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篇1

組長：***（書記）***（隊長）

成員：***（工會主席）***（主管技術員）

***（機電副隊長）***（安全副隊長）

二、安全生產工作績效考核細則

1、個人方面：

（1）按時上下班，不遲到、早退。如有違反罰20分。

（2）工作期間喝酒，打架斗吸的沉款50分。

（3）班中脫崗查出一次罰款30分。

（4）安全生產工作表現突出，及時發現處理安全隱患，把事故消滅在萌芽狀態，確保安全生產順利進行。工作成績突出，能夠保質保量完成工作任務。獎勵50分至100分。

（5）工作中勤動腦，能夠積極提出安全合理化建議，并被區隊采納，到工作中實施的獎勵50分至100分。

（6）積極開展小改小革，發明創造，修舊利廢工作中表現優異的獎勵50分至100分。

（7）在安全競賽或技術比武等活動中成績優異的按礦及隊里規定給予獎勵。

（8）在檢修中因不用心或故意對設備安全運轉造成的影響給于一定處罰。

2、班組方面：

（1) 工作任務考核按每天班次進行考核：以班前會區隊安排布置工作任務和當班臨時安排工作，為每班考核標準。出現一次工作任務不能按時無故完成，扣除當班基本分40%。

（2) 工程質量考核：以區隊安排布置工作任務為標準：要求班組在工作中，必須嚴格按作業規范標準進行，杜絕工作打折扣。考核以每天班次進行，出現一次扣除當班基本分40%。

（3) 出現事故班組，取消當月優秀班組評選資格。扣班組長當班基本分; 班組有隱患存在，不處理，不匯報的，發現扣班組長當班基本分，班組出現違章行為，取消當月優秀班組評選資格。

班組考核內容將納入每月底優勝班組考核中。

班組安全工作績效考核獎懲制度

根據礦《班組安全績效考核制度》規定，為確保區隊班組安全生產方針和目標的順利實現，總結推廣優勝班組安全生產管理經驗，激勵各班組職工奮發進取，自覺地搞好班組安全生產工作，持續改進安全績效，特制定班組安全生產工作績效考核辦法。（正常每班基本分為50分）

一、安全生產工作績效考核小組

組長：***（書記）****（隊長）

成員：***（工會主席）***（主管技術員）

***（機電副隊長）***（安全副隊長）

二、安全生產工作績效考核細則

1、個人方面：

（1）按時上下班，不遲到、早退。如有違反罰20分。

（2）工作期間喝酒，打架斗吸的沉款50分。

（3）班中脫崗查出一次罰款30分。

（4）安全生產工作表現突出，及時發現處理安全隱患，把事故消滅在萌芽狀態，確保安全生產順利進行。工作成績突出，能夠保質保量完成工作任務。獎勵50分至100分。

（5）工作中勤動腦，能夠積極提出安全合理化建議，并被區隊采納，到工作中實施的獎勵50分至100分。

（6）積極開展小改小革，發明創造，修舊利廢工作中表現優異的獎勵50分至100分。

（7）在安全競賽或技術比武等活動中成績優異的按礦及隊里規定給予獎勵。

（8）在檢修中因不用心或故意對設備安全運轉造成的影響給于一定處罰。

2、班組方面：

（1) 工作任務考核按每天班次進行考核：以班前會區隊安排布置工作任務和當班臨時安排工作，為每班考核標準。出現一次工作任務不能按時無故完成，扣除當班基本分40%。

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1.煤礦企業績效考核中存在的問題

1.1對績效考核存在管理上阻力

煤礦企業在實施績效考核時，由于在考核指標設計上的缺陷，很難兼顧到企業每個員工的利益，加上有的領導或員工對績效考核的指標不重視、不理解、不接受，尤其是在績效考核力度相對較大時，有的員工甚至認為是領導跟自己過不去，導致很多績效考核措施無法得到真正的貫徹與落實。

1.2將績效考核與績效管理混為一談

有的煤礦企業認為，績效考核就是績效管理，這顯然是不合理的，因為績效管理還應當包括績效計劃、績效實施、績效反饋等內容，績效考核只是績效管理中的一個關鍵環節。由于有的煤礦企業并沒有理清績效考核與績效管理之間的關系，將績效考核同其他的績效管理內容割裂開來，在很大程度上限制了績效考核職能的發揮。

1.3績效考核的指標體系不合理

由于煤礦企業生產經營的特殊性，在制定績效考核指標時，將考核的重點主要放在了生產效率、安全生產、經濟效益等方面，而沒有從戰略上對員工管理等非經營性指標的考核給予重視，導致企業制定的績效考核的指標體系存在很多不合理的環節，不利于煤礦企業的長遠發展。

1.4重考核、輕溝通與反饋

煤礦企業績效考核的根本目標就是要提高員工工作和企業管理的效率，不斷提高企業的競爭力。但是有的煤礦企業在制定考核指標時，卻忽視了同員工之間的溝通，導致員工不了解考核的實際內容。此外，有的企業往往將考核結果作為最終目的，而忽視了績效結果反饋的重要性，缺少對績效考核數據的分析，沒能對績效考核方案進行持續的改進，從而在很大程度上影響了企業績效管理的水平。

2.煤礦企業加強績效考核的有效對策

2.1重視對員工的培訓

為了提高煤礦企業績效考核工作的順利執行，提高績效管理的可行度，煤礦企業的績效考核部門應當重視對員工的培訓，提高員工的整體文化素質，提高員工對績效考核的認識程度，讓員工能夠積極、主動的配合企業的績效考核工作，提高煤礦企業績效考核工作的可行度。例如，有的煤礦企業的員工中存在小學學歷甚至文盲員工，他們的工作環境比較辛苦，對績效考核工作常常抱有抵觸情緒，企業只有對他們多加強培訓與教育，才能更好的推行績效考核工作。

2.2加強溝通與交流

煤礦企業績效考核工作的過程實際上也是員工與領導不斷溝通的過程，當企業制定好績效考核指標和績效考核計劃后，應當及時針對員工進行宣傳和溝通，降低管員工的戒備心理，為績效考核工作的開展營造一個和諧的內部環境。同時，績效考核工作的順利進行離不開員工的積極參與，因此企業在制定整體戰略時，一定要保證員工考核目標與企業發展目標的一致性，提高員工工作的積極性和主動性。此外，績效考核的目的之一是要激勵員工，讓員工及時發現自身存在的缺陷和不足，提高員工的自我管理能力，而為了避免績效考核的負面影響，需要同員工加強溝通與交流，對企業員工進行正確的引導。

2.3制定科學的績效考核指標，重視考核結果的應用

煤礦企業在制定績效考核指標時，應當在安全生產、經濟效益等指標的基礎上，加大管理指標等非經營性指標的考核力度，要根據不同的崗位和職責制定不同的考核指標，并將定量考核與定性考核充分結合起來，盡量減少主觀因素對考核結果的影響，確保績效考核過程的科學性、合理性、公平性。同時，要重視績效考核結果的反饋與應用，可以將其與企業的薪酬體系相掛鉤，進一步提高績效管理的效果。

2.4嚴格績效考核制度的貫徹與實施

績效考核作為績效管理中最關鍵、最核心的環節，需要有嚴格的績效考核制度作保證，但僅僅有參考依據還是遠遠不夠的，必須保障績效考核制度的深入貫徹與執行。首先，要收集足夠具有有效性與可靠性的信息，并積累一定的資料，以備對考核指標和考核制度進行完善。同時，在對員工的行為與表現進行考核時，也應該盡可能地對其行為過程、具體的發生環境與行為結果全面考核。此外，還必須制定嚴格的績效考核程序，盡量將績效考核工作進行全方位的量化、細化，落實到各個部門、各個單位和每一個職工。

3.總結

綜上所述，煤礦企業績效考核制度的建立與完善，需要煤礦企業的領導給予足夠的重視，在科學發展觀的指導下，對績效考核制度進行不斷的完善，并在實踐中對其進行不斷改進，確保績效考核職能和作用的充分發揮，更好地服務于企業經營戰略的貫徹與執行。

參考文獻：

[1]蔣中民.煤礦企業績效管理探討[J].現代經濟信息，2009，（10）.

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但是與企業相比,事業單位的績效評估要困難得多。企業的績效是通過生產線來體現的,而事業單位的績效則更多是通過工作流程來體現的,與生產線相比,工作流程的評估顯然要復雜得多。因為生產線產出的產品是可以準確計量的,而事業單位的工作流程所產生的工作成果卻既包括顯性成果又包括隱性成果,無法用一個統一準確的數據加以計量。而且事業單位公益性的工作性質也決定了事業單位績效考核與企業的績效考核有著本質的區別,它不能簡單地以利潤和經濟成本為目標,而是要衡量所提供的公共服務的社會轉移價值。

以本單位為例,臺州路政支隊屬于公共管理類事業單位中的行政執法類單位,主要職責是依據法律規定,在轄區內保障公路完好、安全和暢通,依法保護公路、公路用地及公路附屬設施和管理公路兩側建筑控制區等執法管理工作。其中執法類工作可通過案卷數來體現績效,但管理類工作比如路面施工現場秩序管理、公路兩側建筑控制區管理及橋下通道管理等工作,很難用具體準確的數據來衡量工作績效,而由路政管理工作所提供的公共服務的社會轉移價值,更是無法用確切的數據指標去衡量。

因此,為配合上級主管單位順利完成此次改革工作,實現人力資源管理工作的平穩過渡,事業單位還急需建立一套系統完善、可操作性強且公平合理的績效考核制度。

二、目前實行的考核制度主要存在的問題

1.對績效考核工作認識不深。只簡單地把績效考核作為整個績效管理的全部,而忽視了績效計劃、績效實施和績效反饋等其他管理內容。

2.缺乏對具體考核指標的細化及注解。事業單位考核指標,僅僅從德、能、勤、績、廉五個方面共20個小項中進行民主評議打分,但是考核指標仍然比較籠統,沒有說明性文件,而且評議打分標準不明確,也沒有具體評分的方法,可操作性不強,導致了打分的隨意性、不科學性。

3.考核結果等級劃分較為簡單,缺乏科學依據。現行考核等級僅劃分為優秀、合格、基本合格、不合格四個級別,且有部門分配與名額比例限制。這就導致了工作量一般、能力平庸的部門也能評優秀職工,而一線工作量大,能力突出的職工反而受名額所限,無法獲得應有的榮譽與利益,容易挫傷職工積極性,使考核失去了應有的激勵作用。

4.考核流于形式,沒有形成一套長期完整的考核機制。現行考核制度往往是在年終的時候為了應付總結臺賬及相關福利而匆忙進行的,沒有注重平時的材料積累與實時考核,導致考核成為年終總結的獨有形式,并且嚴重影響了考核的效果與質量。

5.考核結果公布不透明。考核結束后,雖然每位職工都會收到考核結果通知書,但是通知書內容僅簡單寫明考核結果為優秀或合格等級別,沒有反應具體的評分結果及詳細的失分點分析,使被考核者無從得知自身存在的優缺點,更談不上能獲得領導與同事的幫助與交流的機會,得以取長補短,改進工作。

三、改進和完善事業單位績效考核制度的對策及思考

1.加強人力資源主管與經辦職員的專業理論知識培訓。利用專業

轉貼于

技術人員的理論知識,在現有考核制度的基礎上建立更加完善的系統化、科學化和專業化的績效考核管理制度。

2.細化績效考核項目,明確評分標準,制訂具有可操作性的評分辦法。一套完整科學的評分標準和辦法,不僅能加強績效考核工作的可操作性,更使考核結果彰顯公平與合理,令人信服。

3.實行考核結果總分評比制。可采用總分匯總法,根據單位名額比例劃定標準線的方法進行考核,并取消按部門及人員比例公平分配的制度。也就是說,不管是誰,只要達到優秀線均可認定為考核優秀。

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目前，我國中小企業面臨體制轉型與內部改革，我國由于受到2008年美國金融危機的影響，迫使我國大多數中小企業進行重組與整合，大多數企業要進行轉型過渡，由原來的勞動力密集型產業向技術密集型產業過度，由原來的成本密集型產業向資本密集型產業過度，我國經濟體的轉型意味著體制變革，關于中小企業加強內部績效考核制度也是其中的一個重要環節，中小企業打造健全的內部績效考核體制是未來參與國際競爭的主要條件。我國中小企業現在面臨的人力資源管理難題大多數與績效考核制度掛鉤，所以解決好企業內部績效考核問題，意味著我國中小企業能夠長期健康發展。

二、企業內部績效考核管理體制的概況分析

在中國經濟發展歷程中，直到今天，多數企業，多數的經營策略還是處于一種零散型、臨時應對型的運營思想。無論是從企業管理、還是生產與研發，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，我們多數會發現，中國企業嚴重缺乏系統，甚至不少企業根本就不存在系統這個概念，更不用談企業的戰略規劃。換言之，不少企業自認為自己企業已經非常之系統，可惜這種系統多數只是一種基礎企業運營結構，而不是戰略層面的系統。

績效管理系統的運行受到企業內外部環境因素的影響，這些影響因素包括:企業文化氛圍、企業戰略、企業管理歷史、企業員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等。績效考核之所以愈來愈被大家重視，是因為績效考核作為一種分配機制，從內容到形式都被賦予了新的內涵，科學的方法、標準和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系。

三、企業內部績效考核管理遇到的問題分析

1、績效指標的確定無科學性，績效考核制度的欠缺

績效考核的一個重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標，也是一個比較難于解決的問題。實際中，很多企業所采用的績效指標常常根據經營指標的完成情況來定，再加上工作態度和思想覺悟等一些因素。績效指標多種多樣，比如有安全指標，生產指標，質量指標等，每一個生產線都有一個指標。但是這些指標是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結合欠缺考慮。各種各樣的績效指標，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。我國有很多企業的績效管理工作還停留在績效評估階段，他們把績效評估等同于績效管理。很多企業從表面上看制定的是績效管理制度，而實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環節。人力資源部也抱怨說績效評估工作難做，花費了很多的首都經濟貿易大學碩士學位論文企業績效管理運行問題研究時間和精力做完績效評估以后，并沒有看到企業和員工的績效水平有什么提高，企業員工對績效管理的有效性感到懷疑，對績效管理工作越來越缺乏熱情。

2、企業內部績效考核有失公平，企業內部員工缺乏溝通交流

在企業內部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平，因為缺乏公平而讓員工心里產生反感情緒和抵觸心理，對工作和對同事的態度都不太好，對工作任務的安排有意見，容易引發對內部個別員工的矛盾，績效考核的公平性制約著企業健康發展；對于員工的內部溝通與交流，筆者認為要做好，做全面，一些企業的績效考核被當做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導作用。比如，一些企業中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標是如何制定出來的等等。

3、企業內部績效考核定位不準確，不能將個人利益與組織利益相結合

在現實企業操作中，很多企業內部績效考核制度存在定位錯誤的問題，，比如缺乏目的性，或者只是為了考核而考核，流于形式，考核結束后，對考核的結果不充分利用，結果白白耗費了人力，財力。對于薪水發放這一方面也存在著眾多爭議，我們需要明確具體的薪水待遇和具體的工作任務，將績效考核的標準制度確定下來，定位明晰化，使得員工處處都在避免不犯錯誤，而不是想著提高工作績效。考核方法存在問題，考核結果不公平，造成員工對考核的抵觸情緒，降低了考核的功能和作用；一些企業的績效考核被當做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導作用。比如，一些企業中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標是如何制定出來的等等。

四、加強企業內部績效考核管理制度的變革途徑

1、準確定位績效考核，加強績效管理體系建設

績效考核的目的是對管理過程的調控，主要是通過對員工績效的了解和結果的反饋，實現對員工績效的提升。績效考核的結果與激勵的措施相結合，以發揮對員工積極性的調動作用。但在實際中，一些企業將績效考核與利益分配相結合，在一定程度上起到了激勵作用，但是也容易給員工帶來消極影響。績效管理是一個復雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。

2、企業內部績效考核標準化與客觀化，鼓勵內部員工進行溝通交流

績效管理中要制定出切實可行的績效考核標準，對一些企業中的管理人員和研發人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復雜，更難考核，因此成為績效考核中的難點。為制定出科學合理的考核標準，就要確定每個人的績效考核指標，管理者要制定出員工的考核指標，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標與企業戰略相結合，使考核標準深入到員工內心深處，使考核落實到各個崗位。筆者認為在企業內部我們要利用打造企業文化的手段建立一種內部交流和溝通的平臺，讓企業內部的工作人員在平臺中互相交流和溝通，利用這種工作氛圍，打造具有執行力的團隊，利用這種管理方式，組織中的每一個人的職業生涯規劃可以與組織整體的職業生涯戰略規劃進行有機的結合。

3、重視績效考核結果的反饋，更新績效考核管理觀念

對于企業內部績效考核管理的體制變動，一方面重點是軟性的，另一方面的變動應該是硬性的，其中增加績效考核的反饋和更新績效考核的管理理念就是軟性的管理和創新，中小企業需要柔性競爭戰略的引導，增強中小企業內部的績效考核反饋可以最大程度上的降低許多員工心中的不公平的心里積蓄，讓心理的一些話語得到釋放，企業通過對員工反饋的信息做調查和研究，進行分析后得出一定的結論，掌握改名員工的真實想法與意圖，對員工的心理掌握非常到位，可以幫助員工在公司內部的成長更加健康，讓員工個人發展更貼近于組織內部的發展戰略，在實際中，績效考核只是最為一項任務去完成，沒有理解績效考核的真正用途，績效考核是提升個人工作績效和公司管理水平的方法，是一種自覺自愿的行為。企業中的管理人員和員工必須轉變觀念，推動績效考核工作。績效考核可以說是一把雙刃劍，使用得當，會大大調動員工工作的積極性，從而使公司充滿活力。如果使用不當，可能達不到預期的效果，還會起到負面的影響。因此，企業的管理人員和員工要提高對績效管理的認識，使績效管理發揮其作用。

五、結束語

績效管理系統的運行過程是由績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效反饋、績效結果應用五個相互關聯的環節構成的，他們環環相扣，缺一不可，共同維護著績效管理系統的正常運行。管理無止境，績效管理也同樣如此。時代在進步，企業在發展，企業管理活動就必將遇到新的難題和困惑。只要我們管理者認真思考、勇于實踐、互相學習，各式各樣的管理難題，包括績效管理難題將被迎刃而解，并將共同推動我國企業管理的進步。績效考核體系的運行和實施，它本身不是萬能的，也不是無所不包的，也不可能完全解決問題，因為考核制度存在無法徹底消除的局限性。所以，盡管我們首先是要堅持和盡可能地完善考核制度，還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑。考核結果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當然，考核制度越健全，人為的管理和不公正性也就越少。

參考文獻：

1 周寧;第三方船舶管理公司管理研究[D];上海海事大學;2006年

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我國供電企業進行績效考核管理的時間不長，并且在績效考核管理中存在眾多的漏洞，大多供電企業由于生產力水平較低，經濟效益不高，在市場中處于劣勢地位。我國供電企業內部管理體制不完善，并且沒有嚴格的規章制度對績效制度管理進行約束與指引，供電企業需要創新績效考核管理模式，完善績效考核管理的系統。由于人們物質文化水平的提高，對電力需要的范圍越來越廣，對電力供應的要求越來越高，這也是供電企業可以繼續發展的機遇。供電企業加強績效考核管理不僅可以促進供電企業的發展，也會為其他企業的績效管理提供管理經驗。

2 供電企業績效考核所存在的問題

績效考核是供電企業管理體系中重要的一環，各大供電企業也對績效考核加大了重視程度。供電企業在實際工作中進行績效考核管理時，往往不能抓住績效考核管理中的規律，并且建立的管理機制不合理，往往使得績效考核的成效低，還存在計劃與實際情況相脫節的情況。接下來從五個方面對供電企業績效考核中的問題進行闡述：

2.1 重視程度不夠

我國供電企業管理層的關注點在供電企業的生產經營環節以及安全管理環節，對這些環節加大了資金、勞動力以及器械設備的投入，但是在績效考核管理環節的重視程度不夠。供電企業進行績效管理時，秉承追求高績效的目標，但在實際考核過程中績效考核的結果是有悖于企業發展初衷的，這自然會影響績效考核水平的

提高。

2.2 員工對績效考核存在錯誤的認識

供電企業具有它的特殊性質，供電企業中的員工福利待遇一直不錯，也不存在競爭意識，但在建立績效考核制度之后，企業員工對績效考核存在偏見，認為績效考核的實行只會給自己的薪資待遇、職位以及未來的發展帶來負面影響，給自己在日常工作中造成壓力，使得員工對績效考核存在負面情緒，這都不利于績效考核制度的順利開展，績效考核的結果也會失真。

2.3 沒有制定或完善績效考核制度

健全合理的績效考核制度是供電企業進行績效考核的標桿與依據，但是當前不少的供電企業沒有制定績效考核制度，即使建立了也沒有在實際的績效考核中運用，使得紙質文本與實際脫節，隨著時代的發展變化，也沒有對績效考核制度進行補充完善。績效考核制度中最主要的內容就是對績效的評價工作，由于沒有績效制度作為參考依據，績效管理人員在實際的評價工作中往往滲透個人的主觀因素，使得企業員工倍感缺乏公平，最終企業員工對此項工作缺乏積極性。

2.4 績效考核存在不科學因素

我國供電企業在進行績效考核前沒有制定科學的考核計劃，使得個人的績效與集體績效相脫節，供電企業中的各級管理層、各級部門以及各級員工的績效缺乏聯系，這會造成員工對績效考核不重視，與企業績效目標的一致度不高，從而會影響企業的發展。不同的部門、人員應該建立不同的績效標準，但是必須相連，因為企業是一個整體，人人做好了，企業才會發展。

2.5 績效考核的標準不夠統一

供電企業在進行績效考核管理時，采用的考核體系往往都是類似的，難以根據企業部門的差別采用具有針對性的績效考核管理方法，表現出績效考核時以定性為主、定量為輔的考核模式，難以產生準確、真實和客觀的績效考核結果。雖然對員工進行績效考核時往往與分解的企業目標進行結合，但是不能忽視員工也是企業整體發展規劃的重要組成部分。因此，在對員工進行績效考核時既要對其工作成果進行考核，還要對其工作產生的影響進行考核。但是在現實操作中，企業由于難以對客戶意見進行有效的收集，導致往往在績效考核中忽視客戶所提的意見。

3 加強供電企業績效考核的相關對策

3.1 制定合理的績效考核制度、績效理念

供電企業需要制定健全合理有效的績效考核制度，并且制定貼合供電企業實際的績效理念，在日常工作中，定期進行企業績效制度和理念的學習，讓員工對績效考核有一個正確的認識，并積極響應配合企業績效考核工作。

3.2 建立健全績效考核體系

供電企業建立績效考核體系時，必須以供電企業的實際情況為建立依據，并且需要充分考慮供電企業的績效考核效果以及供電企業的績效目標。績效考核體系必須涵蓋供電企業管理層、部門以及員工這三層級別績效。構建供電企業管理層的績效考核體系，需要經過一定的績效考核測試，確定合適的績效規劃，這樣才能提高績效考核的質量；構建企業部門的績效考核體系，需要把各部門之間的績效做好連接，從各個部門的實際情況出發去規定各部門的工作內容，以工作內容為績效目標的設置依據；構建員工的績效考核體系需要從員工的崗位類型、工作內容出發，不同的崗位擔負著不同的責任，需要構建不同的績效考核體系，并且把員工個人績效與部門以及企業績效掛鉤，使員工明白自己身上的

責任。

3.3 致力于合理的績效評定方式選擇

供電企業進行績效考核評定時可以選擇多樣的評定方式與手段，但必須以供電企業的工作崗位、企業發展狀況為選擇的依據，這樣供電企業選擇的評定方式與手段才合理。選取績效評定方式時，應避免方式的單一性，盡量選取兩至三種評定方式進行組合。

3.4 生產經營與績效考核相結合

供電企業的生產經營環節是企業得到經濟效益的主要方式，而績效考核是對企業人力資源的合理利用，但供電企業進行績效考核的同時應該整合企業的生產經營狀況，注意進行完成業績量的整合。績效管理與生產經營應該被放在同等位置，雖然兩者之間差異大，但是它們也有必然的聯系，供電企業進行績效考核必須以企業正常的生產經營為基礎，供電企業進行績效評定的參考依據就是生產營銷環節中的相關記錄。

3.5 采用多種績效考核辦法

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公路管理機構；人力資源；績效管理；問題；對策

一、引言

隨著我國經濟的發展，公路管理越來越重要。為了使公路運輸系統更加穩定，國家應該加強對公路系統的管理。公路管理機構的人力資源管理部門針對該項問題制定了新的管理辦法。在對人力資源進行管理的過程中采用了績效管理的方法，從績效管理的角度幫助公路管理機構發掘人才，并督促職工的工作質量和工作效率。公路管理機構的該種做法為職工們營造了比較公平的工作環境，并鼓勵了職工的工作積極性。職工將通過自身的工作表現來贏得績效管理中的最佳考核結果，從而獲得更好的資源分配。

二、績效管理的作用

人們經常提到的績效管理指的是企事業單位的領導者為了提高單位職工的工作效率，并對其進行個人信息的考察而建立的管理制度。通過對職工實施的績效管理，領導者可以了解到職工的個人經歷以及工作行為。單位領導者就是通過該種方式來挖掘潛在的人才并評價職工的工作。對于是企業單位來講，績效管理能夠幫助其實現既定的戰略目標，促使企事業單位的發展更加科學合理。近年來，我國加越發感覺到績效管理的重要性，并將其運用到公路管理機構當中。公路管理機構的人力資源部門正是通過對職工的績效管理來調整職工的崗位，并評定其升職的標準。通過績效管理，職們可以很清楚的意識到自身工作的不足，管理者也能夠了解到職工工作的優缺點。績效管理與獎勵機制并行，由績效管理的結果來決定薪資的發放以及利益的分配，從而實現整個公路管理機構的全面發展。

三、公路管理機構績效管理實施過程中存在的問題

1.考核過程不科學。當前狀態下，公路的人力資源中對于績效考核的管理并不科學，其所制定的考核過程中存在著很大的弊端。公路系統當中所規定的績效考核期限是一年一次。但公路管理機構在執行考核時只注重最終的考核而遺漏了日常的考核。很多時候，對于公路職工的考核都無法及時進行，其在考核期間所記錄的職工信息數據都出現漏洞，無法為最終考核提供參考。該種績效考核制度不僅無法提高職工的工作效率，還會使公路管理機構增加管理成本。除此之外，公路管理機構中所實行的績效考核在考核范圍上并不規范。通常來講，單位對于職工所實施的績效考核需要全面了解職工的個人狀況以及工作信息，但公路管理機構所制定的績效考核當中，其僅僅考核了職工的德行和工作效率，而忽略了職工在處理突發事件方面的能力以及其他的工作實踐能力。該種考核內容不僅不全面，還會打擊職工的積極性。

2.考核與獎勵機制脫節。公路管理機構在人力資源的績效考核方面的另一項問題是獎勵機制與績效考核的脫節。在管理的過程中應該注重人性化的設計，只有將人作為管理的主體，才能夠使管理行為更加合理化。但目前狀態下的公路管理機構在進行績效管理設計時并沒有遵循以人為本的原則，其對職工的考核并沒有考慮到職工的職責。因此，當績效考核的評定結果出現以后，對于職工所實施的獎勵機制自然也會產生問題，對于職工的利益分配出現不合理的現象。很多職工都缺乏對績效管理的認知，其認為績效考核就像是績效管理一樣，其在設計獎勵機制的過程中也就沒有考慮到績效考核的結果。該種情況下，公路管理機構的職工在工作過程中只是將績效考核看做是表面的形式，而不真正的付諸到實踐當中，以此不端正自身的工作態度，造成管理工作的延誤。

3.績效考核制度存在弊端。公路管理機構當中存在的最大績效考核問題就是其并沒有制定健全的考核制度。考核制度的確立能夠規范考核的內容以及績效考核的方法。績效考核的制度也是評定考核結果的重要依據。在績效考核的過程中應該配合比較完善的績效考核制度。但公路管理機構內部所實施的績效考核僅僅考慮到了薪資待遇的考核問題，其缺乏對考核內容的設計，并在考核項目的設計方面并不符合公路管理機制的工作實際情況。績效考核制度的不健全就意味著在考核的過程中會摻雜太多的人為因素，造成考核結果的不公平。

四、提高公路管理機構人力資源績效管理有效運用的措施

1.合理規劃考核過程。要想使公路管理機構更加合理的運用績效管理，需要其將以人為本的理念運用到績效考核的考核內容制定當中。作為人力資源管理部門，其所制定的考核內容自然都要以職工為主，考核的目的是激發職工的積極性。人力資源管理部門需要尊重職工，并在管理職工的過程中尊重其個人的發展。公路管理機構所制定的績效管理需要明確好職工的崗位職責，并在考核的過程中考慮到職工的工作實際情況。促使考核內容的全面性。管理人員只有充分了解到職工的個人信息，才能夠從其工作的狀態以及工作能力等多方面決定對其的薪資待遇。

2.調整獎勵機制。為了使公路管理機構內部的績效考核機制與獎勵機制相符，管理人員需要在制定獎勵機制的過程中考察績效考核的考核結果。在制定績效考核的過程中也需要特別考核員工的工作能力以及工作效率。只有績效考核的內容更加全面，最終所得出的結果才能夠更加全面。管理者要想評判對職工的獎勵，首先需要了解職工的詳細信息，通過對職工能力的判定來確定對其所進行的利益分配。獎勵機制與績效考核掛鉤，最終形成完善的績效管理體系。職工將更加服從獎勵機制的結果，并產生對工作的積極性，端正工作態度。

3.健全績效考核制度。要想使公路管理機構中的績效管理得以有效實行，人力資源管理部門在確定績效考核時需要制定完善的績效考核制度。從制度的角度來制約考核人員以及職工的工作行為，以制度作為保障為職工營造更加公平的考核環境。清楚的考核制度中已經制定了考核的標準以及考核的內容，全面的考核內容能夠為職工提供更加公正的考核方式。正是通過比較科學化的考核結果來判定職工是否得到了升職的機會以及其薪資待遇是否能夠提升。公路管理機構在選拔人才的過程中也會考慮到績效考核的結果，從績效考核方面來決定職工是否有學習和進修的機會。只有通過對績效考核制度的完善，人力資源管理部門才能夠全面了解到職工的個人信息，并使績效考核更加基層化。單位需要對績效管理進行宣傳，督促職工接受績效管理，參與到績效考核當中，從而找出自身在工作當中所存在的優缺點。

五、結語

盡管在當前的公路管理機構當中，其所制定的績效管理還存在著很多問題，但就目前國家的發展形勢來看，對于公路實施績效管理是必然的發展結果。績效管理能夠有效的改善公路管理機構中人力資源管理現狀，提升職工的工作質量。只要人力資源部門能夠抓住績效管理中存在的問題，并針對各項問題給出合理化的解決方案，就能夠使公路管理機構的工作更加科學化，使其人力資源管理部門發展更好。

作者：孫一明 單位：鹽城市公路管理處

參考文獻：

[1]王芳.淺談如何加強事業單位績效考核管理工作[J].經營管理者，2011，07（17）:95.

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[3]譚紹富，劉珍.卓越績效經營管理模式在高速公路建設中的運用[J].長沙理工大學學報(社會科學版)，2011，04（06）:51-55.

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[

關鍵詞 ] 績效考核；血站管理

[中圖分類號] R197.6　[文獻標識碼] A　[文章編號] 1672-5654（2014）08（b）-0038-02

[作者簡介] 郭崇健（1964-），女，漢族，北京市通州區，本科，，副主任護師，主要從事采供血事業的管理。

隨著我國社會經濟的快速發展，國家醫療體制改革的進一步深化，醫療相關機構的管理也趨于規范化。逐步增強自身實力，在發展中逐步深化，在競爭中體現優勢，是目前各醫療機構得以長期健康發展需要解決的現實問題。血站是指不以營利為目的，采集、提供臨床用血的公益性衛生機構[1]。血站與醫療安全密切相關的機構，實施對血站的科學管理和規范化管理有助于提高用血安全，提高資源合理分配，保證患者臨床療效。績效考核體系對中心血站發展存在重要意義，在目前全國醫療改革工作正在穩步開展中，以績效考核為中心的激勵機制是員工分配制度改革的重要方向[2]。如何在血站管理中有效實施績效考核，提高血站管理成效，是醫療衛生管理部門面臨的新課題。現以通州血站為例，參考國內外相關文獻，并結合個人工作經驗，探討績效考核制度對提高血站管理成效的影響，報道如下。

1 什么是績效考核

績效改革的提出是市場化經濟的必然要求和當然體現。績效改革是一個長期的逐步實現的系統化工程。績效改革引入到我國事業單位人力資源管理之中有利于提高工作效率，促進人力資源最合理配置。血站人力資源管理引入績效改革方案是必然趨勢和要求。但是，由于績效改革制度本身的不完善以及血站管理中的諸多問題導致績效改革在我國血站管理中的優勢并沒有完全體現。如何做好考核、如何考核成為我國各血站管理需要面對的問題。

2 本站目前存在的問題

2.1 觀念意識方面

我們通過對血站工作人員問卷調查發現，血站工作人員績效考核的觀念滯后，血站也存在對績效考核工作不夠重視的情況。目前本血站績效管理中存在一定的形式化成分。人事部門對員工的績效往往僅體現在出勤率、工作匯報、打分評比等形式化工作上，而對于這些形式化工作的執行本身也存在形式化問題，走走樣子和過場的觀念根深蒂固。這就忽略了績效考核真正實現員工積極性的目的，往往并未和員工績效掛鉤，員工積極性仍不能被有效激發。片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。

2.2考核制度設計方面

有些績效指標的確定缺乏科學性和可操作性，過于單一化，僅僅從血液采集指標去衡量，其他指標并不重視。評價績效時，對評價者的主觀依賴性較強，缺乏客觀性。考核頻率較低，周期設置不盡合理，我們認為，不同的績效指標需要不同的考核周期。

2.3 配套措施方面

績效考核的配套措施直接影響著考核的結果，若考核配套措施不到位或銜接不好，就會使考核變得毫無意義。原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于科室主任不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。

3 制定考核制度與改進措施

績效考核是企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑[3]。將績效考核的普遍原理與血站工作結合即：血站工作實現績效考核的目標就是要最科學最大化體現無償獻血制度優勢，充分實現血液資源科學利用及合理配置，獲得最大競爭力和發展潛力，促進無償獻血制度及血液資源的可持續發展。規范績效考核制度首先明確績效考核在血站工作中要解決的問題、方法與目標。我們在血站績效管理績效考核的實施過程中注重以下幾個方面：①注重人員績效考核意識的提高，加強績效考核培訓；②確定關鍵績效指標，明確近期及遠期任務，促進管理水平的全方位提升；③績效考核與人才培養相結合，關注團隊建設和人員學習深造[4-6]。

3.1確定業務重點

血站各個科室應當明確本科室業務重點。如招募宣傳部門重點在保持充足的獻血者數量，血液采集部門重點在采血技術、服務質量，血液檢測部門重點在血液檢測準確率等[7]。從管理部門開始，制定各個科室任務指標，可吸引相關科室負責人及其他人員參與制定方案，并廣泛征求意見，保證政策制定的合理性。

3.2 確定關鍵績效指標

血站的核心目標是保障臨床用血數量充足，質量安全，業務重點是無償獻血者的招募和保留。可采用關鍵績效指標（KPI）來進行評定，通過培訓賦予員工必要的知識，有助于員工在面對繁殖事務時，做出正確的自我決策，節省工作時間；通過日常監控、內部考核，找出血站員工的需求和關注點，激發員工工作熱情，提升中層及全體員工的執行力；使每位工作人員職責分明，提高工作效率，減少差錯，實現血站發展的戰略目標[8-9]。

3.2分解關鍵績效

血站的宣傳招募、血液的采集、檢測等均屬血站關鍵績效，可先按先后順序分解管理[10]。將獻血人員或者獻血單位的具體需求詳盡的傳達至與其相關的科室；對獻血工作總體流程進行制定和安排的工作，交由血液宣傳招募科具體負責。獻血后對獻血人員的照顧和關懷工作以及提供更優質的后續服務，主要由血液采集科室督辦完成；血液相關的檢測工作，及檢測的準確結果主要交至血液檢驗科；在以上分配工作的基礎上還需要對獻血人員的滿意度進行調查分析，此項工作主要由辦公室人事部門來完成，調查得到的結果及時準確的反饋給相關部門，以便更好的提高獻血工作的滿意度和質量。

3.3 獻血者獎勵制度

國家對無償獻血者表彰設立無償獻血奉獻獎(金銀銅獎)。未違背自己意志，不計報酬，獻血者獻血次數>20次者，頒發銅獎；相同條件下，獻血者獻血次數>30次者，給予銀獎；獻血者獻血次數>40次者，給予金獎。可參照國家對多次自愿無償獻血者獎勵標準制定本站相關獎勵標準，適當降低次數指標，以鼓勵患者無償獻血。

4 考核管理成效分析

無償獻血者滿意度是評價績效、決定薪酬的依據。我站制定科室基準績效薪酬為1.0，根據各科室對我站KPI的影響來決定其績效薪酬系數[11]。

血液采集科在獻血工作中肩負著艱巨任務，主要負責血液采集工作，和獻血者聯系最為密切，該科室的工作人員在工作中的表現和態度對獻血者滿意度能夠產生直接影響，具體的績效薪酬系數如下；血液宣傳招募科在組織宣傳相關活動、獻血工作安排、對獻血者的關懷及定期回訪、表彰獎勵等工作中能夠達到獻血者滿意度要求，符合以上條件績效薪酬系數記為0.9；針對并不對獻血者滿意度產生直接影響的其它科室，如輸血研究科、質量安全檢驗科、血液成分制備科、血液檢驗科等，這些科室的工作人員認真負責的工作態度可以大大提高血站值得信賴的自我形象以及安全的血液供應，有利于獻血者對血站的依賴感的提升，與此同時，這些科室具有更高的技術含量及專業性，綜合分析后將此類科室的薪酬系數記為0.85。后勤服務、信息技術、財務、辦公室等科室對獻血者滿意度影響較低，因此績效薪酬則相對較低，為0.6。在以各科室為基礎的薪酬設計結束后，各個科室內部再根據崗位的設置，同樣依據KPI，結合各崗位工作強度、工作性質、技術含量等確定各個崗位績效薪酬。

通過積極實行績效考核制度，本站全體員工的工作積極性和責任感大大提高，服務意識增強，避免了工作過程中重大錯誤的出現，工作效率更高。同時，通過積極管理，本站管理水平也上了一個臺階，順利完成任務，保證了各大醫院用血數量的充足，也保證了用血治療的安全。

5 結語

血站要想卓越發展，必須明確本血站工作目標及發展戰略目標，進而制定血站工作的質量體系，從管理層面率先起到帶頭和示范的作用，通過與員工的溝通和交流，了解工作中存在的問題和困難，并積極解決[12]。其次，需爭取做到人員數量和素質的平衡,做到人盡其材,保證工作分配的合理、公正。建立科學合理的分配機制，找準無償獻血者、志愿者、社會各組織等與無償獻血事業密切相關的考核對象的需求和關注點。最終，將血站的綜合管理水平建立在優質的血液質量及服務上，使績效考核成為具體工作的實施和建立更高層次的血站這一目標之間的紐帶。

在血站質量管理這一項關鍵的任務上，績效考核是核心環節,在人力資源管理上也是不容小覷的一項工作,員工積極性的提高、不良行為的改善很大程度上依賴于公正、合理的績效考核制度的實施，它能促進采供血事業向更加高層次發展。在“績效考核”制度貫徹落實，最終得以實施的條件下,成績斐然,員工們對自己的工作都表現出極大的熱情與積極性，對血站的責任感也有很大提升,績效考核這一制度從空想到初步制定,從初步制定到逐步完善,再到被全體員工和管理層逐步接受,這一過程也推動著管理工作的全面提升。更加科學、公正、人性化的考核方案在不斷地嘗試和探索下也會以最快的速度出臺。人力資源管理的職能性也在績效考核的有效實施過程中得以體現,充分反映了部門內部強大的內驅力和執行力。對員工的績效方面逐步進行完善,最終實現整個血站管理層面的全面提升,推進優質的臨床用血工作的進行，促進采供血事業的不斷發展。

總之，隨著醫療事業的發展，臨床用血量的不斷增加，給血站的工作帶來了較大壓力，加之近年來，各種肝炎疾病發病率增加，攜帶者數量增加，血液質量更需要把好質量關。廣大人民對無償獻血認識還不足，很多負面因素影響了血液的來源。本站通過加強績效考核管理，建立了一套行之有效的績效考核體系，把每位員工的個人利益與工作目標、血站管理密切結合，同時，注重無償獻血者滿意度，隨時調整制定政策和方案，不僅激勵了員工的工作熱情，而且提高了獻血者對于無償獻血體驗的滿意度，總體成效滿意，有助于無償獻血事業走上穩定的、良性發展的道路。

[

參考文獻]

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[5]孫萬里.C-111血站績效考核與文化建設思考與認識[J].中國輸血雜志，2010,23（增刊）：71-73.

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1.績效考核在企業人力資源管理中的地位和種類

1.1績效考核在企業人力資源管理中的重要地位

績效考核管理實際上是企業將其戰略轉化成為行動的一個過程，是進行戰略管理的一個重要的構成要素，對企業其他的日常管理工作具有重要的指導作用。

1.2績效考核的種類及主要特點

（1）品質主要型。以考核員工在平時工作中表現出現的品質為主，適合對員工的溝通能力、工作能力、工作精神和工作潛力進行考核。

（2）效果主要型。考核重點在于結果，適合進行生產工作的員工，但是其具有表現性和短期性的特點，對于管理人員來說并不適合。

1.3績效考核數據的收集方法和來源

（1）人力資源管理部門提供的資料。

（2）客觀數據。

（3）上級領導主管部門的評定數據。

2.績效考核在人力資源管理中的應用

2.1反饋考核信息要及時

對于績效考核的信息要能夠及時的反饋給考核主管，對于有犯錯的地方要及時的告知被考核者。

2.2考核與薪酬并行

績效考核不單單只是考核，而還得與員工的薪資待遇相掛鉤。

2.3合理安排員工崗位

在對員工進行績效考核的時候，要適當的運用人才的考評方法，充分的發掘出員工的內在潛力。

3.提升績效考核管理的主要方法

3.1制定完善考核制度

在制定完善考核制度的時候，要充分的考慮到企業本身獨特的特點，要制定一套適應企業本身實際的行之有效的考核制度標準，從而使在進行考核的時候考核方法、內容、指標等都能夠可行。

3.2制定企業的績效考核指標

績效考核指標是為實現目標而設定的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的指標體系。績效考核指標是依據企業組織、成員行為與目標之間的價值創造關系、因果關系建立起來的指標體系。

3.3加強考核人員的培訓

績效考核在企業人力資源管理中是一項較為復雜的工作，對進行考核的人員來說所具備的技能和資格有較高的要求，因此，企業需要在企業內部建立一套適應企業本身的績效考核管理體系，并且要通過培訓來逐步提高考核人員的能力。

4.申通地鐵人力資源績效考核框架的建立

根絕上述的原則和方法，在實踐中通常采用分級管理的模式，由集團公司先制定分公司績效考核辦法，再制定分公司的績效考核指標，最后層層分解到各個職能部室和生產班組來實現績效考核。

4.1績效考核管理辦法？

第一章總則

第一條為建立有效的激勵和約束機制，形成以績效為導向的考核評價體系和制度文化，保障集團公司投資、建設、管理和經營等各項計劃任務的完成，推動集團公司戰略發展目標的實現，特制定本辦法。

第二條集團公司采取績效分級考核管理模式，實行年度績效考核方式。

第二章考核管理原則

第五條堅持客觀評價原則。在考核內容、評價方法和指標制定上力求客觀、科學、合理，在考核形式、操作程序、實施過程上堅持公平、公正、透明。

第六條體現戰略導向原則。績效指標體系和績效管理系統以集團公司戰略發展目標為基礎與核心，將部室（項目公司）的績效目標和員工的工作目標與集團公司戰略目標緊密結合。

4.2績效考核指標

員工績效考核指標由綜合評價指標和否決指標構成，考核結果分為“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個等級。

（1）員工的綜合評價指標主要包括“德、能、勤、績”四個方面的考核指標，根據員工實際表現和績效完成情況予以評定。

（2）否決指標是指發生下列行為的，員工績效考核結果即為“不稱職”。

a.違反集團公司廉潔自律規定，并經查實認定的行為；

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Key words: strengthen; enterprise; performance management; system

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A

0 前言

目前，我國中小企業面臨體制轉型與內部改革，我國由于受到2008年美國金融危機的影響，迫使我國大多數中小企業進行重組與整合，大多數企業要進行轉型過渡，由原來的勞動力密集型產業向技術密集型產業過度，由原來的成本密集型產業向資本密集型產業過度，我國經濟體的轉型意味著體制變革，關于中小企業加強內部績效考核制度也是其中的一個重要環節，中小企業打造健全的內部績效考核體制是未來參與國際競爭的主要條件。我國中小企業現在面臨的人力資源管理難題大多數與績效考核制度掛鉤，所以解決好企業內部績效考核問題，意味著我國中小企業能夠長期健康發展。

1 正確協調部門、員工績效考核的重要性

1．部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。

2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果: (1)整體績效相對優秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。（3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發，缺乏大局觀念和全局觀念。在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。

2 企業內部績效考核管理體制的概況分析

在中國經濟發展歷程中，直到今天，多數企業，多數的經營策略還是處于一種零散型、臨時應對型的運營思想。無論是從企業管理、還是生產與研發，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，中國企業嚴重缺乏系統，甚至不少企業根本就不存在系統這個概念，更不用談企業的戰略規劃。換言之，不少企業自認為自己企業已經非常之系統，可惜這種系統多數只是一種基礎企業運營結構，而不是戰略層面的系統。 績效管理系統的運行受到企業內外部環境因素的影響，這些影響因素包括:企業文化氛圍、企業戰略、企業管理歷史、企業員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等。績效考核之所以愈來愈被大家重視，是因為績效考核作為一種分配機制，從內容到形式都被賦予了新的內涵，科學的方法、標準和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系。 3企業內部績效考核管理中遇到的問題分析

3.1 績效指標的確定無科學性，績效考核制度的欠缺。績效考核的一個重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標，也是一個比較難于解決的問題。實際中，很多企業所采用的績效指標常常根據經營指標的完成情況來定，再加上工作態度和思想覺悟等一些因素。績效指標多種多樣，比如有安全指標，生產指標，質量指標等，每一個生產線都有一個指標。各種各樣的績效指標，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。我國有很多企業的績效管理工作還停留在績效評估階段，他們把績效評估等同于績效管理。很多企業實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環節。

3.2 企業內部績效考核有失公平，企業內部員工缺乏溝通交流。在企業內部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平，因為缺乏公平而讓員工心里產生反感情緒和抵觸心理，對工作和對同事的態度都不太好，對工作任務的安排有意見，容易引發對內部個別員工的矛盾，績效考核的公平性制約著企業健康發展；對于員工的內部溝通與交流，筆者認為要做好，做全面，一些企業的績效考核被當做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導作用。

3.3 企業內部績效考核定位不準確，不能將個人利益與組織利益相結合。在現實企業操作中，很多企業內部績效考核制度存在定位錯誤的問題，，比如缺乏目的性，或者只是為了考核而考核，流于形式，考核結束后，對考核的結果不充分利用，結果白白耗費了人力，財力。對于薪水發放這一方面需要明確具體的薪水待遇和具體的工作任務，將績效考核的標準制度確定下來，定位明晰化，使得員工處處都在避免不犯錯誤，而不是想著提高工作績效。

4 加強企業內部績效考核管理制度的變革途徑

4.1 準確定位績效考核，加強績效管理體系建設。 績效考核的目的是對管理過程的調控，主要是通過對員工績效的了解和結果的反饋，實現對員工績效的提升。績效考核的結果與激勵的措施相結合，以發揮對員工積極性的調動作用。但在實際中，一些企業將績效考核與利益分配相結合，在一定程度上起到了激勵作用，但是也容易給員工帶來消極影響。績效管理是一個復雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。

4.2 企業內部績效考核標準化與客觀化，鼓勵內部員工進行溝通交流。績效管理中要制定出切實可行的績效考核標準，對一些企業中的管理人員和研發人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復雜，更難考核，因此成為績效考核中的難點。為制定出科學合理的考核標準，就要確定每個人的績效考核指標，管理者要制定出員工的考核指標，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標與企業戰略相結合，使考核標準深入到員工內心深處，使考核落實到各個崗位。

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一、推進醫院績效考核的必要性

兩院的資源整合，是行政區域規劃的需求，更是兩家醫院管理理念、醫院文化的融合與貫通.專科醫院與綜合醫院資源整合的目的是使醫院特色專科發展更精，醫院綜合實力發展更強。醫院以推進績效考核制度的落實為立足點，強調以工作效率促醫療質量，以工作效益促醫院發展，堅持科技創新，技術創新，發展創新，以績效考核與評價機制來不斷發現醫院發展與改革中的額問題，不斷促進醫院的整合與發展。

二、加強醫院績效考核的具體措施與辦法

績效考核評價工作的推進分幾個步驟完成：推進財務預算管理制度，完善績效考評機制的制定工作，績效考核制度的具體落實，對績效考核評價分析與整改。

(一)推進財務預算管理制度

醫院實行資源整合以來，在財務管理方面積極推進財務預算管理機制，每年年初根據年度醫院發展規劃，編制合理醫院財務預算，對財務實行預算管理時十分注重與一線工作零距離，采取“上下結合，分級匯總”管理模式，使醫院財務預算編制科學合理、與醫院整體規劃保持一致性，有效的預算化管理促進了醫院發展的目標與方向更好地落實。

財務預算工作制定，院部除了重視與各臨床醫技部門溝通，還結合各臨床科室發展目標完善醫院整體發展計劃，對照醫院的整體發展計劃微調臨床科室發展目標，重點加大對醫療整體發展方向、科研項目、技術人才培養、重點設備添置等方面的預算管理，使得醫院重點發展項目的資金得到有力的保障，也促進醫院成本的有效控制，醫院財務預算管理制度的推進工作，對醫院發展總規劃的落實有著重要的作用。

(二)制定科學的科室績效考核細則

醫院每年按照上級部門考核要求，制定當年度科室績效考核細則，以醫院財務核算系統及HIS系統等基礎數據匯總成為醫院科室成本核算系統內容，對全院實行全成本核算辦法。績效考核細則按精神文明建設、醫護質量（包括科教科研）、科室經濟業務、科室管理四個方面實行考核，將醫院重點管理的藥占比，耗材比，平均住院費用，床位周轉率，平均門診處方費用，床位周轉率比率等營運數據納入績效考核范圍，使醫院的發展在合理降低病員就診費用、藥占比、材料比的基礎上，以安全的醫療質量，優質的醫療服務保障好廣大病員的利益。

績效考核細則的制訂實行“二上二下”的方式，院部的績效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績效的同時，更注重員工的個人績效， 在科室層面的績效考核按手術科室、非手術科室、醫技、護理分類制定考核標準，在員工層面的績效考核按專家、科室中層、科室技術骨干等分類制定考核標準。

兩院合并之際原兩家醫院績效考核的內容差異較大，整合后醫院根據總體的發展戰略，統一全院職工思想，以兩院文化整合為基礎，強化科室管理一體性，重視制度的落實工作，在實行績效考核的工作基礎上，針對醫院文化、制度管理、人事管理、經濟業務發展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫院繼續以注重科研發展，重視人才建設，重視技術創新為醫院發展主線。

(三)績效考核工作的具體落實

根據年初定的考核細則，實行院、科二級考核制度，醫院對績效考核內容內部系統培訓，職工統一對績效考核的認識，注重醫療質量，鼓勵創新，激勵科研，把醫院的發展戰略與具體開展業務相結合，將醫院重視績效考核的管理理念深入到每一位職工。

院部依照職能科室的功能，分行政管理組、醫療組、護理組、后勤組進行考評，按醫療、護理、財務相關考評數據醫院內部公開，各科室對醫療業務的發展體現主人翁意識，實現以績效考核促進醫院健康發展的良好局面，設立年終績效考評綜合管理獎，根據考評結果與職工績效分配掛鉤。

每季度科室考核系數＝思想道德考評*20%+業務能力考評*50%+科室經濟業務考評*15%+科室內部管理考評*15%

年終科室考核獎系數＝每季度科室考核系數總和/4

年終科室績效考核獎總額＝當期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎系數

針對各臨床開展的業務，醫院對職工個人績效設立醫師組、護理組、醫技組、行政后勤組進行分類進行工作量考核：醫生組以工作量、工作質量、風險程度為主，分設手術類科室與非手術類科室分表考核；護理組以護理工作量、服務質量、病員滿意度為基礎進行考核；醫技組以其技術含量、工作量、設備管理質量等進行考核，行政后勤組以職能科室能力建設、執行力、醫院整體效益為考核內容。

(四)對績效考核工作的分析評價與整改

院部定期組織對醫院整體情況及各科室考核結果進行分析與探討，對發展過程中涉及醫院的共性問題、科室的共性問題、個案問題，以如何更好促進醫院發展的管理角度進行分析問題，解決問題。對醫療質量、護理質量管理中績效與質量管理發生矛盾時，以確保醫療質量、醫療安全為前提，平衡好績效與質量的關系。

醫院的發展形成“醫院是我家，發展靠大家”的氛圍，對醫院的內控建設如大型設備購置、成本費用控制、質量安全控制等重大事項集體討論制度，注重細節管理，注重效能管理，如對用電、用汽、高值設備的管理制定相應管理細則，責任到人；對物品耗材的領用定額定標，對金額較貴重的衛生耗材實行專項專人管理等措施的落實使得醫院的績效管理初見成效。

臨床科室根據院部考核內容定期組織科員對本科發展情況進行科內分析，針對績效考核分析評價中的問題、缺陷，及時落實整改措施，不斷完善科室內部管理，對科室業務發展潛力，醫療、護理管理等方面存在的問題，科室成員積極獻言獻策，不斷拓展科室發展業務，完善科室管理，使得科室的發展與醫院的發展保持一致性。

為了更好地開展醫療業務，院部積極完善績效考核制度以外，還積極向三級醫院中績效管理工作做得成功的醫院虛心請教，請醫院管理專家對本院發展中的問題提出意見與建議，不斷完善本院績效考核體系，少走彎路，促進了醫院自身的協調發展。

三、績效考核評價機制實施對醫院的發展成果

(一)醫院整體業務呈現良好發展局面

自兩院資源整合工作推進以來，醫院一體化發展對醫院快速發展起著至關重要的變化，醫院從2007年兩院合并時醫療業務總收入1.09億發展翻了兩番，門診就診人次五年增長170%、出院人次增長360%、手術臺次增長210%，醫院的藥占比始終控制在38%以內，住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點專科為無錫市周圍城市區域的手外急診創傷病員診治提供技術高質量的醫療保障，內外婦兒為濱湖區域的常見病、多發病的診治提供及時、高效的醫療保障。

(二)整合后職工思想穩定，大家對醫院長足發展充滿信心

院部十分重視醫院文化的建設，對整合過程十分注重細節管理，院部始終與職工保持思想統一，只有職工的思想與醫院的整體發展思想統一了，才能更好地發揮職工積極性，體現醫院發展統一性。醫院始終重視弘揚艱苦創業，自力更生的醫院創業精神，以專科帶動綜合的醫院發展戰略為合并后的新醫院帶來勃勃生機，醫院職工對新醫院的發展充滿了信心，“醫院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。

(三)醫院的醫療質量、科研發展快速

醫院整合后十分重視對醫療質量、醫療安全工作的提高，針對質量管理中的問題，職能科室不斷改進工作方法，每年根據醫院發展規劃不斷修訂績效考核細則，通過規范醫院的制度建設以及提高職能科室的執行力，嚴把醫院醫療質量關，努力提高醫療技術水平。醫院鼓勵臨床科室加強業務學習，鼓勵對技術科研論文的發表，全院上下形成強化業務學習的氛圍，以良好的醫療質量，安全的醫療技術，細致的醫療服務來面向廣大群眾，切實提高醫院的病員滿意度。

(四)有待進一步完善與發展的方面

1、對具體績效考核的內容有待完善

由于兩院整合，科室與科室之間發展速度還不平衡，醫院在績效考核的內涵還需在工作中不斷完善，如針對醫德醫風的考核內容，醫療服務內容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導實施績效考核機制的優勢，反對平均主義，堅持醫院的發展理念體現效益，體現風險，體現工作量、體現工作質量的考核主題不變。

2、以專科效應帶動綜合科室發展有待完善

由于整合前綜合醫院這一塊的醫療內涵欠缺，內、外、婦、兒等科室人才梯隊建設不足，因此兩院實現整合后，內科、外科、婦產科、兒科的人才梯隊建設發展較緩慢，醫院綜合醫療的新技術新項目的發展可持續性有待加強，加強人才儲備管理、擴展就診的面才能更好發展醫院，進一步實現資源整合的優勢互補。

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醫院開展績效考核的本質，是旨在利用績效考核的方式，對醫院工作人員進行適當的激勵，從而調動工作人員的積極性。由于國內醫院所處的環境各有不同，以及績效考核模型的應用性上的不成熟，給醫院績效考核的實施帶來諸多阻力。例如，績效考核不能涵蓋所有工作人員；缺乏完善的績效考核體系；對績效考核工作未給予足夠的重視等。隨著社會經濟發展，醫療服務作為衡量一個國家發展趨勢的重要指標，國家加大了政策的傾斜程度，在降低醫院相關成本同時，緩解患者的經濟壓力，提成醫院的服務品質。績效考核的方法已經進行了廣泛推廣，所得到的反饋也是積極的。

二、公立醫院績效考核的重要性

1.提升運營效率工作量考核是績效考核的基本方法。在提供醫療服務同時，應考慮工作量核算模型。根據醫院所提供的服務及環境的特點，在崗位職責與薪金的匹配中，應加強工作量與醫療服務核算的探索。在工作量核算模式下，績效考核體系的建設可以提升人工成本的規范性，實現醫院業務的人員配置最優化，明確各崗位的職責與工作內容，確定工作流程，這樣避免了懶散拖沓，從而提高了部門及崗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影響下，工作量與薪資的設置可以改變跨部門來回踢皮球的問題，部門溝通順暢了，工作效率也會提高。對于推進各項科研工作，根據工作量核算模型，相關部門可以充分參與低成本、高科技等科研項目，充分利用醫院現有資源，從而來提高醫院各種資源的使用效率，防止醫院中產生大量閑置資源而給醫院的運營帶來阻礙。

2.對醫療安全有很大的推動作用對于醫院能否健康發展，穩定的安全環境是醫療安全的重要前提，它要求我們必須始終履行“醫療安全”的方針。醫院作為一個有機的整體，與醫院所有成員密切相關，如果醫院的所有成員都在系統中緊密連接，則錯誤率可以大大降低。在績效考核中反映醫療部門質量控制的價值是必要且有效的。實際上，對醫院所有參與者而言，將績效考核與醫療安全相掛鉤，可以有效提升醫療服務水平，促進醫院的醫療安全政策完善更新。

3.可以提高各項制度的執行力目前醫院所實施的政策及制度，內容上大同小異，無非是根據醫院科室情況略有調整。其實，不同規模、級別的醫院的運營是不同的。一個完整的系統必須是各單元相互關聯和補充的。公立醫院的建立通常開始較慢，醫院的日常管理在制度設計上是完美無缺的，但是實際操作會受到限制，無法完全按照制度來實施。因此，根據醫院的績效體系，對績效考核系統進行排序和使用，可有效避免拿來即用的不適應性以及主觀客觀因素的影響，以確保在實踐中較為有效地實施制定的各種制度。

三、公立醫院績效考核存在的問題

1.對績效考核的認知比較淺顯醫院管理會計制度不斷完善，各醫院的績效考核制度隨著會計制度的完善而不斷更新。但是，在此過程中，醫院通常對績效考核系統不完全了解，不能做到與時俱進，致使醫院的績效考核功能有限。醫院內部對績效考核的認知又停留在表面，因此制定的考核制度不切實際，導致績效考核不公平，員工的情緒波動比較大，導致積極性下降，這將影響到醫療服務水平。而員工對績效考核認知也不夠到位，認識不到績效考核所代表的崗位職責，沒有心思去提升服務質量，人為的偏見因素導致了惡性循環現象，醫院的整體服務質量大打折扣。隨著時間的推移，這樣績效考核不但沒有達到應有的效果，反而是發揮了反作用。

2.涉及多個部門，考核細則不明確公立醫院績效的考核問題不僅是有專業性的根本問題，而且有實施不順暢的困難。在醫院各級機構明確的狀況下，管理部門應該和醫院服務所有成員應密切相關，并被視為一個有機整體。在實施過程中，績效考核所面臨的最大問題就是考核單位繁雜，且各個考核部門內容不一致。作為整體，不能只考核一線部門而不考核后勤行政部門。而各個部門之間、各個科室之間，考核標準不一樣，有些部門以營收為主，有的部門以管理為主，有的部門以服務為主，各個部門散沙一樣。這樣績效考核就達不到應收的效果，導致醫院沒有較強的凝聚力，績效考核反而加深了部門之間的矛盾。所以，就需要完善各部門的績效考核細則，后勤為一線服務，一線為患者服務，加強部門之間的聯動。

3.管理人員專業技能差，主管領域不準確在我國公立醫院中，管理人員并沒有真正理解績效考核。許多醫院的績效評估只涉及收入支出方面，且僅按一定比例提取獎金，這并不能真正反映出工作的強度、工作效率和風險系數。這也有助于某些“混合資歷”的人獲得成功，這種人在工作中并不積極，甚至是被動的。而管理人員沒有明確的分管范圍，沒有糾正這種陋習的決心以及相應的策略，影響績效考核的實施。

4.績效考核需要不斷適應新的內外部環境良好的績效考核管理方法不僅是醫療業務中的重要方式，也是量化醫務工作者價值的直觀體現。績效考核在醫院管理考核中的應用變得愈來愈完善，原始的考核管理方法必須進行更新。近年來，績效考核管理信息系統在醫院的建設越來越多，證明績效考核逐步推廣，但是，由于外部情況和內部需求的不斷變化，在績效評估管理系統適應期間，大量的醫院從業者由于不適應績效考核所帶來的轉變，工作壓力增加。加之內外部環境一直在變化，績效考核還需要不斷進行調整、完善，以便增強適應性以及可變性，這一過程不是短短幾年就可以實現的。

四、公立醫院績效考核的優化措施

1.加強績效考核的團隊建設及業務能力績效考核團隊成員不應在醫院內選取對業務及管理毫無了解的人員，而應該熟悉醫院的內部運營流程，善于總結工作中所遇到的問題，積極解決各種績效考核所帶來的矛盾。構建一個完整的績效考核團隊，這就需要醫院付出時間，設立專崗專人，不但要向績效考核好的醫院進行學習，還應定期聘請專業人員對績效考核部門進行培訓，了解最新的管理方法，組建專業的、高素質的績效管理團隊。加強團隊的梯隊建設，避免無人可以分擔的情況發生。針對目前的情況，醫院招聘要有意識地引進衛生管理專業人才，采用雙管齊下的方法，可以使績效考核體系流暢、順利地執行。

2.所有科室參與績效考核的規則制定績效考核的規則必須滿足醫院運營的需要。在制定績效考核方法時，應優先考慮醫院的優質科室需求，優先制定此科室的考核機制。以此為點，再制定與此科室緊密聯系的科室考核細則，以點帶面地完善考核制度。但是醫院也在引進新的技術，增加新的創收點，因此會劃分一部分資源到這類科室，也需要針對性地制定考核辦法。在考核細則的制定過程中，需要聽取各科室的意見，針對各自的需求進行量身定制，不宜統一使用標準。讓每個部門熟悉績效考核的目的，以及醫院的發展策略，這樣各部門的考核細則就更貼近于實際應用，從而避免信息不對稱、資金流失、績效分配不合理，以及執行過程中的不流暢問題。

3.充分利用信息系統，搭建信息網絡平臺如今是大數據時代，信息系統已成為各單位的重要基礎。建立績效考核信息平臺，可以加強數據的采集與分析，還可以減輕績效的核算工作量，提高效率。以這樣一個信息平臺作為績效考核有效的工具，擴大績效考核的信息采集范圍，實現績效考核的高度信息化及自動化，不僅績效的結果透明，可以做到有數據可依，做到績效考核的及時性，并使醫院的整體管理也變得更加精致、專業和現代化。

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一、具體操作過程

（1）準備階段。該階段要求考核者、被考核者、考核結果的管理人員及其他接觸人員正確認識該方法的評估目的與作用，進而建立起對該考核方法的信任。（2）考核階段。首先，組建考核隊伍。考核須征得被考核者的同意，這樣才能保證被考核者對最終結果的認同和接受；其次，對考核者進行360度考核技術的培訓。實施培訓是為了避免考核結果受到考核者主觀因素的影響，它要求企業根據本組織的情況建立相關模型要求，并進一步設計360度反饋問卷；再次，實施考核。為了能夠獲得較真實的信息，要求采取匿名方式填寫問卷；最后，統計并報告結果以及管理部門針對反饋的問題制定相應措施。（3）反饋和輔導階段。在此階段，要特別提到的專家或顧問在反饋輔導談話中的作用，他們可以幫助被考核者更好地去閱讀、理解以及充分利用360評估和反饋報告。另一方面，他們的到來也為輔導談話營造一種較“安全”的氛圍，考核者不用擔心是否會由此而受到懲罰，以便能與被考核者進行更深入的交流。

二、優缺點

1．優點。（1）方法簡單，易操作。在使用該方法進行考核時簡單易行，無需復雜的專業知識，考核者一般只需表達自己對被考核者的真實評價即可。（2）公正。能夠獲得較全面的考核信息，打破由上級考核下屬的傳統考核制度。（3）員工參與考核，可以提高員工的自我發展意識。考核過程實際上是員工參與管理的過程，這在一定程度上增強了員工們的自主性和對工作的控制，員工既作為考核對象又作為被考核對象，在進行對他人考核同時又接受著他人的考核，員工可以清楚地看到自己在日常工作中的不足，在充當他人的“鏡子”的同時又從他人這樣一面“鏡子”中吸收經驗以提高自己的能力并且促使著整個團隊能力的提高。（4）強調團隊和內外部顧客的互動。在360度績效考核中，客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要，因為他們對員工的實際表現最有發言權。

2．不足之處。（1）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。（2）公正并非絕對。360度績效考核法雖然涉及的考核對象較多，但其公正性不是絕對的，考核可能受到個人感情的影響。（3）考核培訓難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，由于所有的員工既是考核者又是被考核者，因此，培訓的過程是較復雜的，無論哪一個個體，都很難在作為考核者與被考核者角色之間理性地看待問題。

三、應注意的問題

（1）做好充分的前提準備。領導的重視程度、考核制度是否嚴格、計劃是否周全、考核培訓是否到位，這些看上去復雜、瑣碎的前提工作更需要組織進行精心地安排與實施。（2）要正確看待360度績效反饋法的價值。要注意的是，如果簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的，不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。（3）建立適宜的組織文化。360度績效考核并不是“萬能”工具，應考慮到員工的特性。解決這一問題可以從企業的組織文化建設入手，特別是要預先在組織文化方面建立一個對360度績效考核系統的支持系統，提高組織對實施360度績效考核過程的準備工作水平和接受認可程度。（4）要對考核者保持足夠的信任。通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的抵觸情緒。因此，剛開始實施360度績效反饋時，最好只以能力開發為目的，而不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受并認同這個技術，然后，再逐步將其應用領域進行拓展。（5）360度績效考核評估需重視溝通。溝通的形式可以采取面談，面談應該真誠，做到對事不對人。面談的目的要明確，避免算舊帳。面談時注重傾聽，保持雙向交流，以鼓勵為主，講究藝術性，不僅要找出毛病，更要診斷出“病因”。

參 考 文 獻

[1]廖泉文．人力資源管理[M]．北京：高等教育出版社，2003

[2]張玉會，石磊石．淺談360度績效考核[J]．商場現代化．2007（10）

[3]周瑩，劉欣巖，舒暢．360度績效考核方法研究[J]．企業科技與發展．2009（6）

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1.大型綜合醫院績效考核指標設計的指導思想

第一，醫院作為社會醫療保證體系的核心和直接執行單位，在新醫療改革的方案的指導下應該始終堅持以病人為中心，保持醫療單位的公益性和社會效益。第二，支持國家根除長期以來“醫藥養醫”的弊病，逐步取消醫院藥品加成收入。第三，推行醫務人員聘用制，形成能上可下的崗位管理制度。第四，支撐醫院技術更行和健康可持續發展。

2.確定醫院績效考核的關鍵指標（KPI）

績效考核的關鍵指標指在整個績效考核體系中居于核心位置的考評指標，這些指標將直接影響企業（醫院）的經濟效益和社會效益，是制約醫院發展的核心因素。常用的評分制度有百分制和十分制，根據醫院具體考核情形可以自行設定。

根據現代企業管理制度的一般特點和醫院企業單位的特殊性，這里建議將其評價體系劃分為工作量、醫療服務質量、工作效率、服務行為規范、成本考核五個維度。在醫院績效考核關鍵指標中將其劃分為以下幾個類別分別規定具體內容進行考核評估。

2.1臨床科室及其醫療組

大型綜合醫院里臨床科室及其醫療組醫生的工作是其醫院工作之根本。該部分工作將直接影響到醫院的經濟效益、社會評價及發展規劃，在考核體系中建議列為重中之重[2]。在工作量的劃分上可以設定季度或月出入院人次，門診量，手術治療次數等基本考核指標，在教學醫院還應設計如授課次數、講座次數、科研成果（的數目、等級，申請課題數量及質量）等。醫療服務質量可以設計為診斷符合率、患者治愈率、患者好轉率以及危重癥患者搶救成功次數（率）、被評全院甲等病例數目、用藥合理性等。工作效率可以從醫療文件書寫和科室日常單據歸檔的及時性、病床周轉率、平均手術人次、治療及時性、門診病人等候和治療時間等方面來評分[3]。服務行為規范則設計醫院規章制度的遵守性、廉潔行醫標準、患者滿意度、患者投訴率等。成本考核中設計治療手段的收支結余和醫療成本控制評分。

2.2護理組

在當今國內醫患關系日益緊張的境況下，護理人員因為在治療過程中與患者及其家屬接觸最為頻繁，護理人員的工作重要性越來越受到重視。工作量考核可設計平均護理治療次數如日平均針刺量、月夜班次數、患者周轉率等。服務質量考核指標可分為護理文件書寫合格率、護理差錯事故發生率、病區管理、消毒隔離質量、醫療垃圾分類與毀形、基礎護理合格率、危重病人護理、級別護理合格率、急救物品與器材完好率、核心制度執行率等指標。服務效率可以從護理文件書寫及時性、健康教育宣講到位率、基礎治療的及時性等方面評估。服務行為考核指標設計法律法規及醫院規章制度的遵守，醫療核心制度、服務規范、物價政策的執行、廉潔行醫以及患者滿意度、患者投訴率等。成本考核則應參照臨床醫生組指示嚴格實行成本控制，核算收支結余。

2.3醫技科室（如影像科、檢驗科、病理科）

在大型西醫綜合醫院中各種醫學先進儀器的檢查核化驗結果是幫助臨床醫生判定疾病的重要依據。尤其是在大型三級甲等醫院中，醫技科室的收入和診斷準確性是影響醫院發展的重要環節。在對這些科室工作量考核上設置核準科室月或季度平均醫學檢查人次或檢查項目數是其工作量考核基本環節。對服務效率的考核則設定如患者平均等候時間、患者檢查時間、檢查報告單出具及時規范性等指標。服務行為考核指標仍以遵守法律及醫院規章制度、廉潔行醫、患者滿意度、患者投訴率等。成本效益考核指標則根據科室現狀核定各考核單元基本收支結余，考核實際收支結余和可控成本的增減情況。

2.4后勤、行政科室（如人事科、醫務處、后勤部、食堂等）

后勤、行政科室是醫院必不可少的職能部門，它們是保證整個醫院安全順利運行的基本保證。在工作量考核中首先要明確不同部門工作職責及工作任務，對其職能履行和任務完成情況進行考核。服務質量考核指標要設計差錯事故發生率、醫院技術職稱與學歷的評估、各項報表數據的及時性與準確率等。服務效率考核指標可以設計服務工作及時到位性、各項工作任務及時性、各項便民惠民措施落實到位狀況。對其服務行為考核指標首先要考核對法律法規及醫院規章制度的遵守，醫療核心制度、服務規范、物價政策的執行、廉潔辦公、患者和員工的滿意度和投訴率等。對其成本效益考核責核定其可控成本支出，考核實際支出與結余的動態增減狀況。

3.大型綜合醫院實行績效考核過程中容易出現的問題

3.1單方面重視經濟效益的提高忽略了社會公益性

我國人民群眾在選擇就醫之時往往過分迷信大型三級甲等醫院，該部分醫院往往病源充足，醫院在進行績效考核的過程中過分強調經濟效益，甚至出現科室病床醫療組實行承包的狀況。各個醫療組為了增加收益，大量收入病人，而醫護人員短缺，容易造成醫院整體診療水平的下降和醫療事故的發生率的增高

3.2績效考核制度過分嚴厲，醫務工作者工作性不高。

部分醫院在進行績效考核制度設計的時候往往關注于對違反制度或不能完成工作目標的科室進行處罰，而對于工作突出、服務質量好的科室未能進行有效加分和補償。這種考核制度造成醫務工作人員普遍存在多一事不如少一事，多做多錯，不做不錯的想法，嚴重限制了其工作積極性，不利于科室工作的開展。

3.3績效考核制度趨于形式，可執行度不高

總之，新的世紀我國醫療事業飛速發展，各個大型綜合醫院之間的競爭越來越激烈。建立現代醫院管理制度，認真實行醫院績效考核是我國當前進行醫療改革的重點內容之一，是關系醫院的長期健康可持續發展的大事。

參考文獻：