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企業人才管理論文:企業人才隊伍高校檔案管理論文
一、高校檔案管理在學生就業與企業人才選拔中的重要性
（一）高校檔案真切的還原了學生在校時期的成長歷程及行為表現。
高校檔案管理的確立不僅包括了入學之初的學籍信息、在學校學習期間的德育素質的積累及其文化科學水平的提升，同時也記載了在學生成長的關鍵時期其心智與思想逐漸完善的整個歷程。這是一份沒有經過任何修飾的成長記實錄，是一份寶貴的信息檔案。通過對其進行完整的數據及文件記錄，企業用人單位可以很好的了解學生在學校期間的行為表現，從真正意義上體會其思想的性，并依此為依據，考察其是否符合崗位的基本需求。
（二）高校檔案管理有著其本身存在的性，具有較強的參考價值。
高校檔案管理的保密性及其實行的檔案轉接制度，大大減少了檔案信息被篡改的可能。即使需要檔案資料信息的修改或者將其開封也需要相關部門出具各種證明來證明其合理性，而這些都會有相應的較為詳細的記錄。因此，高校檔案有著其特有的性與不可質疑性，具有較強參考價值的同時也被用人單位視為學生在學校表現的憑證。
（三）高校檔案管理的存在為企業招聘與學生的擇業提供了雙向的機會。
我國教育模式與就業機制的轉變使得原有的就業體系逐漸被新時期供求關系失衡下的雙向選擇取代。一方面，企業在人才招聘時得到學生的也是及時手資料就是高校畢業檔案，如果檔案記載中學生表現良好，符合崗位需求，那么面試機會隨之而來，反之，一旦文件檔案記載內容與用人單位需求有著一定的沖突，那么也就意味著這個工作機會也就失去了。因此，作為用人方與應聘者之間的單一媒介，高校檔案在很大程度上成為了決定學生就業成功與否的關鍵。
二、我國高校檔案管理在企業人才隊伍組建中存在的主要弊端
（一）學生檔案保存與調動缺乏相對明確的管理規章制度。
一方面，為了提高高校就業率，一些學校針對學生在校表現進行了檔案“修正”，更改原有不良行為記錄的同時也將許多與學生就業有關的證書等放入檔案內，導致檔案在高校保存期間已經缺乏了原有的性。另一方面，高校畢業生檔案的存檔內容大都涉及其入學的材料、在學期間所得獎勵，有無記過處分、黨員身份證明等，這些資料的添加有著一定的客觀存在性，但從這種角度來看往往不能很好的了解到學生在校期間的種種表現。我國現階段的檔案管理工作僅僅對學生長大那一時刻取得的成就進行了封檔保存，而忽視了在其成長過程中心路歷程的艱辛，從而導致高校檔案在學生就業中產生了相對較差的可參照性。
（二）高校檔案在轉接管理中存在嚴重的混亂現象。
高校學生畢業后面臨著繁重的檔案轉接問題。及時，畢業生在找到工作后就需要將檔案轉到企業內部，然而由于缺乏相對明確的檔案意識，檔案轉接時沒有的企業地址或者檔案已經轉到企業但找不到相關部門接收。第二，畢業生頻繁的更換工作，檔案投遞地址一欄如果隨意變動必然導致檔案的丟失。第三，一些外地學生在校期間已將戶口轉至學校所在地，然而畢業后卻將檔案轉回原籍，戶口與檔案所在地出現了分歧，如果不及時做好處理，很可能使其檔案逐漸發展成為不明檔案，這些都為檔案管理工作的轉接增添了不必要的混亂因素。
三、企業人才隊伍組建對高校檔案管理的基本要求
（一）創建完善的高校檔案管理體系。
一方面，針對學生的檔案管理明確制度，將檔案記錄的范圍擴展到學生在校成長經歷等范圍，以便用人單位進行參考。另一方面，針對一些學校修改后的“偽檔案”，相關政府部門要做到實時的監督，使其透明化，盡量保障檔案在校管理期間的科學性。
（二）加大對社會檔案轉接部門的資金及政府支持。
高校學生畢業期間是檔案轉接的高峰期，也是以檔案為媒介建立校企聯合制度的關鍵時期。因此，政府要在此時給予相關檔案轉接部門適當的資金及政策支持，以確保檔案轉接的準時與順暢。此外，相關檔案部門有必要成立專門的督查小組，針對轉接出去的檔案進行有效的核對。一旦發生檔案地址驟然改變或者其他紕漏就可以做到及時的更正，從而在很大程度上保障了畢業生的利益，同時也確保了企業人才隊伍組建中人才選拔的實施。
（三）在原有檔案管理的基礎上進行檔案關系的定向信息反饋。
及時，企業對招聘人員進行職位表現的直接反饋，學校或者相關部門應將其填充到檔案中，以便于以后用人單位的查閱。第二，高校也可以針對反饋信息對學生的培養方案進行適當的調整，真正實現高校與企業人才的無縫對接。第三，各大高校學生也可以根據學校已得到的反饋信息，總結其自身的缺點，重新確立就業目標。從某種角度愛看，這也是高校檔案管理制度為企業人才的選拔做出的成功戰略變革。
四、結語
綜上所述，我國高校檔案管理在企業人才隊伍的組建中有著良好的參考借鑒作用，但其管理制度的不健全也在很大程度上阻礙了現階段用人單位對人才的明確選拔。基于此，我們既要創建完善的高校檔案管理體系、加大對社會檔案轉接部門的資金及政府支持，又要在原有檔案管理的基礎上進行檔案關系的定向信息反饋，從而在促進學生就業的同時也能更好的滿足企業人才隊伍組建對高校檔案管理的基本訴求。
作者：于昕鑫 單位：荊楚理工學院檔案館
企業人才管理論文:電力企業后備人才管理論文
1電力企業人力資源建設的環境分析
想要做好電力企業后備人才管理工作，就先要了解當今的人力資源建設環境。主要包括以下兩個方面：及時，當今人力資源建設的政策環境發生了很大的變化，這就使得電力企業不得不做出相應的變化，不斷挑戰自我，并且升級自我。最近幾年，國家電網為電力企業指出了人力資源建設的方向，即提出的人力資源集約化管理模式以及“兩個轉變”兩大發展戰略思想，與此同時，國家電網公司還通過規定電力企業對人才的選拔、留用以及教育的標準和要求，更進一步對電力企業的后備人才進行了規范。第二，人力資源建設在法律環境方面也發生了變化，保障了電力企業后備人才管理的正常進行。我國法律要求人人平等，在國家用法律規范了企業雇傭行為后，電力企業在后備人才管理辦法中就應該嚴格按照我國法律對后備人才進行管理。在電力企業中，尤其是縣級以下的電力企業，他們對后備人才的教育與管理觀念落后、法律意識不強、對后備人才的管理制度不完善，因此完善的法律保障了這些企業的后備人才管理工作。
2電力企業后備人才管理現狀分析
2.1后備人才整體素質需要提高
由于一些原因，如行業性質、社會變化等，在我國很多電力企業的后備人才數量較少、工作能力低、個人修養素質也有很大不同，因此這些問題在一定程度上對電力企業的發展造成了嚴重的影響。甚至在一些小的電力公司，實行一員多崗制度，在負責抄表的同時還負責電費的回收工作，這使得工作人員的工作強度過大，讓他們形成應付的心理。因此嚴重影響了我國電力企業后備人才的管理工作。
2.2后備人才待遇差異較大
受我國教育制度影響，很多電力企業對待同種工作人才的薪酬不同，正因如此，后備人才也受到不公平的待遇，這種情況下，會削減后備人才的積極主動性。最近幾年，電力企業工作人員的員工不管是薪酬還是福利都有了提高，當然這是我國電力事業發展的必然趨勢。但是薪酬提高后，后備人才這種同工不同酬的現象會被放大，因此會影響整個后備人才系統的管理。
2.3后備人才考核激勵機制不夠完備
在現實生活中，許多企業存在績效考核獎勵機制，這種考核分為上級考核、員工考核。即使存在，它也有一定的局限性，并且時效性不理想。此外，對后備人才的管理不夠重視，對后備人才的考核不能與現實相符合，影響了員工對工作的積極性。此外，在一些供電企業中，一些錯誤的現象仍然存在著，如論資排輩、老好人等。這說明在電力企業后備人才管理方面，考核激勵機制、績效管理機制不夠完善。
2.4后備人才培訓缺乏長遠規劃
現代社會，供電企業的生產工作任務較為繁重，無暇同時考慮后備人才的培訓工作，只是將眼前的工作或者業務操作作為管理培訓重點，對后備人才缺乏長遠的規劃。與此同時，現代性和系統性也是現代電力企業所缺乏的。除此之外，電力企業對后備人才的評估體系還不夠完善，使得對后備人才的管理培訓的投入與得到的回報不成正比，因此也影響了電力企業對后備人才管理與培訓的積極性。
3電力企業后備人才管理對策分析
3.1增強招聘質量，充實后備人才團隊
人才招聘一般是企業充實后備人才的重要途徑。因此，對于供電企業來說，做好招聘工作并且增強招聘后備人才質量是非常重要的。在進行人才招聘時，應該采用能力相當、擇優錄取的原則，依據電力企業自身道德發展規劃及人力資源的發展戰略，聘用創新型人才，此外還應該采用對中形式進行招聘，拓寬招聘渠道，聘用綜合性人才，為后備人才團隊的管理與培訓奠定堅實的基礎。
3.2堅持以人為本，實現人性化管理
人性化管理可以提高后備人才對公司的向心力，也可以提高他們對工作的積極性。因此，電力公司應該以“以人為本”的原則，將人性化管理的理念應用到日常的管理培訓工作中。電力企業為了達到這一目標，應該做好以下兩項工作：（1）加強對后備人才的思想道德培訓。在現實生活中，年輕的后備人才在工作時會出現計較、偷懶現象，同時責任心不強，沒有積極進取的觀念。面對這種情況，電力公司必須加強對后備人才的思想教育。在管理培訓時，不僅要注意品德教育，還要針對性引導他們，增強后備人才的團隊精神以及責任感；（2）在培訓過程中，在后備人才隊伍中注意營造文化氛圍。這不僅是人性化管理的體現，還可以通過這種文化氛圍規范后備人才的行為。
3.3加強后備人才培養，優化后備人才隊伍結構
由于對后備人才管理培訓是針對電力企業各種部門進行的，人才類型不同，培訓方式不同，這是一個不斷變化的過程。通過對后備人才的教育和培養，最終將后備人才培訓成一支部門齊、人盡其才的隊伍。因此這種不同類型的后備人才分門別類的培訓模式有助于提高后備人才培訓工作的效率。具體來說，對技術型后備人才，主要培訓他們的現場和技術，并進行技能測試以及崗位考試；對于管理型人才，要實行引導性原則，通過崗位培訓，提高他們的管理能力，增強對業務的熟練程度。
3.4完善激勵考核機制，優化考核內容和手段
在現實生活中，為了提高后備人才對工作積極性，許多企業已經采用獎懲措施，在對后備人才的培訓過程中，通過考核制度給予一定的獎勵或者懲罰，可以激發后備人才的工作熱性，削弱他們的消極態度，積極進行日常工作。但是這種獎勵與懲罰不能沒有依據，電力公司要建立并完善獎懲機制。這種獎懲機制要在電力企業日常行為規范以及績效評定標準上進行。此外，電力公司還應該將績效與工資掛鉤。即績效工資可分為基本工資和獎勵工資。這種工資形式可以衡量電力企業后備人才管理，可行性以及操作性很高。即使如此，電力公司還應該建立一些配套機制來完善績效工資制度，如通過績效評定進行職位變化、崗位變化，工資變化，這些變化的程度都需要一些補充條例進行規范，這樣才能很好地應用績效管理制度。此外，在后備人才的管理與培訓過程中，要時刻注意與他們的溝通交流，時刻了解他們的想法，這樣才能更好地提高電力企業后備人才管理與培訓工作的順利進行。
4結語
（1）了解新時代人力資源建設的環境；（2）認識當前電力企業對后備人才的管理辦法與模式；（3）學習新型的要后備人才管理模式，科學地對后備人才進行培訓。
作者：何曉燕 羅冀 單位：國網湖北省電力公司孝感供電公司
企業人才管理論文:國有科技型企業人才管理論文
一、從留住人才看國有科技型企業人才管理的問題
對于科技型企業而言，人才永遠是發展的中堅力量。行業內經驗豐富的科研平臺優勢、成效顯著的產業優勢、強力支撐的學科優勢、一體化的產學研優勢、廣闊深厚的合作優勢都是貴研發展過程中積累的優越條件。誠然，這些優勢為滿足企業的人才需求做出了一定的貢獻，然而對于一個以高精尖技術為依托、直接面向國際競爭的企業來說，這些條件只做到了發現人才、培養人才，卻無法做到留住人才、管理人才，還不能滿足企業發展對人才的需要，無法形成一個完整的“人才戰略”體系。具體來說，對人才的管理還存在著以下幾個問題。
(一)國有企業管理者“人力資本”概念缺失。
十八屆三中全會通過的《中共中央關于深化改革若干重大問題的決定》首次提出“以管資本為主加強國有資產監管”。過去的“管資產”體現的是“重物輕人”。“管資本”意味著在管理國有企業的過程中更多地依賴經濟手段，優化資源配置，從而保持國有資本的保值與增值。人力資本作為企業重要的資本要素之一，從“行政化”轉向“市場化”、“經濟化”對國有企業管理轉型來說十分重要。雖然企業管理者已經開始逐步認識到人力資源的重要性，但是由于歷史等因素的影響，其在具體的工作上多數仍然停留在傳統企業對勞動力進行事務性管理的階段，在引進人才時還困擾于短期人工成本與經營利潤周期考核所形成的矛盾，這都是沒有意識到人力是一種投資、是“資本”而不是“成本”的體現，說明企業管理者對人力的資本化管理認知還十分有限。
(二)人力資源結構不合理，“斷層”現象較為明顯。
科技型企業對高端人才的依賴性較強。即使是像貴研這樣的老牌國有科技型企業，雖然已經建立了一支比較穩定的、專業的人才團隊，但是還是存在著高端人才偏少、人才梯隊建設不足、創新人才的數量和質量還不能滿足企業發展需要等問題。人才引進的政策不成熟，企業內部缺乏長效機制，戰略性人才培養計劃、管理計劃還處于起步、摸索階段，各項條件處于準備之中還不成熟，這些都使得企業在現階段無法形成有效的人才梯隊，人才儲備后繼力量明顯不足。
(三)留住人才的環境不完善，激勵機制不顯著。
云南位于西南，對人才而言，資金、信息、技術等條件不發達，與東部沿海地區相比處于劣勢。有研究數據表明，西部地區綜合知識發展程度、人均專利授權數量和獲取知識能力分別僅相當于東部的35%、30%和14%。東部地區的發展環境、競爭環境以及豐富的激勵機制吸引了大批人才，進一步加劇了西部人才的流失。留住人才的環境不完善，激勵機制不顯著已經成為制約企業發展的重要因素。就貴研而言，當前創新人才激勵機制建設方面雖有創新，但是在激勵措施的深度和長遠性方面，以及考核評價結果對分配激勵的支撐方面還有待突破與完善。
二、國有科技型企業加強人才管理的對策建議
國有科技型企業留住人才、管理人才的關鍵在于改變舊的觀念，推行新的人才建設制度。與民企和外企不同，國企不僅要發展企業自身，還要服務于國民經濟的發展。目前，國企的混合所有制改革方興未艾，頂層設計中諸多的改革措施并行，希望給國企帶來發展活力。在這樣的大背景下，著眼于企業長久、可持續發展，采取創新性措施，對國有科技企業的發展而言至關重要。具體來說，針對上述困境可以采取如下的應對措施。
(一)立足于資本管理，重視對人力資本的運用。
“管資本”與“管資產”一字之差，其內涵卻有著極大的不同。遵循過去“管資產”的思想，人力僅僅是作為一種“成本”，而若遵循“管資本”的思想，人力資源則是一種投資。立足于資本管理，意味著管理層對人力資本進行更為靈活的調整，增加人員的流動性，將正確的人用在正確的位置，而不是墨守于固定的崗位。
1．管理人力資本要做到管理不缺位、不錯位、不越位。
不缺位意味著管理者管理要，要兼顧人才的發展、人才的培養、人才的管理、人才的成長環境，具有整體觀、大局觀。不錯位意味著管理者權責要分明，對于行政人員、技術人員、經營人員等人才不能實行“統一管理”，要組織人事部門牽頭抓總，有關部門各司其職、密切配合，具有針對性，不能像過去一樣管人管事管資產相結合。不越位意味著管理層要做到管理層次清晰，負責對象要明確，不能越俎代庖。
2．管理人力資本要具有堅持人才優先發展的觀念。
人力資本是一項長期投資，其著眼于企業的長期發展而不是短期回報。倘若拘泥于短期人工成本與經營利潤周期考核的矛盾，將會嚴重阻礙新人才的獲得。要樹立“人才投資是效益較大的投資”這樣的新觀念，堅持人才優先發展。堅決破除那些束縛人才成長和限制人才充分發揮作用的觀念、做法與體制，不惟學歷看能力、不惟職稱看技術、不惟資歷看業績、不惟身份看素質，為人才發揮自身的聰明才智開拓更加廣闊的空間。
3．管理人力資本還要注意與其他各項資本的協調。
像貴研這樣的國有科技型企業，一方面其直接面向市場，直接參與全球化競爭，另一方面客戶結構為中高端，對產品技術含量要求非常高，這些都導致了人力資本是其制勝的關鍵。但是這并不意味著人才比重越大越好，我們也要注意到人力資本與其他各項資本之間的協調，只有各項資本達到比例才能產生較大的效用。所以要積極探索人才發展和經濟社會發展之間的聯系、人才工作與其它各項工作的關系，探索人才資源開發與產業開發之間統籌協調的有效途徑，這樣才能為人才成長和發揮作用提供更有力的支持和更優良的服務，集聚更多的人才，同時也才能使企業運作處于狀態。
(二)多層次建設人才隊伍。
對于國有科技型企業而言，其不能僅僅依賴于部級科研平臺、省部級科研平臺以及與高校共同培養人才的合作，更要從人才發展、人才管理、人才成長等多方面進行改革，從多層次、多角度建設人才隊伍。
1．建立人才儲備隊伍，防止企業用人出現斷層。
人才儲備隊伍的建設要建立在對企業人才需求進行正確判斷的基礎之上。一是了解企業的崗位需求，這是避免人員冗余的有效方式，也是“在正確的地方使用正確的人”的前提。在崗位需求的基礎上建立人才儲備隊伍才會有針對性，才能形成有效的人才梯隊;二是了解人才的結構需求，譬如企業對青年人才和中年人才的比例要求，對男性和女性的比例要求，對高端人才和技術工人的比例要求等。在了解人才結構的基礎上，才能對人才儲備隊伍進行合理調整，有層次地培養人才;三是了解人才的數量與質量，做到已有人才和儲備人才的比例適當，質量相當，這樣在企業發展過程中需要人才接續時，才會減少斷層現象的發生。
2．從用人機制層面進一步加強人才隊伍建設。
一是建立科學的人才工作機制，要制定科學的人才分類使用辦法，認真落實經實踐檢驗行之有效的人才政策措施;二是堅持有效的用人機制。企業內部并非沒有人才，有時出現的“人才危機”其實往往是企業的“用人危機”。要堅持以人為本、唯才是用、唯才是舉的用人機制，對不同職位的人員采取不同的側重點。對于職業經理，用人要注重其科學決策能力、主動應變能力、資本運作能力和經營管理能力;對于高技能人才，用人時要注重動手能力、技能、業務，且勝任科技成果轉化、工藝流程實現任務;對于銷售精英，用人時要注重其市場策劃和拓展能力、價值取向以及人格特征;對于科技研發和工程技術專家，用人時要注重其專業技術、創新和研發的能力。
3．人才的儲備還要具有“柔性流動”的能力。
要精心打造人才開發的綜合載體和品牌平臺，打破地域、戶籍、身份、人事關系等限制，開啟聚才引智的“綠色通道”。
(三)借鑒先進經驗，推進員工持股。
在實踐中科技型企業如貴研，已經建立了科學、合理、動態、有效的薪酬體系，對企業經營管理人才和專業技術人才實行管理技術、智力成果等“知識資本”參與分配。相對于傳統的激勵方式來說，這已經是一種進步。然而正如前文中已經指出的，企業不是沒有激勵機制，而是激勵措施的深度和長遠性方面不盡如人意，其長遠激勵效果仍有待考量。隨著國有企業改革的推進，員工持股這一激勵方式逐漸進入國有企業管理者的視野。十八屆三中全會提出要發展混合所有制經濟，“允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”。在這一政策方針的指引下，員工持股成為了2014年國資改革的較大亮點之一，完善激勵約束機制與員工持股被國務院國資委列為落實十八屆三中全會決定的33項重大課題之一。據上證資訊統計，截至2014年11月12日，2014年以來已有30家A股公司宣布啟動員工持股計劃，其中包括4家國企。國有企業陸續“試水”員工持股，說明國有企業對推行員工持股興趣漸濃，管理者已經認識到員工持股是發揮員工積極性、創造性，完成國有企業改革的重要措施，有利于實現員工與企業的共同成長。員工持股是指有員工持有本企業的股權或股票的股份制形式，通過讓員工持有股票進而使員工享有利益分享和經營決策權。這對上市公司來說，由于其是以股權為媒介，所以可以起到長期保留員工的作用，而使員工享有一定的利益與決策權則有利于吸引、激勵員工。一些發達國家如美國、日本，已經具有了較為完善的員工持股制度，企業通過設立信托基金、員工持股會等機構，使得員工持股已開展。對我國企業而言，員工持股其實也并不陌生，但是在以前的體制下，往往容易發展成內部員工持股或者成為一種單純的募集資金的手段。而如今在新的形勢要求下，對國有科技企業，尤其是對上市公司來說，員工持股制度是一種新的嘗試，使其有效并真正地發揮功用將有助于清晰企業產權結構，有利于實現政企分開，激發員工的工作積極性。
作者：徐瀅 單位：貴研鉑業股份有限公司
企業人才管理論文:企業人才管理及經營管理論文
一、現如今企業經營管理人才模式中存在的缺陷
首先，有些管理人員在工作中古板守舊，不能與時俱進的根據時代的發展和企業的變化來調整自己的工作習慣和工作理念，長期采用一套固有的模式去進行工作，就會導致企業不能及時跟上時代的腳步，逐漸與不斷發展的市場脫節，落后于其他企業，這種問題在國有企業中出現的頻率極大。其次，有許多企業的經營管理人員在面對重要問題的時候，由于其業務能力較弱，無法及時根據實際情況進行正確的決策，或是決策猶豫、不果斷，就會產生決策錯誤，致使企業發展方向不明確，最終導致企業經營失敗。再次，在物質欲望被無限放大的今天，許多管理人員由于沒有樹立起正確的價值觀和工作理念，在工作中不滿足于已有的福利，而是利用自己的職務之便去滿足自己的私利，長此以往，不但企業本身的資產會逐漸的流失，也會嚴重的阻礙企業的健康發展。，由于企業管理人員的培養沒有受到足夠的重視，許多企業的管理人員素質不是良莠不齊，的企業管理人員相對不足，導致各大企業爭搶的企業管理人員現象嚴重。并且，由于大多數企業并沒有一套完整而科學的人才激勵制度，從人才的選拔到人才的使用都沒有一個良好的制度規范標準，不僅影響到企業管理人才的發掘，還影響著人才在日常工作中的態度與積極性，從而影響著企業的綜合發展與進步。
二、企業經營管理人才模式缺陷存在的成因
1.任人唯親現象嚴重。
在我國傳統的煤炭企業之中，由于觀念老舊，沒能將經營理念融合進時代之中，導致人們一提起“人才”二字，想到的并不是業務精良，技術純熟，工作態度良好，為企業經營出謀劃策的人，而是身居要位，坐在企業管理層的所謂“公司高層”。這樣的思想觀念造就了企業管理層的盲目性，在選擇人才的時候并不以其技術能力與業務水平作為選拔的及時要義，而是以其對企業領導的忠誠程度為標準，選擇更加有利于鞏固自己權利的人員，在企業管理層內部出現小團體現象，甚至在招聘的時候，也不按照科學的標準選拔人才，而是將一些“有關系”的人招入企業，全然不顧其能力如何。
2.沒有完善的內部考核制度。
內部考核的問題主要有三個成因，其一，沒有對考核工作產生足夠的重視，僅僅只是一帶而過的走一遍流程，為了考核而進行考核，沒有將考核的實質意義發揮出來。其二，沒有對基層員工產生足夠的重視，在進行考核的時候著重考核了企業的管理人員，而忽視了對最基層員工的考核。其三，沒有對考核結果足夠重視，每次考核結束后沒有及時根據考核中出現的問題調整工作思路或方法，找出問題的根源并加以改進。這些考核中存在的問題會直接影響到企業管理人員對考核的重視程度和工作態度，使考核者和被考核都會對考核工作產生應付的工作態度，考核目的無法達到，只是白白耗費精力，進而影響到企業經營管理的正常運轉。
3.沒有調動起員工的工作積極性。
煤炭企業之所以能夠正常運轉、獲取利潤，離不開廣大員工的辛勤工作。員工工作態度是否認真，是否能夠根據市場和時代的需求不斷的完善自己，為企業貢獻出更大的力量，是影響著企業發展的命脈所在，而調動起員工的工作積極性，便是這一切成功的根本。現如今，企業在對于人才的獎勵制度上沒有投入過多的精力，基本上都是采用物質手段，在年終的時候給予一定的年終獎，或者是每個月跟隨著月薪進行獎金的發放，這種激勵手段不能說沒有效果，但僅僅只是利用最基本的獎金來激勵員工還是遠遠不夠的，隨著時代的不斷進步，企業對于經營管理者的獎勵機制也要進行一些多樣性的變化以適應不同群體的需求，這樣才能調動起良好的工作積極性，使企業發展更加穩固。
三、如何更好地建構企業經營人才管理新模式
1.嚴格選拔企業成員。
在對當今企業之中經常出現的問題和弊病進行簡要的分析，并對這些問題的成因進行了反思和總結之后，對于如何更好地解決這些問題，構建企業經營人才管理新模式的問題，似乎也就有了相應的答案。首先，應該從源頭把關，將經營管理人才市場化的選用機制靈活的運用到企業人才的選拔過程之中，盡可能的將最的人才帶進公司，為公司配置好業務能力最強的人力資源。其次，根據企業中各個工作環節的特點，配備最專業、最合適的經營管理工作人員。，要將選拔人才的整個制度進行具體的完善和細化，將每一個選拔環節進行合理的改變，不再以上層領導的意見為作為最終對于人才選用判斷標準，而是真正的以崗位需求為基準，將最合適的人才留在相應的崗位之中。
2.完善績效考核機制。
要想建立起一個有效的績效考核機制，就要分三個方面來進行建構和完善。及時，管理者要加強對于績效考核的重視，認識到一個良好的考核機制對于企業的發展來說的重要性，不斷加強價值觀里的理念，使績效考核能夠根據企業中不同群體的實際情況，較大限度的發揮自身的作用，更加的完整、規范。第二，要在績效考核結束之后進行好收尾工作，不能抱著考核完就萬事大吉的態度，而是應該將歷年來的考核數據進行統計對比，根據其中的變化總結經驗，把握企業發展規律，使考核工作較大限度的發揮價值。第三，管理者應該將考核中出現的不足以及考核結果中存在的問題進行一個系統的分析，抓住重點，進行改進，提升管理水平。
3.建立科學獎勵制度。
要想的調動起員工的工作積極性，單純的年終獎、月薪獎是不夠的，更加多樣而科學的獎勵制度，才是激勵員工好的手段。對此，企業可以進行對于薪酬制度的改革，以最能夠讓員工滿意，并且燃發熊熊斗志的薪酬組合制度來激勵員工。除了物質上的獎勵，企業在精神上對于員工的激勵也是不可或缺的，要不斷的肯定員工的個人價值，鼓勵員工，信任員工，并且盡力為員工提供更多的機會進行相關領域的專業學習和培訓，使員工能夠享受到來自于物質和精神上的雙重關懷。
四、結語
現如今社會高速發展，市場競爭日益激烈，在殘酷的競爭中，企業必須不斷的進行完善和創新，把管理者的能力和觀念提升上來，將更多的人才吸引到企業管理崗位中來，并且在這基礎之中不斷的改進和完善企業人才管理模式，構建一個更加良好的企業人才管理氛圍，這樣才能夠保持企業持續長久的發展，使企業在當今飛速發展的市場經濟中，永遠屹立于不敗之地。
作者：麻蓉莉 單位：河南省平頂山市平煤神馬建工集團有限公司安裝處
企業人才管理論文:企業創新人才管理論文
一、企業人才管理機制中的問題
（一）科學人才觀的缺位
當前經濟全球一體化，很多企業都引入了人才培養計劃，對人才的管理采用了很多方法和手段，并積極參與人才管理體制改革。但是由于長期的體制原因，受到以往國有企業的影響，很多企業雖然積極響應人才管理體制改革，但難見成效。原因在于沒有科學的對人才進行選拔和考核以及評價等。
（二）人才結構有待優化
在我國，很多企業擁有不少人才，但是卻會出現才不受用的現狀。原因在于人才的工作規劃不合理。企業的發展需要人才，但是人才并沒有安置在相應的崗位上，那么將會導致人才的工作難以發揮作用，浪費了很多人力資源，這種人才結構的不合理導致了企業發展受到很大的阻礙。
（三）人才機制有待完善
企業為保障人才的工作積極性和有效性，必須定期對企業員工進行考核工作，有利于對人才的選拔和培養。考核和評估必須秉著公平、公正的原則進行考核，必須遵循科學的考評制度，才能吸納和保留人才。目前，很多企業的考評制度不完善，對人才的激勵政策不有效，導致人才對工作的積極性不高。
（四）人才的流失率過高
隨著市場價經濟開發程度的加強，企業的競爭不僅體現在對自身產品、企業自身文化上，更多的是對人才的挖掘和培養，所以這樣也出現了很多獵頭公司為企業選擇人才。但是很多企業在對人才管理的引進和培養不重視，導致企業的人才大量流失，大大降低了企業的競爭力，同時，企業人才的流失也為企業的商業機密帶來嚴重的安全隱患。
二、建立科學的人才引進制度
科學的引進人才和選拔人才，對整個企業的發展有至關重要的作用。人才的引進是公司開展業務并順利進展的前提條件。所以企業必須樹立科學的人才引進觀，確保人才的公平競爭。企業必須做到：
（一）針對不同崗位，引用恰當人才。
（二）在人力資源引進人才的時候，必須有相應的規章制度，并選擇德才兼備的人才。
（三）重視人才的崗前培訓工作，以便引進員工能更快的適應崗位需要。
三、企業人才管理創新機制分析
（一）建立有效的人才使用機制
根據不同的企業情況，分析崗位的不同特點，并引進相應德才兼備的人才，使他們發揮潛力和治理，必須建立合理的人力管理機制。首先，需要分析不同員工的特性，并制定相應的職業規劃，結合企業的發展需要，幫助員工盡快適應崗位并充分發揮作用，使員工有集體榮譽感和歸屬感。其次，建立企業的內部競爭制度。在企業內部競爭下，每一個員工能更加積極主動的盡力完成任務，促進了人才的自我發展。，提供給人才發揮的舞臺，管理制度并不約束人才大膽創新的能力，讓員工能更好的發揮其個人所長。
（二）培養機制
企業對人才的培養機制，能促使企業發掘人才，針對崗位培養適合的人才，并為將來工作的合理調控和運作起到重要的作用。培養機制，能讓員工對相關的知識技能掌握更加，同時能端正企業員工的工作態度。做好企業的培養機制，最終能使企業的利潤較大化。
（三）激勵約束機制
在企業中，在主要的約束條件下，合理激勵員工，能培養員工工作的積極性和主動性。企業的激勵主要從員工的兩方面著手，及時、員工的獎勵報酬，第二、員工的精神獎勵。企業通過合理的考核制度以及平時的考評制度，對員工進行考評，在公平、公正的考核制度下，對人才進行獎勵，將會培養員工在工作中更有積極主動性，并在工作中充分發揮其創新能力，對企業的可持續發展有重要的推動作用。
四、結束語
在管理視覺下人才管理體制的構建，需要企業管理者盡快轉變傳統的人才管理理念，建立合理的人才培養制度，為企業的可持續發展打下堅實的基礎。
作者：劉升福 劉衛星 單位：湖北工業大學管理學院
企業人才管理論文:企業雇主品牌人才管理論文
一、人才管理是企業在互聯網時代應對挑戰的根本
在互聯網時代，各行各業都面臨著格局的重構與企業的轉型，傳統的市場分配、商業模式遭受著顛覆性的沖擊，人們的行為模式、溝通模式和消費模式也在被改變，但是機遇與危機是并存的。誰能盤活實體經營與網絡經營的融合，誰將會快速做大蛋糕，滲透市場占有率。然而，企業能否在互聯網經濟中成功轉變經營模式、管理方式，關鍵在于人才。人才是企業賴以發展的源泉，是企業形成獨特競爭優勢的根本。互聯網時代對企業發展與轉型的沖擊，實際上是對企業人才管理的挑戰，企業能否吸引具備專業知識和互聯網技能的復合型人才，能否依靠互聯網技術培育人才，能否在互聯網時代打造自己的雇主品牌，才是企業在互聯網時代順利轉型和發展的根本。因此，在互聯網時代，企業要更加重視人才的管理與雇主品牌的建設，從人才隊伍建設、人才工作和人才體制機制三方面進行深化改革與制度創新，從企業人才的總量、結構與效益三維度進行升級。擁有良好的雇主品牌，企業可以在互聯網時代化危機為機遇，更有針對性地管理企業人才的選、用、育、留等環節，依靠復合型人才推動企業的發展與轉型，業務的開拓與創新。
二、企業借力互聯網平臺創新人才的篩選與培育
伴隨著互聯網的沖擊，越來越多的企業意識到互聯網在人力資源管理中的重要性，并希望將其運用到人力資源的管理之中，形成信息流、技術流與人才流的合一。因此，雇主們首先開始將目光觸及到網絡社交媒體，依靠其龐大的用戶量和信息資源，進行大數據的搜集與篩選，幫助企業招募目標人才，創新企業的招聘渠道。網絡社交媒體依托于現實人際關系將用戶信息構建到虛擬網絡社區，其媒介具有傳播速度快、范圍廣等特點，使用人群具備網絡時代新部落化、實名制、信息分享等特征，有利于信息快速、有效地交換與傳遞。例如，人人網、大街網、58同城、領英（LinkedIn）等網站其用戶以在校大學生、在職白領和潛在就業者為主要群體，企業可以利用用戶個人的公開信息瀏覽和篩選目標人才，并對其進行大數據的深度分析。進而建立求職者的性格圖譜、興趣圖譜和關系圖譜，深入了解求職者的性格特點、興趣方向和社交圈子。國內有學者認為應聘者的非結構化和半結構化信息70%存在于以社交媒體為代表的媒介之中，這些因素在招聘決策和求職者的人生職業規劃中都占有重要地位。因此，雇主可以通過互聯網構建有效的人才數據庫，定向挖掘目標人才，創新企業的人才招聘途徑和人才考察方法，并為企業積累人力資源的戰略數據。除此之外，越來越多的企業也通過互聯網、移動互聯等平臺培育和發展人才，企業網站、網絡信息共享中心、網絡培訓課程、微博、微信等媒介都成為了企業對內、對外分享和傳播學習資料的重要通道，既可以讓員工利用碎片化的時間進行自我學習與提升，也可以將企業內部的學習資料對外開放，提升社會效益，吸引潛在人才的關注。在互聯網時代，企業可以依靠網絡平臺搜尋和傳播定向的人才數據，同時員工和潛在人才也可以通過網絡信息更好地了解雇主，對特定的企業進行關注與考慮，互聯網正在成為雇主與雇員進行溝通的重要橋梁。
三、企業雇主品牌在互聯網時代的建設與傳播
雇主品牌戰略是企業為了貫徹實施和支持總體戰略而設計的長期人才規劃系統，它代表著企業在人才市場上的定位，是公司對內部現有人才和外部潛在人才的“雇傭保障”。良好的雇主品牌建設，可以使企業與人才之間產生強大的吸引力，讓企業在人才市場上長久地保持知名度、美譽度。進而實現雇主品牌的價值變現，提高企業內部員工的工作滿意度和組織績效，降低企業人才的流失率，讓企業成為目標人才求職選擇的雇主。實踐證明，企業的雇主品牌是組織日積月累鍛造出來的，是企業全體員工自上而下不斷投入和踐行出來的。在互聯網時代，企業既要依靠網絡積極主動地構建和傳播雇主品牌，同時，網絡也將企業暴露在了陽光之下，讓公眾可以多方位地了解和監督雇主，保障雇主保障和企業社會責任的履行。雇主品牌是雇主與員工共同努力的結果，是雙方在互聯網時代共同承擔的新使命。具體說來，企業雇主品牌能夠在以下4點體現其價值并發揮戰略作用。
1.堅守企業合法用工底線
雇主、品牌雇主應該是對員工負責任的雇主，應該遵守《勞動法》《勞動合同法》《就業促進法》，重視有關員工保護、勞動保護的所有法規，承擔企業的社會責任，切實營造好和諧、穩定的勞動關系，為員工帶來雇傭安全感。
2.外部網絡突出組織保障
雇主品牌的建設需要企業明確一個良好的、差異化的、競爭性的雇傭保障，這種雇傭保障應該是使企業和員工能夠成為利益的共同體。獨特的雇傭保障是雇主品牌的核心，差異化的員工工作體驗是職業價值的定位。因此，企業應該著重對差異化的雇主保障進行建設和傳播，探索核心人才的工作期望，利用多媒體渠道打造雇主的良好聲譽與吸引力。
3.內部網絡溝通企業制度
雇主品牌的定位和價值主張應該與組織形態、企業文化、企業價值觀相匹配。企業文化、經營理念要配合完善的制度體系加以落實并不斷鞏固。良好的人才管理和培養制度是企業選拔人才、使用人才和激勵人才的手段與策略。但是，僅僅構建好企業的人力資源制度是不夠的，還要不斷地依靠互聯網平臺對內傳播和營銷，形成組織內部的認可與一致。只有良好的內部共識，才能發揮雇主品牌的內部作用。
4.線上線下引導公眾輿論
良好的雇主品牌打造，除堅持不懈的內部建設外，更依賴于不斷強化的外部傳播與營銷。企業需要通過新媒體、傳統媒體、公關活動與招聘營銷將企業雇主品牌推廣出去。同時借用市場營銷學的模型方法使企業雇主品牌與員工、顧客、社會建立聯系，提升知名度和美譽度。企業在互聯網時代雇主品牌的建設與傳播是符合戰略人力資源管理視角的新實踐，是企業現代人力資源管理借網絡平臺這一“外腦”激發員工的工作熱情，傳播企業的組織文化與特征的新方法。因而，憑借的人才管理，企業可以在互聯網時代的大背景下適應外部市場的不斷變化與沖擊，平穩轉型，做大做強。
作者：張洋 朱勇國 單位：首都經濟貿易大學
企業人才管理論文:農產品加工企業創新人才管理論文
一、創新性人才對中小農產品加工企業的重要性
（一）創新性人才給農產品加工企業的穩定發展提供了有效的保障
農產品加工是一個準入門檻低、市場競爭尤為劇烈的行業，創新的特色化產品與服務是企業生存與發展的基礎。產品與服務創新的依托是創新人才，他們能夠運用創新思維來應對瞬時萬變的市場經濟環境，的創新人才是一個企業在變幻莫測的市場競爭中穩定發展的保障。
（二）創新性人才能給加工企業帶來效益較大化
首先，技術與管理的創新能夠提高加工企業的市場競爭力，使產品和服務得到消費者的青睞，為企業創造經濟效益。其次，創新人才能夠以較高的工作效率和創新能力減少企業的中間成本，以可持續發展為目標，節約資源并實現資源的再次利用，能夠較大化實現自己的價值進而提升企業的價值。
（三）創新性人才能較好傳承與發展的企業文化
文化是一個企業的精神力量，每個企業都有屬于自己的企業文化，它不但能夠引導企業員工正確的思想價值觀，還能激勵創新行為的出現。高素質的人才能夠更好地將自己融入企業文化之中，取其精髓，去其糟粕，使企業文化能夠不斷地發展傳承。
二、湖南中小農產品加工企業創新人才現狀、問題與原因
（一）現狀及問題
1.中小農產品加工企業創新人才短缺
湖南規模以上工業企業擁有科技人員的統計數據，可以發現規模以上中小型企業無論是科技活動人員擁有量、具有高中級職稱人員擁有量，還是碩、博畢業人員數量均遠遠低于大型企業；每個企業平均擁有的科技活動人員、高中級職稱人員、碩博學歷人數，大型企業分別是中小企業的143、139、395倍。湖南規模以上農產品加工企業的科技人員擁有情況，農產品加工企業的科技活動人員、高中級職稱人員、碩博畢業人員相對量都比規模以上工業企業要低，分別只有規模以上工業企業52%、51%、25%的水平。因為缺乏規模以上農產品加工企業分類數據，若以整個規模工業企業數據的口徑，即平均每個規模中小企業擁有的科技活動人員、高中級職稱人員、碩博學歷人數，相當于整個規模工業企業平均水平的54%、54%、29%來推算，湖南規模中小農產品加工企業擁有的科技活動人員、高中級職稱人員、碩博學歷人數，分別約為3.48，1.04，0.07。據湖南農產品加工行業人士判斷，實際的情況比這一估算數據可能還要低，這是因為農產品加工行業社會地位、企業所處地理位置特殊性等對創新人才缺乏吸引力所導致。
2.中小農產品加工企業創新人才流動性大
筆者通過走訪湖南某高校食品科學與工程專業負責就業的職能部門，調查獲取的相關數據，100名本科畢業生，選擇入職中小食品企業的11人，占比11%，這恰好反映了中小農產品加工企業創新人才管理方面的尷尬處境，在僅有的11位入職中小食品企業的畢業生10個月后有6位離職，離職率為54.5%。
（二）中小農產品加工企業創新人才管理問題的成因分析
1.行業社會地位不高，創新人才的流動性大
由于中小企業自身實力相對較弱，資金有限，從報酬、福利，包括企業的長期發展，都缺乏對創新型人才的吸引力。這些都是導致我省中小型農產品加工企業創新人才流失的重要原因。相當多的創新人才隨著自身的綜合素質的提高和行業從業經驗的積累，選擇跳槽到實力更強勁的大企業或沿海大城市。而隨著人才的流失，中小企業的人力資本加大，加重了企業的負擔，使其創新能力減弱，跟不上時代的步伐。
2.管理決策者自身素質先天缺陷，人才管理觀念與方法落后
及時，不少中小農產品加工企業的管理者草根出生，缺乏系統的管理理論學習，自身素質不高，采取以親情與血緣為紐帶的家族化管理方式，缺乏戰略眼光，缺少完整合理的組織結構設計，缺乏對創新人才的系統規劃與管理。家族式管理方式的組織結構阻擋了高素質創新人才走向決策層的通道，限制了非血緣，親情成員的發展空間，不利于創新人才個人與企業的發展前景緊密聯系，融為一體。這樣的管理方式，必然會大大挫傷創新人才工作的積極性與穩定性。這樣必然導致創新人才對企業缺乏歸屬感，沒有凝聚力。一旦個人與企業產生利益糾紛，很容易離職。第二，對創新人才管理在企業發展戰略中的地位認識不足，忽視創新人才在產品與服務的生產環節中的重要作用，更忽略了產品創新在市場經濟體制下的決定作用。這樣就導致了中小企業對創新人才的職業生涯規劃與管理缺乏針對性，具有管理上的盲目性與隨意性，缺乏因人而異的理性分析。第三，一些農產品加工企業采取的仍然是傳統的行政性人事管理。這種管理方式過于注重對員工的控制，缺乏對員工的尊重，相應的獎賞措施不夠完善。過于重視短期內的業績表現而往往忽略了員工的長期發展。這樣會導致企業內部關系不融洽，缺乏人性化。
3.缺乏對創新人才的持續、長期培養投入
對于創新人才的培養從實質上來說是一種長期投資。中小企業的資金有限，規模較小，以及風險較大是我省中小農產品加工企業對創新人才持續投資培養的幾大障礙。由于中小農產品加工企業創新人才的流動性大，故使得決策者更加忌憚對創新人員的長期投入與培養，以避免到“人財兩空”的結局。中小農產品加工企業，往往因為自身的資金限制與戰略眼光的短淺，對短期的技術人員培訓都難以落實不到位，而長期，高投入的創新人才投資則更是成了一種奢望。這種狀態則進而導致企業創新能力停滯不前，在創新意識與創新技術層面都會落后于時代的步伐，落后于同行業的競爭者，形成中小農產品加工企業經營壓力進一步加大的惡性循環。
三、完善中小農產品加工企業創新人才管理的對策與建議
（一）構建特色企業文化結合待遇留人的管理制度
企業文化是企業在長期發展的情況下所產生的一種員工之間所共同認同的信念，信仰。它包括企業的經營哲學，道德操守，人際關系等，并依此表現出來的企業精神風范。增強創新人才對企業文化的認同感，有利于確立創新人才對企業的歸屬感，利于提高員工的工作積極性與工作熱情。華為公司總裁任正非說過：“物質資源終會枯竭，唯有文化才會生生不息”。通過這種途徑，可以使創新型人才對自身企業懷有高度的認同感與歸屬感，與之相成的就是一支高度凝聚力的企業的創新人才隊伍。另外，科學合理的績效評估結合待遇留人的制度會減少創新人才對酬薪與福利不滿而造成的離職率。要在科學合理的前提下，實行一套“能者多勞，效率優先，兼顧公平”的酬薪制度。對于企業骨干與重要創新人員，要舍得付高薪。獎懲分明，把員工的獎金，福利，與職務的晉升與個人能力與工作績效緊密的結合起來，使的創新人才獲得的收入與福利與其自身能力相掛鉤。
（二）建立有利于創新人才的激勵機制，防止人才流失
創新人才不同于一般員工，其目標定位、價值取向與需求結構有所不同。因此在對其的激勵上，要采取物質激勵與精神激勵、情感激勵相結合的激勵方式。在企業發展到一定程度后，可以考慮發展創新員工以技術持股，人才持股的企業發展模式，讓創新人才與科技人員獲得一定的產權。這樣能夠增強創新人才對企業的歸屬感，有利于刺激創新人才在工作中的積極性。除了物質層面，精神層面的激勵也能起到較大的作用，因為創新人才對自我價值的實現有著更高的要求，精神層面的激勵可以通過事業以及情感來實現。事業是創新人才實現自我價值的平臺，企業如果能夠營造一種積極進步的工作環境，給創新人才帶來事業上的工作動力；工作中團結向上，友好合作的人際氛圍能夠給創新人才帶來情感上的鼓勵。中小企業家要以人為本，真正把尊重人和充分激發人的積極性、創造性放在首要位置，提高企業的凝聚力和向心力，為創新人才提供發展的機會，使創新人才的個人發展和企業發展融為一體。
（三）加大對創新人才的培養，投資力度
創新人才是企業科技創新的源泉。加大對創新人才的投資與培訓，也就是中小企業為自身保持市場競爭力與未來的潛力的投資活動。通過對創新人才的培訓投資，讓創新人員獲取更先進的技術，產品創新能力，進而發揮他們的創新能力為企業帶來績效。除此之外，決策層更是要把對創新人員的投資與培訓作為一項長期的，重要的戰略投資。十年樹木，百年樹人。人才的培養是個長期的過程，不是短期就能奏效的。中外大量的理論研究和實踐案例表明，企業決策者在對創新人才的資金與培訓上給予充足的支持，不僅能促進創新人才提高創新能力，創造和提升其個人價值，而且更能提升企業的文化建設和團隊凝聚力，對提升中小企業核心競爭力將產生重要的作用。
（四）政府應重視中小企業創新人才的培養，給予相應扶持
大部分中小企業目前正處于發展的階段，在很多方面特別是資金、規模上并不成熟，政府應該給與其相應的扶持。為了讓各中小企業樹立創新意識，政府可以給企業或者企業職員設立創新項目基金，由各個企業進行創新項目的申報，從中擇優，這樣一來，既能解決中小企業在科研上資金的短缺問題，又能能給各企業以及創新人才帶來激勵作用，除此之外，政府應推動企業與各科研院校、機構的合作，給具有發展潛力的中小企業提供一定的培訓基金，為中小企業創新人才的培養提供條件。
四、結語
創新是人類社會發展的不變主題，而創新人才則是中小企業自主創新發展的源泉與動力。通過對創新人才的科學有效管理，刺激創新人才工作的積極性，促進企業不斷發展進步，實現成果積極轉化，開拓新市場，創造新價值。
作者：杜紅梅 傅知凡 單位：湖南農業大學商學院
企業人才管理論文:跨國企業HR部門人才管理論文
一、中國跨國企業HR部門人才管理現狀及問題
（一）招聘條件過于單一
這個可以說是中國企業的通病，不僅僅局限于跨國企業之中，中國企業的HR部門人員在招聘人才方面，往往看重的是應聘者是否適合這個“工作”，而不是應聘者是否適合這個“職位”。企業對于員工的招聘，一定要符合企業發展的需要，員工除了要保障本身的專業能力能夠勝任之外，在其他諸如人際關系、未來發展方面也要適應企業自身的發展，是否能夠隨著企業的發展而提升自己。而現階段中國跨國企業的招聘條件往往是重“學歷”而輕“能力”，依照這樣的招聘條件所甄選出來的員工或許在當時能夠勝任好他們的工作，但是隨著時間的推移和企業的進一步發展，過于注重學歷而甄選出來的職員不一定能夠在未來的日子里適應工作環境的變化。
（二）忽視員工素質的發展與企業發展相結合
企業是處在不斷的發展之中的，當今是信息時代，各種信息隨時變化刷新著，特別是國際經濟信息瞬息萬變，這也就要求了企業的員工能夠在認真工作的同時，自身的素質與能力的提升要跟得上企業發展的步伐。培訓是HR部門人才管理過程中的重要環節，而現今中國跨國企業的大多數HR部門卻忽視了這一點，或者說很多的培訓過于單一，忽視了員工各項素質的培養，它們更多的著眼于現在，在一定程度上忽視了企業的長遠發展，不能夠將員工素質的提升發展與企業的未來發展相結合，失去了大局觀。
二、對策與建議
（一）通過企業的實際情況潛移默化的凝聚企業文化
企業文化是一個跨國公司的重要組成部分，除了凝聚力之外，一個的企業文化能夠營造出適合本企業發展的工作氛圍，代表了企業的特質，是表現一個企業強大與否的重要因素。在企業文化的奇特魅力上，海爾集團曾經有過這樣一個著名的案例：有一個在海爾洗衣機分廠工作了三年的22歲姑娘，在勤懇工作的同時也接受了海爾集團三年的企業文化熏陶，三年之后被診斷患了白血病，就在她彌留之際，她對親人提出的一個愿望：再讓我回去看一眼海爾。這說明了什么?這就是海爾集團企業文化的體現，作為一個企業凝聚力的體現，使得這個企業的員工對企業產生潛在的歸屬感。一個企業的文化并不是管理高層們所能夠狹隘的決定的，企業文化是公司的所有員工在工作的過程中互相磨合、在環境中受到熏陶、在長年累月的經營過程之中經過不斷的深化所形成原始的“胚胎”，然后再被企業的HR部門加以深化、精煉，提取成獨有的企業文化。企業文化的不可模仿性促使了HR部門的管理者們不可能直接從其他的公司“借用”到，需要HR工作人員根據企業的實際情況潛移默化的凝聚。
（二）豐富招聘條件
招聘人才是任何一個企業的HR部門最主要的職能之一，但是中國的跨國企業，在選擇人才的時候，往往只注重對“職位”的招聘，而不是對“人才”的招聘。更加注重的只是應聘人員對于所屬職位的技能和本身學歷這兩個條件，而忽視了作為一個員工的其他品質要求。在這里需要特別提出的是，不應僅局限于對工作崗位的技能、學歷上的要求，還應該包括對應聘員工的各項素質的測試，如：主動學習能力、生活情趣、對未來的規劃、人際交往等方面。國際上知名的跨國企業的招聘，更多地將員工的能力與其本身的素質將結合，畢竟員工在企業并不僅僅是工作，還需要與同事互相協作、互相學習。中國的跨國企業應該在招聘員工之初就開始注重“質量”，豐富招聘的條件，某方面的突出并不一定就是真正的“人才”，適合本企業的特色發展才是最重要的。
（三）處理好員工與企業的關系
除了招募人才以滿足企業的需求之外，HR的另一項職能就是培養人才。對于中國的跨國企業而言，對員工的培訓不應像很多國內企業一樣僅僅對各部門的員工進行本身所屬崗位上的技能培訓，而應該借鑒國際知名跨國企業對員工的培訓，有計劃、有針對性的實施系列培訓項目。除了員工本身所屬職能的技能提高之外，更多的是培養員工的綜合能力，培育有潛在能力的高級管理人才。例如：摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰略，通過各項技能培訓發掘員工的潛力，優化員工的資源配置，為企業人才素質的加強和合理運用，起到了決定性的作用。
作者：葉煒 柴時軍 單位：江西科技學院人事處 江西科技學院財經學院
企業人才管理論文:企業發展與人才管理論文
一、如何提高員工滿意度
1.讓員工對企業發展目標充分了解。
無論企業組織還是員工個人，如果沒有目標就會缺乏動力。明確企業目標可以增強員工的主動能力，而且能夠提高員工對企業的滿意度。
2.為員工建立個人職業發展目標。
建立員工個人職業發展目標有利于強化員工環境把握能力。企業應該明確員工個人職業發展目標，在員工發展過程中給予指導其發展途徑和方法，為員工提供幫助和支持，促使員工自覺地把企業的發展和個人的成功聯系起來，始終朝著職業發展目標發展。
二、留住企業人才
人才的流失會給企業的發展甚至生存帶來難以估量的后果。人才的流失，不僅帶走了企業的商業、技術秘密，使企業蒙受直接經濟損失，而且增加了企業人力重置成本，影響企業工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性。要留住的人才，企業應該從以下幾個方面著手：
1.幫助員工制定職業生涯規劃。
員工職業發展計劃是企業提高員工整體素質、培養群體人才的有效措施，也是企業開發潛在人才、留住人才的有效手段。企業應將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務、推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。同時，企業應對企業人才適時進行職業指導，幫助其制定個人職業生涯發展方案；幫助并為其提供具體發展措施；并根據企業發展的需要，加強對員工的職業培訓，實行嚴格的績效考核，提供競爭平臺等。把員工的個人需要與企業的發展需要統一起來，做到人盡其才，較大限度調動員工的積極性，使他們覺得在企業能中大有所為，從而極大地提高其對企業的歸屬感。
2.完善各項管理制度。
完善企業的各項管理制度，也是吸引人才，留住人才的一種方式。只有在完善的管理制度下，企業才能有序地、良好地進行發展，也才能吸引、留住人才。及時，以完善的薪酬制度留住人才。企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到企業長久的發展。在日益激烈的市場競爭中，人才競爭是較大的競爭，企業能否留住人才，薪酬激勵的作用非常大，合理薪酬制度能充分發揮員工的工作積極性，開發員工的創造性，使每個員工體會到個人的價值，樂于通過努力做出成績。第二，發揮員工主觀能動性。企業應根據企業自身的狀況制訂每個崗位的崗位責任書，通過崗位職責編寫細化各項工作，將責任更加清晰、有序，也可以使員工入職后根據該崗位職責清楚地了解自己的職責所在，能夠獨立完成自己的工作任務，進一步提高每個員工的工作主觀能動性。
3.建立和諧的企業文化。
人才是企業發展的寶貴資源。在新形勢下，企業需要一大批不同層次的人才。企業必須把人才隊伍建設作為企業文化建設的一部分，通過在企業內部營造尊重人、塑造人的文化氛圍，增強員工的歸屬感，激發員工的積極性和創造性。企業應努力營造良好的學習氛圍，搭建人才成長的平臺，使全體員工與企業同呼吸、共成長。要通過對員工進行目標教育，使他們把個人目標同企業發展目標緊密結合在一起，自覺地參與到企業的各項工作中。
三、培養有潛力的員工
及時，對于中層管理人員和技術帶頭人培訓重點是管理培訓，即對職能管理和技術管理等管理意識的培訓。第二，對于高級專業技術人才，企業應進行適量的儲備、加強內部培養，保障企業未來對這部分人員供給，同時盡量保持現有這部分人員隊伍的穩定。針對這部分人員要重點培養，設計定制的培訓計劃，承認和獎勵并重，即精神鼓勵和物質獎勵并重。第三，對于專業技術人才，企業應進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等培訓，主要通過內部培養輔導等方式進行培訓。制定提高員工認同的激勵系統，承認和獎勵并重，設計有針對性的激勵模式，比如獎金、表彰等。
四、結語
總之，企業應在企業與員工的共同愿景基礎上就企業核心價值觀達成共識，營造積極向上的企業氛圍，吸引和留住企業需要的人才，實現企業與員工個人共同成長和發展，達到雙贏的目標。
作者：魏敏晶 單位：中鼎國際工程有限責任公司
企業人才管理論文:跨國企業人才管理論文
一、中國跨國企業HR部門人才管理現狀及問題
（一）招聘條件過于單一
這個可以說是中國企業的通病，不僅僅局限于跨國企業之中，中國企業的HR部門人員在招聘人才方面，往往看重的是應聘者是否適合這個“工作”，而不是應聘者是否適合這個“職位”。企業對于員工的招聘，一定要符合企業發展的需要，員工除了要保障本身的專業能力能夠勝任之外，在其他諸如人際關系、未來發展方面也要適應企業自身的發展，是否能夠隨著企業的發展而提升自己。而現階段中國跨國企業的招聘條件往往是重“學歷”而輕“能力”，依照這樣的招聘條件所甄選出來的員工或許在當時能夠勝任好他們的工作，但是隨著時間的推移和企業的進一步發展，過于注重學歷而甄選出來的職員不一定能夠在未來的日子里適應工作環境的變化。
（二）忽視員工素質的發展與企業發展相結合
企業是處在不斷的發展之中的，當今是信息時代，各種信息隨時變化刷新著，特別是國際經濟信息瞬息萬變，這也就要求了企業的員工能夠在認真工作的同時，自身的素質與能力的提升要跟得上企業發展的步伐。培訓是HR部門人才管理過程中的重要環節，而現今中國跨國企業的大多數HR部門卻忽視了這一點，或者說很多的培訓過于單一，忽視了員工各項素質的培養，它們更多的著眼于現在，在一定程度上忽視了企業的長遠發展，不能夠將員工素質的提升發展與企業的未來發展相結合，失去了大局觀。
二、對策與建議
（一）通過企業的實際情況潛移默化的凝聚企業文化
企業文化是一個跨國公司的重要組成部分，除了凝聚力之外，一個的企業文化能夠營造出適合本企業發展的工作氛圍，代表了企業的特質，是表現一個企業強大與否的重要因素。在企業文化的奇特魅力上，海爾集團曾經有過這樣一個著名的案例：有一個在海爾洗衣機分廠工作了三年的22歲姑娘，在勤懇工作的同時也接受了海爾集團三年的企業文化熏陶，三年之后被診斷患了白血病，就在她彌留之際，她對親人提出的一個愿望：再讓我回去看一眼海爾。這說明了什么?這就是海爾集團企業文化的體現，作為一個企業凝聚力的體現，使得這個企業的員工對企業產生潛在的歸屬感。一個企業的文化并不是管理高層們所能夠狹隘的決定的，企業文化是公司的所有員工在工作的過程中互相磨合、在環境中受到熏陶、在長年累月的經營過程之中經過不斷的深化所形成原始的“胚胎”，然后再被企業的HR部門加以深化、精煉，提取成獨有的企業文化。企業文化的不可模仿性促使了HR部門的管理者們不可能直接從其他的公司“借用”到，需要HR工作人員根據企業的實際情況潛移默化的凝聚。
（二）豐富招聘條件
招聘人才是任何一個企業的HR部門最主要的職能之一，但是中國的跨國企業，在選擇人才的時候，往往只注重對“職位”的招聘，而不是對“人才”的招聘。更加注重的只是應聘人員對于所屬職位的技能和本身學歷這兩個條件，而忽視了作為一個員工的其他品質要求。在這里需要特別提出的是，不應僅局限于對工作崗位的技能、學歷上的要求，還應該包括對應聘員工的各項素質的測試，如：主動學習能力、生活情趣、對未來的規劃、人際交往等方面。國際上知名的跨國企業的招聘，更多地將員工的能力與其本身的素質將結合，畢竟員工在企業并不僅僅是工作，還需要與同事互相協作、互相學習。中國的跨國企業應該在招聘員工之初就開始注重“質量”，豐富招聘的條件，某方面的突出并不一定就是真正的“人才”，適合本企業的特色發展才是最重要的。
（三）處理好員工與企業的關系
除了招募人才以滿足企業的需求之外，HR的另一項職能就是培養人才。對于中國的跨國企業而言，對員工的培訓不應像很多國內企業一樣僅僅對各部門的員工進行本身所屬崗位上的技能培訓，而應該借鑒國際知名跨國企業對員工的培訓，有計劃、有針對性的實施系列培訓項目。除了員工本身所屬職能的技能提高之外，更多的是培養員工的綜合能力，培育有潛在能力的高級管理人才。例如：摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰略，通過各項技能培訓發掘員工的潛力，優化員工的資源配置，為企業人才素質的加強和合理運用，起到了決定性的作用。
作者：葉煒 單位：江西科技學院財經學院
企業人才管理論文:國有企業人才管理論文
一、人才隊伍的現狀
目前，交運集團擁有各級管理人才和技術人才近1600人，占企業總人數的12%左右，分為四個層次。及時層次為經營管理性人才，包括集團中層干部和二級公司班子成員，現有147人，約占人才隊伍的9%；第二層次為集團部室業務骨干和二級公司中層干部，現有401人，約占人才隊伍的25%；第三層次為一線業務骨干和技術人員，現有323人，占人才隊伍的20%左右；其余為一般管理人員，人數超過730人，接近人才隊伍總數的46%。從年齡結構看，30歲及以下人才僅有173人，占人才總數的10.8%；31歲至45歲人才為838人，占人才總數的52.4%，46歲及以上人才為589人，占人才總數的36.8%。其中，35歲以下經營性管理人才僅有8人，占該層次人才總數的5.4%，36歲至45歲經營性管理人才為33人，占該層次人才總數的22.4%，但46歲及以上經營性管理人才高達106人，占該層次人才總數的72.2%。從學歷結構看，大學本科及以上學歷為334人，占人才總數的20.9%，大學專科和高中學歷為873人，占人才總數的54.6%，初中及以下學歷超過390人，占人才總數的24.5%。按職稱高低統計，具有初級專業技術職務任職資格的為311人，具有中級專業技術職務任職資格的為80人，而具有高級專業技術職務任職資格僅有16人。另外，在工人中，具有技師技能等級的為78人，而具有高級技師技能等級的為32人。從以上統計數據可以看出，當前交運集團人才隊伍具有以下特點：
（一）總體上年齡結構較為合理，梯隊建設頗有成效。
現階段溫州交運集團的管理性人才和技術性人才以45歲以下為主，特別是技師和高級技師大多為40歲以下年輕員工，說明近幾年企業在人才的培養建設、年輕化方面有所建樹，這些年輕人才今后將撐起溫州交運的明天。46歲以上的管理性人才和技術性人才也達到總數了35.9%，這說明企業對人才的需求較為理性，在大力培養提拔年輕人才的同時，也重視人才實際工作經驗的積累。但是，在中層經營管理人才隊伍中，35歲及以下的年輕干部僅為8人，且36歲至45歲的管理中堅也只有33人，而46歲及以上的則高達106人，占該層次人才的72.2%。如不引起警覺，在中層經營管理人才方面，企業將很快進入青黃不接境地。
（二）中高級人才較少，人才層次較低。
在交運集團近1600名人才趙繁溫州市交通運輸集團有限公司浙江溫州325000隊伍中，大學本科及以上學歷為334人，僅占總數的20%強，其中具有研究生學歷僅有9人；具有中級專業技術職務任職資格的為80人，具有高級專業技術職務任職資格的只有18人。另外，在上萬工人中，只有78名技師和32名高級技師，只占工人總數的1%。考慮到高職稱與高學歷具有高度重疊特性，交運集團的中高級人才最多不超過400人，這在高達萬人的員工隊伍中，比例是非常低下的。但值得欣慰的是，隨著企業管理理念的轉變，近幾年高學歷、高技能人才已逐漸成為提拔干部、安排關鍵崗位的重要條件，發揮了非常重要的導向作用。
二、存在的主要問題
（一）管理人才素質偏低。
主要表現為：一是解決問題的能力有限，決策力不強；二是創新能力不強，管理機制、技術等方面的創新均有待加強；三是管理水平有限，能真正地運用人、才、物、信息等要素，有效提升企業效益的人才不多。
（二）復合型人才匱乏。
現有的管理人才中，大多數是從生產一線中提拔上來的，在抓管理方面常常是捉襟見肘，組織、協調能力有限，往往是精通技術的卻不精通管理，精通管理卻不精通技術，既精通管理又精通技術的復合型人才不多。
（三）人才引進機制缺乏。
在溫州市掀起“大建設、大投入、大發展”高潮之際，溫州交運集團按照市委市政的部署，開建了大量工程項目，但現行企業人才機制因主客觀因素難以吸引社會上工程技術、金融等方面的人才。
（四）晉升受限，人才外流嚴重。
自2010年10月溫州市實行機構編制實名制伊始至今，溫州交運集團的中層干部因整合重組過渡期職數超編被市有關部門凍結，至今已接近四年了，而且由于整合重組過程中，我們已提前將年齡接近退休的干部進行了分流安置，所以今后幾年之內干部職數也不可能因退休而出現空編，意味著今后相當長一段時間里都難以提任年輕干部。從現在溫州交運集團140多名中層干部中，35歲以下中層干部寥寥無幾，而46歲以上的中層管理干部超過七成多的現狀看，如果不早作未雨綢繆，很快企業將面臨中高級管理人才嚴重青黃不接問題。另外，企業實行職員和工人身份管理后，職員的補充只能通過社會公開招聘一個渠道，企業內部工人的轉崗晉升之路受到阻斷，許多上進心強的人才被迫只能參加社會上各種公開招聘實現自己的理想，因而陸陸續續離開了企業，而一些學歷較低、年齡較大但業務熟悉的工人因沒有上升平臺放棄了以往的努力與奮斗。時間一久，怨言和牢騷隨之出現，進而影響了企業生產效率，影響了企業穩定。
（五）培訓滯后，學習氛圍不夠濃厚。
現有人才的知識結構大部分都比較單一，互補性較差，知識嚴重老化，且缺乏專業的學習培訓，難以適應企業的發展需要。
三、下一步的對策措施
針對目前存在的問題，我們將著重采取以下針對性措施，切實加強人才隊伍的建設，以促進企業的持續與健康發展。
（一）轉變觀念，為人才營造良好氛圍。
“觀念的制約是較大的制約”，企業要發展壯大，需要形成良好的人才觀念，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。因此我們要始終堅持“以人為本”的思想，加強宣傳力度，強化意識教育，轉變陳舊的思想觀念，切實在集團上下牢固樹立起“人才資源是及時資源”、“人才是及時生產力”的觀念，形成人人“尊重知識、尊重人才”的良好氛圍。
（二）采用多種形式廣泛選拔人才。
對于集團急需的建設和金融等方面的人才，通過公開招聘方式，向社會攫取人才。對于交通運輸類社會稀缺人才，通過單位舉薦、公開競崗、選調等方式，進行內部挖掘、培養。對于高校畢業生資源，通過強化現行的校企合作機制，探索定向代培模式，不斷為企業補充的新鮮人才資源。此外，完善集團后備人才庫試崗機制，從廣大工人中發現、選拔、培養人才苗子，確保人才培養的連續性，確保企業長期活力。
（三）多措并舉，為人才的發展創造有利條件。
確保各種人才在政治上有地位，在經濟上有待遇，在工作上出成績。積極推行“以按勞分配為主體，重業績、重貢獻、重能力，按工作績效、經驗技能、智慧學識等多種分配方式并存”的多元化分配方式，真正形成與市場接軌的薪酬分配體系。同時還要積極改善工作、生活和人際環境，營造良好氛圍來吸引人才、留住人才。
（四）加大激勵，建立健全人才獎勵機制。
積極建立切實可行的人才評選獎勵機制，對有突出貢獻的人才給予相應的榮譽和物質獎勵，對有突出貢獻的管理人才，在提任干部時給予優先考慮，營造以實績論英雄的良好氛圍，產生良好的導向和激勵作用，充分調動廣大管理人才的工作積極性和創造性。
（五）加強培訓，努力提升人才素質，協助他們做好職業規劃。
教育培訓是培養人才的重要方式，通過各種教育培訓可以使人不斷更新知識，提高技能，并使其親身感受企業文化，從而增強其對企業的向心力和忠誠度。整合重組以來，員工在思想觀念、價值取向、對企業的認同感與歸屬感等方面都出現了一些偏差，一定程度上給企業向心力和凝聚力的提高造成了影響。這種情況下培訓工作就顯得尤其重要。我們將采取內部培訓和外部培訓相結合，短期培訓和中長期培訓相結合，采取多種形式加強教育培訓：一是要充分利用交通技術學校等內部資源，對管理人才大力開展企業內部培訓；二是積極組織管理人才參加市國資委等有關部門組織的高等級教育培訓活動；三是要積極邀請有關教授專家作專題教育培訓；四是要積極鼓勵全員通過網絡等渠道進行自主學習；五是要充分利用會議、報刊、宣傳窗等宣傳陣地廣泛開展教育培訓，努力完善各類人才的知識結構，提高他們的業務技能和管理能力。
（六）爭取政策，為人才消除后顧之憂。
對集團急需的高學歷、高職稱、高技能人才，積極主動與市人才辦、市國資委、市人力社保局等有關政府部門進行溝通，努力為人才爭取“提供住房、優先解決其家屬工作、子女進學校讀書”等優惠政策，以解決他們的后顧之憂，使他們更加安心地從事本職工作。
四、總結
現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，因此國有企業想要在激烈的市場競爭中得到可持續發展，就要充分發揮好國有企業的自身優勢，積極解決好人力資源管理中存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平，切實為國有企業科學發展提供強有力的人力支撐。
作者：趙繁 單位：溫州市交通運輸集團有限公司
企業人才管理論文:傳統文化及現代企業人才管理論文
1中國傳統文化的價值取向
中國傳統文化講究天人合一，這一思想直接影響著人們的思維方式和行為習慣。中國傳統文化的價值取向可以用“社會人生”來概括。在中國古代社會，人們往往希望通過提升自我修養的方式進而改變和完善整個社會。在他們看來，個人發展和社會進步是緊密結合在一起的，只有社會不不斷發展進步，個人的理想和抱負才有實現的可能性。但在社會人生思想的體現上，不同學派的思想存在一定的差異。其中，儒家主張“修身、齊家、治國、平天下”；道家主張“性命雙修”，即通過修行的方式實現人性與自然性的和諧統一；而佛家則主張“法身慧命”，即將人性中最光輝的地方呈現給世人。隨著社會主義和諧社會理念的提出，中國傳統文化的價值取向受到了時下越來越多人的認可和追捧。
2中國傳統文化對現代企業人才管理的影響
2.1剛柔———企業管理的良方
關于“剛”與“柔”關系的論述，中國傳統思想中有詳細的分析與理解方式，其中最著名的就是“剛柔并濟”和“以柔克剛”。道家學派認為，剛柔思想體現了為人處世之道，即當柔則柔，當剛則剛，既要有所收斂忍讓，不逞匹夫之勇，又要隨機應變，圓融做人。剛柔思想既是做人的道理，也是企業管理的重要手段。例如廣西玉柴集團的“人為本、爭及時和零起點”的企業精神，還有TCL集團、飛利浦等多家國內外大型科技類公司在“剛柔并濟”中成功運行，充分體現了剛柔思想在企業管理中的意義和作用。
2.2和諧———企業旺盛的法寶
自古以來，中華民族就講究和推崇和諧思想，要求正確處理人與自然、人與人、人與社會之間的關系，從而達到一種和諧的狀態。譬如可口可樂（中國）有限公司在人才管理戰略方面，真可謂“伯樂”相中“千里馬”，給他寬廣的原野，讓他日行千里；同時為他補充足夠的營養，使其后勁十足。正是這種“唯才是用、用人不疑”的人才管理戰略使可口可樂（中國）有限公司的大批人才脫穎而出，為可口可樂（中國）有限公司的發展壯大立下了汗馬功勞。
2.3方圓———企業對外的形象
方圓思想同樣包含著為人處世之道，即在為人處世上一方面對內要正直有禮，不虛偽；另一方面對內應該謹慎干練，把事情做到圓滿。方圓思想是中華傳統思想中社會良知的人格體現。這里以沈陽飛龍集團的興衰為例，當初沈陽飛龍集團總裁姜偉率領一千人等經過刻苦鉆研開發出一系列新產品，開創了中國中醫藥保健品市場，帶動起了轟轟烈烈的中國保健品市場，然而就是因為沒有真正領會“方與圓”的科學內涵，則在短短的三年前功未成卻宣告“引退”。
2.4中庸———企業定位的根本
中庸之道是孔子最為信奉的思想之一，是其思想的精華所在。孔子認為，人在為人處世時應該堅持不偏不倚的處世之道，既要展示自我，也應適當保留。松下集團作為日本企業之首也非常推崇中庸之道，認為提倡中庸之道，就是提倡以誠、以寬、以禮待人；不偏聽偏言，也不搞折中和放棄原則，而以社會利益為重，高瞻遠矚地、地觀察和處理問題。
3打造富有中國傳統文化的企業文化，加強現代企業人才科學管理
3.1人事管理———儒家之人本思想
企業在進行人事管理時，應該堅持儒家的人本思想，信任和尊重員工。具體來說，可以從以下幾方面做起：①對儒家思想“和”的吸收。儒家思想一直強調要積極處理人與人之間的關系，使其和諧相處。因此，企業在進行人才管理時，應該充分發揮其積極性和主動性，給予其足夠的信任和尊重，強化其集體觀念和責任意識。日本一直是中華文化的踐行者和支持者。日本企業在進行人才管理時，通過創建以“和”為核心的企業文化來鼓舞和影響員工，使其自覺形成集體主義觀念，約束和調節自己的行為。②對儒家思想“仁”的吸收。“仁”思想強調關愛他人，正確處理人際關系。企業可以將這一思想引入其人才管理范疇，主動關心員工的工作和生活，積極為其排憂解難，使其感受到來自企業的溫暖和關懷，從而更好地為企業建言獻策，貢獻自身力量。日本企業把儒家人本思想、倫理道德與日本民族精神結合為一體，形成這一日本企業文化之魂。
3.2文化與制度的軟硬結合———法家思想
法家思想歷來是統治者管理人民的主要思想，它以法制為核心，強調將法制思想和人本思想結合起來，實現對人的管理和約束。企業要想更好地實現其管理目標，僅僅依靠人本思想是不夠的，必須通過相應的制度規范和管理原則來調節員工的行為，使其自覺服從企業管理，遵守企業規范。
3.3企業文化塑造的戰略思想———儒家理想
①修身。所謂修身，就是指通過學習和鍛煉的方式不斷提升其綜合能力水平。作為企業領導和管理核心的管理者，要想做好其人才管理工作，提升其管理質量，，就必須要注重自身的學習和完善，樹立終身學習思想，積極學習和了解新知識，同時還要有長遠的眼光，能夠制定科學合理的長遠規劃，將短期目標和長期目標結合起來，實現企業的跨越式發展。②齊家。如果將企業視作一個集體，那么齊家就是指管理好整個企業，做到人盡其用。管理者要想實現“齊家”目標，就必須統一員工思想，強化其集體意識，使員工以企業為家，自覺遵從管理制度，更好地為企業利益服務。企業管理者只有將儒家思想和法家思想有機結合起來，才能更好更快的實現這一管理目標。③“治國平天下”。企業可以理解為一個小王國，王國生活著眾多的人民，即員工。管理者要想治國平天下，就必須充分發揮員工的力量，創新企業文化建設，塑造團體積極文化。
4結語
21世紀是一個弘揚民族文化的時代。企業必須以傳統文化為指導，走出人才管理危機與誤區，塑造有中國特色的企業文化，使其人才管理與企業文化建設走向規范化，提高企業競爭力，延長企業生命周期。
作者：徐小娟 單位：南昌職業學院
企業人才管理論文:電力企業知識型人才薪酬管理論文
一、知識型人才的含義和特征
(一)含義
所謂知識型人才，指的就是與普通員工不同，能夠熟練掌握電力相關的技能和概念，對于資源能夠充分利用，通過創新、綜合、歸納、分析和總結等一系列的腦力勞動，能夠利用知識資本提高企業的整體效益的人才。在電力企業中，知識型人才主要包括兩種，一種是電力企業內部的中級和高級管理人員，包括各部門的主管、總經理、項目經理、財務總監以及總工程師等。另一種指的是企業內部的技術人員，包括技術專責、技術能手、內部培訓師等。知識型人才是現代電力企業發展的主要源泉與基本動力。
(二)特征
1、具備較高的素質和較強的能力
知識型人才，基本上具備專業知識豐富、學歷高的特點。大部分知識型人才都接受過比較系統的專業高等教育，能夠掌握一種或者多種技能與知識。另外，這類人才視野開闊、知識面較廣、學習能力極強、求知欲強。其具備良好的創新能力與豐富的知識儲備。在電力企業中，知識型人才是核心技術的掌握者，也是創造者。其工作效率對于企業的電力企業的發展與生存有著直接的影響。
2、重視自我價值
知識型人才具備較高的知識層次，因此更加重視自我價值，并有著強烈的實現愿望和崇高的理想。更加喜歡從事一些具備創造性和挑戰性的工作，追求。
3、自主性和創造性強
知識型人才具備創造性，并喜歡接受挑戰。借助扎實的專業知識，利用聰明才智，發揮出創新性思維的作用，開發出新的電力應用技術和管理理念。同時，知識型人才希望自由和寬松的工作環境，往往不喜歡受到控制和約束，具有極強的自主性。
二、電力企業知識型人才的薪酬激勵機制方式
(一)高層管理人員實行年薪制
對于電力企業內部的知識型人才，所采用的薪酬激勵機制中，年薪制是一種比較有效的方式。高層的管理人才的年薪主要包括三部分，分別是基本年薪、效益年薪和獎勵年薪。
1、確定年薪
基本年薪，電力企業長期實行平均分配制，推行年薪制，需要員工適應一段時間。為了減少不良情況，電力企業的經營者，可以在平均工資的基礎上，結合電力企業的經濟效益和經營規模，來確定基本年薪。基本年薪=綜合平均工資×企業類別規模系數。效益年薪是根據企業經濟效益和業績情況計算的企業經營者勞動報酬，是對企業經營者經營成果的直接體現，根據綜合業績考核結果予以兌現。效益年薪=基本年薪×（綜合業績考核得分/綜合業績考核標準分）。獎勵年薪是企業經營者在急、難、險、重工作中作出特殊貢獻、取得特別業績，給予的一次性獎勵。
2、年薪兌付
年薪兌現采用按月支付及按年結算兩種方式。基本年薪按月預付；效益年薪及獎勵年薪中的特殊貢獻獎按年度結算支付。效益年薪的20％延期支付，年度會計決算和審計確認考核指標實際完成情況與考評結果無差異的，兌現延期支付部分；有差異的，重新考核評分并相應調整年薪后兌現。
(二)中層管理人員實行業績合同制
1、原則
及時，目標一致。考核指標必須與業績指標協調一致，重點突出成本控制、工程建設和生產任務，保障實現總體目標。第二，權責對等。統一責任與權力，逐級負責。第三，分類分級。不同的考核對象有不同的考核指標。第四，兌現原則嚴格核查。嚴格執行業績合同，作為薪酬支付的依據。
2、制定合同
財務部門應該與電力企業內部各個部門相互協商，然后由上層批準，從而確定效益運營和生產類的基本指標。考核部門提出，經過批準后確定控制類指標。每年應該對業績指標進行核定，不能改動。為了保障合同能夠有效地執行，需要完善抵押金制度，電力企業的員工需要繳納一些抵押金。
3、兌現薪酬
月度薪酬主要是按照員工每月的業績完成情況，來考核確定每個月的實際業績。年終則要進行業績的總考核，然后根據業績的實際情況，來兌現薪酬。
(三)技術人才實行綜合薪酬制
在電力企業內部，技術人才是企業發展的主要動力，因此企業需要重視技術人才群體，通過薪酬激勵，提高其工作熱情，從而為企業帶來更多的效益。針對技術人才，主要通過綜合薪酬制，進行激勵。綜合分析項目創新、職稱以及工作績效等，然后給予合理的薪酬。從而使得企業的效益能夠與人才的貢獻相結合，充分激勵技術人才。對于知識型人才來說，薪酬是自我價值的衡量尺度，如果薪酬能夠高出平均水平，那么會讓技術人才感受到電力企業的對其的重視。因此，電力企業應該結合實際情況，適當地提高工資福利。對于技術人才，電力企業應該做好福利制度建設，適當地提高基本工資水平，這樣不僅可以保障員工的基本生活，還能夠充分激發潛能，激勵技術人才利用自身的創新能力與意識，為企業發展創造出更加高新的技術。這樣才能更好地發揮出技術人才的作用，促進電力企業的健康、穩定發展。
三、崗位等級工資制的完善措施
首先，應該認真分析電力企業內部的崗位和工種，調查組織狀況和工作內容，然后確定崗位的具體種類。其次，要應用崗位評價。評價崗位的勞動環境、性質和工作特點。然后確定崗位等級和數目。第三，要按照崗位的順序，來設定工資標準。應該詳細分析，低崗位和較高崗位之間的薪酬差別，并且確定不同崗位之間的差別系數。然后按照電力企業的實際情況以及社會的工資標準，并且要結合相關的影響因素，來進行工資低標準的確定。第四，在測算崗位工資的時候，應該包括所有的職工，實施總體平衡與調整，認真分析工種與崗位之間的相關薪酬管理。這樣才能夠起到督促平衡和激勵先進的作用，能夠將全部職工的積極性充分的調動起來，從而推動電力企業的快速發展，提高核心競爭力。第五，還要制定實施規范。基本上包括：上崗條件、技術水平要求、操作規程、崗位職責和規章制度。還包括離崗職工薪酬支付方式。要結合知識型員工的基本特點、企業內部崗位要求、以及電力企業的總體情況，合理的選擇薪酬激勵機制。
四、結束語
綜上所述，知識型員工在電力企業的發展中起著至關重要的作用，直接影響到企業的發展。因此，電力企業應該結合企業的發展狀況，以及知識型人才的基本特點，針對不同崗位的知識型人才采用合理的薪酬制度，這樣才能夠充分的調動人才的積極性，將人才的作用充分發揮出來，提高企業的綜合競爭力，為企業創造更大的效益。從而促進電力企業在激烈的市場競爭中，能夠健康、穩定的發展。
作者：劉春 單位：國網四川省電力公司檢修公司
企業人才管理論文:農資企業的人才管理論文
一、農資企業為什么留不住人
企業規模有限：農資企業多數為中小企業，應對環境變化的能力有限，因而在中小企業發展的風險要高于在大企業。另外目前農資行業的一線銷售人員普遍比較年輕，積極上進，注重個人在企業的發展潛力和機會，受企業規模限制，升職空間有限，一些人就會選擇跳槽，去尋找能夠進一步施展才華的平臺。薪酬待遇不合理：有些企業為了吸引人才，參與市場競爭，在招聘時往往高薪保障，一旦市場形勢風云突變，各種保障又難以兌現，很難留住人才。且銷售人員長期駐扎在市場一線，遠離家人，生活壓力較大，而基本工資偏低，績效考核周期長，獎金兌現不及時，也是農資企業人才流失的主要原因。沒有良好的發展前景：農資企業在發展過程中，往往忽視員工的個人利益和事業發展，對人才要求得多，給予得少。員工希望在其職業生涯中獲得較大可能的成果，在努力尋找著提高其職業水平的途徑，中小企業由于資金有限，為節省開支，培訓預算是最容易被削減或壓根就沒有。看不到公司給予的發展前景，看不到個人未來幾年的希望，使企業人才產生職業疲勞感，從而選擇離開。人才選拔與配置機制落后：在多數中小企業的經營過程中，沒有明確的戰略目標和長遠的發展規劃，帶來了人才規劃上無所適從，難以在日常工作中確保人才的合理引進和使用。大多數農資企業未形成一套完整的人才機制，在人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有明確的職責分工、沒有具體的職位職責，模糊的人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環境，導致人才流失。缺乏良好的企業文化：大多農資企業缺乏良好的企業文化，不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、農資企業如何才能留住人
堅持以人為本的原則：企業制度的制定要堅持以人為本的原則，重視人才被尊重和自我實現的需要，從而發揮員工工作的積極性、主動性。通過以人為本的企業管理來調動員工的積極性，通過協調的人際關系來增強企業的活力，通過競爭性的生產經營活動增強企業經濟效益。企業管理堅持以人為本才能達到個人與企業的共贏。建立有效的人才管理機制：人才是企業最重要的資源，建立有效的人才管理機制，是激發企業人才潛能和活力的有力杠桿。首先，要制定合理的績效評估體系，將個人與團隊的績效相結合，鼓勵創新與合作；其次，要完善獎懲制度，獎勵不可單一貨幣化，應該在職務提升、參與管理、培訓進修等多方面考慮；，要完善培訓制度，培訓不僅可以提高企業人才對知識的創新與應用，提高企業整體素質，還可以使受訓人感受到被重視，激發企業忠誠度和風險意識。合理的薪酬策略：企業應實現同工同酬，體現公平原則；本企業薪酬標準應充分參考同行業企業，避免人才因薪酬低而流失；對工作年限長、貢獻大的員工，應該適當提高工資水平，并建立合理的薪酬上漲通道，這樣更有利于提高員工的企業忠誠度，使其發揮特長努力工作。建立吸引人才的企業文化：如果說企業留住人才的硬件是激勵機制，那么軟件就是企業文化建設了，企業文化是一種無形的力量，可以激發員工的向心力和凝聚力。首先要注意營造和諧的工作環境，通過開展各種競賽、考察、聯誼、郊游等團隊活動，使企業人才感受和諧寬松的人際氛圍，加強信息交流增強組織凝聚力；其次，注重對員工的企業價值觀、宗旨、經營理念的教育，并在招聘員工時，側重挑選與企業價值觀一致的人員，對企業文化的一致認可，才能保障在團隊工作中，每個人都是潤滑劑，每個人都是加速器，都能以較大的熱忱投入到工作中。市場的競爭就是人才的競爭，人才戰略是每個農資企業賴以生存的根本所在，良禽擇木而棲，農資企業如何加強自身建設，引入先進的人才管理理念，建立完善的人才管理戰略，使自身成長為吸引人才加盟的巨大“磁場”，這對農資企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，顯得尤為重要。
作者：丁文萍 單位：河南省科技咨詢服務中心
企業人才管理論文:中小企業技術創新人才管理論文
一、中小企業技術創新人才管理風險
(一)增加企業經營成本的風險
技術創新人才的離職會加大中小企業的經營成本。技術創新人才離職后使企業關鍵崗位工作停滯，為維持正常的生產經營活動企業需招聘新員工來填補因老員工的離職而產生的職位空缺。企業要重新招聘、培訓員工，在新員工的招聘過程中會產生一定的招聘成本;新員工從被錄用到正式上崗工作，這期間企業還要花費相應的培訓費用。當員工在中小企業工作一定年限、在本企業能夠獨當一面、為本企業創造新價值，從而真正成為本企業的技術創新人才時，其離職又會增加企業的離職成本。
(二)泄露企業核心技術、經驗和商業機密的風險
技術創新人才通常都掌握著企業的關鍵技術、工作過程中形成的經驗或商業機密，這些都是企業核心競爭力的構成部分，是企業在競爭中獲得優勢的保障，也是企業長期積累的結果。技術創新人才的流失會隨之帶走企業的核心競爭力，這對中小企業的危害是極大的。因為技術創新人才的流失基本上都是發生在同行業的，他們或者自己創業，或者流向同行業競爭對手，這將增強競爭對手的實力，影響原企業的持續發展，減弱其核心競爭力，甚至致使企業走向衰亡。
(三)影響團隊向心力、凝聚力的風險
中小企業的技術創新工作一般都是通過團隊協作的方式進行的，只有團隊中的每個人都充分發揮其聰明才干，企業的目標才能得以實現。因此，團隊中技術創新人才的流失，一方面會影響團隊的向心力、凝聚力，使團隊的工作進程減慢，工作效率下降;另一方面還會影響在職員工的情緒，使得在職員工人心渙散，工作積極性下降，甚至引發整個企業技術創新人才的流失。
(四)引發企業信任危機的風險
員工不僅代表自身形象，在某種意義上說也代表企業形象，技術創新人才的流失會使企業的外部形象受損。因為技術創新人才的流失會引發外界對該企業的種種猜想，他們會認為員工在企業不能得到良好的發展、企業的經營狀況較差或是管理水平不高，等等;同時，技術創新人才的流失還會使投資商、客戶對中小企業產生不良印象，進而流失一部分投資商和客戶。
二、中小企業技術創新人才管理風險的成因
(一)社會層面
1．地區經濟發展水平。
目前，我國地區間經濟發展不平衡的現象比較嚴重，東南沿海和一些大中城市經濟發展較快，而西部地區和一些小城市經濟發展相對較慢。經濟發達地區能提供較多的發展機會、較高的薪酬待遇且用人機制比較靈活，引發一些經濟欠發達地區的技術創新人才為了獲得更多的發展機會以及更好的薪酬待遇向經濟發達地區流動。
2．技術創新人才的供需。
隨著我國經濟的快速發展，中小企業數量逐年增加，規模不斷壯大，每年中小企業數量都保持7%～8%的增長率。截至2013年，我國中小企業總數已超過5651萬家，占全部企業數量的99．8%，①這必然會加大對技術創新人才的需求數量。目前，技術創新人才處于“賣方”市場，許多中小企業人才短缺現象比較嚴重，無形中增加了他們的市場要價能力，使得他們在企業間有很大的選擇空間。一些人為了獲得更好的發展，可能會從中小企業流向大型企業或者外資企業。
3．相關的政策及法律制度。
“雙向選擇”的就業觀念，即用人單位自主選擇所用員工、員工自主選擇就業單位，為技術創新人才的流動提供了客觀條件。有些在發展機會、薪酬待遇等方面處于相對劣勢的創新人才為了使個人利益較大化往往會另謀高就，但目前國家對技術創新人才的流失以及流失對中小企業造成的利益損失并沒有一套健全的政策、法律制度來約束。
(二)企業層面
1．技術創新人才管理制度。
與大企業相比較，中小企業生產規模小，員工人數少，資金擁有量小，組織結構簡單，一般沒有專門的機構或主管領導進行人才管理。即使有相關的人才管理部門，也多對技術創新人才管理風險沒有引起足夠的重視，管理水平低，暫未形成一套科學合理的管理制度，人才管理工作在組織、人力、制度上得不到有效的支撐和保障。許多中小企業在管理上還存在著權責不清、決策專斷、管理者身兼數職的現象;有的甚至還是家族式管理模式，不重視人才管理體制建設，對人才的使用不能做到人盡其用。
2．企業文化建設。
企業文化是中小企業吸引、留住技術創新人才的內在因素，然而很多中小企業在發展過程中由于各種條件的限制，往往忽視或不重視自身文化建設，員工對企業缺乏認同感，導致員工個人價值觀念和企業經營理念不相匹配。還有些中小企業的企業文化定位不清，層次結構不合理，內容過于簡單，這種舊的企業文化未能與技術創新人才所需的以人為本、尊重人、關心人的良好文化氛圍相協調，這也是導致人才流失的一個原因。
3．薪酬和福利水平。
薪酬、福利能滿足人們的物質需求，且從某種意義上說也是個人價值和經濟地位的一種體現。中小企業資金實力較弱，很難為技術創新人才提供豐厚的薪資，當與同行業的其他人相比會存在收入差距較大的現象時，就會導致中小企業技術創新人才心理失衡。同時，中小企業福利制度不完善，福利水平低，在失業、醫療、養老、公積金等勞動保障方面投入較少，這就加大了技術創新人才的不平衡感，因而一旦有企業愿意提供更高的工資、更好的福利待遇，他們就會另謀高就。
4．管理者的管理風險意識。
首先，很多中小企業人才風險管理體制不健全，管理者人才管理風險意識淡薄，沒有人才管理風險的經驗，缺乏人才流失的危機感。其次，一些中小企業技術創新人才儲備量少。管理者不注重對技術創新人才“接班人”的培養，當技術創新人才外流時企業的關鍵人才便會銜接不上。
5．企業發展前景。
相關調查結果顯示，技術創新人才在選擇就業單位時所考慮的因素中企業的發展前景最為重要，占樣本總量的38%，說明員工是愿意與企業共同發展的。如果企業具有良好的發展前景，發展目標明確，企業發展壯大會給員工提供更廣闊的發展空間，并且企業注重將這些信息傳遞給員工，便可起到激勵、穩定員工的作用。與大型企業相比，中小企業在技術、資金擁有量、人才質量、市場環境等方面處于劣勢。一些中小企業在面對激烈的市場競爭或經營困難、決策失誤時，會使員工對企業的發展前景感到一片渺茫，進而產生離職的想法。
(三)個人層面
1．工作現狀滿意度。
技術創新人才對目前工作狀況的滿意度主要包括:對工作環境的滿意度、對工資水平的滿意度、對期望與能力是否匹配的滿意度、對工作挑戰性的滿意度、對工作與生活是否平衡的滿意度、對個人發展的滿意度、對工作中人際關系的滿意度等，這些都是可能導致技術創新人才管理風險發生的因素。當技術創新人才對當前工作現狀有較高滿意度時，能提高團隊成員的協同合作能力，調動員工工作積極性，他們將會以飽滿的熱情、積極的態度完成本職工作，并為企業創造更多的價值;反之，當他們對目前工作狀況有較低滿意度時，工作起來就會消極怠工，缺乏積極性和主動性。
2．職業發展。
一般情況下，每個員工都會為自己設計職業生涯規劃。員工在企業工作一段時間后，如果企業能夠提供良好的發展空間和就業機會，員工的個人目標能夠得以實現，他們就會愿意在本企業中繼續努力工作;反之則會離職。一些技術創新人才認為在中小企業中很難實現他們的職業生涯規劃，因為中小企業對自身的發展計劃沒有明確的定位，同時不注重技術創新人才的職業發展，因此他們就會把流動看成是實現自我職業發展的一條途徑。
3．忠誠度。
相關調查顯示，企業發展前景是影響員工忠誠度的最重要因素之一，回收的有效問卷中有76%的被調查者認為影響員工忠誠度的因素是企業的發展前景。由此可見，員工比較看重企業的發展前景，并希望自己能與企業共同發展，實現共贏。一旦中小企業的發展出現問題，技術創新人才對企業的認同感便會下降，認為在企業中得不到盡可能多的支持和更好的自我實現的機會，這時他們會選擇離開原來工作的企業。
4．家庭因素。
家庭因素也是影響技術創新人才流動的原因之一。如果家庭對技術創新人才工作的依賴度較高，說明其是家庭的主要經濟來源，所承擔的家庭責任也較大。技術創新人才的人生目標應包括家庭目標、生活目標和財務目標，不要一味地把財務目標定得很大而忽視了家庭與生活。另外，家庭因素還包括親人不支持、子女上學或兩地分居等。在這種情況下，他們會傾向于選擇穩定的工作，不會輕易離開就職單位，因為離職時他們要考慮家庭因素。
5．個人結構因素。
有研究表明，年齡與人員流動呈反方向變化的關系，年齡越小流動率越大。這是因為年輕員工家庭負擔小，跳槽時考慮的機會成本小，所以流動率高。隨著年齡的增長，他們更愿意從事穩定的工作，而很多中小企業很難為其提供穩定的工作和相應的福利待遇，這也是技術創新人才流動的原因之一。中小企業的技術創新人才多是具有高學歷、高智商，接受過良好的系統教育，在某一方面擁有企業所需技能的人，當企業所提供的工作崗位、待遇、工作環境等與自己的期望相差甚遠時，他們很容易離開企業。
三、技術創新人才管理風險的規避
(一)加大政府政策支持
法國對增聘科技人員的中小企業給予一定的資金補助;德國對中小企業新聘科技人員的工資給予50%的支持，且在國家預算中撥出一定費用用于科技人員的培訓;日本在京都及其他市區建立中小企業大學，專門為中小企業培訓技術人員;美國在500多所高校為中小企業設立培訓班。可見國外規避中小企業技術創新人才管理風險的主要做法是鼓勵技術創新人才向中小企業流動和幫助中小企業培養所需的技術創新人才。我們應借鑒國外成功經驗，政府應從本國實情出發，制定相應的政策幫助中小企業解決人才困境。首先，可對聘用技術創新人才的中小企業和到中小企業就職的技術創新人才給予一定的補助金;其次，建立健全人才流動的法律法規，完善人才市場、人事制度、保障制度，改變傳統的就業觀念;再次，鼓勵相應的科研機構、高校與中小企業建立“雙聯”，科研機構定期派技術創新人才到中小企業指導工作，高校為中小企業委培其所需的技術創新人才;，設置專門的機構為中小企業培養、培訓技術創新人才。
(二)努力實現柔性管理和剛性管理的匹配
柔性管理和剛性管理是兩種相對的管理方式。剛性管理是以工作為核心，根據企業的工作需要，用規章制度強制要求員工必須以某種固定的形式去履行并完成自己的任務，而較少考慮員工個人的主觀需要。柔性管理是從心理學和行為學的角度進行研究，以人為中心，采取自愿的方式，在員工心理產生潛在的說服力，使其自覺按照企業意志行動的管理模式，從而起到挖掘人的潛能、調動人的主動性和創造性的作用。根據馬斯洛的需求層次理論，技術創新人才的需要應該是尊重的需要、自我實現的需要這類高層次的需要，柔性管理恰好能滿足技術創新人才的高層次需要，更好地激發其工作動力，充分發揮其潛能，增強員工的責任感。技術創新人才通常自尊心、工作獨立性都很強，不喜歡被剛性的、靈活性較差的管理體制所約束。相對而言，他們更喜歡在以人為本、能展現自己個性并發揮自己潛能的寬松環境中工作。“剛柔相濟”是現代管理方式發展的新趨勢，剛性管理是管理的前提和基礎，柔性管理是管理的“潤滑劑”。沒有體制機制的約束，柔性管理也難以執行，二者的有機結合才是提高管理效率之道。對于中小企業技術創新人才的管理而言，應以剛性管理為基礎和前提，加大柔性管理的力度，努力實現柔性管理和剛性管理的匹配。
(三)實行薪酬管理
中小企業技術創新人才現行的薪酬模式包括工資、獎金和福利。中小企業為了吸引、留住和激勵技術創新人才，在薪酬管理上投入了大量資金也采取了一定措施，但效果并不明顯，仍然存在薪酬激勵不足的問題。這說明現行薪酬模式對技術創新人才的激勵存在局限性，有必要對其進行改革。筆者建議實行薪酬管理。薪酬模式是在合理可行的運作成本下，在保持總體薪酬水平基本不變的情況下，技術創新人才可自行選擇薪酬要素組合，并隨個人偏好和需求的變化周期性地給予重新選擇的機會，由此構成一個不斷循環的過程，較大限度地滿足技術創新人才的個性化需求，達到薪酬水平與技術創新人才需求的匹配。本文所指的薪酬是從滿足技術創新人才需要的角度出發，其構成要素分為內在薪酬和外在薪酬兩部分。外在薪酬的構成主要分為固定薪酬、福利及其他以貨幣形式表現的浮動薪酬方式三部分，這些構成要素能滿足技術創新人才的低層次需要。內在薪酬的構成主要包括工作成就薪酬、個人發展薪酬和生活質量報酬三部分，這些構成要素能滿足技術創新人才的高層次需要。薪酬管理是以員工為中心、以人為本、滿足員工個性化需要為目的。在薪酬模式下，技術創新人才可在中小企業允許的范圍內，根據自身興趣愛好及需要自主選擇薪酬要素組合，從而設計出令自己滿意的薪酬方案。中小企業對技術創新人才實行薪酬管理能使企業在保持薪酬支付成本不變的同時提高對技術創新人才的激勵，進而提高技術創新人才的企業認同感和凝聚力，最終增強企業的核心競爭力。
(四)建立創新型企業文化
目前，很多中小企業并沒有真正建立自己的企業文化，更談不上依據良好的企業文化來增強員工的向心力，從而實現用文化留人。由此看見，中小企業有必要依據自身特點從自身實際情況出發建立起適合自己的企業文化。中小企業建立的創新型企業文化應是一種以人為本的文化，以實現員工高層次需求為目的，培育技術創新人才的創新思想，并將創新思想轉化為創新行動，樹立在創新過程中允許失敗、在失敗中求創新的價值理念，企業內部努力營造良好的創新文化環境。創新型企業文化包括創新導向的企業價值觀、創新導向的制度文化和創新導向的組織氛圍等。技術創新人才有技術創新的欲望和能力，他們通過不斷創造新價值的方式來獲得企業認可，實現自我價值。中小企業應建立有利于調動、培養和支持技術創新的文化氛圍或組織環境，為技術創新人才提供技術創新的機會，從而激發其從事技術創新活動的積極性、主動性，使他們能夠快速開展技術創新活動。
(五)建立人才流失防范系統
中小企業常把防范風險的注意力放在經營風險和金融風險上，而忽視對技術創新人才流失風險的防范。因此中小企業應建立相應的人才流失防范系統，對技術創新人才的流失做到及時預測、識別和處理，從而減少流失給企業帶來的損失。客觀地講，中小企業無論采取何種措施來留用技術創新人才都不可避免地會發生人才流失的現象，這就要求中小企業除了建立預警機制外，還要增加技術創新人才的儲備量。因此，中小企業的人力資源管理部門平時應有意識地培養技術創新人才的“接班人”，可通過崗位輪換、技術培訓、進修、設置副職等形式使更多的人熟悉核心崗位的工作，并培養有潛質的年輕人掌握核心技術，這樣就可避免個別員工獨占企業的核心技術。如果遇到技術創新人才突然離職，企業可迅速提供相關崗位的“接班人”，從而保障中小企業不會因為技術創新人才的流失而受到不良影響，進而較大可能地減少技術創新人才流失所帶來的經濟損失。
作者：張金香 單位：蘭州文理學院
