引論：我們?yōu)槟砹?3篇小企業(yè)管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

(一)企業(yè)缺乏必要的管理戰(zhàn)略能力。由于我國大部分的中小企業(yè)是由公有制經(jīng)濟(jì)演化而來，因此企業(yè)中的管理人員在個(gè)人思想上存有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，這同當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的整體環(huán)境格格不入，難以保障決策的有效性與可操作性。還有部分中小企業(yè)屬于典型的家族式企業(yè)，由于家族企業(yè)素有任人唯親不唯才的痼疾，因此不利于企業(yè)新鮮血液的引入。同時(shí)伴隨著中小企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，要求企業(yè)的管理者具備高超的管理能力，然而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)頑疾以及家族保守痼疾等不良因素的影響無疑阻礙了中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。

(二)管理者知識(shí)內(nèi)隱化，授權(quán)困難重重。廣大中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上獨(dú)具見解，然而由于自身文化水平的限制難以將其中的道理表述出來，因此難以同其他管理者分享管理理念與經(jīng)驗(yàn)，也就是說企業(yè)管理者的知識(shí)呈現(xiàn)出內(nèi)隱化的特點(diǎn)，其決策思維無法通過語言或書面的形式展現(xiàn)出來，對(duì)于后期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者而言也是難以起到指導(dǎo)的作用。另外，由于企業(yè)管理者在語言表述上同自身思維存在矛盾，而執(zhí)行人員為避免出現(xiàn)失誤往往會(huì)請(qǐng)示管理者，從而造成授權(quán)困難，導(dǎo)致效率低下。

(三)績(jī)效評(píng)估與內(nèi)控機(jī)制有待完善。一般中小企業(yè)在職能部門的設(shè)置上相對(duì)簡(jiǎn)單，特別是在企業(yè)的績(jī)效管理上問題較多，甚至有的企業(yè)中缺乏必要的績(jī)效評(píng)估體制，導(dǎo)致員工的薪酬待遇分配不公。中小企業(yè)在內(nèi)部管控上也缺乏相應(yīng)的制度，對(duì)于企業(yè)中員工甚至管理者追求私利的行為無法杜絕，正是由于制度上的種種缺陷，使得企業(yè)中員工工作積極性不高，領(lǐng)導(dǎo)疏于管理，人員流失嚴(yán)重，現(xiàn)有員工之間存在惡意競(jìng)爭(zhēng)，從而制約了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

三、我國中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理模式創(chuàng)新的對(duì)策

(一)注重企業(yè)的各項(xiàng)基礎(chǔ)管理。針對(duì)當(dāng)前我國廣大中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中所存在的問題，應(yīng)當(dāng)著重在資金管理、成本管理以及質(zhì)量管理方面予以開展，首先，在企業(yè)的資金管理方面，中小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)抓住國家政府部門對(duì)于民營(yíng)企業(yè)扶持的優(yōu)惠政策，從而能夠第一時(shí)間爭(zhēng)取到更多的資金支持與稅收優(yōu)惠。同時(shí)，在現(xiàn)有資金的使用上，應(yīng)當(dāng)充分考慮到資金的時(shí)間價(jià)值，從而能夠發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿效用，提升企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度，做到以最少的資金投入完成最大化的營(yíng)銷任務(wù)，提高資金利用效率，為企業(yè)贏得更多的利潤(rùn)空間;其次，就企業(yè)的成本管理而言，應(yīng)當(dāng)盡量降低企業(yè)成本支出與消耗，做到以最少的投入獲得最大化的產(chǎn)出與回報(bào)。企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品各方面成本要施行全程管理，主要包括對(duì)于產(chǎn)品成本的預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃與控制、后期的成本核算與分析等一系列工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本支出的高效率投入;再次，在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量管理上應(yīng)當(dāng)實(shí)行針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的全方位監(jiān)控與品質(zhì)保障制度，特別是當(dāng)前國際上所認(rèn)可的ISO質(zhì)量執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，從而切實(shí)提升企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中以質(zhì)取勝;最后，就企業(yè)的財(cái)務(wù)管理而言，要制定健全嚴(yán)格的企業(yè)財(cái)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化會(huì)計(jì)等基礎(chǔ)性工作，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的資金使用制度，實(shí)現(xiàn)資金的靈活高效調(diào)度，對(duì)于企業(yè)中的固定物質(zhì)等要制定相應(yīng)的收發(fā)與保管體制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算與管理預(yù)算的有機(jī)結(jié)合。

篇2

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馬克思按勞分配釋讀與中小企業(yè)薪酬管理實(shí)踐

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[責(zé)任編輯：黃興豪]

淺談中小企業(yè)薪酬管理問題

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我國中小企業(yè)薪酬管理問題分析

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中小企業(yè)薪酬管理存在的問題及對(duì)策研究

參考文獻(xiàn)

篇3

2.根據(jù)考核結(jié)果制定計(jì)劃的環(huán)節(jié)被忽視

工業(yè)企業(yè)對(duì)績(jī)效考核反饋的重視程度不高。由于企業(yè)管理人員對(duì)績(jī)效結(jié)果的思想認(rèn)識(shí)、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不夠科學(xué)，對(duì)員工在考核期的影響成績(jī)的特殊情況等等的了解層次不深，導(dǎo)致制定的下一階段目標(biāo)模糊，這一系列工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中沒有起到為企業(yè)導(dǎo)航的作用。

3.績(jī)效管理被績(jī)效考核替代

大部分工業(yè)企業(yè)把績(jī)效管理與績(jī)效考核同化。實(shí)際上，考核是管理的一個(gè)步驟，企業(yè)管理者把績(jī)效考核當(dāng)成對(duì)員工的約束工具，試圖制定出使員工效率最大化的績(jī)效目標(biāo)。另外，看中量化考核的結(jié)果，不能客觀的衡量出員工實(shí)際工作的投入與產(chǎn)出，使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，降低企業(yè)整體績(jī)效。

4.考核與其他部門聯(lián)系不緊密

部分企業(yè)在對(duì)考核績(jī)效表的填寫過程中，營(yíng)銷部門的工作人員對(duì)其重視不高，總認(rèn)為自己的工作效率還得自己解決，與人力資源部門無關(guān)。信息傳達(dá)不到位導(dǎo)致結(jié)果反饋程度低，更造成目標(biāo)制定不準(zhǔn)確，致使企業(yè)利益受損。或者只注重形式，企業(yè)雖然定期進(jìn)行績(jī)效考核，激勵(lì)員工工作熱情，但是管理者并未從考核結(jié)果中聯(lián)系整體部門間合作模式等方面考慮出問題癥結(jié)所在，進(jìn)而為員工指導(dǎo)幫助，而只是繼續(xù)主觀的調(diào)節(jié)階段目標(biāo)，以期望企業(yè)利益增長(zhǎng)。

二、中小型工業(yè)企業(yè)人力資源績(jī)效管理的建議

1.建立健全人力資源績(jī)效管理體系

建立健全管理體系對(duì)考核全過程至關(guān)重要，下圖是對(duì)營(yíng)銷策略實(shí)施員工的績(jī)效考核建立的過程模型。營(yíng)銷策略是企業(yè)管理者站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度上制定的針對(duì)當(dāng)下所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的階段性策略。而策略的實(shí)施執(zhí)行者便是企業(yè)的員工，他們掌握著大量客戶、市場(chǎng)等關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的情況和資料，他們第一時(shí)間了解企業(yè)管理者們的策略的實(shí)施情況，如果他們及時(shí)反饋實(shí)施效果，供策略制定者改進(jìn)，企業(yè)利益將會(huì)大大增加。所以，人力資源管理部門對(duì)實(shí)施營(yíng)銷策略的員工的績(jī)效管理尤為重要。營(yíng)銷部門制定出營(yíng)銷策略，將其交給員工，并針對(duì)員工個(gè)性和能力分配不同的任務(wù)。員工將改進(jìn)意見反饋給營(yíng)銷部門的策略制定者。經(jīng)過一個(gè)周期后，人力資源部門對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行剖析，再與營(yíng)銷部門開會(huì)對(duì)結(jié)果共同討論，提出新的改進(jìn)方案，從而進(jìn)入下一個(gè)周期的工作。這整個(gè)過程體現(xiàn)了人力資源績(jī)效管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工進(jìn)行管理,其中,與員工提出的關(guān)于策略執(zhí)行方面的反饋意見不同,人力資源部門向營(yíng)銷部門提供的反饋意見是關(guān)于員工的個(gè)人行為意見或團(tuán)隊(duì)組織意見,這樣使?fàn)I銷部門在以后的工作分配環(huán)節(jié)更加輕松并且準(zhǔn)確。

2.強(qiáng)化人力資源績(jī)效管理理念

中小型工業(yè)企業(yè)不能因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的問題就弱化人力資源的管理，尤其對(duì)企業(yè)高層管理者來說，反而更應(yīng)注重與員工的溝通交流，認(rèn)識(shí)到人力資源的管理應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)的核心管理內(nèi)容之一。在績(jī)效考核結(jié)果中尋求增加企業(yè)整體利益的途徑，同時(shí)具體的制定出下一階段員工應(yīng)該達(dá)到的工作業(yè)績(jī)。

3.努力營(yíng)造高績(jī)效的工作氛圍

中小型工業(yè)企業(yè)的企業(yè)文化的塑造應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)以達(dá)到濃厚的過程。要做到：一是要在企業(yè)不斷成長(zhǎng)的過程中，管理者的個(gè)人魅力、團(tuán)隊(duì)精神等因素烘托出高績(jī)效、高積極性的工作氛圍；二是樹立獎(jiǎng)懲分明的嚴(yán)肅態(tài)度，明確規(guī)范的管理制度；三是引導(dǎo)企業(yè)員工不斷積累工作經(jīng)驗(yàn)，不斷接受新知識(shí)，不斷培養(yǎng)正能量，提高員工對(duì)工作內(nèi)容的充實(shí)感。增強(qiáng)工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境下的工作熱情。

4.強(qiáng)化考核結(jié)果制定計(jì)劃環(huán)節(jié)的實(shí)施力度

擺脫績(jī)效考核替代績(jī)效管理最佳方式是使對(duì)考核結(jié)果剖析得出相應(yīng)方案從而制定出未來工作計(jì)劃的環(huán)節(jié)真正實(shí)施起來。對(duì)考核期內(nèi)的員工進(jìn)行細(xì)致深入的了解，使考核期的結(jié)果剖析正確率增加，從而使下一階段工作的計(jì)劃準(zhǔn)確率和適用率增大，提高企業(yè)整體績(jī)效。并且，參加考核員工的直屬管理者要持續(xù)觀察該員工的改進(jìn)情況，時(shí)時(shí)指導(dǎo)，以提高工作績(jī)效。

篇4

一、某企業(yè)背景簡(jiǎn)述

1、企業(yè)性質(zhì)：有限責(zé)任公司，從國有體制轉(zhuǎn)制而來。

2、主營(yíng)業(yè)務(wù)：食品、飲料。

3、年銷售額：8000萬元

二、該企業(yè)營(yíng)銷管理的現(xiàn)狀

1、營(yíng)銷組織架構(gòu)

（1）職位設(shè)置：銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管

（2）職責(zé)權(quán)限：區(qū)域銷售主管直接向營(yíng)銷總經(jīng)理匯報(bào)工作，銷售部經(jīng)理對(duì)區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主。

2、營(yíng)銷人員數(shù)量：

（1）市場(chǎng)人員：1人

（2）銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數(shù)人管轄一省，1人管轄數(shù)省。

3、營(yíng)銷管理制度：

（1）激勵(lì)制度：銷售員競(jìng)聘制，由參加競(jìng)聘的銷售人員對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)、銷售額目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。競(jìng)聘每年開展一次。

（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)模式

（1）以批發(fā)市場(chǎng)為市場(chǎng)重點(diǎn)，主要是利用批發(fā)市場(chǎng)的快速分銷能力，使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的農(nóng)村市場(chǎng)。

（2）依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場(chǎng)，把做市場(chǎng)的責(zé)任完全交給經(jīng)銷商，企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強(qiáng)弱。

（3）銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商，沒有分支機(jī)構(gòu)，多數(shù)是靠電話進(jìn)行溝通，銷售主管在市場(chǎng)一線的時(shí)間很少。

（4）以低價(jià)位和返利刺激銷售增長(zhǎng)，主要是利用和領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來覆蓋低端的農(nóng)村市場(chǎng)。

5、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位：

（1）在同類產(chǎn)品中的市場(chǎng)份額處于4、5位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列。

（2）在批發(fā)市場(chǎng)中有一定的知名度，其產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)較早，依靠低價(jià)位建立了一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

（3）目前處于領(lǐng)導(dǎo)品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，后者具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使該企業(yè)陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。

6、營(yíng)銷專業(yè)水平

（1）營(yíng)銷人員采用競(jìng)聘制，銷售主管有不少是從生產(chǎn)部門上來的，缺乏實(shí)際的銷售經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)、管理市場(chǎng)的效率不高。

（2）老銷售人員基本是依靠多年來積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)開展工作，但是缺乏系統(tǒng)的銷售方法，同時(shí)也有一定的惰性。

三、該企業(yè)營(yíng)銷管理的特點(diǎn)

1、營(yíng)銷組織架構(gòu)簡(jiǎn)單

（1）營(yíng)銷總部職能處于缺陷狀態(tài)：規(guī)范化的營(yíng)銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)制訂、計(jì)劃管理、信息管理、物流管理、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責(zé)權(quán)劃分。

（2）區(qū)域分支機(jī)構(gòu)處于虛擬狀態(tài)：該企業(yè)名義上都設(shè)立由各區(qū)域的銷售主管，但銷售主管平常多數(shù)時(shí)間都呆在總部，對(duì)各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式，對(duì)經(jīng)銷商的管理基本是靠電話溝通。

2、對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用控制很嚴(yán)

（1）銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。

（2）發(fā)貨全部利用返程車，整個(gè)物流配送的時(shí)間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運(yùn)輸費(fèi)用較低。

（3）銷售主管可以靈活運(yùn)用的銷售費(fèi)用較低。

（4）不設(shè)立區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，以節(jié)約人員費(fèi)用。

3、依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣

（1）難以看到該企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的系統(tǒng)分析，也難以看到整體的營(yíng)銷策略規(guī)劃。

（2）企業(yè)的銷售計(jì)劃基本都是依靠經(jīng)驗(yàn)制定出來的，所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長(zhǎng)。

4、以低價(jià)為主要營(yíng)銷推廣手段

（1）兩年來該企業(yè)主流產(chǎn)品的價(jià)格累計(jì)已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領(lǐng)導(dǎo)品牌的降價(jià)壓力。

（2）缺乏成熟的營(yíng)銷模式，一是沒有系統(tǒng)推廣，二是對(duì)推廣效果沒有總結(jié)，造成這種情況的原因是銷售人員營(yíng)銷素質(zhì)的低下。

四、該企業(yè)目前銷售面臨的問題

1、淡季銷售處于兩難境地

（1）一難是領(lǐng)導(dǎo)品牌對(duì)該企業(yè)的打壓。領(lǐng)導(dǎo)品牌在強(qiáng)大的品牌和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，向跟隨品牌施加降價(jià)壓力，一是清理市場(chǎng)中的雜牌產(chǎn)品，二是向低端農(nóng)村市場(chǎng)滲透。

（2）二難是低檔品牌的價(jià)格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，專注于當(dāng)?shù)剞r(nóng)村市場(chǎng)的推廣，在地域細(xì)分市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網(wǎng)絡(luò)、價(jià)格等三方面都沒有優(yōu)勢(shì)，處于吃老本的狀態(tài)，靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷商的力量進(jìn)行銷售，整體局面比較被動(dòng)。

2、銷售缺乏增長(zhǎng)后勁

（1）該企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)是農(nóng)村，因此其80%以上的銷售額是來自于批發(fā)市場(chǎng)，但是批發(fā)市場(chǎng)的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競(jìng)爭(zhēng)品牌的雙重夾擊。

（2）該企業(yè)銷售的增長(zhǎng)點(diǎn)主要在于對(duì)市場(chǎng)的深度開發(fā)，但是由于整體配套措施不足，使得企業(yè)的增長(zhǎng)比較疲軟。

3、缺乏有效的銷售模式

（1）該企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)好壞，基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞，但企業(yè)在運(yùn)用經(jīng)銷商的能力上又很缺乏，完全是由經(jīng)銷商自行發(fā)展，不是企業(yè)在引導(dǎo)經(jīng)銷商，而是經(jīng)銷商在拉動(dòng)企業(yè)。

（2）企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價(jià)或返利政策以外，并沒有其他的手段來推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展，沒有建立起成熟的營(yíng)銷推廣模式。

五、造成銷售問題的原因分析

1、營(yíng)銷組織不健全

（1）首先是缺乏總部的營(yíng)銷職能部門，使得企業(yè)不能對(duì)營(yíng)銷策略進(jìn)行整體規(guī)劃，也沒有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。

（2）其次是缺乏區(qū)域分支管理機(jī)構(gòu)，對(duì)經(jīng)銷商的管理太粗放，市場(chǎng)管理重心太高，對(duì)市場(chǎng)的掌控能力很弱。

2、沒有明確的營(yíng)銷策略

（1）不了解本產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群特點(diǎn)，沒有明晰的市場(chǎng)定位，對(duì)本企業(yè)在市場(chǎng)中的地位沒有清醒的認(rèn)識(shí)，因此對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確，只是被動(dòng)地跟隨競(jìng)爭(zhēng)品牌的腳步。

（2）正因?yàn)椴呗远ㄎ荒：哉麄€(gè)市場(chǎng)推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)的變化，在當(dāng)時(shí)具有一定市場(chǎng)影響力的時(shí)候沒有借勢(shì)建立健全的分銷網(wǎng)絡(luò)，以至于當(dāng)前受到競(jìng)爭(zhēng)品牌的夾擊。

3、缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)分析

（1）對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、銷售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)推廣效果缺乏系統(tǒng)分析，整個(gè)營(yíng)銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競(jìng)爭(zhēng)品牌的動(dòng)作進(jìn)行隨機(jī)調(diào)整，對(duì)市場(chǎng)的推廣缺乏主動(dòng)性。

（2）在開展市場(chǎng)推廣工作時(shí)，戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施缺乏針對(duì)性，也就是某一項(xiàng)銷售政策出臺(tái)時(shí)，由于對(duì)市場(chǎng)的把握不足，其實(shí)施的理由以及可能達(dá)到的效果往往不能準(zhǔn)確地?fù)糁惺袌?chǎng)關(guān)鍵。

4、分銷結(jié)構(gòu)比較單一

（1）目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場(chǎng)，而目前國內(nèi)流通市場(chǎng)正面臨轉(zhuǎn)型，批發(fā)市場(chǎng)每年都在萎縮，而零售市場(chǎng)卻在迅速增長(zhǎng)，這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)上，單一的批發(fā)市場(chǎng)分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。

（2）其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu)，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調(diào)整，包括經(jīng)銷商的調(diào)整、銷售組織的調(diào)整、產(chǎn)品的調(diào)整以及費(fèi)用的調(diào)整，這些都將影響到企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功。

5、區(qū)域管理不到位

（1）缺乏重點(diǎn)市場(chǎng)管理，雖然在全國也有三個(gè)銷售最好的區(qū)域市場(chǎng)，但這都是經(jīng)銷商自身發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)并沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理，對(duì)市場(chǎng)成功的經(jīng)驗(yàn)沒有總結(jié)，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。

（2）銷售主管對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)的管理太簡(jiǎn)單，對(duì)經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠，對(duì)市場(chǎng)的跟進(jìn)也不夠，對(duì)市場(chǎng)的變化也不能做到及時(shí)反應(yīng)，因此往往落到被動(dòng)的局面。

6、銷售人員專業(yè)技能有限

（1）該企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營(yíng)銷知識(shí)，對(duì)很多市場(chǎng)上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導(dǎo)經(jīng)銷商，相反還要受經(jīng)銷商的指導(dǎo)。

（2）部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng)，而且銷售工作沒有條理，效率低下。

7、銷售后勤支持不足

（1）沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲(chǔ)運(yùn)事務(wù)，而是需要營(yíng)銷人員自身擔(dān)負(fù)起貨物配送的責(zé)任，因此其精力無法擊中于銷售業(yè)務(wù)的開展，往往要守在工廠“搶貨”，這樣就降低了其工作的效率。

（2）促銷物品很欠缺，沒有制做宣傳海報(bào)和橫幅等促銷物品，使經(jīng)銷商無法在市場(chǎng)進(jìn)行宣傳，造成該品牌在市場(chǎng)上的品牌影響力明顯不足。

8、銷售手段單調(diào)

（1）該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價(jià)和返利上，而且對(duì)每次返利促銷的目的不是很明確，是擴(kuò)大消費(fèi)群體呢還是提升消費(fèi)量，是營(yíng)造聲勢(shì)呢還是阻擊競(jìng)爭(zhēng)品牌，是鞏固客戶關(guān)系呢還是刺激進(jìn)貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠“這些方式都是經(jīng)常用的，應(yīng)該會(huì)有效的”的經(jīng)驗(yàn)想法。

（2）除了自身沒有采取豐富的銷售手段外，對(duì)于如何引導(dǎo)經(jīng)銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現(xiàn)在對(duì)返利的運(yùn)用不規(guī)范，往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價(jià)，從而破壞了正常的價(jià)格體系，當(dāng)返利取消時(shí)又反過來向廠家施加降價(jià)壓力。這些問題都說明該企業(yè)缺乏成熟的推廣模式，無法對(duì)經(jīng)銷商的行為進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。

六、該企業(yè)營(yíng)銷管理的誤區(qū)

1、沒有解決好短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系

（1）整體的營(yíng)銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報(bào)率，對(duì)資金的長(zhǎng)期使用方向沒有明確的認(rèn)識(shí)。

（2）在銷售形勢(shì)好的時(shí)候顧不上進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)整，銷售形勢(shì)差的時(shí)候又缺乏資金，形成惡性循環(huán)。

2、對(duì)費(fèi)用和投資沒有正確的認(rèn)知

（1）過于考慮了費(fèi)用因素，而忽視了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化。對(duì)于關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目如分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，應(yīng)以投資的意識(shí)來衡量資金的支出，而不應(yīng)一味考慮費(fèi)用率的問題。

（2）該企業(yè)對(duì)于資金支出的項(xiàng)目沒有戰(zhàn)略性的考慮，時(shí)時(shí)刻刻都在考慮不能超支，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻集中資源于市場(chǎng)重點(diǎn)，對(duì)其造成了極大的壓力。這樣做的結(jié)果是一旦喪失了良好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

3、決策和管理過于依賴經(jīng)驗(yàn)

（1）沒有建立科學(xué)的決策機(jī)制和管理機(jī)制，主要是憑經(jīng)驗(yàn)行事，這樣難免有較大的局限性，關(guān)鍵是營(yíng)造一種良好的環(huán)境，使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來運(yùn)作，從而提高工作效率。

（2）決策和管理上的經(jīng)驗(yàn)性過強(qiáng)，一是不能保證策略的準(zhǔn)確性，二是限制了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力。

七、該企業(yè)營(yíng)銷管理問題的根源

1、營(yíng)銷管理體制存在缺陷

（1）決策體制：過于依靠經(jīng)驗(yàn)的體制使企業(yè)無法形成一套成熟的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作機(jī)制，加大了企業(yè)決策的成本，使某些成功的經(jīng)驗(yàn)不能得到推廣，從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線，增加了企業(yè)決策的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準(zhǔn)確性和執(zhí)行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場(chǎng)推廣的有效性。

（3）激勵(lì)體制：沒有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個(gè)前景目標(biāo)，從而隔裂了個(gè)人行為與公司行為，沒有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化，也就加大了企業(yè)的內(nèi)耗程度，降低了各項(xiàng)工作的效率。

（4）組織體制：整個(gè)組織職能的內(nèi)容過于簡(jiǎn)單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監(jiān)控，整體專業(yè)化程度很低；而且企業(yè)管理重心太高，脫離市場(chǎng)一線，市場(chǎng)反應(yīng)速度較慢。

2、營(yíng)銷專業(yè)化程度較低

（1）部門專業(yè)化程度低：沒有專業(yè)的營(yíng)銷職能部門對(duì)整體營(yíng)銷工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，使得營(yíng)銷行為隨意性很強(qiáng)，降低了工作效率。

（2）人員專業(yè)化程度低：營(yíng)銷人員普遍營(yíng)銷素質(zhì)不高，因此對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行經(jīng)常不能到位，在實(shí)際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營(yíng)銷政策的效果。

（3）推廣專業(yè)化程度低：營(yíng)銷推廣中缺乏系統(tǒng)的分析和總結(jié)，基本是靠經(jīng)驗(yàn)做事，沒有形成系統(tǒng)的推廣手段，對(duì)很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。

八、該企業(yè)營(yíng)銷管理的重點(diǎn)

1、營(yíng)銷管理體制的改革

（1）銷售上出現(xiàn)的問題只是表象，營(yíng)銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本，關(guān)鍵是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境。

（2）營(yíng)銷管理體制改革的重點(diǎn)是：決策體制、組織體制、激勵(lì)體制，這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營(yíng)銷工作專業(yè)化程度的提高。

2、銷售平臺(tái)營(yíng)銷系統(tǒng)的導(dǎo)入：

（1）銷售平臺(tái)系統(tǒng)是一套由至匯營(yíng)銷咨詢有限公司開發(fā)出的實(shí)效的營(yíng)銷管理系統(tǒng)，其核心思想是通過系統(tǒng)的管理，使企業(yè)的銷售工作能在一個(gè)良好的平臺(tái)上運(yùn)行，達(dá)到一種整合的效應(yīng)。

（2）銷售平臺(tái)系統(tǒng)涵蓋了分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、深度分銷運(yùn)作、互動(dòng)銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個(gè)方面的內(nèi)容，全面構(gòu)建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體系。

（3）銷售平臺(tái)系統(tǒng)的構(gòu)建，將依據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷策略規(guī)劃，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下，設(shè)計(jì)出最恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷管理體系，它不是以上六個(gè)方面的簡(jiǎn)單組合，而是在同一策略目標(biāo)下對(duì)不同系統(tǒng)的有效整合；同時(shí)在六個(gè)方面之間存在著業(yè)務(wù)內(nèi)容的流程，是通過流程來提升整個(gè)銷售工作的專業(yè)化水準(zhǔn)。

3、銷售人員的規(guī)范化管理

（1）無論營(yíng)銷體制如何改革，銷售人員營(yíng)銷素質(zhì)的提高都應(yīng)該是一項(xiàng)核心工作，沒有人員的具體執(zhí)行，再好的策略也只是空中樓閣。

（2）對(duì)銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個(gè)關(guān)鍵因素，在他們還不具備專業(yè)化的水準(zhǔn)之時(shí)，要通過規(guī)范來引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習(xí)慣，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。

九、該企業(yè)營(yíng)銷管理的重建策略

1、以分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)為核心

（1）對(duì)其目前單一的分銷結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，打破單純依靠批發(fā)市場(chǎng)的局面，逐步加強(qiáng)對(duì)零售終端的掌控。

（2）對(duì)其分散的分銷體系進(jìn)行整合，使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進(jìn)行策略調(diào)整，同時(shí)調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商，從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡(luò)。

2、以深度分銷管理系統(tǒng)為重點(diǎn)

（1）對(duì)重建后的分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行深度的系統(tǒng)管理，協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提高整體的經(jīng)營(yíng)能力，建立良好的渠道聯(lián)盟。

（2）通過系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)企業(yè)向市場(chǎng)的深度和廣度進(jìn)軍，提高品牌的滲透能力。

3、以互動(dòng)銷售推廣為關(guān)鍵

（1）改變?cè)泻?jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)推廣手段，開展多樣化的促銷活動(dòng)，在整體的策略目標(biāo)下充分調(diào)動(dòng)分銷網(wǎng)絡(luò)的積極性。

（2）以推廣作為手段，全力協(xié)助經(jīng)銷商建立起穩(wěn)固的下級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略結(jié)盟意識(shí)，而不是單純以短期刺激銷量為目的。

（3）分析、總結(jié)各地市場(chǎng)成功的推廣經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行有效整合，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推廣手段，并在各市場(chǎng)之間進(jìn)行共享和復(fù)制。

4、以銷售組織平臺(tái)為根本

（1）調(diào)整原有簡(jiǎn)單的銷售組織，組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)，一方面提高總部對(duì)策略的規(guī)劃能力，另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心，提高對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。

（2）以區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)作為企業(yè)掌控市場(chǎng)的平臺(tái)，同時(shí)給予營(yíng)銷人員一個(gè)充分發(fā)揮能力的環(huán)境，以此來達(dá)到整體營(yíng)銷水平的提升。

5、以銷售人員管理為基礎(chǔ)

（1）制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業(yè)化水平，從而提高公司政策執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。

（2）建立富有挑戰(zhàn)性的激勵(lì)制度，將銷售人員的個(gè)人發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合起來，給予他們物質(zhì)上的回報(bào)空間和職業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)空間。

6、以銷售后勤管理為后臺(tái)支持

（1）建立專業(yè)的銷售計(jì)劃管理、信息管理、物流管理和事務(wù)管理制度，為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個(gè)龐大的支持后臺(tái)，使銷售人員的精力能夠集中于市場(chǎng)一線。

（2）在銷售后勤管理平臺(tái)實(shí)施流程管理和互動(dòng)管理，使其能充分配合市場(chǎng)一線的發(fā)展，同時(shí)降低溝通的內(nèi)耗程度，提高企業(yè)整體的市場(chǎng)反應(yīng)速度。

十、該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)變革的實(shí)施及成效

1、通過對(duì)該企業(yè)的運(yùn)作狀況、存在問題、產(chǎn)生根源、解決思路和調(diào)整重點(diǎn)等要素進(jìn)行了充分了解和系統(tǒng)分析，上海至匯營(yíng)銷咨詢有限公司的顧問向該企業(yè)提交了5套營(yíng)銷管理變革的咨詢報(bào)告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業(yè)務(wù)管理、區(qū)域市場(chǎng)重建、營(yíng)銷策略規(guī)劃等五大方面，從整體的角度來重新構(gòu)建完善的營(yíng)銷管理體系；同時(shí)還指導(dǎo)該企業(yè)選擇了兩個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)，對(duì)全新的營(yíng)銷管理系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)踐和樣板塑造。

2、管理變革的實(shí)施過程：

（1）上海至匯營(yíng)銷咨詢有限公司的顧問與該企業(yè)的營(yíng)銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個(gè)項(xiàng)目小組，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部運(yùn)作和外部環(huán)境進(jìn)行細(xì)致的了解，通過與大量經(jīng)銷商的訪談和對(duì)市場(chǎng)的深入考察，項(xiàng)目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的突破口，并以此為中心對(duì)組織和人員進(jìn)行優(yōu)化和整合。

（2）在營(yíng)銷策略方面重新確立了市場(chǎng)定位，將市場(chǎng)重點(diǎn)放在了二類地級(jí)城市，一方面要強(qiáng)化現(xiàn)有的批發(fā)市場(chǎng)體系，另一方面則要迅速開發(fā)零售市場(chǎng)體系，尤其是發(fā)展迅猛的超市；在這一級(jí)市場(chǎng)，既可以獲得現(xiàn)有利益，同時(shí)又可以較少的費(fèi)用進(jìn)入超市零售網(wǎng)絡(luò)，從而逐漸提高對(duì)市場(chǎng)的掌控，真正建立起分銷體系的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）在營(yíng)銷組織體系上作了兩個(gè)方面的調(diào)整：一是針對(duì)其市場(chǎng)運(yùn)作的薄弱環(huán)節(jié)，在總部增加了1名市場(chǎng)推廣人員和1名銷售后勤事務(wù)人員，分別負(fù)責(zé)宣傳、促銷和計(jì)劃、配送等職責(zé)，提高了營(yíng)銷總部對(duì)銷售一線的支持能力；二是針對(duì)銷售人員過少的情況，在三個(gè)重點(diǎn)區(qū)域的銷售主管下面增設(shè)了3名常駐銷售業(yè)務(wù)代表，同時(shí)細(xì)分了市場(chǎng)管理區(qū)域，強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作。這兩個(gè)調(diào)整的原則是人員費(fèi)用增加不大、銷售隊(duì)伍精簡(jiǎn)，不會(huì)給該企業(yè)帶來管理上的難度。

（4）在分銷管理方面，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，項(xiàng)目小組將重點(diǎn)放在了批發(fā)商的系統(tǒng)管理上，要求經(jīng)銷商必須掌握占自己業(yè)務(wù)量60%以上的重點(diǎn)批發(fā)商，建立客戶檔案，掌握每個(gè)重點(diǎn)批發(fā)客戶的月銷量、各產(chǎn)品銷量、暢銷品種、產(chǎn)品流向以及市場(chǎng)變化等情況；同時(shí)，經(jīng)銷商還要向批發(fā)商提供送貨、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、促銷推廣和信息交流等服務(wù)，而銷售人員也要系統(tǒng)地拜訪批發(fā)商，從而與客戶建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系，提高其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的忠誠度。

（5）在人員管理方面，首先對(duì)所有的銷售主管進(jìn)行了集中培訓(xùn)，明確了目前營(yíng)銷體系調(diào)整的重點(diǎn)，同時(shí)指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規(guī)范工作內(nèi)容和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標(biāo)體系和績(jī)效體系，提煉、優(yōu)化了3個(gè)銷售業(yè)務(wù)流程：客戶開發(fā)流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個(gè)銷售過程的效率得到了保證。

（6）在銷售推廣方面，重點(diǎn)做了5點(diǎn)調(diào)整：一是規(guī)定了經(jīng)銷商對(duì)促銷費(fèi)用的使用要求，要求必須用于下級(jí)批發(fā)客戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；二是控制了對(duì)促銷費(fèi)用比例的分配，將大部分費(fèi)用下放給了批發(fā)商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個(gè)月的促銷費(fèi)用比例和形式都不一樣，調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時(shí)對(duì)批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規(guī)定了2個(gè)硬性標(biāo)準(zhǔn)：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)期建設(shè)和短期銷售增長(zhǎng)的要求。

3、變革實(shí)施后的成效：

（1）直接成效：在2個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)3個(gè)月的試點(diǎn)期間，平均銷售額增長(zhǎng)達(dá)175%，其中較低的增長(zhǎng)了130%，較高的增長(zhǎng)了220%，完全出乎該企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意外。

（2）間接成效：經(jīng)過3個(gè)月的工作，在3個(gè)重點(diǎn)區(qū)域建立起了750個(gè)重點(diǎn)批發(fā)商客戶聯(lián)盟，批發(fā)市場(chǎng)覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場(chǎng)覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發(fā)客戶及維護(hù)客戶的流程運(yùn)作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業(yè)營(yíng)銷總部的市場(chǎng)和銷售事務(wù)人員有效地承擔(dān)了大量的后勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業(yè)程度日漸提高。而經(jīng)過這些環(huán)節(jié)的強(qiáng)化和整合，該企業(yè)的整體營(yíng)銷體系已逐步順暢，營(yíng)銷運(yùn)作水平大幅度提高。

篇5

3.優(yōu)化績(jī)效管理制度，強(qiáng)化培訓(xùn)企業(yè)推行績(jī)效管理，先要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合自身企業(yè)文化的特點(diǎn)，選擇適用的績(jī)效管理工具，輔以相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，建立相應(yīng)的績(jī)效管理制度，并不斷優(yōu)化。在推進(jìn)前，要對(duì)高層管理人員、中層干部、各部門基礎(chǔ)員工分別進(jìn)行績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)，在推行過程中，各級(jí)主管要利用輔導(dǎo)溝通的機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，并結(jié)合科學(xué)合理的績(jī)效考核、應(yīng)用反饋，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、發(fā)展目標(biāo)、核心價(jià)值觀、績(jī)效文化等層層傳遞給員工，使之變成全體員工的自發(fā)行為，不斷提高員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效，加速企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.建立完善的溝通機(jī)制在績(jī)效管理應(yīng)用中，完善的溝通機(jī)制至關(guān)重要，制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，考核者與被考核者之間就績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、考評(píng)方式上要充分溝通，確保計(jì)劃的科學(xué)性、合理性；在績(jī)效執(zhí)行過程中，各級(jí)主管應(yīng)高度重視對(duì)下屬的績(jī)效溝通輔導(dǎo)，以確保員工能夠有效達(dá)成目標(biāo)，而不只是簡(jiǎn)單的事后考核；考核結(jié)果出來后，應(yīng)及時(shí)反饋給員工，并進(jìn)行有效溝通，以達(dá)到未來績(jī)效改進(jìn)提升的目的，同時(shí)人力資源管理部門還應(yīng)加強(qiáng)與其他部門主管間的溝通，把考核結(jié)果與人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)等管理工作結(jié)合起來，強(qiáng)化績(jī)效管理的在企業(yè)管理中的應(yīng)用。

篇6

所謂企業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新，就是要從營(yíng)銷環(huán)境出發(fā)，在企業(yè)面對(duì)一些困難時(shí)，根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)實(shí)力以及可利用的資源條件，在營(yíng)銷要素的某一方面取得突破，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革的過程。我國企業(yè)要想在不斷發(fā)展中緊跟世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐，在充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的國際環(huán)境中求得生存與發(fā)展，就必然要尋求營(yíng)銷創(chuàng)新，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是在新形勢(shì)下，可持續(xù)發(fā)展背景下的營(yíng)銷創(chuàng)新也有著自己的創(chuàng)新原則。

2.1正確的創(chuàng)新觀念

創(chuàng)新觀念是在不斷變化的營(yíng)銷環(huán)境中形成的一種創(chuàng)新意識(shí)。對(duì)于整個(gè)營(yíng)銷創(chuàng)新而言，創(chuàng)新觀念就像靈魂一樣，貫穿于營(yíng)銷創(chuàng)新的整個(gè)過程，如果沒有正確的創(chuàng)新觀念的指導(dǎo)，那么企業(yè)就不可能形成具有優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷創(chuàng)新策略，也就使得企業(yè)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于正確的創(chuàng)新觀念指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的案例有很多，如眾所周知的海爾的斜坡理論，海爾以這個(gè)理論為指導(dǎo)，進(jìn)行各方面的營(yíng)銷工作，滿足了可持續(xù)發(fā)展的要求，逐步形成具有品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷管理策略。還有就是比較有名的SOHO現(xiàn)代城的案例，SOHO現(xiàn)代城是潘石屹在北京CBD的第一個(gè)SOHO建筑，它的成功運(yùn)作充分體現(xiàn)了在可持續(xù)發(fā)展條件下，面對(duì)激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷創(chuàng)新對(duì)一個(gè)企業(yè)發(fā)展生存的重要性，只有創(chuàng)新才能塑造自己的企業(yè)品牌，也才能幫助企業(yè)培養(yǎng)足夠強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2活躍的營(yíng)銷思維

只有通過正確的思維活動(dòng)，企業(yè)人員才能根據(jù)實(shí)際情況做出正確的營(yíng)銷管理策略，所以說思維是人們對(duì)事物一般屬性和內(nèi)在活動(dòng)的間接反映。現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)告訴我們，只有具備好的營(yíng)銷思維才能制定好的營(yíng)銷策略。要從人們的實(shí)際生活切入營(yíng)銷創(chuàng)新的理念，就是要在實(shí)際的生活環(huán)境中建立起營(yíng)銷人員的營(yíng)銷思維，使他們時(shí)刻保持這種工作狀態(tài)。

2.3規(guī)范化的營(yíng)銷制度

營(yíng)銷創(chuàng)新的規(guī)范化主要在企業(yè)的制度方面，無規(guī)矩不成方圓，規(guī)范化的制度才能使企業(yè)的人員工作起來有章可循，形成一個(gè)精誠團(tuán)結(jié)，充滿活力的團(tuán)隊(duì)。因此，營(yíng)銷創(chuàng)新的制度化與規(guī)范化也是一個(gè)企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)。企業(yè)的凝聚力強(qiáng)，使企業(yè)形成良好的企業(yè)文化，這樣才能保障營(yíng)銷人員具有良好的創(chuàng)新觀念與精神，激發(fā)他們的活力，使他們?cè)谛滦蝿?shì)下，做好企業(yè)的營(yíng)銷管理工作。

3企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新的對(duì)策

3.1增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，樹立正確的創(chuàng)新觀念

在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新，就必須增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，根本的目的是追求企業(yè)的利潤(rùn)最大化，但是利潤(rùn)最大化的前提是保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)不能正常的生存下去，只是追求短暫的利潤(rùn)最大化是沒有意義的，因此在企業(yè)這個(gè)生生不息的系統(tǒng)中，首先要在可持續(xù)發(fā)展的前提下保證利潤(rùn)的最大化，改革開放之初我們模仿了西方的很多經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，但是現(xiàn)代市場(chǎng)條件下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要把握好創(chuàng)新意識(shí)，敢于創(chuàng)新，破除舊的發(fā)展模式，為企業(yè)的發(fā)展不斷注入新的創(chuàng)新理念，引導(dǎo)企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的良性道路。

3.2提升員工素質(zhì)，培養(yǎng)活躍的營(yíng)銷思維

企業(yè)是一個(gè)群體組成的系統(tǒng)，它的生存發(fā)展離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同努力，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要有大局意識(shí)，要把培養(yǎng)員工的營(yíng)銷思維作為重點(diǎn)的工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷管理創(chuàng)新，特別是在當(dāng)前的社會(huì)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)更應(yīng)該尊重每一個(gè)員工，注重于員工整體素質(zhì)的提高。團(tuán)體的力量是強(qiáng)大的，每一位營(yíng)銷人員都有著自己的營(yíng)銷思維，特別是對(duì)于一些年輕的員工而言，他們的思維是很活躍的，他們有著積極的創(chuàng)造性，對(duì)于企業(yè)而言，這是非常有利的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是要積極引導(dǎo)員工的這些良好思維，使企業(yè)形成良好的積極向上的整體文化范圍，幫助企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展的道路上樹立正確營(yíng)銷創(chuàng)新管理理念。

3.3強(qiáng)化科技創(chuàng)新，樹立規(guī)范化的制度

21世紀(jì)是科技不斷創(chuàng)新的世紀(jì)，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的世紀(jì)，科技對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。譬如營(yíng)銷模式，已經(jīng)由起初的單一化向著現(xiàn)在的多元化發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷在現(xiàn)在的營(yíng)銷過程中扮演著非常重要的角色。對(duì)于客戶關(guān)系的管理，營(yíng)銷人員應(yīng)該注重培養(yǎng)顧客的忠誠度，因?yàn)榭蛻絷P(guān)系管理是一種基于數(shù)據(jù)庫的管理系統(tǒng)，在企業(yè)的內(nèi)部企業(yè)人員要建立健全公司的營(yíng)銷服務(wù)體系，實(shí)施新型的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)管理模式。要推動(dòng)企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展背景下，完成企業(yè)營(yíng)銷管理的創(chuàng)新，就必須注重企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，樹立規(guī)范化的企業(yè)營(yíng)銷管理制度，這就要求企業(yè)首先要做好營(yíng)銷人員的進(jìn)出機(jī)制，保持營(yíng)銷人員的相對(duì)穩(wěn)定性，制定有章可循的營(yíng)銷人員管理制度;其次要不斷完善對(duì)營(yíng)銷人員的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的工作積極性;最后要樹立使用與培養(yǎng)相結(jié)合的長(zhǎng)期發(fā)展思想。

篇7

我國一部分中小企業(yè)發(fā)展受限的原因之一，就包括并未深入了解企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重要性。我國中小企業(yè)在整體管理工作中，并未真正認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理會(huì)給企業(yè)帶來怎樣的作用，集中表現(xiàn)為重視度不夠，財(cái)務(wù)管理理念較舊。這主要是因?yàn)橹行∑髽I(yè)受自身?xiàng)l件影響，其管理工作表現(xiàn)出高度集權(quán)，或只掌握者少數(shù)高層手里，在內(nèi)部財(cái)務(wù)管理上并未聘請(qǐng)專業(yè)財(cái)務(wù)人員，而是有上級(jí)命令，并未形成規(guī)范化、制度化的財(cái)務(wù)管理；基于此，直接造成了中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高層在管理工作中，并未重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理的重要，并未及時(shí)更新財(cái)務(wù)管理理念。

1.2中小企業(yè)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)不健全

中小企業(yè)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)不健全主要是指，中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理范圍涉及面狹窄，而且資金量和流動(dòng)量較小，專業(yè)的財(cái)務(wù)人員較為缺乏。而且中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能，一般由會(huì)計(jì)和其他部門共同監(jiān)管。

1.3中小企業(yè)籌資困難

我國中小企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須有足夠的資金支持。但是在我國日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中小企業(yè)破產(chǎn)的原因往往是因?yàn)樵谶\(yùn)營(yíng)中資金鏈發(fā)生斷裂，這主要是因?yàn)橹行∑髽I(yè)并未建立完整的體制，并未完善財(cái)務(wù)管理體系。

2、我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在問題的根本原因

我國中小企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中的主要問題，其原因包括兩個(gè)方面：一是中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理關(guān)系簡(jiǎn)單化，這也是由中小企業(yè)自身發(fā)展特征所決定，在其財(cái)務(wù)管理模式上，財(cái)務(wù)管理管理通常表現(xiàn)為簡(jiǎn)單化。中小企業(yè)除了與國家經(jīng)濟(jì)存在聯(lián)系，與其他企業(yè)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系是依靠市場(chǎng)交易而聯(lián)系，其財(cái)務(wù)管理關(guān)系較為簡(jiǎn)單。二是中小企業(yè)權(quán)責(zé)集中化，這主要是指中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)，主要集中在少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)手中。

3、加強(qiáng)我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效措施

3.1建立健全中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的優(yōu)化，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)久利益做足準(zhǔn)備。中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的目標(biāo)在于，為企業(yè)發(fā)展提供科學(xué)合理的管理，盡量把企業(yè)財(cái)務(wù)花費(fèi)控制在最小范圍，盡量減少企業(yè)財(cái)務(wù)支出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的節(jié)約管理。現(xiàn)代化的中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)手段是利用計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫技術(shù)，能夠有效監(jiān)督企業(yè)的資金收入和支出管理；而企業(yè)財(cái)務(wù)管理的最終目標(biāo)是為了取代人工管理的繁瑣，有效減少財(cái)務(wù)管理人員的工作強(qiáng)度與壓力，避免財(cái)務(wù)管理方面出現(xiàn)計(jì)算和統(tǒng)計(jì)的不準(zhǔn)確，有效促進(jìn)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化、合理化和高效化。

3.2開辟融資渠道

我國中小企業(yè)要想獲得長(zhǎng)久發(fā)展，要想獲得最大化經(jīng)濟(jì)效益，避免出現(xiàn)融資困難和成本偏高，一是要拓寬融資渠道，讓財(cái)務(wù)管理發(fā)揮更大的作用；二是是從社會(huì)角度來說，是建立健全中小企業(yè)金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，三是建立健全對(duì)中小企業(yè)融資的信用擔(dān)保體系。

3.3樹立現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理理念

加強(qiáng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的措施，還要樹立現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理理念，使中小型企業(yè)財(cái)務(wù)管理面向信息化、市場(chǎng)化和制度化。我國中小型企業(yè)設(shè)定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，首先要樹立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念，這是加強(qiáng)和完善中小型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的基礎(chǔ)。樹立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念，主要是為了避免中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式上出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)，避免出現(xiàn)少數(shù)人說了算的情況。樹立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念是為了更好的促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理向更深層次發(fā)展，能夠切實(shí)轉(zhuǎn)變中小型企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式，使我國中小型企業(yè)更能適應(yīng)現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，向現(xiàn)代化的企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

3.4中小型企業(yè)要優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)

搞好中小型財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)之一，是要優(yōu)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，能夠促進(jìn)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的全面開展，促進(jìn)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)揮各項(xiàng)功能。優(yōu)化中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，需要做到：從提高投資回報(bào)率的角度，優(yōu)化中小企業(yè)投資結(jié)構(gòu)；中小企業(yè)要分類比較各項(xiàng)投資，進(jìn)行合理比重的確定在降低投資風(fēng)險(xiǎn)的情況最大程度上帶來經(jīng)濟(jì)收益。

篇8

關(guān)鍵詞：服務(wù)營(yíng)銷；內(nèi)部營(yíng)銷；內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)

1.引言

21世紀(jì)的到來，伴隨著服務(wù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)理念的新，作為提高顧客感知服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要工具，內(nèi)部營(yíng)銷受到更多的重視。對(duì)于服務(wù)性企業(yè)，如何在服務(wù)產(chǎn)業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中謀求發(fā)展，也顯得尤為緊迫。基于此，本文探討服務(wù)性企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)模型構(gòu)建問題，為服務(wù)企業(yè)的發(fā)展和服務(wù)感知質(zhì)量的提高探索一條可操作化路徑，具有一定的意義。

2.內(nèi)部營(yíng)銷思想回溯

內(nèi)部營(yíng)銷(InternalMarketing)是與外部營(yíng)銷(ExternalMarketing)相對(duì)應(yīng)的概念。它產(chǎn)生

于20世紀(jì)七十年代末、八十年代初的美國服務(wù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。與此同時(shí)，隨著服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和人們對(duì)服務(wù)營(yíng)銷的研究興趣的興起，內(nèi)部營(yíng)銷作為“激勵(lì)員工提供持續(xù)高質(zhì)量服務(wù)的一種手段”，成為服務(wù)營(yíng)銷的研究主題之一，開始受到廣泛的重視。[1]伴隨著內(nèi)部營(yíng)銷理論的不斷發(fā)展，學(xué)者們?cè)趦?nèi)部營(yíng)銷的以下三個(gè)內(nèi)涵上達(dá)成了統(tǒng)一：

內(nèi)部營(yíng)銷是一種觀念和哲學(xué)。當(dāng)把組織視為一個(gè)市場(chǎng)，把組織內(nèi)發(fā)生的所有交換活動(dòng)都視為市場(chǎng)營(yíng)銷行為時(shí)，組織內(nèi)的每一個(gè)人都既是內(nèi)部供應(yīng)者，同時(shí)又是內(nèi)部顧客。這時(shí)，內(nèi)部營(yíng)銷可以被認(rèn)為是一種從不同于傳統(tǒng)的角度看待組織的觀念，甚至是哲學(xué)。這種內(nèi)部營(yíng)銷的觀念，要求組織中人人都應(yīng)具有顧客意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)，同時(shí)主張把通常用于外部市場(chǎng)營(yíng)銷的概念和技術(shù)用于組織內(nèi)部。

內(nèi)部營(yíng)銷是一種人力資源管理的思維和實(shí)踐。內(nèi)部營(yíng)銷被貝瑞(Berry，LeonardL.)和帕拉蘇曼(Parasuraman,A.)等學(xué)者認(rèn)為是根據(jù)員工的需要設(shè)計(jì)更好的工作產(chǎn)品(jobproducts)，以使員工感到滿意和受到激勵(lì)，從而更好地滿足他們的顧客的過程。在這里，內(nèi)部顧客的含義是員工，內(nèi)部供應(yīng)者的含義是管理者(包括組織的高層管理者、人事經(jīng)理或部門經(jīng)理等)，而內(nèi)部營(yíng)銷實(shí)際上是對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理理論的發(fā)展，其目的是使組織更好地吸引、開發(fā)、保留所需的人力資源。

內(nèi)部營(yíng)銷是一種組織內(nèi)各部分相互運(yùn)作的機(jī)制。在這里，內(nèi)部營(yíng)銷可以被理解為企業(yè)為了向組織內(nèi)部傳遞外部市場(chǎng)壓力，在企業(yè)內(nèi)各部分、各環(huán)節(jié)間建立的“模擬市場(chǎng)”的關(guān)系，以及為了使這種關(guān)系落實(shí)和延續(xù)所采取的一系列措施。

芬蘭服務(wù)營(yíng)銷學(xué)者格羅魯斯教授（Grönroos）在其最新著作中指出，在互動(dòng)營(yíng)銷過程以及顧客關(guān)系管理中，員工的作用非常重要。營(yíng)銷部門的專家并不是營(yíng)銷工作中唯一的人力資源，有時(shí)甚至不是最重要的。員工的顧客導(dǎo)向、服務(wù)意識(shí)在顧客對(duì)企業(yè)的理解以及今后顧客對(duì)企業(yè)的惠顧起關(guān)鍵作用。因此，在營(yíng)銷導(dǎo)向和為顧客提供滿意服務(wù)的組織中，每個(gè)部門都

必須具備顧客導(dǎo)向和服務(wù)顧客的意愿。他對(duì)服務(wù)管理中的內(nèi)部營(yíng)銷的概念界定為：

“在服務(wù)意識(shí)驅(qū)動(dòng)下，通過一種積極的、目標(biāo)導(dǎo)向的方法為創(chuàng)造顧客導(dǎo)向的業(yè)績(jī)做準(zhǔn)備，并在組織內(nèi)部應(yīng)取各種積極的、具有營(yíng)銷特征的、協(xié)作方式的活動(dòng)和過程。在這種過程中，處于不同部門和過程中的員工的內(nèi)部關(guān)系得以鞏固，并共同地以高度的服務(wù)導(dǎo)向?yàn)橥獠款櫩秃屠嫦嚓P(guān)者提供最優(yōu)異的服務(wù)。”[2]

在此定義下，內(nèi)部營(yíng)銷是一種將員工視為顧客的管理哲學(xué)。員工不僅要對(duì)雇主感到滿意，還應(yīng)該對(duì)工作環(huán)境和與組織中的同事關(guān)系感到滿意。人力資源管理和內(nèi)部營(yíng)銷并不是一回事，人力資源管理提供可以為內(nèi)部營(yíng)銷使用的工具，而內(nèi)部營(yíng)銷提供如何使用這些工具的指導(dǎo)。成功地實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷要求營(yíng)銷和人力資源工作齊頭并進(jìn)。

同時(shí)，內(nèi)部營(yíng)銷概念的新內(nèi)涵是引入了統(tǒng)一的概念，該概念讓企業(yè)更有效地管理不同的職能和活動(dòng)，并把它們視為指向共同目標(biāo)的總體過程的一部分。內(nèi)部營(yíng)銷的重要性在于它能使企業(yè)中的管理工作以更加系統(tǒng)和戰(zhàn)略性的方式接近所有的活動(dòng)。內(nèi)部營(yíng)銷的存在企業(yè)中并不是基于它所采用的手段，而是基于其將流程由內(nèi)部人員導(dǎo)向調(diào)整為外部顧客導(dǎo)向或內(nèi)部顧客導(dǎo)向。

因而可見，我們可以歸納內(nèi)部營(yíng)銷理論的基本精髓為：

內(nèi)部營(yíng)銷是一種觀念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。內(nèi)部營(yíng)銷從一個(gè)全新的角度看待員工和組織，

即把員工當(dāng)作顧客，把組織視為市場(chǎng)。同時(shí)，內(nèi)部營(yíng)銷是一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分，它要求企業(yè)要強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)部顧客的意識(shí)，在內(nèi)部顧客滿意的基礎(chǔ)上，使企業(yè)中的每一個(gè)人又都具備顧客意識(shí)和市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)。

內(nèi)部營(yíng)銷是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其開展必須建立在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上。在本文中，所謂內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)，指為便于在企業(yè)內(nèi)部有效開展一系列積極的營(yíng)銷協(xié)同活動(dòng)，而構(gòu)建的包括內(nèi)部營(yíng)銷導(dǎo)向?qū)印⑦\(yùn)作層和支持層在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部多種因素的有機(jī)統(tǒng)一體。

內(nèi)部營(yíng)銷是一種管理工具，它主張?jiān)谘芯拷M織內(nèi)部市場(chǎng)時(shí)，可運(yùn)用外部營(yíng)銷的技術(shù)和方法來開展內(nèi)部營(yíng)銷活動(dòng)，并進(jìn)行相應(yīng)的內(nèi)部營(yíng)銷管理。

內(nèi)部營(yíng)銷是一種管理過程，要在企業(yè)內(nèi)部順利推行內(nèi)部營(yíng)銷，就必須在分析內(nèi)部市場(chǎng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定出周密的營(yíng)銷計(jì)劃，然后采取一系列手段執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃，是包括員工招聘、員工培訓(xùn)、員工激勵(lì)、員工授權(quán)、員工溝通以及員工內(nèi)部服務(wù)補(bǔ)救等在內(nèi)的一系列管理活動(dòng)的過程。

3.服務(wù)企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)模型

3.1內(nèi)部營(yíng)銷模型構(gòu)建

在對(duì)上述理論分析的基礎(chǔ)上，以格羅魯斯教授（ChristianGrönroos）最新力作《服務(wù)營(yíng)銷與管理》（第三版，韋福祥等譯）對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷管理理論的闡述為啟發(fā)，本文構(gòu)建了服務(wù)性企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)模型。本系統(tǒng)模型結(jié)合對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷管理目標(biāo)和管理內(nèi)容的理解[3]，從服務(wù)文化培育的導(dǎo)向?qū)印⒎?wù)傳遞過程的運(yùn)作層以及服務(wù)過程保障的支持層三個(gè)層面來構(gòu)建（如

圖1）。為了更好的認(rèn)識(shí)本文的思想，我們將詳細(xì)闡述服務(wù)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)模型的要點(diǎn)：

圖1服務(wù)性企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)模型

內(nèi)部營(yíng)銷的整體目標(biāo)在于三個(gè)方面上，即：促使員工形成顧客導(dǎo)向和服務(wù)意識(shí)，并以之

為指導(dǎo)為內(nèi)部顧客和外部顧客提供服務(wù)；創(chuàng)造、維護(hù)和強(qiáng)化組織員工的內(nèi)部關(guān)系，包括管理層與員工的關(guān)系、一線員工與支持員工的關(guān)系等；提供來自管理層面及技術(shù)層面上的支持條件以保持內(nèi)部營(yíng)銷活動(dòng)的順利開展。因?yàn)橹挥袉T工感覺到彼此的信任，形成了顧客導(dǎo)向與服務(wù)意識(shí)，并獲得必要的支持條件，才能持續(xù)地以顧客服務(wù)意識(shí)開展服務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)。[4]

內(nèi)部營(yíng)銷管理，對(duì)應(yīng)于不同的內(nèi)部營(yíng)銷層面，可以區(qū)分為態(tài)度管理（導(dǎo)向?qū)觾?nèi)部營(yíng)銷）、溝通管理（運(yùn)作層內(nèi)部營(yíng)銷）和輔助管理（支持層內(nèi)部營(yíng)銷）三個(gè)方面。格羅魯斯教授

在其最新服務(wù)管理著作中指出，內(nèi)部營(yíng)銷牽涉到兩個(gè)具體的管理過程，它們是態(tài)度管理

和溝通管理。本文在此認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，認(rèn)為內(nèi)部營(yíng)銷管理活動(dòng)還包括輔助管理。

態(tài)度管理：即指對(duì)企業(yè)所有員工的態(tài)度及他們對(duì)顧客意識(shí)和服務(wù)意識(shí)產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)的管理。它對(duì)應(yīng)于內(nèi)部營(yíng)銷導(dǎo)向?qū)用嫔掀髽I(yè)服務(wù)文化的培育與保持的系列活動(dòng)，這是一個(gè)致力于在服務(wù)戰(zhàn)略中占得先機(jī)的組織中實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷的先決條件。[5]格羅魯斯認(rèn)為“如果識(shí)別并考慮到內(nèi)部營(yíng)銷中關(guān)于態(tài)度管理實(shí)質(zhì)與需求，內(nèi)部營(yíng)銷就成為一個(gè)持續(xù)的過程，而不是一次或一系列活動(dòng)。”這需要各層級(jí)的組織主體的積極努力和配合。

溝通管理：即指在服務(wù)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、傳遞、消費(fèi)及售后等一系列過程中，對(duì)組織各層主體的內(nèi)部營(yíng)銷活動(dòng)運(yùn)作狀況的管理，確保員工及管理者能以服務(wù)意識(shí)和顧客導(dǎo)向觀來完成他們的工作。溝通管理是一個(gè)廣泛地概念，它不僅涵括管理組織各種信息（如工作規(guī)定、產(chǎn)品服務(wù)特征及服務(wù)承諾等）對(duì)服務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)的支持與溝通，還涉及到員工人力資源管理、員工授權(quán)管理及內(nèi)部服務(wù)補(bǔ)救管理等內(nèi)容。格羅魯斯認(rèn)

為“溝通管理更像是一個(gè)包括在恰當(dāng)時(shí)機(jī)出現(xiàn)的獨(dú)立內(nèi)部營(yíng)銷活動(dòng)”，這以本文的觀

點(diǎn)不謀而合，即溝通管理主要對(duì)應(yīng)于內(nèi)部營(yíng)銷運(yùn)作層面的管理活動(dòng)。

輔助管理：輔助管理的概念是本文在格羅魯斯教授的態(tài)度管理與溝通管理的基礎(chǔ)上，對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷管理內(nèi)容的一個(gè)補(bǔ)充。在這里輔助管理指，為保障內(nèi)部營(yíng)銷職能活動(dòng)的開展，或進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部營(yíng)銷過程而對(duì)相關(guān)輔助支持要素的管理。這些支持要素包括管理支持、信息技術(shù)支持等，此外，基于對(duì)一線員工隱性知識(shí)顯性化，以編碼形式記錄下來并在企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)散的知識(shí)更新過程的管理，也是輔助管理的重要內(nèi)容。[6]

因此可見，一個(gè)成功的內(nèi)部營(yíng)銷過程需要態(tài)度管理的引導(dǎo)、溝通管理的執(zhí)行和輔助管理的支持。態(tài)度管理是一個(gè)持續(xù)的過程，溝通管理是一系列密切相關(guān)的獨(dú)立活動(dòng)，而輔助管理則是維持內(nèi)部營(yíng)銷過程的基礎(chǔ)和工具，三者有機(jī)結(jié)合共同構(gòu)成了組織內(nèi)部營(yíng)銷管理的基本模型，支撐企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)的運(yùn)行。

3)內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)，依其內(nèi)在邏輯可以劃分為三個(gè)層次，即內(nèi)部營(yíng)銷導(dǎo)向?qū)印?nèi)部營(yíng)銷運(yùn)作層和內(nèi)部營(yíng)銷支持層。三個(gè)層次及其內(nèi)部子系統(tǒng)形成了一個(gè)完整的內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)。系統(tǒng)論認(rèn)為，整體性、關(guān)聯(lián)性，等級(jí)結(jié)構(gòu)性、動(dòng)態(tài)平衡性、時(shí)序性等是所有系統(tǒng)的共同的基本特征。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，任何系統(tǒng)都是一個(gè)有機(jī)的整體，它不是各個(gè)部分的機(jī)械組合或簡(jiǎn)單相加，系統(tǒng)的整體功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒有的新質(zhì)。本文的內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)的構(gòu)建即以系統(tǒng)學(xué)理論為依據(jù)，以導(dǎo)向?qū)印⑦\(yùn)作層和支持層構(gòu)成系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，并保持內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)各個(gè)子系統(tǒng)之間的相互支持和功能關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)整體功能的最大化和系統(tǒng)的持續(xù)穩(wěn)定性。

4.內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)描述

內(nèi)部營(yíng)銷是一個(gè)整體的管理過程，它將企業(yè)的多種職能集成為兩種方式：第一，它確保企業(yè)所有層級(jí)的員工都理解和親身體驗(yàn)自己的工作，以及存在于支持顧客意識(shí)的環(huán)境中各種活動(dòng)、過程；第二，確保員工積極主動(dòng)地以服務(wù)導(dǎo)向的方式行事。內(nèi)部營(yíng)銷旨在確保在企業(yè)成功實(shí)施關(guān)于外部市場(chǎng)的目標(biāo)之前，組織和員工之間的內(nèi)部關(guān)系順暢，及內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)以顧客導(dǎo)向和服務(wù)意識(shí)為引導(dǎo)。

4.1內(nèi)部營(yíng)銷導(dǎo)向?qū)?/p>

此層面強(qiáng)調(diào)在企業(yè)內(nèi)部培育或保持顧客導(dǎo)向觀念和服務(wù)意識(shí)，從而形成持續(xù)的企業(yè)服務(wù)文化，格羅魯斯認(rèn)為，內(nèi)部營(yíng)銷是一種將員工視為顧客的哲學(xué)。傳統(tǒng)服務(wù)營(yíng)銷學(xué)理論，倡導(dǎo)顧客是服務(wù)質(zhì)量感知的主體，讓我們認(rèn)識(shí)到外部顧客的重要性，并力求滿足顧客期望以使顧客滿意，甚至顧客忠誠。以之相應(yīng)，內(nèi)部營(yíng)銷理念主張，將顧客導(dǎo)向觀向企業(yè)組織內(nèi)部延伸，服務(wù)利潤(rùn)鏈優(yōu)化邊界由外部市場(chǎng)向內(nèi)部市場(chǎng)拓展，企業(yè)員工被視為服務(wù)營(yíng)銷的起點(diǎn)。

內(nèi)部營(yíng)銷導(dǎo)向?qū)拥南到y(tǒng)設(shè)計(jì)，就是旨在組織內(nèi)部形成一種顧客導(dǎo)向和服務(wù)意識(shí)的企業(yè)文化，這種顧客導(dǎo)向包括外部顧客導(dǎo)向和內(nèi)部顧客導(dǎo)向，并使組織員工積極執(zhí)行和維護(hù)這種文化觀念。因而，為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，本層面的系統(tǒng)設(shè)計(jì)包括培育企業(yè)服務(wù)化和保持服務(wù)文化兩個(gè)方面的內(nèi)容。[7]

4.1.1培育服務(wù)文化格羅魯斯教授認(rèn)為:“當(dāng)服務(wù)導(dǎo)向和對(duì)顧客的關(guān)注成為組織中最重要的行為規(guī)范時(shí)，組織

中就有服務(wù)文化存在。”由此可見，服務(wù)導(dǎo)向觀念和顧客導(dǎo)向觀是服務(wù)性企業(yè)最為核心的要

素。霍夫斯蒂特（Hofstede，1991）將企業(yè)文化定義為使組織成員有別于其它組織的集體精

神規(guī)劃。這個(gè)定義是通過對(duì)“日常行為的共同認(rèn)知”的思考孕育而生的。Handas在其最新力作中認(rèn)為，對(duì)服務(wù)組織文化的界定和對(duì)文化的管理能力是服務(wù)組織市場(chǎng)導(dǎo)向文化的重要問題。我們認(rèn)為，服務(wù)文化的培育是一項(xiàng)持續(xù)而細(xì)致的工作，是服務(wù)企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷過程的基礎(chǔ)和厚實(shí)支撐。對(duì)于服務(wù)企業(yè)而言，服務(wù)導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向性企業(yè)文化，需要處理如下工作：

幫助各類員工理解和接受企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)及產(chǎn)品服務(wù)、外部營(yíng)銷活動(dòng)和企業(yè)

流程；

創(chuàng)造員工之間良好的關(guān)系；

幫助管理者建立服務(wù)導(dǎo)向性管理風(fēng)格；

向所有員工傳授服務(wù)導(dǎo)向的溝通和互助技巧。

4.1.2保持服務(wù)文化

文化具有傳承性，企業(yè)文化的傳承需要企業(yè)組織各個(gè)主體在其主體活動(dòng)中的積極執(zhí)行。服務(wù)文化一旦建立，就必須以積極的方式去維護(hù)，否則員工的態(tài)度就容易發(fā)生轉(zhuǎn)變。如何保持服務(wù)文化，格羅魯斯教授給予了相應(yīng)的建議，即確保管理手段能夠鼓勵(lì)和強(qiáng)化員工的服務(wù)意識(shí)和顧客導(dǎo)向；確保良好的內(nèi)部關(guān)系能夠得到保持；確保內(nèi)部對(duì)話機(jī)制能夠得到保持并使員工收到持續(xù)的信息與反饋；在推出新產(chǎn)品、新服務(wù)及營(yíng)銷活動(dòng)和過程之前，先將其推銷給員工。同時(shí)，服務(wù)營(yíng)銷的特性，如顧客感知交互質(zhì)量、互動(dòng)是顧客考查服務(wù)質(zhì)量的重要維度、服務(wù)過程生產(chǎn)與傳遞的同時(shí)性等，也強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要在組織內(nèi)部保持服務(wù)文化。因?yàn)楣芾碚邿o法直接控制服務(wù)過程和服務(wù)接觸中的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)對(duì)服務(wù)過程的有效控制只能通過服務(wù)文化，間接引導(dǎo)員工以顧客導(dǎo)向觀來提供服務(wù)。[8]

4.2內(nèi)部營(yíng)銷運(yùn)作層

此層面強(qiáng)調(diào)以顧客導(dǎo)向觀（含外部顧客導(dǎo)向和內(nèi)部顧客導(dǎo)向）貫徹于企業(yè)組織各個(gè)內(nèi)部職能活動(dòng)中，在服務(wù)生產(chǎn)、傳遞與消費(fèi)過程中，既關(guān)注外部顧客服務(wù)期望，又關(guān)注內(nèi)部員工的工作狀況與需求。內(nèi)部營(yíng)銷的起點(diǎn)是員工，是組織的內(nèi)部市場(chǎng)及其顧客。如果服務(wù)產(chǎn)品、計(jì)劃性營(yíng)銷傳播、新技術(shù)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)無法讓內(nèi)部目標(biāo)群體接受，那么企業(yè)就不能讓最終的外部顧客感到滿意。因而，對(duì)服務(wù)性企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行人力資源規(guī)劃性管理，就必然成為了內(nèi)部營(yíng)銷運(yùn)作層面系統(tǒng)構(gòu)建的首要任務(wù)。其次，保持組織內(nèi)部信息的通暢和各個(gè)主體間的溝通對(duì)話、向員工提供合理授權(quán)及針對(duì)內(nèi)部顧客的內(nèi)部服務(wù)補(bǔ)救也是運(yùn)作層面系統(tǒng)構(gòu)建的重要方

面。

4.2.1組織人力資源管理

成功的內(nèi)部營(yíng)銷是從招聘開始的，內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)構(gòu)建需要把企業(yè)人力資源管理的相關(guān)管理活動(dòng)融入其中。格羅魯斯教授認(rèn)為，“組織可以用工作描述、招聘程序、職業(yè)生涯規(guī)劃、工資與紅利系統(tǒng)、激勵(lì)計(jì)劃以及其他人力資源管理工具實(shí)現(xiàn)內(nèi)部營(yíng)銷的目標(biāo)。”其中，員工培訓(xùn)、員工職業(yè)規(guī)劃管理與激勵(lì)機(jī)制顯得尤為重要。

員工培訓(xùn)是保證員工基本服務(wù)技能的基礎(chǔ)，其培訓(xùn)內(nèi)容包括服務(wù)營(yíng)銷觀和顧客導(dǎo)向意識(shí)的培育、服務(wù)接待、傳遞或支持服務(wù)工作的營(yíng)銷技巧與態(tài)度、員工處理突發(fā)事件的行為準(zhǔn)則，以及員工自我學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的能力等。同時(shí)，員工培訓(xùn)是一項(xiàng)持續(xù)的工作，要求組織管理者的持續(xù)關(guān)注與重視。

一項(xiàng)完整而成功的人力資源管理方案，必然需要包括員工職業(yè)規(guī)劃管理的內(nèi)容。事實(shí)上，

篇9

1.3產(chǎn)出規(guī)模小、技術(shù)裝備率低上文提到的投資小直接會(huì)導(dǎo)致我國中小企業(yè)產(chǎn)出規(guī)模小、技術(shù)更新慢，并且在技術(shù)層面上低于大型企業(yè)或者外資企業(yè)，這樣就會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)生產(chǎn)效率，不能形成很好的規(guī)模效益。技術(shù)是第一發(fā)展力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新也是企業(yè)發(fā)展的靈魂，而中小企業(yè)沒有創(chuàng)新理念和先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，所以快速發(fā)展一直是中小企業(yè)無法完成的夢(mèng)想。

1.4企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)過于統(tǒng)一由于中小企業(yè)規(guī)模小，所以很多企業(yè)都將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，并且將行為目標(biāo)和所有者目標(biāo)合二為一，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織過于單一，缺乏必要的管理層次，管理權(quán)力高度統(tǒng)一，最終致使血緣、地緣、親緣等關(guān)系充斥在企業(yè)中，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常發(fā)展。

1.5人才流動(dòng)大、員工素質(zhì)低中小企業(yè)在技術(shù)、資金等方面落后，會(huì)影響到高級(jí)優(yōu)秀人才的引進(jìn)，企業(yè)整體素質(zhì)難以提高。另一方面，企業(yè)里優(yōu)秀的員工為了自身的發(fā)展往往會(huì)選擇跳槽，所以人才流動(dòng)大成為我國中小企業(yè)面臨的重大問題。我國很多中小企業(yè)都是由小作坊發(fā)展而來的，而這些企業(yè)在最初階段是靠親屬、家族的支持發(fā)展的，所以企業(yè)在擴(kuò)大過程中難免會(huì)保留大量的親屬，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的員工素質(zhì)低，無法吸引優(yōu)秀的人才。

2中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

2.1中小企業(yè)融資現(xiàn)狀及原因融資是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展的重要途徑，但是目前我國中小企業(yè)的融資并不理想，主要表現(xiàn)在：首先是銀行貸款方面，中小企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)狀況在銀行那里還沒有比較有效的識(shí)別手段；其次是直接融資方面，如上文所說，我國中小企業(yè)的融資在資本市場(chǎng)上還沒得到滿足；最后是我國中小企業(yè)的融資依然依靠非正式金融部門。出現(xiàn)以上問題的原因主要是我國中小企業(yè)倒閉和歇業(yè)率比較高，銀行不愿意為他們提供貸款，還有就是我國中小企業(yè)沒有足夠的抵押和擔(dān)保資本，最后就是我國中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間都比較短，沒有可以讓外界信賴的信用記錄，并且在內(nèi)部管理制度方面也不太健全。

2.2中小企業(yè)投資現(xiàn)狀及原因我國中小企業(yè)會(huì)選擇投資那些風(fēng)險(xiǎn)比較低的項(xiàng)目，甚至一些企業(yè)會(huì)盲目投資，沒有科學(xué)的投資分析，主要投資問題包括：首先是中小企業(yè)沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，很多企業(yè)只重視短期利潤(rùn)，導(dǎo)致他們發(fā)展后勁不足，在未來發(fā)展中很容易被淘汰；其次是企業(yè)缺乏合理投資規(guī)劃，盲目投資，他們往往不太關(guān)注資金周轉(zhuǎn)，而急于擴(kuò)大投資，這樣在資金周轉(zhuǎn)上會(huì)出現(xiàn)更多的問題。造成中小企業(yè)投資問題頻出的原因：①個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本意識(shí)不強(qiáng)，在分解產(chǎn)品成本時(shí)沒有認(rèn)真按照企業(yè)設(shè)計(jì)要求運(yùn)作；②因?yàn)橹行∑髽I(yè)沒有及時(shí)收集原始成本數(shù)據(jù)，往往是經(jīng)過多次運(yùn)轉(zhuǎn)后才能得到數(shù)據(jù)；③中小企業(yè)的統(tǒng)計(jì)表格不科學(xué)，歧義太大。

2.3中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及原因內(nèi)控制度是企業(yè)綜合性管理的活動(dòng)，體現(xiàn)在企業(yè)的各種控制方法和程序方面，雖然我國中小企業(yè)在發(fā)展中不斷完善自身的內(nèi)部控制，但是由于我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不健全，很多內(nèi)控管理問題出現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：首先是機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備的不合理，很多企業(yè)沒有做到分工明確、職務(wù)匹配的內(nèi)控機(jī)制；其次是企業(yè)會(huì)計(jì)核算不合理，很多企業(yè)忽略了企業(yè)內(nèi)部自身管理的完善；最后是企業(yè)財(cái)務(wù)管理不健全，很多企業(yè)往往為了節(jié)約人力會(huì)促使一人身兼數(shù)職。

3中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)方法和策略

3.1樹立正確企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念

3.1.1強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理意識(shí)。企業(yè)管理者強(qiáng)化正確的財(cái)務(wù)管理意識(shí)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵，只有管理者具備這種意識(shí)了，才能將重視財(cái)務(wù)管理的理念灌輸給企業(yè)的每一位員工，特別是企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員，做到企業(yè)的事前、事中、事后都達(dá)到很好的財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大利益。

3.1.2樹立企業(yè)全局觀念。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的核心，所以要想樹立重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理的觀念，必須樹立企業(yè)全局觀念，從全局的角度去實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，增強(qiáng)全局意識(shí)，不斷運(yùn)用新的財(cái)務(wù)管理理論，把理論與實(shí)際企業(yè)財(cái)務(wù)工作相結(jié)合，達(dá)到更好的企業(yè)整體發(fā)展。

3.2規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)核算制度①規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)核算制度。企業(yè)財(cái)務(wù)核算制度是企業(yè)財(cái)務(wù)管理極為重要的部分，企業(yè)應(yīng)該重視這種機(jī)制，把具體的工作明確到具體的人手里，確保有人負(fù)責(zé)。企業(yè)財(cái)務(wù)核算制度是保證企業(yè)正常運(yùn)行和經(jīng)營(yíng)的工作重心，可能為企業(yè)更好地規(guī)劃資源配置方案。②加大企業(yè)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督力度。目前我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理通常出現(xiàn)監(jiān)督不力的局面，針對(duì)這種弊端，企業(yè)應(yīng)該建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督制度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督。目前企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度是比較有效的監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和財(cái)務(wù)信息的規(guī)范化制度，它可以督促企業(yè)財(cái)務(wù)部門正常履行監(jiān)督和審計(jì)職責(zé)，保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，特別是財(cái)務(wù)方面的運(yùn)轉(zhuǎn)，保證企業(yè)在緊急時(shí)刻時(shí)有一定的資金支持。良好的監(jiān)督不僅是為了防止財(cái)務(wù)管理問題的出現(xiàn)，也是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的優(yōu)化。

3.3提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)①提高企業(yè)財(cái)管人員職業(yè)素質(zhì)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)最核心的財(cái)務(wù)方面的信息，所以要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員必須擁有良好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，杜絕任何虛假信息的產(chǎn)生，必須以企業(yè)的整體利益為重，不能因?yàn)槿魏嗡嚼鄹钠髽I(yè)財(cái)務(wù)信息。同時(shí)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的監(jiān)督，提高他們的職業(yè)素質(zhì)，對(duì)那些違反企業(yè)規(guī)定的員工要進(jìn)行嚴(yán)格處理，把具體的事情具體到人，保證員工的權(quán)力、責(zé)任、利益三種有機(jī)地結(jié)合在一起，保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確、可靠。②提高企業(yè)財(cái)管人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日趨激烈，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)要求也在逐漸提高，特別是知識(shí)時(shí)代的到來要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員根據(jù)新科技不斷提高自身業(yè)務(wù)水平。大量的互聯(lián)網(wǎng)等科技運(yùn)用到現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理之中，這就要求財(cái)務(wù)管理人員跟上時(shí)代的步伐，特別是一些老員工應(yīng)該盡快適應(yīng)新的財(cái)務(wù)管理手段，這就要求企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)，保證正常財(cái)務(wù)管理的開展。

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二、為什么中小企業(yè)更適合藍(lán)海戰(zhàn)略

1.中小企業(yè)在主流市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。主流市場(chǎng)需求大，公眾關(guān)注度高，成為大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)，在中小企業(yè)未進(jìn)入以前市場(chǎng)就已經(jīng)被各大企業(yè)占領(lǐng)，是競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海，中小企業(yè)要想在這種市場(chǎng)中攫取市場(chǎng)份額是很困難的。因此只有重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，才能有生存的可能。

2.低效率的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。中小企業(yè)由于資金、技術(shù)等的限制，研發(fā)能力弱，習(xí)慣于模仿知名產(chǎn)品，使中小企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。然而由于中小企業(yè)管理水平低下，無法進(jìn)行有效的成本及質(zhì)量控制，使得中小企業(yè)很難與具有強(qiáng)大營(yíng)銷能力的知名企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。而這又促使中小企業(yè)被迫走上打價(jià)格戰(zhàn)的不歸路。

3.中小企業(yè)可以做到在客戶需求層面去創(chuàng)新。中小企業(yè)實(shí)力弱，很難在核心產(chǎn)品上去創(chuàng)新。然而，如果中小企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)查上投入更多的精力，充分理解目標(biāo)客戶的需求，把關(guān)注點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向客戶轉(zhuǎn)移，從技術(shù)創(chuàng)新向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，充分發(fā)揮市場(chǎng)部在產(chǎn)品開發(fā)中的作用，那么就有可能開發(fā)出具有創(chuàng)新價(jià)值的產(chǎn)品，開辟出一片充滿前景的藍(lán)海。

三、中小企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)藍(lán)海中小企業(yè)既然更適合實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，那么如何通過重建市場(chǎng)邊界去尋找藍(lán)海呢？運(yùn)用六方式分析框架是尋找藍(lán)海的有效途徑。

1.放眼替代性行業(yè)。這里的替代性行業(yè)指廣義的替代，不僅包括提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)，包括具有不同功能或形式但同樣能達(dá)到消費(fèi)者目的的產(chǎn)品或服務(wù)。例如享受一個(gè)輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去KTV等。而企業(yè)一般僅僅對(duì)同行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)強(qiáng)烈，對(duì)替代性行業(yè)行為行動(dòng)往往忽視。因此企業(yè)如果能夠?qū)徱曁娲孕袠I(yè)，發(fā)掘影響消費(fèi)者選擇不同行業(yè)的關(guān)鍵因素，找出不同行業(yè)的空隙，打破現(xiàn)有市場(chǎng)邊界，就有可能創(chuàng)造一個(gè)新的市場(chǎng)空間。例如一個(gè)銷售大米的企業(yè)發(fā)現(xiàn)越來越多的年輕人熱衷于吃皮薩、漢堡等西餐，而同時(shí)該企業(yè)也發(fā)現(xiàn)淘米水可以美容，那么該企業(yè)就發(fā)現(xiàn)了開創(chuàng)藍(lán)海的切入點(diǎn)。

2.放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)群體。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)群體指在產(chǎn)業(yè)中執(zhí)行相同或者類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在傳統(tǒng)的紅海競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)群體之間行為的差異關(guān)注度不夠，而只專注于提升自己在所屬戰(zhàn)略群體中的競(jìng)爭(zhēng)地位，因此若中小企業(yè)能夠放寬自己的視野，分析不同戰(zhàn)略群體的特點(diǎn)，各取所長(zhǎng)，就有可能發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。

3.放眼客戶鏈。在傳統(tǒng)紅海競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)會(huì)瞄準(zhǔn)一定的目標(biāo)客戶群體，即購買者，通過對(duì)目標(biāo)客戶群體的分析來制定生產(chǎn)和營(yíng)銷戰(zhàn)略等。但是，企業(yè)應(yīng)該注意到，很多情況下產(chǎn)品或服務(wù)的購買者與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關(guān)鍵的影響者。購買者、使用者和影響者共同構(gòu)成了一條客戶鏈，三方都直接或間接地影響消費(fèi)行為。企業(yè)應(yīng)該分析客戶鏈的組成，對(duì)買方的重新定義也許會(huì)幫助企業(yè)找到價(jià)值創(chuàng)新的新途徑。例如，傳統(tǒng)胰島素制企業(yè)將目標(biāo)客戶群體定義為醫(yī)生，將注意力放到提高胰島素的純度方面，然而隨著胰島素提純技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)想將胰島素的純度作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么企業(yè)很難有所提高。但是，丹麥一家胰島素制造商N(yùn)ovoNordisk通過將注意力從醫(yī)生轉(zhuǎn)移到患者打破了殘酷的競(jìng)爭(zhēng)格局，創(chuàng)造出一片藍(lán)海。以往的胰島素是瓶裝的，處理注射器、針都非常復(fù)雜，令患者感到非常不方便。而NovoNordisk先后推出了NovoPen、NovoLet和Innovo，使注射器看起來像一支鋼筆，攜帶方便，并通過劑量控制系統(tǒng)，記憶系統(tǒng)等充分滿足患者需求，使NovoNordisk占據(jù)了巨大多數(shù)市場(chǎng)份額。

4.放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)很少會(huì)單獨(dú)使用，在多數(shù)情況下，它們的價(jià)值也受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但是在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)都不約而同地局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目。企業(yè)應(yīng)該考慮到自身的行業(yè)范圍之外還存在哪些互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)，這些互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)中通常蘊(yùn)藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清買方在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)都在尋求些什么，考慮一下消費(fèi)者在使用你們的產(chǎn)品前、使用過程中和使用后會(huì)發(fā)生什么事情。如一對(duì)想看電影的年輕夫婦，會(huì)考慮到為小孩找到臨時(shí)保姆是否方便、便宜，然而這種服務(wù)超越了影院業(yè)的傳統(tǒng)邊界，但又確實(shí)影響到市場(chǎng)對(duì)他們生意的需求。如果影院經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題而相應(yīng)開發(fā)出廉價(jià)高質(zhì)的托兒服務(wù)，那么也就發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造了一片藍(lán)海。

篇11

一般的企業(yè)管理的理念和方式方法都適應(yīng)于大多數(shù)的企業(yè)，但就建筑企業(yè)而言，卻不具有較高的實(shí)用價(jià)值。建筑企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)的管理經(jīng)營(yíng)都有著自己獨(dú)特的特點(diǎn)，所以建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也應(yīng)有著自己的獨(dú)特特點(diǎn)。所以要想進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，就必須對(duì)建筑企業(yè)的產(chǎn)品以及生產(chǎn)過程的特點(diǎn)進(jìn)行研究和分析。下面我們來介紹一下建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn):(1)在與用戶的關(guān)系方面。建筑企業(yè)要想獲得一個(gè)工程，就必須通過投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的形式來爭(zhēng)取，并通過與用戶建立承包合同來建立他們之間的關(guān)系。建筑企業(yè)要有高度的責(zé)任心，他們要對(duì)用戶負(fù)責(zé)任，要按照規(guī)定的時(shí)間去完成所承包的工程，并且在工程實(shí)施的過程中對(duì)工程的質(zhì)量有著一定的監(jiān)督和檢驗(yàn)。在工程完成后，建筑企業(yè)與用戶要進(jìn)行工程價(jià)款的結(jié)算。(2)在管理體制方面。因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)有著自身的一些特點(diǎn)，它沒有特別強(qiáng)的固定性，而是流動(dòng)性較強(qiáng)，企業(yè)所承包的工程是不一樣的，所以，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方面也就不是按部就班的依照固定的流程，而是根據(jù)工程的不同特點(diǎn)，不同的方方面面，來具體地、適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的管理體制。(3)在企業(yè)計(jì)劃方面。建筑企業(yè)的計(jì)劃一般包括兩個(gè)方面:一個(gè)方面是依照企業(yè)來指定的一系列的工程計(jì)劃;另一方面是依照所承包的工程來制定一系列的工程計(jì)劃。雖然分為兩個(gè)方面，但這兩個(gè)方面并不是相互孤立的，而是關(guān)系十分密切的，簡(jiǎn)單來說，第一個(gè)方面的計(jì)劃是第二個(gè)方面計(jì)劃的前提，第二個(gè)方面計(jì)劃是第一個(gè)方面計(jì)劃的具體實(shí)施過程。二者互不可分，缺一不可。(4)在勞動(dòng)用工方面。因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)所承包工作的不穩(wěn)定性，所以直接導(dǎo)致建筑企業(yè)不能擁有較多的、固定的企業(yè)人員。建筑企業(yè)一般來說只要擁有一些管理人員、高級(jí)工程技術(shù)員以及一些較少的文職人員即可，不需要大量的工程施工人員，等到進(jìn)行工程時(shí)，再根據(jù)工程的特點(diǎn)來雇用一些合同工。(5)在預(yù)算體制方面。根據(jù)每個(gè)工程的具體特點(diǎn)以及投標(biāo)工程前所做的預(yù)算，可以大概地確定工程實(shí)施的價(jià)格，而得出來的這個(gè)價(jià)格就需要建筑企業(yè)的預(yù)算具有相當(dāng)大的可靠性。(6)在資金占用方面。建筑企業(yè)所投標(biāo)的工程大都是生產(chǎn)周期較長(zhǎng)的，就一般情況而言，它們占用的資金數(shù)量是非常大的，所以一般的建筑企業(yè)對(duì)計(jì)量支付都有著自己的特定要求。

3我國建筑企業(yè)管理現(xiàn)狀

(1)生產(chǎn)能力:我國的建筑企業(yè)特別是比較大的建筑企業(yè)，一般來說都是資金雄厚、擁有較高的技術(shù)水平、擁有較強(qiáng)的工程施工人員以及較高水平的管理人員，這樣的企業(yè)大都有承包大型工程的能力。(2)管理制度:因?yàn)榍靶┠晡覈艿接?jì)劃經(jīng)濟(jì)的大力影響，所以許多的大中型企業(yè)以及小型企業(yè)都沒能及時(shí)地吸取國外先進(jìn)的管理制度，導(dǎo)致我國建筑企業(yè)在社會(huì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中難以適應(yīng)，并且更是暴露了諸多的問題，因此我國大多數(shù)建筑企業(yè)的管理制度還十分地不健全，不具有靈活性，在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，難以適應(yīng)。(3)經(jīng)營(yíng)模式:前面提到我國的建筑企業(yè)大都是勞動(dòng)密集型的企業(yè)，而這種企業(yè)現(xiàn)在仍處于粗放式和外延式的發(fā)展模式。也就是說產(chǎn)品的投入成本直接影響著產(chǎn)品的生產(chǎn)成果，企業(yè)勞動(dòng)力的增加與企業(yè)的生產(chǎn)總值密切相關(guān)，并且是成正比例的。從這我們不難看出只有增加勞動(dòng)力才能增加企業(yè)的效益;并且企業(yè)的技術(shù)水平相當(dāng)?shù)芈浜螅谄髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展中基本起不到太大的作用。這樣的發(fā)展方式受到資源的影響是十分巨大的，而且與國外同類型的企業(yè)相比，我們更為落后，國外先進(jìn)的企業(yè)大都是依靠科技的發(fā)展來增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的，這種方式很少受到資源的影響，并且能在最短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出更大的經(jīng)濟(jì)效益。但是我國的企業(yè)還停留在增加投入，從而增加產(chǎn)出的層次，不重視效率的提高。(4)組織結(jié)構(gòu):我國企業(yè)的發(fā)展緩慢大都受到兩個(gè)方面的影響，一個(gè)是受到地方的保護(hù)，另一個(gè)是行業(yè)的壟斷，我國的市場(chǎng)還沒有形成十分公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，所以我國的企業(yè)一般都是規(guī)模較大，自成體系，較為封閉的發(fā)展模式。這樣就直接造成了我國建筑企業(yè)發(fā)展的落后，重復(fù)地做著相同的工作，使得它們的發(fā)展停滯不前。而且就目前的現(xiàn)實(shí)情況而言，我國大型的建筑企業(yè)并不能與國外的建筑企業(yè)相抗衡，大的建筑企業(yè)不是很強(qiáng)大，小的建筑企業(yè)不是很專業(yè)。(5)管理水平:我國的建筑企業(yè)的管理水平比較低，企業(yè)在承包生產(chǎn)中并沒有形成一個(gè)制度化的管理，而且在管理手段和管理模式上都比較的落后。(6)技術(shù)能力:我國的建筑企業(yè)“雜而不攻”涉及諸多的領(lǐng)域，傳統(tǒng)技術(shù)相當(dāng)?shù)氖炀殻窃趧?chuàng)新方面還是比較的落后。(7)人員力量:我國建筑企業(yè)的人員力量是比較落后的，這些勞動(dòng)力大都文化水平較低，整體的綜合素質(zhì)較低。(8)分配制度:就目前的情況來看，我國的建筑企業(yè)的分配制度還是較為合理的，這種分配制度與工作人員的工作能力和工作態(tài)度直接有關(guān)，每個(gè)人員的工資都是可以增長(zhǎng)的，打破了傳統(tǒng)的分配模式，使企業(yè)的靈動(dòng)性增強(qiáng)，更有利于管理和發(fā)展。現(xiàn)階段實(shí)行的崗位技能工資制十分有利于企業(yè)的發(fā)展，但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的不合理因素對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響是巨大的，這也打擊了職工的積極性，使企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)水平大打折扣，所以，分配制度的改革是建筑企業(yè)面臨的重要問題之一。

篇12

1．中小企業(yè)所面臨的外部問題分析

（1）融資困難是制約中小企業(yè)生存與發(fā)展的難題。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國的中小企業(yè)貸款遭拒率要比大型企業(yè)高得多，貸款難始終是中小企業(yè)面臨的一項(xiàng)難題，究其原因，從中小企業(yè)自身來看，普遍存在固定資產(chǎn)數(shù)額小、產(chǎn)權(quán)制度不夠明晰、賬目透明度不達(dá)標(biāo)、財(cái)務(wù)制度不夠完善等很多不足之處，這就必然導(dǎo)致中小企業(yè)的社會(huì)信任度難以與大型企業(yè)相比的結(jié)果①。從外部環(huán)境分析主要是金融支持不力，雖然無論是中央還是地方都對(duì)中小企業(yè)出臺(tái)了很多的優(yōu)惠支持政策，比如稅收優(yōu)惠政策的延長(zhǎng)、對(duì)小微企業(yè)貸款的差異化金融監(jiān)管等，但是事實(shí)上中小企業(yè)仍然面臨著嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，特別是近年來銀行方面普遍加強(qiáng)了信貸管理工作，突出了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)為工作要點(diǎn)，與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的貸款更加艱難。而銀行在實(shí)施貸款時(shí)，在同等的貸款數(shù)額上，對(duì)于中小企業(yè)需要投入更多的力量和資金，而對(duì)大型企業(yè)則要簡(jiǎn)單一些，貸款成本高使銀行必然做出利益選擇，更加傾向于大型企業(yè)。

（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。當(dāng)前，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷深化發(fā)展，中小企業(yè)的數(shù)量始終呈現(xiàn)增加趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。同時(shí)，自從我國加入世貿(mào)組織后，WTO規(guī)則以自由貿(mào)易為目標(biāo)，這方便了中小企業(yè)的對(duì)外貿(mào)易，但是同時(shí)，中國政府必須承擔(dān)減讓關(guān)稅、放棄限制某些國外產(chǎn)品的進(jìn)口等義務(wù)，這就使中小企業(yè)面臨著更加艱難的生存環(huán)境，隨著原來的一些保護(hù)性政策的消失，企業(yè)只能向增強(qiáng)非關(guān)稅措施方向?qū)で蟊Ｗo(hù)。另外，歐美國家的經(jīng)濟(jì)危機(jī)所引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)我國的中小企業(yè)也會(huì)造成更大的沖擊，歐美市場(chǎng)的消費(fèi)能力縮減也對(duì)很多出口型的中小企業(yè)帶來負(fù)面影響。

（3）中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本較高。國際市場(chǎng)上的初級(jí)產(chǎn)品價(jià)格不斷上漲，受此影響國內(nèi)市場(chǎng)的能源與材料價(jià)格也持續(xù)走高，同時(shí)因通貨膨脹而引發(fā)的物價(jià)上漲，也使勞動(dòng)力成本不斷增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國各地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)近年來平均上調(diào)了12％，長(zhǎng)三角與珠三角的勞動(dòng)力成本平均上漲了22％左右。另外，近年來全國各地企業(yè)的環(huán)保支出費(fèi)用不斷增加，為了加強(qiáng)生態(tài)環(huán)境保護(hù)，企業(yè)必須實(shí)施節(jié)能減排措施，各級(jí)政府不斷加強(qiáng)環(huán)保執(zhí)法力度，企業(yè)生產(chǎn)所排放的污水和廢氣必須經(jīng)過凈化處理，這些環(huán)保措施成為企業(yè)正常運(yùn)行的前提。而對(duì)于中小企業(yè)來說，其價(jià)格轉(zhuǎn)移能力相對(duì)較低，在買方市場(chǎng)條件下，中小企業(yè)很難通過提價(jià)來轉(zhuǎn)移運(yùn)營(yíng)成本，這就必然導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)的進(jìn)一步壓縮。還有就是企業(yè)承擔(dān)的稅率過高，我國的增值稅和營(yíng)業(yè)稅等流轉(zhuǎn)稅費(fèi)占稅收比重的60％以上，而且大量的間接稅費(fèi)也隱藏在企業(yè)或消費(fèi)者身上，這就造成誰生產(chǎn)和消費(fèi)的多誰就交的稅多，這種稅收制度在很大程度上抑制了中小企業(yè)的發(fā)展。

2．中小企業(yè)所面臨的內(nèi)部問題分析

（1）中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者普遍缺乏創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維。與大型企業(yè)相比，我國的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大都缺乏創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維，小富即安的思想導(dǎo)致一味抱著過去的成功不思進(jìn)取，而忽視了整個(gè)市場(chǎng)大環(huán)境的發(fā)展變化，這就使中小企業(yè)的未來發(fā)展之路更加艱難。企業(yè)管理的核心是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，因?yàn)闆]有一成不變的萬能管理方式。另外，企業(yè)家缺乏創(chuàng)新管理意識(shí)，很多企業(yè)家認(rèn)為創(chuàng)新是指生產(chǎn)技術(shù)上的創(chuàng)新，沒有意識(shí)到管理上的創(chuàng)新也是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要方法。還有很多中小企業(yè)家認(rèn)為，戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新管理是企業(yè)發(fā)展到一定程度才需要的，而中小企業(yè)只要有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就行了，他們更加注重眼前的利益，缺乏高瞻遠(yuǎn)矚的胸懷和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性思維，有的企業(yè)家甚至抱著走到哪兒算哪兒的思想，缺乏戰(zhàn)略性眼光直接導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的能力不足，大大降低了企業(yè)進(jìn)行自身調(diào)整的主動(dòng)性。

（2）中小企業(yè)的品牌創(chuàng)建能力較低。中小企業(yè)的品牌創(chuàng)建能力較低導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，大多數(shù)中小企業(yè)始終處于產(chǎn)業(yè)鏈的最底層，他們大都利用廉價(jià)勞動(dòng)力，滿足為大型企業(yè)做代加工工作，產(chǎn)品的技術(shù)含量較低，產(chǎn)品附加值也不會(huì)高。有的中小企業(yè)家即便有品牌創(chuàng)建的意識(shí)，但其自身?xiàng)l件并不具備品牌運(yùn)作能力，因此品牌創(chuàng)建工作只好放棄。

（3）中小企業(yè)的人才流失情況嚴(yán)重。據(jù)調(diào)查，我國的員工流動(dòng)率與其他國家相比明顯過高，三成以上的應(yīng)聘者在工作的4年之內(nèi)會(huì)更換新的工作，有很多人甚至不到兩年就換一份工作。造成這種現(xiàn)象的原因一方面是缺乏職業(yè)發(fā)展前景，另一方面是求職者想要追求新的挑戰(zhàn)，再有就是對(duì)工作薪酬不夠滿意。企業(yè)培養(yǎng)一名優(yōu)秀員工是需要付出成本的，人員流動(dòng)過于頻繁會(huì)對(duì)企業(yè)造成無形的損失。而隨著人才的離開，也帶走了一定的技術(shù)和客戶資源，人才流失現(xiàn)象過于嚴(yán)重就會(huì)造成企業(yè)和員工難以形成雙贏的良性發(fā)展局面。

三、中小企業(yè)管理創(chuàng)新措施分析

1．培養(yǎng)企業(yè)家的創(chuàng)新發(fā)展精神

管理創(chuàng)新其實(shí)是一場(chǎng)心理革命，思想上的轉(zhuǎn)變是進(jìn)行管理創(chuàng)新的基本要求。企業(yè)家是中小企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者，他們對(duì)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)直接影響著管理創(chuàng)新工作的開展。企業(yè)家必須主動(dòng)培養(yǎng)自身的創(chuàng)新意識(shí)和魄力，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的客觀環(huán)境下，企業(yè)家更需要擁有戰(zhàn)略眼光，培養(yǎng)創(chuàng)新發(fā)展精神，只有這樣才能在面對(duì)融資困難、市場(chǎng)發(fā)展的不確定性因素增加、技術(shù)創(chuàng)新和投資風(fēng)險(xiǎn)加大等實(shí)際情況時(shí)，做到高瞻遠(yuǎn)矚，敏銳地看到市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)新的社會(huì)需求，開拓新的市場(chǎng)。具備創(chuàng)新精神的企業(yè)家能夠有效組織社會(huì)資源，大膽開發(fā)社會(huì)需要的產(chǎn)品與服務(wù)。企業(yè)家具備創(chuàng)新發(fā)展精神，企業(yè)才能加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，企業(yè)可以更加有效地利用社會(huì)資源，更加充分地發(fā)揮自身優(yōu)點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

2．企業(yè)管理模式的創(chuàng)新

中小企業(yè)必須主動(dòng)尋找新的發(fā)展模式，而只有創(chuàng)新企業(yè)的管理模式后，才能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)建等目標(biāo)。在傳統(tǒng)的中小企業(yè)管理模式下，企業(yè)的所有者就是經(jīng)營(yíng)者，這有利于企業(yè)家直接控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，而中小企業(yè)由于規(guī)模較小并且組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，企業(yè)所有者親自管理有利于提高效率降低成本。而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，崗位分工不明確、企業(yè)規(guī)章制度不完善等弱點(diǎn)就暴露出來并被放大。企業(yè)的所有者往往憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，做出的決策缺乏科學(xué)論證，因此出現(xiàn)決策風(fēng)險(xiǎn)的概率更高。將企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分開，有利于明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)、完善企業(yè)管理機(jī)制、增強(qiáng)資本增殖能力、加快企業(yè)發(fā)展步伐。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，必須聘用適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)管理者，并且建立相應(yīng)的監(jiān)督管理制度，使企業(yè)所有者更好地掌控企業(yè)，通過健全的財(cái)務(wù)制度可以對(duì)企業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效監(jiān)督。在相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)制度下，企業(yè)所有者可以通過財(cái)務(wù)報(bào)表考核經(jīng)理人，企業(yè)主可以脫離日常管理工作，而把主要精力用在重大事項(xiàng)的決策和控制上。

3．尋求商業(yè)模式創(chuàng)新

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再單純是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，在一定程度上是商業(yè)模式的比拼。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國有60％的企業(yè)創(chuàng)新是在商業(yè)模式上的創(chuàng)新。所有的商業(yè)模式都是由客戶價(jià)值、企業(yè)資源與盈利方式構(gòu)成的一個(gè)三維模式組成的。通過關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)的某個(gè)環(huán)節(jié)，就可能會(huì)演變成一種新的商業(yè)模式，例如：瞄準(zhǔn)什么類型的客戶、研究市場(chǎng)潛力、為客戶提供什么樣的產(chǎn)品與服務(wù)、建立什么樣的市場(chǎng)營(yíng)銷體系等。中小企業(yè)的資源和資金有限，如果在產(chǎn)業(yè)鏈上參與的環(huán)節(jié)太多，就會(huì)導(dǎo)致不可控因素增加，因此一旦確定了發(fā)展的切入點(diǎn)，就要集中資源在這一點(diǎn)上做精做強(qiáng)。例如：雷士照明最開始是賣產(chǎn)品，通過對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新定位之后，公司從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，2011年該公司推出了“照明整體解決方案”通過創(chuàng)新商業(yè)模式，使客戶覆蓋面延伸到高端工程。雷士照明勇于創(chuàng)新，抓到了有利于企業(yè)發(fā)展的突破點(diǎn)，以一種全新的商業(yè)模式開辟了一條新的發(fā)展之路，其成功在于推出了一套新型商業(yè)模式。

4．樹立以人為本的企業(yè)文化和用人機(jī)制

中小企業(yè)的發(fā)展在一定程度上也受制于人才的匱乏，怎樣引進(jìn)人才并留住人才是中小企業(yè)始終面臨的一項(xiàng)課題。要想留住人才首先需要建立起有效的激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)人的工作積極性，使員工能夠更加富有成效地開展工作，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，眾志成城實(shí)現(xiàn)公司制定的發(fā)展目標(biāo)。在企業(yè)管理的實(shí)踐當(dāng)中，不管是物質(zhì)方面的激勵(lì)，還是精神方面的激勵(lì)，都能對(duì)員工產(chǎn)生積極的作用。企業(yè)要充分了解員工的實(shí)際需求，要千方百計(jì)讓員工最大程度地與企業(yè)融合在一起，實(shí)現(xiàn)利益捆綁。物質(zhì)載體要與精神激勵(lì)相結(jié)合，最大程度地發(fā)揮激勵(lì)的作用。另外，實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)能夠有效提升企業(yè)的凝聚力，所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中所遵循的一種富有特色的思想理念，這種企業(yè)文化可以有效地引導(dǎo)、激勵(lì)、約束企業(yè)員工的行為，是企業(yè)中的一種無形的力量。企業(yè)員工來自不同地方，他們也都有著不同的文化思想觀念和文化背景，因此企業(yè)應(yīng)該通過激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化增強(qiáng)員工的歸屬感。

篇13

一、企業(yè)購并的正面效應(yīng)——交易成本的降低

購并對(duì)企業(yè)的直接影響是降低交易成本。企業(yè)的交易成本是企業(yè)為完成交易行為而發(fā)生的成本,它一般包括:(1)尋找和發(fā)生交易對(duì)象的成本;(2)了解交易價(jià)格的成本;(3)討價(jià)還價(jià)的成本;(4)訂立交易合約的成本;(5)監(jiān)督合約履行的成本;(6)制裁違約行為的成本。通常情況下,一個(gè)企業(yè)不會(huì)僅與一個(gè)被選對(duì)象進(jìn)行談判,談判意味著討價(jià)還價(jià),往往要耗費(fèi)大量的人力和物力,包括準(zhǔn)備談判的時(shí)間、談判的時(shí)間、交通往返、談判材料的準(zhǔn)備和修改等,在達(dá)成協(xié)議之后,交易合約的訂立也有一定的成本,如舉行各種簽字儀式;在合約簽訂之后,合約的履行仍是有成本的,尤其是合約的履行需要進(jìn)行監(jiān)督,這對(duì)交易雙方都是一種費(fèi)用的支出;如果合約的履行出了問題,那么交易雙方就會(huì)因制裁違約行為而支付更多的費(fèi)用。

從企業(yè)購并的角度看,交易成本降低原因主要表現(xiàn)在以下幾方面:

1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)

追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是企業(yè)購并的重要?jiǎng)訖C(jī)之一。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大而出現(xiàn)的成本下降、收益遞增的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的收益,反映為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的降低,是企業(yè)購并的直接結(jié)果,與交易成本降低作用于同一方向。企業(yè)通過橫向購并,一方面可以對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充、調(diào)整,達(dá)到最佳規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求,壯大主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模,實(shí)現(xiàn)大批量專業(yè)化生產(chǎn),提高技術(shù)熟練程度,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,降低產(chǎn)品成本;另一方面大規(guī)模生產(chǎn)便于實(shí)行大量銷售和大量采購,從而節(jié)省購銷費(fèi)用,獲得規(guī)模收益。

具體而言,如果一個(gè)行業(yè)的技術(shù)條件屬于規(guī)模收益遞增階段,具有大型生產(chǎn)設(shè)施的購并企業(yè)的生產(chǎn)成本就比一般小企業(yè)低。因?yàn)橥ㄟ^購并后的大企業(yè)擁有科學(xué)的專業(yè)化分工、較高的自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)等,隨著產(chǎn)品交易數(shù)量的增多,單位產(chǎn)品分?jǐn)偟拈g接費(fèi)用逐漸減少,從而使成本相對(duì)降低。此外,大企業(yè)的買主壟斷地位也引起成本的節(jié)約,即大企業(yè)由于有較強(qiáng)的市場(chǎng)控制力,在討價(jià)還價(jià)、市場(chǎng)開發(fā)等方面較之小企業(yè)更容易獲得利益,從而使交易成本絕對(duì)數(shù)額減少。

2.縱向整合效應(yīng)

企業(yè)實(shí)施縱向購并戰(zhàn)略的目的是以企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)替代部分市場(chǎng)協(xié)調(diào),從而有效地解決專業(yè)化分工引起的生產(chǎn)流程的分離,減少生產(chǎn)過程中各種損耗和時(shí)間浪費(fèi),降低交易成本,實(shí)現(xiàn)縱向整合效應(yīng)。具體說:(1)降低了搜尋過程的成本。市場(chǎng)不確定意味著有關(guān)價(jià)格、質(zhì)量、品種、交易伙伴以及供求雙方等方面的情況難以預(yù)料,為了使自己免受或少受市場(chǎng)變化的不利影響,企業(yè)會(huì)盡可能搜尋有關(guān)市場(chǎng)交易信息,從而花費(fèi)大量的搜尋成本。企業(yè)購并后,通過縱向整合實(shí)現(xiàn)垂直一體化,將本企業(yè)正常生產(chǎn)業(yè)務(wù)向兩端延伸至銷售、零部件自制和原材料供應(yīng),使尋找和發(fā)現(xiàn)交易對(duì)象的成本,以及了解交易價(jià)格的成本降至最低,減少了市場(chǎng)所帶來的交易成本。(2)降低了討價(jià)還價(jià)成本。縱向整合使不同企業(yè)之間的不同生產(chǎn)階段建立了永久性聯(lián)系,企業(yè)不需尋找供應(yīng)者和銷售商,通過內(nèi)部交易即可使原材料、中間產(chǎn)品的供給得到保證,減少了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的依賴程度,減少了采購成本、銷售費(fèi)用等討價(jià)還價(jià)成本。(3)降低了履約成本。由于市場(chǎng)的不確定性,訂立合同對(duì)交易雙方而言是一種承諾,雖然合同本身不能保證避免對(duì)合同條款的違約行為,但可以作為訴諸法律的憑據(jù)。因此,交易雙方都在談判和簽訂合同時(shí)強(qiáng)調(diào)合同的履行,并愿意為此自愿付出一定的監(jiān)督和履約成本。?菹蛘鮮雇獠拷灰鬃晃笠的誆抗┎蜆合墓?減少了監(jiān)督合約履行的成本以及制約違約行為的成本。

3.協(xié)同效應(yīng)

系統(tǒng)論認(rèn)為,作為一個(gè)整體性的系統(tǒng),其功能不同于系統(tǒng)各要素功能的簡(jiǎn)單相加,而是要往往大于各個(gè)部分功能的總和。即一次適宜的購并行為給公司帶來的價(jià)值,將超過購并前兩個(gè)獨(dú)立公司的價(jià)值之和,這就是所謂的11>2。通過購并產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在以下幾方面:(1)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。購并使不同企業(yè)的優(yōu)勢(shì)融合在一起,發(fā)揮原有企業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)、專利、產(chǎn)品管理、企業(yè)文化等方面的特長(zhǎng),從而提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率,減少了企業(yè)成本。(2)降低不確定性。通過購并把強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購過來,一方面減少了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),使行業(yè)中所有企業(yè)都不同程度地增加了利潤(rùn),增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)控制力;另一方面增強(qiáng)了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力,通過購并企業(yè)產(chǎn)品系列多樣化,盈利產(chǎn)品抵補(bǔ)了不盈利產(chǎn)品的虧空,使資源迅速按照需求變化在部門之間轉(zhuǎn)移,減少利潤(rùn)波動(dòng)。

二、企業(yè)購并的負(fù)面效應(yīng)——管理成本的提高

交易成本對(duì)企業(yè)來說是一種外部成本,如果原來的交易雙方合并成一個(gè)企業(yè),那么原來的外部成本就內(nèi)部化了,從而減少了交易支出。但是在企業(yè)將外部交易成本內(nèi)部化的過程中,還存在著管理成本升高的問題。一般說來,企業(yè)的管理成本主要由三個(gè)方面組成:(1)內(nèi)部組織成本。企業(yè)通過購并建立一定規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)后,要花費(fèi)相當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)成本以促使企業(yè)組織內(nèi)部管理交易及其經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行。隨著企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大以及內(nèi)部管理交易的增多,內(nèi)部組織活動(dòng)的運(yùn)行成本也將越來越高。(2)正常管理支出。任何企業(yè)都存在經(jīng)營(yíng)過程中必要的管理支出,如管理人員工資、辦公費(fèi),購并企業(yè)重新注冊(cè)費(fèi)、公告費(fèi)等。(3)委托成本。所謂委托成本是指受托人代表委托人行為而導(dǎo)致的額外成本。它包括直接的合約成本(訂立合約的交易成本、機(jī)會(huì)成本、激勵(lì)成本),委托人監(jiān)督受托人的監(jiān)督成本以及受托人行為不當(dāng)成本。

從企業(yè)購并的角度,管理成本升高的原因主要表現(xiàn)在以下幾方面:

1.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

如前所述,規(guī)模經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是一種適應(yīng)性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模帶來的效率與效益,因此,規(guī)模不經(jīng)濟(jì)則體現(xiàn)為隨著企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)大而形成的單位成本提高、收益遞減的現(xiàn)象。購并使企業(yè)規(guī)模增大,而管理成本則隨著管理幅度及其層次的增加而增加,可見企業(yè)規(guī)模不是越小越好,同樣也不是越大越好。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí),因新的技術(shù)、新的組織方式的運(yùn)用,企業(yè)管理成本可能出現(xiàn)相對(duì)降低的趨勢(shì)。但是,如果一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模過大,管理層次和管理幅度超過了一定限度,企業(yè)內(nèi)部各方面協(xié)調(diào)的難度就加大了,使得管理成本將以遞增的方式上升,形成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。此外,企業(yè)規(guī)模過大,中間環(huán)節(jié)太多,高級(jí)管理人員難以了解基層情況,也使得管理效率降低,相應(yīng)提高了企業(yè)內(nèi)部組織成本以及正常的管理支出。

2.信息不完全、不對(duì)稱

購并所面臨的根本問題之一是如何有效地利用分散在社會(huì)中的不同信息,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。在實(shí)踐中,因信息不完全、不對(duì)稱而導(dǎo)致購并企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)困難的案例不勝枚舉。所謂信息不完全是指由于人的有限理性,使其所掌握的信息不能預(yù)見一切;由于環(huán)境的不確定性,人們也不可能掌握全部的信息。所謂信息不對(duì)稱是指交易一方持有與交易行為相關(guān)的信息而另一方不知道,而不知情方要獲取這些信息需付出昂貴的驗(yàn)證成本。管理成本是一種內(nèi)部成本,由于企業(yè)內(nèi)部信息交換的不完全、不對(duì)稱而引起管理成本的提高主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn):(1)增加了監(jiān)督成本。在企業(yè)管理組織中,通過自下而上的信息傳遞,能夠使上級(jí)管理層了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況,通過自上而下的信息傳遞,使企業(yè)決策目標(biāo)被員工所理解而得以實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)的管理幅度和管理層次增加,信息傳遞的質(zhì)量就會(huì)降低,這就需要利用監(jiān)督職能來保證信息質(zhì)量,因而增大了管理成本。(2)增加了激勵(lì)約束成本。由于下級(jí)和上級(jí)管理階層經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差異,使下級(jí)有可能向上級(jí)傳遞有利于自己的虛假信息,甚至在一定環(huán)境下會(huì)產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇,對(duì)此,企業(yè)需要實(shí)施必要的激勵(lì)和約束機(jī)制,加大管理成本支出。

3.委托關(guān)系的局限

調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu),建立現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)是購并企業(yè)組織管理目標(biāo)之一。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)一般由以下組織組成:股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理。在現(xiàn)代企業(yè)中,形成了一系列的委托關(guān)系,主要包括股東和經(jīng)營(yíng)者之間的委托關(guān)系,經(jīng)營(yíng)者和管理者(分公司經(jīng)理、職能部門經(jīng)理)之間的委托關(guān)系,管理者和員工的委托關(guān)系。委托關(guān)系的費(fèi)用支出體現(xiàn)為成本。從理論上講,購并企業(yè)應(yīng)力圖使委托關(guān)系的總成本最小,然而在實(shí)際中,客觀存在的種種復(fù)雜因素又影響著成本。比如,從人的因素看,個(gè)體及群體行為的基本規(guī)律是“需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)決定行為”,由于企業(yè)委托人的需求與受托人不同,其行為動(dòng)機(jī)存在一定的差距。從受托人方面看,其經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)一般是希望以盡可能少的付出,得到最大的收獲,為滿足其個(gè)人需要,在特定情況下,受托人可以不擇手段,甚至?xí)龀鲇袚p于委托人利益的行為來。對(duì)此,委托人只得加大監(jiān)督力度,通過訂立合約、采用激勵(lì)和約束手段等方式防范受托人的不規(guī)范行為,這就提高了直接的合約成本以及監(jiān)督成本,使管理成本加大。

三、交易與管理成本均衡分析

以西方經(jīng)濟(jì)學(xué)邊際分析方法進(jìn)行分析,首先作出如下假設(shè):(1)市場(chǎng)交易成本和企業(yè)內(nèi)部管理成本都能明確計(jì)算;(2)為方便分析,在均衡模型中,交易成本和管理成本都被看成是線性的;(3)市場(chǎng)交易成本的下降可以看作與企業(yè)的邊際收益(MR)類似,是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而減少;(4)企業(yè)管理成本的上升可以看成是邊際成本(MC)隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而增加。

當(dāng)交易成本大于管理成本(MR>MC)時(shí),此時(shí)企業(yè)屬于規(guī)模擴(kuò)張階段,需要進(jìn)一步投入先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),增加產(chǎn)品產(chǎn)量,擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)份額;需要實(shí)行專業(yè)化,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;需要進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng),降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。反之,當(dāng)交易成本小于管理成本(MR

上述理論模型分析給我們以如下啟示: