引論：我們?yōu)槟砹?3篇醫(yī)院績(jī)效管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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績(jī)效管理計(jì)劃也稱績(jī)效管理方案，包括績(jī)效管理目標(biāo)的確定，績(jī)效管理工作的組織，績(jī)效核算，收入分配，費(fèi)用支出核算，績(jī)效考核辦法等。其過(guò)程也就是一個(gè)如何分配一個(gè)蛋糕的過(guò)程。下面就將這個(gè)切蛋糕的過(guò)程一一闡述。

（一）預(yù)算管理

醫(yī)院發(fā)放多少績(jī)效獎(jiǎng)金才合適？要考慮到以下因素：一是法律因素，即要合法合規(guī)，不能過(guò)度發(fā)放或超標(biāo)發(fā)放獎(jiǎng)金福利，二醫(yī)院因素，要結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，如醫(yī)院的現(xiàn)金流，醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)等。績(jī)效發(fā)放方式有以下幾種：一剩余政策。即收入減去支出之后，根據(jù)結(jié)余的情況來(lái)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。這種方式一般適合醫(yī)院的初創(chuàng)期；二固定或穩(wěn)定增長(zhǎng)的政策。即采取逐步遞增的方式發(fā)放績(jī)效。這種方式適合醫(yī)院的成長(zhǎng)期，另外就是在醫(yī)院的盈利情況比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流穩(wěn)定的條件下適用；三是固定股利支付率政策。即采取一定的比例來(lái)確定績(jī)效發(fā)放的總額。這種比例可以是收入的比例，也可以是費(fèi)用開支的比例。這種方式適合醫(yī)院的成熟期。這種方式的缺點(diǎn)是波動(dòng)較大，也可能與醫(yī)院的盈利和現(xiàn)金流脫節(jié)。四是低正常績(jī)效加額外績(jī)效政策。模型：Y=a+bX， X代表醫(yī)院的業(yè)務(wù)量，在業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)的情況下，績(jī)效也有相應(yīng)的增長(zhǎng)。第四種方式適用的范圍較廣，可操作性也較強(qiáng)，可能是今后醫(yī)院績(jī)效管理改革的方向。以上四種績(jī)效發(fā)放方式，各醫(yī)院可根據(jù)本院的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行選擇。

（二）績(jī)效管理模式的確定

績(jī)效管理模式有三種：一是集權(quán)模式，二是分權(quán)模式，三是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。所謂集權(quán)模式，是指醫(yī)院的績(jī)效管理統(tǒng)一由醫(yī)院管理，科室不參與管理。這種方式適合規(guī)模較小的醫(yī)院，有利于醫(yī)院調(diào)配資源，缺點(diǎn)是不利于調(diào)動(dòng)科室的積極性。分權(quán)模式恰恰相反，將績(jī)效管理的權(quán)利下放到科室，有利于調(diào)動(dòng)科室的積極性，但不利用醫(yī)院調(diào)配資源，同時(shí)易產(chǎn)生分配不公的情形，一切都是科主任護(hù)士長(zhǎng)說(shuō)了算，一般人員沒(méi)有多大的發(fā)言權(quán)。比較科學(xué)的管理模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在這種模式下，實(shí)行院科兩級(jí)核算，醫(yī)院進(jìn)行初次分配，由科室進(jìn)行二次分配。二次分配的方式在績(jī)效管理方案中制定，科室可根據(jù)具體情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)。這種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，既有利于醫(yī)院調(diào)配資源，又有利于調(diào)動(dòng)科室的積極性，同時(shí)兼顧了公平與效率的原則，使醫(yī)院和科室達(dá)到雙贏。

二、績(jī)效管理工作的實(shí)施

績(jī)效管理的實(shí)施是建立在績(jī)效管理計(jì)劃工作的基礎(chǔ)之上。沒(méi)有一個(gè)完善的績(jī)效管理計(jì)劃，績(jī)效工作也難以順利進(jìn)行開展。

（一）績(jī)效管理的組織管理

一般由醫(yī)院設(shè)立一個(gè)單獨(dú)的績(jī)效管理部門，專門進(jìn)行績(jī)效管理方案的擬定，績(jī)效的核算，績(jī)效分析與考核等工作。有些醫(yī)院將績(jī)效管理的組織工作劃規(guī)財(cái)務(wù)，這種方式有利也有弊，優(yōu)點(diǎn)是各種成本費(fèi)用資料較容易取得；缺點(diǎn)是不利于內(nèi)控的設(shè)計(jì)。績(jī)效獎(jiǎng)?wù)坚t(yī)院人員經(jīng)費(fèi)的絕大部份，根據(jù)不相容職務(wù)相分離的內(nèi)控要求，核算部門與發(fā)放部門必須分開才能有效避免舞弊的發(fā)生，包括工資薪酬的核算等。

（二）績(jī)效核算

績(jī)效核算由績(jī)效管理部門實(shí)施，包括收入核算，費(fèi)用開支核算。收支結(jié)余乘以提成比即為科室總績(jī)效。在進(jìn)行收入核算時(shí)，要確定收入的提成系數(shù)，可將風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值因素考慮進(jìn)去，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)或價(jià)值含量高的收入適當(dāng)提高提成比例，比如手術(shù)費(fèi)，搶救費(fèi)，重癥監(jiān)護(hù)費(fèi)。對(duì)于費(fèi)用開支核算的內(nèi)容，有些醫(yī)院實(shí)行完全成本，有些醫(yī)院實(shí)行可控成本核算。使用完全成本核算，必須在相關(guān)成本費(fèi)用資料完整并容易得到的情況下得到。工作量過(guò)大，實(shí)際執(zhí)行起來(lái)有一定難度，也違背了醫(yī)院績(jī)效管理的目的。使用可控成本核算，只考核科室的可控成本，只評(píng)價(jià)科室的部門業(yè)績(jī)。這種核算方式有利于調(diào)動(dòng)科室的積極性，也便于績(jī)效管理部門操作，工作量也不會(huì)過(guò)大。

（三）績(jī)效考核

績(jī)效考核是績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的中心環(huán)節(jié)，在績(jī)效初次核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行。在績(jī)效考核的過(guò)程中，要堅(jiān)持多維度考核的原則，要注重文化的建立，要堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步，績(jī)效工資分配與人的全面發(fā)展一致，與醫(yī)學(xué)工作者道德健全一致，與衛(wèi)生事業(yè)持續(xù)，協(xié)調(diào)，健康發(fā)展相一致，最終以卓越的服務(wù)為起點(diǎn)，以對(duì)人文關(guān)懷，生命關(guān)愛的倫理承諾為終點(diǎn)。以上幾點(diǎn)是績(jī)效考核的精髓。對(duì)于績(jī)效管理者而言，對(duì)績(jī)效考核的目的一定要保持清醒的認(rèn)識(shí)，績(jī)效考核要的是一種結(jié)果，而這種結(jié)果是通過(guò)考核得到的。

（四）績(jī)效發(fā)放

績(jī)效核算經(jīng)過(guò)授權(quán)審批程序之后，造冊(cè)送財(cái)務(wù)部門發(fā)放。

三、績(jī)效分析

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一、績(jī)效管理概述

績(jī)效管理，是管理者與員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，不斷交流和溝通持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效的循環(huán)過(guò)程。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與，是一種雙向溝通行為，其目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略，有效落實(shí)執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競(jìng)爭(zhēng)的人才機(jī)制，充分發(fā)揮員工積極性的有效管理工具。

二、實(shí)行績(jī)效管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展具有極大的推動(dòng)作用

醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理體系的建立和應(yīng)用，將績(jī)效管理與醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，全面推進(jìn)績(jī)效管理工作，以調(diào)動(dòng)員工積極性，從而提升醫(yī)院執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效管理已成為現(xiàn)代醫(yī)院不可或缺的重要手段。

（1）通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理，可強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部管理，強(qiáng)化醫(yī)院流程化管理，強(qiáng)化管理者責(zé)任和員工責(zé)任，提升領(lǐng)導(dǎo)能力和員工能力，從而全面提升醫(yī)院整體能力和整體質(zhì)量。

（2）通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理，可實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院、科室、員工業(yè)績(jī)分層次的從面到點(diǎn)的有效管理，全面建立以崗位管理、績(jī)效考核為主要內(nèi)容并體現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向的人事分配制度，醫(yī)務(wù)人員積極性得到有效調(diào)動(dòng)，使醫(yī)院整體管理效能提高，促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施，挖掘管理潛力，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

（3）通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理，可對(duì)員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，為薪酬決策提供依據(jù)，規(guī)范分配行為，完善分配制度，保障職工的工資及福利待遇，發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)機(jī)制作用，充分調(diào)動(dòng)全員的工作積極性，增強(qiáng)全員的服務(wù)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)和成本意識(shí)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理目標(biāo)。

（4）醫(yī)院通過(guò)對(duì)員工績(jī)效考核的反饋，加強(qiáng)醫(yī)院與員工之間的溝通，以增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力；通過(guò)績(jī)效考核反饋對(duì)工作分配的效果以及團(tuán)隊(duì)精神等進(jìn)行評(píng)估，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其改進(jìn)工作有依據(jù)和目標(biāo)，緊緊圍繞醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)高效地完成工作任務(wù)。

（5）通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理，建立科學(xué)的、完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系實(shí)現(xiàn)對(duì)任何崗位做到有效考核，為醫(yī)院各類員工的晉升、降職、調(diào)職、榮譽(yù)評(píng)定以及聘任與解聘提供依據(jù)；將績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為醫(yī)院人力資源的政策導(dǎo)向，來(lái)培訓(xùn)與教育員工以及對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃效果進(jìn)行評(píng)估等。

三、建立科學(xué)的醫(yī)院績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系是醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理獲得成效的首要條件

醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理，是一門綜合性的系統(tǒng)工程。通過(guò)建立新型的績(jī)效工資考核分配制度，形成“以績(jī)效為導(dǎo)向”的醫(yī)院管理模式，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與利益掛鉤，構(gòu)筑責(zé)權(quán)分明、管理科學(xué)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效可控的管理體系，通過(guò)完整的制度將考評(píng)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來(lái)，形成目標(biāo)管理下的績(jī)效考評(píng)體系。

（1）建立科學(xué)的醫(yī)院績(jī)效管理體系，從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運(yùn)用過(guò)程設(shè)計(jì)要符合客觀規(guī)律。

建立科學(xué)的醫(yī)院績(jī)效管理體系，需應(yīng)用系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量醫(yī)院?jiǎn)T工在本職崗位上的工作行為與工作效果，使所有人員的考核均建立在系統(tǒng)中統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，有憑有據(jù)，客觀公正，能準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)各級(jí)各類員工的行為表現(xiàn)。各類基礎(chǔ)信息要從源頭采集，所有指標(biāo)的考核均有數(shù)據(jù)支持，力求考核指標(biāo)、過(guò)程及結(jié)果的全面、準(zhǔn)確、客觀、公開和公正。

（2）建立科學(xué)的績(jī)效管理體系要根據(jù)醫(yī)院管理架構(gòu)、管理流程、管理文化等靈活配置績(jī)效管理體系的各項(xiàng)考核指標(biāo)。

建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，對(duì)全院績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、重點(diǎn)工作、重大事件、關(guān)鍵成果等進(jìn)行全面分析、計(jì)劃與監(jiān)控，適時(shí)采集、匯總各項(xiàng)指標(biāo)的考核結(jié)果，適時(shí)計(jì)算醫(yī)院、科室、個(gè)人的績(jī)效指數(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)全院、各科室的主要績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)反饋業(yè)務(wù)運(yùn)行中的問(wèn)題。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)績(jī)效考評(píng)體系中各項(xiàng)考核分值即可掌握全院各層級(jí)的業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理和精細(xì)化管理。

（3）在運(yùn)用績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系中，績(jī)效考核應(yīng)把握一定的原則。在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，一定要堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)客觀、公開、公平的原則，在考核組織實(shí)施中對(duì)所有的員工做到一視同仁，科學(xué)評(píng)價(jià)；體現(xiàn)按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平，質(zhì)量為核心，向臨床一線崗位、風(fēng)險(xiǎn)崗位、關(guān)鍵崗位傾斜的原則；注重綜合績(jī)效的原則，取締單純用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核分配獎(jiǎng)金的分配辦法，建立按崗取酬、按工作量和服務(wù)質(zhì)量取酬的新型績(jī)效工資分配考核機(jī)制，使績(jī)效工資分配與工作數(shù)量、質(zhì)量、績(jī)效、崗位性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)程度、職業(yè)道德、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)及成本費(fèi)用控制等業(yè)績(jī)掛鉤。績(jī)效考核要定期化和制度化，形成長(zhǎng)效機(jī)制。

四、結(jié)語(yǔ)

績(jī)效管理在醫(yī)院管理中至關(guān)重要，是一項(xiàng)應(yīng)長(zhǎng)抓不懈的管理工作。需要不斷根據(jù)社會(huì)發(fā)展及醫(yī)院實(shí)際情況動(dòng)態(tài)完善和深入細(xì)化。要緊密結(jié)合實(shí)際，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，完善薄弱環(huán)節(jié)，適時(shí)調(diào)整績(jī)效管理目標(biāo)，以促進(jìn)醫(yī)院科學(xué)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐安娜.醫(yī)院績(jī)效考核和績(jī)效管理研究. 經(jīng)濟(jì)師. 2007（08）

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一、新時(shí)期醫(yī)院績(jī)效管理的缺點(diǎn)和不足

醫(yī)院的績(jī)效管理系統(tǒng)往往還停留在人事部門或財(cái)務(wù)部門根據(jù)科室收入、成本等指標(biāo)對(duì)科室負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)。缺少有效的激勵(lì)措施,即使制定了績(jī)效的定量考核指標(biāo),但對(duì)考核過(guò)程和環(huán)節(jié)重視不夠,反映的多是已有的成果是過(guò)去式的秋后算賬,無(wú)法真實(shí)客觀的起到公平公正的管理效果,無(wú)法促進(jìn)形成全體醫(yī)護(hù)人員共同立足本崗,共同推進(jìn)發(fā)展醫(yī)院文化氛圍。雖然醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效管理工作很重視,人力資源部門及財(cái)務(wù)部門也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作,但各科室負(fù)責(zé)人和醫(yī)護(hù)人員對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠,總認(rèn)為績(jī)效管理是人事部門或財(cái)務(wù)部門的事情。甚至有的科室負(fù)責(zé)人認(rèn)為填寫績(jī)效考核表格會(huì)影響正常醫(yī)務(wù)工作,總認(rèn)為應(yīng)由人事部門、財(cái)務(wù)部門或成立考核組來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下,就會(huì)對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極應(yīng)付的心理,使績(jī)效管理流于形式。此外,在績(jī)效管理過(guò)程中,部門之間、科室之間、上下級(jí)之間缺少必要的溝通,是績(jī)效管理反映的結(jié)果過(guò)于片面。績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中,醫(yī)院的管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視,但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核,把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段,通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力,績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結(jié)果當(dāng)然是不公平也不公正的。

二、新時(shí)期醫(yī)院績(jī)效管理的策略探討

1、要將績(jī)效溝通作為績(jī)效管理的核心內(nèi)容

績(jī)效溝通主要是指在基層醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績(jī)效考核者以及員工之間通過(guò)績(jī)效管理行為進(jìn)行的溝通。它是績(jī)效管理的核心內(nèi)容,在績(jī)效管理中起著決定性的作用。它主要通過(guò)績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通和績(jī)效結(jié)果溝通這三個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。具體過(guò)程是指在績(jī)效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過(guò)程、績(jī)效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)值的確定過(guò)程中進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的溝通,在指標(biāo)的設(shè)定階段,實(shí)行自上而下的溝通,在培訓(xùn)中將醫(yī)院的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合。對(duì)于醫(yī)院管理者和組織者而言,通過(guò)及時(shí)有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)資源;有助于客觀公正地評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員的工作績(jī)效;有助于提高績(jī)效考核的實(shí)效性,提高醫(yī)務(wù)人員對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。在績(jī)效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過(guò)程中通過(guò)混合式的溝通,以便科學(xué)合理的確定目標(biāo)值,避免因目標(biāo)設(shè)定得太高或太低而失去激勵(lì)或?qū)嵤┑膬r(jià)值。通過(guò)績(jī)效考核者與醫(yī)護(hù)人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標(biāo)和目標(biāo),便于他們對(duì)目標(biāo)要求的達(dá)成。績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己過(guò)去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé),引導(dǎo)員工樹立正確的績(jī)效觀念。在績(jī)效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過(guò)溝通幫助醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己的工作績(jī)效獲得及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋,從而了解產(chǎn)生良好績(jī)效途徑和查找不良績(jī)效的原因,并制定下一階段績(jī)效改進(jìn)的措施和方法。離開了溝通,醫(yī)院的績(jī)效管理將流于形式。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的共同參與,這種共同參與的關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃及階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。而對(duì)于醫(yī)務(wù)人員來(lái)說(shuō),及時(shí)有效的溝通,不但是與醫(yī)院管理層共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì),更是參與工作管理的一種形式。

2、 要能夠運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效管理發(fā)生作用的最根本原因是績(jī)效管理能通過(guò)恰當(dāng)而有效的激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)基層醫(yī)院中醫(yī)務(wù)人員的主動(dòng)性和積極性,通過(guò)充分利用醫(yī)院內(nèi)部資源來(lái)提高員工的能力素質(zhì),最大限度的提高個(gè)人績(jī)效,從而促進(jìn)醫(yī)院、部門、科室的績(jī)效提升。建立激勵(lì)機(jī)制要考慮到醫(yī)護(hù)人員的成熟度,正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用。只罰不獎(jiǎng)則容易使員工產(chǎn)生抗拒心理,無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性;只獎(jiǎng)不罰則容易使員工產(chǎn)生懈怠情緒,認(rèn)為不思進(jìn)取無(wú)非少得獎(jiǎng)勵(lì)。此外,設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征。激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。

3、 要科學(xué)選用績(jī)效管理手段

績(jī)效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學(xué)合理的手段的幫助。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家,管理學(xué)者和企業(yè)管理人員不斷更新績(jī)效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值等。當(dāng)前,適合于基層醫(yī)院的績(jī)效管理手段的選擇即要考慮績(jī)效管理實(shí)踐是否適合本醫(yī)院,又要考慮績(jī)效管理手段是否有助于醫(yī)院長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展和形成適合自身情況的獨(dú)特醫(yī)院文化。績(jī)效手段的選擇還應(yīng)體現(xiàn)以人為本的思想,體現(xiàn)對(duì)員工和患者的尊重,鼓勵(lì)創(chuàng)新保持醫(yī)院的活力,使醫(yī)護(hù)人員和醫(yī)院得到同步成長(zhǎng)。當(dāng)前,不少醫(yī)院在引入績(jī)效管理時(shí)對(duì)于績(jī)效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績(jī)效企業(yè)和醫(yī)院采用的績(jī)效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫(yī)院提高績(jī)效,忽視績(jī)效衡量手段所要求的醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的匹配程度。當(dāng)前基層醫(yī)院較為適合的績(jī)效管理手段是“共同參與”“德能勤績(jī)”這兩種。

總之,隨著醫(yī)院績(jī)效制度的進(jìn)一步完善,醫(yī)學(xué)的管理水平也會(huì)不斷地得到提高。但是,在整個(gè)改革中也存在不足與弊端,這就要求管理者運(yùn)用正確的管理方式方法,進(jìn)而提高醫(yī)院的績(jī)效制度趨于完善化。

參考文獻(xiàn):

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(一)明晰主體及對(duì)象

各類別的醫(yī)院，要接納全面框架下的預(yù)算規(guī)制，就應(yīng)明晰特有的部門責(zé)任，建構(gòu)出必備的職責(zé)中心。把這樣的中心，看成主體；把現(xiàn)有的核算，看成預(yù)算用到的根基。微觀層級(jí)內(nèi)的管理，要能維護(hù)好院內(nèi)既有的資金安全，創(chuàng)設(shè)出最適宜的運(yùn)用路徑。現(xiàn)有的財(cái)務(wù)規(guī)制，涵蓋了各類別部門配有的管控職責(zé)，并分出了預(yù)算環(huán)節(jié)，以便搭配好這些職責(zé)。把每一層級(jí)內(nèi)的審核，看成管控用到的主線，以便明晰多樣部門搭配著的職責(zé)。現(xiàn)有的考核對(duì)象，歸屬于院內(nèi)多層級(jí)的單位，以及關(guān)聯(lián)著的個(gè)體。依循財(cái)務(wù)收支這樣的預(yù)算主線，可把院內(nèi)涵蓋著的既有科室，都?xì)w整到預(yù)算架構(gòu)以內(nèi)。

(二)制備出適宜指標(biāo)

預(yù)算框架下的績(jī)效管理，要分出多樣職責(zé)，分出可被管控的、不可被管控的多樣要素。這樣做，可增添現(xiàn)有的節(jié)支認(rèn)識(shí)，指引院內(nèi)職員，依循既有的目標(biāo)，去制備好特有的預(yù)算方案。各類別的醫(yī)院，可分出層級(jí)，以便設(shè)定出可用的考核指標(biāo)。在這之中，第一層級(jí)內(nèi)的指標(biāo)，應(yīng)折射出很重大的院內(nèi)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，銜接起帶有側(cè)重價(jià)值的那些指標(biāo)；第二層級(jí)內(nèi)的指標(biāo)，應(yīng)折射出科室現(xiàn)有的執(zhí)行狀態(tài)、管控成本的現(xiàn)有狀態(tài)。臨床類及醫(yī)技類的特有科室，要同時(shí)制備出關(guān)涉到成本、關(guān)涉到收入的獨(dú)特指標(biāo)；醫(yī)輔類及行政類的特有科室，可以只制備出成本標(biāo)準(zhǔn)。條件許可時(shí)，還可把既有的指標(biāo)，細(xì)分出第三個(gè)層級(jí)內(nèi)的指標(biāo)。醫(yī)院含有的成本中心，主要考量特有的責(zé)任成本。把制備出來(lái)的實(shí)績(jī)報(bào)告，當(dāng)成依憑，去考量實(shí)際數(shù)值與既有預(yù)算數(shù)值涵蓋著的差別。這樣的責(zé)任成本，涵蓋了精準(zhǔn)的節(jié)約數(shù)額、縮減后的數(shù)額、成本現(xiàn)有的降低率。醫(yī)院含有的收益中心，主要考量貢獻(xiàn)帶有的毛益率。在各類別的臨床科室，要考量特有的KPI。醫(yī)院含有的投資中心，要考量到成本及關(guān)聯(lián)的結(jié)余，還要考量到投資涵蓋著的報(bào)酬率。

(三)分出層級(jí)去考核

新穎的分配體系，能激勵(lì)院內(nèi)職員。在這樣的框架下，特有的成本管控，應(yīng)歸屬于成本核算配有的系統(tǒng)。不要把這樣的成本核算，都劃歸到陳舊的績(jī)效分配以內(nèi)；原有的績(jī)效分配，也不應(yīng)擔(dān)負(fù)那種重疊了的體系功能。醫(yī)院現(xiàn)有的績(jī)效考核，應(yīng)能脫離開既有的收支結(jié)余。個(gè)體現(xiàn)有的收入，是否超出了既有的指標(biāo)，要經(jīng)由綜合框架下的考核，去確認(rèn)，而不應(yīng)只顧及到業(yè)務(wù)現(xiàn)有的遞增狀態(tài)。院內(nèi)的績(jī)效考評(píng)，要?dú)w屬于院內(nèi)的管委會(huì)，并協(xié)同各類別的監(jiān)察機(jī)構(gòu)，確認(rèn)出協(xié)同框架下的工作機(jī)制。依循現(xiàn)有的院內(nèi)目標(biāo)，以及年度框架內(nèi)的預(yù)算目標(biāo)，確認(rèn)出精準(zhǔn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這樣的指標(biāo)，應(yīng)能評(píng)判特定時(shí)段內(nèi)的項(xiàng)目收支，以便核驗(yàn)出院內(nèi)的預(yù)算業(yè)績(jī)。醫(yī)院配有的財(cái)務(wù)部門，要嚴(yán)格去查驗(yàn)資金支付用到的流程，助推預(yù)算管控。建構(gòu)出定期情形下的資金披露，增添既有的透明性。

篇5

公立醫(yī)院的績(jī)效管理體制不完善，并沒(méi)有制定行程一套完善的有效地評(píng)估機(jī)制，在醫(yī)院的績(jī)效管理以及相關(guān)考核中存在一定的缺陷和漏洞，造成評(píng)估機(jī)制所發(fā)揮的作用很受局限。

二、公立醫(yī)院績(jī)效管理變革中國(guó)存在的問(wèn)題

(一)公立醫(yī)院的績(jī)效管理的目的存在模糊性

縱觀我國(guó)存在的公立醫(yī)院，其績(jī)效管理在很大程度上都存在一定的不完善體系，并沒(méi)有制定針對(duì)醫(yī)院實(shí)際運(yùn)作情況的財(cái)務(wù)績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)及模式，并且這一不足并沒(méi)有得到醫(yī)院相關(guān)管理人員的重視及細(xì)化落實(shí)，而只是根據(jù)簡(jiǎn)單地員工收支情況進(jìn)行記錄，因而在極大程度上導(dǎo)致很多公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)績(jī)效管理是架空的，沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)性的作用。

(二)公立醫(yī)院缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)工作相關(guān)人員

如今很多公立醫(yī)院的績(jī)效管理力度不足，并且公立醫(yī)院的醫(yī)療改革需要更多的專業(yè)型人才而不單單僅僅依靠現(xiàn)有的人員以及現(xiàn)有的機(jī)制維系。

(三)公立醫(yī)院的績(jī)效管理的風(fēng)險(xiǎn)承受力不足

目前，我國(guó)的很多公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)績(jī)效管理體制并沒(méi)有結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際運(yùn)作狀況，而是將國(guó)外先進(jìn)的績(jī)效管理機(jī)制搬過(guò)來(lái)直接使用，結(jié)果往往造成管理的結(jié)果并不明確，在具體的實(shí)行過(guò)程中存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，而當(dāng)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，規(guī)避意識(shí)很弱，這就導(dǎo)致公立醫(yī)院的績(jī)效管理出現(xiàn)滯后顯現(xiàn)，因而在管理會(huì)計(jì)視角下，公立醫(yī)院的績(jī)效管理機(jī)制要全面完善。

三、公立醫(yī)院績(jī)效管理變革中的相應(yīng)解決對(duì)策

(一)管理會(huì)計(jì)視角下，公立醫(yī)院要做好績(jī)效管理的目標(biāo)

在很多公立醫(yī)院，往往存在醫(yī)院的管理階層及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效管理不重視，造成醫(yī)院的器械浪費(fèi)，也導(dǎo)致看病人群的消費(fèi)升高的局面。

(二)公立醫(yī)院要切實(shí)推進(jìn)醫(yī)院的財(cái)務(wù)績(jī)效管理機(jī)制建設(shè)

公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)績(jī)效管理作為系統(tǒng)的管理體系，在很大程度上需要專業(yè)的財(cái)務(wù)核算人員以及醫(yī)院管理階層的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持與配合。醫(yī)院的財(cái)務(wù)績(jī)效管理對(duì)于醫(yī)院的整個(gè)財(cái)務(wù)成本的運(yùn)轉(zhuǎn)都具有非常重要的影響，在新的管理會(huì)計(jì)視角下，公立醫(yī)院更應(yīng)當(dāng)以身作則，嚴(yán)格按照國(guó)家關(guān)于醫(yī)療改革體制的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際運(yùn)作狀況，加強(qiáng)醫(yī)院的財(cái)務(wù)績(jī)效管理體制。并且在制定醫(yī)院的管理體制過(guò)程中，嚴(yán)格把關(guān)，以實(shí)用性為前提保障，在體制的運(yùn)行期間，能夠有利于財(cái)務(wù)績(jī)效管理體系的便捷操作性等。

(三)管理會(huì)計(jì)視角下，公立醫(yī)院要不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)績(jī)效管理指標(biāo)

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1.3缺乏完整的績(jī)效管理體系國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院往往缺乏一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，公立醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)部門往往只注重各自的工作效果，而忽略了部門之間、崗位之間、科室之間的合作與溝通。實(shí)際工作中，各部門應(yīng)該從醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向出發(fā)，不應(yīng)該只關(guān)注本部門的指標(biāo)和完成情況，在工作中應(yīng)該注重與其他部門的相互合作、協(xié)調(diào)與配合。如果缺乏一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，公立醫(yī)院的整體管理效率就會(huì)因各部門間的分工合作問(wèn)題而大打折扣。

1.4公立醫(yī)院績(jī)效考核目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)醫(yī)院的管理者及行政職能部門在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，往往忽略了與員工及被考核部門的溝通，認(rèn)為員工只需執(zhí)行任務(wù)，被考核部門只需完成考核指標(biāo)，不需要參與到考核目標(biāo)的制定過(guò)程中來(lái)。由于醫(yī)院不重視被考核人員和部門的參與度，單方面制定績(jī)效的考核目標(biāo)，導(dǎo)致考核目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)，容易滋生被考核人員和部門的不滿情緒，難以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利的影響，不能達(dá)到優(yōu)化提升管理的目的。

2對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理的建議與對(duì)策

2.1深入貫徹并落實(shí)新醫(yī)改的“公益性質(zhì)”新醫(yī)改對(duì)公立醫(yī)院的改革提出了公益性的要求，而“公益性質(zhì)”也是目前國(guó)家大力倡導(dǎo)的公立醫(yī)院的自然屬性。公立醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效管理的同時(shí)，要明確其經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和重點(diǎn)，注重公益性，切實(shí)提高醫(yī)務(wù)工作者的工作效率。各級(jí)政府應(yīng)加大對(duì)公立醫(yī)院的資金投入和支持力度，也應(yīng)明確公立醫(yī)院所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，明確資金投入重點(diǎn)，確保公立醫(yī)院充分體現(xiàn)其社會(huì)公益性質(zhì)，也要兼顧醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。

2.2加強(qiáng)醫(yī)院管理者及全體員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)績(jī)效管理作為一項(xiàng)復(fù)雜的管理制度，具體實(shí)施中有很大難度，因此，必須加強(qiáng)管理者及員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。醫(yī)院管理者應(yīng)帶領(lǐng)員工積極學(xué)習(xí)績(jī)效管理方面的相關(guān)知識(shí)，使每位員工都能充分認(rèn)識(shí)并理解績(jī)效管理的重要性及價(jià)值，促進(jìn)正確績(jī)效管理理念的樹立，增強(qiáng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.3建立科學(xué)、全面的適應(yīng)公立醫(yī)院發(fā)展的績(jī)效管理系統(tǒng)隨著醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理在指標(biāo)體系的建立、醫(yī)療質(zhì)量的提高等方面都提出了更高要求。為建立科學(xué)、全面、有效的績(jī)效管理體系，必須遵循系統(tǒng)管理和以人為本的管理理念，不能只強(qiáng)調(diào)定量的績(jī)效考核，更要注重對(duì)質(zhì)的考核，還要與全過(guò)程、全方位的管理質(zhì)量相聯(lián)系，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向管理等基本內(nèi)容始終貫穿于績(jī)效管理中來(lái)。同時(shí)，績(jī)效管理體系在建立過(guò)程中，要體現(xiàn)全民參與的原則，把醫(yī)院所導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺(jué)行為，方能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)快速發(fā)展。

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一、當(dāng)前公立醫(yī)院工資分配現(xiàn)狀

現(xiàn)階段公立醫(yī)院通過(guò)按級(jí)別進(jìn)行工資分配，即基本工資和獎(jiǎng)金，其中副高職稱以上的醫(yī)療人員還可對(duì)掛號(hào)費(fèi)提成。基本工資是執(zhí)行我國(guó)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和政策，根據(jù)相應(yīng)的級(jí)別與職務(wù)來(lái)執(zhí)行，獎(jiǎng)金則是醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其分配方案由各公立醫(yī)院自行制定分配標(biāo)準(zhǔn)和差異性考核。雖然在獎(jiǎng)金分配上公立醫(yī)院提倡多勞多得，拉開檔次，但很多醫(yī)院還是采取“大鍋飯”的均分方式，即雖然各科室資金標(biāo)準(zhǔn)不同，但同一科室內(nèi)往往按照人頭平均分配。對(duì)于業(yè)務(wù)骨干、成績(jī)突出人員以及關(guān)鍵崗位人員雖有一定的傾斜，但總體傾斜力度較小，所起到的激勵(lì)作用不明顯。此外，多數(shù)醫(yī)院在實(shí)際工作中因資金短缺、投入不足，且政府對(duì)公立醫(yī)院給予的財(cái)政支持有限，導(dǎo)致獎(jiǎng)金分配仍會(huì)過(guò)多的考慮科室的經(jīng)濟(jì)效益，造成一些重要科室由于經(jīng)濟(jì)效益等方面的原因沒(méi)有得到應(yīng)有的重視。正因?yàn)槿狈茖W(xué)有效的分配和激勵(lì)機(jī)制，才會(huì)引發(fā)公立醫(yī)院資源利用效率低下，人才流失嚴(yán)重、工作積極性不高等諸多問(wèn)題，因此，制定科學(xué)有效的績(jī)效工資管理等制度，是當(dāng)前公立醫(yī)院急需解決的重要問(wèn)題之一。[1]

二、公立醫(yī)院工資績(jī)效管理的作用

公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，實(shí)行的是包含崗位基本工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼等四部分的崗位績(jī)效工資制度，其中績(jī)效工資是按醫(yī)療人員的成績(jī)與貢獻(xiàn)進(jìn)行發(fā)放，所謂的績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)醫(yī)療人員績(jī)效的持續(xù)性提升，而采取的一種全員參與的績(jī)效考核、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效目標(biāo)提升等方面的規(guī)章制度。在公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理的主要作用在于一是有利于提升工資分配的科學(xué)性，體現(xiàn)多勞多得，按醫(yī)療人員自身的實(shí)際績(jī)效考核成績(jī)作為工資評(píng)定的依據(jù)，激發(fā)員工工作熱情。二是有利于最大效度的激發(fā)員工潛能，促進(jìn)醫(yī)院創(chuàng)新工作的推進(jìn)與開展，全面考核實(shí)行績(jī)效工資評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)后的成效，發(fā)現(xiàn)日常工作中的問(wèn)題和漏洞，不斷創(chuàng)新醫(yī)院工作模式。三是有利于促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的相互配合和協(xié)調(diào)，激勵(lì)各科室和各部門之間的團(tuán)結(jié)合作，以爭(zhēng)取獲得最好的績(jī)效考評(píng)成績(jī)。

三、公立醫(yī)院工資績(jī)效管理的創(chuàng)新方法和策略

(一)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)精練化

績(jī)效指標(biāo)的制定既要明確考核內(nèi)容，對(duì)各個(gè)部分的考核指標(biāo)精練化，又要科學(xué)合理便于操作。績(jī)效指標(biāo)要由上到下，層層分解和落實(shí)，并進(jìn)行定期考核和互相監(jiān)督，將整個(gè)績(jī)效管理體系有機(jī)結(jié)合醫(yī)院各科室、各崗位的績(jī)效管理目標(biāo)和特點(diǎn)，公開、公正、客觀，盡可能量化以便于考核，對(duì)于部門效益、病人滿意度、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量等較難量化的指標(biāo)，可用人均貢獻(xiàn)率來(lái)替代。可先量化基醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院的運(yùn)行效率可通過(guò)計(jì)算人均工作量來(lái)考核，以此來(lái)確定人均貢獻(xiàn)率。量化考核指標(biāo)，為績(jī)效考核評(píng)定提供依據(jù)，細(xì)化考核指標(biāo)，可使績(jī)效考核更全面。以充分發(fā)揮員工的潛力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)績(jī)效工資分配要突出重點(diǎn)，兼顧一般

由于醫(yī)院各崗位、各科室的服務(wù)重點(diǎn)、性質(zhì)、要求、工作量和專業(yè)都不相同，所以，回報(bào)也有低有高，差別較大，但在醫(yī)院總戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中他們都做出了相應(yīng)的貢獻(xiàn)。因此，在績(jī)效考核過(guò)程中，績(jī)效工資分配要以工作負(fù)荷強(qiáng)弱、風(fēng)險(xiǎn)程度大小、管理責(zé)任輕重、技術(shù)含量高低和實(shí)際貢獻(xiàn)多少為向?qū)В罁?jù)工作實(shí)際、績(jī)效管理目標(biāo)和考核結(jié)果，向重點(diǎn)崗位和重點(diǎn)科室傾斜，同時(shí)兼顧一般，使醫(yī)療工作員在考核中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，得到組織認(rèn)可。在實(shí)施過(guò)程中，相關(guān)職能部門應(yīng)隨著環(huán)境和條件的變化，及時(shí)完善、優(yōu)化和補(bǔ)充績(jī)效考核指標(biāo)和內(nèi)容，使績(jī)效管理更加科學(xué)規(guī)范，讓績(jī)效工資分配真正起到激人進(jìn)取、獎(jiǎng)勤罰懶的效果。

(三)優(yōu)化和完善績(jī)效考核體系

公立醫(yī)院要依據(jù)自身的情況制定科學(xué)的適用于新醫(yī)改要求的績(jī)效考核機(jī)制和體系，建立以患者滿意度、增強(qiáng)員工激勵(lì)作用和醫(yī)院綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，針對(duì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，關(guān)注患者的治療過(guò)程、效果和滿意度，并關(guān)注崗位之間的差異性，進(jìn)行充分的崗位分析，對(duì)定崗定編進(jìn)行針對(duì)性的合理設(shè)計(jì)，以崗位定薪酬為主，技能定薪酬為輔，合理分配績(jī)效，構(gòu)建完善的薪酬考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性和公平性。

四、小結(jié)

總之，科學(xué)、合理、完善的績(jī)效管理可有效挖掘醫(yī)院人才潛力、增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力。隨著新醫(yī)改的成熟和不斷深入實(shí)施，公立醫(yī)院要強(qiáng)化其公益性的特點(diǎn)，制定科學(xué)合理的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)方案，全方位促進(jìn)成本管理和信息化建設(shè)，為績(jī)效考核提供基礎(chǔ)和改進(jìn)的依據(jù)，更好的實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇8

醫(yī)院“經(jīng)營(yíng)”是指按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，把醫(yī)院的各種有形或無(wú)形資產(chǎn)，通過(guò)正確的決策，運(yùn)用合理的、有效的手段，對(duì)外進(jìn)行各種營(yíng)銷活動(dòng)，以謀求醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益最大化的一種行為。這是一種隨著市場(chǎng)變化而變化的活動(dòng)，每一項(xiàng)決策都有很大的風(fēng)險(xiǎn)性[1]。只有正確的經(jīng)營(yíng)理念才能指導(dǎo)實(shí)踐，降低風(fēng)險(xiǎn)。

醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念的確立對(duì)醫(yī)院的未來(lái)生存與發(fā)展具有極其重要的意義。只有首先確立正確的經(jīng)營(yíng)理念，才能促使一系列觀念的更新，也只有不斷更新觀念，才能把握時(shí)展脈搏，才能適應(yīng)患者不斷增長(zhǎng)的服務(wù)需求，也才能抵御生存競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，立于競(jìng)爭(zhēng)不敗之地。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念各家醫(yī)院等等不一。我們認(rèn)為比較重要的有“以人為本”的理念，即尊重人的首創(chuàng)精神，這是經(jīng)營(yíng)理念的支柱；“患者至上”的理念，即“一切以病人為中心”，這是經(jīng)營(yíng)理念的本質(zhì)；“效益優(yōu)先”的理念，即在提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)的同時(shí)，也講效益，這是經(jīng)營(yíng)理念的核心；“質(zhì)量最優(yōu)”的理念，即追求醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的最優(yōu)化，這是經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)。

2醫(yī)院績(jī)效管理的概念

關(guān)于績(jī)效的概念，有多種理解和解釋，目前較為流行的理解為：績(jī)效是一個(gè)醫(yī)院的院長(zhǎng)和員工的持續(xù)不斷的雙向溝通過(guò)程。在這個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程中，院長(zhǎng)和員工就工作目標(biāo)達(dá)到一致，院長(zhǎng)和醫(yī)院管理者作為員工與部門工作的輔導(dǎo)員、教練，使員工與部門的業(yè)績(jī)與能力不斷提高，最大限度地促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展和醫(yī)院管理工作的開展[2]。從管理學(xué)的角度看醫(yī)院績(jī)效，它是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，而薪酬是組織對(duì)員工所作的承諾。

3現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效管理需注意的問(wèn)題

3.1確立正確的績(jī)效理念。現(xiàn)代醫(yī)院的績(jī)效管理要能使醫(yī)院、員工獲得雙贏，必須確立正確的績(jī)效理念。一是通過(guò)績(jī)效管理，能使員工明確自己對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)；二是使員工清楚地知道要做什么和為什么要這樣做；三是績(jī)效管理實(shí)施得當(dāng)，能防患于未然，而不是事后懲罰；四是績(jī)效管理還能讓醫(yī)院管理者的管理工作有據(jù)可依。因?yàn)橥暾目?jī)效管理文檔記錄了員工的工作表現(xiàn)，員工也能看到自己的不足，并進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)。因此，完整的績(jī)效管理能帶來(lái)工作效率的明顯提高。

3.2績(jī)效考核不等于績(jī)效管理。有效的績(jī)效考核依賴于整個(gè)績(jī)效管理活動(dòng)的成功開展，而成功的績(jī)效管理也需要有效考核來(lái)支撐。績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不能等同于績(jī)效管理。績(jī)效考核關(guān)注于績(jī)效信息的有效提取，但它卻以績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和組織戰(zhàn)備目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為最終目標(biāo)。考核是一種手段，而提高績(jī)效才是最終目標(biāo)。

3.3將員工目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)。如果員工目標(biāo)和醫(yī)院目標(biāo)不能直接聯(lián)系起來(lái)，那么績(jī)效管理將是無(wú)效的。因此，員工不僅要做好工作，更要做正確的工作。這主要是制定績(jī)效計(jì)劃，并將目標(biāo)分解到各科室各部門，形式團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再分解到各崗位，每一崗位完成目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。

3.4重視績(jī)效溝通，這是一個(gè)雙向的溝通。有院領(lǐng)導(dǎo)、中層與員工的溝通，更要有員工與管理者的溝通。尤其下層與上層的溝通，上層要營(yíng)造良好的環(huán)境，讓員工主動(dòng)分享你需要的信息，然后管理者幫助員工解決問(wèn)題，從而也了解員工工作進(jìn)展情況。

3.5關(guān)注員工發(fā)展。現(xiàn)代的績(jī)效管理是一種工具，它可以幫助管理者判斷員工的工作技能是否滿足現(xiàn)階段工作的要求，如果不能滿足的話，應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展何種技能。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，清楚反映員工現(xiàn)狀與所要求技能之間的差距。員工發(fā)展關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，采取的方式可多種多樣，如舉辦各種培訓(xùn)班、外出參觀考察、進(jìn)修學(xué)習(xí)、召開專題研討會(huì)等等。員工的技能發(fā)展了，醫(yī)院的整個(gè)績(jī)效將獲得很大幅度的提高。

4有效經(jīng)營(yíng)醫(yī)院，促進(jìn)績(jī)效不斷提升

從醫(yī)院經(jīng)營(yíng)和績(jī)效管理的相關(guān)概念不難看出，在醫(yī)院的現(xiàn)代化運(yùn)行過(guò)程中，如何有效經(jīng)營(yíng)醫(yī)院，使績(jī)效管理達(dá)到目標(biāo)最大化、最優(yōu)化是醫(yī)院管理者所應(yīng)追求的。

4.1推進(jìn)人力資源管理。人力資源管理是醫(yī)院管理中的最核心的管理。在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)能吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、使用人才，誰(shuí)就能擁有競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前我院推行的是中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗、全員聘用制以及專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)聘任制。同時(shí)醫(yī)院建立完善、可行的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制，一方面吸引高素質(zhì)的技術(shù)人才，另一方面鞭策普通業(yè)績(jī)的技術(shù)人員，使一流人才、一流業(yè)績(jī)、一流報(bào)酬的薪酬思想為全體員工所認(rèn)同。

4.2推進(jìn)醫(yī)院管理，完善考核機(jī)制。醫(yī)院成立考核辦公室，針對(duì)不同崗位制定崗位考核方案，完善考核體系，最大限度調(diào)動(dòng)員工參與管理的積極性。同時(shí)注重要素分配，獎(jiǎng)金分配向重點(diǎn)崗位、貢獻(xiàn)大、風(fēng)險(xiǎn)大、臨床一線傾斜的分配激勵(lì)機(jī)制，并且在分配過(guò)程中實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，即調(diào)控獎(jiǎng)金過(guò)高和過(guò)低的比例，不至于造成過(guò)大懸殊。

4.3推行全成本管理，最大限度增收節(jié)支。所謂全成本管理是指企業(yè)的成本管理不是簡(jiǎn)單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，對(duì)各種成本進(jìn)行全方位考察，實(shí)行全過(guò)程控制[3]。全成本管理從成本的發(fā)生過(guò)程分析、控制成本，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。同時(shí)按照“誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)成本”的原則，成本分?jǐn)偟礁鞑块T所對(duì)應(yīng)的成本對(duì)象上。同時(shí)教育醫(yī)院全體員工確立成本效益意識(shí)，以最小的成本獲取最大的效益。

參考文獻(xiàn)

篇9

“全成本核算”是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要組成部分。在醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，國(guó)內(nèi)許多醫(yī)院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級(jí)為對(duì)象的全成本核算逐步成為醫(yī)院獎(jiǎng)金核算制度的主流[1]。不可否認(rèn)，在政府財(cái)政補(bǔ)貼減少，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須逐步達(dá)成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫(yī)院、科室收入和成本結(jié)構(gòu)，督促醫(yī)護(hù)人員開源節(jié)流，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個(gè)臨床科室績(jī)效獎(jiǎng)金的核算的依據(jù)，并以此視為醫(yī)院的績(jī)效管理模式就顯得太過(guò)片面了。下面結(jié)合實(shí)際分析全成本核算績(jī)效獎(jiǎng)金制度給醫(yī)院績(jī)效管理帶來(lái)的主要問(wèn)題，以供參考。

1以“收入/成本”為基準(zhǔn)的單純經(jīng)濟(jì)指標(biāo)難以體現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理的“權(quán)責(zé)相符”原則

工作職責(zé)的不同決定了醫(yī)院對(duì)不同崗位醫(yī)護(hù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核的差異。但在目前的醫(yī)院績(jī)效獎(jiǎng)金核算中，國(guó)內(nèi)醫(yī)院普遍所采用的是院、科兩級(jí)的全成本核算獎(jiǎng)金方法并結(jié)合醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)對(duì)整個(gè)臨床科室中所有醫(yī)護(hù)人員（包括科室內(nèi)的醫(yī)師、護(hù)理、技術(shù)員）進(jìn)行考核。如果我們將醫(yī)院績(jī)效獎(jiǎng)金核算的整個(gè)過(guò)程分為獎(jiǎng)金計(jì)算和獎(jiǎng)金分配兩個(gè)過(guò)程，我們就不難看出全成本獎(jiǎng)金核算決定各臨床科室獎(jiǎng)金數(shù)額的指標(biāo)無(wú)非兩個(gè)：其一是該科室當(dāng)月的總體收入；其二是該科室當(dāng)月所有的成本消耗。雖然一些醫(yī)院有在績(jī)效獎(jiǎng)金分配過(guò)程中有通過(guò)一些醫(yī)療質(zhì)量及工作量指標(biāo)對(duì)科室醫(yī)護(hù)人員完成工作情況進(jìn)行了考核。但獎(jiǎng)金計(jì)算上的大而一統(tǒng)很難體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不同崗位人員工作性質(zhì)上的差異，獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果也會(huì)大受影響。

2“經(jīng)濟(jì)價(jià)值”和“工作本身價(jià)值”概念界定混淆

舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責(zé)是遵循醫(yī)師處方為患者配伍藥品，并對(duì)醫(yī)師處方的用藥禁忌進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，同時(shí)為使用藥品的病患提供相關(guān)專業(yè)的咨詢和指導(dǎo)。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價(jià)不一，醫(yī)院在銷售不同藥品時(shí)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也各不相同。但無(wú)論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產(chǎn)者也并非藥品價(jià)值和價(jià)格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價(jià)格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個(gè)動(dòng)作由于在所選藥品價(jià)格上的差異為醫(yī)院帶來(lái)了不同的經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)執(zhí)業(yè)藥師本人來(lái)說(shuō)這兩個(gè)動(dòng)作所需付出的勞動(dòng)卻無(wú)差別，兩個(gè)配藥動(dòng)作的“工作本身價(jià)值”完全一致。如果我們用全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金方式來(lái)為藥劑科核算獎(jiǎng)金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監(jiān)督工作就會(huì)因藥品銷售價(jià)格的不同而扭曲藥事服務(wù)實(shí)際的勞動(dòng)投入和產(chǎn)出，而這明顯與績(jī)效獎(jiǎng)金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動(dòng)投入和產(chǎn)出相關(guān)性較高的應(yīng)該是藥品的處方量，醫(yī)師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監(jiān)督工作也就越頻繁，勞動(dòng)付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價(jià)格關(guān)系不大。因而比較起全成本核算，依據(jù)藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來(lái)評(píng)核藥劑科的工作，進(jìn)而核算其績(jī)效獎(jiǎng)金則更顯合理性。

3全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫(yī)院成本的有效管控

由于醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)醫(yī)、護(hù)、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對(duì)于臨床科室而言并非醫(yī)院經(jīng)營(yíng)所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績(jī)效獎(jiǎng)金核算中扣除科室不能管控的成本對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理沒(méi)有任何意義。醫(yī)院有效的成本控制范圍實(shí)際是指對(duì)醫(yī)護(hù)人員可控成本中的不直接向病人收費(fèi)耗材項(xiàng)目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎(jiǎng)金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫(yī)療成本管理效果。

4獎(jiǎng)金二次分配方案缺乏依據(jù)，多流于形式，無(wú)法有效落實(shí)并考核到個(gè)人

科室獎(jiǎng)金二次分配過(guò)程當(dāng)中，科主任無(wú)法依據(jù)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的差異將科室總獎(jiǎng)金劃分到醫(yī)、護(hù)、技等各個(gè)臨床崗位，更無(wú)法依據(jù)個(gè)人所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益的大小將獎(jiǎng)金分配到個(gè)人。難以用個(gè)人的醫(yī)療收入和支出作為獎(jiǎng)金二次分配的依據(jù)，這是產(chǎn)生獎(jiǎng)金分配難題的根源。解決獎(jiǎng)金分配問(wèn)題的關(guān)鍵在于將單純的獎(jiǎng)金經(jīng)濟(jì)核算變更為以不同崗位醫(yī)護(hù)工作者勞動(dòng)投入產(chǎn)出為基礎(chǔ)的工作量核算。其意義在于我們可以通過(guò)統(tǒng)計(jì)醫(yī)師手術(shù)臺(tái)數(shù)，手術(shù)類別，穿刺治療等不同醫(yī)療處置項(xiàng)目完成量；護(hù)理照護(hù)病人數(shù)量、治療班、總務(wù)班、大夜班、小夜班次數(shù)；技術(shù)員拍片數(shù)、標(biāo)本取樣制片量、檢驗(yàn)檢查病人量等不同的工作量核算績(jī)效獎(jiǎng)金，并以此作為進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

5全成本核算對(duì)醫(yī)院各臨床科室追求“短期效益”的誘導(dǎo)作用

全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金制度優(yōu)點(diǎn)在于督促臨床科室重視創(chuàng)造收入和節(jié)約成本，對(duì)各個(gè)臨床科室專科的風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)含量及勞動(dòng)強(qiáng)度的體現(xiàn)卻不甚明顯。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是一個(gè)講求創(chuàng)新，注重研發(fā)的領(lǐng)域，而任何新技術(shù)和新設(shè)備從投入研究—臨床實(shí)驗(yàn)—推廣使用—?jiǎng)?chuàng)造效益都是一個(gè)漫長(zhǎng)的、高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的過(guò)程。全成本由于其自身核算基礎(chǔ)的限制，單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)幾乎難以起到鼓勵(lì)臨床科室承擔(dān)起發(fā)展新技術(shù)所需的高成本及高風(fēng)險(xiǎn)作用，許多科室唯恐新技術(shù)的投入和使用會(huì)對(duì)短期獎(jiǎng)金核算造成影響，這種誘導(dǎo)勢(shì)必會(huì)對(duì)醫(yī)療技術(shù)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生不利影響。總之，隨著醫(yī)院不斷發(fā)展的需要，單純地以院、科兩級(jí)的“收入”、“成本”、“獎(jiǎng)金核算率”等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)衡量醫(yī)師、護(hù)理、技師各個(gè)臨床崗位不同的勞動(dòng)價(jià)值，顯得過(guò)于籠統(tǒng)和模糊。現(xiàn)代醫(yī)院管理日益強(qiáng)調(diào)集約化和精細(xì)化，作為人力資源管理中重要一環(huán)的績(jī)效獎(jiǎng)金核算制度也必須更快地適應(yīng)國(guó)內(nèi)外全新的醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境和形勢(shì)，以永葆醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展！

篇10

一、醫(yī)院績(jī)效管理的重要性

一方面，績(jī)效管理在醫(yī)院的實(shí)行，能讓醫(yī)院職工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理目標(biāo)與自身是有著十分密切的關(guān)系，通過(guò)績(jī)效管理使得職工對(duì)本職工作的價(jià)值與意義有一個(gè)十分深刻的了解，并進(jìn)一步明確自身的發(fā)展方向，有效激發(fā)職工的使命感、成就感，從而促進(jìn)職工主動(dòng)做好本職工作。可見，通過(guò)對(duì)醫(yī)院績(jī)效的規(guī)范管理營(yíng)造和諧的人際關(guān)系與良好地工作環(huán)境，引導(dǎo)職工樹立正確的工作態(tài)度，從而激發(fā)出職工的工作積極性與創(chuàng)造性。另一方面，績(jī)效管理在醫(yī)院的實(shí)行，能夠幫助醫(yī)院管理者更加細(xì)致的了解各科室人員的結(jié)構(gòu)、資源的使用率以及具體運(yùn)行情況等，并為醫(yī)院做出相關(guān)決策提供參考。同時(shí)，醫(yī)院通過(guò)實(shí)行完善的績(jī)效管理考核機(jī)制，吸引更多高素質(zhì)以及醫(yī)學(xué)院優(yōu)秀人才加入醫(yī)院隊(duì)伍之中，充實(shí)醫(yī)院人才儲(chǔ)備人員，從而對(duì)醫(yī)院占領(lǐng)醫(yī)療技術(shù)制高點(diǎn)起到促進(jìn)作用。

二、提升醫(yī)院績(jī)效管理效果策略

（一）加深對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理核心的深刻理解

醫(yī)院的根本宗旨就是要一切以患者為中心，為患者提供高質(zhì)量的服務(wù)是醫(yī)院的最終目的。醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理的最終目的就是要通過(guò)有效管理來(lái)促進(jìn)職工工作效率的激發(fā)，并為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而促進(jìn)醫(yī)院構(gòu)建和諧的醫(yī)院文化。因此，醫(yī)院應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的宣傳，確保讓每一位職工對(duì)績(jī)效管理都能有深刻的認(rèn)識(shí)，同時(shí)建設(shè)良好地醫(yī)院醫(yī)療環(huán)境與職工生活環(huán)境，充分展現(xiàn)出醫(yī)院的形象與實(shí)力。對(duì)此，醫(yī)院應(yīng)積極應(yīng)用各種績(jī)效管理的研究成果來(lái)促進(jìn)醫(yī)院文化的健康發(fā)展，確保醫(yī)院在滿足新形勢(shì)發(fā)展需求的前提下推動(dòng)醫(yī)院文化建設(shè)的良好發(fā)展。

（二）進(jìn)一步明確績(jī)效管理的目標(biāo)

工作目標(biāo)是開展一切工作的前提與指導(dǎo)，唯有明確了工作的目標(biāo)，才能夠根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來(lái)開展后續(xù)的具體管理工作。明確的工作目標(biāo)對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理而言，其有著十分重要的意義。醫(yī)院績(jī)效管理的目標(biāo)不僅僅是為了提升醫(yī)院管理的質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)的效益，更加重要地是要通過(guò)績(jī)效管理提升醫(yī)院服務(wù)的質(zhì)量以及建設(shè)以患者為中心的服務(wù)體系。可見，醫(yī)院明確績(jī)效管理的目標(biāo)也應(yīng)該從圍繞這兩個(gè)基本原則進(jìn)行。在確定績(jī)效管理的總目標(biāo)之后，應(yīng)就其進(jìn)一步細(xì)化，不然則會(huì)使得目標(biāo)過(guò)于抽象而無(wú)法對(duì)具體工作的開展進(jìn)行有效指導(dǎo)。醫(yī)院在細(xì)化目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)就醫(yī)院當(dāng)前的發(fā)展水平與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要進(jìn)行綜合考慮，將績(jī)效管理總目標(biāo)細(xì)化為如每日就診人數(shù)、醫(yī)藥耗材使用目標(biāo)等可執(zhí)行、可量化評(píng)價(jià)的具體數(shù)據(jù)，只有通過(guò)具體可感可量化的目標(biāo)才能夠?qū)θ粘９ぷ鬟M(jìn)行有效指導(dǎo)，才能夠使醫(yī)院職工能夠找準(zhǔn)自己工作的方向，繼而為不斷提升服務(wù)品質(zhì)與目標(biāo)執(zhí)行率等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

（三）進(jìn)一步突出醫(yī)療服務(wù)保障水平評(píng)價(jià)

為了進(jìn)一步突出醫(yī)院的服務(wù)水平、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)以及保障能力等，醫(yī)院應(yīng)將服務(wù)納入到考評(píng)管理之中，并將其作為一個(gè)重要的指標(biāo)。科室建設(shè)應(yīng)將醫(yī)德醫(yī)風(fēng)作為其中重要內(nèi)容，針對(duì)3%以下的不滿意下功夫，積極引導(dǎo)科室轉(zhuǎn)變以往垂直關(guān)系為水平關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)患者隱私、選擇以及知情同意權(quán)的尊重，積極創(chuàng)新以患者為本的醫(yī)院文化理念。促進(jìn)各科室以“三多式”來(lái)作為為患者提供高質(zhì)量的服務(wù)的根本方法：多與患者說(shuō)幾句話，盡量減輕患者不必要的疑慮；多為患者跑幾步，盡量減少患者不必要的麻煩；多為患者動(dòng)幾次手，盡量減少患者不必要的痛苦。醫(yī)院在檢驗(yàn)其服務(wù)水平時(shí)應(yīng)將患者的滿意度來(lái)作為一個(gè)硬性指標(biāo)，努力在為患者提供服務(wù)的模式上進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)一步拓展服務(wù)內(nèi)容上，進(jìn)一步延伸服務(wù)上下功夫。同時(shí)醫(yī)院門診應(yīng)設(shè)立一個(gè)醫(yī)療辦公室，負(fù)責(zé)處理患者咨詢、來(lái)訪、投訴以及轉(zhuǎn)診等事務(wù)；同時(shí)為偏遠(yuǎn)地區(qū)的患者開通綠色通道，簡(jiǎn)化其所需辦理的手續(xù)、流程等等，優(yōu)先診療，以郵寄的方式將檢查結(jié)果交給患者，減少患者不必要的麻煩。確保醫(yī)院各科室責(zé)任定到位、技術(shù)幫到位、人才帶到位、藥材送到位，以高水平的醫(yī)療服務(wù)來(lái)贏取社會(huì)各級(jí)的認(rèn)可。

（四）加快績(jī)效考核向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變

醫(yī)院績(jī)效考核與績(jī)效管理兩者之間其實(shí)是有著很大的差別，績(jī)效考核是一種人事考核的傳統(tǒng)手段，績(jī)效管理則是人力資源管理的現(xiàn)代方式。如果醫(yī)院采用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核來(lái)作為職工升遷、加薪的唯一標(biāo)準(zhǔn)，那肯定會(huì)造成科室、職工去鉆制度、指標(biāo)的空子，從而對(duì)科室的發(fā)展造成嚴(yán)重影響。此外，由于績(jī)效的多因、多維、動(dòng)態(tài)等特點(diǎn)，而績(jī)效考核偏重于判斷與評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)，考核指標(biāo)簡(jiǎn)單數(shù)字化，如果采用績(jī)效考核是很難取得大家都滿意的效果。而績(jī)效管理則強(qiáng)調(diào)信息溝通與績(jī)效提高，醫(yī)院應(yīng)加快從績(jī)效考核向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變，積極引導(dǎo)科室、職工從被動(dòng)反應(yīng)型向主動(dòng)開發(fā)型轉(zhuǎn)變，從強(qiáng)調(diào)外部控制向主張自我控制轉(zhuǎn)變。醫(yī)院績(jī)效考核性績(jī)效管理轉(zhuǎn)變是醫(yī)院人力資源管理的一種重大變革，醫(yī)院管理者應(yīng)積極適應(yīng)這個(gè)轉(zhuǎn)變，確保醫(yī)院能夠獲得健康持續(xù)地發(fā)展。

（五）完善反饋機(jī)制輔導(dǎo)績(jī)效管理

要做好基線管理的輔導(dǎo)工作，就需要進(jìn)一步完善績(jī)效反饋及時(shí)，多與職工進(jìn)行溝通，及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果。績(jī)效指標(biāo)與制度工作中，醫(yī)院管理者應(yīng)重視與員工的溝通，確保職工能夠充分理解、接受醫(yī)院的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，管理者應(yīng)多與醫(yī)院職工進(jìn)行溝通，以確保醫(yī)院的發(fā)展能夠不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，以便能及時(shí)調(diào)整工作目標(biāo)與任務(wù)，確保職工的行為能夠得到及時(shí)調(diào)整且與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)相一致。在實(shí)行績(jī)效管理過(guò)程中，通過(guò)與職工的溝通過(guò)程中，要引導(dǎo)職工能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的不足，并明確今后努力的方向，在績(jī)效反饋時(shí)，可以是醫(yī)院管理者與職工、患者進(jìn)行面對(duì)面的交流或是自我反饋等方式，尤其是在考核臨床、護(hù)理、醫(yī)療技術(shù)、窗口服務(wù)等崗位職工時(shí)，應(yīng)多參考一下患者及其家屬的意見，確保醫(yī)院職工能夠持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)語(yǔ)

隨著我國(guó)新醫(yī)改方案不斷深入，醫(yī)院績(jī)效管理也開始朝著規(guī)范化、制度化的方向發(fā)展，但是這個(gè)發(fā)展過(guò)程無(wú)疑是遍布艱難險(xiǎn)阻的。就目前我國(guó)醫(yī)院績(jī)效管理的現(xiàn)狀來(lái)看，仍然存在有很多的問(wèn)題，如何在實(shí)踐中尋找解決問(wèn)題的辦法，是醫(yī)院管理者應(yīng)積極探索的。醫(yī)院管理者應(yīng)就績(jī)效管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)予以充分把握，制定正確的計(jì)劃，并合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，及時(shí)將反饋、正確應(yīng)用考核結(jié)果，這樣不僅能夠醫(yī)院績(jī)效管理更加有效，也能夠進(jìn)一步提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)醫(yī)院又快又好地發(fā)展，從而推動(dòng)我國(guó)醫(yī)院與衛(wèi)生事業(yè)的科學(xué)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇11

醫(yī)院績(jī)效管理是針對(duì)提升醫(yī)院管理水平，配套實(shí)施績(jī)效工資制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略，有效落實(shí)執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競(jìng)爭(zhēng)的人才機(jī)制，充分發(fā)揮員工積極性的有效管理工具。

二、醫(yī)院績(jī)效管理的原則

1.公開與開放原則。2.反饋與提升原則。3.定期化和制度化原則。4.可靠性與正確性原則。5.績(jī)效考核效度性原則。6.可行性與實(shí)用性原則。

三、醫(yī)院績(jī)效管理的根本目的

醫(yī)院績(jī)效管理是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)，其根本目的是醫(yī)院管理層通過(guò)對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將績(jī)效管理體系應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)員工的業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力地不斷提升。醫(yī)院的績(jī)效管理體系必須與醫(yī)院的戰(zhàn)略要求相致、相匹配，績(jī)效管理應(yīng)有利于把員工的行為導(dǎo)向到戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。

四、績(jī)效管理的關(guān)鍵是運(yùn)用平衡記分卡和KPI法相結(jié)合進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

目前公立醫(yī)院采用平衡計(jì)分卡融合績(jī)效管理的KPI理念，結(jié)合績(jī)效管理手段的一種考核辦法，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡，在醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、病人及內(nèi)部業(yè)務(wù)之間尋找平衡，把醫(yī)院的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期行為聯(lián)系起來(lái)，并將遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。平衡記分卡最突出的特征是其中的績(jī)效指標(biāo)要根據(jù)它們與組織的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系來(lái)確定。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每位職工的評(píng)價(jià)中。KPI指標(biāo)遵循SMART原則，先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總體目標(biāo)分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到個(gè)人，使全院?jiǎn)T工朝著醫(yī)院預(yù)定目標(biāo)努力，它對(duì)各科室和部門管理者的績(jī)效管理起到很大的促進(jìn)作用。因此，有效地將平衡計(jì)分卡和KPI法結(jié)合在一起，更有效發(fā)揮了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、平衡。

五、績(jī)效管理的核心是績(jī)效溝通

績(jī)效溝通主要是指在基層醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績(jī)效考核者以及員工之間通過(guò)績(jī)效管理行為進(jìn)行的溝通。它是績(jī)效管理的核心內(nèi)容，在績(jī)效管理中起著決定性的作用。它主要通過(guò)績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通和績(jī)效結(jié)果溝通這三個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。具體過(guò)程是在實(shí)施前的培訓(xùn)和指標(biāo)的設(shè)定階段實(shí)行自上而下的溝通，對(duì)于醫(yī)院管理者和組織者而言，通過(guò)及時(shí)有效的溝通，有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息，有助于客觀公正地評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員的工作績(jī)效，有助于提高績(jī)效考核的實(shí)效性，提高醫(yī)務(wù)人員對(duì)績(jī)效考核的滿意度。在目標(biāo)值確定的過(guò)程中通過(guò)混合式的溝通，使考核者與醫(yī)護(hù)人員之間充分地溝通，使員工充分了解自己的考核指標(biāo)和目標(biāo)，便于他們對(duì)目標(biāo)要求的達(dá)成。績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己過(guò)去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工樹立正確的績(jī)效觀念。在績(jī)效反饋的溝通中，反饋的手段也是溝通，通過(guò)溝通幫助醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己的工作績(jī)效獲得及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，從而了解產(chǎn)生良好績(jī)效途徑和查找不良績(jī)效的原因，并制定下一階段績(jī)效改進(jìn)的措施和方法。離開了溝通，醫(yī)院的績(jī)效管理將流于形式。

六、績(jī)效管理的保障是醫(yī)院高層的參與和中層的執(zhí)行

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的共同參與，這種共同參與的關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃及階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。而對(duì)于醫(yī)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，及時(shí)有效的溝通，不但是與醫(yī)院管理層共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，更是參與工作管理的一種形式。醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動(dòng)，起到至關(guān)重要的作用。院長(zhǎng)積極站到前臺(tái)，積極參與其中，給予績(jī)效考核人員充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，表明領(lǐng)導(dǎo)在推行績(jī)效管理中的態(tài)度和決心。這是相當(dāng)重要的。醫(yī)院中層的執(zhí)行，不能有任何阻礙的借口，把績(jī)效管理看作本職的日常管理工作，不能馬虎，下達(dá)到每個(gè)員工。最后在績(jī)效指標(biāo)已經(jīng)確定且又達(dá)到目標(biāo)時(shí)考核部門必須堅(jiān)決履行、認(rèn)真落實(shí)，并且一段時(shí)間內(nèi)不能隨意變更。

七、績(jī)效評(píng)估的局限性

傳統(tǒng)考核有“鞭打快牛”型和“相對(duì)業(yè)績(jī)比較”型兩種。“鞭打快牛”的弊端是，越是優(yōu)秀的員工，為其設(shè)定的下期績(jī)效目標(biāo)往往就越高，而這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通常是極其困難的，因而對(duì)他們最終達(dá)到評(píng)價(jià)反倒較低。相反，那些不太優(yōu)秀的員工卻由于為其設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)較低而很容易達(dá)到并受到較高的評(píng)價(jià)。而“相對(duì)業(yè)績(jī)比較”要求科室特點(diǎn)、崗位性質(zhì)、工作流程等具有較大相同性，他科或他人業(yè)績(jī)難以復(fù)制，一般地，只能將相對(duì)值進(jìn)行參考之用。因此，采用任何一種方法制訂績(jī)效目標(biāo)，關(guān)鍵是盡可能地避免方法的缺陷給實(shí)際工作的影響。

結(jié)語(yǔ)：總之，醫(yī)院績(jī)效管理作為一種科學(xué)的管理體系，必將隨著我國(guó)現(xiàn)代醫(yī)院人事制度改革的不斷深化，通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的合理分工，共同構(gòu)建平衡記分卡績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)、目標(biāo)管理系統(tǒng)、考核評(píng)估系統(tǒng)、反饋提升系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效管理的循環(huán)。通過(guò)醫(yī)院績(jī)效管理和員工績(jī)效管理的雙循環(huán)，不斷落實(shí)多方的醫(yī)護(hù)責(zé)任，逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)院遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)，引領(lǐng)員工邁向成功、實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)，并提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展的能力，樹立良好的醫(yī)院品牌，最終形成社會(huì)、醫(yī)院、病人和醫(yī)保完善相關(guān)多方共贏的良好局面。從而最終實(shí)現(xiàn)促進(jìn)醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和滿足人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。

參考文獻(xiàn)：

篇12

一、前言

隨著我國(guó)事改企改革與醫(yī)療衛(wèi)生體系改革的進(jìn)行，醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理已經(jīng)成為各大醫(yī)院普遍關(guān)注的對(duì)象。我國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作啟動(dòng)較晚、目前仍存在較多問(wèn)題。

二、醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理的目標(biāo)

醫(yī)院績(jī)效管理涵蓋了醫(yī)院人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、診療服務(wù)等多方面的績(jī)效考核和管理，是從上自下涉及到從醫(yī)院院長(zhǎng)、科室主任、部門職工等所有工作人員的工作。大部分醫(yī)院的績(jī)效考核和管理通常都會(huì)針對(duì)科室或部門，采用目標(biāo)責(zé)任制、科室核算為主。其中財(cái)務(wù)績(jī)效作為衡量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)收益和內(nèi)容管理最重要的工作之一，應(yīng)該進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。財(cái)務(wù)績(jī)效管理的主要內(nèi)容包括，財(cái)務(wù)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效服務(wù)、績(jī)效評(píng)價(jià)及績(jī)效反饋。從醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理的目標(biāo)來(lái)看，其最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值的最大化，從具體財(cái)務(wù)工作來(lái)看就是達(dá)到財(cái)務(wù)工作人員的工作績(jī)效最優(yōu)。醫(yī)院作為社會(huì)公共事業(yè)機(jī)構(gòu)的一部分，既需要為提供良好的社會(huì)保障服務(wù)，還需要符合自身的經(jīng)濟(jì)效益。因此，在醫(yī)院實(shí)施財(cái)務(wù)績(jī)效管理，既可以幫助醫(yī)院優(yōu)化內(nèi)部資源、降低運(yùn)營(yíng)成本，又可以促進(jìn)醫(yī)院整體管理水平的提升。

三、醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理的主要挑戰(zhàn)

（一）財(cái)務(wù)績(jī)效管理體制不健全

國(guó)內(nèi)大部分醫(yī)院在人員績(jī)效管理體制方面管理經(jīng)驗(yàn)較為豐富，但在財(cái)務(wù)績(jī)效管理方面，存在著績(jī)效管理制度缺失、績(jī)效管理制度和規(guī)范實(shí)踐性差等問(wèn)題，許多醫(yī)院甚至都沒(méi)有設(shè)立任何跟財(cái)務(wù)績(jī)效管理相關(guān)的規(guī)定。另一方面，就醫(yī)院所采用的會(huì)計(jì)核算制度來(lái)看，大部分醫(yī)院只是進(jìn)行了簡(jiǎn)單的成本核算，都沒(méi)有建立健全的核算體制，并且財(cái)務(wù)核算跟醫(yī)院提供診療服務(wù)的科室是完全分開的。基于以上兩點(diǎn)現(xiàn)狀所導(dǎo)致的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理方面財(cái)務(wù)賬目混亂、成本攤銷不明、自買自保等現(xiàn)象嚴(yán)重。

（二）財(cái)務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊

由于歷史原因問(wèn)題，我們?cè)缙卺t(yī)院財(cái)務(wù)人員都是有醫(yī)生家屬構(gòu)成，因此盡管事改企和醫(yī)療改革這么多年以來(lái)，還有不少這類型的員工在負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作；另一方面，在醫(yī)院財(cái)務(wù)實(shí)行電算化以后，不少財(cái)務(wù)人員并不具備相應(yīng)的知識(shí)和學(xué)習(xí)能力，因此在賬目處理技能方面還非常缺乏，并不具備財(cái)務(wù)績(jī)效管理的能力。此外，國(guó)內(nèi)的一些中小醫(yī)院，由于財(cái)務(wù)人員都是老板任人唯親的結(jié)果，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)由一人擔(dān)任的現(xiàn)象也是非嚴(yán)重，因此更談不上財(cái)務(wù)績(jī)效管理了。

（三）醫(yī)院財(cái)務(wù)管理和監(jiān)管模式僵化

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大前提下，醫(yī)院運(yùn)作日以市場(chǎng)化，醫(yī)院所面臨的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益上升，醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題也日益增多，主要包括：沒(méi)有完善的財(cái)務(wù)控制體系、過(guò)于側(cè)重事后控制、沒(méi)有全面的經(jīng)濟(jì)合同管理制度、財(cái)務(wù)績(jī)效考核的獎(jiǎng)懲不明等。此外，我國(guó)醫(yī)院屬于院長(zhǎng)高度集權(quán)化的管理模式，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門在醫(yī)院的定位僅是后臺(tái)支撐部門之一，由于管理層對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效管理定位不明所造成的財(cái)務(wù)績(jī)效管理缺失問(wèn)題較為嚴(yán)重，從而導(dǎo)致醫(yī)院會(huì)計(jì)信息準(zhǔn)確性較差、績(jī)效管理混亂。

（四）缺乏科學(xué)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估體系和指標(biāo)

由于對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作的忽視，醫(yī)院整體行業(yè)都沒(méi)有非常科學(xué)和明確的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估體系和指標(biāo)來(lái)支撐財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作。國(guó)有的大型醫(yī)院，由于接受財(cái)政撥款，不太過(guò)于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，通常對(duì)于醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)較為看重，如病人滿意度等，從而使得財(cái)務(wù)績(jī)效管理在公立醫(yī)院推行較為困難；民營(yíng)中小醫(yī)院則與之相反，過(guò)于看重財(cái)務(wù)指標(biāo)，且沒(méi)有專業(yè)的分析方法、人才等。此外，由于醫(yī)院各個(gè)科室部門之間的業(yè)務(wù)差異性加大，沒(méi)有辦法參照統(tǒng)一的財(cái)務(wù)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行，需要針對(duì)性的去設(shè)立一套財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估體系、若干套指標(biāo)的難度較大，并且在同一家醫(yī)院推行多套財(cái)務(wù)績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)容易造成內(nèi)部員工沖突，對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展也有害。

四、醫(yī)院績(jī)效管理的優(yōu)化策略

（一）提升醫(yī)院管理層對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效管理認(rèn)知度

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效管理對(duì)于醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展所帶來(lái)的好處和優(yōu)勢(shì)，幫助醫(yī)院管理層及各部門員工，尤其是財(cái)務(wù)相關(guān)工作人員改善對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，建設(shè)共同管理、共同監(jiān)督的財(cái)務(wù)績(jī)效管理環(huán)境與氛圍。此外，還需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)績(jī)效管理相關(guān)工作人員專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)與教育，提升相關(guān)工作人員專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，這樣才能從根本上保障醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理的有

效性。

（二）建立科學(xué)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估體系和指標(biāo)

財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估是衡量醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成果的重要環(huán)節(jié)，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估體系和指標(biāo)，不僅對(duì)于推進(jìn)和優(yōu)化財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作有益，對(duì)于醫(yī)院未來(lái)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都大有裨益。醫(yī)院在進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)選擇時(shí)，需要重點(diǎn)考慮可量化及操作性的指標(biāo)，比如反映經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)，如收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等及存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等反應(yīng)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

（三）設(shè)立預(yù)算編制體系

大部分醫(yī)院目前都沒(méi)有專門的預(yù)算編制體系，往往依托于各科室自行報(bào)預(yù)算、財(cái)務(wù)部門匯總、報(bào)院長(zhǎng)及相關(guān)主管單位審批的模式。如希望良好的推行財(cái)務(wù)績(jī)效管理，設(shè)立專門的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制人員是基礎(chǔ)和前提。醫(yī)院可在管理層層面成立負(fù)責(zé)預(yù)算編制的管理委員會(huì)，又分管財(cái)務(wù)的副院長(zhǎng)進(jìn)行管理，并且接受各個(gè)科室及院長(zhǎng)的監(jiān)督。這個(gè)委員會(huì)主要負(fù)責(zé)確定預(yù)算編著制度、各部門財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作人員培訓(xùn)、相關(guān)后期審查工作等。在設(shè)立預(yù)算編制體系后，醫(yī)院需要從上自下去推行，在各科室和部門建立完整的工作記錄和考核系統(tǒng)，并實(shí)時(shí)將預(yù)算目錄與實(shí)際發(fā)生目錄進(jìn)行對(duì)比分析，如發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就及時(shí)通報(bào)相關(guān)科室和部門員工，并采取措施。

（四）重視預(yù)算績(jī)效管理的事后評(píng)價(jià)制度

在醫(yī)院各科室和部門都進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效管理后，應(yīng)該重視事后評(píng)價(jià)制度，在各科室和部門進(jìn)行季度財(cái)務(wù)績(jī)效考核、半年度財(cái)務(wù)績(jī)效考核及年終財(cái)務(wù)績(jī)效考核時(shí)獎(jiǎng)懲分明。

五、總結(jié)

總而言之，醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理既是醫(yī)療衛(wèi)生體系改革的重點(diǎn)工作內(nèi)容和方向，也是醫(yī)院優(yōu)化自身資源配置、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的有效途徑，醫(yī)院應(yīng)充分重視財(cái)務(wù)績(jī)效管理，并明確財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作重心和優(yōu)化財(cái)務(wù)績(jī)效管理內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)

[1] 裴芬.醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理存在的問(wèn)題及解決措施[J].金融經(jīng)濟(jì)，2009，（6）：172-173.

篇13

1．1財(cái)政無(wú)保障

在最新的事業(yè)單位改革中，公立醫(yī)院被歸為公益事業(yè)單位，即公立醫(yī)院仍保有事業(yè)編制身份。由于醫(yī)院為滿足日益增長(zhǎng)的醫(yī)務(wù)服務(wù)需求，在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)規(guī)模擴(kuò)張比較快，有大量非在編員工，而財(cái)政補(bǔ)償是根據(jù)在編人員人數(shù)給予的，導(dǎo)致財(cái)政補(bǔ)貼嚴(yán)重不足，發(fā)達(dá)地區(qū)的財(cái)政補(bǔ)貼也只占到5％～10％。公立醫(yī)院基本屬于自負(fù)盈虧無(wú)保障型事業(yè)單位。醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人待遇和醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)狀況與提供的醫(yī)療服務(wù)數(shù)量和種類直接相關(guān)。

1．2缺乏外部公平性

醫(yī)務(wù)人員的基本工資是按照國(guó)家事業(yè)單位人員的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，基本工資主要受職稱、學(xué)歷和工齡長(zhǎng)短影響，與實(shí)際工作數(shù)量和質(zhì)量無(wú)關(guān)，與物價(jià)相關(guān)性較小。與市場(chǎng)上具有相同學(xué)歷的人相比，醫(yī)務(wù)人員的陽(yáng)光收入水平較低。醫(yī)務(wù)人員培養(yǎng)周期較長(zhǎng)、職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較高、技術(shù)難度較大、責(zé)任擔(dān)當(dāng)較重。根據(jù)職業(yè)的特殊性，醫(yī)務(wù)人員的收入水平應(yīng)遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平。而事實(shí)并非如此，醫(yī)務(wù)人員的薪酬待遇整體不容樂(lè)觀，其行業(yè)特殊性未得到充分體現(xiàn)。

1．3缺乏內(nèi)部公平性

薪酬績(jī)效支出在醫(yī)院總支出中占比過(guò)低。公立醫(yī)院實(shí)行崗位績(jī)效工資制，醫(yī)務(wù)人員薪酬績(jī)效的總額被控制，人員經(jīng)費(fèi)占總支出一般不超過(guò)30％。醫(yī)務(wù)人員績(jī)效分配與科室經(jīng)營(yíng)情況密切相關(guān)，不同科室之間的績(jī)效水平差距較大，熱門科室較冷門科室績(jī)效水平高。個(gè)別醫(yī)技科室績(jī)效水平遠(yuǎn)高于技術(shù)難度風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任較大的臨床科室。醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效分配主要依據(jù)的是行政職務(wù)、崗位職稱、年資等，論資排輩現(xiàn)象較嚴(yán)重，忽視了醫(yī)療質(zhì)量、規(guī)范行為、患者費(fèi)用等要素。

1．4與醫(yī)院戰(zhàn)略不緊密

績(jī)效管理是一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)周期，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施和監(jiān)控、績(jī)效考核評(píng)估、績(jī)效反饋和結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段。這四個(gè)階段協(xié)同工作、形成不可或缺的閉環(huán)。國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院的績(jī)效管理目前基本處于“績(jī)效考核評(píng)估”階段，沒(méi)有形成全面、科學(xué)的體系，與醫(yī)院的整體戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配。主要體現(xiàn)在績(jī)效計(jì)劃設(shè)立不夠合理，沒(méi)有根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展需求分解相應(yīng)指標(biāo)，難以將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到最小績(jī)效考核單元。缺乏信息化支撐，難以實(shí)時(shí)反饋績(jī)效完成情況，建立有效的績(jī)效監(jiān)控，無(wú)法修正員工實(shí)際工作績(jī)效與績(jī)效目標(biāo)之間的差異，沒(méi)有有效發(fā)揮績(jī)效管理指揮棒的作用［2］。

1．5考核指標(biāo)不科學(xué)

（1）注重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：目前多數(shù)醫(yī)院采用的是收支結(jié)余的績(jī)效核算模式，將醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人績(jī)效收入與醫(yī)院、科室的經(jīng)營(yíng)情況相掛鉤，以激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的逐利動(dòng)機(jī)，但是沒(méi)有反映醫(yī)務(wù)人員的實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量變化，沒(méi)有反映醫(yī)務(wù)人員提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)因素等。（2）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確：一般經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)的相關(guān)指標(biāo)容易量化，而關(guān)鍵的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)難度缺少量化考核標(biāo)準(zhǔn)。不同崗位職責(zé)的醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技、藥學(xué)、管理等人員也沒(méi)有設(shè)立符合崗位特色的考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位職責(zé)不夠明確，崗位特色不夠明顯，崗位之間缺乏差異性且無(wú)法量化對(duì)比考核，很難起到績(jī)效管理的引領(lǐng)作用。（3）考核方式單一：考核者與被考核者之間大都采用自上而下的考核方式，沒(méi)有有效的溝通和反饋，考核雙方形成對(duì)立局面，從而影響績(jī)效管理的作用。缺乏行之有效的績(jī)效考核反饋，沒(méi)有健全的績(jī)效考核體系，醫(yī)護(hù)人員無(wú)法根據(jù)考核結(jié)果提升自身績(jī)效。（4）考核結(jié)果應(yīng)用重物質(zhì)：考核結(jié)果主要用于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，較少與職務(wù)、職稱聘任及教育培訓(xùn)等銜接，忽視了員工內(nèi)在需求特別是精神上的激勵(lì)，導(dǎo)致激勵(lì)效果欠佳。

2公立醫(yī)院薪酬績(jī)效管理的對(duì)策

2．1合適的才是最好的

我國(guó)土地遼闊，各地經(jīng)濟(jì)、醫(yī)療技術(shù)發(fā)展水平不一，信息化發(fā)展水平也不相同，特別是績(jī)效管理也是最近十幾、二十年才開始發(fā)展的，所以沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的績(jī)效管理方法，各地區(qū)各級(jí)公立醫(yī)院必須從自己的實(shí)際出發(fā)，綜合醫(yī)院目標(biāo)、文化、現(xiàn)狀等綜合判斷，選擇最符合醫(yī)院實(shí)情的績(jī)效管理方法，并不斷根據(jù)政策情況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、社會(huì)的進(jìn)步及績(jī)效實(shí)施反饋的情況進(jìn)行調(diào)整，以符合醫(yī)院的長(zhǎng)期、中期、短期目的。

2．2統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，做好思想工作

績(jī)效管理不是一蹴而就的工作，績(jī)效改革也不是一揮而就的，而是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。特別是薪酬績(jī)效與每個(gè)員工的切身利益相關(guān)。實(shí)施新的績(jī)效管理方法或調(diào)整的時(shí)候必須做大量的前期工作，通過(guò)不同的途徑，不同的形式對(duì)職工進(jìn)行動(dòng)員和宣傳，要分層次推進(jìn)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外實(shí)踐使員工接受、理解績(jī)效管理的方法，避免造成不必要的抵觸情緒。同時(shí)，績(jī)效管理如果進(jìn)行重大調(diào)整和改革，必須經(jīng)過(guò)職代會(huì)的通過(guò)才可以實(shí)施。

2．3理順績(jī)效管理與醫(yī)院戰(zhàn)略的關(guān)系

公立醫(yī)院的績(jī)效管理是醫(yī)院整體戰(zhàn)略的實(shí)施路徑。如果醫(yī)院的績(jī)效管理是獨(dú)立于醫(yī)院的戰(zhàn)略目的而存在的，則勢(shì)必不能長(zhǎng)久，也無(wú)法體現(xiàn)醫(yī)院的文化，促進(jìn)職工的工作積極性，增強(qiáng)醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此績(jī)效管理方法中的各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)必須與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，全面客觀地評(píng)價(jià)各部門及員工的實(shí)際工作績(jī)效，最終建立一個(gè)完整的績(jī)效管理體系。將個(gè)人年度考核、中層目標(biāo)管理與醫(yī)院戰(zhàn)略之間形成一個(gè)完整立體的考核體系，才能更好地滿足公立醫(yī)院現(xiàn)代化管理的需要。

2．4公立醫(yī)院的績(jī)效管理要體現(xiàn)公益性和經(jīng)濟(jì)性的統(tǒng)一

公立醫(yī)院作為政府出資興辦的醫(yī)院，在事業(yè)單位最新改革的要求下，必須強(qiáng)化自己的公益屬性。但同時(shí)，公立醫(yī)院也要能保持自己的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，擁有現(xiàn)代化的醫(yī)院管理水平，做到國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，才能更好地提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)環(huán)境，提供更多的醫(yī)療資源，吸引更多的醫(yī)學(xué)人才，為更多的患者提供醫(yī)療服務(wù)，滿足人民群眾日益增長(zhǎng)的健康需求。所以說(shuō)對(duì)于公立醫(yī)院來(lái)講，經(jīng)濟(jì)是非常重要的，如果脫離了經(jīng)營(yíng)管理很難去實(shí)現(xiàn)自身的公益性，而如果拋棄了公益性，單單追求經(jīng)濟(jì)結(jié)果，就會(huì)形成逐利機(jī)制。因此公立醫(yī)院在績(jī)效管理中，一定要平衡公益性和經(jīng)濟(jì)性的相互關(guān)系，即將患者需求放在首位，作為核心指標(biāo)考核，同時(shí)兼顧醫(yī)院的財(cái)政情況，激勵(lì)員工努力工作，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，最終為患者提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)［3］。

2．5績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置必須簡(jiǎn)潔可操作

績(jī)效考核指標(biāo)是醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑，其設(shè)立要能符合醫(yī)院長(zhǎng)期、中期、短期的目標(biāo)和規(guī)劃。考核指標(biāo)如果設(shè)置不合理，就無(wú)法起到引領(lǐng)全院職工共同實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)必須嚴(yán)謹(jǐn)，要經(jīng)多方交流和溝通。設(shè)計(jì)的指標(biāo)要概念清晰，沒(méi)有歧義，考核標(biāo)準(zhǔn)要簡(jiǎn)潔易懂，充分考慮不同層次員工的知識(shí)水平，特別是管理水平，避免龐大復(fù)雜的考核指標(biāo)因無(wú)法正確理解而導(dǎo)致失效。最后，指標(biāo)的設(shè)立還要考慮有普遍意義，這樣才能進(jìn)行橫行和縱向比較，才能了解醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理工作的進(jìn)展，更清晰地了解目前的實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整整體戰(zhàn)略目標(biāo)［4］。

2．6績(jī)效反饋必須及時(shí)

醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理的目的是為了能持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。而持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程是有時(shí)效性的，因此績(jī)效反饋必須及時(shí)。如果績(jī)效考核結(jié)束了，被考核者才獲知自己哪些工作做好了，哪些工作沒(méi)做好，也就沒(méi)有時(shí)間去進(jìn)行所謂的修正了。所以績(jī)效考核結(jié)果必須及時(shí)反饋，最好能做到被考核者實(shí)時(shí)掌握。只有這樣，被考核者才能根據(jù)考核情況及時(shí)改進(jìn)其工作策略，最后完成自己的工作目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。切記績(jī)效管理是為醫(yī)院整體戰(zhàn)略服務(wù)的，而不僅僅是用于績(jī)效獎(jiǎng)金分配，一定是對(duì)過(guò)程的控制而不是對(duì)結(jié)果的應(yīng)用。

2．7信息化支撐

我國(guó)公立醫(yī)院的信息系統(tǒng)已經(jīng)成為醫(yī)院日常管理和業(yè)務(wù)中不可缺少的重要組成，涉及醫(yī)院的方方面面，包括收費(fèi)系統(tǒng)、門診住院系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等等。醫(yī)院的規(guī)模越大、配置越齊全、工作量越大、需要存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)就越多。如果能有效利用這些大數(shù)據(jù)，就能為醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理決策提供有效支撐。同樣，公立醫(yī)院要做好績(jī)效管理，離不開信息化的支撐。特別需要注意的是醫(yī)院信息化的建設(shè)必定需要優(yōu)秀的頂層設(shè)計(jì)，由業(yè)務(wù)使用部門主導(dǎo)信息化的建設(shè)，如此才能做好醫(yī)院的信息化系統(tǒng)，同時(shí)要做好各信息系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，避免信息孤島的現(xiàn)象產(chǎn)生。而信息化越完善，數(shù)據(jù)量越大的醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)可以參考和使用的數(shù)據(jù)就越多，也能盡可能做到科學(xué)、合理、公平。所以公立醫(yī)院一定要注重信息化的發(fā)展，以此和績(jī)效管理水平相互提升［5］。公立醫(yī)院的薪酬績(jī)效管理不是一蹴而就的事情，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，要在適應(yīng)國(guó)家政策法規(guī)的背景下，根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況逐步推進(jìn)，才能建立科學(xué)、合理的薪酬績(jī)效管理方法。

參考文獻(xiàn)