一般來講，企業市值的75%以上源于傳統財務指標無法捕捉的無形資產。卡普蘭和諾頓兩位大師認為，"不能衡量，就不能管理"。1992年，他們提出了革命性的業績衡量系統——平衡計分卡，從而使企業能夠量化關鍵的無形資產，如人力、信息和文化。1996年，兩位大師的及時本專著《平衡計分卡——化戰略為行動》的出版，標志著平衡計分卡理論的確立。平衡計分卡理論并不是僵化不變的。隨著實踐的推動，平衡計分卡理論體系不斷得到發展和完善。哈佛商學院出版社分別于2000年和2004年出版了平衡計分卡的續集《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資產為有形成果》。這三部著作已分別被翻譯為21種、18種和5種文字。至此，平衡計分卡理論形成了一個"描述戰略、衡量戰略和管理戰略"的嚴密邏輯體系。
三部著作關注的焦點不同。平衡計分卡關注戰略衡量，戰略中心型組織關注戰略管理，戰略地圖關注戰略描述。
今天，全球已有幾千家公司采用了平衡計分卡并取得了矣人的業績，他們不只是將平衡計分卡作為一種衡量系統，而是將其作為一種戰略管理系統。在70%~90%的戰略行動方案失敗的時候，采用平衡計分卡的公司卻有著一致的結果：迅速而成功地執行他們的戰略。那么，他們是怎樣干的？
在過去十二年與三百多家組織合作的基礎上，兩位大師創造了一種新的工具——戰略地圖，這種創新的重要性絲毫不亞于平衡計分卡。正如"不能衡量，就不能管理"，卡普蘭和諾頓認為，"不能描述，就不能衡量"。
卡普蘭和諾頓在本書中使用了幾十個企業組織的案例，生動地顯示了如何創建客戶化的戰略地圖，以使企業組織能夠：
·闡明戰略并與全體員工溝通；
·確定驅動戰略成功的關鍵內部流程；
·使人力、技術和組織資本投資協調一致，取得效果；
·揭示戰略缺陷，盡早采取糾正措施；
通過提供戰略規劃和戰略實施之間遺漏的聯系，戰略地圖為描述、衡量、保持無形資產的協調一致并取得業績提供了藍圖。
"平衡記分卡"體系三部曲之一
"平衡記分卡"理論奠基之作
《戰略地圖》是卡蘭和諾頓的的開創性工作的之作。他們兩位開發的平衡計分卡是績效衡量一場革命。在本書中，他們將管理領域中幾個關鍵的任務進行了清晰、嚴謹的整合。這本書我期盼已久。
——阿諾多·C·海克思 麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院斯隆教席教授
當今的企業領導都面臨這樣的挑戰：以創新的方法創造價值，同時地執行戰略。對于這些領導來說，《戰略地圖》是一本必讀之書。
——凡尼薩·克茨新利潤公司總裁及聯合創始人
在《戰略地圖》中，卡普蘭和諾頓為總經理們提供了一套功能強大而實用的管理工具包。他們開創的工具能使經理們在對復雜的經營環境保持掌控的同時，聚焦于關鍵的問題、成功的方法已及戰備的執行。
——克里斯·祖克貝恩公司(BAIN&CO.)總裁
作為一家總部在日本的公司，團隊協作精神是我們企業傳統的核心部分。在進行美日企業文化的融合過程中，我們發現平衡計分卡是一套非常有效的工具，它清晰地界定和描述了公司的戰略和目標，并使之以和諧的方式得貫徹執行。
——小畑直屹 東京三菱銀行美洲總部總裁
譯者簡介： 劉俊勇，男，1970年生于河南省新鄉市,漢族,2002年于中國人民大學獲管理碩士學位,現為中國人民大學商學院博士研究生。研究方向為公司財務管理、管理會計。近期研究重點(1)戰略地圖、平衡計分卡和戰略中心型組織；(2)預算管理、
推薦序一
推薦序二
譯校序
作者序
及時篇 總論
及時章 引論
戰略
戰略地圖：描述組織如何創造價值
本書的結構
案例研究
第二章 戰略地圖
戰略是連續統一體中的一環
戰略包括并存且互補的主題
四個層面的整合：戰略地圖
本章小結
案例研究
第三章 運營管理流程
四個運營管理流程
連接客戶層面目標
財務
學習和成長
整合行動方案 驅動運營
本章小結
案例研究
第四章 客戶管理流程
四個客戶管理流程
客戶層面聯系
財務層面聯系
學習和成長聯系
本章小結
案例研究
第五章 創新流程
四個創新流程
創新與客戶層面目標的聯結
本章小結
案例研究
第六章 法規與社會流程
法規與社會流程管理
本章小結
案例研究
第三篇 無形資產
第七章 使無形資產與公司戰略保持一致
1.協調
2.整合
描述無形資產
協調和整合無形資產
衡量無形資產
本章小結
案例研究
第八章 人力資本準備度
及時步：確定戰略工作組群
第二步：構建能力圖解
第三步：評估人力資本準備度
第四步：人力資本開發計劃
本章小結
案例研究
第九章 信息資本準備度
描述信息資本
使信息資本與戰略保持協調一致
衡量信息資本準備度
本章小結
案例研究
第十章 組織資本準備度
文 化
領導力
協調一致
團隊工作和知識共享
組織資本準備度報告
本章小結
案例研究
第四篇 構建戰略與戰略地圖
第十一章 為你的戰略定制戰略地圖
總成本低戰略
產品經驗豐富戰略
客戶解決方案
鎖定戰略
本章小結
案例研究
第十二章 規劃戰役
利用戰略地圖規劃戰役
本章小結
案例研究
第五篇 案例集錦
第十三章 私營企業
西北互助基金
沃爾沃財務公司
通用媒體公司
第十四章 公共部門
皇家加拿大騎警
經濟發展管理司(EDA)
英國國防部(MoD)
富爾頓學區系統(FCSS)
第十五章 非營利組織
波士頓歌劇團(BLO)
美國教育(TFA)
詞匯表
譯后記
譯者簡介
第二章 戰略地圖
戰略描述了一個企業打算如何為它的股東創造持續的價值。在及時章，我們證明了當今企業必須發揮無形資產的杠桿作用，以實現持續性的價值創造。利用無形資產創造價值不同于通過管理有形的實物和財務資產創造價值，這種區別表現在幾個重要的方面：
1.價值創造是間接的。像知識和技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資產的改善是通過因果關系鏈來影響財務成果的。例如，在質量管理(TQM)和六西格瑪技術方面培訓員工能夠直接改善流程質量。于是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業從長期的客戶關系中帶來改善的銷售和利潤。
2.價值與戰略環境有關。無形資產的價值取決于它與戰略的協調程度。例如，在TQM和六西格瑪技術方面培訓員工，對于遵循總成本低戰略的企業要比遵循產品經驗豐富和創新戰略的企業具有更大的價值。
3.價值是潛在的。無形資產的投資成本只代表了企業對無形資產價值的拙劣估計。無形資產，比如接受統計質量控制和根本原因分析(root cause anal`vsis)培訓的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設計、生產、交付和客戶服務這樣的內部流程被要求將無形資產的潛在價值轉化為有形價值。如果內部流程不以客戶價值主張或財務改進為導向，那么員工能力和其他無形資產的潛在價值通常不能被實現。
4.資產是相互配套的。無形資產本身很少創造價值。脫離了企業背景和戰略，它們分文不值。當無形資產有效地與其他資產(有形的和無形的)結合起來時，它們的價值才能體現出來。例如，當員工能夠及時地接觸到流程導向信息系統的詳細數據時，質量培訓才能被加強。當企業的所有無形資產之間及其與企業的有形資產和戰略協調一致時，價值較大化才能被創造出來。
平衡計分卡戰略地圖(見圖2—1)提供了一個框架，用以說明戰略如何將無形資產與價值創造流程聯系起來。財務層面以傳統財務術語描述了戰略的有形成果。投資報酬率(ROI)、股東價值、盈利性、收人增長和單位成本等衡量指標是滯后指標，它們顯示了企業的戰略成功與否。客戶層面界定了目標客戶的價值主張。價值主張為無形資產創造價值提供了環境。如果客戶看重一致的質量和及時的交付，那么生產和交付高質量產品和服務的技能、系統和流程對企業具有很高的價值。如果客戶看重創新和高性能，那么創造功能的新產品和服務的技能、系統和流程則具有高價值 ……
《戰略地圖》是卡普蘭和諾頓的的開創性工作的之作。他們兩位開發的平衡計分卡是績效衡量的一場革命。在本書中，他們將管理領域中幾個最關鍵的任務進行了清晰、嚴謹的整合。這本書我期盼已久。 ——阿諾多·C.海克思 麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院斯隆教席教授
對平衡計分卡有了更深刻的認識 對于學習人力咨詢方面的知識和績效考核有很大幫助
戰略地圖這本書，看起來確實像盜版的，當當自營店，不應該這樣子吧，而且書梁上磨損很嚴重，對于惜書的人來說，無法接受
這本書是行家推薦的，非常有幫助，用戰略地圖的模式來分解績效指標
平衡計分卡是大多數管理先進企業所采用的績效管理模式
當當這次的送貨速度，大大的贊一個，上午9點下單，下午2點送達。對于迫切需要此書的我，快遞小哥可太給力了！書評看后會追加。
戰略地圖：化無形資產為有形成果務進行S了清晰、嚴謹的整合。這本書我期盼已久。 ——阿諾多··海克思麻
隨著公司規模越來越大，人數越來越多，競爭環境越來越復雜，戰略的制定、落實變得越來越困難。平衡計分卡體系在這方面的指導意義相當偉大，厲害。
值得推薦的一本書，還沒看完。但看之前要對戰略有些認識才行，于是又買了戰略的書惡補一下。看書就要看經典，其他那些書仿寫的完全可以不用買。
戰略沒有得到有效實施，再正確的戰略也沒用。戰略實施的經典書籍，提供了戰略落地的一套工具和方法。但有點難讀！
之前看過不少平衡計分卡方面的書籍，但是我總覺得講的不夠系統，或者不是很直觀。這本書非常值得看，對于初接觸的人或者深入了解的人都是不錯的選擇，很值得推薦。
很有價值的一本書，搞戰略研究可以看一看，能給一個不一樣的思路。
花了十一長假在家通讀了這本書,很受啟發.以前我覺得戰略這種東西是很玄的,不知道在具體的環境下是如何操作的,這本書讓我了解,也許對戰略進行管理和執行,也許并不如想象的那么難.
剛買完就抓緊看了，對研究公司的戰略非常有幫助
心水這個書很久了 一起買了好幾本 看不過來了都 信任當當 就是優惠力度不夠大
這個商品不錯，提供了全新的企業戰略思路，因為這本書，又追溯了之前的平衡計分卡，值得系統學習。
卡普蘭的忙了幾本書，內容大多是BSC和戰略地圖，《戰略地圖》與前面的《平衡計分卡》沒有什么實質性的突破。
好書，但是必須對運營管理及平衡計分卡有比較扎實的基礎才能看明白
平衡計分戰略地圖對于企業的戰略制定,及戰略執行有重要意義.是卡普蘭大師繼平衡計分卡之后推出的又一經典.非常具有實用性.
平衡計分卡的重要系列之一，把戰略轉化為執行力工具書。
一本戰略管理的經典書籍，如果結合《平衡計分卡》、《戰略中心型組織》一起看就更全面了！
2004年就對平衡計分卡有了簡單的了解，可惜沒有繼續深入跟進了解，現在仔細看來，沒有持續深入了解是一個失誤，應用《戰略地圖》對平衡計分卡理解會更深入，更有感知，能更好的應用于實踐中!
研究戰略的同學們必讀啊。與平衡計分卡一個系列。
非常實用的關于戰略管理方面的書。西方的理論總是源于實踐提煉總結，比較接地氣。不過可能國情不同、企業文化差異比較大，理念非常好，實踐起來還有很長的路要走，但絲毫不影響這本書提供的對于提煉梳理公司戰略的指導價值。很好的理論兼工具書。
書買到后，我花了2周時間好好通讀一遍，覺得自己對戰略有了更深的了解，對如何在實踐中運用有很大的幫助，特別書中歸納的四種戰略方法，對回顧波特的競爭戰略有所幫助。建議對從事企業管理研究和工作的同仁好好閱讀該書。
作為平衡計分卡系列的第三本書，在前兩本書的基礎上，總結了“突破性成果=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織”的理念，著重論述了戰略地圖的概念和作用。
平衡計分卡和戰略地圖把企業績效管理與企業戰略緊緊聯系起來，使企業戰略通過這些方法化工具轉化成各層管理者的績效目標，從而有效的實現了日常績效管理與戰略的掛鉤。應該向卡普蘭、諾頓兩位作者致敬！我們目前發明了一種更簡明的戰略實施方法，但由于平衡計分卡和戰略地圖的強大影響力，許多企業不敢試用。如果您愿意試用，可以找我們，可以大大簡單戰略實施工作！
