這次會議樹立了在這個新團隊中的威望。

兩天的會議討論過去了，第三天上午就要確定招商模式了，大家有些摩拳擦掌，畢竟這些天由公司培養的自信很快就要接受市場的考驗，大家都有些期盼。

第三天會議早上9：00開始，大家坐下以后，閆總講今天上午會議結束，明天開始進入市場籌備期，每個人將要奔赴各自的市場完成各自的任務。大家聽了以后每個人都開始做最后的思想沖刺。

接著閆總的一句話讓整個會議持續沉默了5分種，公司給我們的全國市場運作費用，只有70萬，這包括我們前期的籌備，所有的宣傳資料，相關的廣告費用，全國的招商，渠道的開發等，并且我們必須在5月中旬完成所有目標市場的招商（當時確定的是16個省），其他不夠的費用可以在銷售利潤里向財務提取。

會議頓時啞然無語。大家當時都有了自己的想法，我想，70萬，如果做快銷品連廣告費用都不夠，只夠做一個省級市場的招商及維護，還怎樣做全國呢，新產品銷售利潤的產生需要一個過程！五月中旬做全國16個省，不可能！其實大家當時的感覺和我基本一樣，做一個樣板市場可以，同時啟動全國是天方夜潭，也有個別人在想，公司是不是哪個環節出問題了，這樣的新產品做全國大規模的招商，除了利用展會，其他似乎跟不可能，一個一個市場的做還有可能，全國同時啟動，費用就是杯水車薪，但是大家都知道市場競爭這么激烈，你做一個市場蠶食了別人的市場份額，再啟動其他市場時如果其他產品有所行動，市場更難啟動，且本來行業里的交付就有一個帳期，在本不是一個需求拉動的市場完成這樣的任務，不靠足夠的資金主動推動換取時間和空間的優勢，怎么可能呢？

大家沉沒了一會，在大家開始變的急噪的時候，閆總講到：在表面看來這確實有難度，并且是不小的難度，但是期間大家對市場的分析，可能很多人都有一個方向了，只要我們的市場方向是對的，產品質量過關，我想機會有很多，但是市場必須全面啟動，越是分散精力我們的市場成本反而就越高。希望大家結合前兩天的思路，我們找出解決的方法！

這時大家的心情反而平靜了下來，確實市場的思路很清晰，我們應該先確定每個省的總商，以省代輻射到二級市場的，以次類推！然后針對不同級別的餐飲店用不同的渠道模式推拉結合，將銷路打通，市場就活了，但是說起來簡單，關鍵是怎樣把招商的環節突破，讓商愿意來做我們的，然后就是怎樣讓餐飲店來使用我們的產品。這兩個問題的解決是關鍵。

70萬的費用分解到十幾個省級市場，可能連一個市場的招商都不夠，還別說渠道運作了，何況這是新產品肯定要有一個過程的，讓終端客戶認識到接受是需要一個過程，過程還沒有結束，費用早就沒了，這就是現狀。所有人的思維清晰而有模糊。

討論到一段時間以后，所有人的精力都集中在怎樣讓這群專業渠道商來做我們的產品，他們只要做我們就有機會，我們列舉了太多的模式，比如高額返利呀， 廣告拉動，專業隊伍開發與維護市場，銷售額返利，銷售額送配貨車等等，但都是一個一個否定了，你光給高額返利，但是只推不拉，產品輸送不到位，商不出貨，光帳期也能把公司給拖跨，其他模式更不可行，那點啟動資金根本不夠。大家又結合自己過往的經驗不斷的列舉其它運作模式，但都因為費用的限制而不能進行。

閆總突然問了個問題，讓大家思考，我們給商送車讓他們現款進貨怎么樣？

大家接著說，這種模式太多了，羊毛出在羊身上，商精著呢？現在大部分快銷品都這樣做，一種方式是首批進多少貨，然后直接送部車給你，當然你進的貨越多，送的車就越好，條件是貨不能退，所以這種模式在前幾年還有效，但是現在用這種模式根本沒有效果，你用這種模式商不把你趕出來才怪！ 另一種模式是根據銷售額返車，這種模式商現在也不是很感興趣，商認為公司的利潤肯定很高，不會輕易答應的。最終還是認可你的產品和運作模式才同意做的。其實說白了，就是變相拿著商的錢去給他買車就是了。

大家可以換位思考一下，我們如果先送車給他然后再要求進貨怎么樣？ 閆總突然打斷了大家說了這句話，大家頓時來了興趣，什么？送車？先把車送給商然后進貨，沒有聽說。但是錢呢？肯定不行，啟動資金這關就過不去。拿什么去買車？

大家先不要讓啟動資金來限制大家的思維，肯定會有方法的，你們換位思考一下，如果你是商，先送部車給你，然后你隨意進貨，你是什么感覺？我們開始討論這個問題，大家最后討論的結果是：

一是：不相信這個事是真的，里面肯定有什么道道，大家都不會吃這只螃蟹，因為招商陷阱太多。

二是：如果他們確定這個事情是真的，那么就肯定覺得這個公司很大氣，市場投入力度這么大，所有的商會重視并且去爭取這部車，這畢竟是天大的好事。

三是：他們爭取到車以后，既然不要求進貨，他們肯定會象征性的進貨，甚至聯合起來不進貨。這時候廠家肯定吃不消的。

我們要解決就是一個問題，就是進貨，不進貨那我們做什么，至于相信這件事是真的很好辦，簽個正式合同就完成了！怎樣讓他們進貨，除非讓他們覺得沒有風險。畢竟是新產品！難度就大了。

最后沿著這個免費送車的思路方案初步確定下來了，就是先送車，后進貨。具體模式這樣：

一是：先到每個省在調味品行業的餐飲渠道和批發做的最好的省級商直接面談，將公司的招商思路講給他聽，如果愿意做，你必須首次進多少貨，然后你以新產品推廣會的名義來把所有二級市場做的比較好的幾個商召集起來。我們然后給公司選中的商送車，前期省代必須將所有來參加會議的商的詳細資料和經營品種交給公司。免費送車針對的群體是二級商。

二是：公司從汽車生產廠家團購100輛左右的小廂貨，簽定合同分批付款，并且廠家必須將車包裝成統一形象，且協助辦理臨時行使證。每三十輛為一批，兩個月之內全部提完，付全款。

三是：公司用每一批三十多輛車的車隊，統一招商并做循環形象宣傳，以三個省為單位循環宣傳，在省會城市宣傳三到五天，同時召開新品推廣會，在二級城市宣傳一到兩天，但是宣傳的同時必須有對頭陳列和促銷員發放相關資料。

四是：在宣傳期間，早上在每個市場的水產品批發市場和菜市場等采購和廚師必定出現的場合，提前預約車位停車，并且同時發放公司宣傳資料和樣品試用裝。做到每個采購車輛人手一份。并且將公司的促銷信息出去。

五是：車隊每天中午和晚上吃飯的時候，由當地商提前約定在當地生意比較火爆的餐飲店消費，消費同時必須讓廚師試用我們的雞粉，通過現場氣氛讓廚師比較與其他雞粉的口感。

六是：協助地級商向指定的縣級市場滲透宣傳，并指定路線，讓車隊在指定的路線循環宣傳，給縣級商增加信心。

期間還有很多細節我就不一一陳列。但是這些思路確定下來以后，我們全部激動起來了！當時就只能用激動兩個字來代表當時的心情。大家你一言我一語熱烈著沿著這個思路探討著，越來越興奮。

接著這個問題結束，還有一個更重要的問題就是前面討論的怎樣讓渠道流通，就是商這個產品以后，怎樣能讓采購或者廚師用我們的產品。采購可以利用商的關系或者當地招聘業務員協助開發，只要方法到位，應該沒有問題，只是個過程問題。而廚師的阻力是一個重要的環節，讓廚師愿意采用，特別是前面分析的B類店的廚師。一旦他們認可了，市場拉力就形成了。

最終的公司討論采用的方式還是快銷品的渠道促銷模式，由于產品是罐裝，公司促銷的主題是開蓋有驚喜，50%中獎率，一等獎電腦一臺，每一批貨里有一臺電腦，二等獎是手機，每一批貨里有三部手機。三等獎就是在大部分高，中檔罐里放五元現金，用密封袋裝好。在低檔產品里面放一元錢用密封袋裝好。這里注意的是，基本上罐罐都有現金獎，那我們為什么宣傳50%中獎率呢？這樣做的目的是為了增加廚師在用的時候不斷的有驚喜，并且中獎以后會覺得自己的運氣好，從而對產品相成關聯性的好印象。

還有一點要強調的是，因為通過前面的市場分析，由于將產品推廣到A類店需要一個過程，而C類店注重的是實惠，所以B類店將是公司的主要利潤來源，A類店其次，C類店只是為了沖量，薄利多銷，所以在獎品的發放上中檔產品將當成主推產品，三種不同規格的產品迎合三種不同級別的餐飲店，并且也同時迎擊三種不同檔次的雞粉，很多人要問，你同時推出這三種雞粉，那么給人的品牌印象到底是高檔還是中低擋的呢？模糊的定位最終損害的還是企業自己。但是通過最后的實踐的結果，我們發現合適的就是最好的。因為合適在后期很長一段時間與很多廚師建立了很好的關系，也一直保持著不錯的銷量。

篇7

領先企業將采購當作催化劑，通過出色的品類、供應商和團隊管理，為企業實現可持續且卓越的商業績效。

2014年AEP調查是自1992年以來進行的第八次調查，調查對象包括來自超過185家公司的采購和供應鏈部門的管理人員，行業分布為制造業（33%）、加工業（41%）和服務業（26%），平均年營業收入約為150億美元。參加調查的企業來自世界各地：歐洲、中東和非洲占43%，美洲占41%，亞太地區占16%。

通過對比世界領先企業和中國企業的AEP調查結果，我們發現中國企業主要存在以下三大不同：首先，中國企業普遍關注的是如何在短期內滿足需求部門對于采購的要求，而缺乏基于供需雙方博弈力關系的長期（一般為2～3年）品類管理策略規劃。其次，中國企業的采購人員往往對多元化的采購方法和非傳統性的采購工具缺乏了解和實踐，例如改變需求性質、管理采購支出以及尋找與供應商的共同利益等。 再次，采購團隊在跨部門溝通與合作中的“被動”心態阻礙采購在企業內最大程度地發揮作用，因此采購部門需要從原有“被動”的心態轉變為“主動”，在跨部門的合作中主動提出問題與挑戰。

普通企業的采購績效增速趨于平緩

需要明確的是，自上一次AEP調查至今，大多數公司的采購績效并沒有下降。采購一直保持其在高級管理層的席位，并與整體業務戰略保持一致。大部分企業已經認識到采購的獨特能力，并實現了大規模的成本降低，掌握了開發新供應商的基本方法及合同簽訂的原則。許多企業甚至意識到評估采購績效的必要性。

但是在2011年的調查結果中，收益率增長未達到我們的預期。從采購獲得的收益之所以已經放緩，是由于過多采用較為“粗暴”的采購方法，如采購量捆綁、供應商整合，以及競爭性招標等，導致供應商出現抵觸情緒，造成收益的遞減。采購帶來的收益，即采購部門占可支配支出的比例，已退回到繼2009年、2010年達到高峰后的歷史平均水平（見圖2）。 企業未能大幅度推進采購的領先實踐，這限制了企業為降低成本而開發新方法，以及通過供應商關系管理（SRM）提供價值的能力。最后，在很多企業中，采購都缺乏所需的額外影響力和覆蓋面，以實現更高的績效表現。是什么阻礙了他們前進？其原因包括：企業缺乏可以管理所有主要支出類別及價值創造機會的職責權限，采購與其他業務間戰略和組織聯系薄弱，以及在企業內較難溝通關于采購部門的投資回報率（ROI）。簡而言之，許多公司的采購部門在本該繼續提高業務影響力的時候都只是維持現狀。

領先企業正在引領道路

相反，自2011年調查之后，領先的采購組織已經逐步取得了優勢，并且發揮更大的影響力。通過與業務部門和地區更緊密地整合，采購部門增強了與其他業務部門的相關性和影響力。他們通過擴大對領先實踐的運用，在實現卓越采購的旅程中繼續邁進。這些組織在采購方面取得了突破性的財務成果――與普通企業相比，產生了雙倍的供應管理投資回報率（ROSMASM），獲得的收益是采購部門花費在人力、技術和外部支持的總成本的10倍。

領先企業通過以下方法取得了良好的績效：

建立高績效團隊，使其作為與其他業務部門達成共識的催化劑

通過卓越的品類管理降低成本利用供應商能力創造競爭優勢

投資采購團隊，力求達到持久且優質的績效以下各部分將對這四個關鍵方法進行探討 。

建立高績效團隊，使其作為與其他業務部門達成共識的催化劑

領先的采購組織通過在內部和外部同時提高績效，以達到最大化收益的目的。他們正密切地在公司、事業部和區域層面，促使采購與公司業務取得一致。首先，他們開發了一個引人注目的卓越采購愿景，并共享給企業內所有層級。高層領導在制定本年度預算時，展望并詳細陳述他們將如何維持目前的收益，同時超越傳統的采購方法，想方設法創造出單純的成本節省以外的價值。作為公司整體利益和價值討論的一部分，采購部門的領導應該以商業環境所熟悉的、容易被人理解的方式，闡述采購部門為公司實現的價值。典型的方式是通過使用財務語言來衡量和共享績效數據。高層領導還需定期與整個采購職能部門進行互動，保證其領導的部門業務將與整個公司未來三至五年的愿景保持一致。

領先企業通過一些實踐（如與事業部、地區組織，以及多個利益相關部門，共同制定目標），專注于實現對內部和外部組織的緊密協調，并利用獎勵制度鼓勵多方合作。

我們應意識到，利益相關者間關系的發展和管理的卓越性是成功的重要基礎，無論在個人還是部門層面都要加以培養。

對采購部門所帶來的價值進行更加透明的溝通，將幫助領先企業獲取可以繼續推進其業務增值所需要的支持。采購部門的領導贏得了更廣泛的授權和來自組織更大的認可，可為企業創造價值。采購部領導在其部門以外共享采購績效的數據，以確保全公司的利益相關者可持續了解到來自采購的貢獻。

最后，與普通企業的采購組織相比，領先企業的采購組織的領導者有更高的信譽度――因為他們已經對系統、數據管理和采購人員能力進行了投資，以確保他們的收益報告和其他數據獲得企業內部的財務部門和其他高層領導的信任和認可。

通過卓越的品類管理降低成本

為了更好地描繪從采購角度可以用來降低成本并提高價值的全部方法，科爾尼公司創造了采購博弈棋盤，該矩陣涵蓋了64種采購方法――包括先進的數據分析方法――這些方法可對應于市場中各種不同的供需雙方博弈水平。AEP調查結果顯示，領先企業比普通企業更廣泛且更系統地運用各類采購方法，如圖3所示。領先企業廣泛地使用這些技巧，從而對外充分利用競爭，對內進行支出管理。

更重要的是，當供應方博弈力較高時，領先企業運用先進的方法以改變需求的性質，或與供應商合作以尋求聯合優勢。

除了將采購博弈棋盤的方法應用到企業目前的支出情況，領先企業為保障自己長期成功的定位，正致力于開發“戰略手冊ii”――為主要品類設定計劃，可以更好地幫助公司滿足其未來的需求，并盡可能將市場的供需平衡調整到對公司有利的局面。領先企業在戰略手冊中運用并融入了廣泛的元素，其中包括對供應市場和公司需求進行連續監測、對替代性供應源的識別和開發、對供應鏈和物流方面（包括應急計劃在內）的考慮。

除了跟蹤常規的供應和需求狀況，采購領先企業還對那些可能會改變終端產品和服務需求的顛覆性技術進行密切監測，并著手準備應對這些技術。同時，他們還積極地尋找可以增加市場競爭的新技術和非傳統性供應商。此外，他們認識到對供應風險進行管理的重要性：幾乎所有的領先企業都采用了以下方法，如持續性風險監測、情景規劃、價值鏈模型、災難應對規劃和多頭采購。與他們相比，幾乎只有不到一半的普通企業采用了這些方法。

中國企業對于采購品類管理的重視程度較高，甚至可以說，在AEP體系的8大模塊中最看重的就是品類管理。但即便如此，相比于世界領先企業，中國企業仍然存在較大差距。

利用供應商能力創造競爭優勢

采購的領先企業正在想方設法利用供應商的能力，通過與他們開展合作，從而獲益并取得競爭優勢。領先企業從他們的供應商關系管理的工作中獲得可觀的收益。事實上，在領先企業所創造的價值中，有三分之一來自供應商關系管理，而普通企業只有約四分之一的價值創造來源于此。

要實現較高的供應商關系管理績效，需要在整個企業范圍內，對我們稱之為“TrueSRMSM” 的實踐達成共識，從而在供應商全生命周期中驅動商業價值。領先的采購組織通過使用已受到企業與供應商擁護的一套統一且可被復制的流程和工具，開發并不斷實踐著他們對供應商關系管理的理解。通過采用SRM，領導者可在持續性供應和降低單位成本的基本業務的基礎上，實現更多的業務目標，包括創新和增長、資產優化和降低風險。

成功的戰略性供應商關系管理也需要選擇合適的供應商。最適合的供應商可以與公司的商業戰略取得長期一致，并且他們有能力幫助公司成長。在識別出合適的供應商的過程中，領先企業提出共同價值創造的潛在機會的前提假設，并與供應商就該假設進行洽談，與供應商共同商定實施計劃及改進建議。

領先企業通過將供應商整合到自己公司的流程中，實現了超過SRM成本的價值。他們使用各種方法來簡化與戰略供應商間的供應鏈，包括協作性產能管理、協同性成本削減、整合性運營規劃，以及虛擬庫存管理。此外，采購領導者邀請關鍵供應商參與企業的創新和成長計劃。所有參與2014 AEP調查的領先企業對采購都設有一個創新的目標，而且將近一半的企業正在進行較大的開放式創新，即將供應商整合到創新實踐中。

中國企業一直習慣于一種“零和思維”，一種存在于采購和供應商之間強烈的競爭意識。采購人員通過粗暴地向供應商壓價實現目標，卻往往忽略了利用供應商潛能可以創造更多的價值。在這方面，中國的一些領先企業已經開始關注供應商關系管理。科爾尼公司近期為中國一家領先的食品公司設計了全生命周期的供應商管理，為該企業制定了詳細的供應商關系管理的體系，包括對流程、組織，以及績效管理系統的設計，從而確保企業可以更加高效地對不同類型的供應商進行差異化管理。科爾尼公司還基于對最佳實踐的總結， 建立雙方的“鏡像組織”，從而確保企業與供應商雙方的各對應部門的負責人可以實現持續性的有效溝通。

投資采購團隊，力求達到持久且優質的績效

為了確保采購部門繼續實現并維持優異的業績，領先企業都在對自己團隊的能力、技術和績效管理進行投資。

領先企業加大對采購人員能力的投資，包括專業知識、分析能力、領導能力及團隊合作能力。他們使用已設計好的培訓和發展路線圖，對團隊成員進行投資以確保其能力得到提升，并定期審核這些為實現采購愿景所需的能力。隨著供應市場和客戶市場的持續全球化，領先企業都在積極應對多元化和分散的勞動力需求。他們通過采用不同方法，吸引在每個市場中最優秀的人才，并促進世界各地的溝通和協作。領先企業不遺余力地將交易流程的職責劃分到采購職責之外（一種是通過轉移至外包供應商或者共享的服務中心，另一種是通過自動化），從而釋放資源以支持高價值業務。

為了提高團隊能力，領先企業正在利用有效的技術，以加強分析技能，支持更廣泛和更深入的知識管理。由于支出可視性對成本管理的至關重要性，他們對可提供當前支出數據以便進行持續性分析的系統進行投資。幾乎所有的領先企業都會捕捉和共享采購相關的知識，并投資智力資本的開發。這些領先企業培訓內部團隊使用支出分析、供應市場分析，以及其他與采購相關的信息技術工具。調查中超過一半的領先企業已采用了與優化相關的新工具以及其他新興技術。

相比普通企業，領先的采購組織更廣泛、更充分地利用績效管理指標。它們不只是簡單評估定量的結果，他們還評估了實現這些結果的基本流程的有效性和效率。領先企業使用的指標和評估表可提供深入的洞察，有助于推動持續改進。為了加強團隊合作，領先企業還將薪酬與工作績效進行掛鉤，以同時反映出團隊和個人表現。領先企業設置高、低績效分別對應不同的薪酬水平，將兩者拉開差距。領先企業還對標其他企業的薪酬水平，確保在吸引和留住人才方面保持競爭力。

在采購運營模式方面，領先企業專注于戰略性活動，并在品類管理、供應商關系管理（SRM）、分析、流程設計和實施等領域培養人才。采購外包應專注于向更加戰術性和運營性活動的方向發展。

中國企業的采購團隊主要存在兩方面差距：第一，采購團隊嚴重缺乏采購經驗；第二，在日常運營的執行中，往往將采購與供應混為一談。這導致采購人員無法專注于對品類的戰略采購，而需花費較大精力于事務性工作中。究其原因是因為企業對員工的崗位職責定義不明確。不過令人欣慰的是，中國的一些領先企業已經意識到這些問題，同時也非常重視對采購人員能力的培養。

未來之路

采購組織面臨著一個選擇：維持現狀或釋放供應商資源的全部潛力，從而達到更高水平。在未來幾年中，對普通企業而言，如果保持目前發展的軌跡很可能會降低采購部門對公司業績的影響，同時削弱采購部門的內部影響力。

而第二條路徑則可以使采購部門異軍突起，部門將由公司公認為重要資產的采購專業人士組成，成為一個具有強大內部品牌效應和掌握先進技術的團隊，而且將對公司戰略和總體業務做出戰略性貢獻。