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企業經營戰略論文:企業經營戰略及發展規劃
20__年7月，湖北車橋有限公司通過認真考察和深入研究，決定組建諸城裝配廠。經一個多月緊鑼密鼓的前期籌備，赴魯人員現整裝待發，諸城裝配廠正式運營己為期不遠。為了完成湖北車橋經理層賦予的戰略使命，實現與北汽福田諸城汽車的同步發展，為山東諸城及周邊地區的汽車產業提供品質車橋和優良服務，特制定本規劃。
一、建廠宗旨與經營戰略
湖北車橋有限公司與北汽福田諸城汽車廠己是重要的戰略伙伴：諸城汽車將半數以上的前、后橋訂單下給湖北車橋，湖北車橋為諸城汽車的配套己占到商品總值的三分之一強。但因兩廠相距較遠，給同步開發、準時交付、三包服務、信息交流及有效溝通帶來諸多不便；居高不下的貨運成本及三包服務費用，也制約著雙方的競爭優勢和經營績效。湖北車橋在諸城建立裝配基地，正是為了揚長避短，盡量節省不必要的耗費，以便將更多的精力和財力投入到質量升級和服務優化中，從而進一步鞏固和發展湖北車橋與諸城汽車的戰略聯盟，實現雙方更高層次和效率的互動共進、互惠共榮。
二、投資規模與發展規劃
1、為縮短建設周期，不自上土建工程。借助諸城市良好投資環境，租用（或擇機買斷）現成廠房敷設生產線。首期租用4000平米，按每月20__臺汽車前、后橋產能組建生產線。廠區內預留有充裕的待建工程用地，以便根據日后發展需求委建租用（或自建擴充）新廠房。
2、以湖北車橋原有裝配線為基礎，參照國內外同行先進裝備進行優化設計，投資1000萬元，迅速建成橋總成裝配、噴漆、檢測流水線，預計九月底正式竣工投產。進而接續諸城汽車廠配套業務，保障全年商品值累計達到1.2億元。
3、依托諸城汽車的發展，大力加速橋類新品開發和質量升級，以良好的性價比和完善的售后服務拓展市場份額；20__—20__年間平均增幅20％以上，力爭20__年達到年產能5萬套，商品總值3億元。
三、質量提升與交付保障
1、員工素質保障諸城裝配廠領導班子經嚴格競聘選拔，并按專業技能、管理經驗及性格特征進行挑選搭配；全套派出人馬采用頭領篩選和人力部推薦相結合的方式綜合考評，并進行為期一月的集中培訓，盡力打造成湖北車橋的精銳之師。大家臨行前莊嚴宣誓：我志愿赴諸城裝配廠工作，決心牢記湖北車橋“自信信任創造熱忱變革”的核心價值觀，努力發揮聰明才智，戰勝一切艱難險阻，出色完成各項任務，同心同德，不辱使命，為湖北車橋與諸城汽車的共同繁榮而奮斗！
2、配套資源保障以湖北車橋現有供應商體系為基礎，逐步甄選和利用諸城當地優良資源，進行優化整合。由湖北車橋提供充足的采購資金，從源頭上把好質量關，并確保按期交付。
3、現場管理保障及時將湖北車橋質量、安全、環境三項體系認證進行復制、擴展或延伸，諸城裝配線從設備選購、工序流轉到過程控制，力求一切性能指標必高于原先水平，為博盈車橋的品質保障和交付信譽奠定堅實基礎。
4、技術進步保障在借助武漢車橋科研平臺，盡量發揮現有技術人員創新潛能的同時，擬適量聘請諸城汽車廠博學行家作技術顧問，切實保障與主機廠的同步開發和跟蹤服務。
5、品質服務保障距離拉近后，能為信息對稱、溝通及時提供便利條件，我們將嘗試雙方三包服務員的有機融合，努力建成高素質、高效率的服務隊伍，借以不斷提升用戶美譽度，早日分享品牌效應的豐碩果實。
本規劃（附相應的實施方案）經湖北車橋總經理審批后分步實施。
湖北車橋諸城裝配廠
企業經營戰略論文:企業經營戰略及發展規劃
20__年7月，湖北車橋有限公司通過認真考察和深入研究，決定組建諸城裝配廠。經一個多月緊鑼密鼓的前期籌備，赴魯人員現整裝待發，諸城裝配廠正式運營己為期不遠。為了完成湖北車橋經理層賦予的戰略使命，實現與北汽福田諸城汽車的同步發展，為山東諸城及周邊地區的汽車產業提供品質車橋和優良服務，特制定本規劃。
一、建廠宗旨與經營戰略
湖北車橋有限公司與北汽福田諸城汽車廠己是重要的戰略伙伴：諸城汽車將半數以上的前、后橋訂單下給湖北車橋，湖北車橋為諸城汽車的配套己占到商品總值的三分之一強。但因兩廠相距較遠，給同步開發、準時交付、三包服務、信息交流及有效溝通帶來諸多不便；居高不下的貨運成本及三包服務費用，也制約著雙方的競爭優勢和經營績效。湖北車橋在諸城建立裝配基地，正是為了揚長避短，盡量節省不必要的耗費，以便將更多的精力和財力投入到質量升級和服務優化中，從而進一步鞏固和發展湖北車橋與諸城汽車的戰略聯盟，實現雙方更高層次和效率的互動共進、互惠共榮。
二、投資規模與發展規劃
1、為縮短建設周期，不自上土建工程。借助諸城市良好投資環境，租用（或擇機買斷）現成廠房敷設生產線。首期租用4000平米，按每月20__臺汽車前、后橋產能組建生產線。廠區內預留有充裕的待建工程用地，以便根據日后發展需求委建租用（或自建擴充）新廠房。
2、以湖北車橋原有裝配線為基礎，參照國內外同行先進裝備進行優化設計，投資1000萬元，迅速建成橋總成裝配、噴漆、檢測流水線，預計九月底正式竣工投產。進而接續諸城汽車廠配套業務，保障全年商品值累計達到1.2億元。
3、依托諸城汽車的發展，大力加速橋類新品開發和質量升級，以良好的性價比和完善的售后服務拓展市場份額；20__—20__年間平均增幅20％以上，力爭20__年達到年產能5萬套，商品總值3億元。
三、質量提升與交付保障
1、員工素質保障諸城裝配廠領導班子經嚴格競聘選拔，并按專業技能、管理經驗及性格特征進行挑選搭配；全套派出人馬采用頭領篩選和人力部推薦相結合的方式綜合考評，并進行為期一月的集中培訓，盡力打造成湖北車橋的精銳之師。大家臨行前莊嚴宣誓：我志愿赴諸城裝配廠工作，決心牢記湖北車橋“自信信任創造熱忱變革”的核心價值觀，努力發揮聰明才智，戰勝一切艱難險阻，出色完成各項任務，同心同德，不辱使命，為湖北車橋與諸城汽車的共同繁榮而奮斗！
2、配套資源保障以湖北車橋現有供應商體系為基礎，逐步甄選和利用諸城當地優良資源，進行優化整合。由湖北車橋提供充足的采購資金，從源頭上把好質量關，并確保按期交付。
3、現場管理保障及時將湖北車橋質量、安全、環境三項體系認證進行復制、擴展或延伸，諸城裝配線從設備選購、工序流轉到過程控制，力求一切性能指標必高于原先水平，為博盈車橋的品質保障和交付信譽奠定堅實基礎。
4、技術進步保障在借助武漢車橋科研平臺，盡量發揮現有技術人員創新潛能的同時，擬適量聘請諸城汽車廠博學行家作技術顧問，切實保障與主機廠的同步開發和跟蹤服務。
5、品質服務保障距離拉近后，能為信息對稱、溝通及時提供便利條件，我們將嘗試雙方三包服務員的有機融合，努力建成高素質、高效率的服務隊伍，借以不斷提升用戶美譽度，早日分享品牌效應的豐碩果實。
本規劃（附相應的實施方案）經湖北車橋總經理審批后分步實施。
湖北車橋諸城裝配廠
企業經營戰略論文:淺析多元化經營的誤區與我區企業經營戰略選擇
隨著經濟體制改革的不斷深入，市場經濟體制的推行，我區的工業企業已經由生產型企業轉變為生產經營型企業，相當一部分企業已具備企業所應有的一切特征，在競爭激烈的市場中逐步強大起來，其管理的重點也由生產管理轉向了經營管理。而經營管理的中心是企業如何回避經營風險，適時地作出正確的戰略決策。對于一個生產經營型的企業來說，把經營風險降低到低限度是企業能否持續發展的關鍵，歸根結底是企業如何選擇“經營戰略”的問題。本文以區外企業作為背景，圍繞我區企業的現狀，分析并提出適合我區企業的經營戰略，這對于處于起步階段的我區企業，提高企業的應變能力和競爭能力，提高企業和社會的經濟效益，想必具有一定的現實意義。
一、戰略
戰略一詞原來是軍事用語，它的本意是對戰爭全局的籌劃和指導，包括對決定戰爭勝負的各種因素進行分析，并根據分析規定自己用于戰爭的軍事力量的準備和運用。后來，這種概念逐漸被引申到具有戰爭性質的經濟競爭領域，人們賦予它新的內容，泛指重大的、全局的、至關成敗的謀劃，是連結組織及其目標與環境之間的關鍵性橋梁。目前，“戰略”這個術語在經濟和社會領域使用得很普遍。作為一個經營者或企業家，沒有戰略觀念，就等于沒有靈魂，戰略觀念是一種在企業經營活動中居于統帥地位的經營思想。我們看到很多企業的經營方向是隨波逐流式的，盲目地跟在別人后面趕潮流，什么產品熱就生產什么產品，一哄而上，一哄而散，始終處于被動狀態，究其根源，缺乏戰略觀念是一個很重要因素。當然，光有戰略觀念，不會選擇，不會管理，也不會取得預期的效果。實踐中我們要學會取舍，學會戰略管理。
二、戰略管理
戰略管理是從企業的整體和長遠利益出發，就企業的經營目標，內部條件，外部環境等方面進行謀劃和決策，并根據企業內部的各種資源和條件實施這些謀劃和決策的動態過程。戰略管理所關注的焦點是那些關系到企業生存和發展的問題和的協調，其目的是使企業更好地適應和改造環境，促進企業長期穩定發展。
戰略管理作為連續不斷的管理過程，通常由戰略分析，確定組織的宗旨和目標，戰略形成，戰略實施和戰略控制等環節組成。戰略管理的主體按企業經營規?？梢苑譃榇笾行推髽I和小型企業，這兩類企業的劃分固然司空見慣，但在管理中確實面臨不同的戰略選擇。由于這兩類企業的經營特色各異，其經營戰略的選擇模式會有顯著的不同。
長期以來，受經驗思維的影響，不管企業的規模如何，幾乎所有企業將過去成功的經營模式——多元化經營照搬至今日，作為企業發展方向的最終目標。但現今企業所處的經營環境發生了巨大變化，硬搬過去的那一套，客觀環境所不容，也違背了戰略管理的原則。
三、多元化經營戰略
多元化經營戰略在經營戰略中指產業（產品）、市場戰略。多元化經營戰略是由新產品領域和新市場領域配合產生的，即增加新的產品（服務）種類和增加新的市場兩者同時發生作用的戰略。企業的多元化經營就是為某一市場提供產品和勞務的同時又進入其它市場。也就是說，企業為了回避風險，分散風險，獲取較大限度的經營效益和長期穩定經營，開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其它行業的企業，以充實系列結構，或者豐富產品組合結構。
1、多元化經營的作用
多元化經營戰略是根據企業規模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓能力強，適應能力強而提出來的。從各種企業所實行的多元化經營戰略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是企業為分散風險，往往以本行業為中心，用副業的形式向其它領域擴展；二是企業為有效地利用經營資源，在技術、市場上，向有關聯或沒有關聯的領域發展。顯然，這是針對大型企業的經營特色而提出來的經營發展模式。但是，多元化經營并不一定是企業分散風險的法寶，企業雖然有了規模，有了實力，但也不見得會在多元化經營方面取得成功。
2、多元化經營的誤區
70—80年代，由于市場競爭的加劇，許多企業包括規模巨大、實力雄厚的福特汽車、通用電器、美服石油等大公司在內面臨著市場日益萎縮的威脅，如何把握市場需求變化，開發新的市場，擴展經營范圍，以及如何處理好企業與環境的關系成為企業管理的中心問題。許多企業開始嘗試一業為主，發展新的副業，很快這些公司的觸角伸向各個領域，取得了巨大成就，后來發展為世界范圍內的巨型公司。隨后，多元化經營成為一種趨勢，很多企業也紛紛走上多元化經營的道路。
進入90年代，中國的企業發展迅速，有一定實力的企業沿用過去的模式，企圖走向多元化經營的道路，但大多數企業不得不以失敗而告終，有的甚至淪落到破產的地步。巨人集團是一家開發計算機軟件發展起來的高科技企業，曾在中國揚名一時，總裁史玉柱也成為具有傳奇色彩的人物，但隨著企業規模的不斷擴大，資金的不斷積累，把經營觸角開始伸向競爭激烈的房地產、保健品業，先后推出“巨人腦黃金”，“巨人大廈”等，放慢了主導產業的發展，致使流動資金嚴重短缺，資金運營能力不足，造血機制失控，拖垮了主導產業的發展，最終企業不得不宣布破產。又如：武漢市安達出租汽車公司是一家白手起家的國有企業，創業之初由于其經營有道，發展迅速，很快成為當時武漢市國有企業的“排頭兵”，隨著企業規模的擴大，開始走多元化經營的道路，把經營目標投向“海上運輸業”、“音響行業”，結果巨額資金有去無回，蒙受了極大的損失，阻礙了企業進一步發展。難怪該企業總裁感慨地說：“多元化把我們給害苦了……。這樣的例子不勝枚舉，但令我們痛心的是很多企業沒有從中吸取教訓，一旦企業有了規模，就講究跨地區、跨行業、跨國家，“拾到籃子里的便是菜”，“只有想不到，沒有辦不到，咱們有力量”，結果有些企業風風火火兩三年便銷聲匿跡。當然，并不是說中國企業搞多元化就失敗而外國企業就成功，世界著名企業麥當勞也在多元化經營上打了敗仗，它的兩次擴張行動——麥克炸雞和麥克豬排都以失敗而告終，不得不尋求其它的策略。
從以上案例可以得出以下結論：
（一）70—80年代企業多元化經營成功的原因
①市場機制不健全，處在短缺經濟時代。
②商品的質量、品種單一，廠商只能較大限度地滿足所有消費者的需求，消費者對產品沒有選擇余地。
③行業之間的市場間隙大（存在細分市場），市場機會多，企業容易占領新的市場。
因此，在市場上實力較強的企業輕而易舉地進入新的細分市場，經營風險較低，企業能成功地走上多元化經營的道路。
（二）90年代多元化經營失敗的原因
進入90年代以后，企業賴以生存的環境發生巨大變化，隨著企業數量的增多，市場機制越發健全，競爭日益加劇，總的來說有如下特點：
①90年代是過剩經濟，特別是近兩年更為明顯。
②整個市場需求不足，產品銷路不暢。
③同一行業的企業多，市場間隙小，甚至根本就不存在。
④市場經濟對企業專業化的要求較高。
在如此激烈的市場競爭環境中，企業想要進入新的細分市場必將受到其它同行業的有力阻擊，讓其無功而返，給企業帶來巨大損失。
市場經濟的本質就是對資源的配置起基礎性作用，各大小企業在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點，哪個企業把自身特點或專長與潛在市場有機結合起來，哪個企業率先就能進入新的市場。多元化經營并不是大企業分散經營風險的法寶，在原有產品的基礎上，通過加大產品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業的經營風險。
四、我區企業經營戰略的選擇
我區企業發展起步較晚，由于受管理水平、基礎條件的限制，企業規模大小不一，實力相差懸殊，好的企業已具備資本運營的能力，差的企業還處在手工作坊時代，長期受資金短缺、工藝落后的困擾。但不管怎樣，每個企業都有一個共同發展的目標——企圖走多元化經營的道路。目前，有些企業已涉足多種行業，經營范圍相當廣，而且所經營的產品之間關聯度不強，甚至有的大企業將毫不相干的幾個行業簡單地累加在一起組成一個集團公司，給企業的長遠穩定發展帶來隱患：一是沒有主導產業或主營業務不明顯；二是兵力分散，集中不了優勢；三是管理幅度加大。直接導致企業的防御系統脆弱，抵擋不住來自其他企業的進攻。因此，改變這種戰略觀念，確立一個符合西藏區情的經營模式，顯得尤為迫切。
（一）大中型企業的經營模式
西藏約250萬人口，其中購買力相對弱的農牧民占總人口的90％以上，實際市場容量很小，我區規模較大的企業要想長足發展，的出路在于開拓區外市場。通過SW OT （Strengths，W eahnesses，
Opportunition，Threats）分析不難發現，西藏有自身的優勢：一是自然資源非常豐富；二是環境受工業污染程度很低。這些優勢為西藏企業的發展提供了契機，只要我們找準優勢（專長）與市場的切入點，企業將會有廣闊的市場前景。
1、充分利用我區的自然資源優勢，走縱向多樣化道路。
縱向多樣化就是以現有產品為基礎，向垂直方向擴展事業領域的戰略。這種戰略好像河流一樣有上游與下游之分，可向上游發展或向下游滲透。如我區的礦藏資源非常豐富，儲量高，質量穩定，從事礦產品開發的企業，改變過去經營附加值很低的初級產品的現象，提高產品的科技含量，最終向“供、產、銷”一體化方向發展，降低經營風險。
2、充分利用環境優勢，走橫向多樣化道路
橫向多樣化道路是以現有產品為中心，向水平方向擴展企業領域，這種戰略是在原有市場、產品基礎上的變革，因而產品的內聚力強，關聯度大，新產品容易被市場所接受。具體做法是加大產品線的寬度，開發、生產、銷售技術關聯度大而管理變化不大的產品，豐富產品組合，這樣能大幅度地降低企業的經營風險。
隨著社會工業的發展，人們生活水平的不斷提高，消費者對飲食品的健康程度十分關注，無工業污染的飲食類產品有很大的市場潛力，伊梨集團就是利用內蒙古的自然環境優勢，在競爭激烈的乳制品行業異軍突起，取得了令人矚目的業績。而我區的環境優勢更為明顯，在目前市場上產品處于成長期的我區各飲食品生產經營企業在原有市場、產品的基礎上，生產系列產品，拓寬產品線的寬度，以綠色食品為市場定位打入內地市場，不失為一種良策。
（二）小型企業的經營模式
我區絕大多數企業，屬于小型企業，資金短缺，市場開拓力不足是這些企業的共性。因此，長期以來受市場牽制，企業缺乏個性，產品缺乏特色，致使企業舉步艱難，很難有發展前景。針對這個情況，實施集中一點——“小而專，專而精”的戰略，是小型企業經營模式的選擇。
小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的市場來進行專業化的經營。這就是小企業的“小而專，專而精”的戰略。采用這種戰略對小企業有兩方面的好處：一是小企業以通過擴大生產批量，提高專業化程度和產品質量，提高規模經濟效益，增加收益，在市場上站穩腳跟。二是隨著需求多樣化和專業化的程度的提高，大企業也普遍歡迎這些專業化程度高、產品質量好的小企業為其提供配套產品。從而小企業能夠逐漸走上以小補大，以小搞活、以專補缺、以專配套、以精取勝、以精發展的良性發展道路。
小企業采用這種經營戰略使其經營目標集中，管理上也比較方便，有利于提高技術，爭取有利地位。但是另一方面采用這種戰略也給小企業帶來不小的經營風險，因為他們往往過分依賴于某種產品或技術，一旦市場變化，需求下降就會給小企業的生存帶來威脅，因此，為了盡量減少風險，采用這種戰略的小企業必須采取以下幾項戰略措施。
1、選擇目標市場是進行產品生產的及時個環節，也是至關重要的一個環節。小企業選擇市場目標的正確方法，是將某一特定的市場對企業的要求同企業自身素質相比較，通過比較，找到能夠發揮自身優勢的細分市場。市場目標的選擇是企業內部條件分析和市場細分兩者的結合。
2、提高企業的產品開發能力，作好產品的更新改造工作。任何產品都有自己的生命周期，因此，小企業要在自己立足的目標市場上占據有利地位，必須不斷開發出新產品以滿足消費者的需求。以我區小企業的實際情況來看，企業單獨開發一項新技術或新產品需要付出很大的代價，而且風險極大。小企業可以依靠社會力量，同大專院校、科研機構、市場服務部門聯合起來開發新技術、新市場，更新產品。
3、搞好市場營銷。采用這種戰略的小企業一般來說面臨的市場或顧客都比較穩定，所以市場營銷的重點是：增加銷售渠道，尋求新的顧客，采用適當的價格策略等。
企業經營戰略論文:企業經營戰略的路徑依賴特征及其變革設計
內容摘要：企業外部經營環境及內部經營理念發生變化時，往往需要適時調整經營戰略。企業核心競爭力、經營理念以及經營者運作特征構成了企業戰略變革的主要因素，突出了企業戰略變革的路徑依賴特征。本文以此為背景，結合案例，討論了基于管理知識創新、企業間合作互補、經營理念變革等企業管理層次完善方面的戰略路徑依賴變革設計，在制度及實踐意義上保障和促進企業戰略革新的科學化及可推進化進程。
關鍵詞：經營戰略 路徑依賴 變革設計
企業經營戰略調整影響因素類型分析
企業的經營戰略調整涉及到對戰略調整時點之前原有戰略的革新甚至拋棄，是對經營路線的重新選擇和優化，使之更加適合應對內部及外部經營環境出現的新情況和新變化。一般情況下，企業的經營戰略變革往往來自于系統及非系統性兩個誘因。一方面，對于系統性誘因來說，包括社會層面上的經濟、文化、科技以及政策等因素的變化等，這種變化對于市場需求的原有平衡造成了沖擊；另一方面，在系統性因素未發生重大變化而沖擊原有市場均衡時，企業內部經營環境發生了變化，經營條件、理念以及管理者更迭都使得企業戰略需要調整。無論是系統性因素還是非系統性因素影響，在快速變化的市場經濟中，能否科學和及時地采取應變策略都關系到企業在市場的生存和可持續發展，同時也是市場優勝劣汰作用的主要體現。
一般來講，企業的經營戰略變革以企業核心競爭力作為主導，經營者操作水平作為戰略變革過程推進保障，而企業經營理念或企業文化則對整個變革起到氣氛襯托和質量把控的作用，三者構成了戰略變革成功的“金字塔機構”。如圖1所示，a、b和c分別代表企業核心競爭能力、經營者操作水平以及企業經營理念或經營文化。具體來說：
（一）戰略變革企業的核心競爭能力
企業的核心競爭能力對經營戰略起到主導和指示作用，因此要打破原有的戰略依循路徑，首先要對企業核心競爭能力進行分析。市場經濟環境下，分工協作和比較優勢的作用得以充分發揮，企業要在競爭性市場上保持比較優勢、不斷拓展市場份額，就必須在專業領域形成核心競爭力，這種核心競爭力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企業的個別產品，包括企業的市場營銷能力、產品創新能力、生產能力、質量把控能力、市場滲透能力以及對于先進技術的運用能力等（何軍，2012）。
企業的核心競爭能力a位于經營戰略變革“金字塔”結構的頂層，是產品開發和推廣的源動力，企業管理者的目光不應局限于目前的市場份額，還要以核心競爭力為出發點，努力拓展在未來市場上的占有份額。對于企業核心競爭力保持不穩的企業變革，是本末倒置的變革，不僅不會將企業發展引向正確的軌道，還會損害企業的可持續發展能力。
（二）戰略變革企業經營者的操作水平
企業進行經營戰略變革的直接操作者是企業的經營管理人員，戰略變革是經營管理人員協議認同后的結果。企業的市場存在以企業家創立和維持經營、拓展市場為表現形式，企業管理者的經營行為直接作用于企業，對于經營績效以及長遠發展有著至關重要的作用，經營管理者的操作水平是企業戰略變革平穩進行的保障，某種意義上說，經營者操作水平決定了企業戰略變革的成功與否，因為無論是激進或是保守性的改革，最終目的是優化之前的戰略路徑，而經營者操作則直接決定了改革后路徑的暢通和目的地的到達與否（陳傳明，2008）。
經營者操作水平b位于企業戰略變革“金字塔”結構的中間部分，位置的居間特性決定了企業經營戰略路徑轉變的決定性，經營者的價值觀、經營素質、管理水平以及戰略實行步驟都在這一階段體現，涵蓋了經營管理者的學習能力、管理素質、市場敏感性、組織協調能力、戰略變革經驗以及操作步驟把控力等基本方面。
（三）戰略變革企業的經營理念或經營文化
企業經營理念或經營文化是從管理者到普通員工普遍認同的價值觀和行為模式，分別以企業規章制度和企業運作氛圍作為外在和內在的表現形式，是企業戰略變革的人力資源及制度規章基礎，全程影響著經營戰略變革的步驟及操作理念。通過對企業經營理念和經營文化的觀察，大量學者給出了企業文化對于企業成長與發展具有明顯聯動性的結論，經營理念在企業變革的戰略導向、戰略激勵以及戰略協調方面都具有不可替代的作用，具有對企業發展利益自動靠攏和自
動糾偏的作用，體現在的企業文化具有自我完備性，而具有瑕疵或弊端的企業文化往往對企業運營失敗具有揭示性或助動性（迪爾克斯等，2001）。
企業經營理念c位于戰略變革“金字塔”結構的基礎部位，既是戰略變革推進的基石，也是戰略變革推進的“自動糾偏器”。企業經營理念包括規章制度、企業氛圍、產品品牌效應、員工的認同程度、科學的績效評比體系的建立以及企業的遠景規劃等，經營理念對于企業戰略變革的影響是潛移默化的，從這個意義上說，建立自我完善的企業文化是最為經濟的經營戰略變革企穩手段。
企業經營戰略路徑變革案例
htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全稱為宏達國際電子股份有限公司，以生產智能手機作為主營業務，自成立以來，顯示出強大的研發能力，進行了許多行業經驗豐富的設計和創新，是手機設備制造業的高成長企業，獲得消費者的肯定，曾被美國商業周刊評選為“亞洲地區科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手機通訊技術革命和互聯網智能移動時代的到來，公司業績獲得突飛猛進的發展，其在臺灣上市的股票一度突破每股1300元新臺幣，是臺灣乃至亞洲智能移動科技的領跑者之一（陳戈，2013）。
在2010年之前，智能手機市場處于發展的高速進階階段，htc公司凈利潤保持高速增長，眾多金融機構紛紛給予其股票買入和持有評級，逐漸形成和三星、蘋果在智能手機領域三分天下的局面，擠出了傳統的業界標兵諾基亞和摩托羅拉公司。然而，進入到2011年以后，智能手機品牌的紛紛崛起迅速打破了原有的市場平衡，得益于安卓操作系統的開源性及手機硬件芯片獲取的低進入標準特性，眾多廠家紛紛進行自主軟硬件開發，以低價和高配置策略迅速蠶食了大量的市場份額，智能手機市場格局由藍海向紅海的轉變特征十分明顯，大品牌廠商用于科技研發的投入呈現出幾何式增長，同時智能手機發展瓶頸和htc產品系列同質化等現象也開始有所體現，曾經以中高端市場作為主要產品指向的htc開始面臨凈利潤下滑和市場份額縮減的局面（見圖2）。 由圖2可知，htc公司凈利潤同比增長率從2011年第四季度開始轉向負值，截止到2012年第四季度，htc的利潤增長率依然維持在下滑局面，和巔峰時期222%的增長率相比下跌超過300%，2012年全年都保持負向增長率，企業經營壓力空前，繼續維持之前的“瞄準中高端市場”戰略將使得公司面臨利潤繼續下滑甚至喪失市場份額風險。同時，htc還面臨著高級技術員工離職和產品繼續創新不強、失去核心競爭優勢等經營危機，企業轉變經營風格、做出經營戰略性調整勢在必行。
事實上，從2010年第四季度開始，htc公司的凈利潤同比增長率就已經開始放緩，智能手機界競爭加劇，htc之前的發展策略就已經不再適用于劇變的市場環境，與本土廠商如華為、小米、中興等選擇中低端市場作為切入點從而避免與蘋果、三星進行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“機?！币约啊靶庐a品周期縮短”等發展策略已經不再對新興市場消費者具有吸引力，從而陷入市場份額驟減的企業危機。
為改變現狀，從2012年開始，htc公司開始了經營戰略的調整，實行智能手機“高中低搭配”的發展戰略，更加重視低端市場，適時的推出了以“新渴望”系列為代表的中低端機型和“one-x”系列高端機型，同時采取去庫存化行動，降低原有智能機的銷售價格及對主營業務結構進行調整。進入2013年，htc公司繼續豐富中低端市場產品，對原有高端市場策略進行微調，改變以往htc智能手機給人機體較厚以及美學不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列為代表的高端機型。同時更加重視對于系統軟件的自主整合，嘗試引入windows phone系統，而“one”系列機型甚至引領了全金屬潮流。在zol投研中心給出的2013年5月國內3g通信品牌市場份額排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如圖3所示。
此外，從2013年的財務數據看，盡管一季度凈利潤值相對較低，但同比增長率以及二季度凈利潤增長率預期已經有很大起色，htc從一味承接谷歌安卓的戰略發展路徑到走出自己的特色步伐仍然不失為一次較為成功的戰略轉型。利用其傳統的軟硬件優勢，可以預見在未來的智能手機市場紅海格局下，htc公司的戰略轉型將會使得其后續發展進入良性循環，繼續作為亞洲乃至全球智能移動終端的領跑者之一。
企業
經營戰略的路徑依賴特征
從htc的轉型之路以及企業變革“金字塔”結構可以看出，一家企業的經營戰略變革路徑依賴特征體現為核心競爭力剛性、經營者先驗行為制約、企業經營文化的長周期性以及既定路徑的自我恢復性四個方面，具體來說：
（一）企業核心競爭力剛性制約戰略發展路徑的轉移
企業核心競爭力具備消費者價值完備、模仿成本高以及市場延展性良好的特點，因此這種核心競爭優勢具有強烈的排他性，不僅業界同行難以克隆，甚至對于企業自身來講也難以進行急轉式的改變，戰略發展路徑的剛性特征突出。核心競爭力剛性以分別以企業軟件和硬件標準作為載體，軟件載體如品牌、商譽以及人力資源等，一旦樹立既定的思維發展模式，采取急?；蚣鞭D式變革就會困難重重，例如2010年之前，消費者對于手機操作系統安卓陣營htc的直觀印象是高端，突然出現的低價位htc手機讓人感覺的及時印象是軟硬件規格縮水，而不是品牌戰略調整。相對于企業軟件資源，硬件資源的發展路徑變革剛性較弱，但需要付出較多的轉變成本（郭勇峰，2013）。
（二）企業戰略發展路徑對于經營者的先驗行為具有強依賴特性
企業戰略變革歸根結底是管理者協調的結果，影響企業經營方向的從來都是客觀環境變化與管理者經驗的結合，管理者根據經驗來制定企業發展路徑，而市場客觀環境的變化經驗豐富于管理人的思想意識，經驗豐富于其市場經驗，因此無論是對企業還是對個人來講，擺脫自身過去道路的難度大于對外部環境的擺脫難度。企業管理者長期的思維模式和管理經驗往往制約著其市場敏感性，企業戰略發展路徑強烈依賴于管理者的既有市場認識，先驗行為和錯誤估計會自動將目前的發展路徑進行延伸。某種意義上講，企業發展路徑的戰略轉移通過“急轉式”路徑是具有短期自損性的，而“漸轉式”路徑又需要付出較多的成本和時間，經營者先驗性阻撓既有的戰略路徑發生轉移（丁安娜，2013）。
（三）以企業章程為代表的經營文化體現具有設立和變革的制度特征
企業經營文化一經設立，難以進行戰略層面的調整；企業經營戰略發展路徑變革的最終執行者是企業員工，以主營業務的調整作為具體體現。通常情況下，企業文化的硬性載體企業章程都具有設立的戰略性及長周期性，存在微調的可能性較大，然而發生戰略性的轉移可能性較小，這需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本較大。企業文化在很大程度上影響戰略發展路徑的實施，因此既定發展路徑事實上依附于企業文化，突然由追求精品高端路線、引領行業發展潮流的創新夢想型企業經營文化向充分競爭、全產品線建設、以利潤為追求價值的生產加工型企業文化轉變，會使得企業既有人力資源強烈抵觸，改革成本與收益往往不匹配（陳收，2012）。
（四）企業經營發展戰略路徑的自我恢復性
企業原有經營戰略的創立是當時集思廣益并且在管理層意愿、政府法律法規、市場供求環境以及員工工作期望等因素間尋求平衡的結果，這種平衡的打破與重構具有較大的難度，重新找到平衡點較為困難，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，對于管理者意愿的把控、近期法律政策解讀、市場環境調研以及員工期望狀態中任何一項的判斷失誤都會使得戰略變革發生錯誤，企業戰略發展路徑往往都具有自我恢復性，自動調整到滿足各方條件的平衡點，即使是確立了發展戰略路徑調整的必要性以后，這種自我恢復性依然存在，需要付出很大的投入來保持戰略發展路徑調整的持續度以及調整方向，企業戰略路徑的自我恢復特性是路徑依賴的特征之一。
企業經營戰略發展路徑變革設計
（一）變革成本外部化，以企業間合作減輕路徑變革難度 企業間的戰略合作可以實現不同資源優勢之間的互補，特定企業與上下游產業的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優勢的成本，降低流轉費用，并且通過這種外部化行為來調整企業戰略轉移的路徑依賴特征，減小戰略變革難度。
企業價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因專業化而提高，還可以在另一個方面降低某個經營環節的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業的一體化程度越高，其經營環節就越多，如果降低一體化程度，集中優勢資源在少量經營環節，將外部資源的利用效率增大，企業的經營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內進行戰略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，
通過外部聯合合作的形式，使得企業的經營活動成為整條供應鏈上的有限節點，戰略路徑變革的外部性效益就會得以體現。
（二）以知識創新為基礎，減小企業戰略路徑轉移的推進難度
企業原有的發展戰略路徑發生轉移，勢必要在原有管理者和員工之間產生疑惑和阻撓，不同意見的發生一方面在于路徑轉移粘性，即涉及到企業文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業知識組織創新的忽略，一家企業的核心競爭優勢的形成不僅取決于對于硬件設備的利用，還取決于企業知識創新，這種知識創新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業既有資源和市場創新環境的挖掘。通過知識創新，企業產品的實現過程也是內部知識外溢的過程，降低企業戰略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰略，而是要以有利于知識創新的方式來組織管理企業，創造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環境，以降低生產管理思維的方式來降低戰略變革的路徑依賴性。
（三）完善企業決策結構，建立有效的民主決策機制
企業應建立有效的民主決策機制，防止經營戰略制定人員構成的局限化和“一家之言”現象。企業經營發展戰略發生轉移，往往要經過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構成重大事件的戰略調整行為按照規定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有控股權的股東之言而采取經營戰略的改變，更加具有穩妥性和推進的可行性。
目前，我國民營企業大多數還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業事務，然而這種看似高效率的企業事務處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經營戰略轉移為例，盲目上馬未經討論的項目，改變企業主營業務，不僅短期內不會實現利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉移風險和成本進行了承接，對于處于轉軌時期的我國經濟和企業微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業發展經營戰略路徑轉移粘性不應該建立在積累風險的基礎上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。
（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放
突破傳統的“急轉彎式”企業發展戰略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰略變革模式采取不同于發展方向和發展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產品生產和市場定位方面的微調，在不對之前的戰略進行大幅度調整的情況下，釋放部分資源于試點戰略方面，如果試點戰略產生收益且發展較好，則逐步向此戰略方向轉移。
這種策略方法的優點是減小了企業發展戰略路徑轉移的難度，更加容易突破制度和經營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領域進行攻關，而且由于是采取點狀試點戰略分布方式，需要企業各個機構進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業戰略發展路徑轉移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰略轉移推廣成本值得借鑒。
企業經營戰略論文:論建筑業企業經營戰略及競爭力
論建筑業企業經營戰略及競爭力
一、建筑業企業競爭發展戰略
競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本經驗豐富戰略、差異化戰略和集中戰略3種。
（一）成本經驗豐富戰略
成本經驗豐富戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本經驗豐富地位，應付企業面對的各種競爭力量。
（二）差異化戰略
差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內的，從而保障需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。
（三）集中戰略
集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。
二、建筑業企業穩定型戰略
企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。
企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以品質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。
應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。
三、建筑業企業緊縮型戰略
企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。
（一）轉變戰略。
是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的種戰略。
（二）撤退戰略。
這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。
（三）清理戰略。
又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。
四、建筑業企業核心競爭力
不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。企業的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。
（一）市場營銷能力
市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。
業主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。
對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。
（二）項目管理能力
項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。
施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。
在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。
（三）服務創新能力
服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并較大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。
制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。
企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益較大化的服務創新能力。
隨著市場需求的變化，服務的模式也應有一個優化升級的過程，原來的高端產品市場現在可能會變為中間產品市場，所以雖然還是原來的服務模式，甚至表現為增長，但實際上競爭力已淪為中等水平，最明顯的特征就是產值不斷上升，但利潤率在下降，甚至利潤總額也在下降。許多企業被由于經濟增長而帶來的營業額增長所迷惑(有時由于原有的競爭對手已經采用新的服務模式，騰出了原有市場的部分空間),而沒有看到自己在項目管理服務鏈中的位置在后移，也就意味著核心競爭力的下降。因此，簡單地為市場份額經驗豐富而競爭，容易導致混淆競爭的原因和結果，實際上營業額增長本身對競爭并不重要，重要的是具有競爭優勢。
企業經營戰略論文:試論基于多元化發展的國有建筑企業經營戰略初探
論文關鍵詞:多元化 建筑企業 經營戰略
論文摘要:多元化發展戰略當前很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。本文首先介紹了多元化經營戰略的三種類型,并對建筑企業多元化經營的意義進行了闡述,對建筑企業多元化經營的途徑進行了探討。
0 引言
隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業經營結構的變化,許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展,這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前,國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。
對建筑企業而言,隨著建筑業競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業發展存在著困難,因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義,建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”,缺乏長期的規劃,必然導致規模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。
1 多元化發展戰略的類型
對多元化戰略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品,新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣,但產品之間有較強的技術關聯性,即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化,是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域,混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業而言,不宜采用混合多元化經營戰略。
2 建筑企業多元化經營的意義
2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業,尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展,建筑企業數目眾多,行業競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經評審的低價中標的辦法,導致當前建筑業企業利潤率低下,對企業的長期發展造成不利的影響。因此,建筑企業采取多元化經營戰略,尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業,為企業找到新的利潤點,推動企業的長期健康發展。
2.2 降低企業金融風險 眾所周知,建設項目產品相比一般的工業產品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數以億計的資金和數年的建設,雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供,但作為買方市場的建筑業,業主占據主導地位,因此建筑企業往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后,資金的來源也必將多元化,企業的資金會更穩定,使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利,可以為企業帶來豐厚的利潤,使企業主營業務得到巨大的資金支持,企業發展自然可期。
2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面,經過長期發展,企業項目機構眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業的業主服務的同時,也與他們建立了良好的業務關系,而且在建設過程中,建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系,這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎,企業若采取多元化發展戰略,就可以有效利用這些資源,將資源效用較大化。
3 實施多元化經營的途徑
3.1 改革企業制度,創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制,但對于非常多的國有建筑企業來講,還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業缺乏開拓思維,只考慮在本行業的生存和發展,排斥進入新的行業和市場。因此,國有建筑企業若要采取多元化經營戰略,首先需要從自身出發,為企業樹立多元化發展的理念,并對企業進行有效的改革,使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外,建立現代企業制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。
3.2 以技術為先導,走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略,但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤,反而對企業主營業務造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路,造成了多元化發展道路越走越窄,最終又回歸單一產業經營體制。因此,建筑企業在進行多元化經營之前,首先需要進行充分的市場調研,并對企業本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業自身良好的技術條件,選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣,多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。
3.3 培育企業核心競爭力,多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中,必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經營的核心仍然是主營產業,只有主業在本行業具備了競爭優勢,企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保障企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展,等待時機成熟后,最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢,在此基礎上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功,為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。
4 結語
機遇總是與危機并存,企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題,要綜合考慮多元化經營的風險,并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險,使企業能夠長期穩定的發展。
企業經營戰略論文:美國反壟斷立法與企業經營戰略選擇.
內容摘要：自19世紀末開始，以謝爾曼法案的出臺為標志，美國政府的反壟斷立法直接影響了企業的經營戰略選擇。近百年來，美國的經濟和社會狀況發生了巨大的變化，美國政府的反壟斷政策也在不斷調整，從而美國企業也隨之表現出不同的經營戰略。本文以美國歷史上的六次企業并購浪潮為主線，考察了美國反壟斷立法對企業經營戰略的影響，希望能夠對我國的反壟斷立法和產業政策制訂提供借鑒。
關鍵詞：反壟斷立法 企業經營戰略 企業并購浪潮
在1890年謝爾曼法案（the sherman act）通過之前，美國企業之間的聯合不違反聯邦法律。最初的企業聯合是通過建立類似于卡特爾（cartel）的全國性的同業公會來控制價格和產量。到了19世紀80年代，在美國社會中各種卡特爾已經非常普遍。但是，事實證明這種組織非常不穩固，同業公會中的每個成員都有秘密地降低價格以獲取更高利潤的內在沖動。而由于信息不對稱，同業公會又很難監督和制止成員的這種違約行為。隨后，托拉斯（trust）應運而生。托拉斯的內部組織形式類似于后來的控股公司，加入托拉斯的成員公司把他們的股份轉交給理事會托管。理事會經過特別授權而發揮管理委員會的作用，有權對成員公司做出經營和投資方面的決策。但是，托拉斯很快就遭到了美國各州法院、聯邦法院以及各州議會的攻擊。隨著社會公眾對同業公會和托拉斯的聲討日益高漲，1890年，美國國會通過了謝爾曼法案。謝爾曼法案反映了公眾出于社會道德、公平和責任的標準對托拉斯和其他壟斷組織的強烈不滿，以及對一些經濟巨頭擁有對社會進行控制的權力的擔心（郭躍，2005）。同年，發生了美國歷史上的及時次企業并購浪潮。
美國的反壟斷立法對企業經營戰略選擇的影響
隨著外部環境的變化，企業間的并購活動會在某段特定時期比較集中，以“波浪”的形式出現，并表現出一些共同的特點和趨勢。迄今為止美國歷史上共發生過六次企業并購浪潮（merger wave）。并購活動與企業經營戰略選擇密切相關。美國的反壟斷立法對企業經營戰略選擇產生了根本性的影響，進而使美國歷史上的企業并購活動也在不同的時期表現出不同特點。下面我們就以美國歷史上的六次企業并購浪潮為主線，考察反壟斷立法對企業經營戰略選擇的影響。
（一）及時次企業并購浪潮
美國歷史上的及時次企業并購浪潮發生于1890年，到1893年間被突然發生的經濟蕭條打斷。1889年，新澤西州議會修改了該州的普通公司法，允許制造廠商在州內和州外購買和擁有其他企業的股份，從而賦予了控股公司合法地位。而1890年頒布的謝爾曼法案又宣布任何以操縱價格和分配市場份額為目的的企業間聯合（比如卡特爾和托拉斯）為非法。因此，在及時次企業并購浪潮中企業選擇了集中化經營戰略，傾向于同行業并購形成控股公司以規避謝爾曼法案。在及時次企業并購浪潮中共形成了51家控股公司。
（二）第二次企業并購浪潮
第二次企業并購浪潮可以視為是及時次企業并購浪潮的延續，但其規模比及時次企業并購浪潮要大得多。這次企業并購浪潮開始于1899年，可以認為是對較高法院重新解釋謝爾曼法案的反應。在1895年宣布的對e. c. knight案件的判決中，較高法院事實上承認了控股公司的合法性。隨后較高法院分別在1897年、1898年、1899年其他案件的判決中，堅持認為任何以操縱價格和分配市場份額為目的的企業間聯合都違反了謝爾曼法案。1898年形成了24家經過合法兼并的控股公司。1899年該數目猛增至105家，幾乎相當于1890年到1898年的總數（該期間有108家經過合法兼并形成的控股公司）。
（三）第三次企業并購浪潮
1904年，在對北方證券（northern securities）案件的判決中，較高法院大大擴展了對謝爾曼法案的解釋，指出控股公司也可能違反謝爾曼法案。1914年，為了進一步澄清和補充謝爾曼法，美國國會通過了克萊頓法案（clayton act），禁止任何可能造成壟斷的并購行為。1916年發生了第三次企業并購浪潮。受克萊頓法案的影響，企業開始選擇縱向一體化經營戰略，因此本次企業并購浪潮中企業傾向于縱向一體化并購。第三次企業并購浪潮終止于1929年10月29日證券市場大崩潰和持續數年的經濟大蕭條。
謝爾曼法案和克萊頓法案對美國工業企業的經營戰略選擇和并購行為有著重要的影響。首先，作為反對19世紀70、80年代所發生的大量的企業聯合而通過的謝爾曼法案，顯然阻止了小的制造企業為了控制競爭而繼續結成松散的類似于卡特爾的橫向聯盟，鼓勵了大型控股公司的產生。其次，克萊頓法案的存在阻止了在集中化程度高的行業內出現壟斷，鼓勵企業采取縱向一體化戰略收購上游或下游企業。
（四）第四次企業并購浪潮
20世紀40年代美國出現了大公司吞并小公司的跡象。出于分散經濟權力和政治權力的目的，人們認為應該保留對經濟活動的地方控制，保護小工商業。美國國會于1950年通過的塞勒—凱弗爾法案（celler-kefauver act）反映了這一觀點。作為對克萊頓法的補充，塞勒—凱弗爾法案禁止任何企業購買其他企業的資產，如果這種購買行為有可能導致競爭的大大削弱或產生壟斷。隨后，美國的反壟斷法在上世紀60年代變得更加嚴厲，已經不考慮并購行為是否損害競爭，而是禁止任何形式的同行業并購。在這樣的背景下，伴隨著經濟和證券市場的繁榮，1965年發生了美國歷史上的第四次企業并購浪潮。
由于塞勒－凱弗爾法案的約束，在這次企業并購浪潮中，企業普遍采取了多元化經營戰略，表現為多元化并購。隨著企業并購活動的升級，聯合企業（conglomerate）越來越多，逐漸成為普遍的社會現象。
（五）第五次企業并購浪潮
1981年里根政府上臺后開始放松反壟斷管制，為企業選擇集中化經營戰略提供了空間。在反壟斷政策方面，里根政府的立場是公司的規模不應該成為主要關心的問題。相反，公司產生的經濟效率和消費者福利將成為檢驗的標準。同時，里根政府把執行的反壟斷法的重點放在價格固定、串通投標等問題上。
第五次企業并購浪潮發生于1981-1989年間。在這次企業并購浪潮中，善意聯系收購事件明顯增多，體現了反壟斷管制放松后企業的集中化趨勢。有大量證據表明，經過第五次企業并購浪潮后，美國企業的多元化程度開始出現下降趨勢。比如，據comment和jarrell（1995）的統計，1978年美國compustat數據庫所列的上市公司中單部門（single business segment）企業所占的比例為36.2%，到了1989年上升到63.9%。
（六）第六次企業并購浪潮
進入上世紀90年代后，美國政府反壟斷法的實施同樣不再關注企業規模，而日益關注新經濟條件下的創新問題，把對經濟效率的理解從單純的靜態效率擴大到動態效率。1998年的微軟訴訟案集中反映克林頓政府時期的反壟斷更重視以創新為重點的長期競爭。到1992年，隨著經濟重新回暖，證券市場價格上升，并購事件重新開始增長，這種增長一直持續到21世紀，這就是美國歷史上的第六次企業并購浪潮。在這次企業并購浪潮中，雖然平均每次并購事件的交易額仍然很高，到2000年已經達到3.529億美元。通過企業大規模的并購，將一些分散的行業被整合在一起。
總結和啟示
總體而言，美國政府的反壟斷立法直接影響了企業的經營戰略選擇，進而決定了企業的并購方向。早期的反壟斷法試圖同時追求政治、經濟、道德等多重目標，側重于反對以控制價格和產量為主要目的的卡特爾或托拉斯式的企業聯盟，導致企業選擇集中化經營戰略，以同行業并購的方式形成控股公司來繼續達到控制價格提高壟斷的目的。然而，許多通過并購形成的控股公司沒能對下屬企業進行管理整合和集中化，導致這些控股公司很快就出現了經營危機。此外，1914年通過的克萊頓法案禁止任何可能造成壟斷的并購行為。因此，在1916年發生的第三次企業并購浪潮中企業普遍選擇了縱向一體化經營戰略，并購對象多為并購企業的上游或下游企業。
1950年，隨著美國反壟斷管制的進一步加強，20世紀50年代起美國企業傾向于選擇多元化經營戰略。通過多元化并購，企業多元化程度開始提高。伴隨著經濟和證券市場的繁榮。20世紀60年代出現了多元化企業并購浪潮，由此企業的多元化程度達到高峰。1981年，里根政府上臺后開始放松反壟斷管制，為企業選擇集中化經營戰略提供了空間。20世紀80年代的企業并購浪潮表現為清算型接管浪潮。90年代美國的反壟斷法更加不關注企業規模，而重視新經濟條件下的創新問題以及以創新為重點的長期競爭問題。因此，在20世紀90年代到21世紀初的第六次企業并購浪潮中，很多行業尤其是與新經濟密切相關的行業比如銀行業、電信業等分散的企業重新被整合在一起。
20世紀80年代后期以來，許多人論證并不斷呼吁我國應當制定反壟斷法，立法機關也早就將反壟斷法列入了立法規劃，但是時至今日，這項工作尚沒有完成，我國目前仍然沒有推出反壟斷法。而隨著我國加入wto，國內市場對外國企業開放程度加大，這又迫切需要我國盡快出臺反壟斷法來規制企業行為，保障市場競爭的效率。我國的反壟斷立法必須參考成熟市場經濟國家的經驗和教訓。本文對美國反壟斷立法的歷史演變、反壟斷立法對企業經營戰略選擇的影響以及企業并購浪潮的分析可以為我國的反壟斷立法提供如下啟示：
在當前的全球經濟發展狀況和技術條件下，反壟斷立法的目標是什么？如上文分析，1890年前后美國社會公眾對同業公會和托拉斯的聲討正日益高漲，謝爾曼法案反映了公眾出于社會道德、公平和責任的標準對托拉斯和其他壟斷組織的強烈不滿，以及對一些經濟巨頭擁有對社會進行控制的權力的擔心，因此謝爾曼法案反對以控制價格和產量為主要目的的卡特爾或托拉斯式的企業聯盟。二戰前后美國的反壟斷法秉承了謝爾曼法案并更加嚴厲的禁止同行業并購以限制企業規模從而防止壟斷的產生。但是，進入20世紀80年代后，受到芝加哥學派的影響，反壟斷法不再關注企業規模，相反，企業產生的經濟效率和消費者福利成為檢驗企業行為的標準。尤其是到了90年代，在新經濟背景下，美國的反壟斷法更加不關注企業規模，而重視新經濟條件下的創新問題以及以創新為重點的長期競爭問題。
實際上，謝爾曼法制定時正值美國的第二次工業革命，現實經濟狀況是生產率大幅度提高，工業品的價格普遍下降，產量迅速增加。所以，維護長期競爭環境、提高經濟效率和社會福利（而不是單純的企業規?；蚴袌稣加新剩撟鳛榉磯艛嗔⒎ǖ哪繕?。
目前在我國基礎設施產業，存在非常普遍的行政性壟斷現象，對此反壟斷立法應該給予特別關注。由于行政性壟斷能夠排除在位壟斷經營者的所有當期和潛在的合法競爭對手，所以，它常常違背政府壟斷基礎設施行業的初衷，導致經濟行為的扭曲，經濟效率的低下，抑制基礎產業的供給和需求。更嚴重的是，長期的行政性壟斷所形成特殊既得利益和行為慣性，將妨礙國民經濟的這一重要部門對技術和市場需求的變化，做出靈敏和有效的反應。
企業經營戰略論文:中小企業經營戰略模式研究
摘要：本文論述了中小企業在成長發展過程中所面臨的主要經營戰略模式問題。中小企業制定經營戰略的必要性及企業特色化經營戰略的幾種主要的發展模式的特點，闡述了中小企業要根據實際情況選取適當的模式，確保企業的長期健康穩定發展。其次，本文還論述了中小企業在融資問題上的模式和解決對策；再次，論述了筆者對于中小企業內控制度的一些思考，為我國中小企業的落實科學發展觀提供經營戰略模式的參考。
關鍵詞：中小企業面臨問題 戰略模式 經營對策
0 引言
中小企業是一個國家國民經濟的重要組成部分。它的健康發展具有著十分重要的意義。由于中小企業廣泛分布于各行各業各個領域，龐大的中小企業群體，對于促進專業化協作和分工的形成，形成合理的產業組織結構，提高資源配置的合理性，增強產業的國際競爭力起著重要的作用。而且中小企業對市場變化更為敏感，易于根據市場變化及時調整經營方針，從而大量中小企業的存在有利于降低經濟波動給國民經濟帶來的風險。因此，不管經濟發展到什么階段，中小企業的存在和發展都是國家搞活經濟，擴大就業規模，構建和諧社會，穩定社會基礎的重要經濟體。
我國中小企業的現實情況是，雖然數量多，但是其天生“底子薄”，尤其在競爭激烈的市場經濟中，中小企業往往處于劣勢。一些大企業在市場中占據著主導地位，而且中小企業也受到大企業的排擠和制約，另外一些中小企業人員數量少、資本額小抗風險能力弱，同時還有組織管理、技術創新、信息資源不對稱等方面的缺陷，市場稍有風吹草動便會不適應。中小企業在市場中的競爭弱勢地位往往靠自身力量難以改變，必須靠政府政策加以調整,而現在正是國內市場與國際市場接軌時期，是我國企業進入國際市場的關鍵時期，也是大量外資外企進入我國市場的時期，因此，企業如何進行國際化經營已成為企業必須面對和解決的問題，是企業在全球市場化時代取得成功的關鍵。
在全球經濟一體化下,我國中小企業經營發展自身存在的不足方面有哪些又有什么相應的解決對策呢？
1 戰略定位不清晰
中小企業如果想得到持續的發展，那么就必須制訂發展戰略，以衡量企業行為的有效性和知曉企業在這個過程中，怎樣做才能風險最小、效益較大。大量中小企業對市場認識不清晰，還處于拼成本拼價格的初級市場階段，其中一些企業能對市場有所認識，但認識程度僅僅停留在自身業務的觸角上，注重企業的“現在”輕視甚至無視“未來”，以上意識的存在很大程度上限制了我國中小企業的發展空間。這表明中小企業不應該只做到以市場現有需求為前提，還應該重視發展戰略問題，即企業怎樣積極的適應市場的變化甚至是主動為市場提供新需求。一個企業若要獲得長久的發展，就要擯棄短淺的企業戰略，充分的認識市場認識企業所處的位置，對企業戰略進行長遠的規劃。在全球經濟一體化大的競爭環境之中，企業不能再是被動去創意去提供新的需求，而應該是本能的；否則企業就會被吞并、被收購從而淹沒于浩瀚的市場中。
品牌缺失也是我國中小企業發展中面臨的普遍的問題。品牌就是企業的信譽度，是被消費者辨識的重要考量。相信在不久的將來，品牌就是未來產品上市的“上崗證”，因此企業應該建設自身的品牌，使自己的產品具有更高的經濟附加值，企業經營也可依托于品牌建設，進行長遠的戰略規劃。
1.1 專一模式：突出專業化與核心專長 專一模式就是企業集中資源于某一項自身具有競爭優勢的產品或服務。對企業而言即集中兵力，選準突破口，從而贏得市場。中小企業由于自身規模小、資源有限等特點，很難進行多元化發展以分散風險，多元化對中小企業而言是陷阱而不是餡餅。將本身不太豐富的有限資源進行再分割，結果定將力不從心，顧此失彼。進行專一化經營，提高專業化程度，更專心于某一細分顧客群，對該顧客群的需求特點、購買方式等進行更深入的研究，能更好地為之服務。同時，由于經營的產品與服務單一，企業組織結構更加簡單，管理更加方便，從而更有利于中小企業夯實基礎，進行長遠的戰略規劃。
1.2 特色模式：市場細分下的獨特優勢 特色模式即企業根據自身業務特點，推出滿足消費者需求的特色產品或服務。特色模式重在特，即差異化，標新立異，通過商品的獨特性，從而擴張利潤空間。特色模式就是強調的這種獨特優勢。如果這個獨特能很好地滿足客戶的要求，就會形成較高的顧客忠誠度并吸引新顧客的加入。
但是，特色模式下企業要考慮投入產出的比較。有些產品或服務是不值得進行特色化經營的。如日常的價值不大的生活用品就沒有特色化經營的必要，如果企業還在“特”字上下功夫，就會得不償失。同時，特色經營要有相對穩定的消費群體，而這個群體要有逐漸擴大的趨勢。因此，特色化意味著復雜化與成本的提高，當這些成本不能為新增加的顧客價值所抵消時，特色化就失去了它的原本意義。
1.3 聯盟模式：戰略聯盟抵抗風險 市場是瞬息萬變的，市場所帶來的風險也是非常巨大的。于是，聯盟便成了中小企業生存與發展的捷徑之一。聯盟既可以縱向，即與供應商、銷售商的聯盟，又有可以橫向，即與同類產品大企業甚至是競爭對手的聯盟。中小企業既可與大公司聯盟，成為大公司的衛星企業，穩定地為其提供原材料、半成品，或為其銷售產品服務，或者提供相關信息。中小企業又可更多的與規模相近的企業結成聯盟，進行聯合采購、聯合生產及聯合銷售。首先，聯盟可獲得“1+1＞2”的加法效應。企業聯盟后，盡管總資源沒有增加，但在聯盟企業內部，由于資源共享，優勢互補，信息溝通，原有資源可發揮雙倍甚至多倍的效用，只要選準聯盟企業，管理得力，收益將遠遠大于協作成本。其次，戰略聯盟可以使企業獲得相對穩定的經營環境。當企業結成橫向或縱向的聯盟后，環境變量就會大大減少，穩定性大為提高，從而增強企業的抗風險能力。再次，以相對較小的代價可獲得壟斷效應。不僅與大企業聯盟能形成壟斷效應，中小企業聯盟的壟斷效應也很突出。由于中小企業更多的是地方性企業，在某一區域范圍內的某一行業中小企業的聯盟照樣會形成一定程度的壟斷。這樣，中小企業就會積極與相關企業結成穩定的利益共同體，對抗風險，獲得收益。
2 融資問題
中小企業無論是日常經營還是發展規劃，都離不開資金這條重要的“大動脈“。而中小企業的融資難則成為中小企業進一步發展的“瓶頸”。固然，融資難問題的產生也有很多方面的因素，既有企業本身，如缺少抵押品等；也有市場因素，中小企業抗風險能力弱等等，
那么，企業解決融資問題又有哪幾種模式呢？
2.1 自我資本積累。我國中小企業不論處在哪個發展階段，其最重要的融資來源就是內部融資。這是一種最保險也最不具備效率的融資模式。因為企業的整個發展過程只依靠企業的自身能力的融資方式是最為脆弱的，因為產權、品牌、利潤、市場等等因素的變化會導致一系列有礙于生產經營的因素產生，一旦融資跟不上就會阻礙企業的發展。最不具有效率同時也是指機遇的不確定，造成了企業發展因資本影響、因素影響的這一確定性，同時也會在一定程度上阻礙社會的健全發展。
2.2 直接引進資本。就是直接從金融機構引進資金。由于中小企業的經營風險較大，資信比大企業低，金融機構在給中小企業貸款這一系列問題上比較謹慎，這就要求中小企業不論在產品貿易中、消費服務中以及日常經營中保護好自己的商譽；多方面多層次地協調好銀企之間的關系，建立良好的信貸關系。而且，充分利用融資產品和政策，如上下游企業聯保貸款；應收賬款貸款等為企業融資拓寬道路。同時，中小企業也可與相關擔保公司建立良好的合作關系，充分利用國家對中小企業的優惠扶持政策，獲得擔保公司的持續擔保，就無疑為企業的融資問題找到了出路。
2.3 間接引進資本。就是與相關的企業采取聯盟、合資合作等方式引起資金投入的融資模式，共同創造條件開發業務項目，共同投資也就是共同承擔風險，風險的減輕、機遇的把握、有效業務項目的增多，即解決資金問題又產生新的效益點。這對于我國中小企業的發展是非常重要的。企業在發展過程中不僅要因環境的變化而適當的修正自己的經營理念、管理模式；提高自己人才素質，改善經營環境，更應該注重從外部引進資本來促進企業發展。一者有利于企業接觸新的技術；一者有利于促進企業形成經營的本能性轉變。
3 內控管理制度不健全
困擾我國中小企業特色化經營發展的另一個因素就是缺乏科學有效的內控管理。企業沒有一個完善、科學的內控制度，其經濟活動就會偏離其目標，不能取得預期效果。大量的實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂，因而內部控制成為衡量現代企業管理的重要標志。因此企業應從自身實際出發，實事求是地建立起自我調整、檢查和制約的內控體系，這既是企業組織管理的客觀要求，也是企業生產經營順利運行的根本保障。而內部控制是一個有機的系統，包括控制環境、控制目標、控制技術三方面的內容。因而，中小企業要加強內部控制，需要結合自身特點，從這三個方面著手，優化控制環境，明確控制目標，改善控制技術，并在管理實踐中不斷完善內部控制系統，提高內部控制的效果。
3.1 優化控制環境
內部環境主要包括二方面的因素：
3.1.1 企業管理層對內部控制的重視程度。企業管理層對于內控工作的強調和宣傳是否到位；是否認真組織和領導內部控制制度的完善和執行工作；是否采用了相應的管理政策與措施來保障制度的貫徹落實及評價維護等。
3.1.2 制度執行者的態度與素質。執行內部控制的中層管理人員和員工是否充分認識內控的重要性及各自工作崗位的重要性；各崗位、各環節的執行者，有無勝任本職工作的專業知識和專業技能，有無較強的工作責任心與誠實的態度。
因此，優化控制環境，首要的是企業的管理者重視起來。中小企業在用活政策、抓住機遇的同時，也要十分注意加強內部控制，提高經營效率，從管理要效益。其次，要培育遵守制度的企業文化。無論企業的董事長、總經理，還是最基層的企業員工，都應嚴格遵守企業的規章制度，以制度為標準檢驗經營管理的效果，發揮其保護、監督、制衡的作用。再次，要在企業內部形成勤于學習、善于學習的氛圍，努力建設“學習型”企業。
3.2 明確控制目標 內部控制目標是內部控制所要實現的目的或收到的效果。企業內部控制的目標與其經營目標緊密相關，企業經營目標一般包括：提供良好的產品與服務，超越競爭對手，為員工提供合理的待遇，維持正常的發展，維持合理的投資報酬，重視社會整體利益等。要實現上述內部控制目標，就應確定單位內部每一部門所應達到的具體目標，進行目標分解到人；使員工清楚地了解自己及其所在部門的預定目標從而為完成目標而制定有效的工作計劃。
3.3 改善控制技術 內部控制技術是實現控制目標的手段，包括特定的政策、計劃、標準、人員以及組織與方法。中小企業為更好地實現其內部控制目標，可以從以下三個方面改善控制技術：
3.3.1 建立健全與業務規模相適應的組織機構。中小企業在設置組織機構時，首先要根據自身特點，按照不同的管理幅度劃分不同的管理層次，設計不同的組織機構，不能面面俱到求得職能部門齊全，也不能因陋就簡使得關鍵職能缺失，而應充分注意部門之間職能的科學劃分，要根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任。做到簡單、高效、協調，確?？刂颇繕说膶崿F。
3.3.2 根據崗位選擇合格人才，不斷培養適合自身的人才。人力資源是企業的及時資源，企業設置的各個崗位，必須要有能履行其職責的人來勝任。因此，首先要保障企業的穩定性，即企業核心團隊的穩定性其次是企業人員的發展性，用發展留住人才。
3.3.3 管理措施到位，計劃切實有效落實。要以法律、法規及規章紀律為準繩，對企業的經濟活動和其他管理活動進行組織、調節和制約；要采取有效措施，保障各項管理信息的性與可控性； 要建立成文的方針和職務說明，保障管理的制度化、規范化與科學化，并建立定期長效的考評機制，獎先罰后。
總之，隨著經濟的深入發展和市場競爭的白熱化，深化改革，加強管理，增強創新能力，便是中小企業發展壯大自身的必然選擇；而我國的中小企業在經濟全球化的新形勢下，只有深入了解企業自身特點，不斷提高企業自身素質，增強實力，并選擇與自身發展相適應的發展模式及經營管理模式，走企業規范經營的道路，并用科學的發展觀，謀求持續成長，才能在競爭中游刃有余，求得生存和發展。
企業經營戰略論文:論中小企業經營戰略的定位
【摘要】企業戰略，對企業的可持續發展有著非常重要的意義。文章結合國內企業的戰略定位，對我國中小企業如何正確地進行戰略定位，總結出企業戰略定位的三大原則：著眼未來、突出特色、勇于創新。
【關鍵詞】戰略定位；誤區；原則
戰略定位，是企業戰略管理的一個非常重要的環節，是企業可持續發展的重要保障。隨著市場經濟改革的不斷深入，尤其是我國加入wto之后，我國中小企業面臨的市場競爭越來越激烈，有些行業甚至面臨生死存亡的抉擇。為了能夠在激烈的競爭中求得生存、獲得發展，我們的中小企業們應該總結和分析一下：我們目前的戰略定位現狀如何？我們該如何正確地進行戰略定位？
一、我國中小企業戰略定位誤區
（一）戰略定位近視的誤區
（1）得過且過。（2）盲目樂觀。這是國內中小企業常見的不恰當經營的現象。（3）計劃經濟綜合癥現象。主要表現在兩個方面：一是對政府的依賴；二是對政策的依賴。
（二）戰略定位從眾的誤區
一是盲目多元化現象；二是模仿秀現象；三是戰略定位保守的誤區。
二、中小企業正確的戰略定位
（一）著眼未來
我國很多中小企業存在戰略近視的誤區，使得大量的企業要么得過且過，要么盲目樂觀，要么躲在計劃經濟的保護傘下乘涼，因而錯過了企業發展壯大的機會。（1）樹立目標，積極進取。作為企業主，要確立遠大的企業戰略目標，摒棄得過且過的思維，以一種積極進取的心態經營企業。思路決定出路，一個心無大志的企業主，他的企業不可能成為大企業。（2）改善內部管理。企業在不同的發展階段，與之相連的企業組織結構，企業品牌建設與維護、企業人力資源、企業資本資源等各種資源也要與之相匹配。作為企業主，一定要對企業的發展做好充分的準備，及時調整企業的各種資源，以應對企業發展的需要。（3）關注環境變化。企業生存與發展的環境是多方面的，包括政治方面、行業產業方面，社會環境、自然環境等多個方面。要想做到高瞻遠矚，就必須關注這些方面的變化，并對其發展趨勢做出正確的、客觀的判斷。
（二）突出特色
朝三暮四的企業一批批倒下了，盲目多元化的企業沒成功，反倒將主業拖累了，簡單模仿秀的企業永遠被對手甩在后面。對于中小企業的戰略定位，如何能結合自身優勢、體現特色呢？我認為，以下幾點建議值得考慮和借鑒：
1.填補空白。市場上總有一些行業是大企業所不愿意做的，總有一些行業是人們未發現或開未發掘的，中小企業如果抓住了機遇，切入空白市場，很容易給企業帶來快速的發展。
2.走專業化之路。作為中小企業，涉足多元化必須慎而又慎。首先，中小企業的人力、資本、組織結構等各方面的資源，難以支撐企業實行多元化。其次，中小企業實行多元化，在品牌、信息等各方面缺乏競爭優勢。，多元化是個美麗的陷阱，在無法辨別地基礎上進行經營會愈陷愈深，愈加痛苦的。如果中小企業在發展過程中逐步具備多元化的實力，在保障主業的基礎上，可以適當從事“關聯多元化”。
3.特色經營。企業的特色可表現在很多方面，如：企業文化、營銷策略、企業主的魅力等等。每個企業都有自己的特色，關鍵是如何發揮特色，更好地為客戶服務，更好地增強企業的信譽和美譽度，更好地樹立企業品牌。（1）依附經營。中小企業，由于各方面資源的限制，往往無法從事整個產業鏈的經營，往往無法從事關聯多元產業的經營，依附經營，便成了一個無奈但又非常切合實際的戰略選擇。需要說明的是，依附經營并非合適的長期戰略，在企業經歷一定發展階段后，應該及時發展自我品牌。（2）聯合經營。聯合經營最典型的方式是連鎖經營。同時，中小企業發展連鎖店，能使企業得到快速發展。連鎖經營的成功，在于很好地發揮了資源的互補性，使得聯合雙方能更好地揚長避短，共同發展。對于不夠強大、發展不夠的中小企業來說，是一種非常合適的選擇。
（三）敢于創新
由于企業戰略定位的保守，隨著企業的不斷發展變化，隨著外部環境的不斷變化，不少企業就此淹沒于茫茫商海之中。因此，對于24小時天長大的企業，從計劃經濟走到市場經濟的企業，從區域經濟到參加全球化競爭的企業來說，戰略創新，是一門迫在眉睫的必修課！那么，我們該如何進行戰略創新呢？我認為有三個方面：
1.戰略分析要、客觀。企業在進行戰略分析評估時，應以數據為依據，并選定一定參照物，進行深入了解，而且應對市場做一次的調查和總結，否則戰略分析就成了無本之木。企業要結合信息數據、調查結果、同行情況，以及政治和經濟的方向，做出的客觀的分析，才能更清楚地看見政治經濟的走向，行業的走向，行業的競爭狀況，才能進行正確的戰略定位與戰略創新。
2.戰略創新要有充分準備。戰略的創新，是一個變革的過程。另外要準備，企業的人力資源、資本資源、管理資源、文化資源、品牌資源等各種資源，都是企業成功地進行戰略創新的重要保障。
3.穩步進行戰略創新。穩步地進行戰略創新，我認為，主要應注意三個方面：經營范圍穩步調整，企業投資穩步增加，企業管理穩步變革。
（四）經營范圍地穩步調整
企業經歷一定的發展階段后，或轉入新的領域，或實行多元化，這本來無可厚非，但對經營范圍的調整應穩步進行。前面說過不同的產業、行業對企業各種資源配置有著不同的要求，企業如果操之過急，就很容易陷入戰略冒進的陷阱。穩步地在關聯領域內進行戰略轉移與調整，是中小企業進行戰略擴張、戰略創新的途徑。
1.企業投資穩步增加。由于企業在原先領域的成功，往往助長了企業的驕傲情緒，使企業在進入新領域時，往往大踏步地前進，大手筆的投入，甚至在企業投資上，采取“孤注一擲”的策略，這是極其危險的做法。巨人集團在“巨人大廈”項目上的孤注一擲，并且不斷增加樓層的高度，最終將整個集團拖入了絕境。同巨人一樣，我們城市中無數的爛尾樓將企業拖入絕境，這也是企業盲目投資所帶來的嚴重后果。中小企業抗風險能力較差，一旦出現投資失誤，很有可能直接將企業拖入破產的境地。
2.企業管理穩步變革。伴隨著企業戰略的轉移與擴張，對企業內部各項資源也提出了更高的要求。企業的行政管理、人力資源管理、品牌管理、財務管理等各方面的管理，都應服從于企業戰略的變化，而進行變革。隨著企業的發展，企業不斷設立各種組織機構，如行政部、人力資源部、培訓部、公關部、策劃部等等，“老板”逐漸從具體的操作中抽身出來，更多地對企業戰略、方針等宏觀方面的控制。
我國加入wto，給我國企業帶來更多的機會。但同時企業間的競爭亦將更加激烈，尤其加入wto之后，我國企業將與全球企業進行正面的競爭，更加劇了市場的競爭。作為中小企業如何在競爭大潮中求得生存，獲得發展，將面臨著嚴峻的挑戰。廣大的中小企業，能夠確立正確的戰略定位，在競爭激烈的市場中，越走越遠，越做越強。
企業經營戰略論文:以顧客價值為導向的第三方物流企業經營戰略
摘要：本文將顧客價值理論引入到物流領域，并結合第三方物流的特征，論述了物流企業顧客價值的構成及以顧客價值為導向的經營戰略的意義。物流企業通過為顧客提供物流服務，使自身獲得長期的利潤增長和發展壯大。
關鍵詞：顧客價值；第三方物流經營戰略
隨著第三方物流企業的增多，市場競爭越來越激烈，物流企業要想在激烈的競爭中處于優勢地位，最重要的就是關注顧客的需要，提高顧客的滿意度和忠誠度。因此，有必要將顧客價值理論引入到物流領域并加以應用。
一、第三方物流企業的特征
第三方物流指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流企業保持密切聯系，以達到對物流全程管理的一種物流運作與管理方式。物流企業的顧客并不是商品的最終消費者，而是生產企業或商業企業。這要求物流企業與顧客之間默契合作，實現雙贏。第三方物流企業具有如下顯著特征：
(一)戰略共贏性
生產企業或商業企業把業務外包給第三方物流企業，雙方形成合作伙伴關系。生產企業或商業企業可以節省在物流方面需要花費的精力和人力，更專注于自己的核心業務，提高自己的核心競爭力?？梢?，現代物流的突出特性在于其系統性，第三方物流企業同顧客是一個互動的系統。要讓這個系統穩定、持久地發展，物流企業與顧客就必須用戰略的眼光來分析問題，形成戰略聯盟的關系，實現雙贏的目的。
(二)專業化
第三方物流企業擁有專業化的物流管理人才、先進的物流設施和設備，具備高度系統化、集成化和信息化的管理體系，能夠對物流資源進行快速整合。正是由于物流企業的上述專業性特點，顧客才把部分或者全部物流業務外包給第三方物流企業，這也是社會分工的必然結果。
(三)柔性化
現代物流活動的內容及其運動過程，早已不同于傳統的物流形式，正在發生著信息化、自動化、網絡化、智能化和柔性化等質的飛躍，柔性化是第三方物流服務的又一個特性。由于顧客的性質和期望不同，物流企業與顧客之間建立的關系也就不同，物流企業要能夠為顧客提供柔性化的服務。
二、顧客價值的涵義與構成
(一)顧客價值的涵義
在《競爭優勢》一書中，邁克爾·波特(1985)給出了價值的定義：“價值是顧客對企業提供給它們的產品或服務所愿意支付的價格，價值由總收入來度量。”其實，價值就是產品或服務的提供者帶給顧客的凈效用。研究者們通常認為，在企業為顧客設計、創造、提供價值時應該從顧客導向出發，把顧客對價值的感知作為決定因素。顧客價值是由顧客而不是供應企業決定的。菲利普·科特勒(1997)給出了顧客讓渡價值(customer delivered value，cdv)的定義：總顧客價值與總顧客成本之差，其中總顧客價值包括形象價值、人員價值、服務價值、產品價值?？傤櫩统杀景ňΤ杀尽Ⅲw力成本、時間成本、貨幣成本。besanko(1999)提出消費者剩余(consumersurplus)的概念。他認為：消費者剩余是可覺察收益減去購買價格的余額。也就是說，在價格既定的情況下，消費者剩余的大小取決于可覺察收益的大小?？捎X察收益(perceived benefit)是顧客對商品或服務的主觀評價，它反映顧客對商品價值的理解，是顧客對商品使用預期收益的判斷[3]。國內研究者王永貴、韓順平、邢金剛等(2005)認為：顧客價值的核心是感知利得(與使用特定產品相關的實體特性、服務特性和特定使用條件下可能的技術支持等)與感知利失的權衡；顧客價值是顧客對產品屬性、屬性效能以及使用結果的感知偏好和評價。因此，顧客價值實質就是在考慮到期望水平時，基于顧客感知利得與利失的差異而對產品／服務效用的總體評價。雖然研究者對于顧客價值的看法不盡相同，但顧客價值的核心是感知利得(perceived benefits)與感知利失(perceived sacrifices)之間的權衡(trade一off)還是得到了眾多學者的認同。
(二)顧客價值的構成
weingand(1996)在對圖書館實證研究中將顧客價值劃分為四個層次：基本的價值、期望的價值、需求的價值和未預期的價值。sweeney&soutar(2001)在總結他人研究的基礎上，通過實證研究提出了四種價值維度，一是情感價值，指顧客從商品消費的感覺和情感狀態中所得到的效用；二是社會價值，指產品提高社會自我概念給顧客帶來的效用；三是質量價值，指顧客從產品感知質量和期望績效比較中所得到的效用；四是價格價值，指短期和長期感知成本的降低給顧客帶來的效用。借鑒已有研究成果，結合物流企業的具體情形，將顧客期望價值和客戶感知價值分為四層，從最基本的功能層面的產品或服務基本效能價值到附加價值(增值服務價值)，再發展到顧客的情感價值(信任、榮譽感等)，到較高層次的顧客自我實現價值(顧客取得的社會認同、企業價值較大化等)。價值的升級也是顧客需求和顧客滿意度的層次升級過程。低層價值的實現是高層價值的基礎，高層價值的實現是對低層價值的提升和超越，從而形成一個動態的價值創造過程。隨著顧客價值的升級，顧客的滿意度也在升級，由最初的功能滿意到最終的自我實現滿意。
三、以顧客價值為導向的經營戰略的意義
顧客是組織存在的理由，只有當組織滿足了顧客的需求與偏好，組織才能獲得生存與發展。尤其是當市場的主導權轉移到顧客，顧客已經成為左右組織興衰存亡的決定因素。所以，近些年來以顧客價值為基礎的戰略日益引起人們的興趣，優異的顧客價值(superior customer value)是能夠在顧客頭腦中造就與眾不同的驅動力，也是造就忠誠顧客、終身顧客的驅動力(khalifa，2004)。自20世紀90年代以來，顧客價值(customer value，cv)已成為西方營銷學者和企業經理人共同關注的焦點領域，被視為競爭優勢的新來源(woodruff，1997)，是獲得企業成功的關鍵因素(higgins，1998；kordupleski&laitamaki，1997)，是一切市場活動的根本基礎(hol·brook，1994)。物流作為第三產業，其產品是為顧客提供物流服務。具體來講，就是完成顧客委托的每一單運輸作業、每一次裝卸作業、每一批貨物的儲存，為顧客長期提供的運箱、倉儲、配送服務，協助顧客進行物流網絡設計或評估，為顧客提供的管理咨詢等。第三方物流企業同樣也應以顧客價值為導向，將增加顧客的價值作為經營的目標。物流企業面臨著龐大的市場需求，尤其生產企業和商業企業越來越認識到把業務外包給物流企業的好處，紛紛在尋找自己的戰略伙伴。他們要求的并不是一次的交易關系，而是一種長期合作、戰略聯盟的關系。這也是第三方物流企業在激烈的市場競爭中發展壯大的機會，應盡快加強對顧客價值的分析和研究，建立同顧客的戰略聯盟，抓住機遇，創造更多的利潤，進一步發展壯大。
四、國內物流企業對顧客價值分析的認識與應用
目前，顧客關系管理主要應用于通信、金融等行業，在物流企業還很少，這也就意味著，物流企業對顧客價值的認識還處于初始階段，還沒有形成系統的概念和體系。現實情況表明，只有很少一部分第三方物流企業同顧客進行有效的溝通，搶先擁有“顧客資源”，從而有更大的機會與顧客形成長久的伙伴關系，使得企業獲得穩定而豐厚的利潤，在同行業中取得競爭優勢。比較典型的物流企業典范就是寶供物流。它的發展歷程可以說是伴隨著顧客關系管理觀念的應用，一步一步發展壯大起來的。剛開始，寶供是一家不知名的小貨運公司，自從作為寶潔公司的一個運輸公司以后，寶供就把寶潔作為重要的顧客資源，快速地完成業務，取得了寶潔公司的信賴，雙方形成了長期的戰略伙伴關系。在當時，物流企業提供這類服務是非常稀少的，顧客之所以信賴寶供，就是因為寶供的高效率和個性化服務。寶供的例子充分說明了顧客對于物流企業的重要性，這也正體現了顧客價值之所在。另外，一些大型的物流公司，如中儲、中遠等物流公司都提供物流解決方案，為顧客提供量身定做的服務，重視顧客價值的分析與管理，與顧客真正形成長期戰略合作關系。這是物流發展的必然趨勢，也是物流行業的特性所決定的。
顧客價值分析作為顧客關系管理的核心內容，對目前我國物流服務企業的發展具有很大的參考價值。物流企業在實際業務操作中，應該在認真分析物流行業特性的基礎上，分析顧客價值的涵義和構成，為顧客提供量身定做的一體化物流服務，通過為顧客創造價值，使自身獲得長期的利潤增長和不斷的發展壯大，達到雙贏的效果。
企業經營戰略論文:寧鎮揚經濟區中小企業經營戰略研究
摘 要:產業聚集是當今中小企業發展的一種重要模式,有利于形成專業化生產分工,改善市場結構,激勵企業創新。面臨當前的發展困境,寧鎮揚經濟區中小企業應向虛擬經營戰略轉型,充分發揮產業集聚優勢和虛擬經營優勢,增強企業的市場競爭力。
關鍵詞:寧鎮揚經濟區;產業集聚;中小企業;虛擬經營
1 產業聚集與中小企業
所謂產業集聚,是在一個適當大的區域范圍內,生產某種產品的同類企業,以及生產這種產品的上下游相關企業,為獲得競爭優勢在一定區域范圍內高度集聚。產業聚集現象,在前工業化時期就已經存在。馬歇爾在《經濟學原理》一書中,將集聚產生的外部經濟效應解釋為產業集群產生的原因,提出通過形成協同創新的集群環境,可以使所有成員獲得技術外溢帶來的外部經濟。產業聚集的屬性決定了它對于中小企業的發展有很強的促進作用:
(1)產業聚集有利于形成規?；洕?降低中小企業的成本。產業聚集一般都具有很強的專業化特征,可以使原材料采購、銷售規模化,同時還可通過企業之間的轉包、戰略聯盟、服務合同等,把具有產業聯系的企業進行專業化分工,通過專業化分工協作體系實現集群內企業的成本優勢。而且,大量中小企業在特定地理位置上的集中能夠形成大規模的市場需求,從而增加企業間的交易頻率,使交易的空間范圍和交易對象相對穩定,并且使這些企業能夠獲得勞動力和生產要素的高質量、低成本的充分供應,降低生產成本。
(2)產業聚集有利于中小企業間的互動,促進技術創新和創新的運用。產業聚集將具有產業關聯的不同中小企業聯結成緊密的團體,各企業彼此接近,都會受到競爭的隱形壓力,學習效應和競爭效應更為明顯。由于眾多關聯企業同在一地,一家企業的知識創新很容易外溢到區內的其他企業。這就迫使企業不斷地進行技術創新和組織管理創新,相互影響和相互促進,加快企業技術創新步伐。
(3)產業聚集有利于形成聚集效應,提升中小企業競爭力。產業聚集為區域內企業的競爭與合作提供了雙重機會,上游企業更加貼近市場,能夠迅速擁有有效的市場需求和成熟穩定的銷售網絡;下游企業更能適應需求多變、技術多變的市場,獲得各種生產要素的供給。中小企業由于聚集產生競爭,由于分工產生協調,在上游企業之間、下游企業之間以及上游企業與下游企業之間的競爭與協調,不斷推進產業發展并有效地推動產業結構的升級,提升中小企業的競爭優勢。
2 寧鎮揚經濟區中小企業經營戰略分析
在江蘇省委、省政府高度重視和支持下,近年來寧鎮揚經濟區的中小企業產業集群從無到有,不斷發展壯大,形成了一批具有地方特色和競爭優勢的產業集群。如南京中小企業形成精密機床、服裝、電力器材、生物醫藥、船舶、通訊電子、新型建材、節能環保材料、車輛及配件、食品、刀具工具、機油泵等產業集群,鎮江中小企業形成船舶、路面工程機械、滾動軸承、丹陽眼鏡、汽摩配件、鉆頭五金工具、揚中工程電器、句容光電子和針織等產業集群,揚州中小企業形成了牙刷、鞋帽、電纜、鈑金、玩具、汽車、服裝、機械等特色產業集群。
產業集群為中小企業的發展提供了更為有利的平臺,集聚效應明顯增強,直接拉動了規模以上中小企業迅速成長,為促進寧鎮揚經濟區穩定發展起到重要作用。到2007年底,南京市郊縣中小企業總數達到19.27萬家,創造了超過全市郊縣60%的經濟總量,財政收入占地方財政收入的比重為53.8%。揚州擁有近40000家中小企業,規模以上企業達2300多家,實現產值842億元。鎮江98.5%的企業都是中小企業。隨著中小企業在國民經濟中的地位越來越高,其對地方經濟的貢獻越來越大,對農民增收的帶動作用也越來越強。如2007年南京郊縣中小企業吸納了80%的從業人員,工資性收入占全市農民人均純收入的55%,提供了農民工資性收入增量的70%。
綜觀寧鎮揚經濟區的產業集群,主要以勞動密集型加工為主,產業集聚程度不高,自主創新能力普遍較低,產業升級難度較大。特別是去年下半年以來,煤、水、油、電價格上漲帶動的原材料價格上漲,企業生產經營成本大幅增長,產品出口嚴重受阻,相當數量的中小企業資金鏈斷裂,使得產業區中小企業面臨的發展問題更為突出。究其原因,寧鎮揚經濟區中小企業集群雖已形成,但大多數中小企業在經營戰略、技術創新以及市場開拓等方面,仍然存在著許多不足與弊端,導致經濟區沒有形成產業聚集效應和核心競爭優勢,中小企業在市場競爭中處于不利地位。寧鎮揚經濟區中小企業經營管理方面存在的主要問題有:
(1)企業規模較小,沒有形成聚集效應。寧鎮揚經濟區的中小企業,以勞動密集型加工為主,低水平的重復投資較多,企業同質化現象嚴重,專業化水平和合作意識均不夠高,競爭處于無序和白熱化。多數產業集群內部,企業之間的協調配套較差,專業化分工與協作網絡沒有形成,中小企業無法通過專業化分工協作體系實現集群內企業的成本優勢。大企業很少將業務“外包”給中小企業,中小企業之間又難以形成上下游的產業鏈條關系,只能各自為戰。
(2)企業資金不足,自主創新能力薄弱。寧鎮揚經濟區產業集群并不是建立在基于創新的競爭優勢上,資本實力、技術實力雄厚且創新能力很強的中小企業很少,大多是來自于生產技術與生產組織簡單的中小企業,沿用傳統技術、淘汰和限制的技術,企業優勢仍停留在勞動力和資源使用的低成本上,新興技術和高新技術所占比例甚小。集群內企業發展模式基本相同,以自我積累式的發展道路為主,很少負債經營。技術、資金等方面的瓶頸壓制了中小企業創新的動力。
(3)企業資源分散,沒有形成核心競爭力。寧鎮揚經濟區大部分產業集群內,缺少主導企業和知名品牌引領產業發展方向,要素資源的集聚能力不強。大多數中小企業缺乏戰略經營理念,在主營業務尚不具備較強的競爭力的狀況下,盲目實施多元化經營,資源實力分散在多個業務領域,在傳統經營思維影響下難以形成企業的核心競爭優勢。
3 虛擬經營:寧鎮揚經濟區中小企業經營戰略創新的對策
20世紀90年代,虛擬經營浪潮席卷全球。虛擬經營時代的到來,不僅為企業開創了一種全新的經營觀念及經營方式,更為中小企業的快速發展筑就了一個全新的平臺。虛擬經營戰略是以本企業的優勢資源或功能為依托,以信息技術、網絡技術和虛擬技術的應用為條件,通過非產權合作使其他企業組織的優勢資源或功能為本企業所用,從而贏得持續競爭優勢的一種經營戰略。虛擬經營成功地響應了現代市場經濟、信息技術及價值觀的發展和變遷,是不同的企業組織之間高度融合、相互依賴、共生互補的經營模式。寧鎮揚經濟區的中小企業,應抓住江蘇省深化沿江開發戰略和構建寧鎮揚經濟板塊的戰略契機,進行虛擬經營戰略創新,充分發揮產業區帶來的成本優勢、規模效益和創新能力,通過業務外包、共同作業、戰略聯盟、虛擬銷售等虛擬經營方式,創造企業經營特色,增強企業的核心競爭力,在市場競爭中實現快速發展。
3.1 以虛擬經營為導向制定企業發展戰略
制定企業虛擬經營發展戰略是當前寧鎮揚經濟區中小企業提高競爭能力的關鍵。在傳統經營模式下,企業特別重視科層組織結構的建立,重視企業自身擁有的設備、技術、人員等資源優勢。然而在虛擬經營模式下,企業更加重視合作伙伴之間資源和功能的系統整合,提倡以企業最擅長的能力參與和分享各合作伙伴的成本和技能優勢,在競爭更加激烈的市場經濟中,更有利于企業把握快速變化的市場機遇。因此,寧鎮揚經濟區中小企業應該徹底拋棄“小而全”的經營思想,圍繞自身資源優勢和經營管理經驗,以品牌、技術、商業秘密、競爭優勢等作為聯結紐帶,與集群內其他企業實現資源和功能的優勢互補。
3.2 利用優勢資源形成企業核心競爭力
企業生存和發展取決于是否具備核心競爭力,所謂核心競爭力是保持企業持續生存和發展獨有的、其他企業難以模仿的能力。中小企業只有擁有并依托核心競爭力,通過與外部資源有機結合,才能達到優勢互補、擴大市場份額的目的。傳統經營模式強調企業組織結構完備、部門齊全、權責分明并層層制約,企業以規模擴張和資本運營為理念,將所需的各種功能、資源集中在一起使用,具有完成業務活動所需的全部功能,如設計、生產、銷售、財務、人事等,并依靠自身的功能或資源就能從事各項業務活動。而現代競爭理念強調價值鏈的非完整化,認為企業保持競爭中的優勢,尤其是長期競爭優勢,歸根到底是企業在價值鏈的關鍵或戰略環節上保持競爭優勢,而不需要也不可能在全部價值活動上都保持競爭優勢。因此,寧鎮揚經濟區中小企業應該結合企業價值鏈的形成和自身資源條件,緊緊抓住價值創造的關鍵環節并培育成為企業的優勢資源或功能,形成企業的核心競爭力。
3.3 構建信任關系和利益均衡分配機制
企業管理模式的變革和制造技術的創新,使企業從地區間的競爭擴大為全球范圍的競爭,使單個企業之間的競爭發展為供應鏈和企業群體之間的競爭。新的競爭態勢要求企業必須建立具有足夠彈性、更加靈活的組織與管理模式。此時如果合作伙伴之間不能做到利益共享和相互信任,就會降低合作的績效,甚至導致合作的失敗;如果合作伙伴之間信任程度高,就會大大提高合作的績效。因此,寧鎮揚經濟區中小企業之間,一方面要建立公平有效的利益分配機制,以共同利益的發展來保障合作各方的利益,充分調動參與企業之間合作的積極性;另一方面要建立信任關系,彼此之間要做到以誠待人,互不欺騙,盡量避免信息不對稱可能導致的不良影響,促進區域內部合作的高效運行。
3.4 實施品牌戰略,形成集群競爭優勢
企業市場競爭的核心在于品牌競爭。寧鎮揚經濟區中小企業必須結合市場競爭和企業的核心能力,制定市場營銷戰略的基本目標和戰略重點,實施品牌戰略,著力提升企業和產品的知名度。中小企業要與集群內的大企業加強合作和業務聯系,建立相互依賴、共同發展的合作伙伴關系。產業集群要著力打造區域品牌,如集體品牌、集體商標和地理標志保護產品等,形成并保持產業集群的競爭力和產業集群企業共享的品牌優勢。
4 結語
虛擬經營是it時代造就的一種經營戰略。隨著知識經濟的到來,市場競爭會不斷加劇,將是不爭的事實。在這樣的環境下,產業區中小企業應向虛擬經營戰略轉型,在企業的價值鏈上選一或兩個能構成企業核心競爭優勢的業務環節,集中實力與集群內企業進行合作,做“精”、做“深”、做“透”。中小企業可以在較短的時間內、以較低的費用,利用虛擬經營的優勢,追求局部市場的較大占有份額,實現強化優勢謀求發展目的。
企業經營戰略論文:房地產企業經營戰略思考
摘要：我國經濟發展已進入新常態階段，如何適應新常態成為每一個企業需要面對的問題。對于房地產企業來說，在結束了高速發展的黃金十年后，如何在新常態中生存和突圍，需要進行深刻的思考和戰略布局。
關鍵詞：新常態；中小房企；經營戰略
任何事物的發展都要遵循客觀規律，經濟發展也是如此。客觀規律顯示經濟高速發展到一定階段，會由高速增長逐漸轉變為中高速增長。在經歷了改革開放高速發展的三十年后，近幾年來我國經濟增速逐漸呈下降趨勢。2014年5月在河南考察時指出：“我國發展仍處于重要戰略機遇期，我們要增強信心，從當前我國經濟發展的階段性特征出發，適應新常態，保持戰略上的平常心態?！边@是中央領導人首次以“新常態”描述新周期中的中國經濟。
一、何謂“新常態”
所謂常態，就是正常的、常規的狀態；新常態，就是經過一段不正常的狀態后重新恢復正常狀態，就是不同以往、相對穩定、符合一般規律的狀態。這是一種不可逆的發展狀態，意味著我國經濟已經基本告別結構不合理的高能耗發展階段，進入一個與過去三十多年高速增長期截然不同的，以創新驅動發展的新階段。資料顯示我國的GDP增速從2012年起已經開始回落，2012年為7.7%、2013年7.7%、2014年為7.3%、2015年為6.9%，首度跌破7%。進入中速發展周期后，我國的經濟會呈現出新的一些特點，經濟結構不斷優化升級，從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動等。生產結構中的農業和制造業比重會有所下降，服務業比重將會有所上升，經濟發展將更多地依靠第三產業帶動。
二、房地產行業的“新常態”
在這樣的經濟新常態下，中央對房地產行業調控的思路，已由行政干預手段轉變為堅持市場調節和構建房地產市場平穩發展的長效機制。政府大力簡政放權，市場活力進一步釋放。
1.房地產低速增長將為常態。
近十年來，我國房地產市場經歷多次漲落，自2014年底進入新一輪的回落期后，雖然在去年多次降息降準和一系列利好政策的刺激下有小幅升溫的跡象，卻難見攀升的局面?？梢哉f房地產行業已經結束了發展的黃金十年，進入行業發展的下半場。
2.我國經過近二十年的高速發展，大部分居民的住房需求得到滿足
購房觀念逐漸回歸理性，房地產的黃金時期已過，在經歷瘋長以后，行業將進入成熟穩定的發展階段。今后的房地產行業將以品質、環境、綠色環保、智能和物業服務為中心展開競爭。
3.房地產有效需求和理性消費將進一步放大和提高。
新常態和一系列的反腐舉措有效抑制了投資購房，促進了房地產有效需求的進一步提升。隨著不動產統一登記制度執行和將來房產稅的開征，將導致炒房現象減弱，房地產市場將以剛需和改善型居住為主，理性需求和理性消費將成為新常態經濟的主流。
4．市場將更加規范和公平。
新常態下的房地產市場將在新一屆政府勵精圖治下市場進一步理順和回歸經濟規律本質，簡政放權和法制的逐步完善，會杜絕各種不正當的市場行為，行業將進入優勝劣汰的正常階段，市場規律和市場手段將發揮真正的調節作用。
三、新常態下房地產企業的經營戰略
所謂新常態，即告別過去經濟高速發展過程中一些粗放行為的新的發展模式，而且不會是一個短期行為，因此經濟新常態使得房地產企業將面對不同以往的機遇和挑戰，需要認真研究經濟新常態的特點，通過轉型發展應對新常態。
1.重新規劃房地產企業的發展戰略
企業發展戰略是決定企業經營成敗的關鍵因素。如果戰略選擇出現偏差，那么企業可能在某一段時間里具有一定活力，但最終卻很難長久的存在，逐漸被競爭對手超越或是行業發展趨勢所淘汰。新常態房地產經濟將擁有更加完善的市場機制，需要房地產企業做好新的戰略布局。要重新研究以往高速增長趨勢下掩蓋的矛盾與風險，規劃新的發展戰略，保持戰略平常心，更加注重長遠發展，找出新常態下企業的獨特競爭優勢。
2.推行房地產產業結構轉型升級
房地產開發是典型的資本密集型行業，資金需求量大、周轉慢的特性決定了在新常態下房地產企業要盡快轉型升級。因此，必須著力提升經營水平，快速完成資金積累，加快向綜合型企業轉型。比如說可以向持有商業租賃領域進行拓展，商業租賃業務資源豐富、業態多樣是可以作為中小房企未來發展的方向之一。通過對商業租賃的深入拓展逐步引入電子商務等信息技術，大力發展租賃衍生服務，實現規模與效益兩方面的持續快速增長。
3.研究和細分市場，開發適宜的產品
新常態下，城鎮化發展將成為新的引擎和發展動力，中國的現代化必然伴隨著城鎮化。科技創新發展、戶籍改革政策落實和“二胎”開放的人口紅利等需要房地產企業充分研究市場，更多的關注客戶需求，注重產品的差異化，找到新的目標市場開發出對路的產品。隨著居民收入的不斷提高和觀念的轉變，必將促進廣大民眾向其他房地產產品消費轉移，旅游地產、生態地產、養老地產、度假地產及其配套的相關服務產業必將需求大增。因此對新常態房地產市場細分，勢必可以挖掘出更多的新業態和新機會。
4.發揮品牌效應
企業的品牌是企業影響力擴展、促進企業再發展的基石。中小房企加強企業品牌建設，以品牌影響力擴展促進企業和業務更好發展，構建品牌與發展的良性互動關系。
5.園區工業地產開發
根據我國深化經濟改革“調結構”的要求，主城區企業退城進園勢在必行，這就為房企轉向工業園區地產開發提供了商機。工業園區地產可以采取租賃、產權銷售、股份制產權合并等模式進行開發。
6.參與政府PPP模式合作項目
PPP模式是指政府以城市基礎設施建設項目為依托使用民間資本、與企業合作的一種新型項目融資模式。政府以經營特許權協議為基礎，與企業之間形成合作經營關系。隨著政府在民生、城市基礎配套設施等方面的投入加大，PPP模式發展前景看好。
7.養老地產開發
近年來，養老地產在地產界是一個非常熱炒的詞匯。我國步入老齡化社會，據國家統計局公布的數據顯示，中國的老齡人口有2億之多，養老產業帶來的是一個萬億元的大蛋糕。房企涉足養老地產是深化布局的一個重要契機，中小房企可以布局三、四線城市養老地產領域。面對經濟新常態，企業的戰略設計與選擇是企業最重要的決策，戰略的正確性影響了企業長期的經營績效。在變化迅速的環境中，企業應該采取主動積極的戰略行動，在經營的每一階段，集中運用資源分析和適應環境的變化，持續地培植未來所需要的競爭能力，才能及時把握機會。
企業經營戰略論文:以企業經營戰略為導向的銷售薪酬體系設計
摘要：企業的銷售團隊對企業的發展起到重要的作用。在當前市場形勢下，為吸引、激勵和保留的銷售人員，如何設計具有競爭性、激勵性、公平性的銷售薪酬十分重要。銷售薪酬最終是為匹配企業經營目標，以實現目標為目的地，所以要圍繞企業的經營戰略設計銷售薪酬體系。
關鍵詞：銷售 薪酬 經營戰略 提成設計
企業的經營目標有大致幾種情況，不同的經營目標應針對性的設置不同銷售薪酬政策，以保障目標實現?，F就四種不同經營戰略的銷售薪酬政策進行簡單分析。
一、業績導向型
業績導向型目標主要關注銷售業績，相對于銷售成本和費用有些忽視。
例如企業處于初創期，產品迫切需要打開銷路，即使利潤率底，也要不惜代價搶占市場；或受市場形勢影響 ，企業屬于衰退期，需要二次創業，也要用業績來激勵員工斗志，提振士氣；再或者公司負責人需要用經營業績證明能力，完成考核；等等。
薪酬設計：業績型導向要求銷售員的個人業績能力較強，公司也需要加大市場推廣工作。
缺點：銷售員收入差距較大，銷售員更愿意銷售老產品或運作老市場，銷售員唯業績論可能影響公司整體部署或長遠利益。
二、利潤成本導向型
注重銷售相關的成本和費用，在現有銷售業績條件下，成本和費用控制的越低越好。條件：銷售費用居高不下，產品售價容易控制，銷售費用易于統計、分攤。
薪酬設計：
三、產品導向型
例如：老產品搶占新市場
新產品老市場
新產品新市場
銷售特點：總體銷售額不易估算，銷售費用不易控制，顧客的消費行為不易改變，競爭對手問題，等等。
薪酬設計：采用提成加關聯績效考核的組合薪酬模式，一方面讓銷售員盡可能多的完成銷售任務，另一方面企業通過諸如：回款率、毛利率、鋪貨率、客戶滿意度、客戶資料采集情況、品牌影響力等指標，約束銷售員不能只管注銷售業績，還應按照公司的戰略意圖出色的完成銷售工作。
五、結束語
以上就是在實際工作經驗中總結出五種經營戰略導向型的銷售薪酬模式，不同行業、企業間需要根據自身情況真正找到適合自己銷售薪酬模式。銷售工作有很強的獨特性， 再好的銷售薪酬體系也只有結合企業的實際情況才能有效，每家企業都有自己的發展歷程，受社會或地區經濟狀況、行業特性、產品特點等不確定性因素等影響。
每個企業都有自身特點，所以薪酬方案也無所謂好壞，關鍵在于是否適合本企業，只有適合才是好的。企業在設計銷售薪酬方案時必須對企業的實際情況進行深入調查研究，處在不同行業、不同發展階段、不同產品生命周期的企業，其銷售薪酬政策是不同的，企業需要建立起切實可行，且能為自身銷售管理創造新局面的銷售薪酬體系。
企業經營戰略論文:煤炭企業經營戰略的實施與控制
[摘要]隨著社會主義市場經濟體制的不斷發展，與煤炭企業相關的行業也逐漸受到人們的重視。隨著我國市場的不斷市場化、國際化，國有大型煤炭企業除了互相之間存在競爭外，還要與國際先進的企業競爭。這些企業要想在國內和國際上競爭取勝，就必須加強企業經營管理。本文針對當前煤炭企業經營管理中存在的問題，提出相關的應對方法，以提高煤炭企業經營管理水平，增強企業抗拒風險的能力。
[關鍵詞]國營企業；煤炭銷售；市場經濟
國有大型煤炭企業，在經歷了從計劃經濟到市場經濟的過渡后，面對我國經濟制度，市場經濟化的不斷深入發展，煤炭企業要保持長期的競爭優勢就必須加強經營管理。而我國的煤炭企業受計劃經濟的長期影響，其經營戰略是企業經營思想、經營方針的集中體現，是具有全局性、長遠性的決策。煤炭企業要適應不斷變化的客觀環境，應沿著可持續發展的道路前進，所以必須把經營戰略管理作為企業管理的核心，用經營戰略來指導管理決策，落實管理措施，檢驗管理成敗。
1煤炭企業經營戰略的定位
我國的大型煤炭企業，經過多年的發展和積累，已經具備了相當的產業基礎、經濟規模和綜合實力，擁有一支掌握現代化礦井設計、建設、生產經營的人才隊伍。但是，長期計劃經濟的影響和傳統管理方式的制約，使煤炭行業積累了大量的問題。管理體制落后，運行機制不完善，產業結構、組織結構、產品結構不合理，歷史包袱沉重，職工收入偏低等問題嚴重制約著企業的發展。
一個科學的經營戰略，可以在實事求是地研究分析企業條件、市場環境、政策因素、未來趨勢的基礎上，通過對自身擁有的經營資源、環境條件和人力資源等因素，來確定企業的發展方向和發展目標，并且通過一系列的控制措施，持續不斷地加以完善，始終如一地貫徹實施，確?！耙粡埶{圖繪到底”。
國有煤炭企業的戰略方針，必須把貫徹落實黨和國家的大政方針放在首位，要以國家產業政策為指導，以市場為導向，充分利用礦區的資源、地理和企業的規模、資信、管理、技術等優勢，加快結構調整和產業產品升級，努力培育新的經濟增長點，依靠技術創新和管理創新，走質量效益型發展道路。
戰略目標是企業在一定時期內生產經營活動的預期結果，具體規定企業應達到的發展水平，包括成長性目標、收益性目標、有效性目標和社會性目標。正確地確定企業經營戰略目標，能夠為企業指明長遠的發展方向，使企業朝著既定的方向努力奮斗。同時，經營戰略目標的確定又為企業合理安排計劃、籌措資金、優化配置各種生產要素奠定了基礎，為分配戰略資源和衡量評價戰略實施效果等提供了的依據。
要使戰略目標落到實處，需要合理地劃分好戰略階段或實施步驟。一個時期戰略目標的實現，必然要經歷若干個戰略階段。著眼長遠，立足當前，把未來與現實相結合，通過完成階段性任務，從而確保戰略總目標的實現。
2煤炭企業經營戰略的主要內容
隨著國民經濟的快速增長，能源供應緊張成為我國經濟運行的一大特點。為緩解能源緊張局面，國家采取了一系列重要決策和措施，要求國有煤炭企業加快結構調整和發展速度，使自身“做大做強”，為經濟社會的發展提供長期穩定的能源供應。然而，什么叫“大”，怎樣才算“強”，二者之間的關系如何把握，這就必須用科學的經營戰略來定位。當前，國內一些煤炭企業由于忽視了對經營戰略的研究和管理，致使盲目做大，誤入歧途。重戰術輕戰略，重眼前輕長遠，重規模輕內涵，不僅嚴重制約了經濟增長質量的提高，也延誤了企業做大做強的發展機遇。
改革開放以來，伴隨著國民經濟的高速發展，我國煤炭企業也經歷了二十多年的發展歷程。用科學的發展觀審視煤炭經濟，結構調整已經成為國有煤炭企業向深層次、高質量、高效率方向發展的戰略任務。
作為煤炭企業經營戰略的重點，除了要把握戰略重點，還需要制定并采取必要的戰略措施，包括建立科學管理體制、創新管理模式、健全經營者激勵約束機制、深化三項制度改革和加強思想政治工作、推進三個文明建設等，以保障戰略目標的順利實現。
3煤炭企業經營戰略的實施與控制
煤炭企業經營戰略實施體系由總體戰略規劃、各產業各經營領域（分、子公司或專業化公司）的戰略方案和職能部門（關鍵處室、公司）戰略方案等部分組成，通過空間體系、時間體系和戰略重點三個方面構成一個有機的整體或閉合系統。
經營戰略的時間體系。煤炭企業經營戰略的時間體系，就是按時間序列制定的戰略目標，通過定期進行滾動修正、動態管理，保障每個時期戰略及規劃的時效性和合理性。在具體執行過程中要求將戰略總目標分解為若干戰略階段的分目標，再將每個戰略階段的分目標分解為年度計劃指標，在進入計劃年度后，進一步分解為季度和月度的生產經營考核控制指標，這樣就形成了經營戰略的時間體系。
經營戰略重點。煤炭企業經營戰略的重點，是對煤炭行業客觀規律科學認識的反映，是煤炭企業為確保戰略實施而主動選擇的戰略類型。戰略重點決定著煤炭企業戰略實施的方向，是煤炭企業戰略制勝的關鍵因素。
經營戰略控制體系由戰略控制系統、業務控制系統和作業控制系統組成。戰略控制系統，由企業高層領導者為主體組成，負責整體經營戰略管理。業務控制系統，由中層經營單位領導者和各職能部門負責人為主體組成。作業控制系統，由基層領導者為主體組成，負責將中層設立的分目標，分解落實到作業層，變成操作者的具體目標，確保作業活動按計劃執行。同時還要建立嚴格的經營戰略考核評價體系，對每一級組織和每一個員工在戰略實施過程中的業績定期進行考核評價，激勵組織成員為企業戰略方針和戰略目標的落實貢獻力量。
4結論
煤炭企業制定實施經營戰略，首先應當樹立戰略觀念和戰略意識。在市場競爭環境下，煤炭企業要樹立現代市場觀念，把握市場預測、規劃、銷售、服務等各個環節，從而敏銳地把握市場脈搏。其次煤炭企業還應當樹立創新意識、風險意識、超前意識、應變意識、社會意識、國際化意識等戰略意識。只有樹立現代的戰略觀念和戰略意識，才能集中精力構筑具有競爭優勢的基礎措施，克服組織慣性，取得戰略成功。
煤炭企業要適應不斷變化的客觀環境，應沿著可持續發展的道路前進，所以必須把經營戰略管理作為企業管理的核心，用經營戰略來指導管理決策，落實管理措施，檢驗管理成敗。
企業經營戰略論文:淺析建筑業企業經營戰略
【摘要】：建筑企業要獲取有利的市場競爭地位，就一定要強化企業自身的競爭優勢，既建立本企業的經營發展戰略。本文由簡述企業經營戰略的涵義入手，通過對建筑業企業的經營戰略進行分析，探討提出促進建筑業企業經營戰略可持續發展的現實意義。
【關鍵詞】：建筑業；企業；經營戰略
隨著經濟全球化發展，建筑企業的發展環境愈來愈趨于復雜，不確定因素大大增多，企業的競爭條件出現了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業自身的競爭優勢，既建立本企業的經營發展戰略。建筑企業的發展戰略包含建筑企業的成長、創新、技術發展、人才開發、經營發展、工程質量、企業形象、企業文化等戰略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業企業經營戰略。
.一、企業經營戰略的涵義
經營戰略即企業為了適宜今后環境的改變，謀求長期穩定發展而架構的長遠的謀劃與方略。細致來講，經營戰略即企業的較高管理層為了讓企業在今后劇烈競爭的環境中得到持續發展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環境的改變趨勢與企業本身實力實施足夠分析的基礎上，借助一整套科學決策之程序編繪出來的，可謂企業經營理念的集中反映，其本質即達到外部環境和企業實力以及戰略目標的動態平衡。
二、建筑業企業的經營戰略分析
建筑企業若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎上，明確正確的企業經營戰略。通常建筑業企業的經營戰略可歸納為如下三種類型：
（一）競爭型
建筑企業競爭發展戰略即面對市場競爭的加劇，企業所實施的直接應對競爭對手挑戰，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續發展的一項戰略。通常企業競爭發展戰略有如下三種方式：
1.成本經驗豐富式
成本經驗豐富戰略即用很低的生產經營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業構建低成本優勢，進而尋求成本經驗豐富位置，應對企業面臨的各項競爭力量。
2.差異化式
所謂差異化戰略，即用建筑經營的特征特點取勝。也就是企業借助特色化經營讓企業的產品抑或服務構成行業之中的品質，進而保障需求者愿意接受的特色產品抑或服務，給企業在行業之中構建起一個獨特的市場地位，切實保護企業不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業生產經營處在主導地位。
3.集中式
集中戰略是指企業借助集中其所有力量適應一個具備特定需求群體的模式，為本身構建防范威脅的系統。針對相對實力略弱的企業來講，愈加適合實施此發展戰略。
（二）穩定型
企業穩定型戰略也叫防御型戰略抑或維持型戰略，它的特點及企業適應于現有的經濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰略的風險不大。
（三）緊縮型
企業緊縮型戰略還叫退卻戰略，它的核心思想即想方設法積極撤退，努力達到平穩過渡危機，伺機實施其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略能夠劃分為如下三種方式：
1.轉變式
即企業盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經營管理所采取的一項企業發展戰略。
2.撤退式
此種戰略可以保存企業實力，伺機則能發動進攻。確立撤退戰略的主要方法包括如下兩方面：
――出賣一些資產，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；
――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業經營資源集中至企業主導項目與核心市場方面。
撤退戰略包含放棄與分離兩方面戰略。一旦企業遭遇較大困難，預計很難以借助轉換戰略扭轉格局抑或實施轉換戰略遭遇失敗，企業要選擇放棄戰略。
3.清理式
也叫清算戰略，也就是企業因無力清償債務，借助出售抑或轉讓企業的所有資產，用來償清債務抑或終止所有經營業務，進而宣告企業業務終止的企業發展戰略。清算戰略可劃分自動與強制清算兩類戰略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰略可謂全部戰略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業發展戰略失敗時實施的一項戰略，在喪失恢復正常經營的希望時，企業選擇早期清理相較選擇被迫破產要好得多。
三、促進建筑業企業經營戰略可持續發展
從我國倡導綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環保、節能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關鍵在于可持續發展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業企業的發展局面?？墒?，怎樣不斷把綠色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內范圍設計推廣更多的綠色建筑，此是現階段綠色建筑推廣工作的關鍵。對于建筑領域來講，綠色建筑不但對國家大力發展低碳綠色經濟、達到節能減排發展目標有著重要意義，[3]從產業發展戰略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發展也具備非常關鍵的現實意義，具體可概括為如下四點：
1.其是社會對今后建筑發展戰略方向之需求。
2.綠色建筑的發展能夠促進相關技術和產品以及相關產業快速發展戰略。
3.其是建筑行業將來參與國際競爭發展戰略之需要。
4.其代表了建筑品質之綜合發展戰略提高。
結語
總之，發展戰略可謂企業持續發展之動力源泉，經營開發工作屬于企業各項工作之龍頭，不僅是企業綜合管理能力的反映，而且亦是聯系面廣泛的一項系統工程。建筑企業經營工作者一定要從企業經營戰略理念的高度出發，將經營工作當成戰略性的一項關鍵任務來抓，促進建筑業企業經營工作不斷取得新進展。
