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我們知道了知識型企業的實質及其基本特征之后，從其成本構成上分析企業發展中的各個重要組成部分，進而能夠獲得更好的管理思路。

風險成本。風險成本包括兩層含義：一是知識型企業本身的沉沒成本，二是與知識型企業有商業交往的利益主體的利益損失。在工業經濟時代，企業的投資利益雖然很難預期但總有辦法確定，然而，知識型投資的結果是不可預測的，創新型知識產品的產出到底會獲得怎樣的回報不能被全面認清，所以加大一個知識型項目的投資，就意味著對其他項目的放棄，而已經投資的項目的未來走向存在不可預知性，只能看顧客對這一創新產品的認可度如何，不能認為大量的人力、物力的投資就能換回更多的回報，而是用實在的研究、開發和真實可行的技術效應來提升知識型產品的核心價值。在美國，1997年每1000個尋求風險資本貸款項目只有一個項目得到了貸款，在每10000個得到風險資本貸款的資本家支持的項目中，只有一個可以成功地占有1%的市場份額，可見，知識型企業一旦投資方向定錯位，就會使知識型產品的產出的價值處于一種“毫無用處”的境地，企業本身的沉沒成本也將會增大，如果大規模的沉沒成本出現，就會導致知識型企業處于一種崩潰、倒閉的局面當中。與此相關聯，與之有商業交往的利益主體，在某知識型企業創新研究失敗或創新成果出現市場失敗時，會形成某種債權損失或股權損失等。此外，知識型企業既有幾乎與傳統企業在形式上沒有什么差別的企業“實”的實體，又有由于網絡化而形成的“網上公司”和“遠距離多主體的網上合作體”等“虛”的“媒體空間”，這些“媒體空間”為了某一經濟目標，可以迅速地大批地集結，也可以悄悄地即刻解散，這種集結與解散，為它逃避債務等經濟責任提供了某些便利，也為其他利益主體保護自身利益設置了一些障礙。

人力成本。工業經濟的產品成本主要是消耗包括人力資源在內的經濟資源的反映，其中，人力成本是它的重要組成部分。因為知識型企業主要靠人的思想與智力進行新產品的研發，所以人才投資是非常重要的一項，看重“勞動雇傭成本”的可貴之處，讓員工有“主人公”意識，才能真正為企業的發展貢獻出自己的力量。

制造費用。知識創新，首先要使知識存量不斷增加，還要使知識存量迅速更新，也使知識增量不斷增加，這兩方面一定會加速知識產品更新換代的頻率，弱化了人們消費偏好的持續性，所以知識型企業的固定資產的經濟壽命、存貨（含知識產品）的社會認同期日益縮短。

研究與開發費用。目前來看，知識型企業投資過程中存在風險的方面主要在于對新產品的開發與設計階段，企業內部用來研究和開發的基金的去向、主要發展目標的設立等內容都是需要我們進行全面關注的對象。一般來說，對研究費用，在實際發生時計入當期費用；對開發費用，則要看該開發項目能否產生可靠計量的未來經濟利益，若能，則應將其資本化，并在一定時限內系統地分攤，若不能，則應當期費用化處理之。

了解以上所說的知識型企業的成本內容，我們就可以對其“一一擊破”，用更加創新的手段開創一個新的投資環境，全方位、全過程地管好企業發展中的各種成本事項，進而獲得長足的進步。

二、創新的投資手段

用積極發展的態度對待現在的投資項目，投資者應該放遠眼光，在保證最低風險成本使用的同時，還要使用更加創新的“軟實力”――創新科研成果證明自己的發展實力。

企業還應選擇科學投資的決策方法，其投資決策應當遵循企業效益最大化的原則，著重成本核算，分析各個投資方案投資收益率，擇取既能符合企業要求也能使成本最低化和效益最高的決策方案；選擇投資的決策指標時，要考慮實際的成本及效益，應考慮機會成本；在決策時，必須杜絕盲目的決策和長官意志的現象產生，要嚴格按原則與程序決策，在源頭上來降低投資的風險。

人力成本的科學管理。當企業員工發現自己的某些待遇不符合自己的初衷時，就會出現消極怠工的情況，如果員工沒有將知識創新工作予以重視，被動工作成為他的一種習慣，就會造成企業效益的迅速下降，這樣，企業整體工作氛圍不會得到提升，反而會造成企業虧損的一個重要原因。

知識資本是知識創新人才不可或缺的能力與基礎，以此為基礎樹立自己的“主人公”意識，“勞動雇傭資本”應該成為知識型企業制度中的核心內容，這是因為，知識型企業要以“創新”二字為自己的核心價值，企業內部的知識創新者不能像傳統企業員工一樣只為獲得高收入而被動工作，要將自己的知識實力發揮出來，于是，知識資本是知識型企業所有者權益的最新內容，它值得我們關注，也應該被知識型企業采納。一般來說，知識型企業的風險具有一定的特殊性，它出現的概率大于傳統企業出現的風險概率，所以我們必須用一定數量的金融資本作為知識型企業的物資保障寫入“有限責任制度”內部。如果不這樣做，就會造成創新高風險的出現，失企業失去原有的工作動力與基礎保障。

必須指出，傳統的成本理論沒有把企業的人力資源區分為“創新者”和“一般勞動者”，應該對他們的勞動一視同仁，他們的勞動補償就是基本的工資和崗位津貼，“管理費用”與“營業費用”本身就是企業對消耗的人力資源內容，所以如果死板硬套的話，就會對創新者對企業剩余收益的索取權進行了無形的剝奪。所以應該將“創新者”的投資方案與現在的知識型企業發展目標緊密得聯系在一起，用高成本的支出鼓勵人才的發展與進步，是企業邁向成功的重要保障。

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會計工作因其與經濟的密不可分性，決定了它也會隨著經濟開放的不斷深入而得以完善和發展。近年來，房地產業取得了飛速發展，已成為我國發展最快的行業之一。房地產開發成本很大程度上決定著住宅價格的高低，影響著我國居民的購房能力，制約著我國房地產市場的發展，同時也極大地影響了房地產開發企業的競爭能力和經濟效益。房地產開發企業要在當下激烈的市場競爭中求得生存和發展，除了尋求包括房地產信托和房地產基金在內的多元融資途徑拓寬資金來源外，還得從內部著手，通過提高企業管理水平，提升自身實力，來改變目前處處被動的局面。

一、施工項目成本控制過程中存在的問題

企業獲得成功，其成功的關鍵因素應該是多元化的，成本管理作為企業必備的管理自然也就是眾多關鍵因素的一部分。在成本管理因素中包括財務性的和非財務性的，除非財務性的指標外，財務性的成本核算指標也應該與戰略相結合，為企業可靠、及時地收集、核算和報告關鍵成功因素的信息。企業要獲得長期的成功，則需更多地站在戰略的高度去審視成本核算。在實際工作中，由于各個單位之間規模大小不同，業務繁簡各異，管理要求不一，因此其所需要設置的憑證和賬薄的格式與種類，以及對記賬程序和方法的設計也是各不相同的。隨著企業管理體制及組織形式的變革，會計活動范圍早已由傳統的經營方式，擴展到承包、租賃、股份、聯營、兼并、破產等領域；會計業務內容也不斷擴大到投資、無形資產、債務重組、非貨幣易、或有事項、關聯方交易等。經濟環境對會計發展的影響，不僅表現為良好的經濟環境能促進會計的發展，也表現為不良的經濟環境會限制或妨礙會計的發展。當前，施工項目成本控制過程中存在的問題主要有：

（一）施工項目成本目標測算不精確。目前, 許多施工企業在測算項目的目標成本時是由造價員以建筑工程預算定額為依據，參照定額消耗量及市場信息指導價計算其分部分項工程直接費，而工程量基本上參照投標書中的工程量清單數量，而未在測算目標成本時重新核算施工圖中的數量，未結合施工實際情況進行項目單價的組價。（二）施工項目經理責任制得不到充分發揮。項目經理是施工企業法定代表人在承包的建設工程項目上的委托人，項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經理代表企業對項目的成本、質量、進度和安全等控制目標得以實現，但現行施工企業在項目管理過程中，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理制度。（三）忽視合同管理和索賠意識不強。由于目前發包方在建設項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發包方另行分割發包的情況也很多，給施工企業的經營和管理中帶來較多困難。施工企業在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。

二、施工項目成本控制的建議對策

（一）組織措施。嚴格執行項目法，體現企業利潤中心的地位和施工項目成本的職能，落實責、權、利相結合的成本管理模式和體制，遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則，建立施工項目經理部。管理層以施工項目成本控制為主要工作內容，作業層以施工作業為主要工作內容，從而實現成本控制職權到項目、責任下項目、成本控制單位在項目、成本控制考核看項目，使施工項目成本控制落到實處。（二）技術措施。深入研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件，強化信息處理能力，把開源工作貫穿于項目施工的全過程。根據工程變更資料，及時辦理增減手續。施工項目經理部應就工程變更及時進行合理報價，辦理增減手續，并通過計量取得補償。選擇科學合理、先進實用的技術方案，運用計算機網絡管理技術，通過對工期的合理調整，均衡施工。在項目實施中，招標人通過合同分解項目目標，落實承包人，實現對項目的控制權力。合同總體策劃對整個項目有很大的影響，招標人在招標前首先必須決定，將一個完整的項目分為幾個包，可以采用分階段或分專業承包的方式，也可以采用總承包的方式。（三）經濟措施。強化經濟觀念，樹立從項目管理人員到普通員工的經濟參與意識，提高專業人員的素質，圍繞施工項目成本控制流程圖開展工作，轉變觀念，從“要我管”到“我要管”，形成講成本，講效益的良好氛圍。同時，實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓，提高員工的文化技術水平和操作熟練程度；壓縮非生產用工和輔助用工。

結語：工程項目在施工生產過程中的每一環節都要進行嚴格的成本控制，成本核算過程與施工生產過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，進而進行有效的成本控制，達到成本控制的目的。

作者單位：慈溪安創聯合會計師事務所

作者簡介：趙穎東，男，大專，現就職于慈溪安創聯合會計師事務所。

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我們認為企業知識管理的實質就是對企業中人的經驗、知識、能力等因素的管理實現知識共享并有效實現知識價值的轉化，以促進企業知識化和企業的不斷成熟和壯大。

2、企業知識管理基本原則

企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢，必須進行知識管理的嘗試，在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系，圍繞這一價值體系，企業能夠進行自組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。

企業知識管理需要知識管理者即CKO(知識主管)。CKO的任務就是要創造、使用、保存和轉讓知識。CKO的地位居于首席執行官和信息主管之間。CKO的基本功能就是開發企業的知識創新能力和集體的創造力的應用與發揮。其主要職責有:了解和熟悉本企業的生存與發展環境以及本企業自身的發展特點與要求，尤其是企業內部的信息要求;建立和造就促進知識學習、知識積累和知識共享的環境并激勵員工的知識創新與技術創新及信息交流;監督和保證知識庫中知識的內容質量、深度、風格與本企業的發展一致，其中包括知識與信息的更新;保證知識庫設施的正常運行;組織知識管理活動。高級知識管理角色CKO必須能夠把結構化的外在知識與直覺相結合，從而感知組織文化和行為中的隱性知識，保證將組織的智力資產最終轉化為能為組織帶來利潤的知識產品。

企業知識管理需要建立遞增收益網絡。收益遞減規律是對經濟運行的傳統解釋，它說明用于提高資源效率的投資越多，獲得的邊際效益也就越低。但是在知識經濟中經濟運行的規律則是收益遞增規律，它說明知識投入越多所獲得的收益也就越多。因此在知識經濟活動中企業的重要任務就是管理知識的投入和知識投入的收益，建立知識收益的遞增網絡是知識管理的重要內容。

3、企業知識管理基本特征

企業知識管理包括兩部分內容即內核性知識管理和連帶性知識管理，前者只對知識本身進行管理，后者包括與知識有關的管理。在企業的知識管理中無論是對知識生產、知識流通、知識應用等環節和條件的管理，還是對與知識有關的資本管理、資源管理等都是以知識為核心的管理。

企業知識管理具有以下特征:重視對企業員工的精神激勵，賦予員工更大的權力和責任，充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性;重視企業知識的流動、共享和創新，運用集體的智慧，提高企業的應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力;重視企業知識和人才，促使企業成長為學習型組織;重視企業文化的建設;在實現企業自我價值的同時，注重向傳統產業的滲透，提高社會整體的知識化水平。總體說來知識管理的基本特征表現在以下幾個方面:

企業知識管理不等于信息管理。信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識(包括顯性的隱性的知識)共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。不少公司常常錯誤地認為制定一個有效的信息管理戰略也就體現了知識管理方面的內容。事實上，信息管理只是知識管理的有機組成部分。知識管理強調對人力資本管理和利用知識改變企業的經營方式以提高競爭力，但是信息管理并不強調這一點。

企業知識管理把知識共享作為核心目標。知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作，培育知識共享的環境。知識只有通過互相交流才能得到發展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識。知識的交流越廣效果越好，只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益。在知識交流管理中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙，那么將對企業的發展極為不利。知識不進行充分的交流，就無法使其為大多數人所共享，也就無法為企業的發展作出貢獻。知識交流管理的目的是要在企業內部實現知識共享，但要真正做到這一點十分困難，這對企業的知識管理而言是一次巨大的挑戰，其難度絲毫不亞于實現在競爭對手之間共享知識的難度。為做好這一點，企業在處理知識產權歸屬時，應該從有利于知識的生成和傳播的角度考慮，使員工均能共享科研開發的成果(除有合同規定以外)，以鼓勵員工積極進行知識生產和交流。將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，是知識管理的目的，通過對知識積累和應用管理使企業能夠更好地運用企業的人才資源，提高對市場的應變能力和創新能力。

研究知識經濟條件下的企業知識管理具有重要的理論和實際意義

。對一個企業來說，迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。對這些如果沒有科學的管理，是不可能取得成效的。因此，企業迎接知識經濟的到來必須設立CKO，建立CKO與知識管理制度，積極開展和加強知識管理。

參考文獻

〔1〕郭強、丁曉琴，《企業知識管理》，《現代企業導報》，1999年第5期。

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施工企業要提高市場競爭力,最重要的就是在施工中采取各種有效手段把人、財、物的消耗控制在合理范圍,合理組織和配置資源,從而控制企業和項目的成本,增強市場競爭力。

一、施工企業的成本控制

1. 成本控制的作用

通過施工企業成本控制,可以使得企業內部人員組織結構合理化,各項工作流程得到優化,各種費用開支按照預算目標實現有效控制,從而提升企業的整體運轉效率和管理水平,最終實現效益的突破,提高員工的收益。

2. 施工企業的成本控制原則。

(1)成本控制要貫穿企業經營管理的全過程

成本控制建立在一套科學、完整的成本控制制度的基礎之上,是一個完整的系統,貫穿于企業的整個經營管理過程,涉及到企業的人員配備、物資采購、機械設備的維護、財務資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產階段的管理,而是體現在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設置以及后續掃尾事項的各個階段,每一個階段的工作對成本控制的實現都起到重要作用。在企業經營管理的每一個環節,相關的職能部門都要樹立成本控制意識,明確本職工作和成本之間的內在聯系,保證每一個過程的成本控制目標的實現。

(2)成本控制要有科學、全面的內容。

從施工企業的角度看,成本是一個綜合概念,不只是直接的費用支出。成本控制涵蓋的內容包括支出成本、質量安全成本、工期成本、企業無形資產成本(品牌形象)等。有了明確的成本控制內容,在工作中就能夠站在更高的角度,從企業全局利益出發來設置成本控制的目標,安排成本控制的工作。

(3)成本控制必須全員參與。

全員參與是成本控制實現的關鍵,成本控制的計劃和方案最終是需要各個職能部門的員工來完成的,既然成本控制是貫穿經營管理的全過程,包含了所有的職能部門的工作,自然每一個員工也必然要參與到成本控制工作中來。全員參與的實現一方面需要加大宣傳力度,增強全員成本意識;另一方面需要企業制定合理有效的考核和獎懲制度,提高員工的積極性,保證成本控制目標的實現。

3、施工企業成本控制的幾個重點。

(1)制定科學的成本控制目標。成本控制目標是日常成本控制活動的行動指南和方向,是企業經過事前控制、事中控制、事后控制等過程最終要達到的目標。成本控制目標確立之后被層層分解落實至各個職能部門,是對各部門生產經營活動過程中成本控制的具體要求,是各部門進行事前控制的依據。目標制定要結合企業歷史數據,充分聽取有關部門的建議,努力使成本控制目標既具有挑戰性,又具有可行性,通過收集執行過程中的實際資料,與成本控制目標進行計量、對比,及時發現實際脫離預計目標的原因,及時采取措施糾正錯誤,確保成本控制目標的順利實現。期末要對各部門成本控制情況進行考核,并給予獎懲。

(2)降低非生產性的費用開支。所謂非生產性費用是指企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。非生產性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業的管理水平,影響到企業經濟效益的提升。應能加強對非生產性費用支出的控制:①合理地精簡和配置機構。根據企業的施工生產和管理能力,精簡重疊職能的部門,合并職能相近部門,弱化附屬非管理部門,有效地控制公司辦公經費。②加強計劃管理。對于非生產性開支的控制是一個系統的過程,應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃,這是控制非生產性開支的有效手段。隨著企業規模的擴張,管理職能部門的作用日益重要,其費用也相應增加,所以在編制管理費用計劃時,必須分析企業各職能部門業務范圍和經濟現狀,基本做到費用開支趨于合理化。

(3)加強組織機構和內部制度建設。成本控制最終是通過部門和員工來實現。應根據企業的實際情況,設計符合成本控制要求的組織機構并配置相應的成本管理人員,并通過建立內部的流程和制度來規范成本控制工作,提高成本控制的效率和準確性。

二、施工企業的工程項目成本管理

施工企業的最終效益要通過工程項目來實現,工程項目的成本管理的結果是施工企業整體成本控制的關鍵。工程項目的成本管理類似于一個縮小的施工企業,也牽涉到生產經營的方方面面,要求站在企業長期效益的角度對項目實行全過程、全方位、全體項目從業人員參與的成本控制。對于施工中如何在滿足規范條件下減少消耗的具體措施,這里不作討論,以下對項目成本管理的幾個重點加以強調。

1、全面看待工程項目成本管理工作。

(1)提高項目成本的事先控制能力。項目成本管理往往被理解成為進場施工以后的過程成本管理,但是隨著工程量清單招標的普及和委托審計的施行,加上施工合同中業主方制定的限制條款越來越多,越來越細,在施工過程中可的變更和簽證難度越來越大。因此必須提高對投標報價的重視,同時加強供應過程和經營管理成本的控制。

(2)重視成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的傳統成本管理觀念的影響,很多項目把成本支出的絕對值作為評價成本管理水平的唯一標準,片名強調成本管理就是降低消耗和節約開支,忽視與項目緊密相連的企業整體成本效益水平。這種狹隘的成本觀,可能會在項目實施過程中為短期效益而影響企業的品牌形象,為獲取長期效益設置障礙,甚至帶來企業的直接損失,與成本控制的初衷相違背。

(3)做到開源節流,重視工程索賠管理。盡管隨著建設單位管理水平和咨詢單位專業能力的提高,合同條款在競爭條件下日趨苛刻,但是因為建筑工程產品的差別性和單一性,以及設計與施工之間銜接不完善,仍然給項目管理提供了索賠的機會。

2、加強項目的合同管理

(1)加強和建設單位之間的合同管理。與建設單位簽訂的總承包合同及合同中約定的所有解釋文件、附件等是工程實施最重要的文件。合同管理一方面是保管和歸檔,另一方面需要對合同及其涉及的所有文件認真研讀,斟酌每個字眼,合理利用合同約定中對項目實施的有利解釋,為變更、簽證和索賠工作提供法律依據。

(2)加強施工過程中項目內部各類合同的管理。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同,涉及內容廣,合同簽約方的身份也很復雜,稍有不慎,就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本,因此。必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點:一是印章管理,落實專人保管,做好使用登記。二是合同歸口管理,要建立合同審核會簽制。重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱。所有合同均應建立臺賬,統一保管。三是盡可能使用經公司法務部門認可的統一格式合同,如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同,以確保合同條款的嚴密性和合法性,起到保護自己的作用。

3、加強對項目經理的管理。完善項目經理責任制。項目經理是企業法人在項目上的人, 是項目成本管理的第一責任人。完善項目經理責任制的核心是推行項目經濟與管理責任考核辦法, 取代企業與項目部簽訂的“工程項目承包合同”, 變企業與項目之間的經營承包關系為經濟責任的監督與執行關系, 維護企業的整體利益和“企業是利潤中心, 項目是成本中心”的地位, 消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現象, 防止項目成本失控和企業效益流失。

4、嚴格執行成本考核制度

企業應加強對項目執行全過程的成本監控。推行項目財會人員委派制,經常組織財務檢查.加大審計監督工作力度,防止項目成本失控和成本信息失真。同時,建立嚴格的企業成本考核制度。按照項目經理部一作業隊一施工班組一個人的目標成本考試制度定期進行考核。做到獎罰分明.才能有效地調動企業每一位員工在各自崗位上努力完成目標成本的積極性,才不會為了一己私利而以數倍的代價去損害集體的利益,才能保障成本管理得以順利地落實。

5、加強成本核算,為成本決策和計劃提供依據和指導

企業經營核算部門要充分發揮其應有職能,挖掘內在潛力。調動工作積極性。在抓進度、質量的同時,嚴抓施工成本核算管理,改革現行的成本核算管理體制,由公司對項目成本核算員實行統一委派。集中管理,不定期輪崗,定期或不定期學習、交流、考核,激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

結束語

施工企業成本控制是一項綜合性很強的管理活動。只有做好施工過程的成本控制工作,并加強全體員工的成本控制意識,項目成本才會得到有效控制。施工項目成本管理作為施工項目管理中一個極其重要的子系統,是企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的工程產品的關鍵;而企業能否獲得較大的綜合效益,關鍵在于成本的管理,所以現代的企業必須進行成本的控制和項目成本的管理,只有這樣才能增加企業的競爭力,做大企業的可持續發展。

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校本管理（School-based Management，簡稱SBM），又稱學校現場管理（School-site Management）、現場管理（Site-based Management）等，不同的學者對其有不同的界定。赫爾曼(Herman）認為校本管理是“一種結構和過程，它允許學校在指導、預算、政策和規則的制定、人事等方面擁有更大的決策權。同時，學校的各種利益相關者要參與學校的決策制定。”馬蘭（Malen）等人認為校本管理是“一種權力下放的形式，學校是教育質量和效率提高的基本單位，通過決策權的重新分配，能夠激發并保持學校的進步。”拜雷（Bailey）認為校本管理是“一種決策參與過程，參與決策的人員要對決策負責。”

綜合上述定義我們可以看出，校本管理這一概念具有兩層含義：

1.學校決策權從上級部門下放到學校，學校作為自主決策、自主發展的辦學主體，在課程設置、人事安排、財政預算、資源分配等各個方面擁有自主權。

2.與學校聯系緊密的各種相關利益者，如校長、教職員工、學生、家長、社區人士等都有權參與學校的決策。

二、我國職業院校實施校本管理的可行性分析

當今我國的職業教育管理還存在許多問題，如：國家教育管理機構對職業院校的控制過多、過死；職業院校內部管理混亂并且缺乏創新性等。主要是由于我國的職業教育管理體制還不完善，所以改革勢在必行。

首先，校本管理理論是一種普適性的理論。

校本管理代表了教育改革及教育管理發展的世界性趨勢，其優勢非常明確。可能有人會認為當今實施校本管理主要是西方發達國家，這些國家都有具備實施的條件，而我國似乎還不具備。其實不然，現在有許多發展中國家也有成功實施校本管理的例子，如巴西、洪都拉斯等。即使在美國、英國等發達國家實施的校本課程也不盡相同，主要是各國國情差異也很大。因此，校本管理并不是固定的范式，是一種學校管理的新理念。每個國家以及國家內的不同地區都可以根據自己的實際情況，靈活地實施校本管理。

其次，職業技術教育更適合實施校本管理。

這是由于職業教育與普通教育相比有其獨特性，而校本管理正適應了這些特點。（1）多樣性，由于職業教育要為社會培養成千上萬職業崗位所需的各種人才，因此，職業技術院校及其專業設置必然表現為多樣性。

（2）多變性，職業技術教育是現代教育的重要組成，同經濟發展和社會全面進步關系特別密切，因此，職業技術教育是隨著經濟的發展和科技的進步不斷發展的。傳統的外部控制管理模式，是教育管理部門通過外部控制方法管理職業院校，而類型繁多的職業院校及其多變性，致使管理機關無法迅速地、靈活地應對不同學校的情況。 校本管理以學校內部管理為主，將學校的管理權下放到學校的管理者、教師以及學生家長等，這樣學校就可以根據自己的發展需求，靈活地設置學校的專業及其課程。校本管理的實施，會使所有的職業院校與政府部門相脫離，從而都要接受市場的調控，促使其優勝劣汰。既能夠激勵職業院校的發展，又能夠使職業院校更符合經濟發展的需求。因此，校本管理模式更適合職業院校的發展，也是職業教育發展的必然趨勢。

三、對我國職業院校實施校本管理的建議

以下是對于實施校本管理的建議。

1.理順政府與學校的關系

在校本管理中，權力下放是最核心的問題。從廣度上看，下放的權力包括學校目標和政策制定權、財政預算權、人事安排權、課程設置權等。從深度上看，可以將權力下放給校長、學校委員會(學校董事會) 或學校各種各樣的專業小組或工作小組。權力下放意味著教育決策權的重新分配和政府職能的轉變，教育行政部門須改變傳統的對學校實行全過程、全方位控制的方法，通過立法、撥款、中介組織、政策引導、督導、信息服務等各種間接手段對學校進行宏觀調控。職業學校也應相應地改變職能，由原來的執行機構轉變為決策機構，被動管理轉變為自主管理。此外，學校還應建立基于學校層面的戰略管理，包括環境分析、系統的計劃和組織構造、組織成員的合理發展和指導、積極的監控和評價、領導藝術等。

2.改革學校管理體系

校本管理主張將權力下放到學校，交給學校委員會。學校委員會一般由校長、教師、行政管理人員、科技界、企業界人士、社區代表及學生代表等組成。學校委員會在學校的改革和發展、人才培養目標、經費預算、人員聘用、課程編制以及其他各種事務方面參與學校的各種決策。委員會的組成由學校自行決定。還可設立各種專門小組，如規劃小組、評估小組、教職工發展小組、實驗小組等，另外還有各種根據需要而成立的臨時特別小組，幫助學校委員會決策。

3.注重校本培訓和校本課程

校本課程和校本科研是落實校本管理的基礎。校本管理的根本，就是落實學校教學和科研的自主權。即從學校實際出發，結合科技進步和社會發展的需要，自主設置課程及進行學科建設。而職業院校更需要根據所處地方的經濟、社會發展需求設置專業，進行課程改革。校本科研即有利于教師的專業發展

4.追求學校管理的求精和創新

校本概念突出的不是統一性、一致性，而是基于學校現實而展開的。學校管理的求精和創新，是校本管理的追求，即精益求精和創新發展的品質意識。每一所學校都應從區域及學校實際情況出發，構建有自身特色的發展理念和模式，更好地激發教師的創造熱情，使學校更具活力，更有效率。

參考文獻

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所謂成本管理，就是指企業在生產經營中對成本進行預測、核算、分析、決策與控制的一些列的科學管理行為的總稱。相應的，成本管理就可以被分為成本預測、成本核算、成本控制和成本決策等方面的職能。

對于建筑施工企業來說，只有對成本進行科學管理才能夠提高企業和社會的經濟效益，可以通過以下措施對建筑施工企業進行成本管理：

第一，加強內部管理，降低期間成本。在很多國有企業中，期間成本較大的原因具有其歷史性。項目建設期間的管理費用以及獲得的利潤根本無法支撐企業的開支，導致企業虧損。但是，引起期間費用的主要原因是企業的內部管理問題。所以，要解決該問題，就要劃分責任部門對，進行期間成本額度控制,進而獲得好的收益。現在，隨著市場競爭的日益加劇，建筑施工企業也面臨著相互打壓、競爭的局勢，因此，對成本管理也提出了更高的要求。而成本的內部化管理就成為了重點工作。

第二，加強項目成本監督，實行成本責任管理制度。項目管理是以項目為中心，以獲得最大效益為目的。項目管理作為成本控制的重心環節，一定要對其進行嚴格的監督和控制，同時可以采取以下措施對其進行管理和控制：(1)組織方面的措施：對公司的施工項目成本管理的單位以及相關人員進行落實，同時明確其義務和責任，對各自的職能進行分工，并制定項目成本管理的詳細計劃；(2)技術方面的措施：協助項目部對技術的優化方案進行明確，同時對各個不同的技術方案進行詳細的經濟分析，核算成本；(3)經濟方面的措施：協助項目部對項目成本進行預算，進一步確定項目的目標成本；(4)合同方面的措施：項目部要簽訂《目標成本責任書》，以明確其目標，對其工作起到督促的作用。

第三，加強項目成本控制，實現成本管理目標。主要措施包括以下幾個方面：(1)選擇經濟合理、技術現金的施工工藝、方法以及方案，同時進行科學的管理、組織和施工，有效的降低成本。施工的方案中要對成本進行計劃，對進度進行計劃，同時對各個方案成本進行核算和比較；(2)對內部的承包責任制進行逐漸的完善，進而降低機械的使用費用、人工費用，對材料的采購和使用等工作進行嚴格的控制，以減少各個工作環節中的浪費，提高機械設備的使用率；(3)提高管理水平，盡量降低間接成本，對各項成本費用進行控制。

二、建筑施工企業的成本控制

成本控制是成本管理的一部分，所以，建筑施工企業在進行成本控制時要采取與成本管理步驟：

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通過對石油企業的生產特點以及成本控制行為短期化現象的研究發現，必須構筑包括經營體制、投入產出決策機制、預算模式以及成本監控及考核等在內的長效體系，以實現油田持續有效發展。

1.石油企業建立成本控制長效機制的思路

成本控制長效機制旨在基于企業持續性發展，著眼于發現成本、開發成本、生產成本之間持續動態的平衡，在企業持續經營中能夠長期發揮作用，并且具有內在自我成本管理完善功能的風險管理運行機制。

1.1石油企業建立成本控制長效機制的目標

企業戰略是在市場經濟條件下，企業面對激烈競爭、嚴峻挑戰的形勢下所做出的謀略和計策，是企業為了長遠生存和發展所做出的謀劃，是一系列戰略性決策的成果。

企業的競爭歸根結底是成本的競爭。在日趨激烈的市場競爭中，以最低的成本換取最大的效益是提升企業核心競爭力的內在需求。石油企業實施低成本戰略及可持續發展戰略不是應付短期內成本過高的權宜之計，而是全面提升石油企業經營管理水平，達到資源配置、投資結構合理，成本有效控制和提高石油企業經濟效益的目的，實現石油企業全面、協調和可持續發展的戰略性工作，因此，石油企業必須確立可持續發展目標，建立成本控制長效機制，保持成本優勢，以提高企業核心競爭力，實現企業長遠發展戰略。

1.2石油企業建立成本控制長效機制的原則

(1)經濟性原則

經濟性原則主要包括以下內容：宏觀經濟效益分析與微觀經濟效益分析相結合，以宏觀經濟效益為主；目前經濟效益分析與長遠經濟效益分析相結合，以長遠經濟效益為主；直接經濟效益分析與間接經濟效益分析相結合，以綜合經濟效益為主；動態分析與靜態分析相結合，以動態分析為主。

(2)前瞻性原則

著眼于國際市場競爭，從油田實際出發，綜合分析油田每個區塊的產量、技術水平、成本等因素，弄清成本控制的底線是多少。在什么樣的產量規模和油價下，可以保持有效益的生產。成本控制在什么程度，可以維持正常的生產經營狀況，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要報警等等，從而建立起成本預警機制。

(3)全過程原則

石油企業生產是一個連續的作業過程，因此，石油企業成本控制工作也應是一連續的全過程系統控制。因此，成本控制必須著眼于油田勘探、開發的整個系統，全方位管理，全方位控制成本，下大氣力狠抓落實，堅決堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理滲透到生產經營過程的各個環節，使之走上規范化管理的軌道。

2.石油企業成本控制長效機制的動態管理

“動態”指事物的運動狀態，

“動態管理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原則建立的，從投資和成本的投入決策到預算編制與執行，再到具體實施階段的監測預警。最后進行綜合效益評價的管理體系。對于石油企業成本控制而言，科學的生產經營決策和編制全面預算是重要的前饋性措施，還需要有完善的監督控制機制才能保證其得到良好地貫徹和執行，而成本動態監控機制綜合了各種直接的成本控制措施成為石油企業成本管理的實質性內容。

2.1石油企業成本預警控制

石油企業成本預警系統是通過系統全面地采集反映油田成本發生狀況的敏感性指標數據，應用一定的預警方法，對成本發生狀況的優劣進行現狀和發展趨勢評判，并以一定的結果顯示手段，及時地發出油田成本發生狀況的預警信息。預警控制，就是能夠預先發出警告信號的控制方式。預警控制是一種具有前瞻性的預算監控措施，可以形象地將它比喻為成本預算的“天氣預報”。預警控制有助于石油企業提前在成本超標之前采取相應的措施，防范經營環境對成本造成的不利影響，降低企業的經營風險，減少企業的經營決策失誤，從而最大限度地降低成本。石油企業成本預警控制主要包括預警指標的選取、預警指標體系的構建、預警指標標準值和預警區間的確定，以及綜合預警控制模型的建立等內容。

預警指標是預警系統獲取油田成本運行狀態信息的來源渠道；標準值的作用是將油田成本運行狀態各方面特征化為具有可比性，并易于進行統計處理的數量測度；預警區間是一組確定輸出的預警信號的“檢查值”(臨界值)；預警信號的作用是直觀顯示預警結果。從本質上說，石油企業的成本預警系統是基于成本動因分析理論和作業成本法設計提出的，其預警的基本依據就是油田的資金支出與油氣資產數量、生產業務量之間的關聯關系。

在充分借鑒國內外石油企業大量實踐的基礎上，構建了以油井單位提液電費、單井平均維護作業費等成本類為主，以日開井數、日注水量等日常生產業務實物量指標為輔的油田成本預警指標體系。

2.2石油企業成本過程控制

所謂成本過程控制，是指在成本執行過程中，采取有效的手段和措施，監督和控制成本的執行。對于石油企業成本控制而言，就是對影響石油企業成本發生的各種因素加強管理，將各種實物工作及費用支出嚴格控制在成本預算范圍內，做到及時揭示和反饋，全力消除無效或不增值作業，防止成本浪費和盲目投資。

成本過程控制是在分系統控制、技術控制與財務控制相結合、重點控制等三個原則指導下進行的。成本分系統控制是通過建立采油、注水、集輸等成本過程控制中心，分別采取有效的手段和措施來監督、控制成本的執行。成本控制中將技術控制與財務控制相結合，即在進行成本的過程控制時必須打破以往那種只注重財務成本指標，而忽視生產業務指標的舊局面，將財務控制與技術控制相結合，強化采油、注水等生產業務部門在石油企業成本控制中的作用；重點控制主要是指對那些在成本構成中所占比例較大、控制難度較大、對整體效益產生重大影響的項目進行控制，例如電費、井下作業費、材料費等。

2.3石油企業成本反饋控制

反饋控制是最主要的事后控制方式，它是將實際的運行結果與預期的標準進行比較，發現偏差，并采取行動來糾正偏差的控制方式。石油企業成本的反饋控制就是將企業成本預算的執行情況按旬、月或季進行匯總和分析，從中發現預算執行的差異，并進行原因分析，針對產生差異的原因對預算進行調整或對責任中心的行為進行修正。

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收錄日期：2012年2月22日

我國市場經濟正在逐步走向完善，作為市場經濟主體之一的建筑施工企業，必然要參與到市場競爭活動中來，那么衡量建筑施工企業競爭力的重要因素就是成本管理的好壞，因此在建筑施工企業加強成本管理有著十分重要的意義。價值鏈理論是在上個世紀末進入我國的，它要求將企業的價值鏈置于整個行業的系統之中，通過改善企業同供應商和業主的關系，以及企業內部價值鏈中的各項事務的關系這兩個方面來獲取競爭優勢。施工企業近些年比較關注價值鏈理論在企業中的應用，通過對價值鏈各個環節有效的成本管理，從而獲取企業的成本競爭優勢。

一、價值鏈成本分析觀概述

在企業中實施成本分析需要運用各種方法，價值鏈的誕生為成本分析提供了基本的工具。在討論基于價值鏈理論下的成本控制方法時，觀點有很多種，但是最具有代表性的有以下兩種：

（一）戰略性成本分析觀。基于企業戰略的角度出發對成本分析進行考慮，認為企業應當將其價值鏈同客戶價值鏈和供應商價值鏈進行連接，再與競爭對手進行比較，從而發現自己的不足，以此尋找機會，確定企業的戰略發展方向，在此基礎上制定出與之相對應的成本管理措施。這種價值鏈分析的主要步驟如下：

1、識別和確定企業的價值鏈，將收入、成本、資產分配到各項價值活動中。

2、將成本動因進行詳細的分析，其中包括執行性和結構性成本動因，主要分析他們之間的相互關系，為管理價值活動服務。

3、通過重組企業價值鏈和控制成本動因的方式來提高競爭優勢。

4、在為了降低企業成本努力時，切記不要標岐立異。

5、確保成本削弱戰略的持久性。

（二）企業成本分析觀。企業成本分析觀認為：企業在進行成本控制的過程中可以利用價值鏈分析。其主要過程如下：

1、對企業價值鏈進行詳細的分析，確定其主要是由哪些具體的價值活動組成的。

2、在對企業價值鏈分析的過程中，找出各個價值活動在總成本中的趨勢和比例，以及創造企業利潤的新增長點，將成本的主要成分進行細分，將成本耗費最大的活動和目前占較小比例但是增長速度較快的活動進行標記，分析其價值活動的成本驅動因素和相互關系。

3、通過價值鏈分析，在該系統中找出降低活動成本的方法、信息和機會。

4、對每個價值活動的價值流程進行詳細的分析，針對其價值流程建立相對應的成本控制體系，并對企業的成本控制情況進行實時監控，對其做出及時的信息反饋，從而達到降低成本、控制成本的目的。

二、建筑施工企業成本管理的特征

（一）建筑施工企業成本管理難度大。在建筑施工企業，由于其生產過程的單件性和產品的多樣性，致使施工企業的產品幾乎都是不一樣的，無論是施工前的設計和施工方案，還是施工現場的各種施工活動都具有一定的獨立性，各種產品消耗的資源不同，需要對大量的數據進行處理，這樣就加大了成本管理工作的難度。再加上建筑施工企業一般都是流動性比較大，必須在合同指定的地點進行生產，作業難度大，生產組織比較困難，因此施工企業成本可預見性較差，不同于其他一般制造業。

（二）項目管理是建筑施工企業成本管理的重要內容。在建筑施工企業進行成本管理，有明顯的雙重性。首先，對于施工企業來說，其生產的產品不能像一般制造業那樣在工廠中進行批量的生產，具有單件性的特點。同時，建筑施工企業的產品造價、生產要素和施工工藝都各不相同，各個項目部的責任成本和標準成本也都不一樣。再加上施工企業的建筑產品基本上都有生產周期長的特點，從而決定了在建筑施工企業實施成本控制必須以項目部為基本單元。因此，建筑施工企業普遍實行內部項目管理制度，在企業中成立一定的項目部，將每個項目部看成是獨立的成本中心。在施工企業的成本管理中，項目部的成本管理成為了管理的核心。

（三）控制目標具有多重性。在建筑施工企業中，工期、質量和成本三者之間是相互影響、相互依存的，形成一個獨立統一的整體。因此，在施工企業實施成本控制并不只是為了無限制的降低施工成本，同時還是為了實現短工期和高質量的要求，只有同時實現了成本低、質量高、工期短，才是施工企業成本管理的最佳狀態。也就是說，在施工企業實施成本管理必須和質量、進度管理進行密切的結合，這樣才能實現成本管理的最終目標。

三、基于價值鏈理論下的建筑施工企業成本管理優化策略

傳統施工企業成本管理中的主要問題有：價值鏈結構缺失，大部分企業價值活動沒有在價值鏈管理體系之中、對競爭者的信息不足、價值鏈定位缺失、對價值增值點的位置不能進行正確的識別、內部協同機制缺失，等等。對此，在建筑施工企業中應當采用多維度的優化策略，并對企業內部和外部的價值鏈進行有效的優化，從而形成難以模仿的價值優勢。

（一）業務維度的優化策略。施工企業業務維度的優化策略分為流程再造和業務外包兩種。所謂流程再造，是指從戰略層角度考慮企業價值鏈的問題，通過流程再造可以看出企業內部的各種活動或流程對于價值的貢獻。由于施工企業之間的機構設置和組織層次各不相同，因此企業內部也表現出很多差異，但是施工企業可以繪制施工流程圖，從而把握住施工過程中的關鍵工序，將其分解成為可以區分的作業活動，明確企業的責任主體，增加增值業務，減少非增值業務。所謂業務外包，是建筑施工企業內部價值鏈戰略環節的重新定位，需要將施工企業的內部資源進行集中，將其放在最能體現企業優勢和具有核心競爭力的領域，對那些不具核心競爭力的業務外包給其他專業的分包商。根據經驗，采取這樣的措施，往往會得到很好的效果，可以降低企業的管理施工成本，并且可以利用企業外的資源，與合作伙伴一起承擔風險。

（二）組織維度的優化。在建筑施工企業實施組織維度的優化，需要建立顧客導向的組織結構、實行扁平化和跨部門的橫向組織結構、建立施工企業文化價值觀。在建立顧客導向的組織結構時，需要逐步實現業務導向管理和職能導向管理向客戶導向管理的組織架構轉變，施工企業應當建立起一套從客戶需求出發的流程，提高客戶滿意度，提高流程的執行效率，并且當其運行出現問題時，要及時對其進行梳理和優化。在施工企業實施扁平化就是在企業的操作層和管理層之間盡量減少中間層，這樣不僅可以節約資源，同時還可以提高企業的管理效率和執行力。建立企業文化價值觀，就是在施工企業建立具有施工特色的企業文化，重視文化建設，這樣既可以通過企業員工自我約束來調整心態，也可以通過外在的刺激來改變企業員工的行為。

（三）產業維度的優化策略。建筑施工企業的產業鏈通過整合，可以將客戶、分包商和供應商等進行有效的聯結，從而可以降低企業成本，保持其競爭力，實現價值鏈的優化。

（四）供應商協同。在施工企業的價值鏈管理中，企業同各供應商之間的合作和聯結，以及他們之間在施工、競爭策略等方面的協調是最關鍵的問題。長期穩定的關系是供應商協調所強調的，總承包企業在施工企業價值鏈中處在核心的位置，對此要選擇最合適的供應商，并建立長期的戰略合作關系。

（五）競合策略。所謂競合策略，就是指企業不僅講競爭，同時還要講究合作，這種合作可能是兩個競爭對手為了避免過度競爭對彼此造成傷害而進行的，也可能是為了共同對付一個更加強大的競爭對手。對于建筑施工單位來說，核心競爭優勢和企業資源都具有異質性，可以通過企業之間的相互協作，達到降低成本的目的。

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一、企業傳統成本管理模式不足分析

（一）成本管理范圍有限

在企業傳統的成本管理模式中，成本管理的范圍較為有限，主要局限在內控生產成本的控制，而對于當前十分重要的企業關系則難以實現成本管理，如企業與顧客、供應商之間所建立的新型關系。

與此同時，隨著經濟的進一步發展，企業與其他主體所建立的關系越來越成為企業的重要軟實力之一，成為了企業立足于市場經濟的重要手段，因此，傳統的成本管理模式在當前的經濟環境下，逐漸顯得難以適用，甚至可能成為制約企業發展的因素之一。

（二）成本管理精細化程度不高

精細化管理，不僅是企業成本管理的發展方向，更是企業成本管理發展的畢竟之路。就當前企業的成本管理模式來看，其精細化程度仍然尚待提高。

企業傳統的成本管理沒有對成本動因與成本作業進行管理與考核，缺乏價值管理，因此，管理者在對企業的成本管理進行決策時，難以精細地把握企業成本管理的細節內容，使得決策可能存在一定程度上的偏差。另一方面，傳統的成本管理模式更為注重的是事后的管理，而對于前期的投入與控制往往顯得較為薄弱與偏差，使得企業所生產的產品、提供的服務不能很好地適應市場的需求。尤其是在當前信息大爆炸的時代，市場需求瞬間千變萬化，若不能緊跟市場需求的變化，容易使企業被淘汰。

（三）競爭優勢管理的短缺

企業傳統的成本管理模式注重的是節約成本，通過節流實現對成本的控制。然而，隨著市場經濟的發展，僅僅通過節流的方式難以實現對成本的控制，更為注重的是多方面、多渠道的價值控制。因此，傳統的成本管理模式顯得較為狹窄與片面，成本管理的內容也較為單位。

當前，為了實現企業的發展，不僅需要注重成本的節流，還需要注重如何在對成本控制的前提下，兼顧到顧客多方面的需求，取得成本管理的競爭優勢，實現企業利潤的最大化。從這個層面來看，傳統的成本管理模式更為適合企業短期的發展，也許在短期內，企業將通過傳統的成本管理模式實現利潤的增加，但從長遠來看，是不利于企業的長期發展的，秉持傳統的成本管理模式發展的企業，最終將會被激烈的市場競爭所淘汰。

二、價值鏈會計在企業成本管理模式研究中的應用方向

（一）實現企業產品數量的增長

當前，許多企業都將價值鏈作為會計的方法，使得傳統的成本管理模式煥然一新，實現了企業內部信息、資源的共享與重新整合，促進了企業的發展。這是由于通過價值鏈會計，能有效地分析企業的現有設備并對其產能空間資源進行分析，挖掘企業設備產能的空間，提高資源的利用率，實現企業產品數量的增長。通過對企業內部價值鏈的分析與整合，能有效地實現資源的科學分配，降低能耗，提高企業的生產效率。

（二）節約人力資源成本

價值鏈會計通過價值分析，能有效地分析出工作人員的生產方法、反應工作人員的工作過程中的非增值活動或不必要的操作過程，提供優化工作人員生產、操作活動的方案，使得企業有效地節約人力資源成本。

此外，隨著信息化技術的發展，在價值鏈會計中引入信息化技術，能實現企業與客戶之間信息的關聯，將企業的客戶視為企業的成員，準確把握企業客戶的愛好與需求，降低企業對于人力資源的投入，

（三）提高價值流增值比

通過使用價值鏈會計的價值流分析工具，能精確地分析企業不同的生產經營環節價值鏈的運行效果及效率，對于企業的增值活動、非增值性活動進行準確地識別，為企業管理者對于改善先行的企業內部制度提供準確的數據及可靠的保障。

另一方面，價值流分析工具也有利于提高企業的物料周轉速度，使得企業所生產的產品、提供的服務的單位周期得到降低，從而實現企業成本的降低，達到成本控制的目標，實現價值流增值比的提高。

三、價值鏈會計視角的企業成本管理模式探索

（一）建立企業內部價值鏈

要實現價值鏈會計視角的企業成本管理，首先需要建立企業內部的價值鏈。企業內部價值鏈的建立并不是獨立的、一成不變的，而是根據市場的需求而不斷改變的。從縱向上看，包括企業對于產品的最初設計、規劃、生產、營銷等所有的環節；從橫向上看，企業的價值鏈的建立，不僅僅包括價值的生產，也包括對企業現有資源的消耗，這也是進行成本管理的重要內容。

建立企業內部價值鏈，首先需要明確企業內部的與產生價值有關的生產經營活動，并將無增值性的生產經營環節盡可能地減少，直至全部清除。使得企業的生產經營各個環節的活動都能實現有效地增值，并加強不同環節之間的聯系，形成符合企業發展需要的生產作業鏈，提高企業的內部生產經營效率。

其次，分析企業作業活動的成本動因。對企業的生產經營活動的各個環節進行分析，對其成本與收入進行記錄，分析其成本動因。通過分析企業生產經營活動的成本動因，能使得企業管理者及時獲取成本管理與成本控制的相關信息與資源，及時地對企業的生產經營計劃進行調整。

（二）細化企業生產經營活動

通過對企業生產經營活動的成本動因分析，能為企業的管理者提供精準的信息，在此基礎上，對企業生產經營活動進行進一步的細化與分析。

企業生產經營活動中可能包括增值活動、非增值活動與浪費活動，其劃分的前提是價值流的基礎，通過與專業技術人員的合作，利用其專業技能、技術與信息系統等，分析價值鏈會計視角下企業生產經營活動中可能存在的浪費活動：

首先，過量生產，導致企業在生產經營過程中所產生的不必要的庫存，增加企業的生產成本。其次，運輸過量，由于信息不暢通、生產環節銜接不緊密等原因，企業可能存在著運輸過量的情況。再次，時間耗費大，在企業的生產環節不同價值鏈中，不同的操作人員在對生產原材料、機器、原料等方面的操作存在不同時間，可能造成其實踐耗費成本高。最后，次品的生產，由于技術、操作等原因，企業不可避免地生產出部分的次品，造成了資源、人力、物力及財力的浪費。通過對這些浪費行為進行進一步分析，價值鏈會計可對具體的行為所產生的成本耗費量進行剖析，并結合成本動因，為企業的成本耗費控制提供可靠的數據證據。

（三）實現資金利用最優化

通過價值鏈會計，能實現企業資源的再整合，使得企業資源得到更好地利用，實現資金利用最優化的目的。

企業資源的整合需通過價值鏈會計進行，充分發揮財務管理的作用，使得企業生產經營環節中非增值活動、浪費活動實現價值的創造。根據價值鏈管理思想，企業價值實現保值增值需要通過企業內部或外部資源的整合，因此，在充分發揮價值鏈會計作用的同時，充分利用融資工具或融資方式，實現企業資本的增加，如通過企業兼并、收購等經濟活動，充分整合企業的外部資源，提高企業現有資金的利用率。

四、結束語

為了使價值鏈會計更好地為企業的發展服務，企業應當制定適合其發展戰略規劃需要的成本管理模式。作為企業的管理者，在建立企業內部價值鏈后，應當不斷提高對價值鏈會計的重視力度，實現資源的整合，促進企業的發展。

參考文獻：

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建筑業是國民經濟的重要物質生產部門，它與整個國家經濟的發展、人民生活的改善有著密切的關系。我國正處于從低收入國家向中等收入國家發展的過渡階段，建筑業的增長速度很快，對國民經濟增長的貢獻也很大。

1 建筑企業成本管理特征分析

1.1 建筑企業成本管理的一般特點

首先，建筑企業不同于其它生產性企業，其產品為建筑產品。建筑產品隨設計圖紙變化而無統一標準，導致建筑企業的生產非標準化，一個建筑企業可能在存續期間都不會生產兩個相同的產品，而建筑產品所需材料成千上萬。因此建筑企業的成本管理，尤其是制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，非常困難。

其次，建筑企業是項目導向型企業，而且項目的周期較長，短則一年，長則數年甚至十數年。因此，建筑企業的管理突出的表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了建筑企業進行施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映企業的生產和管理水平。因此工程項目成本管理是企業成本管理的重要內容。

最后，進度、成本和質量稱為建筑項目管理的三大控制目標，三者之間相互依存、相互影響，形成一個辯證的統一體。工程項目控制的理想狀態是同時達到最短的工期、最低的成本和最高的質量，即實現總體價值最大化。因此，成本的管理必須要和進度、質量的管理密切結合，才能最終實現成本管理的目標。

1.2 企業成本管理與項目成本管理相互對立管理的特點

建筑企業具有明顯的雙重成本管理的特點。建筑業的生產特點使得建筑企業普遍實行項目管理制度，一個正常運行的企業一般同時設立數個項目部，每個項目部都由于其針對的建筑產品的獨特性而具備獨立性，每個項目部都是獨立的成本中心。因此項目的成本管理，包括成本預算、成本控制、成本差異比較一直都是建筑企業進行成本管理的重心。但是，建筑企業不僅僅是項目公司，項目有生命周期特點，而作為企業必須存續經營，因此企業層面的成本管理對建筑企業亦是同樣重要。如果說項目層面的成本管理主要解決成本中心的成本管理問題，企業層面的成本管理則主要解決企業全面成本管理、戰略成本管理問題。企業能否利用規模優勢，如何連結戰略與成本，如何實現全面成本管理等，這些都是企業在市場競爭中生存和發展的重要問題。

1.3 企業成本管理的分散性和項目成本管理的一次性特點

建筑企業的成本管理中心在各個項目部，而各個項目部的地點又因工程地點的不同而分散在不同的地點。這種分散性的好處是使成本管理中心與成本發生中心相一致，符合成本管理原則，但是也帶來了集中管理困難的問題，尤其是全國性的建筑企業由于項目分布廣，為了有效對項目管理而不得不花費巨額的管理費用。

另外建筑成本管理具有一次性的特點，建筑企業的生產方式是：固定的產品、流動的生產線。每個建筑項目都有自己的成本發生機制，針對項目的成本管理方法和制度有可能隨著工程項目的結束而結束，不再重復發生。從成本管理的角度，這種一次性不利于成本數據積累，不利于成本管理學習效應的體現。

2 建筑工程成本管理特征分析

對于成本，不同學術機構也從不同的功能角度給出了不同的概念。我國的企業財務通則第二十六條規定：“企業為生產經營商品和提供勞務等發生的各項直接支出，包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出，直接計人生產經營成本。企業為生產經營商品和提供勞務而發生的各項間接費用，分配計入生產經營成本。”美國會計學會（aaa）認為：“成本是指為達到特定目的而發生的或應發生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量。”這兩個成本概念并沒有本質區別，只是我國的成本概念較為具體，而美國會計學會的成本概念更具有普遍性。

建筑工程成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業在生產經營中為

獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建筑成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現場其他直接費及項目經理為組織工程施工所發生的管理費用之和。狹義建筑成本，將成本的發生范圍局限在某一項目范圍內，不包括建筑企業期間經營費用、利潤和稅金，是項目經理進行成本核算和控制的主要內容。

3 我國建筑企業成本管理的控制重點

3.1 摒棄單一成本控制，重視價值鏈分析的戰略成本管理

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，企業需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，許多企業都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，而在成本管理的實際操作中，企業不應把降低成本的著力點放在對生產成本的單一控制上，而應把影響產品成本的每一個環節，項目科研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析。管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法應有充分的了解，沒有使產品的利潤在整個生產周期最大化。

3.2 成本管理工作中經濟與技術分析相結合

由于長期以來，我們投標報價并沒有將組織設計作為估價的依據。不管投標項目上應使用的設備、人力等情況，都是按照政府規定的統一定額和取費系數進行計算，這樣的投標報價根本不需要考慮施工方案。由于在獲得項目的過程中并不考慮施工方案，所以我們的項目成本核算中，往往不重視對不同的技術方案、不同的施工方案進行充分的技術經濟評估，這樣使我們的項目成本管理失掉了技術的支撐。

3.3 項目成本控制由引入作業成本法改善傳統的會計核算制度

建筑業是國民經濟的支柱產業，建筑業具有勞動密集、自動化程度低、進入門檻低、競爭激烈等產業特征。在我國的建筑施工企業中普遍存在實際成本難以精確控制、企業內部價值鏈難以優化組合的企業成本管理問題，由于我國的建筑市場環境不好，供應鏈管理更是擺在我國建筑施工企業面前的一大難題。這些問題的解決，需要有詳細、準確的成本信息做支持，需要企業作業分析、流程再造，需要建立與業主、供應商/分包商的竟合機制，而作業成本法的實施可以解決這些問題。

作業成本法使成本信息更加科學。作業成本法解決了傳統成本信息失真的問題，同一種工序的單位成本在作業成本法下和傳統的成本計算法下，計算的結果常有差異。作業成本法可以保證每一工序成本的準確性，增強成本計劃與控制的有效性。

4 結束語

總之，我國建筑企業目前面臨的經濟、社會環境己發生很大的變化，建筑企業要想在激烈的社會競爭中謀求生存和進一步的發展，并使自己立于不敗之地，建立成本競爭優勢，尋求降低成本的措施將是必由之路。

【參考文獻】

[1]孫興民.建筑企業管理[m].科學出版社，2002.

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前言

施工企業成本的控制管理是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節，必須在組織和控制措施上給以高度的重視。因此，針對施工企業成本管理中存在的問題，我們必須要認真分析，并及時采取措施做好解決。基于此，本文就施工企業成本管理存在的問題及控制措施進行了探討，相信能夠對有關方面的需要提供一定的幫助。

一、目前施工企業成本管理的不足之處

（一）施工人員對成本控制認識不足

施工企業的成本控制關系到整個企業的發展，關系到企業每個員工的切身利益，所以成本控制不僅是施工企業財務部門或者項目負責人的事情，還應該是所有施工企業員工所需要關心的問題。如果施工企業的成本控制出現了問題，不僅需要從財務部門或項目管理責任人身上找原因，還需要檢查施工企業員工在工作中是否出現了失誤。比如施工管理人員為了盡快完成施工，盲目縮短工期，擅自調用施工計劃外的人力和設備，使得資源分配不合理，造成資源浪費。

（二）成本控制沒有結合實際情況

工程的成本控制需要有一定的控制標準，而這個控制標準是根據工程實際情況來定的，主要取決于業主可以提供的價格與施工企業可以接受的總利潤。一般工程的成本控制標準都是通過工程預算收入扣除稅務以后再減去目標利潤所得到的，而每一項工程的施工條件、施工規模、施工投入等都不一樣，所以每一項工程的成本控制標準都是不同的，需要結合工程實際情況進行分析與制定。

（三）工期成本控制不當

工期成本是指由于臨時計劃的變更調整了工期所產生的額外成本，包括縮短工期所額外投入的人力、資源和設備成本以及延誤工期所引起的賠償費用等。施工的工期與工程總體的成本控制有著很大的關系，主要表現在以下兩個方面：

1.工程的總成本控制受工期影響比較大。在實際施工過程中，施工的各個流程都是工程設計嚴密規劃好的，而如果施工的工期改變，那么原本的計劃會被打亂，所投入的成本會與原先預算的成本不符，從而影響工程的總成本控制。

2.工程具體項目的工期變化也會影響工程總成本控制。某些工程項目的工期會比較長，所以項目負責人一般會把總的工程項目分成多個具體的小項目，每個小項目的工期分配都不同，如果改變了這些小項目的工期，那么整體的工程項目工期也會發生改變，從而影響工程總成本控制。

二、成本控制問題的解決方法

（一）增強企業員工的成本控制意識

要想做好施工企業的成本控制工作，就必須要從每一個企業員工的思想上展開動員工作，為員工闡述企業成本控制與員工切身利益之間的關系，加強員工的成本控制意識，讓每一個企業員工都把施工企業的成本控制當成自己的工作，認真負責地完成。只有企業員工的觀念都發生了改變，才能使企業的成本控制工作走上正途。

（二）成本控制與工程實際情況相匹配

在進行工程預算時，要考慮工程的實際情況。首先，要充分考慮工程施工過程中任何可能產生費用的情況，將這些費用情況都考慮在內，對于合同上明確標明的可提供補貼的情況，要在工程預算時全部納入，但是要注意一點，如果是因為項目管理不嚴或者其他一些人為原因造成的工程損失不可納入工程預算當中。其次，招投標的費用也是工程預算中的主要部分之一，一般施工企業所得到的工程項目都是通過招投標的辦法得來的，而招投標是需要一定的資金支持的，比如材料費用、信息咨詢費用等等。如果通過招投標獲得了工程項目，那么本次招投標的費用就可以從工程項目的利潤當中抵消掉；如果沒有獲得，那么這就是一筆純粹的開支，如果多次都沒有中標，那么這些開支不容小視。所以，在投標時要注意投標成本控制，盡量減少施工企業在投標方面的經濟損失。

（三）優化工期設置，控制工期成本

工程的總成本控制工期的設置有著重要關系，工期的長短在一定程度上決定了工程總成本。工程總成本包括了直接產生的費用和間接產生的費用兩個部分，這兩個部分隨著工期的改變的變化規律是差不多的。要想縮短工期，就需要投入更多的人力、資源和設備，所以直接產生的費用就會增加，而工期延長則可以減少直接產生的費用。當然，工期是不可能任意壓縮的，每個工程的工期有一個最短工期極限。如果能在合同所規定的時間內提前完成工程，那么可以獲得業主的額外獎勵。但是在縮短工期的同時，要注意保證施工的整體質量，要符合合同所提到的要求，切忌因為盲目趕工而影響工程質量，使得業主對工程不滿意。如果因為種種原因延誤了工期，那么需要向業主提供一定的賠償費用，不僅增加了工期成本，而且影響施工企業的聲譽。

（四）加強成本控制關鍵環節

施工企業的成本費用主要包括原材料收購費用、施工人員的工資費用與設備投入費用，要想控制總工程成本就要從這幾個方面著手。

1.原材料收購費用控制。原材料收購費用占工程總成本費用的一半以上，所以合理控制原材料收購費用可以有效減少工程總成本的投入，提高施工企業的經濟效益。減少原材料收購費用的具體方法如下：（1）利用合同中所提到的優惠付款方式來降低材料收購成本。當前有許多原材料的供應方為了促使交易盡快完成，避免出現資金拖欠等現象，會提供一些在短時間內完成交易有優惠折扣的付款方式。比如某批原材料的出售價格為50萬，約定的付款時間為3周內。如果在第一周內完成付款則有優惠折扣，只需要付約定金額的96%；如果在第一周結束到第兩周結束期間完成付款，則只需要付約定金額的98%；如果在第二周結束到第三周結束期間完成付款，則需要全額付款。如果施工企業目前的資金沒有出現緊缺，那么盡量在有優惠折扣的期間完成付款，這樣可以有效降低原材料收購成本。（2）通過市場調研抓住最佳原材料收購時機。原材料的價格會隨著市場供求關系的變化而產生波動，所以施工企業要積極展開市場調研工作，把握好原材料價格變動的規律，然后抓住最佳原材料收購的時機，降低原材料收購成本。（3）以招標的方式來挑選原材料供應方。選擇一些質量過關、信譽好的原材料供應商作為招標對象，供應商會通過降價的方式來吸引買家的注意，施工企業就可以通過權衡材料價格與質量來挑選出廉價又質量過關的原材料。（4）不經中介直接從原材料產地進行收購。通過中介進行原材料的收購，中介會收取一定的費用，所以對于施工企業會增加一定的原材料收購成本。如果是需求量特別大的原材料，中介所收取的費用相當可觀。所以，盡量從距離不遠的原材料產地直接收購原材料，避免中介費用這一項成本費用，降低原材料收購的成本。（5）一次收購的原材料數量控制。一次收購的原材料數量過多時，收購的成本會有所降低，但是如果在一定時期內沒有消耗完，有大量原材料的堆積，則需要一定的儲存管理費用；而如果一次收購的原材料數量太少，為了滿足施工需要，則需要不斷從供應商收購原材料，原材料收購成本大大提高，而儲存管理的費用會比較少。所以在原材料收購時，一定要控制好一次收購的原材料數量，權衡收購成本和儲存管理成本，使兩者之和達到最小值。（6）與值得信任的供應商建立合作伙伴關系。與值得信任的供應商建立合作伙伴關系，長期從固定的供應商收購原材料，不僅不需要擔心原材料的質量問題，還可以有一定的優惠，降低原材料收購成本。（7）成立屬于企業自身的下屬材料生產企業。如果施工企業對某種主要材料的消耗量很大而且需要長期使用，則可以成立屬于企業自身的下屬材料生產企業，既可以保證原材料的質量，又可以有效節約成本。

2.施工人員費用的控制。施工人員費用控制也是工程總成本控制的重要環節，它占工程總成本的1/4以上，可見其對工程總成本控制的影響。（1）工程管理人員的成本控制。工程管理人員的工資由基礎工資和績效工資組成。基礎工資是由崗位的性質、崗位職責的階級、工作的復雜程度等決定的，一般是固定的一部分。而績效工資則是由管理人員的工作表現與工程整體的效益決定的，對于表現優異的管理人員予以較高的績效工資，對于管理職責履行不到位的管理人員則扣除部分績效工資，通過賞罰分明的方法提高員工的積極性。（2）施工操作人員的成本控制。施工操作人員是工程項目人員的主要組成部分，也是施工人員成本控制的關鍵部分。在施工企業內部有許多施工隊伍，當施工企業接到工程項目任務時可以在企業內部公開競標，促進企業內部競爭，既能提高企業的整體競爭力，又能節約施工操作人員的成本投入。（3）機械設備投入成本控制。隨著現代工程施工中自動化程度越來越高，所以許多機械設備的投入也變得十分重要。機械設備的投入使用可以減少人力的投入，有效降低人力的投入成本，但是機械設備的投入使用成本是比較大的，也不能一味地用機械設備代替人工作業，如何權衡機械設備的投入成本和人力的投入成本成為當前的關鍵問題。

首先，要加強機械設備平時的維護工作，保證機械設備在日常條件下能保持最佳狀態，避免因為保存不當而發生設備故障；其次，在對機械設備進行操作時要嚴格按照標準規范來，防止因為誤操作對機械設備造成損傷；再次，可以通過租借機械設備的方法有效節約機械設備的投入使用成本；最后，對于現場不需要使用的機械設備要及時清理出現場，減少機械設備的使用成本。

結語

施工企業的成本控制幾乎覆蓋了整個工程施工過程，從最初的原材料收購到最后的機械設備維護等，都需要控制好成本。在這個過程中，無論哪一項成本控制工作沒有做好，都會大大提高工程總成本。所以，要嚴格控制好工程施工過程中每一項工作的成本，保證施工的正常進行，提高工程整體的經濟效益。

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Key words： intellectual capital；human capital；structural capital；relational capital；enterprise performance

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0120-03

0 引言

知識經濟時代，知識將取代機器設備、資金、原料或勞工，成為企業經營最重要的生產要素（Drucker，1993），智力資本已經成為企業價值增值的重要手段和創造利潤的重要源泉，它將是企業發展壯大的催化劑，同時也是企業成長發展能力的判斷標準。

1 文獻回顧

智力資本是一種知識性的活動，是動態的而非固定的資本（Edvinsson，1994）；它是每個人為公司帶來競爭優勢的一切知識、能力的加總（Stewart，1994）。同樣，智力資本是能夠用來創造財富的一切智慧與經驗的總和，包括科學知識、信息、知識產權、組織技術、專業技能、實用經驗等（袁麗，2000）。

Stewart（1997）提出了智力資本的“H-S-C”結構，即將智力資本分為人力資本、結構資本和關系資本，而企業的智力資本價值體現在企業的人力資本、結構資本和關系資本三者之中，他們的價值來自三者的相互作用（Ferec Cetin，1998）。在智力資本的三個組成要素中，人力資本是企業的核心資本，組織資本是組織內部資本，而社會資本是組織外部資本。國內學者陳勁、謝洪源（2004）以Skandia模型為基礎，以浙江省的高科技企業為樣本，評價智力資本及其各個組成部分，有效論證了智力資本構成要素之間有很強的正相關關系。

目前國內外專家的研究已經達到了共識，認為企業智力資本對企業績效的影響非常的顯著。Marvidis（2006）對來自5類共141家日本銀行的數據進行分析，通過逐步的線性回歸和對比分析，得出結論那些對智力資本運行比較好的銀行創造的效率普遍比較高，而且在不同的國家，不同的地區和類型的銀行也存在著績效上的差異。人力資本、組織資本和關系資本都是重要的無形資產，對新創企業的績效有顯著的正向關系（Pena，2002）；Bassi和Van（2002）以美國500強企業為對象進行了專門的調查，調查結果表明企業對人力資本的投資和產生的績效成果是成正比的，對企業產品的銷售以及績效水平的提高都有促進的作用；Steven Firer（2003）通過研究證明，企業獲利能力和企業的結構資本呈正相關。在國內，專家們同樣對智力資本與企業績效的關系進行了多年的研究，也得到了一些成果，李嘉明和黎富兵（2004）以企業的人力資本、物質資本、結構資本與企業績效獲利能力之間的關系為研究目的，運用相關性分析及多元回歸分析法對我國30家上市計算機行業公司的人力資本、結構資本、關系資本和物質資本與組織績效獲利能力之間的關系進行了實證研究，發現智力資本與物質資本一樣對企業績效具有貢獻。

2 實證分析

2.1 研究設計

2.1.1 研究假設 智力資本的三個組成部分，即人力資本、結構資本和客戶資本是相互影響、相互依賴，共同作用（Bontis，2000）。正是人力資本、結構資本、關系資本三者相互作用，推動企業智力資本的增值與實現之后（Thomas，1997）。

由此，提出研究假設H1：智力資本的三個構成層面之間存在正相關關系。其中H1a：人力資本與結構資本存在顯著的正相關性；H1b：人力資本與關系資本存在顯著的正相關性；H1c：結構資本與關系資本存在顯著的正相關性。

企業智力資本顯著影響企業績效，智力資本與公司績效正相關，與公司未來績效正相關，智力資本的增長率與公司績效正相關（Tan，Plowman，Hancock，2007）。人力資本居于智力資本的核心，是創新及變革的源泉，具有稀有性、難以模仿及替代的特點，能為組織持續不斷地創造增加值（Hudson，1993）；結構資本的核心是組織慣例中蘊藏的知識，結構資本能使個體技能轉化為組織能力，并使智力資本在組織水平上得以測度和發展（Sveiby，1998）；關系資本體現在企業與其顧客、供應商、股東、戰略聯盟伙伴等主體之間的關系中的知識，成功的組織能有效運用關系資本提升自己的市場競爭力。

由此，提出研究假設H2：智力資本的三個構面與組織績效的正相關。其中H2a：人力資本與企業績效存在顯著的正相關性；H2b：結構資本與企業績效存在顯著的正相關性；H2c：關系資本與企業績效存在顯著的正相關性。

2.1.2 數據與樣本選擇 本次實證研究主要通過發放調查問卷來獲取數據，發放問卷的對象主要是浙江省中小民營制造企業，其州實收107份，寧波實收67份，杭州實收39份，溫州實收12份，湖州實收60份，其他30份。總共發放問卷398份，問卷實收回收315份，其中扣除填答不完整等無效問卷，回收有效問卷為263份，有效回收率為79．15％，回收的問卷有效率為83.49％。

2.1.3 變量設計 變量具體名稱及測量指標問題如表1所示。

2.1.4 研究模型 根據研究假設及以上設定，構建多元線性回歸模型如下：

Y=α1X1+α2X2+α3X3+ε

其中，Y是企業績效，α1、α2、α3為常數項，X1、X2、X3分別為智力資本中的人力資本、結構資本、關系資本，ε為殘差。

2.2 數據分析

2.2.1 信度、效度檢驗 研究以Cronbach's α值對量表的信度進行檢驗。只有較高的一致性數值才能保證變量的測度符合本研究的信度要求，要求測度變量的Cronbach's α值應大于0.70才能滿足量表的效度要求。本研究效度的測試主要是內容效度的檢驗，即檢驗所選的題項是否能代表所要測量的內容或主題。檢驗結果如表2。

根據表2可以得出，人力資本的α值為0.892，結構資本的α值為0.919，關系資本的α值為0.886，智力資本的α值為0.952，企業績效的α值為0.908，各變量的α值均在0.70以上，即達到了社會科學量表信度的可接受范圍，具有較高的信度，保證了測量的質量。

本研究以相關理論為基礎，在題項的表述、設置、問題量等方面，參考現有實證研究的問卷設計，所采用的量表主要是根據相關國內外文獻中已有的量表，并結合本文研究目的加以修訂而成，因此具有較高的內容效度。

2.2.2 相關性分析 相關性分析是對兩個變量之間的關聯程度的分析，通過相關性分析可以明確兩個變量之間的關系。表3顯示了對智力資各維度之間及智力資本與企業績效之間的相關性分析的檢驗結果。

從檢驗結果可以看出，①在顯著性水平為0.01的情況下，智力資本各維度之間，即人力資本、結構資本和關系資本兩兩之間存在著顯著的正相關關系成立。②智力資本各維度，即人力資本、結構資本、關系資本與企業績效之間存在著顯著的正相關關系成立。這一結果初步驗證了研究假設，下面還需采用多元線性回歸分析方法對這些變量間的關系進行更精確的驗證。

2.2.3 多元回歸分析 智力資本的人力資本、結構資本、關系資本等三個維度與企業績效的相關系數可以反映出這些變量之間存在相關性關系，但不能反映三個維度與企業績效之間的具體影響程度，要進一步探討這幾個變量之間的關系，接下來需要進行多元線性回歸分析。將以企業績效作為因變量，人力資本、結構資本、關系資本作為自變量來進行回歸分析，結果如表4。

由上表的回歸分析結果可以得出，Sig.的值分別為0.364，0.045，0.000，0.000，同時這些Sig.的值分別對應的B值為-0.175，0.160，0.459，0.406，除回歸模型的常數項（Constant）為負數外，其余均為正數。

因此，這些變量與企業績效之間的多元線性回歸方程為非標準型方程，可寫為：

企業績效=0.131*人力資本+0.388*結構資本+0.348*關系資本-0.175。

3 研究結論與啟示

本文通過對浙江中小民營制造企業的問卷調查，實證分析智力資本與企業績效的關系，得出以下結論：

①智力資本與企業績效間存在著顯著的正相關關系，即智力資本的改善能有效的提升企業績效。其中結構資本對于企業績效的影響最為明顯，其次是關系資本；

②智力資本的構成層面即人力資本、結構資本和關系資本兩兩之間存在正相關關系，三者相互影響，相互作用，促進了企業績效的提升。

由此，希望能給企業的管理者以啟示，企業如何把有限的資源投入到最有力提升企業績效的地方，真正做到有的放矢；企業如何以最少的投入，有效地提升企業的整體績效，創造長期的競爭優勢。

參考文獻：

[1]Stewart ， Thomas A． Your company's most valuable asset： intellectual capital [J] ． Fortune ，1994， （3） ：28-33．

[2]袁麗．關于智力資本基本概念[J]．中國軟科學，2000，（2）：121-123．

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價值鏈是指某種產品或者服務，在生產和創造的過程中經歷的每個階段，每個階段都具備一定的價值。企業的價值鏈是指企業在市場上的認可程度以及企業的競爭能力。企業的價值鏈與企業的材料采購、產品銷售、售后服務以及企業在市場所占的份額等都有著非常重要的關系。

2、施工企業成本管理

施工企業的成本是指施工企業生產施工過程中所發生的耗費,例如人工費、材料費、設備費、施工管理費等。施工企業的成本管理是指施工企業在施工M程中，對發生的耗費進行有效控制，在保證施工質量和施:OS度的前提下，盡量以最少的投資、最低的成本來完成整個工程。施工企業的成本管理難度比較大，因為在施工過程中涉及到的環節比較多，并且每個環節都存在著獨立性,都可能會對施工成本造成影響，所以不能準確地預見成本。施工企業的成本管理并不是要一味的降低成本，而是要在保證施工^量和施：oa度的前提下，盡可能以最低的施工成本完成施工項目。

二、施工企業成本管理的現狀

1、成本管理意識比較差,管理水平不達標

我國很多的施工企業不注重戰略成本管理，成本管理意識比較差,忽略了從整個市場的角度去進行成本管理,忽略了整個價值鏈環節中的供應商、業主等等，導致了施工企業成本管理的效率比較低。例如很多施工企業的采購部門不注重成本的管理，完全按照自己的想法對施工材料進行采購;部分管理人員也認為成本管理是財務部門的事，缺乏對成本管理問題的研究。這些現象都表明了施工企業內部自成一體，各個部門缺乏交流，導致施工企業的成本管理出現惡性循環的現象，造成施工企業的成本管理水平低下。

2、只注重項目成本管理,忽略了企業成本管理

有效地對施工企業資源進行整合，可以提高其在市場上的競爭能力。施工企業不僅有內部資源，還具備銀行、政府部門、供應商、承包商、業主等豐富的外部資源。施工企業沒有對這些資源進行有效地整合，導致施工企業的競爭能力比較低，不能長久的在建筑工程市場上立足。因為工程項目是施工企業直接獲利的渠道,所以很多施工企業只注重對項S成本的管理，這種財管理方式使施工企業在長期競爭中的競爭能力逐漸降低。施工項目成本管理是企業成本管理中的重要部分，但其只是對施工技術、施工材料進行成本控制，會造成管理成本的增加，因此過分注重項目成本管理,而忽略了企業的協調、統一管理，會導致企業只能在單一項目上發展,不能保證企業整體的強大。施工企業想要良好的發展，必須注重對企業成本的管理，重視企業整體的協調發展。

3、項目成本預測滯后

施工企業要想達到良好的成本管理效果，就必須在項目招投標報價之前，預測好該項目的施工成本，在后續設計和施工過程中按照預測的成本進行施工。很多施工企業在項目之初忽略了預測成本的環節，僅僅是在招投標、階段進行簡單估價，在中標之后，才對工程項目進行詳細的預算。這樣很可能導致項目正常施工預算超出中標估價很多，對施工企業的經濟效益造成影響。

4、施工企業的成本管理方法落后

在現行的施工企業成本管理方法下，有些企業只是對事中成本進行核算，還有一些企業雖會進行展開處理，但并沒對成本進行有效地事前計劃、事中控制、事后核算等全過程管理，導致出現大量成本管理信息不匹配的現象。由于不能有效地發現成本管理過程中出現的問題，出現 了對于間接成本責任模糊的現象，從而影響了施工企業的成本管理。這些問題都是因為施工企業成本管理方法落后而造成的。

三、施工企業價值鏈分析

1、施工企業的內部價值鏈

施工企業的內部價值鏈包括項目承攬、企業后勤、施工生產、項目交付服務。項目承攬是指施工企業對施工項目的有關信息進行收集，并進行投標活動及施工設計活動，施工企業的項目承攬會影響到項目的獲利，所以在施工項目承攬前必須要充分地了解信息，為該項目的施工做好充足的準備。企業后勤是指根據施工項目的具體要求，對施工企業的內部資源進行配置，保證施工項目能夠順利的完成。施工生產是項目的正常施工環節,也是施工企業產生成本的主要環節，在該環節施工企業要加強對各類施工費用的控制,保證企業資源的充分利用。項目交付服務是指施工項目在完工后，對施工項目進行驗收，并對業主(戶)提供相應的服務工作’項目交付服務可以為施工企業樹立良好的形象，提高施工企業在同行業中的競爭優勢。

2、施工企業的外部價值鏈

施工企業的外部價值鏈包括競爭對手、行業價值、供應商、分包商、業主等。施工企業通過工程的建設為業主提品和服務。在建設的過程中，會涉及到施工企業與外部價值鏈產生業務往來，施工企業會從外部獲取需求，所以各個環節之間都會產生價值。

對施工企業的價值鏈分析，可以實現施工企業的戰略成本管理，保證各項流程都可以有效地實施，對施工企業的內部價值鏈進行分析;可以讓施工企業對自身的業務流程進行合理地改造，消除業務流程中不必要的損耗,提高施工企業的作業價值，降低成本，有效地起到成本管理作用。對外部價值鏈進行分析可以讓施工企業找尋到自己的不足，提高自身在行業中的競爭優勢,促進施工企業的發展。

四、基于價值鏈下的施工企業成本管理分析

1、成本管理體系的構建

基于價值鏈理論構建施工企業的成本管理體系，需要考慮施工企業復雜化的特點,從價值的角度進行成本管理，促進施工企業各個環節的連接，有效提高施工企業價值，控制企業成本。施工企業成本管理體系,不能單一的對項目鉢進行管理’而是要從綜合的角度進行企業赫管理’以企業的施工項目運行為核心，確保與項目相關的環節都可以進行成本管理。成本管理體系的構建從外部價值鏈和內部價值鏈兩個部分進行，確保管理體系的細節劃分,可以有效地滿足施工企業成本管理需求。

2、建立權責結合的目標責任成本管理體制

建立權責結合的目標責任成本管理體制,可以讓施工企業的權責更加明確，讓成本管理的責任可以落實到個人身上，明確具體的成本管理目標，施工企業的管理層要及時對成本管理理念進行更新，并將更新后的成本管理理念，運用到實際的工作中,做到成本管理的獎罰分明。施工企業要加強財務部門的財務預算工作，從預算的角度上,實現施工企業的成本控制，施工企業的成本管理是一個復雜的過程,要保證每一個環節的精細化。

3、完善以價值鏈為基礎的成本控制系統

施工企業應用價值鏈,可以對整個工程的價值進行分析，尋找工程潛在的價值，并對潛在價值進行控制，達到降低成本的目的。另外施工企業也可以對價值鏈進行分析，找出附屬環節，并對附屬環節進行有效地整合，達到降低成本的目的，通過對價值鏈的分析和管理達到成本管理的目的。施工企業可以對工程項目的承攬、工程施工、工程竣工1艮務等關鍵環節進行強化控制，形成完整的控制系統，達到成本管理的目的。

4、施工企業外部價值鏈的戰略成本管理

基于外部價值鏈的戰略成本管理,注重施工企業的發展規劃，對未來成本做出有效地規劃，在整個施工市場中尋找降低成本的方法。戰略成本管理需要施工企業分析施工市場的國際化趨勢，以此確定施工企業未來的發展方向，確定戰略成本管理基礎。施工企業的外部價值鏈，可以作為戰略分析的工具，通過分析競爭對手以及行業趨勢，對未來的成本管理方式進行定位，使施工企業的優勢，可以更加明顯地體現出來,促進施工企業在未來市場中的發展。

5、施工企業內部價值鏈全面成本管理

施工企業內部價值鏈的全面成本管理，需要將企業能夠產生價值的所有環節全部納入到管理體系中，避免在單一制度下進行施工成本管理。隨著建筑施工規模的擴大，企業的成本已經不單單在施工環節產生，管理環節也會產生很大的費用，這個費用的額度，大約占據了總成本的三分之一左右，所以全面成本管理能夠有效地控制施工企業全過程產生的損耗。相應的，內部價值鏈下的全面成本管理就需要包括項目初期設計、招投標成本，材料采購成本、施工人員費用等多個方面。總之，通過對內部價值鏈的全面成本管理，可有效實現施工企業成本管理的全方位控制，達到了施工企業成本綜合管理的目的。

五、結論