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隨著企業戰略管理理論和方法在當代企業中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應管理環境的變化，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業戰略管理的背景下，傳統成本管理的局限性日趨明顯，主要表現在：傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，對企業外部的價值鏈視而不見；傳統成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰略調整；傳統成本管理不能適應企業制造環境的變化。由此可見，傳統的成本管理模式已經不能滿足新的管理環境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發展與完善，才能適應管理的需要。

二、戰略成本管理的內涵和特點

戰略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰略觀點,使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。

成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：

(一)長期性

戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

(二)全局性

戰略成本管理以企業的全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。

(三)外延性

戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性

戰略成本管理將重點放在發展企業可持續競爭優勢上,其目的是幫助企業主動適應市場,取得競爭優勢。傳統成本管理則較少考慮競爭與挑戰,僅單純改善現狀。

正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。

三、戰略成本管理的基本框架

戰略成本管理的基本框架大體上由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成。

(一)戰略定位分析

戰略定位就是企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰略以對抗競爭對手。企業可采取的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是指通過有效途徑,使企業的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業平均水平以上的利潤;差異化戰略,是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰略;目標集聚戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產品,或某一特定地區上,來建立企業的競爭優勢及其市場地位。目標集聚戰略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業內取得競爭優勢,因此在下文中暫不討論這種戰略。

(二)價值鏈分析

價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，各環節構成整體，連接起來成為企業的價值鏈條，割裂任何一個環節單獨分析都不利于企業競爭優勢的形成。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

企業內部價值鏈分析主要體現在基本活動之間的聯系上。例如加強倉儲與生產車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業價值鏈分析從縱向角度確定企業在整個市場環境中的地位。企業可以通過協調或優化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯系，通過整合達到戰略聯盟，形成整體競爭優勢。例如，企業可以通過互聯網與供應商建立及時運輸系統使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業價值鏈在行業中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業的競爭優勢。

（三）成本動因分析

成本動因是引發成本的因素。傳統成本管理中，產量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業內部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業戰略相結合。戰略成本動因可分為結構性動因和執行性動因。結構性成本動因分析主要考慮如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排形成企業競爭優勢。這些因素包括規模經濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產業政策、規模大小、市場定位、工藝技術與產品組合的決策都會長久決定企業的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩定供求，還能帶來聯合作業的經濟性。執行性成本動因包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等。通過提高這些執行性因素的能動性及優化它們之間的組合改善企業效率。

戰略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構成了戰略成本管理的精髓。

四、現代制造業企業進行戰略成本管理的步驟

戰略成本管理自產生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結合我國制造業企業的戰略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：

(一)制定行業競爭戰略

我們知道企業在全行業內競爭優勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產品差異化,而兩種競爭戰略都有其不同的適用條件,影響企業在兩種競爭戰略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所處行業環境。任何制造業企業總是處在一定的行業里從事生產經營活動,行業大環境對企業的戰略選擇、經營活動有著重要的影響。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業就應制定成本領先的戰略規劃;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。

2.競爭對手情況。企業在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優勢,特別是成本優勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅動因素,繼而通過把本企業與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰略規劃。如果企業通過比較,發覺自身已經具備成本領先優勢或者目前雖不具備成本領先優勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時,企業就應采取產品差異化戰略,在產品標新立異上下功夫。

3.目標顧客的需要。企業生產的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優勢。因此,顧客的需要,是企業在制定成本戰略時必須著重考慮的因素。企業可以通過市場調查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數顧客以相同的方式使用產品,或顧客購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時,不會發生轉換成本,因而當特別傾向于購買價格最優惠的產品時,企業就應制定成本領先的戰略,努力保持自己的成本優勢,進而取得競爭優勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時,企業就可以采取產品差異化戰略。

對于上述三因素,企業應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰略。

(二)根據制定的行業競爭戰略,進行綜合成本規劃和管理

筆者認為戰略成本管理在企業價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發成本、采購成本、生產成本、營銷成本和售后服務成本。企業選擇的競爭戰略不同,對各部分成本管理的側重點也應有所不同。

1.研發成本的管理。研發成本是指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產品研究、開發階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續階段更改了。因此,企業都要對研發階段采取足夠的重視。特別是對于采取產品差異化戰略的企業而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產品,以維持競爭優勢,企業就需要進行廣泛的研究開發、產品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發的成本將越來越高。如何有效地控制研發成本呢?筆者認為,在新產品研發階段,應注意技術與經濟的結合,強調設計的產品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構建立合作伙伴關系,避免企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優先戰略,并不意味著不要技術創新,而是在技術創新過程中應主要強調過程創新,隨著企業實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創新的投入。

2.采購成本的管理。傳統的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業其他價值活動之間的聯系,從而損害了整個企業的競爭力。而戰略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。以戰略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略都應對采購成本足夠重視。

3.生產成本的管理。這里所說的生產成本是指企業在制造過程中發生的料、工、費等成本。成本領先戰略與產品差異化戰略在生產成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰略的指導下,對生產成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經營規模以實現規模經濟,采用技術革新降低產品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監控。在產品差異化戰略的指導下,對生產成本的管理是在保證產品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調生產成本的降低,還要將產品的成本與功能綜合考慮,有時企業為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規模和低成本。

4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環節的成本管理,能夠降低產品銷售成本,保證企業最佳成本的實現。另外,企業還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產品差異化戰略的企業,產品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質量和款式,所以,企業應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產品銷量小,所得收入不能彌補新產品的推銷和促銷成本,使得企業產品利潤很低,甚至出現虧損。可見,實行產品差異化戰略的企業應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。

5.售后服務成本的管理。在現代市場營銷觀念中,服務已成為產品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略,產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質量管理,降低因質量問題而發生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產品質量不過關,產品使用過程中質量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業的質量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段,充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品;在產品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業的產品,降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。

(三)戰略性業績評價

戰略成本管理的有效實行,要求有配套的業績評價指標。這里所說的業績評價與傳統的業績評價有著本質的區別。傳統成本管理績效評價指標只看“結果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業績,不包括非財務業績,因而不能全面地反映出企業的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰略成本管理績效評價是將評價指標與企業所實施的戰略相結合,從企業整體角度出發,進行過程的適時監控評價,目標是引導企業在戰略上的成功。如果企業采用成本領先戰略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是成本控制的結果，即成本標準的執行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內部制造效率、成本降低率等等;如果企業采取產品差異戰略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產品質量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結合并重視相關非財務“業績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現企業價值的最大化。

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建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社會主義市場經濟體制和現代企業制度的特征和具體要求。只有對此有了深刻了解，才能很好地把握市場經濟規律，自覺擺脫舊的觀念，適應新的形勢。其次，要學習西方國家應用市場經濟規律，建立現代企業制度的成功經驗，借鑒其關于社會化大生產的現代成本管理方法和經驗，為我所用。第三，要保持鮮明的中國特色，要認清社會主義市場經濟和資本主義市場經濟的異同，要從我國國情出發，創造具有中國特色的成本管理模式。

筆者認為，新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立以企業為主體，以市場價格為基礎，以制造成本法為內容，以低成本、高效益為目標，以全面成本管理為核心的現代成本管理體系；在宏觀管理上，要建立以財務成本法規為引導，以合理利用和配置資源為目標，行政、法律和經濟手段并用的宏觀間接調控管理體系。

二、成本微觀管理要建立現代成本管理體系

成本微觀管理即企業成本管理。在我國，國有企業是國民經濟的基層單位，是國家經濟建設資金的主要來源。國有企業管理水平的高低，對于增強我國經濟實力，促進四化建設，具有重要意義。在社會主義市場經濟體制下，企業要生存和發展，就要求產品有競爭力，技術有開發力，資產有增值力，在市場上有應變力，特別要從根本上改變我國企業素質低、產品質量差和成本高的現狀，要具有現代化的技術和管理水平。企業管理現代化，就要求企業各項專業管理現代化。主要表現為以下五個方面：

1、成本管理思想革新化。傳統的算帳報帳型成本管理模式只計算財務成本，不計算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預測和決策；只采用手工操作，不考慮先進的管理手段；只依靠企業財務部門，不注意發揮廣大員工的積極性，因而難以適應社會主義市場經濟發展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念和開拓觀念等新的觀念。

2、成本管理組織合理化。這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。

3、成本管理方法科學化。要總結我國成本管理的好經驗，引進國外現代化成本管理方法，相互融合，發展提高。主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本——效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。

4、成本管理手段電子化。在成本管理中，應用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向的控制，為成本控制和計算創造條件。

5、成本管理人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業干部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。

總之，管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這五個方面的內容應該配套，并同步進行，才能共同推動成本管理向著現代化方向邁進。

三、成本宏觀管理要建立間接調控體系

成本宏觀管理即成本的國民經濟管理。在社會主義市場經濟體制上，對于成本管理仍然需要從宏觀上加強調控。

1、要建立成本法規體系，促進成本管理工作規范化。為了適應社會主義市場經濟的發展，1992年，財政部了《企業財務通則》、《企業會計準則》和行業財務制度與會計制度，對原來的成本核算和管理方法進行了部分改革。近年來，又頒布了一些具體會計準則，其中不少涉及成本管理的內容。現在應該盡快把成本法規體系建立和完善起來，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和規范化。

2、要通過社會審計，糾正成本計算不實和弄虛作假行為。當前成本管理上存在不少問題，成本計算不實，財經法紀松馳，亂攤亂擠成本現象普遍存在，有的甚至弄虛作假，偷稅漏稅，這就給成本管理增加了很多障礙。為了解決這個問題，國家要逐步建立財稅監督、國家審計監督和社會審監督三者并立的經濟監督體系。注冊會計師審計要重點對成本法規制度的執行情況進行檢查，糾正企業中成本計算不實和亂攤、亂擠成本等違法亂紀現象。

3、要有合理的經濟布局，促使資源配置更加有效。我國各地自然資源條件不同，經濟發展又不平衡，這就要求生產要合理布局，充分地利用自然資源和勞動力資源，減少不合理的運輸費用，努力節約社會勞動。同時，還要考慮各地區工業生產專業化和各產業綜合發展的正確結合。

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一、我國目前企業成本管理現狀的某些誤區

1.重視降低成本求效益，忽視了投入必要的成本求效益。

我國企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明、創新和生產力的轉化，忽視企業創造性的發展，其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的市場效應和成本競爭力，遠比我們通過內部挖潛及低廉的人工成本帶來的競爭優勢大得多，降低企業成本不是單純的減少支出，如果把單純的減少支出作為企業管理成本的指導思想，那企業對新產品的研發就會產生一種排斥心理，因為害怕研發失敗而固守成規，長此以往企業必將失去競爭力。

2.單純重視控制物質消耗成本，忽視控制人力資源成本。

進入21世紀以來，企業人力資源的成本增加的速度已經遠遠大于物質消耗成本的速度，主要有以下幾方面：①受工資調整影響，職工工資和福利費逐漸增加；②近幾年來物價飛漲，相應的獎金和津貼也相應增加；③基本養老保險、補充養老保險、失業保險、基本醫療保險、住房公積金等相應職工的費用增加；④某些大型企業甚至還有醫院、學校等間接的費用，因此人力資源成本必須得到有效的控制，尤其是新《勞動合同法》頒布以來，要求企業一切用工規范化，企業的人力資源成本更是增長驚人。但事情又是反面的，如果企業一味地壓低企業的人工成本造成留不住優秀的人才，很多企業中一些相對優秀的人才，因為工資相對較低而跳槽轉行就是一個例證，這種兩難的選擇就要求企業在兩者之間找到一個適當的平衡點，以利于發揮企業的優勢。

3.重視降低消耗成本，忽視降低儲備成本。

在生產經營企業，各個生產環節存在著大量的原材料、半產品、產成品，其儲備成本包括：積壓存貨的資金利息、機物料消耗、保管費等等，這些費用累加起來也很驚人，是企業成本管理不可忽視的方面。

二、企業提高成本管理能力的途徑

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業自身必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本，而不是單一的產品制造過程成本，我國企業目前多數偏向單一成本控制，針對目前實際情況，企業必需從單純核算自身的經營成本轉向策略成本管理和價值鏈分析，核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的上下游廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

企業科學有效地降低成本，筆者認為應做到以下方面：

1.提高企業勞動生產率。

勞動生產率是反映人們在生產中勞動效率高低，提高勞動生產率也是企業降低產品成本的重要途徑。提高勞動生產率的辦法有以下幾方面：

①強化企業在職人員的文化素質和技術水平，不斷提高政治思想覺悟，發揮更大的工作積極性和創造性，促進企業生產的不斷發展。

②充分發揮科學技術是第一生產力的作用，加大技改投入，加速科技成果轉化和提高技術創新能力。

③加強企業內部管理，提高勞動效率。一方面，改進勞動組織，搞好定員管理，壓縮非生產人員，發揮技術優勢；另一方面，改進生產組織形式，合理使用和調配勞動力，建立健全勞動管理制度，提高出勤率、工時利用率和工作效率。

2.提高產品質量。

產品質量好壞，是反映企業技術水平的主要標志之一，是企業生存、市場銷售的體現。企業必須狠抓產品質量，減少廢品損失，提高產品合格率。在各生產環節中，嚴把質量關，執行操作規程，健全質量檢驗制度，生產出用戶滿意的產品，產品質量好了，返修率低了，其實也是降低了企業的生產成本。

3.降低材料消耗。

降低材料消耗，是增加產量的前提和降低產品成本的重要途徑。為此，必須狠抓原材料、燃料等的材料節約。嚴格控制材料第一成本關，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率，作為企業一定要推行清潔生產，實施節能降耗，倡導綠色生產。

4.提高設備的利用程度。

隨著科學技術的迅速發展，人們生產的實踐經驗，設備社會化程度的不斷提高，企業的設備在進行綜合利用下，要充分發揮設備的效能，不斷提高利用效率。為了提高設備利用程度，要加強設備的技術改造，完善設備管理制度，提高設備利用率。

5.嚴格控制、節約費用開支。

企業應遵守財務管理制度，堅持勤儉辦企，反對鋪張浪費，盡量降低可控成本三費，壓縮非生產費用。尤其是企業必須嚴格執行《會計法》、《企業財務通則》、《企業會計準則》，加強企業財務管理和經濟核算，強化企業內部審計和完善內部經濟責任制。嚴格執行國家規定的成本開支范圍和費用標準，形成一種“自討苦吃、自出難題、自加壓力、自強不息”精神。

6.加強生產經營過程中價值鏈的管理。

我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發現。事實上，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是我們可優化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業應對其制造程序附加值大小進行計算分析，通過價值鏈分析優化資源配置。

7.運用作業成本法降低成本。

作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。

作業是成本計算的核心和基本對象，作業的劃分是從產品設計開始到物料供應，從生產工藝流程的各個環節、質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本，同時，通過對所有與產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除不增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加企業價值的目的。

成本動因是決定成本發生和資源耗費的真正原因。針對傳統的以數量為基礎的成本分配方法在制造費用上分攤不精確的情況，它采用多重動因二維成本模型分攤方法來計算各種目標的成本，作業成為資源和產品的中介，作業鏈分析和價值鏈分析成為成本管理的基礎，這有利于揭示企業各環節上的問題。

作業管理從成本發生的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改進作業成本效益方式，從而達到持續降低企業成本的目標。

8.尋求企業成本優勢的戰略途徑。

企業獲得成本優勢的途徑有兩條：A.針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，選擇、控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；B.再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

A.控制影響成本的結構性因素。

①選擇規模優勢。根據市場需求選擇規模，企業規模又決定成本結構，如蘇寧電器將國外先進管理理念和中國國情相結合，始終保持著對連鎖經營模式的創新，從“3C”模式到“3C+”模式，從“橫向擴張縱向滲透”策略到“旗艦店戰略”，從“蘇寧海爾經營推進公司”到SSMS經營管理學院，從中國零售業最早上馬ERP信息化管理到開發世界零售業最先進的SAP/ERP系統，蘇寧始終成為行業經營的創新先鋒。目前，蘇寧電器已經在全國180多個城市擁有連鎖店600多家，去年年銷售規模超過600億元，位列全國連鎖二甲。依托強有力的后臺支撐和標準化的作業流程，蘇寧電器正繼續規劃每年保持200家店左右的增長速度，爭取到2010年踏入世界500強的行列，為中國連鎖業的發展再次起到表率作用。

②控制地理位置的因素。

地理位置因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面將對成本發生較大影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場等。

③均衡生產作業和調節市場需求波動。

企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是保證生產的均衡和穩定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

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二、我國制造業企業戰略成本管理中存在的問題分析

1.缺乏成本效益觀念隨著社會主義市場經濟發展以及經濟體制改革的不斷深入，如今我國的制造業已經完全處于市場機制之中，這就會為制造企業帶來巨大的競爭，要求企業加強管理，樹立正確的戰略目標，控制成本從而達到強化競爭力的目的。在我國，目前大多數制造企業的成本觀念相對落后，成本考核指標也沒有得到革新，基本運用傳統的產品成本額降低手段來控制成本，為了達到控制成本的目的，企業不得不壓縮成本采用質量不高的原材料進行生產，降低了產品成品率以及產品質量，最終導致企業品牌價值降低，價格下降。此外，我國制造企業的成本控制普遍存在缺乏全局觀念的現象，其成本控制往往是階段性，無法貫穿產品生產全過程，不注重長遠發展，企業整體競爭優勢以及總體經濟效益難以得到保障，戰略成本管理無從談起。

2.實施主體不明確財務人員是現階段我國制造企業戰略成本管理實施的主體，工作中，企業的高層管理在戰略成本管理中參與較少，一般由財務人員向管理者提供決策必要的成本信息，財務人員不具備決策相關的權利，而管理者也只是通過財務人員的成本資料對企業運營做出決策，不參與成本管理的整個過程，使得制造企業的成本管理出現財務人員不參加決策、管理層不參與成本管理的現象，造成企業成本控制獨立于企業管理全局，成本控制效率降低，戰略成本管理的實施主體不明確。

3.管理基礎工作薄弱，戰略成本管理法難以實施工藝復雜、生產流程長、工序多是制造業產品生產的特點，其過程會產生較大成本，因此，做好成本管理必須切實記錄好每道工序的成本數據。但是，在實際操作中，我國大多數制造企業的現代化生產管理手段依然較為落后，一部分企業甚至沿用著手工設計制圖的方式，在對生產工序進行記錄的環節中也無法實現精確記錄，大大降低了企業的效率，造成了企業成本信息失真，使得戰略成本管理法難以運作。此外，制造企業信息化管理水平不高也是制約著戰略成本管理實施的重要原因。在制造企業中，一些企業在感受到落后的管理手段為企業成本控制帶來的弊端之后，花費大量資金引入了信息系統，但是，由于信息系統與舊的管理制度存在著不兼容的現象，信息系統難以真正實現其功能。例如，就管理模式中，存貨盤點一般使用月末盤點、月報結算的形式，而信息系統之中為日清，這就造成了系統與管理制度之間存在著物流資金流之間的誤差。同時，由于一些員工不愿意花費精力改變原有的工作方式，主觀上對信息化有抵觸情緒，在運用信息化管理時工作方式出現沖突，影響了信息系統的管理效率。

三、關于優化制造業企業戰略成本管理的建議

1.革新觀念，普及戰略成本管理效益觀成本觀念的強弱對于企業成本管理的實效性有著重要影響，制造業要強化成本管理，落實戰略成本管理策略，就必須不斷提高企業認識，強化戰略成本管理觀念，結合企業的實際情況構建成本管理體系。實踐證明，傳統的成本觀念無法實現戰略成本管理的效果，因此，我國制造業必須對自身的成本管理系統進行改進，不能將成本控制片面地放在產品生產控制上，應該將成本管理與企業發展戰略緊密結合，在企業內普及戰略成本管理的成本效益觀，從而使企業保持長期的競爭優勢，獲得長遠發展。在實踐過程中，企業管理者必須首先打破傳統觀念的束縛，強化對成本管理控制的認識，學習現代管理經驗，保證決策的正確性，從而樹立正確的企業戰略，使戰略成本管理在企業中實現。其次，企業應該在內部樹立良好的氛圍，為戰略成本管理提供良好環境，宏觀上，企業要樹立市場、競爭、成本效益以及法制等觀念，微觀上要將成本管理觀念從傳統的生產領域擴展到流通領域中去，從產品的設計到售后服務，都要納入成本管控范圍，樹立全局觀、成本效益觀，降低企業信息成本、無形資產成本、服務成本等，進而全面降低企業成本，提高企業效益。

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2.港口企業人力資源管理成本控制模型

港口企業的人力資源成本控制，指的是港口企業為更好地降低人力資源成本水平，對人力資源的取得、開發、使用、保障和變動離職等管理過程中發生的成本的掌控，以及平時為協調人力資源關系而發生的行政管理成本及效用水平進行的掌握、控制和調節的過程，目的是以最低的成本支出來獲得最好的管理效果，以提高企業人力資源質量，提升企業的核心競爭力。港口企業人力資源管理成本的主要構件，包括人力資源的取得成本、開支成本和使用成本等，這些要件又各包含諸多具體的項目，構成了復雜的成本開支體系，而港口企業的人力資源管理的各個階段和環節，都需要對這些成本開支進行控制，以保證成本開支的節約和有效。這樣，具體的成本開支控制的內容，就包含對管理過程的各個階段的所有開支進行控制。其內容結構模型如圖1所示。由于港口企業的人力資源管理成本開支是相對復雜而多樣的，并依托于企業的規模、人力資源總額和人才質量好壞、內外部競爭形勢等，而體現出發生額度的大小和多寡。為此，必須做好相關人力資本管理成本開支的控制，以節約成本，提高成本績效。

二、港口企業人力資源管理成本控制的基本策略

從宏觀上看，港口企業人力資源管理的成本控制，大體可以引入一般企業人力資源管理的成本控制方法，但要注意結合港口企業特點，著重從企業管理現代化的高度，推進港口企業的人力資源管理的成本控制，更好地為企業發展服務。

1.更新觀念，樹立人力資源成本控制意識

隨著信息技術和經濟全球化的發展，人才競爭日趨激烈，人才資源成為企業的第一資源，加強對人力資源的管理與開發是增強港口企業核心競爭力的有效手段，而人力資源管理的成本控制，可以有效地節約投資，提高效益。傳統的人事管理已經不能適應形勢的發展需要，必須向戰略人力資源成本管理轉變。通過目標戰略化和配置市場化，體現出企業管理和成本控制理念的更新，才能有效實現成本壓縮，節約開支。目標戰略化。要牢牢抓住經濟建設的目標，實現港口企業發展，加大與國際接軌的力度，增強我國港口現代化能力和水平。把實現港口企業現代化，推進區域經濟發展的戰略目標，作為企業人力資源配置、開發和成本管理的出發點，追蹤國內外先進港口企業發展動態，跟進和引入先進理念和方法，著力于港口企業整體競爭優勢的形成，從戰略角度組織港口企業人力資源開發與管理活動。配置市場化。以市場機制為主導，多渠道配置企業人才資源，加大人才資源開發力度。通過實行人事、人才派遣等人事管理方式，促進企業的人事關系管理和人才使用的“管用分離”，逐步實現人才資源配置的市場化、人才使用契約化、服務保障社會化。另外，根據港口企業特點，可以契合港口裝卸生產運營、管理實際，采用港口裝卸生產整體業務承發包和單項業務承發包模式，構建科學合理、依法合規的承發包管理體系。通過市場有序競爭，獲得更好的成本投入回報。

2.建立完善人力資源管理成本控制的整體機制

近年來，沿海港口發展迅速，伴隨而來的是人工成本的不斷攀升導致其已經成為企業效益跨越發展的掣肘。調查顯示，一些港口企業2009－2013年間平均每年人工成本的增長幅度超過10%，人工成本占總成本的比重也逐年加大，因此，建立有效的控制機制已刻不容緩。港口企業人力資源管理成本控制機制，是指港口企業人力資源管理成本控制整個系統內部的各個組成部分及其相互聯系、相互作用的聯結方式，以及通過它們之間有機聯系而完成其整體目標，實現其整體功能的運行方式。這些因素和關系、方式等，體現其系統內部組織和運行變化的規律，是促進其成本控制及其運作發展變化的內部機能。這一整體機制包括了基本的成本控制思想理念、管理制度、規劃計劃、領導機構、人員構成、經費投入、硬件軟件設置、運作流程及其相互關系，以及人力資源開發、整頓、考核等過程內容，還有過程監督、控制反饋和項目整改等，這些諸多因素的建立健全和完善以及對這些因素相互關系的梳理，使之有機構成了人力資源管理成本控制的整體機制。表現在港口企業的具體實踐中，可簡單概括為建立領先型人工成本目標體系、建立完善的人工成本預算管理制度、建立科學的績效考核機制、健全人工成本預警制度，從簡單的控制人工成本的絕對投入向提高人工成本有效性即提高投入回報率轉變。配套措施包括保持高效的組織體系、推行標準成本制度、提高人才引進和培養的有效性、針對員工類別通過差別化的激勵模式實現激勵最大化從而加強員工忠誠度，實現企業與員工的雙贏等。

3.建立港口企業人力資源會計制度

人力資源會計是鑒別和計量人力資源數據的一種會計程序和方法，其目的是將組織人力資源變化的信息提供給決策者，以便更好地實施組織管理。人力資源會計包括人力資源的計量和人力資源價值的計量。人力資源會計的基本前提是將人力資源視為一項資產，通過組織管理和資源計量，把人力資源成本控制在適度范圍內，以更好地實現組織管理目標。港口企業要通過人力資源會計假設，建立并實施人力資源會計制度，可以借助歷史成本法、重置成本法和機會成本法等具體方法，計算人力資源的成本，加上內部競標、隨機報酬、商譽價值等計量方法，準確地計算人力資源個人價值和群體價值，并按會計科目要求，單列人力資源項目，把反映人力資產在使用過程中為組織帶來的預測總價值、人力資源權益信息內容、企業為使用人力資源而發生的費用，以及企業投資活動產生的現金流量下，單獨反映企業為招募、選拔、聘任、錄用、培訓人力資源而發生的現金流出和人力資源創造價值所帶來的現金流入等，計算并導出人力資源財務報告，提供給相關管理者參考，這就使港口企業人力資源成本控制規范化，并更趨精細化。

4.借助本量利分析法實施成本控制

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石油工程企業管理制度，亦稱為規章制度、管理標準，是企業制定的包括規范企業生產、經濟、技術等活動的規則、條例、程序的集合。促進石油工程企業管理制度的創新是必然的，其主要創新路徑如下。1.創新組織機構管理組織機構是企業日常經營的基礎支撐，設置科學的組織機構是企業管理理論的產物，與企業的實際管理息息相關。組織機構的創新可以從對組織機構重組改制入手，實質是對企業制度的創新[2]。在創新企業制度中，組織機構必須要不斷改革和創新，與全新的委托關系、分權和集權的要求相適應，以更好的提高管理效率。2.創新技術管理這是石油工程企業管理創新的主要形態，企業發展的源泉，是決定企業管理水平的重要因素。技術的創新不僅是創新技術問題，還是創新管理問題。技術創新應該從研發入手，逐步形成技術的產業化，并推廣上市。石油工程企業自身特定的高科技、高風險和高投入的特點決定了企業經濟效益的提高和企業的技術創新相關。因此，為了促進企業技術的創新，必須堅持以市場為導向，以提高企業的競爭力為目的，利用新的工藝方法促進企業技術和管理的創新。3.創新人力資源管理經濟全球化的發展，使得企業的技術、資金等生存經營要素能隨意轉讓，但只有人力資源無法自由轉讓，因人力資源是企業最為重要的戰略資源之一。這就決定了石油工程企業管理的創新，必須創新人力資源管理，改革以往的管理體系，將管理系統的核心由傳統的財務管理轉換成人力資本。

三、石油工程企業文化建設與管理制度融合的創新

企業文化歸根結底是為企業管理服務的，而企業管理制度是企業文化發展中形成和創新的，企業文化和企業管理制度是相互促進、相互影響的“二位一體”關系。因此，為了促進石油工程企業文化建設和管理制度的創新，必須將兩者有效融合。1.將企業文化建設納入石油工程企業日常管理工作中企業文化建設是日常管理工作的體現，推動了企業管理制度的創新。石油工程企業內部和單位之間、職工之間的交流和合作都滲透了企業的價值觀和經營理念，不僅是石油工程企業文化建設創新的過程，也是文化建設創新的內容。石油工程企業要積極組織和開展一些有石油工程色彩的文體活動，這是強化石油工程企業文化建設的有力手段，能幫助企業構建和諧的工作氛圍，培養企業職工之間的情感，是企業柔性管理的重要體現。2.利用企業文化推動企業管理制度的創新石油工程企業文化是企業管理理念的靈魂，企業文化的性質決定了企業管理制度的性質。可見，只有與石油工程企業文化背景相適應的管理制度才能符合企業的發展和創新，才能促使企業管理制度更具執行力。企業管理只是企業管理者按照所指定的管理制度開展的工作協調和合作，企業管理者必須充分利用好企業文化建設，以有效的開展企業管理，促進企業管理制度的創新，提高企業管理水平。同時，企業的管理要以企業文化的價值理念為導向[3]。在執行企業管理制度中，企業的文化價值理念會逐步滲透到職工的個人價值取向中。因此，企業管理者必須在企業內部積極樹立典型人物，發揮榜樣的力量，要加強對職工的教育培訓，提高企業職工的文化素養和綜合素質，為促進企業的發展貢獻做大力量。

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②成本控制的廣度和深度不夠。從深度看，往往只注意節約生產過程，而不是成本、技術、安全；從廣度看，成本控制措施缺乏，成本和技術上斷開，沒有在成本控制中發揮作用的技術工作。

③成本管理方法和手段的落后。成本管理的信息化水平不高，市場信息不以科學預測成本管理為基礎進行分析和決策。帳戶也是不健全的，報表過于形式化，并避免審計法律實踐，物理赤字盡可能為隱性成本上升的成本。

2新經濟環境與對策下的煤炭成本管理特點

在新的經濟環境下，隨著生產條件的變化，運用高新技術，是對生產與煤炭企業環境運行的一個重大挑戰，尤其是影響成本費用管理。

2.1在煤炭經濟運行的新經濟特征的條件下，隨著社會經濟的進步，煤炭企業也有著深刻的變化，經濟運行中的地位，具有以下特點：

①生產自動化程度越來越高。近年來煤炭企業在自動化設備，計算機輔助設計，制造，生產安全監控技術的投資，廣泛用于礦山機械，在生產規模的前提下，產品的成本大大降低。

②產品的個性化特征越來越明顯。隨著市場化進程的深化，煤炭生產可根據客戶的不同要求，開采后，洗滌，資源配置存儲，根據實際情況，最終生產出滿足客戶需求的產品。配煤技術在最近幾年發展迅速，煤炭產品的個性化特征明顯。

③銷售市場的范圍越來越廣。跨行業，跨區域，擴大銷售范圍，制定專門的銷售策略，根據各種不同的價格和其他市場因素的成本，合理利用成本，在激烈的競爭中獲得更多的市場份額。

④業務整合的進程越來越快。因為經濟資源到某些地區的組合，資源配置不再受系統和區域的限制。使生產經營和業務活動，突破空間的限制，讓同樣的錢可以獲得最好的經濟效益，從而使成本因素得到最佳配置。

⑤管理，信息交流更加方便。隨著網絡、數字技術的廣泛應用，信息技術與管理相結合，形成有效的信息組，使得通信可以在很短的時間內完成，企業的決策者能夠及時對生產經營管理作出決策。

2.2煤炭成本管理的對策。

①建立一個技術相結合的經濟成本領導小組。總工程師負責生產技術，并負責生產技術經濟效果；總會計師負責對生產成本和費用的控制，并負責從資金和物資保障帶來的生產技術投資更好的經濟效果和生產技術。

②全面實施成本控制，使參與部門的成本控制和員工做的技術與經濟相結合。要領導群眾，從管理干部到企業技術人員、工人，每個人都參與成本控制。實施成本控制的全過程，并在每個過程的控制實現科技與經濟的結合。抓好內部經濟核算，充分發揮內部會計的作用，在控制成本的內部銀行，必須實行成本控制責任制度下的集權的同時，各職能部門的成本控制的實施實行內部成本核算，是在相應的水平成本控制責任。成本控制應用科學方法和管理手段。絕對成本控制是成本控制進行回購、儲蓄、節流消除浪費的控制方法。而開放源碼有積極的相對成本控制節流閥，它是為了節約資金，降低成本，并掌握成本與產量的關系。

③降低成本并不意味著沒有輸入，輸入需要注意科學合理，可以說，科學合理的投資也是降低成本的一種必要手段。為了減少工人成本，就意味著機械設備和必要設施的增加。

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(二)企業成本管理的重要意義

現今在企業發展中，企業成本管理的意義越發重要，基本上分為三點。其一，有效的降低企業成本。企業成本的降低利于提高企業經濟效益，增加企業盈利。只要能做到對企業成本管理的有效控制，就能在根本上減少支出，增加收入，也因此能降低企業成本。企業成本的減少可以促進企業的發展，各大企業同步發展也可以促進國家財力的增長，減少下來的成本可以用來增加公司福利以及適時擴大企業面積，實力的增強，也保證了企業在市場競爭中的穩定性。其二，提高企業綜合發展實力。在一個企業的管理部門中，作為與企業效益控制關聯最緊密的就是成本管理。只有把企業成本在管理中降到最低，才能同時促進其它管理部門提高效率。其中包括技術管理部門、勞動管理部門、生產管理部門、質檢管理部門、物資管理部門等。由此可見，企業成本管理的有效開展，可能在在很大程度上提高企業在經營管理上的水平。其三，提高企業影響力。在現今市場經濟競爭激烈的環境下，迫使企業的發展速度必須越來越快，不然極有可能會被市場所淘汰。所以，企業的成本管理就更要受其重視，因為成本支出越低，企業的發展就越快，那么市場中不管出現什么樣的經濟動蕩，都不會受太多影響。對企業競爭力的提高有極大推動作用。

二、企業成本管理中存在的問題

在企業成本管理的進程中，還存在很多問題，也正是這些問題的出現，導致了企業成本管理的發展停滯不前。所以下面重點分析一下企業成本管理中出現的問題。

(一)傳統觀念的影響

在以往的傳統觀念中，如果要降低企業成本，節約是最好的方法。但是節約也是很有技術含量的，一味的只以節約為目的，會嚴重影響企業產品的質量，反而會減少企業效益。所以要摒棄沒有限度與條件的成本節約。現在提倡的是要多運用技術來控制企業成本，多進行技術的分析與創新。只有與時俱進的對其管理方式進行改變，才能從根本上為企業帶來最大效益。

(二)成本管理的范圍過窄

現今，對成本管理的范圍劃分一直都存在一個誤區，很多企業在成本管理上認為只因針對生產成本進行管理，而在銷售與供應上的重視程度不夠。這種理念是不符合現在經濟社會發展的。除生產成本外，還因重視在產品生命周期中所有的環節，包括銷售與供應，都應有專業的成本管理制度。只有從成本管理的初衷去看，才能真正了解到成本管理不僅僅只是對生產成本的管理而已。

(三)成本管理方式的落后

現在很多企業中成本管理的方式還是運用老套的會計核算方法，但是很明顯，現在這種方式已經不再適用于現今企業發展的需要了。其實，在進入信息化時代后，很多部門都通過網絡建立了有效的管理機構。運用計算機進行管理，不僅省時省力，對業務處理的反應能力也會有所增強。可是，現在企業成本管理中還沒有有效的把計算機系統融入管理方式之內。所以對于成本管理方式，應該要取其精華，去其糟粕，只有跟隨時展的腳步，才能思考出最適合現代企業的成本管理方式。

(四)企業成本管理意識不強

企業在成本管理方面的意識太薄弱，沒有深入的了解到成本管理對企業發展的重要性。要提高企業的經濟效益，加強成本管理是最重要的環節。因為如果企業資金進出狀況不夠清晰，就極有可能導致企業產品數據中有所出入，也會在很大程度上影響決策者的判斷及決策。所以企業需要對成本管理引起重視，要明白成本管理的真正目的是降低生產、增加銷量以及完善售后服務，對其全過程進行統計與分析，只有這樣才能有效的提高企業的經濟效益。

(五)未建立科學的管理控制機制

現在很多企業在成本管理中基本都有了管理的大致框架，但是并沒有對應的內部管理控制機制，所以實施效果就不理想。如果在成本管理過程中不建立完善的管理控制機構，就很容易出現成本管理失控現象，造成了很多不必要的損失。一些企業會選擇在成本管理出現問題的時候進行事后控制，這完全沒有使其成本管理達到其管理的初衷。所以，在重視成本管理的同時一定要兼顧注重管理控制機制的有效運作。

三、企業成本管理該如何控制

上述已經深入分析了現今企業成本管理中出現的問題，而問題的存在，就使其必須要思考解決與控制的方法，下面我們來探討一下關于企業成本管理控制的策略。

(一)提升企業內部成本管理人員素質

企業在成本管理制度上不管多么完善，但是也必須要成本管理人員根據企業發展的情況進行分析與判斷，才能準備實施。在這個層面上，對其成本管理人員的素質要求就要很高了。企業在招聘成本管理人員的時候，就應全面的進行分析，不僅僅是專業知識，還要有一定的實踐經驗，以及處理危機事件的能力。另外，在招聘時，要提升企業成本管理人員的入職門檻，從根本上對其專業能力與實踐知識進行判定。再則，要多外派管理工作人員參加成本管理方面的培訓，使其專業與實踐知識能得到不斷充實。只有提升了成本管理人員的專業素質，才有利于企業成本的管理，促進企業的發展。

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2.內部監督流于形式造成監督失效

從目前國內的工程勘察企業來看，很多工程勘察企業內部沒有審計監督機構或部門，或者審計監督部門流于形式，沒有相應的實權，這就造成了勘察企業內部的管理與審計工作的失效，很容易引起勘察企業內部產生一些嚴重的腐敗問題。另一方面，審計人員的工作往往是走馬觀花式的工作，很少進行真正意義上的審計，其往往是遵循上級領導的指示工作。甚至有的勘察企業出現內部財務人員擔任審計工作，這對于財務的審計來說，是無任何意義的，更是起不到相應的監督作用。所以目前對于國內的勘察企業來說，內部的管理與監督體系殘缺不全，有關制度管理內容不夠合理或者流于形式，以及對內部管理工作不夠重視，致使工程勘察企業失去了其應有的科學性和合理性。

3.對工程勘察造價的管理控制不足

預算管理是勘察單位內部管理和控制的重要的組成部分，但是對于目前國內的勘察企業來說，其缺乏相應的預算管理控制經驗以及預算管理的理念，以致使在工程勘探施工時，使得工程勘探造價大大超出預算。對于工程勘察企業來說，在進行勘察工作的施工和進行前，需要對整個勘察工作做好事先的預算，以便在勘察工作中對工程勘察造價控制在合理規范的范圍內，從而提高其工程勘察的效率和經濟效益。但是在國內現實實際的工程勘察中，工程勘察企業往往不注重對工程造價的控制和管理，造成工程勘察工作效率低下，資金浪費嚴重。這些都是由于勘察企業內部管理控制的不足而引起的工程造價的升高。另一方面，由于勘察企業資金來源的多源化，在成本構成中，人力成本占比重很大，導致監督控制難以到位，使得部門預算不能夠對企業的全年財務收支有一個硬性的約束，導致預算失效。其預算失效的主要原因主要分為兩個方面，一個是由于企業預算的范圍有限，不能對所有類目進行全部有效的跟蹤與取材。另一個是由于部門預算追加的項目較多，雖然，目前大多數勘察企業都設立了部門預算制度，但是由于工程勘察的性質，使得其追加項目仍然很多。

二、加強勘察企業內部控制與管理的對策

1.改善企業內部的控制環境

加強勘察企業內部的管理與控制，就要提升企業內部的管理環境和企業的文化氛圍的建設，以提升勘察企業的嚴謹性和科學性。改善工程勘察企業的內部控制環境，從企業內部的工作機制和工作環節入手，明確勘察工作和崗位的職責范圍，以及其工作環節的要求與設計，。在完善了底層的基本設計后，就要從底層的權利的監督與運行機制對勘察企業的內部進行全面的監督與監測，以確保勘察企業內部環境的可控性。只有從根本上改善勘察企業內部的環境，才能真正的使得勘察企業內部的管理和控制趨于合理化與可控化。

2.加強企業內部財務會計人員的專業素質

對于工程勘察企業內部的管理來說，財務的管理和控制是其核心的工作內容之一。要提升工程勘察企業的內部管理和控制，加強企業內部財務會計人員的專業素質是非常關鍵的。企業財務會計人員的專業素質關系到整個勘察工作的順利進行。提升企業財務會計人員的專業素質，首先要從提升財務會計人員的職業道德進行教育，其次要對其進行勘察技術工作流程的培訓。因為對于財務會計人員來說，如果其不具備良好的職業道德和素質，就會導致財務審計和預算數據的真實性和可靠性大大折扣，另一方面，對于財務的審計與預算來說，由于勘察工作的多邊性和復雜性，如果財務會計人員不能夠具備一定的勘探的技術和知識，就會給務審計和預算帶來一定的困難。所以要提升勘察企業內部的管理和控制，就要加強企業內部財務會計人員的專業素質的教育和培養。

3.建立有效的內部監督機制

對于國內的工程勘察企業來說，由于企業對公司內部監察機制的不重視，造成了企業內部決策和管理的失效，從而引起工程勘察企業內部管理的失控。所以要加強企業內部的管理和控制就要建立健全企業內部的監督管理機制，從企業內部的財務的審計與管理、工程預算、決策的實施與策劃、工程的設計等各個環節進行監督體制的設計，真正使勘察工作的決策過程更具透明性、科學和合理性，最大限度的降低由于決策的失誤而給整個工程的勘察與勘測帶來大的損失，以及致使管理的失控。建立有效的內部監督機制，還要從財務的審計和管理做起，加強財務內部審查的監督的建設，建立獨立的財務審計監督部門，使財務的審計與監督工作真正的發揮其作用和效率。

4.加強對勘察工程造價的控制

對于工程勘察企業的管理和控制工作來說，勘察工程的造價管理與控制是其一大重點的工作，因為勘察工程的造價控制與管理，是工程勘察企業控制生產成本，降低工程資金的浪費，使勘察工作順利進行的重要的保障。只有在勘察工作中嚴格的對工程造價進行控制，使工程造價控制在預算的范圍內，才能保證對整個勘察工作的控制和管理。加強工程造價的控制，就要從勘察工作在實施過程中的各個環節進行嚴格的管理和控制，確保工程勘察工作順利的按照確定的計劃進行。

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物資管理，是對企業生產經營活動所需各種物資的計劃編制、采購訂貨、運輸組織、庫存保管、合理供應、領發、回收等各項管理工作的總稱。所需的各種物資是指企業進行生產所必需的原料、材料、輔助材料、燃料、動力、工具等。在生產成本構成中，物資成本占總成本的60%以上，加上運雜費可能會高于70%，因此，物資管理對保證企業生產經營的順利進行、降低成本和提高經濟效益起著舉足輕重的作用。

3.物資管理現狀及存在的問題

在目前國企轉軌發展過程中，原有的成本管理模式已逐步被拋棄，新的模式尚未形成，再加上市場很不規范，大量的問題待以解決。

3.1物資管理的形式簡單

概括起來主要包括只注意生產過程的管理，忽視經營全過程的管理，只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低，只注重節約，忽視質量索賠的管理等方面。這些問題是企業普遍存在的傾向性問題，把物資管理的定位過于局限，以致于不能拓展管理思路，沒有形成科學的管理模型。

3.2物資管理水平較低

問題主要集中在管理失控、統計失真、補償不足和組織軟化等方面，簡要的講就是企業在物資管理中把物資的平均值因管理漏洞造成附加升值，本應平衡在生產總成本的平均值下的物資成本的系數超限所造成的物資失控，并由于管理過于松懈，造成物資統計數據不準，在進料與供應間產生誤差，無端造成物資成本的增加。

3.3物資管理方法和手段落后

從物資的管理方法來看，事前、事中和事后物資管理相互脫節，許多企業的物資管理只有事后的核算和簡單的分析，缺乏科學的事前物資預測和決策，缺乏嚴格的事中物資控制和事后考核。從物資管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現代化管理手段。主要表現在企業物資管理中的電算化程度偏低，網絡技術、電子商務等的運用尚處于初級階段，計算機在物資管理中的巨大潛力尚未得到充分開發和有效利用。

4.加強企業物資管理成本控制建議

4.1加強對物資供方的評價

調查時，調查人員要對物資供應方的產品質量、生產規模、供貨能力、價格水平、售后服務、企業信譽、產品環保等情況進行全面的評價；對長期供貨的物流企業要對其營業執照的有效性、經營范圍、進貨渠道、產品質量、企業信譽、資金狀況等進行評價。評價后，參加調查人員應向項目經理或主管領導詳細匯報調查情況，最終確定合格供方。

4.2認真編制物資采購計劃

在確定生產項目后，技術部門應根據招投標文件的生產數量清單提出項目物資總需求，總需求須列出物資名稱、品種、規格、數量（以初步設計文件為基礎招投標的項目提出總需求參考），總需求報項目總工審核后交項目經理批準，由項目經理根據采購權限確定采購方式。

4.3實施陽光采購

采取招標采購和比價采購的方式實施陽光采購。統一招標時，由項目部經理提報需要招標的物資（設備）需求清單。招標工作比照《物資招標采購工作程序》實施，招標結束，由項目部與供應商簽訂供貨合同(如有特殊要求必須由公司或上級單位簽訂合同的除外)，采購合同簽訂后報上一級物資部門備案。不適宜進行招標采購時，由項目部按照“貨比三家”的原則組織比價采購。一次采購總金額超過限額的物資，必須進行比價并遵循“三人同往”的原則，并不得超過市場價，不能三人同往時須經項目經理同意。

4.4引入物流供應鏈

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綠色集成制造的目的首先是生產綠色的產品，這是綠色集成制造的關鍵環節。只有生產的產品是綠色的才能保證產品的包裝、運輸、營銷、實用、回收等各個環節的綠色性和順利進行。

（2）技術的綠色性

技術的綠色性，一方面能夠保證生產產品的綠色性，另一方面使生產的過程綠色性，從而保證生產人員的健康水平，體現企業以人為本的管理理念。技術的綠色性是說，采用的技術是成熟的、綠色的，在生產過程中不會產生有損員工健康的物質。

（3）過程的綠色性

綠色集成制造包括綠色設計、綠色材料、綠色技術、綠色生產、綠色包裝、綠色運輸、綠色使用、綠色回收等過程，在這個過程中要保證其綠色性。盡量最大化利用資源、減少環境的污染。

2、集成特性

（1）綠色集成制造的領域集成

綠色集成制造涉及制造領域、環境領域、資源領域和信息技術領域，綠色集成制造就是這幾個領域的交叉和集成。

（2）綠色集成制造的技術集成

綠色制造是綠色材料、綠色設計、綠色工藝、綠色包裝、綠色運輸、綠色使用、綠色回收等多種技術的使用集成，歸納起來主要應考慮“六綠”問題。

（3）綠色集成制造的效益集成

綠色集成制造成功實施，不僅是給企業帶來顯著的經濟效益的行為，更是經濟效益、社會效益和生態效益的綜合集成，將是一個“三贏”的過程，因此綠色集成制造是可持續戰略實現的有效途徑。

（4）綠色集成制造的信息集成

綠色集成制造系統除了涉及普通制造系統的所有信息及其集成考慮外，還特別強調與資源消耗信息和環境影響信息有關的信息應集成地處理和考慮，并且將制造系統的信息流、物料流和能源流有機地結合，系統加以集成和優化處理。

（5）綠色集成制造的過程集成

綠色制造所揭示的概念表明，綠色制造覆蓋了產品生命周期的每一過程，每一環節都必須考慮資源，能源的利用和環境影響問題，是基于綠色考慮的全生命周期集成。

（6）綠色集成制造的社會化集成

綠色集成制造是一個復雜的系統工程，需要全社會的參與和社會化的集成。企業、產品、用戶三者之間的新型集成關系：企業要真正的實施綠色集成制造，必須考慮產品壽命終結后的回收和處理，這樣才能形成新型的企業、產品和用戶的新型集成關系。

（7）綠色集成制造的功能目標集成

綠色制造的功能目標是多方面的。此功能目標集成模型簡稱TQCSER模型，其中T表示時間，Q表示質量，C表示成本，S表示服務，E表示環境影響，R表示資源消耗。值得注意的是，傳統的制造目標當中不包含目標E和R，而是將其相關功能分布于T，Q，C，S四個目標之中。但隨著科技和社會的進步與發展，一方面，制造業己成為環境問題的主要源頭，另一方面，IS014000的實行使得各國制造業必須重視環境問題。因此，環境目標和資源目標已發展成為與T，Q，C，S同等重要乃至更加重要的功能目標之一。另外，TQCSER模型還表明，T，Q，C，S，E，R是相互關聯的，它們構成了一個綠色集成制造功能目標的有機體系。

3、制造特性

綠色集成制造的主要手段是制造，目的是在盡量利用資源和減少環境污染的前提下進行生產制造活動，創造出產品供人們消費使用，促進社會的發展、提高人們的生活水平，因此制造是十分顯然的主要特性。

二、高耗能污染企業綠色集成制造系統管理

根據綠色集成制造的特點、可持續發展對制造業的要求，可以把綠色集成制造系統的體系機構概括為兩個目標、兩個過程、四項內容。

1、綠色集成制造的兩個目標

綠色集成制造的兩個目標是資源綜合利用和環境保護。這兩個目標的實現是在產品的設計和制造過程中，始終按照綠色集成制造的三項內容要求，對綠色集成制造的兩個過程進行全過程最優控制，合理配置資源，最大限度地發揮制造系統的效用，利用不同技術途徑，最終實現節約資源能源和保護環境的綠色制造目標要求。

2、綠色集成制造的兩個過程

綠色集成制造的兩個全過程控制，一是指具體的制造過程即物料轉化過程中，充分利用資源，減少環境污染，實現具體綠色集成制造的過程。另一個是指在構思、設計、制造、裝配、運輸、銷售、售后服務及產品報廢后回收的整個產品周期中每個環節都充分考慮資源與環境問題，以實現最大限度地優化利用資源及減少環境污染的廣義綠色集成制造過程。

3、綠色集成制造的四項內容

綠色集成制造的內容包括四部分，即采用綠色資源（綠色材料、綠色能源），歷經綠色的生產過程（綠色工藝技術、綠色設計、綠色包裝、綠色生產設備、綠色營銷等），通過過程集成、功能集成和目標集成生產出綠色產品。這四項內容是用制造系統工程的觀點，綜合分析產品生命周期從產品原材料的生產到產品報廢回收處理的全過程的各個環節，系統地解決環境和資源問題。

篇12

采購部門的工作可以從四個方面進行優化，一是匯總各部門所需采購的零部件、物品清單，然后進行匯總，編制總的采購清單；二是根據采購清單進行市場考察，尋求合適的供應商，并采取一定的措施，既可以保持供應商與企業之間的良好關系，又要防止供應商控制價格，從而降低采購成本；三是采購之前要做好計劃，合理規劃采購次數、品種、采購數量，提高采購效率，降低采購成本；四是合理安排市場調查、采購等人員，提高工作效率。

1.2成本管理模式分析

目前我國汽車行業主要采用傳統成本管理模式，忽視了汽車行業日益盛行的精益生產管理模式，因此，應從精益生產角度對成本管理進行調整，從而滿足該行業的發展需要。產品的產生要經過設計和生產環節，不同的設計帶來不同的成本，從源頭階段進行成本控制，是產品成本降低的最有效途徑。在精益設計階段，成本管理主要采用目標成本法，其步驟如下：首先，采用倒擠公式來確定目標成本；其次，進行目標成本分解，形成產品零部件的分成本；再次，對各個分目標成本的實際水平進行預測和分析。在精益制造的過程中，成本管理的方法通常采用作業成本管理方法。作業成本管理方法以提高客戶價值為目標，通過合理和系統的程序來分配和分析成本，并且通過對成本動因分析，識別增值和非增值作業，提高增值作業的效率，減少非增值作業，以此降低成本。對于精益制造成本的優化，重點在于改善生產和管理技術，而不應一味的引進新的高端的設備等，不僅不符合當前我國汽車行業的現狀，對銷售量無益，對成本控制也沒有好處[6]。

1.3存貨成本分析

庫存涉及產品入庫，產品出庫的環節，及時性對于降低庫存成本來說極為重要，要做到及時性就要統籌好需求量、庫存量、生產量和銷售量之間的關系。如果庫存的管理跟不上，很容易產生產品閑置的情況，對于汽車行業來說，產品由于庫存呆滯造成的產品貶值、報廢，損失是非常大的，因此改善庫存管理是汽車行業降低成本的一大重要課題。對庫存的管理要從兩個方面入手：一是要加強企業內部各部門之間的信息溝通，通常根據銷售計劃或合同制定生產計劃，產品的傳遞通常依靠物流部門，因此各個部門在各司其職的同時要做好部門之間的溝通，對產品流通等情況透明化，使庫存部門能過及時的對產品管理進行調整，降低庫存成本；二是加強庫存、存儲等人員方面的管理，要嚴格執行先進先出的發貨原則，防止物資的積壓貶值，要把責任落實到個人，防止由于個人原因導致物件損壞，致使貨物積壓，另外，還要做好對貨物的保管工作，做好防塵、防銹等影響產品質量的工作[7]。

1.4銷售成本分析

銷售部門要進行市場調查，收集同行業中的產品價格以及產品品質方面的信息，對自己的產品進行合理的定價，使企業的產品在合理的價格范圍內尋求利潤最大值，獲取競爭優勢。同時，銷售部門也要根據市場形勢調查制定出盡量準確的銷售量，及時的傳遞和反饋給生產、庫存、物流等部門。另外，銷售部要研究營銷手段，利用盡可能少的人力物力資源獲取盡可能大的利潤[8]。

2、汽車行業外部價值鏈優化

企業作為一個整體，是行業外部價值鏈上的節點，在進行外部價值鏈分析時確定企業在外部價值鏈上的位置十分重要，以自身企業為核心，尋找上游企業和下游企業，從供和銷不同的方面分別考慮降低成本。上游價值鏈上的企業通常包括汽車企業的原材料或零部件供應商，對這部分價值鏈的優化通常要從供應商的數量、資質入手，與其建立合作伙伴關系。下游價值鏈通常是指由汽車制造業與銷售組成的鏈條，對下游價值鏈的優化主要是在銷售和售后服務環節降低成本。汽車企業的外部價值鏈如圖2所示。

2企業外部價值鏈圖

2.1上游價值鏈

2.1.1供應商數量

上游供應商的數量不宜過多，一方面本企業在維持供應關系上要進行一定的投資，如果數量過多，成本就會過高；另一方面數量過多也要求本企業相應管理人員增多，成本較高；再者企業采購應盡可能集中，可以節約成本[1]。上游供應商的數量不宜過少。一般企業的供應商在較長一段時期內是較固定的，通常雙方會簽訂合同，如果只有一個供應商，對供應商而言沒有競爭者，供應商容易壟斷價格，因此，供應商的數量不宜過少。

2.1.2供應商資質與企業特點

首先，供應商提供的原材料、零部件等能在供應量上滿足本企業需求，如果供應商的規模較小，有可能達不到本企業的需求，這時可能會造成本企業由于缺乏原料，而不能持續生產，造成利潤下降或給企業到來損失；其次，供應商的質量一定要過關，這直接關系到企業產品的質量。此外，供應商提供的原材料質量適合本企業產品的特點，如果供應商只提供高質量的產品，而本企業生產中低端的產品，那這樣的供應商與本企業之間就不匹配。最后，供應商的地理位置也很關鍵，過大的地理位置，對于長期的供應關系不是很有利，地理位置較遠，則采購、物流成本就較高，通常會導致產品的成本在一定程度上提高[9]。

2.1.3與供應商關系

汽車制造業與上游供應商之間存在千絲萬縷的經濟利益聯系，相互影響對方的利潤和成本，建立誠信的合作伙伴關系有利于實現雙方的共贏。同時，良好的關系可以在企業的財務風險降低。

2.2下游價值鏈

對下游價值鏈的優化主要是在銷售和售后服務環節降低成本，主要從銷售渠道集中化、電子商務網絡化，以及售后服務的提高幾個方面進行。

2.2.1銷售渠道

集中化銷售部門應對主要地區的市場進行考察，從中選出一定數量的主要市場，從這些主要市場拓寬自己的銷售渠道，汽車銷售機構的分散化不會使銷售量有顯著的提高，反而銷售成本大大提高，因此，應走適度集中化的路子。

2.2.2電子商務

網絡電子商務網絡一方面拓寬了銷售渠道，另一方面可以通過廣告提高知名度，使信息傳遞更快更廣更便捷。

2.2.3售后服務

對于一個企業來說，賣出一件商品并不是終點，要使一個企業做大做強做的長遠，不是只看某一年或某幾年的銷售量，售后服務的完善與否對企業品牌和形象的樹立起著至關重要的作用，對汽車行業來說更是如此。汽車行業雖在售后服務上投入成本，但從整體價值鏈老說是非常有利的。

篇13

（一）物資管理不規范

在目前大多數的施工現場上，施工所需的物資、材料等大都是隨意擺放，管理松懈，沒有嚴格的制度規范來管理。導致了擺放混亂、丟失甚至被盜的情況時有發生。相關的材料物資管理人員為了方便省事，沒有及時入賬，導致了施工賬目與實際材料物資之間存在著很大的差距。對于施工過程中用到的小工具、部件等物品，一旦損壞就直接丟棄更換，幾乎不進行維修和保養，增加了物資的消耗。甚至還有一些相關人員虛報物資消耗量，將多得的部分進行倒賣，以獲得非法收益。

（二）人員管理不科學

很多市政施工企業對于人員的管理十分不科學，導致很多不必要的成本產生。有時基于人情、關系等方面的原因，對于閑置的臨時工也留用。而有時又為了加快進度搶工期，安排過多的人員負責某一項工作，導致了人員的閑置和人力資源的浪費，增加了人員管理的成本。還有些企業員工工作態度十分消極，整天混日子，對企業的經營狀況和生產狀況起不到任何幫助，卻也能夠照常領取工資、獎金、補貼、福利等待遇。這也對企業成本的不必要浪費起到了影響。

（三）機械設備工作效率低

在市政設施建設施工的過程中，需要用到很多的施工機械。它不但能夠完成單靠人力無法完成的工作，也能夠大大提升施工效率。但是當前有很多的市政施工企業，對于機械的管理十分不到位，在出現故障時不追究相關人員的責任，對故障的成因也不進行仔細分析。操作人員在平時的工作中，不重視對機械的保養和維修，降低了機械的使用壽命和工作效率。同時，很多機械操作人員都沒有經過系統、專業的培訓和考核，對機械的操作不規范，容易導致機械的故障和損壞，大大降低了其運轉效率，拖延了工期，也增加了很多不必要的成本。

三、市政施工企業實行精細化管理的途徑

（一）加強對物資的管理

市政施工企業一定要十分重視對物資的管理，建立科學、高效的物資管理制度和規范，對施工現場的各種物資、機械等物品的擺放、管理和取用等進行嚴格的管理。對于工具、機械等施工設備，要加強平常的強維修和保養，按照正確的標準進行操作，以減少這方面的成本消耗。此外，還應當加強對企業員工的思想、素質方面的建設和提高，加強員工對企業財產的重視和保護程度。企業的管理人員應當提高成本控制意識，并在日常的企業管理和工程施工管理中貫徹這一思想意識。企業還應當增強員工對于企業的認同感和歸屬感，建立科學、統一的企業價值觀，讓員工能夠真心實意的為企業著想，對企業的成本控制具有很大的幫助。

（二）建立完善的成本預算機制

市政施工企業在進行成本預算的過程中，應當有專業人員按照成本控制綜合分析的策略，根據企業的具體施工任務與現有的施工技術、運用科學的方法，對工程項目的成本進行分析和預算。這樣能夠使企業更加有效的對成本進行管理和控制，節省很多不必要的投入和消耗，幫助企業取得更好的利益。市政施工企業要做好成本預算，首先應當依據手中的信息和資料，仔細的分析研究，建立和設定成本預算的初始目標。然后，通過詳細的市場調查和分析，了解企業所面臨的外部環境，為成本預算提供可靠的依據。最后，通過企業各方面人員的探討和分析，選定最好的實施方案，制定最優的目標，為施工合同的簽訂打下堅實的基礎。