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篇1
關鍵詞 ：商業銀行；監事會；運行評價
中圖分類號：F830.33文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0097-03
作為商業銀行公司治理體系中的重要組成部分，監事會的作用日益凸顯，也受到監管機構、專家學者、社會公眾的高度關注，如何對監事會的履職效率進行評價，對于改進商業銀行公司治理有效性具有重要意義。本文在對23家不同規模商業銀行監事會的運行情況進行分析的基礎上，結合監管要求及商業銀行公司治理實際，對評價指標體系進行了構建，并提出了提升商業銀行監事會履職有效性的改進建議。
一、樣本選擇與研究方法
（一）樣本選擇
為了使構建的評價指標體系能更客觀、科學的反映整體情況，本文選取了包括工商銀行、建設銀行、交通銀行等五大國有商業銀行，民生銀行、招商銀行等全國性股份制銀行，以及北京銀行、南京銀行、寧波銀行等城市商業銀行，重慶農商銀行、上海農商銀行等農村商業銀行在內的23家不同規模的商業銀行監事會為研究樣本。經統計，截止2013年末，樣本機構的資產規模與凈利潤分別占研究對象總體的81.68%和82.03%，研究結果能夠較好的反映總體情況。
（二）研究假設
監事會履職受到各種因素影響，為了便于定量研究，假設監事會下設委員會的數量、外部監事專業背景、會議次數、履職覆蓋面、監督檢查次數等指標與監事會運行效率具有正相關關系，即上述指標值越大，監事會運行的效率越高。
（三）研究方法
為了將影響監事會運行效率的多種因素歸集為幾個主要評價指標，本文采用了多元統計分析方法中的 FA-PCA 綜合評價模型來對數據進行處理。FA-PCA 綜合評價模型是基于因子分析的指標分類優勢和主成分分析對第一主成分的排序優勢構建的，具體操作過程為：首先用因子分析對原始指標數據進行分類并自然賦權，即以因子分析配合旋轉（一般采用 Varimax，方差極大化旋轉）最終確定指標的分組。這樣將原來的多個指標劃分為幾個“高度相關指標組”，每一個指標組對應一個因子，并且組內指標相關度很高，組間指標相關性較弱。同時按每個因子的方差貢獻率占所選因子的總方差貢獻率的比重作為該指標組對應的權重，形成自然賦權；其次用主成分分析結合數據對各指標組求其對應的第一主成分值，即從各指標組數據的相關矩陣出發，求得研究對象對應于這一指標組的第一主成分得分，最終的計算結果是對每個指標組可求得每個研究對象的第一主成分值；最后結合因子分析提供的每個因子的自然賦權構建綜合評價函數，將由主成分分析提供的每個研究對象的每個指標組第一主成分的得分帶入綜合評價函數，對每個研究對象進行綜合評價。
二、實證分析
（一）變量的選取
由于數據來源主要為各家商業銀行2011-2013年年度報告，為了使數據滿足實證分析要求，數據選取在保證截面數據量的同時，增加了時間序列數據的選取。同時，結合信息的可獲性，選取以下指標作為統計指標。
（二）數據統計檢驗
FA-PCA 綜合評價模型對數據的適用性有相關要求，本文采用KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）方法對統計量進行適用性檢驗，經過檢驗，結果見表1，KMO檢驗值為0.645，較為適合做因子分析。
（三）方差分析及因子提取
以23×14階矩陣為分析樣本，借助spss統計軟件中的FACTOR過程，可得到相關系數矩陣的特征值及貢獻率、初始因子載荷矩陣。為了更清楚地分析所選指標與各公共因子之間的相互關系及對公共因子命名，對初始因子載荷矩陣進行方差極大化正交旋轉，得到旋轉后的因子載荷矩陣（見表2）
（四）主成分因子命名。
由旋轉后的因子載荷矩陣將選取的 14個初始指標按照各自在每個公共因子上的載荷大小歸類，并根據每個公共因子內多數指標代表的意義對其進行命名，分析出現階段評價監事會運行的5個主要指標（見表3）。包括：勤勉履職因子，主要評價監事會審議議案、履行監督職責的勤勉程度，該指標是評價監事會履職是否有效的首要標志。監督方法因子，主要評價監事會履職方法的多樣性，采用的履職方式越豐富，運行的效率越高。外部監事履職能力因子，在職工監事與股東監事作用發揮不夠的情況下，外部監事與公司不存在影響其獨立判斷的因素，其數量、專業背景以及對任職委員會工作的推動力度，對監事會整體的履職有效性具有重大影響。專門委員會運行效率因子，作為監事會履職的組織載體，委員會作用發揮的大小，決定著監事會的運行效率。組織分工因子，下設更多的委員會，更為細化的工作分工，為監事會有效運行提供堅實的組織保障。
（五）結果分析
通過對商業銀行監事會運行效率總得分與商業銀行經營利潤情況進行相關分析，發現相關性很弱，結合定性分析結果，目前監事會對公司經營管理的提升作用仍舊不明顯，作為公司治理主體的監事會的監督作用發揮還不夠。
從不同規模商業銀行總得分情況看（見表4），國有大型股份制商業銀行監事會在運行效率上高于其他規模的商業銀行，城市及農村商業銀行監事會的履職成效較全國性股份制商業銀行監事會相比，差距很小，甚至部分監事會的運行效率高于全國性股份制商業銀行。由此表明，商業銀行的規模對監事會的運行效率影響微弱。監事會的履職狀況主要取決于該機構公司治理意識的強弱與公司治理環境的優劣。
從公共因子得分情況看，勤勉履職因子上，全國性股份制商業銀行平均得分較高，說明全國性股份制商業銀行監事會在審議議案數量、組織開展監督檢查次數方面優于其他機構，這得益于股份制商業銀行股權多元化、受銀監會、證監會雙重監管、公司治理機制相對完善等因素。監督方法因子上，國有大型商業銀行平均得分最高，這主要是由于國有大型商業銀行監事會借助于強大而健全的信息科技系統，采用了非現場檢查、非現場監測、監督信息系統等多樣化的履職方式，有效提升了履職效率。外部監事履職能力因子方面，城市及農村商業銀行平均得分較高。主要原因，一方面外部監事人數占比為30%，而全國股份制商業銀行為23%，國有大型商業銀行為20%。另一方面，城市及農村商業銀行外部監事中48%的具有企業管理經驗，有利于監督檢查工作。專門委員會運行效率因子上，國有大型商業銀行平均得分高于其他規模商業銀行。從實際統計結果看，國有大型商業銀行監事會專門委員會每年平均召開會議8次，高于其他規模商業銀行2-3次，履職覆蓋面為85%，也高于其他規模商業銀行。從組織分工因子看，城市及農村商業銀行監事會得分較高，這些銀行監事會普遍設立了2個專門委員會，部分商業銀行監事會設立了2個以上的專門委員會，如重慶農商行設立了履職盡職監督委員會、審計委員會、提名委員會、內控評審委員會等四個委員會，分工更加細化。
三、對策建議
經過上述分析，商業銀行監事會運行效率受到情況主要受到勤勉履職程度、監督方法、專門委員會運行等因子影響。結合我國商業銀行公司治理實際，建議采用以下措施予以改進。
（一）完善制度體系，夯實履職基礎
完善的制度體系是監事會履職的基礎與保障，我國商業銀行監事會制度體系構成簡單，實操性不強。各家銀行監事會應結合現有的履職環境，制定完善工作制度，夯實履職制基礎。
（二）建立健全信息溝通機制，確保監督知情權
一是要完善監事會與董事會、高級管理層信息溝通制度，規范信息報送的內容、程序、時間，建立信息報送機制，增加監督信息獲取量。二是制定有關信息收集、加工、處理、報送工作細則，推進經營管理信息處理規范化、適時化與持續化，確保監事履職信息獲取質量。三是定期向監事報送經營管理信息，使監事充分了解公司重大事項，為履職監督職責提供信息支持。此外，要充分保障外部監事的監督知情權，充分發揮外部監事的作用。
（三）做強下設機構，提升委員會運行效率
一是推行主任委員負責制與委員會秘書制，細化、明確主任委員工作內容，強化委員會秘書工作協助職責，并加強監事履職激勵約束機制，通過機制保運行。二是充分發揮內部委員業務強、情況熟的特點和外部委員經驗足、理論深的優勢，提高委員工作參與度，依靠委員提效率。三是整合內、外部監督資源，加快監督隊伍培育步伐，為委員會履職提供工作抓手與人員保障，借助外力上水平。四是建立健全監事會專門委員會與董事會專業委員會間的溝通聯絡機制，及時了解情況，反饋問題，強化溝通促合作。五是及時向委員會報送監督信息，組織委員到基層巡視，確保委員會履職知情權。
（四）充實履職內容，提升履職全面性
全面履職是保障監事會履職效率的重要保障，針對目前商業銀行監事會履職全面性不高的問題，建議采取以下改進措施：一是表內授信業務檢查，要從授信管理制度執行拓展到貸款風險分類、貸款集中度、關聯交易貸款、個人授信等；二是財務檢查，要從財務制度執行檢查拓展到對營業收入、成本、費用、減值準備等財務管理情況的檢查；三是內控制度檢查，要從信貸資產內控制度執行情況拓展到非信貸資產內控制度執行情況；四是風險控制情況檢查，要從信貸風險控制拓展到市場風險、流動性風險控制情況；五是履職檢查，要從指標完成、議事決策等定性檢查拓展到以指標計算的定量評價。
（五）多策并舉，提升監督專業水平
在監督選題與重點把握上要“大處著眼，小處著手”，增強監督目標選擇的專業性與準確性，避免選題不準產生的監督表面化；在監督載體上，要充分利用內審機構及外部中介機構開展監督檢查，提升監督檢查工作的專業化水平；在監督方法上，將聽取匯報與深入基層巡視調研相結合，通過尋找差距，發現深層次問題，提升問題挖掘的客觀性與專業性，避免意見建議缺乏針對性與可操作性；在監督資源優化上，要整合監事、內審機構、外部中介機構、專業人員等監督資源，加快專業化監督隊伍培育工作，為提升監督專業化水平提供人力資源保障。
篇2
票據業務包括承兌、貼現、轉貼現和再貼現，是銀行的傳統業務，在銀行的表內和表外業務中均占據相當的地位。特別是近年來，全國票據市場日趨活躍，票據交易量每年都呈快速增長態勢。2001～2006年，企業簽發商業匯票總量從1.28萬億元增長到5.43萬億元，年末未付余額從0.51萬億元增長到2.21萬億元，五年復合增長率分別達到33.5％和34.0％；全國金融機構貼現量從1.55萬億元增長到8.49萬億元，年末余額從0.28萬億元增長到1.72萬億元，五年復合增長率分別達到40.5％和43.8％。交通銀行情況同樣如此，近三年交行的銀行承兌匯票年末未付余額復合增長率達到32.9％，票據融資年末余額復合增長率達到61.8％，2006年交行票據交易量達到4307億元，比上年增長88.66％。央行在貨幣政策執行報告中稱，“票據融資是近年來增幅最高、發展最快的一種融資方式”。但與此同時，近期暴露的一些銀行大案、要案也源自于票據業務。銀監會指出，部分金融機構在票據業務管理上的薄弱是造成票據案件頻繁發生的重要原因。因此，協調好票據業務的發展和管理，對票據業務的持續健康發展至關重要，對銀行的穩健經營來說也是一個非常重要的課題。下面結合交行近年來票據業務的發展情況，就如何以流程銀行建設為主線，促進票據業務又好又快地發展進行闡述。
一、票據業務發展所面臨的形勢和壓力
（一）面臨的主要形勢
1、市場和客戶對票據融資的需求持續擴張。近年來，票據市場規模擴張的速度明顯快于其他貨幣市場子市場。出于財務成本較低、審批和操作相對簡單、商業匯票結算方式易獲交易對手認可等原因，企業將票據融資作為短期融資主要渠道的意愿不斷增強，商業銀行間將票據轉貼現作為融通資金和調控信貸規模主要手段的趨勢也愈發明顯。在這種形勢下，銀行要獲得客戶和市場的認可，要提高市場競爭力，選擇票據業務作為發展重點是必然選擇。
2、票據業務是商業銀行配置資產和調控規模的重要手段。新巴塞爾協議出臺后，資本對商業銀行經營的約束力陡增，而票據融資，特別是銀行承兌匯票融資業務，由于有銀行信用參與其中，占用資本相對較少，因此發展票據融資業務符合商業銀行在保證資本充足率的前提下發展業務的總體思路。同時，由于票據業務期限短、周轉快，商業銀行可以借助其增強資產結構調整和流動性管理的主動性和靈活性，并賺取一定資金差價，為提高資產負債管理水平提供了重要的工具。
3、票據業務是商業銀行資產業務的主要盈利產品。票據融資利率雖低于貸款利率，但畢竟高于大部分貨幣市場產品的利率。從2006年的市場情況看，票據融資利率雖與貨幣市場利率呈正相關關系，但與期限大致相當的央行票據和債券回購等主要貨幣市場業務的同檔期利率比較，票據融資利率始終高出50～100個基點。而且票據市場的日趨活躍也產生了一定的套利空間，商業銀行為加速信貸資金周轉和增強盈利性，各基層分支行業已將票據融資業務作為主要盈利產品來經營。
（二）面臨的內外部壓力
1、產品和服務創新的需求不斷增加。伴隨票據市場規模迅速擴張而來的，是客戶需求的多樣化和差異化不斷增加，這對商業銀行產品和服務的創新能力是一個嚴峻和現實的考驗。近年來，票據業務的新產品層出不窮，出現了買方付息票據、協議付息票據，票據托管、質押、包買和無追索貼現，電子票據等等，給商業銀行創新金融產品提供了一個平臺。哪家商業銀行做不了，就會失去存在相應需求的客戶群。同時客戶對銀行的內部操作效率也提出了更高要求，哪家銀行流程繁瑣、操作冗長、效率低下，也會失去客戶。
2、操作風險管理的壓力沉重。票據市場交易的日趨活躍和部分銀行在票據業務管理上的薄弱，使社會上一些不法分子蠢蠢欲動，想方設法運用各種欺詐手段來騙取銀行資金。對銀行來講，如果對業務發展不堅持理性思考，指導思想發生偏差，在票據業務的管理體制、運作模式和操作程序上又存在漏洞，那么一旦內部人員與社會上不法分子相互勾結，給銀行經營帶來的操作風險和道德風險就將防不勝防。
3、監管部門案件專項治理的工作力度不斷加大。近年來，銀監會案件專項治理工作力度不斷加大，要求各商業銀行嚴肅查處已發案件，嚴格落實問責制。具體來講，就是按照“雙線問責”的要求，嚴格處罰有關責任人員和負有管理責任的領導和審計人員；對發生重大案件的機構，要上追其兩級以上機構直至各商業銀行總行有關管理部門領導的責任。對銀行內控建設要求的不斷提升，使各級經營管理層的壓力增大。
4、信息披露和社會公眾形象方面的壓力無時不在。多年來銀行在公眾心目中一直是保障資金安全的重要機構，一旦發生案件，特別是數額巨大的案件，社會影響極其惡劣，案發行在公眾心目中的形象將大大降低。還會波及股價和投資者信心，產生負面影響。
二、以流程銀行建設為主線的票據業務經營管理改革
近年來票據業務發展的外在和內在需求非常強勁，同時票據業務管理的壓力也非常沉重；既要積極發展票據業務、增加效益，又要保持安全穩健經營，這給商業銀行的內控建設帶來新的研究課題。因此，必須從流程銀行建設入手，將票據業務的操作流程與管理規定合二為一，各崗位既要在操作過程中嚴守管理規定、保持相互制約，同時又要按照經過優化統一的流程實施標準化操作來保證業務辦理效率，這是由流程銀行的原則和宗旨所決定的。
（一）突破瓶頸，促進業務發展
1、改革管理體制。管理體制的改革對票據業務發展至關重要。為改變原先因缺乏統一管理而造成既形不成發展合力、又存在諸多管理空白的局面，交總行明確資金部為全行票據業務的牽頭部門，統一管理全行票據業務的經營和風險防范，其他有關業務部門根據票據業務的職責分工各司其職，密切配合，分行層面亦是如此。當全行發展和管理的目標統一到一點上時，形成的力量是相當強大的，2006年交行票據業務的實際發展狀況證明了這一點。同時總行成立了票據專營機構――票據營業部，目的在于提高全行票據業務的集約化和專業化經營水平，搭建總分行票據業務聯動的平臺，發揮龍頭和蓄水池的作用，促進全行做大做強票據業務、合理調整資產結構。從2006年的實際運作情況來看，票據營業部初步發揮了應有功能。
2、優化業務流程。流程銀行建設的重要方面之一，就是在風險可控的前提下，對業務流程刪繁就簡，將業務鏈中重復的、不創造價值的環節去除，使整個流程能從容應對市場和客戶不斷變化的需求。一年多來，總行各部門通力合作，在轉貼現合同文本、系統內回購式轉貼現流程、銀票貼現持票人授信改承兌行同業授信、總分行級重點客戶銀票貼現的快速處理流程、集團客戶的盈通帳戶產品等方面優化流程，使票據業務辦理效率顯著提高。各分行也對此進行了有益的探索，在前中后臺操作分離的前提下，將票據審驗查詢保管、跟單資料審核、CMIS系統操作等操作內容進行整合，形成一站式集中操作模式，雖然各行整合方式有所差別，但都有效提高了業務辦理效率。
3、加強考核激勵。為引導分行票據業務發展方向，總行每年年初向各行下達票據業務計劃，并將其納入分行條線分管領導平衡記分卡的指標之中。各行也設計了對相關條線人員的考核激勵辦法，有效促進了票據業務發展。
4、配套政策工具。除了在上述體制機制上進行變革，還要有實質性的具體政策。在資金支持上，總行資金部向票據營業部提供低利率轉貼現資金額度，用于收購系統內分行持有的票據；同時也為各分行辦理票據融資形成的臨時性資金缺口直接提供資金支持，實行一定的價格優惠。在業務政策上，明確各行直貼利率可以在當地監管部門的指導下，根據當地同業水平進行差異化管理，區別企業信用和風險程度隨行就市；對信用評級高、市場信譽好的優質企業承兌的商票，適當放寬對承兌人和貼現申請人的條件限制，鼓勵分行直貼；因上下游企業間真實貿易產生的銀票，允許在同一分行內進行貼現。在考核上，因票據融資規模擴大而突破存量存貸比和當年增量計劃的，總行預財部將其剔除統計和考核；要求各行對客戶經理收票進行專項考核或納入綜合考核范圍；總行對分行下達票據業務指導性計劃。
通過上述一系列措施，2006年交行票據業務發展迅猛，擺脫了原先徘徊不前的局面，市場活躍度明顯提高，其市場地位已基本與我行總體市場地位相稱。
（二）多管齊下，加強風險防范
近年來銀行票據案件的層出不窮，說明我國商業銀行在票據市場規模急劇擴張的情況下，票據業務的風險管理水平并未同步跟進。而流程銀行建設的宗旨就是要諧調發展和管理，不偏廢任何一方。所以加強票據業務風險防范，就是以流程銀行建設為出發點，從業務流程出發，筑起一道道防火墻。
1、整合制度流程，加強規范操作。我們認為，票據業務的流程銀行建設，就是要從各項票據業務產品的特性出發，建立起以客戶為中心、前中后臺分離又制約的業務組織架構，梳理出一套結構嚴密、職責清晰、管理細化的標準化流程，通過流程界定部門職責、強化各項內控要求，使部門職責服從流程設置要求。
從業務組織架構來看，交行目前的票據業務操作已基本實現前中后臺分離，承兌、貼現和轉貼現等各項票據業務都已集中到分行本部審批，大部分關鍵性的操作環節也已集中到分行本部。因此，我們著重從制度安排、流程設置和操作管理等方面，對票據業務的制度流程進行重新整合，力求為票據業務風險防范樹起堅實屏障。
一是梳理業務流程，既面向客戶需求，又服務于風險管理。我們在調研和檢查中積累了大量素材，以此為基礎對各項票據業務產品（承兌、貼現、轉貼現）的業務流程進行了全面梳理。以承兌業務為例，從客戶經理發起開始，到分行授信額度審批、支行額度使用審批，再到分行憑證發放、放款審核、會計確認、銀票交付、到期托收等，梳理出一個有31個具體環節的承兌全流程。這個流程既考慮了客戶需求，去除重復操作環節，又兼顧了風險管理需要，通過嚴密的結構使各個風險點均被覆蓋。同時，將一套完整、標準、規范的業務流程放在基層業務人員面前，對減少其操作上的盲目性和隨意性也是大有幫助的。
二是從流程出發界定部門職責，使部門職責服從流程設置。從實際來看，如果在票據業務整個流程中各環節、各部門的職責不夠清晰，對一些主要風險環節缺乏明確的責任部門，很可能導致管理真空出現。因此，在梳理完票據業務流程后，把各部門在流程中每一個環節上的職責界定清楚，把每一個環節的負責部門落實到位。目的是使各個部門在任何一個業務環節上缺乏推諉的對象，也就能真正各負其責，有效填補管理真空。
三是整合制度規定，加強關鍵風險點和部門接壤點的風險控制。交行票據業務的各項規定原先分散在各業務條線，前后發文的時間跨度也比較長，據粗略統計，一些目前仍然有效的票據業務文件從頒布至今已有十年之久，所有相關文件已累積成山，基層業務人員要系統、連貫地掌握確有一定難度。這就要求我們在梳理出全套標準化流程以后，必須把相關制度規定融合于其中，并達到前后左右的一致性。同時，針對基層經營單位在具體操作中存在的一些薄弱環節、以及一些關鍵風險點和部門接壤點進一步加強了風險控制。比如在空白銀票的發出、收回這一有多個部門接壤的環節，我們通過會計憑證柜員和客戶經理的聯動，加強登記和催收，消除空白銀票流失在外的風險隱患。
四是制定業務操作規范，統一操作方式。通過以上一些工作，建立了全行統一、規范、簡潔明了的票據業務手冊，作為全行在辦理票據業務時必須遵守的規范性文件。應該講，只要嚴格按照手冊規定操作票據業務，重大業務風險和內外勾結的案件都可以規避和防范。
2、完善授信管理，加強源頭把關。對票據業務客戶的授信管理，是防控票據業務風險的源頭。近年來，交行在授信管理上的不斷加強和完善，為防范票據業務風險打下了堅實基礎。一是無論承兌業務是否有完全現金保證，均納入綜合授信范圍。即使是完全現金保證，客戶經理也要對相關客戶履行盡職調查，防止有不良企圖的客戶利用完全現金保證概念作為幌子騙取銀行資金。二是嚴格控制承兌客戶的準入標準，對保證金來源和貸后監控實行嚴格管理。對于風險相對較大的承兌業務，交行規定：優先受理1-5級客戶簽發銀行承兌匯票業務，嚴格控制6級（含）以下客戶及與交行無結算往來的客戶簽發銀行承兌匯票；6－7級客戶申請簽發銀行承兌匯票，即使100%保證金，也必須要在交行結算往來一年以上，充分了解其資信狀況后才予以受理；8－10級及未評級客戶的開票申請原則上不予受理。在受理單筆保證金一定金額以上的銀行承兌匯票業務時，無論是否完全現金保證，客戶經理都必須對客戶保證金來源（股東投入、自有資金、銷售或提供勞務收入等）情況作重點核查，在額度使用審查審批表中作出詳細說明。同時，應確認保證金來源的真實合法性。對當年累計簽發銀行承兌匯票達一定數額的客戶，無論是否完全現金保證，貸后檢查時必須逐戶落實實地查訪，提高貸后跟蹤檢查的頻率和時效，在監控或查訪報告中必須就客戶的經營狀況和業務規模是否與銀行承兌匯票簽發量相吻合作出詳細說明。三是在銀票貼現業務的授信管理上，將對持票人授信改為對銀票承兌行同業授信，并新設了業務流程，通過合理界定授信對象來把握總體風險。四是在轉貼現業務授信管理上，除對交易對手進行同業授信外，還對銀票承兌行規定了范圍，通過雙線控制確保轉貼現業務始終保持資金逾期率和損失率為零。
3、調控承兌總量，實施有保有壓。承兌業務是一項風險相對較大的票據業務，從近年的票據案件來看，大多數集中于承兌業務。現行政策規定銀行承兌匯票是交易性票據，客戶簽發銀行承兌匯票也就必須從真實交易需求出發，銀行不能將承兌業務用作攬存的主要手段來發展。針對交行承兌業務發展過快的情況，我們在控制承兌敞口規模的同時，對全行承兌總量進行了適當調控，對各行實行承兌未付余額限額控制，要求部分發展過快、管理較弱、質量較差的分行壓縮余額，而對部分承兌質量較好、客戶交易需求真實的分行仍然給予一定支持，實施有保有壓。從實際執行效果來看，這一舉措對承兌業務經營指導思想的糾偏起到了一定作用。
同時我們還嚴格控制分行農信社等其他同業辦理承兌業務，所有代辦業務必須收取100%保證金。已經開辦此項業務的分行應按總行要求進行風險排查，對不符合條件、風險隱患較大的應限期清退。欲開辦此項業務的分行必須事先上報總行，經審查批準后方可辦理。
4、抓住風險特征，及時提示風險。近年來總行了多次票據業務風險提示，主要是在收集一些同業最新案例的基礎上“解剖麻雀”，提醒全行注意當前票據風險和案件的最新動向，揭示各類案件的案發環節和原因，提出具體應對措施。通過風險提示，一方面對分行開展票據業務起到了警示作用，另一方面也促使全行上下一起審視在票據業務開展過程中存在的薄弱環節和管理漏洞，及時進行相應的業務整改和政策調整。
5、加強檢查監控，各方齊抓共管。近年來全行票據業務檢查力度的加強，對防范業務風險、及時消除隱患起到相當大的促進作用。特別是2006年7月份銀監會統一組織五大行檢查銀行承兌匯票業務，交總行進行了周密部署，并且在銀監會規定檢查范圍的基礎上進一步擴大檢查面，自我要求對當期有余額的業務無論金額大小100％檢查。檢查結果基本反映出全行票據業務發展中存在的問題和不足，為總行進一步加強票據業務管理提供了很好的抓手，總行在檢查結束后旋即對各行一一下發了整改通知。從我們了解到的整改情況，一些原本管理比較薄弱的分行在檢查后及時進行了整改，在業務操作的規范性上有了明顯提高。審計部門在檢查結束后還對問題較為突出的分行進行了跟蹤審計，對分行進一步認識存在問題、加強整改力度帶來很大幫助。各相關部門也分別對存在的突出問題制定新的管理措施，加強對分行的業務指導。如授信部對承兌墊款建立清收情況報告制度，并從授信投向指導、重點跟蹤督導和加強表外業務墊付率指標考核等方面入手，加強承兌墊款精細化管理；會計部將空白銀行承兌匯票領購改為領用，通過空白銀票歸屬權的轉化消除空白銀票的流失隱患；風險監控部將票據業務風險過濾預警模塊納入資產風險管理系統中，加快了對票據業務風險實現動態防范的進程。
6、推行全員培訓，嚴格持證上崗。實現票據業務風險可控，最終還是要落實到全行票據業務相關條線的眾多基層業務人員身上，取決于他們的職業素質和職業操守，取決于他們對總行規章制度的執行力。近年來總行組織了多期票據業務專題培訓，邀請行內專家詳細講解授信政策、跟單資料審核、驗票識票等方面的知識和經驗，結合各自的工作實際討論我們采集編寫的案例。票據業務手冊制定完成后，為使手冊規定真正滲透到每個相關員工的實踐操作中，總行在培訓和上崗資格認定方面作了一些新的探索，一是推行全員培訓，全行所有從事票據業務的相關人員必須參加手冊培訓；二是嚴格測試，從業人員培訓完成以后必須參加閉卷測試，成績達到90分（100分制）以上才算合格；三是持證上崗，測試成績合格者在上崗前必須簽立《盡職承諾書》，承諾在具體操作中盡職盡責，以此作為最終能夠上崗的資格證；四是制定履職情況評價辦法和標準，對從業人員的日常履職情況進行評價，失范和違規行為將被記錄在檔，受到相應處罰。我們期望這些探索能夠把基礎打牢，防患于未然。
三、進一步發揮票據業務的各項功能
（一）通過票據業務促進流動性、安全性、盈利性三性統一
銀行業務要取得和諧發展，最終要落實到流動性、安全性和盈利性三性的統一上，這是銀行經營管理萬變不離其宗的一個基本目標，票據業務就是促進這個目標實現的重要工具。流動性、安全性、盈利性三者始終是共存一體、互相作用的，其相互關系不是簡單的函數關系，而是與宏觀經濟政策、市場形勢、銀行經營目標和運行體制等復雜因素交織在一起，并隨著時間的推移不斷變化。我們要做的事情，就是從變化過程中摸索、總結出一般規律，指導全行針對各種情境采取相應的票據業務發展策略，促進全行整體業務的三性統一。比如說，在當前流動性過剩的大環境下，一方面要通過票據融資方式解決資金出路問題，提高整體資金收益，以及減少投資和貸款的盲目沖動對資產安全帶來的不利影響，另一方面又要在央行采取調控措施回收流動性時，利用票據融資流動性強的特點適時調整資產結構，始終保持資金流向收益較高的資產，保證銀行盈利性。與此同時，票據業務的安全性又要時刻得到保證，如果信用風險控制得不好，將直接導致撥備增加，影響盈利性；市場風險解決得不好，直接影響流動性，由此導致的流動不暢又間接影響到盈利性；操作風險管理得不好，不僅直接影響盈利性，更對銀行信譽和金融安全產生負面影響。那么當流動性過剩的大環境發生新的變化以后，票據業務又該何去何從呢？這些都是我們要在今后的票據業務發展過程中隨時考慮和解決的問題，但目的始終是促進全行總體業務的三性統一。
（二）強化票據業務的配置和調節功能
票據業務對整個資產業務的配置和調節功能還需要得到進一步加強。商業銀行風險資產的擴張是要消耗資本而受到資本約束的，票據業務對風險資產的配置和調節作用已毋庸置疑。那么，在風險資產中配置多少比例的票據資產可以使三性達到較好的平衡點呢？這需要我們通過內部核算工具――管理會計來核算票據業務各項產品對資產業務盈利的貢獻度，通過管理會計和內評法來核算票據業務各項產品占用的一般資本是多少、經濟資本是多少。通過貢獻度和資本占用的配比，再根據我行總體經營目標，就能大體確定票據業務在表內表外風險資產中應有的占比。近年來票據業務對資產業務的調節作用也愈發得到體現。要進一步發揮此項功能，關鍵是要在業務運行機制上多下功夫。一是要多通過價格杠桿機制，以內部轉移定價調節、引導分行票據業務發展節奏；二是要通過票據移存等手段提高全行票據的集中度，充分發揮票據專營機構（包括分部）的蓄水池功能，加大票據吞吐量，達到全行票據業務規模調節自如的境界。
（三）提升票據業務的媒介功能
從近年的票據業務發展形勢看，票據業務領域的產品和服務創新層出不窮，而且商業銀行在票據業務產品上的創新能力已影響到自身對客戶的吸引力，票據業務在銀行和客戶間的媒介作用愈發體現。在這種形勢下，創新能力不足的影響已不再局限于能不能做某項業務，而是直接影響到銀行能不能爭取到某個客戶的整體業務。所以，對于市場和客戶在票據業務產品、服務上的創新需求，總分行一定要有快速的反應機制，要發揮流程銀行機制的優勢，各相關部門組成團隊共同迅速應對創新需求。對分行從市場和客戶處傳導過來的創新需求，要通過差別管理、分類指導的方式，在各項風險基本可控的前提下，迅速提出明確的指導意見，或是在較短的周期內開發出新產品，以提升交行在市場和客戶心目中的形象，使票據業務充分發揮媒介作用。
相對于市場發展形勢以及票據業務發展和管理較好的同業，我行票據業務發展起步不久，要真正實現票據業務的持續健康和協調發展還任重道遠。但只要在經營理念和指導思想上堅持正確方向，在運行機制和管理措施上扎扎實實，在產品和服務創新上孜孜以求，這個目標一定能夠實現。
篇3
截至2009年1月底，我國大型商業銀行（包括工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行、開發銀行，以下簡稱“六大銀行”，并分別以工、農、中、建、交、開行稱謂）已經全部實現了股份有限公司形式，并建立了“三會一層”的公司治理結構。其中工行、中行、建行、交行均已成為規范的國際上市銀行，而開行、農行股份公司則只有半年左右的歷史。但是，六大銀行不僅在經營業績方面取得了令人矚目的成績，在公司治理和董事會建設等方面進步也相當明顯。主要表現在：
公司治理從一張白紙到逐步成型：從建立規范的公司治理架構開始，六大銀行中最早的銀行也僅僅不過五六年時間，但這幾年正是大型國有銀行起步、轉型、豐收甚至躍居國際銀行前列的五六年。除開行、農行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已進入全球最大十家銀行的行列，其中工行、建行還分別位列前兩名。在公司治理方面，四大上市銀行從一張白紙開始著墨，如今已逐漸成型地勾勒出了自己的運行軌跡和成長歷程，多家銀行在國內、亞洲甚至國際媒體組織的評獎活動中，獲得了最佳治理、最佳管治、最佳銀行等稱號和獎項，頗受社會關注。
董事會結構漸趨合理，獨立董事的國際化程度較高：在工、中、建、交行的董事會結構中，董事會成員在15―17人左右，非執行董事、獨立董事大體各占1/3，執行董事雖不到1/3，但相對居于領導位置（董事長、副董事長均屬于執行董事），故執行力、控制力較強。獨立董事的國際化程度較高，幾乎每個銀行的獨立董事中都有50%以上的外籍人士（有的銀行外籍獨董比例高達80%左右）。
非執行董事的專業性、獨立性、盡職水平逐步提高：在幾大上市銀行中，差不多都有6名以上的非執行董事，他們主要由控股股東推薦，但都經過中國銀監會核準任職資格，專業性水準符合任職要求。尤其自2008年以來，非執行董事已逐步由清一色的國家機關公務員轉變為既有國家公務員，又有熟悉銀行業務的專家、學者。有的銀行還引進了由控股股東按公開程序招聘的專業人士擔任非執行董事。
這種類似于“摻沙子”的結構化轉變，或許會為董事會帶來專業性、獨立性、建設性、有效性、盡職性逐步提高的良好效果。在工作方式上，這些非執行董事幾乎是“全天候”在任職銀行上班，這種非執行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非執行董事與執行董事（管理層）信息嚴重不對稱的局面，也有助于他們把全部精力專注于對任職銀行重大決策事項的了解、思考、決策和監督等，其自主參與董事會議案的決策能力不斷得到增強。應該說，這種非執行董事“坐班化”的工作模式，是我國公司治理機制的一大創新，假以時日并不斷改進、完善，或將成為引領上市公司董事會運行管理的成功經驗或主流模式。
公司治理和董事會的制度建設基本規范并趨于健全，在形似與神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事會、監事會等管理制度建設等，基本上都是從官方文件、書本教材或其他版本上“復制”過來的。經過近幾年的實踐和研討，上市銀行對最初的《章程》和內部運作的制度體系，都已作出較大程度的更新、補充，可以說已經從“萬里走出了第一步、第二步”進步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不斷增多，神似的成色也在提高。這是我國上市銀行公司治理建設的基本面，對此必須充分肯定。
如今，四大上市銀行已經進入全球大銀行之列，我們沒有理由懷疑大型銀行已經取得的進步。但是，我們也沒有理由自認為在公司治理和董事會建設方面，也同樣取得了與股票市值指標等比肩的社會地位。顯然，現在還遠不是說我們已經勝利完成“萬里”的時候。筆者認為，從體制、機制、管理、系統、流程、人才、產品、結構、文化、理念等諸多方面來看，我國大型商業銀行在公司治理方面還有不少發端于行政機關或國有企業的固有缺陷和薄弱環節，盡管在業務上有了做大做多的身胚，但做強做好的根基還不夠穩固，手段還比較匱乏。在董事會建設方面，遠看似乎“形神皆似”，近看則會發現還有很多地方形神皆有不足或不似。
我國商業銀行公司治理中仍然存在的問題
表層的現象如：股東大會中的“一股獨大”、控權不放或過度放權；董事會中“一人獨大”或以少數人為中心的“內部人控制”；董事會議案全部由管理層掌控，董事會專門委員會作用受限；有的獨立董事不夠盡職勤勉獨立，仍有“裝飾性”較重之嫌；非執行董事意見不太受重視，甚至被質疑“作用不大”；監事會也有內部化傾向，對董事、高管監督乏力；管理層權限集中，決策強勢，有時存在選擇性披露；有的外部審計已與管理層形成“默契”，獨立性、監督性有所減弱等。
或許正是因為這些問題的存在抑或其他原因，在第五屆中國上市公司董事會“金圓桌獎”名單中，筆者遺憾地沒有發現幾大上市銀行的名字。把視角放寬一點看，也許這些問題不獨幾大銀行有，國內上市公司也都程度不同地存在。
上述問題雖不能主導幾大上市銀行的主流前進方向，但是會潛移默化地延緩其前進的步伐，如果不認真解決，也許就會集現象為病灶，集小患為重疾，最終成為影響公司治理科學完善的阻礙，并把已經取得的一些進步和成就遏制在搖籃之中。美國、歐洲等發達國家的大牌銀行曾經一度輝煌，不可一世，早些年它們也是我們在公司治理、風險管理等方面的“楷模”或“標桿”。但一場百年一遇的金融危機把它們打回了原形，有的甚至已經關門解體。這說明，我國大型銀行在建設良好公司治理的道路上還有很長的路要走，任重道遠，步履艱辛。
參訪公司的治理特征及與我國銀行治理的比較
全球公司治理尚無最佳模式。簡單地照搬照學所謂美歐模式，或許是削足適履，或許是南橘北枳。我國應同時將完善治理結構、構建風險文化、合理選人用才等提上議事日程
筆者在香港訪問時了解到，摩根大通銀行在本輪金融危機中雖未能獨善其身，卻是美國本土銀行中受金融危機沖擊最小的銀行之一，該行由于沒有進行結構性投資工具（SIV）融資，沒有進行選擇性可調息房屋抵押貸款（ARM）交易，在危機爆發初期大幅削減次級房屋抵押貸款敞口，避免涉足結構性債務抵押證券（CDO）業務，沒有過分提高資本的杠桿水平，從而在大批華爾街投行、商行倒下的時候，該行還有充足的現金收購其他面臨倒閉的金融機構（如貝爾斯登和互惠銀行）。
這或許得益于該行良好的風險管理文化――“使風險管理成為每個人的職責”――以及公司治理。據介紹，該行董事長比較開明，本人管理很精細，也善于聽取不同意見，該行董事會提倡不同意見的爭論，并要求管理層中必須每個人都說實話，不能有個人崇拜，而且不能有壓制性的文化等。
這從另一個角度說明，公司治理模式的選擇和應用必須與良好的風險管理文化相結合，同時需要有董事長（CEO）個人的人格魅力、聰明才智和民主作風等。我國商業銀行在致力于改善公司治理體制時，也需要同時將完善治理結構、構建風險文化、合理選人用才等提上議事日程。
良好的公司治理要避免董事會、監事會成員的“內部化”或被內部人控制。要增強外部董事（非執行董事）的獨立性、專業性，充分發揮對重大事務的決策和監督雙重功能
在日本我了解到，三菱東京日聯銀行董事會共有17名董事，但來自公司受聘員工的內部董事（相當于我國銀行的執行董事）就有14名，占80%以上。該行監事會的8名監事中，內部監事（員工監事）也有4名。由于董事會中內部董事比例過高，又掌握公司經營的實權，監事會地位在董事會之下，內部監事比例也占50%，這就使得該行的決策、監督、執行功能幾乎均可由內部董事直接掌控，而外部董事、外部監事實際上處于弱勢、邊緣或陪襯地位。據了解，三菱東京的這種董事會、監事會結構模式目前仍是日本金融機構（株式會社）的主流模式，在這種模式下，“一人控制”或“內部人控制”可以合理、合法地實現。筆者認為，這或許正是日本經濟和日本金融機構雖歷經上世紀本國經濟泡沫、亞洲金融危機和10多年沉淪仍未能走出困境的原因之一。
我國商業銀行應充分汲取日本這種公司治理模式的教訓。雖然我國銀行的執行董事比例不到25%，但其決策、管理、經營的強勢程度均不弱于日本的銀行。從形式上看，我國幾大銀行由控股股東（如財政部和匯金公司）推薦的非執行董事比例雖占1/3左右，但因諸多內外部條件不配套、信息不對稱、個人能力不足、自主決策有局限等原因，他們在董事會中的聲音也十分微弱，往往不能得到應有的重視。加之“國內獨立董事制度裝飾性過強”，并存在“獨董無權、熟人、一人多任三大弊端”，他們在董事會中不免會處于陪襯、協從和幫腔的地位。有時即使提出一點不同看法或建議，也難免有隔靴搔癢或 “小罵大幫忙”之嫌。這也是業界詬病獨立董事反對票、棄權票“一票難求”的一個原因。
基于同樣的原因，董事會對高管層和監事會對董事會、高管層的監督職責也就難以“較真”了。筆者認為，對這種現狀不能認為是體制之必然，更不能認為是和諧之必需，銀行決策層、管理層、控股股東、投資者等應引起高度重視，從形式與實質、硬件與軟件、內因與外因、選人與用人等的結合上，增強獨立董事、非執行董事、外部監事的獨立性、專業性、公信力，充分發揮他們對重大事務獨立決策和有效監督的雙重功能。
良好的公司治理需要一個強大的董事會，并授權其專門委員會必要的決策和監督職能
在新加坡星展銀行我了解到，該行董事會由10名董事組成，除1名執行董事擔任執行總裁外，其余有7名獨立董事，2名由控股股東推薦的非執行董事，其中董事長則由股東推薦的非執行董事擔任。此外，該行還在董事會內設立了5個專門委員會，其中信貸委員會由4名董事組成，董事長任信貸委員會主席，所有超出董事會授權管理層審批范圍的信用風險敞口，均須交由該委員會批準。2008年，該委員會共召開了18次信貸委員會會議。
與我國幾大銀行比較，星展銀行規模雖然不算很大，但其公司治理比較健全規范，國際信貸評級均高于我國的商業銀行。盡管在我們拜訪期間，其執行總裁（執行董事）美國人施瑞德先生不幸因病去世，但在該行未發現有任何散亂或運行不正常的跡象。
該行負責人介紹了他們總結的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理層必須有明確的責任分配與職權的平衡，沒有任何人能獨攬大權；董事會能有效地領導和監督公司；董事會具強大與獨立的元素,沒有利益沖突；董事會對企業策略提供適當的監督管理；管理層向董事會提供全面性及定期策略性問題的報告,并公開討論；合格的獨立董事必須盡責審核集團的財務報告以確保其完整、透明與準確；定期召開董事會,其中包括管理層人員不出席的會議；以正式和具透明的程序決定董事及高級管理人員的薪酬/津貼與各方面的長期表現掛鉤,為管理層提供適當的激勵；對董事會整體的效益,以及每位董事對董事會有效運作的貢獻進行正式評價；禁止管理人員及董事于公布業績前買賣股票。
這十大元素既是星展銀行的經驗之談，也是他們正在從事和不斷豐富、完善的實踐，對我們很有啟迪價值。比如，董事長不作為執行董事，專注于公司治理建設，并履行對執行總裁的監督職責；董事會對執行總裁既有明確的業務授權，但又不把所有信用審批權限全部授權給管理層，從而確保了董事會（信貸委員會）對重大信用風險敞口的審批權、監控權或否決權；董事會（或下屬委員會）可以召開沒有管理層人員參加的會議；對獨立董事專業性、獨立性、公德性及履職性的要求很高，似乎沒有董事可以委托其他董事代為出席董事會會議并表決的規定。
良好的公司治理之路只有起點沒有終點，我國商業銀行的公司治理和董事會建設仍任重道遠
日本的公司治理比我們時間要長，但該國大多數上市公司至今仍維持其以內部董事為主的董事會結構，盡管日本政府于2002年對有關法律（如商法）做了修改，倡導日本公司借鑒美國的公司治理結構模式（即引進更多的獨立董事，在董事會內設專門委員會，不再保留監事會等），但到2009年3月底，接受這種美國模式的上市公司僅有73家，占日本4000多家上市公司僅不到2%。可見，一旦習慣模式形成，要改革變化是多么艱難！
我國幾大銀行實行公司治理也只是近五六年的事，無論我國商業銀行在業務績效上取得了多大成績，也不能妄言在公司治理方面達到或實現了最佳或領先水平。
事實上，我們在經濟順周期環境下取得的某些進步和成果，在經濟反周期（逆周期）環境下未必能夠取得，如果決策不當甚至有可能得而復失。因此，在當前全球經濟處于反周期（逆周期）的困難階段，我們需要抓住機遇，對已經走過的公司治理之路進行“回頭看”，重點查找問題和不足，不能“以己之長比人之短”而沾沾自喜，當然也無須“以人之長比己之短”而妄自菲薄。
公司治理和風險管理有異曲同工之處，就是只有起點，沒有終點。完善公司治理、加強風險管理對商業銀行來說始終是一項永恒的事業，而且是與國情、文化、人才等相伴而生的事業。在未來的實踐中，我國商業銀行可能還會碰到許多問題需要回答，比如：
如何應對經濟反周期（逆周期）的挑戰？全球公司治理模式是否正在趨同？
如何治理資產龐大、關系復雜、擴張勢頭強勁的商業銀行或金融控股公司？
商業銀行的綜合化、國際化道路究竟如何走？
是否大銀行就可以無所不包、無所不做甚至都要做大做強？
合格董事和良好董事會的標準是什么？
如何提高獨立董事、非執行董事、外部監事與外部審計師的獨立性和道德水平？
中國商業銀行董事長可否由非執行董事擔任？
如何確定國有控股銀行各類董、監事和高管們的薪酬，及由誰來確定更加合理有效？
如何防止董事會對管理層的授權過度或授權不足，及對授權權限的適時、有效監督？
如何延聘獨立董事、非執行董事、外部監事的任職期限及對其支付報酬？
如何確定外部審計師的期限及實行定期更換？
……
對上述問題，都需要進行更廣闊、更公開和更務實的探尋、思索與實踐。
筆者認為，良好的公司治理模式不能產生和停留在學者的書齋或官方文件上，而應成為商業銀行持續遵循并結合時代變遷和市場發展改革的具體實踐。誠如有學者所說的，治理公司沒有一個正確的方法，卻有許多錯誤的方法。
我國商業銀行治理改革需要堅持的方向
筆者認為，以下四點需要堅持：
在本輪深化金融體制改革中，結合國家行政體制改革，進一步革除殘留的國有控股商業銀行的行政級別和“官本位”晉升通道，真正按照上市商業銀行法規治理商業銀行。
