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創業重要的是敢想敢做 柳傳志哲學語錄：中國市場后面還有外國市場，"餅"足夠大，我們要越做越大。 經典再現 事情的發展很多時候會超出人們的預期值，比如1984年，聯想在北京中關村的一個小平房里誕生，柳傳志當時勉勵大家說：一定要把聯想做成一個年銷售額達到200萬元的"大企業"。 在2013年，聯想全年產值達340億美元，約合人民幣2072億元，是創業時期柳傳志團隊期待目標的10萬倍。聯想能夠達到的程度，與其走上化的發展道路，在市場上耕耘是分不開的。 其實，聯想化的愿景在創業第四年時就萌生了。那是在1988年，柳傳志意氣風發地帶著200多名聯想員工在開會，宣稱要將"聯想漢卡"賣到國外，占領國外的漢卡市場。 由于產品特性的問題，聯想人的這次化夢想沒有成真，但在柳傳志的心目中，化的道路已經初步勾勒出輪廓。其實，聯想真正走上化的道路，應該是在此后的12年。或許可以說，柳傳志先生從提出化的策略，到終踐行這一策略，用了12年。誠然，一個企業在發展中想要進階到高的平臺參與競爭，也是需要一番耐心積累的。 2000年，被柳傳志確定為接班人之一的楊元慶，開始真正落實聯想化的夢想。同年9月，楊元慶帶領陳紹鵬等聯想高管赴美國硅谷考察，回國后開了兩天的閉門會議，終確定了聯想必須走化道路的路線。 2001年，從大環境上來看，我國加入WTO，市場的化程度進一步提高；從內部來看，這一年聯想內部也實現了資產重組，原來的聯想正式分拆為聯想集團和神州數碼，其中，聯想集團在香港上市，并正式提出"化聯想"的戰略。 實際上，聯想選擇化的道路已經不容回避。因為當時，聯想PG在的市場份額已經達到30％，幾乎達到了業內所謂的"天花板"，IT行業的屬性又要求其必須不斷擴大銷售規模。 然而這時，戴爾以其獨特的直銷模式進入中國市場，嚴重威脅了聯想在PC市場的占有額。這種情況下，僅有市場的聯想只能選擇"先保住本土市場"的策略，通過三年的苦戰，終擊敗戴爾，守住了在的市場份額。 緊接著，聯想走向化的日程日益緊迫。而這時，正打算產業轉型的IT巨頭IBM找到聯想，雙方的合作關系很快確定下來。即使這樣，聯想收購IBM的PC業務還是面臨很大困難。比如，聯想當時的年營業額約30億美元，而IBM的PC業務部年營業額約130億美元，聯想這場并購行為，被很多人稱為"蛇吞象"，大部分人都不看好，聯想內部的分歧也很嚴重。(P003-004)