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數字化人力資源管理作為一種新型的管理實踐給傳統人力資源管理帶來了沖擊和改變。根據先前的研究，國外學者雷蒙德認為，人力資源管理是影響員工行為、態度以及績效的各種政策、制度以及管理實踐的總稱，通常包括崗位分析與設計、人力資源規劃、招聘、甄選、培訓與開發、薪酬管理、績效管理以及員工關系等。數字化是基于信息的技術應用而發展起來的。因此，相比于傳統人力資源管理的六大模塊，數字化人力資源管理可以理解為對以往基于技術的人力資源管理的理解的概念進步。
二、數字化人力資源管理轉型的影響因素
（一）員工個人因素
1、員工態度。員工作為組織中的一員，也是企業發展的關鍵力量。在組織面臨數字化的人力資源轉型時，員工的態度影響著員工行為的選擇。有的員工可能積極樂觀擁抱數字化帶來的變化，愿意與組織共進退；一些員工可能不能適應數字化帶來的新工作模式，產生消極情緒，產生離職傾向甚至導致離職行為。2、員工行為。數字化的到來為員工自身的發展也帶來了新的挑戰。根據Mobley（1979）研究表明，當員工在組織發展中感知不到自己的效用時，離職傾向就會演變為離職行為。數字化是不可避免的，應當對員工行為給予必要的關注。員工的積極行為和消極行為都會對組織整體數字化的步伐產生影響。3、員工能力。員工自身面臨著傳統人力資源管理與新技術的融合，對員工個人提出了更高的要求。員工是企業的基礎，員工自身能力的差異性影響著組織與數字化的融合程度。綜上分析，數字化不僅僅是員工學習掌握新的技能，而是對人員管理的模式進行新的調整。應當注意到的是，員工作為組織中接受數字化轉型的關鍵要素，應當對員工給予必要的關注。
（二）組織因素
1、組織規模。組織規模的大小決定著數字化的范圍和速度。一般而言，龐大的組織基于自身資源的優勢，相比于規模小的組織有充足的資源，更容易去接受新的變化、采納新技術。2、組織結構。組織結構的復雜程度是決定數字化轉型靈活性的關鍵因素，組織結構簡單，靈活性和彈性較高就越容易進行數字化轉型。相反，組織結構復雜程度高，各方需要協調的事務較多，靈活性較差。3、組織文化。組織文化可以反映出組織對于接納新事物的態度，影響著組織的選擇和發展。組織文化中的創新價值觀、激勵制度、行為模式對管理創新具有正向作用。數字化人力資源管理作為一種新式的管理創新，不同的組織文化的差異性影響著數字化人力資源管理的發展。數字化轉型過程中，對新事物的包容性文化對數字化人力資源的轉型和發展是十分重要的。4、領導力。領導作為組織中的基礎要素，在組織中發揮著重要的作用。高階理論認為，企業高層領導作為重要決策者會通過自身的領導行為影響組織戰略的選擇和資源的分配。因此，領導力對于數字化人力資源管理的轉型會起到極大的推動作用。由于不同的領導風格對于組織發展有所差異，面對數字化的到來，企業領導應結合自身的能力選擇合適的領導風格，其反映出的數字化的態度和選擇很大程度上會影響到組織內部數字化人力資源管理的發展程度。
（三）技術因素。技術作為數字化發展的決定性因素，也是助推組織發展的主要動力。數字技術對企業如何為客戶創造和傳遞價值有著深遠的影響。數字化人力資源管理的本質是以技術為支撐、以業務為內核對傳統人力資源管理進行新的優化和重塑。所以，對于技術的掌握和運用關系著組織人力資源管理數字化的水平。如今，企業要想在激烈的市場競爭中獲得生存和發展，不僅要推進產品創新，更要提高經營效率。而新型技術便是提高企業運作效率的有力“武器”。
三、數字化人力資源管理轉型的必要性
（一）適應外在環境的客觀發展。經濟的飛速發展，各種數字創新層出不窮，如人工智能、云計算、物聯網等，這些都可以用來幫助人力資源實現管理功能。數字化的浪潮已經席卷了全球，當今，企業或多或少地都會參與到數字化發展中。特別是新冠肺炎疫情加速了數字化技術的應用，給人們的生活和工作方式帶來了新的體驗。特別是工作場所的靈活性變動，如今遠程辦公和虛擬協作已經成為人力資源管理中普遍應用的工作新模式。因而，外在客觀環境的影響下，數字化人力資源管理使得遠距離協作成為了可能，也拓展了組織發展的邊界。企業應該在自身戰略定位的基礎上充分利用數字化帶來的便捷，才能使企業融入數字化的隊伍中，否則，企業就將面臨淘汰的危機。
（二）企業管理升級的內在要求。外在環境的影響是客觀的，意識覺醒是行動展開的先決條件，企業要想真正獲得突破，必須要有自我改變的意識。這種改變應該是自上而下的。人力資源管理轉型中管理高層應有捕捉最新數字化的能力和數字意識，才能使人力資源管理在整個流程中保持先進性，以便使整個組織結構能夠適應新的感知和創造價值的方式。傳統的人力資源管理在新型技術的沖擊下，已然不能滿足企業運作效率的需要。數字化人力資源管理的轉型是提高企業經營管理效率的必要手段。因而，企業必須調整自身數字化的節奏和步伐，盡快建立數字化人力資源管理模式。
四、數字化人力資源管理轉型面臨的挑戰
（一）資金的緊缺性。大多數企業已經有了數字化的意識并且都已經融入了數字化管理。但是，企業自身規模和資源的差異性決定了數字化轉型的程度和進度。數字化時代的到來，中小企業是數字經濟體系中最具活力、數量最為龐大的參與者，由于資金、資源、意識等局限，無法有效、快速地進行數字化轉型。因而，企業的整體數字化轉型程度不高。資金是人力資源管理數字化轉型的堅實力量，是人力資源管理數字化進程不可缺少的一環。經濟飛速發展帶來的信息加速傳遞，不斷推動技術的更新迭代，而技術的更新換代要求企業必須要有足夠的資金來輔助人力資源管理數字化的發展。尤其是對中小企業來說，數字化給中小企業帶來了新的發展機遇，但是由于資金的問題導致中小企業仍然發展受限。
（二）數字化技術程度不高。數字化應用程度在一定程度上決定了企業發展的命運。數字技術是企業數字化轉型中的關鍵支撐資源，其具有強大的信息捕捉、智能分析能力，能夠幫助企業動態調整創新策略與目標。雖然中小企業相比于大企業而言具有數字化的靈活性，但是由于企業在資源方面的差異，數字化的應用程度普遍不高。而部分企業擁有資源但是為了追趕數字化進程盲目接入數字化技術，導致人員缺乏必要的技術維護能力以及數據的安全性沒有得到有效的保障，為企業的發展帶來了損失。甚至有的企業陷入轉型的困境，最終在數字化的浪潮中迷失。
（三）員工技能掌握存在難度。數字化人力資源管理的轉型，對于員工來說，是接納新事物并了解新技術的過程，轉型意味著數字時代的到來給從業人員提出了更高的要求。目前，在轉型過程中，由于對數據分析掌握程度不足，人力資源從業者大部分缺乏關鍵的分析能力，包括業務相關研究問題的能力以及運行分析模型的能力。這需要員工用大量的時間提高技能。因而，由于數字化的興起，當前環境下的員工大部分缺乏電子技能和熟練使用數字技術，導致勞動力市場出現嚴重的技能短缺。技術的更新迭代，要求員工保持知識和技術掌握技術的同步性。這也對企業人才的引進和培育提出了新的挑戰。一方面現有的員工培訓雖然在一定程度上促進了員工對于數字化技術的掌握和理解，但是由于員工的差異性，對知識和技能的掌握程度不同，再加上人工智能的到來，員工對自身的職業發展會感覺受到了威脅，很可能引發員工的心理健康問題。另一方面引進新的人才會增加企業的經濟壓力，特別是容易讓已經受到資金限制的中小企業雪上加霜。
（四）組織戰略的盲目性。數字化人力資源管理轉型發展中外在環境的緊迫性為組織發展帶來了壓力。組織可能為了盲目跟風數字化給自身發展帶來損失。因此，組織在應對數字化帶來的不確定時，應該結合自身的發展能力，如果沒有組織清晰的戰略引導，就無法建立在共同的愿景之上來應對數字化人力資源管理轉型的發展。另外，企業領導者在人力資源管理處于轉變的關鍵節點時，如果沒有形成對數字化轉型的清醒認知，只是機械地將數字化化嵌入到組織中，這種僅僅是為了追趕數字化而數字化是無益于組織發展的。
（五）業務對接不連貫。傳統人力資源管理的六大模塊接受數字化轉型時，每一個模塊對接的連貫性影響著數字化運行的有效程度。在數字化轉型過程中，將意味著把深刻的數字化賦予所有人力資源管理流程和系統，并通過數字化技術的應用實現經營成本的優化和運營效率提升。因而，在人力資源規劃、招聘與選拔、績效管理、薪酬管理、員工培訓和勞動關系每個環節能否保持連貫性將決定著人力資源管理整體的運作效果。
五、數字化人力資源管理轉型對策
（一）按“資”調整。在企業人力資源管理數字化的轉變過程中，結合自己現有的資金條件確定數字化人力資源管理覆蓋的范圍。可以采取小規模的轉型測試，將資金投入到最需要數字化的管理模塊，根據數字化轉型效果后期可以按比例進行調整，為以后融入更加高端的數字化技術打下基礎。同時，在國家鼓勵數字化創新和轉型發展的大背景下，對于發展數字化管理有困難的企業，適當給予資金扶持，按照“企業出一點、服務商讓一點、政府補一點”的思路，鼓勵各地加大對中小企業數字化轉型的資金支持，外在環境和內在力量同時發力，幫助企業在整體數字化進程中擴大數字化人力資源管理的覆蓋范圍。
（二）穩住節奏。企業之間數字化的差異性不可能完全消失，特別是中小企業在追趕數字化發展的步伐中，應建立在對自身合理評估之上，盡管數字化技術應用在一定程度上決定企業命運的選擇，但是在進行數字化時，在“資”的基礎上調整自己的數字化節奏和步伐，以保證企業業務能夠實現有效對接，保證自身的整體運營狀況平穩有序。
（三）注重人性化管理。數字化技術中人工智能等創新技術的使用日益增多，數字化技術的發展為員工職業發展帶來了新的便捷也帶來了挑戰。一方面數字化技術的發展特別是人工智能的出現，使部分企業人力資源部門實現了招聘系統的數字化，績效管理流程也得到了新的升級，并建立了基于數字化應用的戰略勞動力規劃。這在一定程度上緩解了員工對于技術掌握的壓力。另一方面員工在面對人力資源管理的數字化轉型時，數據分析及平臺管理加大了員工的工作難度，不適應數字化的員工可能面臨失業危機。Bennett（2009）指出：“良好的溝通技巧對于促進有效的學習和表現是必要的”。員工是主動的學習者，有不同的需求、學習風格和激勵方法。信任在虛擬環境中起著至關重要的作用，當信任被破壞時，就會產生消極學習。因此，數字化進程中要給予員工必要的信任。同時，我們仍要強調“以人為本”的管理。Bennett（2011）進一步補充道：“人力資源開發并沒有推翻人力資源開發的傳統目的，而是改變了對人力資源開發運作模式的觀點”。所以說，數字化人力資源管理說到底是基于傳統人力資源管理的基礎以新的模式來實現運作，本質是實現人的發展。因此，要給予員工必要的信任，與企業一同成長。
（四）明晰組織戰略。真正的數字化人力資源管理應該是建立在清晰的戰略基礎之上的。在人力資源管理背景下，這要求組織確保業務戰略、人力資源戰略、數字人力資源戰略與外部和內部環境之間保持深度的契合。企業領導者必須將數字化、智能化深度嵌入到組織發展過程中，結合企業當前具體的數字化程度，以及企業的愿景，制定出一套清晰的數字化發展戰略。有了清晰的組織發展戰略，組織才不會在數字化人力資源轉型的過程中迷失，從而實現更好的發展。
（五）關注數字化進程發展。針對傳統的人力資源管理六大模塊進行數字化轉型時，要保證業務的連續性和責任的明確。數字化技術作為一種有價值的資源，人力資源管理數字化轉型要基于戰略的正確應用把技術合理地運用到每一個環節，但是人力資源管理中，人作為主體不應該依賴于技術的便捷性而忽視對于整個過程的關注。每一個模塊在數字化轉型過程都要保持與總體的契合，根據組織的數字化發展程度合理進行調整以保證數字化業務的連貫性。
六、啟示
首先，數字化人力資源管理轉型的過程中，“人”是主體，要保障人的主體地位，數字化技術在人力資源管理過程中起到的是輔助作用。尤其是在疫情時期，數字化運用的便捷是有賴于人發揮作用的。因此，人力資源管理應該更加注重以人為本，關注員工的身體健康和心理健康。其次，數字化帶來了工作場所的變動。員工在適應和接受工作場所的靈活性變動的過程中，應優先考慮持續學習和技能提升。同時，企業結合重要的人工智能技術，適當給予人力資源需要的時間，在專注提升自身技能的同時也相應的提高勞動力效率，以及要及時對動態情況進行更靈活的規劃。最后，數字化人力資源管理的全面實現不是一朝一夕就能完成的，它建立在對自身和外在條件的合理評估基礎之上。企業即使經過了所有的數字化人力資源管理流程也可能不會永久適用于每個組織，但是不能否認的是，即使企業設法實施其中一些想法的小規模版本，也可以通過提高員工的生產率和動力來幫助他們獲得競爭優勢。
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作者:莊宇韜 單位:廣西師范大學經濟管理學院
