引論：我們為您整理了13篇企業經營之道范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

聚焦優勢戰略重點闡述：你的資源是有限的，那如何去辦？集中配置資源，去做你最擅長的事情，你就可以比別人做得出色，你就可以勝出。如果你什么事情都想去做，都是蜻蜓點水，淺嘗輒止，你就很難取得競爭優勢。只追一只兔子，你可能會追到，你若追五只兔子，最終一只都追不上。終生只攀登一座山，你必定會比別人登得高，若每座山都想去攀登，那你就只能徘徊在山腳下，這就叫做聚焦或集中優勢戰略。

集中優勢也叫聚焦戰略，聚焦它可以產生優勢，集中也可以產生優勢，假如全國人民一人節約一元錢，請問它有什么價值？那你一定要問一個前提，集中還是分散。如果是集中，每個人的一元錢都放到一起了，那體現在一個賬戶上的資金就有十幾個億，足以干很多大事。那如果分散呢？每人節省的一元錢在自己口袋里，它也只能是一元錢的價值，連兩元錢的事情都辦不到。

所以說，資源分散就沒有價值了，只有集中資源，它才會產生價值。價值是集中產生的。在很多領域就是這樣。時間也是這樣。時間是一種資源，你比如說：你每天有效工作時間，其實只有四個小時，另外四個小時是無效的。但是你發現你很難利用，為什么呢？因為你工作5分鐘，打斷10分鐘，工作10分鐘，打斷5分鐘，時間全部是分散的，你很難有效的利用。如果能換一種思維方式，你集中4小時的時間，全身心的投入工作，待處理完畢后，另外的4小時，就成為一個整體的時間段，你可以利用這段時間來做自己想做的事情。那么，如何聚焦或集中優勢呢？

第一，客戶集中

不要指望做好所有人的生意，關鍵是找準你的客戶群體（目標顧客）全力以赴為他們提供最有針對性的價值。

第二，市場集中

找到你最好的利益市場，做小池塘中的大魚，什么叫小池塘中的大魚？我在這個地域，在這個市場，能做老大，能做領跑者。還有一種叫大池塘中的小魚，我在大環境中只是個無足輕重的小人物，沒地位，沒分量。這就是市場集中。比如說：你有30個銷售人員，全國怎么分配？一個省一個，然后迅速占領全國市場，每一個省都是蜻蜓點水般的掃略。另一種方式：是你選定全國市場前景最好的三個省，每個人省投放10名銷售人員，“做深做透，精耕細作”的在當地成為龍頭老大，那你自己去看一看，怎樣效果最好，最適合。

第三，概念集中

你的市場訴求，你的市場定位，你的概念，要在客戶心中非常清晰。如果今天這樣說，明天那樣說，后天又變換了說辭，說來說去客戶依舊不知道你想要干什么，不知道你是誰，概念不集中，凌亂分散，失敗就在眼前了。概念越是集中，清晰明了的企業，越是在市場競爭中凸現優勢。

第四，產品集中

不要指望能做好所有類別的產品，產品一定要分出主次，重點產品，重點投放，重點配制資源，一些次要產品，要不斷把它淘汰出局。福建省的雅客食品公司，最初的時候做了近兩百多個品種，可是沒有一個出色的。后來經過反思，開始做重點產品，“雅客V9維生素糖果”成為他們公司的第一個重點產品，市場反應極好，后來又推出了雅客DiDaDi（雅客嘀嗒嘀）糖果，都成為雅客食品公司的當家花旦。這一事例告訴我們，做產品，只有一個一個做，才會大獲全勝，這就是產品集中。

第五，渠道集中

把最優秀的渠道選出來，做深做透，最終會帶來巨大的市場收益。

芝華士在中國有一條渠道做得特別好，就是酒吧，KTV，慢搖吧。在這樣的場合當中，芝華士差不多能占到70%以上的銷售額，這一渠道，每年可以帶來數十個億的銷售額。而在其他渠道的份額卻是微乎其微。重點就在于娛樂場所的渠道，帶來的利益也是巨大的。

所以我們很多企業，尤其是中小企業，民營企業，你的資源是有限的，那么，有限的資源怎么辦呢？有限的資源集中配置，它會給你帶來巨大的收益，這樣你就可以獲取你的競爭優勢。

所以我們說：一個企業獲取競爭優勢，除聚焦戰略之外，常規的途徑有三種：

第一，低成本優勢

低成本現在為最重要的一種概念，是我們要通過管理的內功去降低成本，提高效益，而不是靠那些不可持續的手段去維系。

第二，差異化戰略

篇2

整合與互補

多元化發展的企業固然存在管理復雜、競爭對手眾多的挑戰，但也具備風險分散、資源整合復用的優勢。

作為多元化經營的代表，研發和制造是臺達集團的發展重心，而中達電通的發展重點則是銷售和渠道。新大樓落成的一個很重要的意義正在于其縮短了研發和銷售之間的距離。“研發和銷售要形成整合戰略。”中達電通總經理游文人表示，“傳統的模式往往是先研發再銷售，而新型環境下則需要一切以客戶為中心。我們必須做到集研發和銷售于一體，這樣才能將更優秀的解決方案提供給客戶。”

由于背靠臺達集團，中達電通可以更好地整合集團資源，比如整合集團下屬企業旺能光電的太陽能新能源資源，使企業在市場中更具有競爭力。此外，中達電通在組合多元化新方案方面也很有一手，比如臺達在臺灣得到廣泛應用的語音識別系統就在近日得以登陸祖國大陸市場。作為針對電信行業的新方案，它可以滿足客戶的不同需求。

游文人表示，臺達集團的主力產品將通過中達電通遍布在祖國大陸的41個分支機構迅速推向市場，中達電通的任務就是根據重要客戶和行業的需求進行精細化管理，并不斷對臺達集團提出產品方案的研發改進方向。為此，明年的重點將聚焦提升服務品質，進一步提升客戶滿意度。這不僅要考量企業備件庫分布的廣度和深度，備件物流供應鏈的成熟度，還要考驗整個團隊快速解決問題的能力。此外，中達電通將更為注重“十二五”期間新行業的發展，將投資聚焦風電、光伏等新能源領域，以部署中長期戰略。

方案系統化

中達電通動力事業部的UPS產品已經進入大陸市場前五名，但對于致力于方案系統化并具備集團整合資源的中達電通來講，其自身的定位依舊是基礎設施的解決方案供應商。

在參觀展廳的過程中，記者看到了其新一代數據中心解決方案臺達InfraSuite。相比多數UPS企業僅能提供機房電源產品，中達電通的解決方案顯然要豐富得多。目前，它不僅提供高效電源、配電產品、智能機柜、空調系統和管理監控，連機房內的LED節能照明產品也都是自有品牌，方案系統化的整合效應突出。中達電通UPS開發部總監陳冰女士認為，未來，中達電通將緊隨技術發展趨勢，在供電方面繼續模塊化、高頻化趨勢，推出占地面積更小、管理更強、功率更大的新產品。據悉，中達電通400K和800K的更為可靠、更高性能的高端UPS產品將在不久面市。在配電方面還將體現智能管理、系統融合的特色，合理的機柜設計與機架式空調還將突出綠色節能發展理念。

據悉，明年動力渠道的經營目標是實現50%的超高速增長。對此中達電通UPS渠道業務總監李松林以“聚焦、輻射、整合”三個關鍵詞概括了渠道發展重點。即聚焦行業市場，從重點項目型行業營銷走向行業部門配合行業銷售的整體資源布局，并針對多元化產品經營特點對合作伙伴進行定位和梳理，實現重點產品重點銷售。市場輻射則會著力于兩個層面，一是在同一渠道平臺植入更多的集團多元化新品，二是同一產品通過客戶需求的反饋，研發出針對不同應用的個性化方案。而整合不僅是渠道戰略也是整個中達電通的發展重點。陳冰表示，整合體現在多個層次，比如橫向整合臺達集團各個子公司的產品技術資源，銷售與研發的前后臺整合，從提供單一產品到整體方案的能力整合，以及渠道資源的整合等，關鍵是要將綠色、節能、高效的理念和價值傳遞給最終客戶。

鏈接

莫忘初衷

篇3

這類企業的經營戰略短期化行為較明顯：靈活、高效，但易使企業大起大落，缺乏持久力。

相反，日本企業有著使企業持續發展的基因，其特點是專一、精益，集體智慧能夠在企業內部得到常年的積累和沉淀，內生創新和改善的能力很強，屬于“內生持久型經營”。這種持久力是一種功夫，它得益于較為長期的經營戰略。

日本是長壽企業最多的國家（2011年止），壽命200年以上的企業有3937家，為世界之首，遠多于第二位德國的1850家。美國為157家。中國為75家。壽命在百年以上的日本企業有52000家，也為世界之最。

外功有爆發力，往往隨外界大環境的變化而劇烈波動。內功有耐力，往往當大環境惡劣時脫穎而出。外功依賴精英的智慧，內功依靠集體的智慧。外功，靠并購等大手筆的資本運作，長于非連續型創新，易模仿，易移植，給后發企業提供了一個很好的追趕方式。內功是內生型，長于連續型創新，不易被模仿，有助于核心競爭力（core competence） 的形成，也是后發企業的軟肋。

實現新經營模式的轉換，有三個步驟：

第一步：認識“做大企業”一輪獨大的危害，樹立“永續經營”觀；

第二步：建立正確的經營戰略體系；

第三步：苦練內功。

樹立“永續經營”觀

認識“做大企業”一輪獨大的危害，樹立“永續經營”觀是企業轉型應走的第一步。

過度依賴外生成長力，過分轉動“做大企業”的輪子，會給企業和經濟帶來了危害和隱患。

借助資本的力量可以嫁接、移植資源，但不等于可持續駕馭它們，不等于能讓它們在自己的土地上生根開花。當正確的戰略體系和經營管理的綜合實力缺位時，就可能導致企業被資本牽著鼻子走，成為單純追逐利潤的經濟動物，養成“暴飲暴食”的惡習。這種惡習的表象就是，瘋狂地擴張規模，非理性地多元化，甚至盲目地國際化。“暴飲暴食式經營”，易使企業業績大起大落，鋌而走險。輕則使企業自身變得不可持續，重則令企業不擇手段，引發惡性價格戰，欺騙消費者、甚至拿生命當兒戲。假藥、地溝油、三聚氰胺、無序開發、環境污染、電梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的結果。

在“暴飲暴食”的資本運作中，當越發急功近利時，就會有越來越多的資本偏離知識、偏離技術、偏離實業，而流向短期回報率高的錢生錢的游戲，時而炒房、炒股、炒概念，時而炒酒、炒茶，時而涌向地下錢莊、黃金白銀......用血汗積累起來的資本，不是用來使公司事業升級換代，用來夯實實業，而是依舊投資于短期回報率高的產業。一部分老一代的溫州商人，正處在這種尷尬之中。

企業到底為什么要經營？杜拉克早就給了我們答案：“生存”。即“永續經營”（going concern）。那些百年企業也證明了這一點。聯想的創始人說得最多的一句話就是“不做先烈”。面對重大戰略抉擇時，能夠縝密地想清楚“不想做先烈的話，該怎么辦”，以及只想“快速躋身500強，該怎么辦”，兩者之間哪種決策更英明就顯而易見了。

如果回到這一原點來反思的話，擴張、上市、世界第一、500強，并不是 “永續經營”所必需的。至于企業為什么要長壽、要永續，日本松下電器（今日的PANASONIC）的創始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企業是國家和社會的公器”。

建立正確的經營戰略體系

建立正確的經營戰略體系是急需走的第二步。

正確的經營戰略體系，能夠引導我們的外成長這個輪子轉動得更理性、更智慧，使核心競爭力更清晰，這是企業長壽、永續經營的基礎。

經營戰略是什么？是尋找一個好項目嗎？是引進幾部先進設備嗎？是買下世界級品牌嗎？不完全是。它們只是狹義上的經營戰略。

經營戰略是經營理念、愿景（夢想、藍圖）、使命、生存領域 （domain）、經營方向（即上述所說的狹義上的經營戰略）的綜合作用。也就是說，為了能永續經營，各個企業必須知道自己的經營理念、愿景、使命、生存領域以及3-5年的經營方向是什么。這些概念，在各個層次，起著不同的作用（如圖2所示）。

第一層是愿景、使命、理念，它們一般是創始人給企業注入的靈魂，是公司治理的依據，是企業文化的基礎，是企業的DNA，是不斷創新的土壤，是制定經營方向的前提和員工行為的準則。它一般不隨時代而變遷。而是需要一代一代傳承。為什么有的公司會斷送在第二代、第三代或職業經理人的手中？大多數原因，是因為第一層本身就沒有確立，或沒有被傳承。如果同仁堂不傳承它的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的理念，那么，它馬上有可能變成追逐利益的機器，與制造假藥的那些公司為伍。這一層次的建設，絕不能是為了上市的包裝和擺設。

第二層是企業賴以生存的領域 （domain），大變革時期也許有改變的需要，但大多數長壽企業都是堅持幾百年主營不變。當然也有像豐田那樣有著“一代一業”理念的公司。生存領域要不要轉變，與經營理念密切相關。在好的企業，至少它要被深耕上幾十年甚至上百年。

第三層經營方向，即狹義的經營戰略。明確企業3-5年的行進方向。這一層，需要當代經營者對第一、二層的深刻理解，對當下企業內外環境的準確把握，需要前瞻力和與時俱進能力的完美結合。經營者必須緊隨市場變化推出新技術、新產品或新業務，保持資源與業務間的最佳組合。第三層經營方向的作用是，推陳出新，創造顧客，保持利潤的穩步上升，給企業注入生命力。所以，好的經營者，應該是“上工治未病”的“上工”。

對于成熟的先進企業來說，表面上，他們只是調整一下狹義的經營戰略，關停并轉一些業務，推出一些新的產品，就能使企業成功轉型，實際上，是因為他的企業第一層和第二層鋪墊很健全。這是無形資產，對當代經營者的戰略決策過程，起到非同小可之用。

有的經營理念由于時代的局限，需要一兩代人完成。三井集團，一般以三井高利在江戶（今東京）開辦吳服店“三井越後屋”（后來的“三越百貨”） 作為起點。至今已經有330年的歷史。三井高利的年代，正趕上經濟繁榮，江戶人口猛增的成長期，所以，他的經營特征是“創新”“擴張”，用現代話說，就是通過“低價零賣”的商業模式，把高端的和服變成了老百姓買得起的商品，然后規模取勝。在當時成了同行業的“攪局者”。同時還開展銀兩匯兌等業務。到了三井高平時代，政府實施“奢侈禁止令和緊縮政策”（享保改革），對內，高平需要面對過分擴張產生的不盈利店鋪處理、剩余人員安置等問題。這在當代也同樣是個棘手問題。于是，在被稱為三井家法的“宗竺遺書”中，雖保留了高利的遺言，但是，從加進的內容看，高平更強化了與“存續經營”或“永續經營”有關的理念和制度。比如，禁止做投機買賣，主業的服飾和匯兌以外，無論多么有魅力的領域，禁止涉足等。于是三井在相當一段時間，在這兩個領域開始了精耕細作。這樣使得三井家乃至后來的三井集團有了“永續經營”的基因。

日本長壽企業80%有經營理念，壽命在200年以上的，有80%主營領域是連續的。還有調查表明，經營理念與利潤也成正比，經營利潤額（日元）為3000萬以下的企業，49%有明確的經營理念；3000萬-1億的為61%；1億-3億的為69%；3億以上的達78%。也就是說，利潤高的組群中，近8成的企業有明確的經營理念。長壽企業的經營理念很多是以家訓、家法的形式傳承下來的，其內容多為中國人熟悉的修身齊家類的。可貴的是，他們能沉下心來年實踐上幾百年。

啟動內功的輪子

轉換經營模式的第三步是練內功。

內功之一：“追求完美、注重細節”內生了持久創新力和改善力

如上所述，日本的長壽企業中80%堅持主營業務不變，比較專一，給持久的創新提供了環境。日本企業推出產品或服務時，追求的是讓顧客感到更滿意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美觀、更干凈、更整潔、更放心……這種“追求完美、注重細節”的習慣，內生了日本企業在某一領域的持久創新力和改善力，外顯了高水準的產品和服務。

首先看看產品。你認為打針疼是天經地義，可是仍有企業愿意用30年積累的深沖技術研制出一種全新的產品――無痛注射針頭，它的針尖模仿蚊子嘴的大小和形狀，突破了已經被理論物理學家們認為人工不可能加工的精度。當你的企業準備放棄越來越不賺錢的圓珠筆領域時，會有日本企業在這一領域精耕細作，最終研制出可以涂改的圓珠筆，平均售價高出普通筆的十幾倍。你可能認為用鉛筆寫的字粗細不均是在所難免時，日本企業會開發出一種寫一筆就可以自動轉一個角度、以保證每一筆粗細均勻的自動鉛筆，當然價格不菲。發現炒菜、炒飯的廚師容易得腱鞘炎，就有企業花上1年乃至10年，仿真一流廚師的動作技巧，開發出自動炒鍋。大米造酒，歷史悠久，技術也成熟。但仍然有日本企業會對其味道精益求精，他們細心研究一粒大米中哪些部分對味道好，哪些不好，為了最大限度地去粗取精，潛心研制出把大米切割成扁平形的切割技術，該企業的酒2009年被選入日本的國宴酒。

其次看看服務。在你已經習慣打開出租車門上車，對此沒有任何不滿的時候，會有人替你想到手拿東西上車不便，便把車門設計成可以自動開閉的。假如你去一家便利店，不經意買一個三明治和一瓶熱茶，店員會細心地問你是否需要冷熱分開裝袋。當你想裝修部分房間時，他們為了不影響你的正常起居及公共環境，在施工前，把家里的地面、家具、樓道、電梯里都整整齊齊地鋪蓋好塑料布，甚至樓道里的扶手也不會漏掉，每天完工后，家內外幫你打掃得干干干凈凈。在日本，大一點的公寓都有垃圾房，整潔有序，一塵不染。

生產過程也是如此。就是顧客看不見的地方，日本人也去追求完美。比如線路板的設計，除了符合技術要求外，還很在乎走線是否合理，看起來是否簡潔美觀。委托中國廠家生產的日本企業，大多都有專人全程跟蹤生產過程，無論是食品還是服裝。

在營銷學中，經常會提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手機）很容易被發現和滿足，所以競爭較為激烈，從而導致商品壽命周期的縮短，即由一種需求所能夠帶動的收益時間會相對縮短。而渴望（如蘋果iPhone），是需要挖掘的顧客更深層的需求，持續把握它，并為之優化、創新，不僅可以贏得市場，還能夠領先他人，收獲品牌、利潤和核心競爭力。追求完美和細節，賦予了日本企業這種營銷能力。這就是為什么，在經濟不景氣的今天，仍會有顧客為日本產的一個指甲刀付8000日元、為一把雨傘付3萬日元、為一套化妝筆付6萬日元的緣故。

內功之二：集合全體員工智慧的能力

80年代后期以來，西方開始流行“知識管理”（Knowledge Management） 一詞。“知識管理”，就是將個人的經驗、技術、知識轉變成“組織智慧”的過程和方法。

如前所述，美國、中國等以“外生成長型”經營為主的企業，更多依賴精英的力量，習慣于通過獵頭公司從外部高薪聘請人才，而精英所擁有的一切能力，也會隨著精英再次被挖走而從該企業消失，轉移到其他企業。這種企業內知識傳承的困擾，正是“知識管理”被提倡的原因。

而有著內生持久力的日本企業本身就蘊藏著“知識管理”的智慧。它表現為“提案制度”，這是一個“集合全體員工智慧于企業”的制度。

豐田生產方式被認為是世界上最為精益的生產管理方法，以“即時生產 （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而聞名。但自1942年由大野耐一公諸于世以來，世界各國的企業都在模仿學習，中國企業也自1972年以來就開始學習，可是至今并沒有多少效仿者可以超越他們的水平。因為模仿者往往沒有真正學到其精髓。

豐田精益生產方式的精髓是“全員參加的提案制度”。現被稱之為“改善馬拉松”，全世界的員工都參與其中。“即時生產”和“看板方式”是看得見的成果，是方法，學起來不難，而 “全員參加”和“持續改善”，是文化，是功夫，學到手不易。就像練書法、練拳法一樣。

在豐田，“提案制度”問世60多年，這也是豐田精益生產方式用員工智慧被進化的60年，至今每年仍然有60萬個提案誕生，有90%以上被實施。這也就不難理解豐田精益生產方式為什么不易移植，不易超越了。

日本很多企業都有這種功力。五十鈴汽車公司，是一家卡車企業，90年代，由于經濟的原因，不得不關閉川崎工廠，大中小三千多種類型的卡車，要同時在相模工廠生產。在小面積的廠房生產如此多品種的卡車，最好的辦法就是只用一條生產線。但這是一件近乎不可能的事情。他們靠著一線技術人員和員工的智慧，而不是高薪聘請的專家，用了兩年的時間，成功地實現了這一設想。

除此以外，集合集體智慧的方法還有不少，比如公司善待員工，給每個員工提供挑戰自己的環境，于是就有員工（磨具工）研制出世界最小的齒輪，只有100萬分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上數不盡的小齒輪）。盡管這種齒輪的用途還是未知的，可是該公司卻因此而聞名國內外。

篇4

在財務透明度方面，出于避稅或是降低成本等原因，中小企業缺乏真實、準確、有效的財務會計信息。近年來曝光的一系列財務造假事件，反映出中小企業財務會計核算體系的不健全，進一步加深了銀企之間的信息不對稱。

以往中小企業普遍規模小、輕資產，缺乏銀行能夠認可的有效足值的抵質押品。如高新技術產業、文化創意產業的中小企業，固定資產較少，企業核心價值反而是特許經營權、專利、商標等。

此外，在我國社會征信體系尚未完全建立的情況下，部分中小企業誠信經營意識淡漠，騙取銀行貸款、非法集資、卷入高利貸等事例屢禁不絕，在經濟下行期甚至有進一步抬頭的趨勢。

上述種種風險都造成了中小企業“貸款難”和銀行“難貸款”的現實困境。應當說，解決中小企業（小微企業）融資難、融資貴的問題，是世界各國政府、監管當局和銀行同業面臨的共同難題，也只有依靠各方共同努力方能根本解決。

例如，政府如能進一步合理確定中小企業稅負，則中小企業出于“逃稅”目的的財務作假會大大減少，其財務真實度的提升對銀行融資的順利獲批將是巨大的利好。再如監管當局如能在社會誠信管理上進一步加大力度，司法系統的審判效率、執行效率進一步提高，則對銀行信貸權益的保障無疑將大大增強。

從銀行自身來講，支持中小企業發展、拓展客戶基礎和收入來源，既是其應有的社會擔當，更是巨大的機遇和挑戰。隨著金融脫媒，大企業越來越少地依賴銀行；而利率市場化、人民幣國際化的大趨勢，都使得銀行的經營壓力空前加大。積極開拓中小企業業務，不管對中小銀行還是對大銀行，都是現實的課題。而要拓展中小企業業務，風險管理無疑是核心環節。筆者以為，商業銀行在中小企業授信風險管理方面應注意以下一些問題：

商業銀行要秉承“收益覆蓋風險”的基本理念。中小企業授信業務從本質上說是“高風險高收益”的業務。不論采取何種風控措施，這種本質特征難以改變。因此，要通過合理定價覆蓋銀行所面臨的信用風險、市場風險、操作風險等。銀行履行社會責任支持中小企業發展，不等于發放“政策性貸款”或“扶貧貸款”。商業銀行最根本的社會責任是確保千千萬萬儲戶的權益，確保存款的安全。銀行一定不能為了短期利益盲目放貸。

在資產組合配置方面銀行應加以重視。在組合層面主動管理，較之單一客戶、單一交易的管理更為重要。銀行應通過比率分析、趨勢分析等計量分析方法，合理確定資產組合分布。并結合通過對宏觀經濟、市場環境、行業風險和銀行獲利等多種因素的綜合情景分析結果，監控中小企業信貸資產的行業分布、地區分布及其風險與收益狀況，最終確定業務發展優先級。還可根據資產五級分類情況及資產質量遷移情況，預設資產質量監控指標進行監控管理。

在授信過程中，銀行要兼顧審批預警并重。銀行在中小企業授信業務中要既重審批，也重授后管理及風險預警，因為中小企業的經營變化、波動遠比大企業明顯。銀行應對授信客戶進行日常監控，對各種風險信號進行調查、歸納及分析，及時調整策略并采取風險控制措施，做到早發現、早預警、早處置、早回收。

銀行還要注重現場調查，以及“三品三表”等非財務因素的調查核實。基于中小企業普遍財務報表不真實、不全面的情況，為緩解信息不對稱，銀行應通過對企業主人品、企業產品、抵質押品和企業水表、電表、稅表（或海關報表）等的審查，力求了解企業真實經營狀況和主要風險因素，合理地選擇客戶及給予適當的授信額度。

此外，銀行應以供應鏈為切入點，通過物流、資金流、信息流的控制實現中小企業的信用增級。中小企業發展看似各自為營，但彼此之間又存在著千絲萬縷的關系。作為銀行，與其單一地尋找和看待一個個中小企業，不如將其置于整個產業鏈、供應鏈加以分析判斷，有效控制風險。

篇5

這樣下去你早晚要付出代價。假設你和一位資深分析師見面，你的企業的最大投資人對這位分析師的意見非常重視。你認為自己的企業目前非常安全，畢竟你比競爭對手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出：“你沒什么值得驕傲的。沒錯，你的企業增長適度，但遠未達到卓越的水平。投資你的企業比較安全，僅此而已。所以，我可能建議我的母親買你們的股票，但前提是她愿意接受只有1%的漲幅。我們認為你目前的增長全憑苦干，而只以苦干取勝的難度也在日益增大。你的企業缺乏沖力，也就是缺乏進攻的銳氣。”

這樣的分析結果總有一天會讓你的企業遠離輝煌。于是下次你召開會議的時候，你沒有祝賀大家完成目標，你希望得到更多。你告訴大家：“是的，我們的業績是在增長，但這還不夠，我們要找到增長的沖力在哪里？我們何時才能實現卓越？如果利用現有的資源，我們何時才能創造進攻的沖力？”與會者都在看自己的文件，這時有人站起來問你：“你有什么好辦法呢？”你想說什么呢？

是什么原因阻礙了企業實現卓越增長

拉萊克希望回答這樣一個問題：如何才能找到不斷實現卓越增長的方法？拉萊克對卓越的定義是超過預期：是讓你從競爭中脫穎而出的增長率。在一些高科技市場，這個增長率可能要達到60%。而在其他市場6%可能就已經讓你鶴立雞群了，因為市場的平均增長率只有3%或4%。拉萊克所指的是讓你遙遙領先于競爭對手的增長率。拉萊克撰寫此書的目的就是告訴你如何獲得必要的牽引力，以確保你的努力不會付諸東流，也就是說確保你的努力能夠獲得具體的回報。

畢竟絕大多數企業都在竭盡全力推動增長，它們選擇的是硬干的方式。提高利潤率的措施經常會減少營業收入，而推動收入增長的方法需要的投資可能會拖累利潤率。這就好比一只腳起跑的時候，另一只腳卻陷入淤泥中。既保持良好的資產負債表又不至于精疲力竭是非常困難的：看來你唯一能做的就是不斷前進。企業不斷地增加營銷投資來拉動銷售，不斷地催促員工提高生產率，纏著供應商與合伙人達成更優惠的交易。但不斷地向前走非常辛苦，不但會讓你筋疲力盡，而且還會把你的資源攪得亂七八糟。

拉萊克認為“可以通過更好的方式來推動企業增長”。拉萊克早先的研究結果顯示，業績遠勝于競爭對手的企業具有一些共同的特征。這些企業的表現說明，在某些條件下，企業可以通過更有效率的方式實現增長。它們異乎尋常的高增長表明，增長背后有一股看不見的推沖力。這股力量似乎在推動企業自動地前進而無須消耗太多的資源，它們輕輕松松、自然而然地以極高的效率實現了增長。由于它們消耗的資源比其他企業少得多，所以它們可以提高增長速度。似乎有股力量在推動它們增長。拉萊克不斷地探索這股力量到底是什么，以及這些受到推動的企業是如何獲得這種力量的。

當拉萊克發現如果有沖力推動企業取得成功，這些企業相對的營銷支出就會減少時，這個問題的答案就浮出了水面。傳統的看法是“營銷花錢的目的是賺錢”，但拉萊克的感覺是，受沖力推動的企業實現了卓越的增長，但用于營銷的支出卻比那些推崇傳統的“花大力氣營銷”的企業要少。

為證明自己的假設，拉萊克調查了營銷投資對大型老牌企業實現長期增長所起的作用。具體做法是對全球最大的1000家知名企業的行為和表現進行研究。這些企業成立的時間介于1985年至2004年。拉萊克對這些企業的營銷行為進行跟蹤調查，觀察營銷行為的改變對于企業銷售收入、凈利潤和股價的影響。調查結果令人震驚。

苦干型、墨守型和激進型企業的營銷之道

根據營銷行為的不同，拉萊克把這些企業分成三類：苦干型、墨守型和激進型。因為拉萊克希望了解極端營銷行為造成的影響，所以他按照25%、50%和25%的比例劃分這三類企業。為了簡單起見，拉萊克用抽樣中數量最多的消費品與服務公司進行闡釋。

苦干型指的是以傳統方式努力推動業務的企業，它們通過大力追加營銷投資來拉動銷售。根據拉萊克所列排名，這類企業中25%的企業在過去20年中的廣告比率漲幅最大，廣告比平均值增長了3%。

另外就是墨守型企業，這個類型的企業在拉萊克的研究對象中占據了半壁江山，它們的廣告比率在過去的20年中基本沒變。這類居中的企業滿足于過去的營銷行為，沒有采取任何激烈的措施。

剩下的25%為激進型企業。這類企業你可以說它果斷，也可以說它莽撞，反正恰好與苦干型相反，它們在削減自己的營銷支出，在過去的20年里，廣告比率比平均值下降了4%。而在它們削減營銷支出的同時，苦干型企業的營銷支出卻有3%的漲幅。換句話說，激進型企業的營銷支出比競爭對手減少了7%。

鑒于營銷手段是多數企業用來驅動增長的有力武器之一，這種做法的確值得引起重視。這些被人們稱為先鋒的反傳統企業是發現了其他推動增長之道？還是因為自己的魯莽而在競爭中落后于人呢？

拉萊克預料到這三種戰略行為會對企業創造股東價值產生影響，但令他始料未及的是影響的力度之大。

拉萊克將20年來這三類企業股東價值百分點的變化與在此期間道瓊斯指數的變化進行了比對，結果發現營銷支出保持不變不是可行之道：墨守型企業的股東價值下降了28%，在道瓊斯指數的平均增長中僅占72%。

正如多數分析師所預料的，與營銷支出保持不變的墨守型企業相比，廣告支出漲幅最大的企業創造的股東價值要大得多。苦干型企業創造的股東價值恰好與道瓊斯指數的漲幅相當，從而證明了積極推動營銷的傳統方式對于增加股東價值仍然有著重要的作用。

但傳統分析沒有預料到的是激進型企業的表現。在過去的20年里它們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降，但在沖力的推動下創造的股東價值仍然比道瓊斯指數高出80%。想想看，高出80%呢！

鑒于墨守型企業明顯受到惰性的限制，可以暫且撇開其不談。從股東價值的增長來看，苦干型與激進型企業之間的差別在于“良好”與“優秀”。這兩類企業戰略行為的差別首先體現在激進型企業的營業收入上。假如以苦干型企業的業績為參照，過去20年來激進型企業的收入增長了93%，漲幅幾乎是苦干型企業的兩倍多。激進型企業在削減廣告費用的情況下營業收入顯著增長。而且請注意：這個數字不是與業績不佳的企業相比，而是與道瓊斯指數增長相當的企業做比較得出的。

再來比較這兩類企業的利潤率增長情況，拉萊克發現激進型企業的表現也要搶眼得多，它們的平均利潤增長率比苦干型企業高58%。利潤率漲幅高出58%已經是極為出色的成績了，但這個差別與兩者營業收入增長的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦干型企業的營業收入漲幅比激進型企業要遜色得多，而且它們還在不斷地增加營銷支出，但它們還是想方設法收回了一些失地：它們與激進型企業之間的利潤增長差距不像拉萊克預期的嚴重。那么它們是如何做到這一點的呢？

它們的做法就是削減其他成本，特別是削減制造和研發成本。成本降低再加上效率提高足以彌補營銷支出與營業收入比的上漲，并得以縮小一些自己與激進型企業在營業收入上的巨大差距。雖然苦干型企業在這一點上有所彌補，但由此可以看出這兩類企業誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明：激進型企業的股價漲幅比苦干型企業高出80%，這個數字比兩者在利潤增長率上的差距要明顯得多。

歸根結底，大力增加營銷投資加上削減其他成本固然可以推動增長，但激進型企業的卓越成績說明了一點：企業可以采用更有創意、更聰明的方式來獲得更高的增長。

很顯然，只是單純地降低廣告比率還不夠，直接削減廣告費用肯定會導致增長放緩。拉萊克的研究表明，受沖力推動的激進型企業其實增加了它們總的營銷支出。但盡管營銷預算上漲，這部分支出與其所帶來的收入的比例卻在降低。也就是說，由于激進型企業的收入增長迅猛，它們的廣告比率在支出增加的情況下反而有所下降。

面對日益激烈的競爭，營銷資源的價格不可避免地會上漲。但假如企業希望在持續獲利的情況下保持增長，就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦干型企業相比，激進型企業增加的營銷支出更見成效：它們在降低廣告比率的情況下獲得了巨大的收入增長，從而提高了自己的利潤率。

問題在于：如何改善營銷投資的效率？卓越的營銷是解決問題的關鍵所在，但單憑卓越的營銷方案還不夠。激進型企業的營銷投資效率高是因為它們開辟了推動增長的蹊徑：利用沖力效應。它們創造了大力推動企業有機增長的條件：沖力推動式增長。

拉萊克調查了幾家激進型企業，有銀行，也有軸承制造商，完全來自不同的領域，但它們的共同點是：推動其在成功道路上不斷前進的是智慧，而不是“肌肉”或金錢。它們就是受沖力推動而增長的企業。

沖力推動型企業：

以更加有效的方式實現卓越增長

初看之下拉萊克的研究結論與人們的直覺相反，但其實這是非常合乎邏輯的。在大多數情況下，企業增加營銷投資是為了彌補某些方面的不足，比如產品質量欠佳、新產品研發不力、增長前景堪憂或者總體缺乏創意等。

遭遇以上問題的企業為了彌補自己的不足，大力增加營銷資源以攻占沒有把握的市場。而要為昂貴的營銷方案買單，這些企業又必須采取更多的補救措施，被迫削減運營和研發等成本，但其實這些成本對于增加產品的吸引力非常重要。這種行為最后導致資源耗盡，企業由內而外遭到重創。這種類型的企業永遠無法建立起沖力，它們屬于沖力缺乏型企業。

激進型企業的杰出表現證明，企業可以選擇其他增長方式。這些依靠沖力推動實現增長的企業無須拼命地加大營銷力度，因為它們已經建立起可以提高效率的沖力。它們獲得的不是高于平均值的增長，而是極為卓越的增長。它們的卓越體現在兩個方面：不僅增長率更高，而且也更加有效。

沖力推動型企業的成功秘訣：

深層次挖掘客戶需求

沃爾瑪（Wal-Mart）與豐田（Toyota）是兩類企業的代表。它們所屬的行業不同，來自不同的國家，擁有不同的文化。但它們曾同時位列全球15大最富有的企業，而且是各自行業的領頭羊。更重要的是，它們都是依靠創造沖力來實現增長。雖然現在其中的一家已失去了增長沖力，但另一家依舊一枝獨秀。

■沃爾瑪：沖力并不自動存在

山姆?沃爾頓（Sam Walton）創立沃爾瑪的時候事事以顧客為中心。這種以顧客為中心的做法幫助沃爾瑪實現了卓越增長，并且在它成為行業中堅力量之后還連續多年推動其實現增長。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰，它都是依靠沖力推動增長的企業。

山姆?沃爾頓了解零售業，但他主要的資產是他了解顧客。他的優勢在于：善于聆聽顧客的意見并注意觀察他們的行為，他懂得他們的需求。當他開始創業的時候，他把重點放在某一類特殊的顧客身上，即與自己的背景相似，來自美國南方鄉村地區的顧客。

正是秉持著以顧客為中心的態度，沃爾頓意識到鄉村小城鎮蘊含的潛力。當1962年沃爾瑪開張的時候，人們普遍認為大型零售商店在人口少于10萬的小城鎮是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住機遇，故意把門店開在沒有大型競爭對手的小城鎮。

沃爾頓明白小城鎮的顧客會重視他提供的產品和服務，他們會喜歡在本地購物，而無須長途跋涉到大城鎮去。他還意識到這些顧客的價值比表面上看起來更大，雖然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹，但由于缺少競爭，沃爾瑪可以從他們的錢包里掏出更多的錢。更加廉價的門面和勞動力成本，再加上沒有競爭對手……這些都表明沃爾瑪的顧客帶來的利潤更加豐厚。

這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構建沖力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花，沃爾瑪也在不斷改善自己的經營，包括改善客戶服務、供應鏈和供應商關系，最終獲得了采購的規模效應，從而實現了“每日低價”的口號并贏得了更多的沖力。

“每日低價”的口號與傳統的零售業促銷正好相反，傳統的促銷方式是以低價吸引顧客，希望顧客最終購買更加昂貴的產品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促銷方式的經典語句是“以小利換肥肉”。這里的小利其實是誘餌，肥肉則反映了商家的傲慢以及對顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨，以獵人用陷阱誘捕野鴨的方式來吸引顧客。

而沃爾瑪的“每日低價”則把零售商與顧客之間的關系完全顛倒過來。它沒有把顧客當成被誘捕的野鴨，而是與他們建立起生機勃勃的合作關系。讓沃爾瑪的對手感到不快的是，他們無法理解“每日低價”表面上只是個促銷口號，但其實卻表達了一種強烈的情感價值：信任。這種不易察覺的情感價值深受顧客認同。幾十年來正是顧客的信任推動著沃爾瑪持續增長。

不幸的是，增長的沖力并不是自動存在的。有人認為沃爾瑪后來對成功的核心驅動因素，包括對員工的尊重、與當地社區及供應商的關系等，不如早期那樣重視，所以它開始喪失增長的沖力。這種沖力是動態存在的：假如你不去著意培養，它就會逐漸消逝。但只要你持續關注并培養這種沖力，你將獲得巨大的回報，它能幫助你登上全球第一的位置。

■豐田汽車：與顧客的自我意識建立聯系

2007年5月，當被問及豐田能否成為全球汽車行業老大的時候，豐田總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪費時間去嘲笑競爭對手。他說：“我覺得我們沒必要去關心其他公司怎樣，我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很多工作要做。”他的話反映出豐田對客戶至上的堅信不疑，也揭示了豐田得以全面掌握客戶各種細微需求，乃至最終獲得優異業績的原因。

此外，這也說明不能簡單地把豐田的成功僅僅歸因于精益生產。善于有效地從業務中攫取價值只是基礎。驅動豐田增長的是創造無可匹敵的新價值的能力。豐田成功的秘訣是把自己與顧客的自我意識完全聯系起來，它的產品不僅僅是單純的貨物，而是完美地體現出豐田無與倫比的價值。以普銳斯（Prius）為例，這種款車對于注重環保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑，它可以減少碳排放，適合城市道路駕駛，同時兼具時尚外形。它不僅僅是一輛車，而是一種價值宣言。雷克薩斯（Lexus）則面向完全不同的市場提供完全不同的價值，但如果你是它的目標客戶，你也會覺得這些價值是難以抗拒的。

而美國汽車廠商則是苦干型企業受到束縛的最佳詮釋。它們竭盡全力提高效率，但盡管它們現在更加精益求精，卻沒有變得更加適應市場。它們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動銷售額，同時以大幅折扣來降低庫存，從而達到驅動營業收入增長的目的。它們之所以重金投入，是希望彌補自己的產品未能真正滿足客戶需求的不足。

而豐田卻借助沖力這股東風，成為全球規模最大、利潤最豐厚的汽車廠商。豐田的成功源自各種不同的因素，但最基本的要素是深層次挖掘客戶的需求。豐田證明自己可以不斷推出性能可靠、工藝完美無瑕的產品。一旦建成了這個核心平臺，它就繼續創新，生產出不僅只是汽車的產品，譬如普銳斯和雷克薩斯系列─這兩種車型都與駕車者產生了情感共鳴，與他們的自我形象和理想聯系在一起，普銳斯的優點是環保，雷克薩斯是豪華與身份的象征。

制定沖力戰略：

先創造機會，再抓住機會

篇6

打造完整產業價值鏈。城門失火，殃及池魚。經濟危機的沖擊，涉及到快消品行業的每一個環節，牽一發而動全身，優化和整合效率較高的產業供應價值鏈，將是順利過冬的關鍵。未來市場的競爭，將是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。筆者曾為雙匯在全國巡回給經銷商和營銷人員講課，感受到雙匯的成功其實就是價值鏈整合的成功，其不僅構建了一條完整的上下游供應價值鏈，包括原材料、包裝等，而且還包括下游的一些環節，比如專賣店、龐大的物流系統等等，這有效地抗擊了外界的負面干擾，讓雙匯在危機重重的情況下，2009年，依然突破了400億元銷售大關，并且，全國市場大面積產品缺貨，銷售形勢一片大好。無獨有偶，在2009年12月底，筆者應邀給一家山東的企業講課，讓筆者想不到的是，這次培訓的竟然是該廠家的供應商，這次培訓的主題就是“合作、共贏”，除此之外，這家企業還列出了新的一年，企業計劃要采購的原材料及其數量，幫助上游供應商合理安排生產計劃，從而打造完整的企業價值鏈，最終讓多方受益。

制定清晰的產品戰略。所謂制定清晰的產品戰略，其實，包括三個含義：一是必須關注產品質量，那種靠缺斤短兩、投機取巧而運作市場注定是死路一條，質量第一不能僅僅作為一種華而不實的企業口號；二是目標市場定位。任何一個產品都不可能滿足所有的消費者，你必須根據企業與產品的實際狀況，合理產品定位——是高、是中還是低？瞄準你的核心顧客群，要做到專業、專注，大而全只能讓你毫無競爭力而言；三是合理產品線下的巧掙錢。后經濟危機條件下，作為門檻不高的快消品行業，掙錢將會越來越難，在這種情況下，企業必須要劃分產品線，學會通過一些小產品，來合理彌補產品利潤。在這里，我們可以打一個比方，一輛價值10萬元左右的經濟型轎車也許廠家賺錢不多，但買了后，你會發現，你還要繼續投入很多錢才能滿足自己的面子心理或者喜好，比如，你要用3M太陽膜，你要將坐墊換成真皮的，你還要鋪原裝地墊，你還要裝導航及DVD整套系統，你還要拋光和打蠟等等，你會經常光顧4S店，你才會發現，這后續的投入猶如無底洞，而這恰恰也許就是廠家的賺錢之道，我的主打產品——整車可以少賺錢，甚至不賺錢，但我的小產品，那些零部件及其服務，卻價格高昂，這其實有點象“引君入甕”，一旦買了產品，后邊的事情順理成章，根本由不得你。這其實是一種高超的營銷策略與手段。作為企業，主打產品可以充當規模分攤成本之目的，更好地去參與市場競爭，而企業不妨采取迂回策略，通過搭售小產品，或者推廣一些配套新產品等方式，來巧妙而合理的賺錢。

制定切合實際的目標。經濟危機條件下，有效的目標制定至關重要。它不僅代表企業的發展戰略，而且還代表了企業的團隊穩定甚至人心向背。如果企業戰略收縮，大幅縮減企業目標，那就意味著企業需要壓縮規模，裁減人員，這顯然不是政府和企業所需要的。但是，如果不顧實際地盲目要量，要增長率，那就有可能會“拔苗助長”，并在高壓目標的態勢下，而讓企業團隊雖奮力一搏，但目標難達，從而嚴重挫傷員工士氣，造成人心思變，人心渙散，而這才是一個企業最可怕的。信心貴過黃金，經濟危機條件下，企業必須制定切合企業及市場實際的增長目標，穩步發展，不可不顧市場實際盲目追求高增長，這對于企業安然過冬意義重大。筆者08年底給武漢某日化企業集團講課時，了解到該企業嚴格限制銷售增長率，規定區域銷售不能高于企業下達的銷售增長比率，并進行嚴格考核，這讓一些大區總監哭笑不得，與一般的企業要求高增長可謂是背道而馳，但這看似不經意的一個市場戰略，卻體現出了一個企業的高瞻遠矚，也不得不讓其他的快消品企業深思與反省。

技術至上。這場經濟危機，對沿海的外向型企業打擊最大，同時，也讓他們有了一個徹底反思的空間，那就是單純依靠勞動密集型作為自己的核心成本優勢是靠不住的，按照經濟微笑曲線原理，在所有的利潤分配環節中，制造環節利潤是最低的，而技術與營銷，無疑是利潤分配的高峰，因此，作為國內的快速消費品行業，不要再拿人力成本的優勢作為自己沾沾自喜的籌碼，只有擁有自己的核心技術，從勞動密集型到技術密集型轉變，企業才能如虎添翼。當然，在這里，還需要說明一點，那就是技術創新，企業要從單純的模仿誤區中跳將出來，那種靠“高精度”模仿、假冒而打“擦邊球”的行為，注定行而不遠，行而不久。筆者十年前，就曾看到過一些“康帥傅”等仿冒產品，但時至今日，這些仿冒企業依然沒有做強、做大，為何？缺乏自己的核心技術。同時，消費者的眼睛是雪亮的，購買心理日漸成熟，單純地靠模仿，靠參假，只能會讓自己走向沒落。同時，隨著國家法律的日漸完善，以及消費者的日漸理性，缺乏自己的核心技術，將讓自己沒有充足的利潤空間支撐自己發展。因此，只有技術的，才是核心的，才會讓一個企業擁有做大的資本。

品牌為先。品牌的價值到底有多大，看看這次經濟危機中倒下去的缺乏自身品牌的企業就知道了，那些代工企業之所以慘遭被棄的命運，之所以出現西方天黑，東方灰暗的現象，根本原因就在于這些企業由于沒有自己的品牌，而無法主宰自己的命運，因此，經歷這次經濟危機的中國企業應該清醒了，靠吃別人“殘羹冷炙”是注定走不遠，走不久的，中國的企業要想走出去，要想成為世界的企業，就必須打造自己的品牌。海爾為何能夠走出國門，走向世界，海爾為何能夠在多個國家建立自己的生產基地，將產品銷往世界各地，那是因為海爾已經打造了世界級的品牌，在此基礎上，無論海爾走到哪里，它都是一面鮮紅的旗幟，指引企業縱橫捭闔，所向披靡。因此，中國的企業，尤其是快速消費品行業，必須要打造自己強大的品牌力量，只有品牌的，才是民族的。快速消費品企業必須要擯棄原來那種靠低質、低價而打價格戰的做法，只有建立以品牌、服務為核心的附加價值，打造差異化的品牌及產品概念，樹立專業化的形象，才能給消費者帶來越來越多的安全感。比如，提到王老吉，它就是涼茶的代名詞，提到康師傅，它是紅燒牛肉面的代名詞，可口可樂，它是可樂的代名詞，香奈兒，它是奢侈品的代名詞等等，只有打造專業化，或者差異化的品牌形象，企業才能從同質化的紅海走向差異化的藍海。

篇7

民營企業50個，全縣新發展民營經濟業戶1530個。民營經濟新增稅收400萬元，對財政貢獻率提高4個百分點。民營經濟實現總產值5億元，新安排從業人員3000人，出口創匯值2000萬元。鞏固發展“一大兩小”基礎上，年內新發展農產品加工企業產值500萬元以上的5戶，100萬元以上的10戶。

全縣民營經濟發展要突出抓好以下幾項重點工作：為完成上述目標任務。

（一）圍繞現有工業企業、農副產品精深加工、生態環境保護和資源開發、基礎設施建設、生態旅游、高科技產業等大項目，突出抓好項目工作。抓住國家支持東北老工業基地發展的機遇。重點抓好有機黑大豆系列產品深加工、免煮面、藥廠固體制劑車間改造、玻璃廠格法生產線改造、華海集團新打油井、英華鄉肉羊養殖加工等項目建設。

（二）發展規模經濟的重要途徑，突出抓好園區建設。加強園區建設。有助于推進工業化和城鎮化。重點抓好到鎮的萬元田（棚）園區，股份牧業園區，農產品貿易園區，稻米加工、豆制品加工、葵花仁加工出口和嘎什根葦柳編織的資源產品加工、森林公園等標準高、規模大、特色強、科技含量高的園區建設，盡快拉動農村各業快速發展。鞏固每鄉原有的一大兩小”農產品加工項目，并在做大做強和新上項目上實現新的突破。

（三）提升民營經濟發展水平和質量。大力推進全民創業，突出抓好全民創業。進一步加大民營經濟扶持引導力度。支持干部職工輪崗創業；支持域內外資本合資合作辦實業；支持科技型、外向型、吸納下崗職工就業型和農產品加工型民營企業，幫助其上規模、上水平。大力發展信息、旅游、金融、現代物流配送等新興服務業；完善服務體系，擴大經營規模。重點抓好葦柳編織、玻璃器皿、葵花仁加工、羊毛衫等重點出口創匯企業的發展。

篇8

兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近；利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。——《孫子兵法》

此段文字是孫子兵法總綱里面的一段，講述了作戰的各種技巧。恍惚記得在《易經》和《道德經》里面也有類似的說法，語言可能并不一樣，只是表現方式不同而已。

兵法這個東西，其實就是一種謀略。怎樣用合適合理的方式去達到目的，這樣的就可以叫做“用兵之法”。用在戰爭時期，這個可以用來打仗，什么兩軍交戰，上兵伐謀之類的。用在和平年代，這個其實就是做人做事更是做項目經營生意的絕好思路。

個人一直比較喜歡孫子兵法，喜歡先勝而后求戰的運籌帷幄之間，決勝千里之外的酣暢。所以，在我所想所寫所作的事情中，或多或少的貫穿著孫子兵法的影子。

二，眾人皆醉我獨醒

在孫子兵法里面提到有一計謀曰：混水摸魚。說的是在情況不明朗的時候，要趁著這個難得的機遇謀取自己的利益，大概是這個意思。

這句話用在商業上是什么意思呢？是需要在情況不明，大家都覺得困惑的時候，建立自己的話語權，并通過一系列的方式去謀取利益，讓市場和收入都最大化。

有這樣的一個企業，是生產膠原蛋白的。當時進入膠原蛋白這個市場的時候，膠原蛋白這個產品在中國這片土地并沒有流行多久，而且從各個大大小小的品牌的訴求來看，含糊不清，復雜，用戶根本無法識別這到底是做什么的。

俗話說，優點太多實際上是沒有優點。不知道有沒有朋友認同這句話。當我們在向別人做介紹，說我們很優秀的時候，如果我們每一個方面都說很優秀，就會給用戶留下兩個印象，要不是根本都沒明白你到底優秀在那里，要不就是覺得你說的話太假，太空洞。

事實上膠原蛋白市場就面臨著這樣的一個問題，甚至從目前來看，很多膠原蛋白產品都是混亂不清的定位，導致這個產品進入市場幾年以來，很多用戶毫無認知。

在這個時候，只要有一個企業做好精準的定位，其實就可以破除膠原蛋白市場一連幾年的迷局。也就在這個時候，筆者向某企業提出了要如此定位的想法和建議。但是該企業不但沒有采納，還將產品和資訊網站捆綁在一起。

就產品而言，需要的是準確識別。而如果將毫不搭邊的資訊和產品放在一起打包推給用戶的話，請問用戶應該接受什么？能夠接收到什么？識別什么？

定位，其實就是企業的“明道”。如果沒有做好定位，那就是根本都沒有找到自己的方向，既然如此，談何發展？個人覺得，在大家一片混沌的時候，做好精細化定位，是極其容易獲得用戶的識別和記憶的。

明道才能走得更快更穩，如果連道路都不清晰，渾渾噩噩的最終只會被問題給疲勞死。

三，差異化競爭策略

剛剛說的是大家在情況未明的時候，應該做好定位。那么，除了做好定位之外，還可以做什么呢？比如同質化競爭很嚴重的情況下，又該如何應對呢？個人給出的建議就是，用差異化去區分開對手，從對手的訴求中獲得自己的一席之地，進而取勝整個市場。

1，定位差異化

差異化競爭的第一步是定位差異化。所謂定位差異化，就是整個項目的差異化。比如做手機的和做老人手機的。

一個是寬泛的定位，一個是很細很細的定位。正是因為對手很寬泛，所以就無法面面俱到每一個小分支，正因為如此，所以那些商人們才。有機會可趁。類似的例子還有百度的最好的中文搜索和“一搜”的最好的音樂搜索之爭。當年，周鴻祎就是用這一招打得李彥宏渾身癢癢的，后來周鴻祎吧這一招叫做“柔道戰略”。這是實力弱去挑戰實力強的絕好辦法。

2，產品差異化

產品差異化實際上說的就是要和對手有不一樣的競品。要在和對手的競爭中始終不站在一條線上，就像你和別人比高矮，你站在桌子上和他比，怎么比？只有這樣，你就完全劈開了一條屬于自己的道理，不在同一層面上和對手競爭，就像圈養的保護動物一樣，會長得白白胖胖的。

這樣的案例，比如說當年感冒藥里面的“白加黑”。在當時的感冒藥市場，三九和哈藥六廠以及一些進口藥牢牢占據了絕大部分市場份額，而剩下的市場份額也有一些中小藥廠在拼死拼活的爭著，要想在這時候做感冒藥，無異于自殺。

但是白加黑的廠家在經過市場調研之后，充分利用了差異化原則，用產品的差異化徹底的顛覆用戶的已有認知，人們知道了感冒藥居然這樣吃才是正確的。就這樣，白加黑在短短的時間之內獲得了很多市場份額。

3，營銷和服務的差異化

其實在商業經營中，我們始終繞不過的一個問題就是：用戶憑什么要買你的東西？這也就是用戶的識別和記憶。我記得在之前的文章中多次提到要用交叉營銷來增強用戶的品牌忠誠度，要用增值服務來增強用戶的品牌依賴。而今天要說的營銷和服務差異化，實際上也就是在交叉營銷和服務增值兩個方面做進一步的闡述。

我記得之前我舉過一個例子，說我的一個朋友在開小面館，每天去吃面的時候，我朋友總不忘及時的給客戶端上熱騰騰的湯，還經常和大家聊聊家長里短的事情，而正因為這樣，他的面館生意一直很好。這就是服務的差異化。

類似的例子我也看到過很多，比如華潤蘇果可以給用戶免費的提供開水以及加氣什么的，這也是服務的差異化。總之一句話，那就是不要為了賣產品而賣產品，而應該把賣產品當作一種附屬服務，如果這樣做了，你就做到了差異化了。

4，擴散或者宣傳推廣

有了一個好的定位或者好的產品以及好的營銷服務之后，這還不能算什么，重要的是，你得讓用戶們知道你是怎么做的，你有什么好的，對吧？這就像相親一樣，你得告訴別人你的獨特之處和優越之處，否則就是無法識別。

前幾天一哥們加我QQ說，他在做整體衣柜生意，現在面臨的問題是銷售額很低，大家都在靠天吃飯等客上門，我就問了他的具體情況，他的定位很明確然后品類也比較的特殊，但是就是用戶不多，收入不多，然后問我怎么辦？

類似于這樣的情況，在我們的身邊屢屢上演。比如我是賣面的，我們家的面挺好吃的也很有特色，但是就是用戶量不多導致每個月生意慘淡……是不是這樣的情況很普遍啊？

諸如這樣的情況，咱就需要做好宣傳推廣這些了。人家說酒好也怕巷子深，這句話一點都不假，茅臺酒如果不砸在地下很多人也不知道這玩意兒啊，對不？

怎么做宣傳推廣呢？忘記那些別人告訴你的廣告啊什么的。根據你的生意大小和規模，選擇合理的方式去做宣傳。比如做面條的，就可以借用用戶的力量去做口碑宣傳，當然了，這個激發用戶的方式得設計好。如果是稍微大一點的生意，就可以用公關滲透的方式或者網絡“微博”以及什么的來做宣傳，也可以用異業聯盟的方式借力別人來幫助宣傳。

中午的時候，朋友發給我一個網站，問我為什么這個網站定位很精準——做媽媽們的育兒輔導，產品也很有特點，為什么都沒多少流量呢？我就告訴他，那應該是他們沒多少宣傳，打開搜索一看，果然沒多少宣傳，這也就明白了為什么有些產品很有特點而最終沒有市場的原因了。

也有人說了，不就是宣傳嗎？我拿錢去打廣告就是，這不是正確的經營方法。正確的方法應該是根據合適的時候，再去打廣告，否則就是在浪費錢。經營之道不是說要市場最大化和成本最小化嗎？如果不知道節約成本和有效的拓展市場，那就是在瞎忙。

五，新品牌的建立

也有一些產品可能和目前出現的產品品牌訴求是不一樣的，但是從市場的數據分析以及行業的訴求來看，這類的產品是有著其市場的。

比如一個廣東惠州做服裝的朋友，正準備做戶外品牌，但是呢，做戶外品牌的又有那么多，擔心自己做不過人家。

任何品牌都是有著其訴求的，我們看品牌不要看他們的生產規模，而是去看他們傳遞出來的信息。比如做戶外這個行業，根據用戶心智接受程度，戶外這個詞實際上已經被用戶接受了，那么我們現在要做的工作就是將用戶心智中的那個詞給形象化直觀化。

然后就說到了用戶的定位，說到這一類型的產品在國內銷售情況不好，然后我們就在分析了，到底是什么樣的情況造就了銷售情況不好？是用戶根本都不知道這一個類型還是用戶不接受這類型產品？

根據商業原理，只要商業具有精準的定位，都會有用戶接受。如果銷售不好，那就是沒有做到用合理合適的方式讓用戶接受。

因此，對于這位做服裝的朋友，我個人的經驗來說應該是逐步去滲透，讓用戶接受這個定位為先，然后在進行大規模的宣傳，實現占據該品類市場大部分的目的。

六，銷售的困局

有一些非常特殊的情況影響下，也有可能導致不好銷售甚至銷售不出去的情況。比如產品出了問題，以及特殊的產品等等。在這樣的情況下，如果要想實現產品的銷售和項目的騰飛，是需要對項目或者產品進行重新定義的。

1，重新定義定位如果一個產品，在遭遇一些意外之后，無法得到市場的認可，那么，我們就有必要對產品的定位進行和重新的認識和定義，以取得用戶的認同，獲取用戶的心智。比如說很多年前的呢子衣服非常流行。有一個廠家在加工生產這種衣服的時候，因為技術問題讓所有的衣服上面都有了白斑點，這樣自然就無法交貨。這時候廠家突然萌生奇招，定義這種衣服為“雪花呢”，在當時那個市場上還沒有這種產品銷售，因為物以稀為貴的原則，這廠家的產品和搶購一空。

2，重新定義營銷大家都知道，在產品銷售中有一些品類是不容易銷售的，比如機械，比如保險，那么，這個時候我們就有必要對產品的銷售重新去進行思考了。銷售的目的都是為了讓產品到用戶手里然后廠家收錢進來，那么，就不一定在乎使用什么方式，對不對？

正因為有這樣的思路做指導，所以就有了產品變為租借，產品變為送，靠后續服務掙錢等等銷售方式，事實證明，這樣的方式是可以獲得更多的用戶的。

3，重新定義用戶比如我之前遇到過的一個朋友，他們老家的蘿卜賣不掉，問我怎么辦？對于這樣的事情，我覺得咱們有必要去思考一下：我們的用戶群體到底是誰？如果就蘿卜而言，那就是買菜的人是我們的用戶。而當現在產品滯銷，我們該如何改變呢？產品和用戶是商業的兩極，要想獲得商業的發展，就必須從這兩極開始定義。假如我們的用戶不是買菜的人，而是學生，那么我們的產品應該如何體現呢？假如我們的用戶群體是白領，我們的產品又該如何體現呢？

這是不是就可以讓我們自己去找到解決問題的辦法了。

篇9

國慶中秋長假前夕，我們和陳根法先生會面，暢聊了酒店用品的發展趨勢以及他對于企業的經營理念。

時下多地取消酒店六小件免費供應，引起了輿論熱議，據了解，雖然酒店一次性用品的完全取消為時尚早，但目前山東、廣東、海南、云南、湖南等多地都已開始著手叫停。9月3日，廣東省人大提出賓館等服務性行業若向消費者無償或者變相無償提供餐具、牙膏、牙刷、拖鞋等一次性六小件，或者無償提供塑料購物袋的，將被責令改正，最高被罰1萬元。

關于酒店一次性用品的存廢問題，業內一直爭議不斷。雖然有不少地區已經在逐步減少或取消酒店一次性用品的供應，但上升到法律層面尚屬首次。陳根法先生談到這件事時態度很鮮明：必須要收費。

六小件是指酒店業為客人提供的六種常見的一次性用品，包括牙膏、牙刷、拖鞋、沐浴液、洗頭液、梳子等。一般來說，賓館飯店是否提供六小件，六小件的質量怎樣直接體現著飯店的檔次。但是，很多人卻不知道重量不到150克的六小件造成的資源浪費是如何地驚人。

據統計，全國星級酒店有1萬多家，每天單單消耗的一次性洗漱用品120萬套，僅星級酒店的消耗就高達22億元。而且，由于六小件多為塑料制品，難降解、難回收，方便了顧客的同時卻是更為突出的環保、高碳問題。

陳根法先生認為，酒店用品的浪費主要在于一次性的特點，無論產品質量好不好，都只是―次性的，再加上不收費，給人心理上產生可以隨意浪費的想法，隨便用、隨便扔，但花錢之后就會節約使用。

陳根法先生舉例說，就好比我們給客戶提供的一些輔件，以前給客戶免費提供的不干膠，拿去之后不用放著，時間長了都風干了，或者拿去亂貼亂用；我們印的宣傳手冊不收費的時候，客戶隨意拿個20本、30本，可能放在哪個桌子底下幾年都沒用過，而我們印這個東西的時候花了不少成本，等后來我們收費的時候，他就買個兩本、三本，知道節約不會亂拿了。還有一個好處是，消費者花錢以后就會對產品的品質開始關注了，要考慮錢花得值不值。免費使用的時候消費者要求比較低，―般只要能用就行了。

同時，酒店為了降低成本，免費一次性用品總是盡量進便宜的東西，供應商之間競爭激烈，總是盡量壓低成本甚至不惜偷工減料，也間接地損害了消費者的利益，很多人住酒店都有過這樣的經歷，洗完頭之后覺得頭發干澀黯啞，梳也梳不通，即使是比較高檔的酒店有時也會出現這樣的現象。

陳根法先生認為，免費六小件造成的浪費太大了，這個現狀一定要改變。

有些高星酒店―天要800、1000的房費，可能覺得洗漱用品還要客人購買說不過去，這一套東西進價只要10元20元已經很好了，算在房價里面可以忽略不計。

陳根法先生說，這種想法只是從自己的經濟效益出發來考慮的，沒有考慮社會責任，作為一個企業家，最重要的是對社會要承擔相應的責任，有些人認為只是賺到錢就好了，環保和自己無關，但環保怎么可能和自己無關呢？地球上的資源都和我們任何―個人都有關系。

在國外，酒店用品早已取消了免費供應，但客源并沒有受到影響，酒店通過提高整體服務水平來使顧客有“賓至如歸”的感覺。

陳根法先生分析，中國人喜歡浪費和文明程度也有關系，中國人在宴席上面對一大桌子菜，有時只喝了一口湯，這個菜就不要了，在國外這種現象是不可思議的，美國人喜歡高消費、超前消費那是因為他們富裕，而中國人均生產值還比較低。現在環境問題很嚴重，就像電視里播的環保宣傳片，地球從綠意蔥蔥變成一片荒漠，綠洲代表生命，生機和活力，而荒漠代表生命的消亡。

酒店六小件收費的好處首先是可以促進節約，其次是可以促進品質的提高，給人們帶來體面的生活。

陳根法先生介紹，尚騰從一開始就是做酒店收費用品，從沒有做過一次性用品，以尚騰生產的洗漱包為例，牙刷、牙膏、毛巾質量都比較好，帶回家也可以用，出差十天八天可以連續使用，在火車上使用也很方便。

還有一種方法是在墻上裝大瓶裝的洗浴用品，但是面臨打洞破壞墻體的問題。最方便的還是使用洗漱包，既符合人們的需要，也符合節能環保的要求。

目前，酒店六小件取消收費，遇到很大一個阻力是人們的不理解，人們消費觀念的轉變還有―個過程，現在酒店里―邊放的是收費產品，―邊放的是免費產品，有的人為了支持環保，或者是比較有錢，就用收費產品，有的人環保意識不強或者是舍不得花錢就會用―次性的。

陳根法先生說，他自己出去住酒店的時候都是自己帶，哪怕住北京釣魚臺國賓館―樣用自己帶的東西。自己必須身體力行地實踐環保理念。他預計，如果免費六小件取消的話，酒店用品市場將有爆炸式的增長，但他認為這并不代表浪費越來越大，雖然購買六小件花錢了，購買以后可以使用多次，以前一套只用一天，現在可以用十天，在包裝、人工等方面大大節約了成本。現在酒店免費六小件每年浪費達22億，取消免費以后，這方面的產值可能達到200億。

陳根法先生說，酒店用品收費，看起來代價大了，但收費必然促使消費者自己帶洗漱用品，反過來促進了環保節約，收費產品只是在忘記帶或者不方便帶時應急使用。陳總表示，只要消費者增強環保意識，哪怕以后都自己從家里帶洗漱用品或是預購旅行用品備用，自己產業利潤減少，也是―件好事情。當記者問到，如果消費品行業巨頭如寶潔等加入到酒店用品生產行列，尚騰如何去應對競爭時，陳根法先生表示，如果全社會都來關注環保領域、避免浪費和污染，即使自己企業關門，那也是值得高興的事情，不論什么身份我都能夠為社會進步盡自己的一份力量。

對于競爭，他表示自己從不懼怕同行超過自己，在與同行交流的時候，他從不吝嗇地傳授自己的經驗，他認為，只有更多的人加入自己的事業，促進環保，大家你爭我趕，形成良性競爭的氛圍，才有利于產業的發展。吃虧是福做企業就是做人

2012年8月，尚騰旅游用品公司榮獲“最受歡迎酒店用品供應商”的稱號，陳根法先生說，這源于公司在產品包裝、質量全面提高，作為品牌在外表上要有美的享受，打開之后，貨真價實，內外符合，給人以真正高檔的感覺，用戶的感覺、體驗是最重要的。雖然到目前為止，沒有哪個認證部門頒發給尚騰“馳名品牌”、“知名品牌”的稱號，但據經銷商反映，很多酒店指定要用尚騰的產品，尚騰在用戶中已經有了美譽度，忠誠度。

另一方面，業內很多廠家將快過期的東西偷換一下生產日期就拿出去賣，談到同行的這種投機取巧行為，陳總憤慨不已，這種做法是在坑害消費者，消費者購買你的產品是在支持你，你不感恩還用快過期的東西糊弄他們，這樣做對得起自己的良心嗎？我相信“三尺頭上有神靈”，做人做事一定要有底線，不能為所欲為，否則這個社會就會亂套。

談到生產，陳根法先生說，尚騰在采購原料的時候都確保選用質量優良的原料，尚騰生產的牙刷是使用很好的尼龍，使用十天半個月是完全沒有問題的，尚騰生產的內衣原材料是160多塊―公斤的，而其他一些廠商原料只是40多塊，便宜的原材料看上去也很好，甚至手感舒適度還超過貴的，但消費者帶回去使用一段時間以后，內部纖維容易斷裂，保暖性、舒適性會大大降低。雖然堅持品質使尚騰有時在經營上要吃很大的虧，但陳根法先生堅持不能降低對產品品質的要求，“吃虧是福”，相信時間長了以后，消費者自然會辨別優劣。

陳根法先生說，我在和員工開會交流的時候總是說，事業的成功一定是做人的成功，做人如果沒有道德即使成功也是暫時的。

談到對幸福的想法，陳根法先生認為，幸福首先在于生存的安全感，人走在馬路上突然有人沖過來搶你的包就跑，沒搶到還捅你一刀，這樣的生存環境太恐怖了，每走一步都提心吊膽的，即使有錢也談不上幸福。社會的安定，人與人之間互相友愛、互相尊重，互相信任，才談得上幸福。只有全社會的道德回升，企業才能搞得好，光上面管理人員想做好，下面的人暗地里搞回扣，以次充好，還是沒用。

為了使企業從上到下重視產品品質、嚴格把控制質量關，陳根法先生一直在企業推廣傳統文化，倡導“吃虧是福”，企業要生存就應增強核心競爭力，增強核心競爭力最重要的是要學會做人，只有誠信做事誠信做人，吃得虧中虧，才能修得福外福。但陳根法先生在管理方面也遇到―些無奈的問題，由于新的《勞動合同法》偏向于勞動方，致使一些道德低下的人員得以混入企業中，影響到企業的生產經營，只能在管理上花更大的力氣維護產品品質。

篇10

二、林恩公司經營做法和發展路徑

林恩公司針對目前茶葉出口市場的新狀況、新挑戰，不斷創新經營方式，積極參與全球價值鏈和全球分工，善于引進和借助外力，將經營延伸到價值鏈上游的品牌、研發、融資、渠道和下游的營銷網絡，占領每一個經營環節的制高點，提高了企業國際競爭力，實現了企業又好又快發展。

（一）開辟生產基地，穩定貨源供應

隨著制造業的全球化和網絡信息化的發展，企業之間的競爭已由區域性競爭發展為全球性競爭，企業之間爭奪市場、爭奪顧客的競爭關鍵是質量競爭，如何保證并不斷提高產品的質量已成為企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。

茶葉質量安全是茶產業的生命線，是產業化的核心問題。確保茶葉質量安全已被茶企奉為行業的第一準則。為了產業鏈的穩定，確保產品質量的可追溯性，林恩公司2003年開始在景德鎮浮梁縣、南昌新建望城新區建立自控茶葉生產基地，通過對產品質量進行全程控制，提高源頭掌控能力，規范對生產過程中風險的控制，確保茶產品隨時與隨機的可追溯。建立自控生產基地實現了生產過程的標準化、精細化，穩定了產品質量，降低了生產成本。公司茶葉實現季產年銷，幫助客戶穩定了貨源，實現了產品有效供應，增強了客戶對公司和產品的信任度。

（二）建立加工基地，提高經營效益

隨著科技的快速發展和人民生活水平的不斷提高，世界各國對食品安全越來越重視，茶葉進口國食品安全門檻越來越高。如果茶葉加工生產不規范，則會對飲用者的健康帶來危害，降低茶葉的商品價值，影響茶葉產值，所以加強對食品安全方面的控制，推廣應用先進的生產加工技術是茶企加快發展的方向。

建立加工基地是林恩公司致力茶葉品牌化、高附加值化的又一新招。林恩公司自建10，000多平方米的現代化高標準的無公害茶葉加工廠，投資300多萬美金引進日本、印度、英國、德國先進茶葉自動化清潔化加工設備和技術，實現了省內首家全程清潔化、不落地、中央除塵和灰塵集中收集，激光刻錄，自動稱量分裝，全程現場監控的流水化生產。公司的貨架式立體倉庫、立體三角包袋泡茶、全自動果味茶生產線、全自動小包裝分裝線在行業處于領先水平。茶葉加工基地的建設，確保了茶葉加工過程中的質量安全，提高了產品附加值和企業經營效益。

（三）設立研發機構，豐富產品種類

為適應現代消費觀念的變化，進一步提高茶葉的利用率和經濟效益，世界上很多產茶國和消費國都開始致力于茶葉新產品研發，并取得了豐碩的成果。目前世界上研究開發的茶葉新產品已成為拉動茶產業升級的重要動力，并成為茶產業發展的新增長點，茶葉行業必須采用新的技術開發新產品，豐富茶葉種類，滿足更多層次消費者需求，才能求得生存和發展。

林恩公司始終保持創新的熱情，早在2006年便率先在公司單獨設立新產品研發部，并與國內知名院校專家合作，緊跟國際市場潮流，引進專門人才從事茶產品的科技研發和持續創新，走環保、美味、多樣化和便利化、國際化的消費新路子。引入國際大企業參與投資和全球合作，開發全球研發共享平臺，把國外茶實驗室搬到了茶葉基地。通過對茶產品的深入研究和海外市場的流行趨勢摸索，圍繞中國茶的多品種做文章，每年定期向市場推出一批國際流行的新類別、新口味、新款式，樹立起中國茶在國際市場時尚、安全、健康的新形象，走在了產業鏈的最前端，實現了科技創新的最佳價值。

（四）吸引國外投資，壯大企業實力

中小企業要想獲得長足的發展就必須要有充足的資金，不斷增加投入，然而中小企業獲得銀行貸款和國內投資困難較大，吸收外商投資是中小企業解決資金短缺的一條出路。通過利用外資，中小企業可以提高整體素質， 從產品、技術、管理、機制等多方面入手， 增強企業國際競爭力。

作為一個以茶產品出口為主的創業型民營中小外貿企業，在與英國一家老牌茶廠通過業務關系建立信任后，林恩公司主動放低門檻，以資源換市場，邀請英方投資入股，2005年獲得英方100萬美金投資。吸引國外投資不僅能夠使林恩公司在創業初期得到急需的資金， 彌補資本缺口，壯大企業實力，還能把英方原來在中國分散的貨源和產品資源整合到林恩，提高了公司運營效率，降低了生產成本，提高了公司競爭力。同時還引進了國外先進的技術、管理經驗和知識，利用英方的海外營銷渠道順利進入國際市場，拓展了公司發展空間。

（五）引進國外品牌，增強競爭能力

沒有品牌，就沒有競爭力。目前， 國外品牌最渴望的是找到具有良好市場通道并且信譽可靠的合作伙伴從而進入中國市場。針對國外品牌的心理和需求， 國產品牌可以充分發揮自己的長處， 以積極的態度與國外品牌合作。對于眾多的中小型外貿企業則可以采取靈活的方式國外品牌或與國外銷售商合作開發品牌，加速對目標市場的占有以及自有品牌策略的實施。

林恩公司五大類40多個品種產品80%以上以品牌小包裝方式進入海外終端市場如麥德龍、沃爾瑪、歐尚等，部分品種的市場占有率在20%以上。同時公司還引進了面向白領和時尚人士、行銷五十多個國家、橫跨五大洲的英國品牌紅茶。時尚的英式紅茶自投放中國市場以來一直得到業界高度關注和市場青睞。通過引進國外茶品牌，林恩公司不僅迅速占據了國內茶葉市場的一定份額，增加了公司經營收入，還在規范的市場運作中學習了國際知名茶品牌的經營理念和管理經驗， 從而提升了自己的品牌文化和企業競爭力。

（六 ）開展多種經營，拓寬業務渠道

自中國加入WTO之后，許多西方國家在取消關稅壁壘的同時，逐步將綠色壁壘作為一種新的貿易壁壘形式來保護國內的相關產業。國外茶市場發生了兩個方面的變化：一是歐盟和日本的農殘標準進行了大幅度的提高，給茶葉出口造成很大的困難；二是國家全面取消了茶葉出口許可證管理，國內的中小企業都可以做茶葉出口貿易，行業無序競爭激烈，影響了中國茶葉行業的健康發展。

基于發揮優勢抓住市場機會的考慮，林恩公司制定了內外并舉的發展戰略，在開拓國外市場的同時，也積極做好內銷：一是兼并了南昌的百年老字號“春蕾茶莊”，開啟了內銷之路，整合了“春蕾茶莊”自身強大的采購和傳統加工技藝；二是面向國內中高端市場打造了林恩商禮茶。林恩茶葉占有江西出口茶市場占有近40%的份額，已成為江西的一張文化名片；三是引進英國品牌紅茶，推廣西方時尚茶文化，擴大國內茶葉市場份額；四是從事茶加工貿易，從國外進口香精、香料，加工成新茶復出口到國外市場；五是進口非洲欠發達國家的紅茶。非洲一些國家茶葉進口享受我國零關稅待遇，且衛生質量安全有保障，因此非洲進口紅茶在國內市場的銷售將不斷擴大，林恩公司通過多種商業模式并舉，開展多元化經營，拓寬業務渠道，不斷培育新的利潤增長點，實現了企業的快速發展。

三、林恩公司的經驗及啟示

（一）加強行情調研，掌握市場動態

國際市場環境瞬息萬變，業務機會稍縱即逝，中小外貿企業必須加強行情調研工作，通過調研了解外國的經濟情況、市場情況、競爭情況，做出口要了解世界市場的需求，做進口要了解國外的供應。國際市場行情經常發生錯綜復雜的變化，中小外貿企業只有通過調研及時了解這種變化才能正確制訂和實施企業加快發展的戰略和策略。

林恩公司通過加入江西省茶業聯合會、江西國際貿易企業協會等行業組織，與其他會員單位建立茶行業市場動態和資源內部共享機制，加大了對市場動態的了解。同時將公司內訓常態化，邀請國內茶葉行業專家講座交流，傳遞茶葉市場最新信息，開拓員工的視野。另外，林恩公司始終認為國際化的業務必須有國際化的視野，國際貿易團隊必須要到國際市場第一線去深入開展行業調研，所以經常外派員工出國，每年十幾次，以了解國際市場行情，為公司正確制訂和實施加快發展的戰略和策略提供依據。

（二）重視互利雙贏，增強合作意識

為了開辟新的增長點，中小外貿企業需要逐步打破傳統界限，增強合作意識，與產業鏈其他企業通力協作，實現互利共贏。企業之間的協作，本身不是目的，而是企業發展和運用資源的手段，已經成為一種戰略。通過合作，各方可以利用合作的整體優勢，把蛋糕做大。與此同時，合作各方都能從中獲得較多的收益。

多年來，林恩公司正確運用比較成本論，通過聯合發展和對外分包等方式，與農戶共同入股建立茶葉專業合作社，采取最低保護價收購全部原料，逐年分批培訓加工技師和評茶員，免費提供統一的包裝材料和標簽，統一加工技術和標準，培植茶葉生產大戶和農村茶葉經紀人，提供季節性預付收購款等各種綜合手段，想方設法讓利益鏈上的上游茶農和加工戶首先獲益，以此調動了茶農規模化、清潔化和標準化生產的積極性，也保證了企業內外銷市場的貨源和質量穩定，有效地降低了經營成本，實現了茶企、茶農互利雙贏，共同發展。

（三）組建專業隊伍，重視人才培養

人才是企業進一步發展的關鍵。企業的競爭說到底就是人才的競爭。在變幻莫測的國際市場競爭中，面對國際買方市場的現狀，高效的人才隊伍已經成為中小外貿企業角逐世界市場，在激烈的競爭中求得生存的核心競爭力之一。

林恩公司始終重視人才的引進和培養，將注意力放在客戶滿意和員工滿意之上，堅信員工滿意可以提升客戶滿意，積極倡導尊重員工的企業氛圍，讓員工做體面的工作、有體面的收入、過體面的生活。同時努力在企業內部打造基于制度的人性化管理模式，設立了員工子女勵志獎學金、無上限助學金、員工應急幫助基金等，每年投入十幾萬元用于一線員工幫扶濟困，同時暑期為員工家屬子弟和社會大學生提供大量見習、鍛煉機會。“唯有敬業，方能專業”，企業每年拿出大筆資金和時間用于員工的培訓和學習，資助骨干員工接受再教育和崗位資質提升，極大提高了員工學習熱情和企業忠誠度，造就了一批忠誠、專業、有學習力、創造力、國際化理念的專門人才隊伍，為企業加快發展起到了重要的支撐和保障作用。

（四）講究誠實守信，提高企業信譽

惟有誠信至上，企業才能長久不衰。講究企業信用是一種社會責任。著名管理學家克拉倫斯·沃爾頓曾說應該把企業看成是講信用、講商譽、講道德的組織而不是賺錢的機器。誠信意味著企業具有良好的信譽，它雖然不會像有形的產品那樣給企業帶來直接的市場和利潤，但它是企業的一種重要“資源”，是企業發展的一種無形推動力。

林恩公司堅信國際貿易就是誠信貿易，一直奉行“誠信為本，攻心為上”。2003年創業初期，公司沒有自己的工廠，由于上游企業使用舊包裝，在發給斯里蘭卡客戶價值2萬多美金的茶葉中，發現很多雜質顆粒，導致客戶無法銷售。林恩公司獲悉后立即決定由客戶就地銷毀，再發一批新貨。此誠信之舉令客戶感動，客戶決定自己幫助安排人手進行二次分揀，剔除雜質，只收分揀費用，為林恩挽回了大部分損失。林恩公司認為商業競爭不是價格競爭，而是品牌競爭、信譽競爭、實力競爭。誠信經營，講究信譽，樹立良好的企業外部形象，從而使客戶信任自己，產生忠誠，有眾多這樣的忠誠客戶，企業就可以最大限度的贏得市場，從而能夠維持企業長久的生存和發展。

（五）強化內部管理，降低風險成本

在中小外貿企業的發展過程中，企業內部管理問題也隨著企業自身發展以及經營環境的變化，問題越來越顯現出來：企業組織結構較為簡單，規章制度缺失，人才缺乏，管理水平不高，對風險尤其是投資、籌資、資金管理方面、重大風險和突發事件等方面也認識不足，風險管控較弱、內部控制管理機制不健全，極大地阻礙了企業的發展。

林恩公司緊緊圍繞公司發展目標，不斷加強企業內部管理意識，重視人力資源的科學管理，強化內部審計，協調外部監督，在加強基礎管理、提高管理水平的同時，繼續強化制度管理，形成以制度約束行動的規范管理模式，建立了適合企業自身成長的內部管理制度，公司內部管理實現了體系化、流程化、管理化和制度化。同時還提高會計信息質量和財務透明度，加強了對企業內部控制的主要風險防范，為企業發展保駕護航。

（六）重視對外聯絡，優化發展環境

企業的發展離不開良好的外部環境，中小外貿企業的發展更是如此。在協調外部關系的工作中，建立良好的行業、政府關系非常重要。中小外貿企業要制定具有前瞻性的行業、政府關系計劃，與相關行業組織和政府部門建立緊密的聯系，通過與其有效的聯絡溝通獲得更多的理解和支持，從而提升企業信譽度。

林恩公司深知對外聯絡工作的重要性，常懷感恩之心，感恩客戶，感恩同行，感恩政府。公司董事長袁利人先生當選為江西省茶業聯合會副會長、江西國際貿易企業協會副會長、南昌市農業產業化協會監事長、南昌市2010年度十大能人創業標兵，獲得了更多的行業話語權和同行、政府部門的認同。通過與行業、政府建立良好關系，不僅能夠了解到更多的經貿信息，在經營上獲得一定的先發優勢，而且通過參與行業、政府組織的一些活動，對自己進行宣傳推介，樹立了良好的社會形象，增進了與各界朋友的相互了解，營造了良好的外部環境，獲得了更多的支持，從而有效地促進了企業良性發展。

參考文獻：

[1]張芳，鄒俊.歐債危機下中小外貿企業轉型問題的思考[J].對外經貿實務，2012（08）：28-31.

[2]朱小燕. 對中小企業國際競爭方式的分析——基于演化博弈的視角[J].國際經濟合作，2010 （08）：86-90.

篇11

文章編號：1000-8772-（2015）02-0011-02

我國工業經濟經歷了從計劃經濟轉型到市場經濟過程,在這個過程中解決了不少問題, 比如市場的分類和建立、物流渠道、調解機制和中介服務等。電力勘測設計行業在這個時期也經歷了一個從計劃到市場的過渡過程，勘測設計已經從賣方市場轉變到為買方市場。

電力勘測設計市場在大發展時期很難完全走向市場化,一些設計單位仍然處于等活的狀態, 其中一些部門甚至一直是上級電力公司分配設計工程的情況。但隨著當前設計市場的低迷，這樣的局面已經很難保持了，在供小于求的情況下，許多電力勘測設計行業加入到設計市場的競爭中來。那么為了保持盈利，電力勘測設計企業應該怎么做呢？

電力勘測設計企業在當前的市場經濟條件下，要適應市場，保持盈利，作者認為可以在企業內外兩方面參考下面兩點措施建議。

一、建立適應當前市場經濟的薪酬分配機制

電力勘測設計企業要加強內功修煉，除了改變原來傳統的管理方式，完善設計程序，提高工效外，要進行薪酬分配的改革。

隨著行業改革的不斷深入，勘測設計單位逐漸由原來 的“純”事業單位轉為“自主經營、自負營虧”的企業化管理性質的“半”事業單位。勘測設計單位有一個共同的特點：它們都是知識密集型單位，而且其核心競爭力就是技術人才。但是，目前勘測設計單位面臨著一個普遍的問題就是員工頻繁流失。技術員工流失的原因，主要是受行業內外部市場環境的變化，其傳統的薪酬管理模式已經顯示出較大的不適應性。因此，加強薪酬管理是當前勘測設計單位長足發展所面臨的一個重要課題。

薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分。在員工心目中，薪酬不僅是勞動所得，它在一定程度上代表著員工的自身價值，代表單位對員工工作的認同。由此看來，勘測設計行業的發展需要建立一支素質一流、結構合理、具有競爭力的員工隊伍，而最重要的保障環節就是建立起對外具有競爭力、吸引力，對內具有公平性和激勵性的薪酬制度。

1. 薪酬設計的原則

薪酬設計的原則一是戰略原則。設計薪酬時必須從戰略的角度進行分析，必須體現單位中長期發展戰略的要求。要與國家發展戰略和交通建設規劃結合起來。二是公平原則。這是薪酬設計的最主要原則。薪酬設計要透明、公正、公平，讓單位內部員工認可。三是競爭原則。薪酬水平在市場上要有競爭力，力爭不低于全國同行業、同地區分配標準，能夠吸引和留住所需人才。尤其在一些關鍵人才的薪酬標準上應當等于或高于市場平均水平和競爭對手水平。四是激勵原則。要根據員工的能力和貢獻大小適當拉開收入差距，以充分調動積極性，激發核心管理人和技術骨干的工作積極性。五是合法原則。合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規尤其稅法是決不可違反的，必須嚴格遵守。

2. 建立薪酬分層管理

薪酬分層管理設想根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將崗位分為：管理、技術、后勤服務三大類。對于設計院領導層宜采用年薪制，由月基薪和年終風險收入組成，其績效考核指標包括單位的年產值、資金回收率、利潤率、中標率、精品項目個數、客戶滿意度等。對專業技術人員采用績效工資制，由基本工資、項目獎金、年終效益獎和福利等組成，其績效指標除產值指標外，還包括設計質量、技術創新數量、論文的數量和后期服務質量等。對后勤服務人員宜采用崗位工資制，由基本工資、月績效工資、年終效益獎金以及福利等組成，績效指標主要是崗位職責履行情況，包括計劃工作完成率、工作態度、內部滿意度等方面。無論是何種崗位的人員，都應結合工作要求，使每個員工都能承擔起職務工作責任，重在貫徹公平與效率的基本原則，使通過職務工作顯示出才干與業績的人員獲得更高報酬。

二、積極拓展海外市場

電力勘測設計單位要走出去，受我國電力行業結構調整的影響，近年來新開工建設規模呈逐年下降態勢，國內電力設計行業生產能力過剩的局面凸顯，行業競爭加劇。對此電力勘測設計行業要將目光投向海外，拓展市場空間，做國際總承包項目，尋找企業發展新的增長極。

1. 在境外市場尋求機遇

國內市場競爭加劇，電力行業建設企業尋求出路的時候，整個電力行業要注意到，隨著全球經濟復蘇帶來的潛在發展空間為企業提供了難得的發展機遇。境外市場中，亞洲、非洲等地區的發展中國家對基礎設施建設存在剛性需求；東歐、拉美等新興市場的潛力較大。而隨著金融危機的影響，國際承包商普遍調整經營戰略，中國企業憑借自身優勢進行項目合作的機會增大。同時，與國內電力行業工程總承包開展比較薄弱的情況不同，國外電力工程總承包市場的成熟度較好，工程建設很多采用總承包模式，市場前景廣闊。

2. 合作提升“雙贏”砝碼

勘測設計單位要進一步提高與窗口單位及發電集團開展戰略合作的質量和水平，加強與窗口公司和高端客戶群的密切合作和交流。比如緊密合作中國機械設備工程股份有限公司、深圳能源集團、哈爾濱電站工程有限責任公司等重點窗口單位舉辦技術合作交流會等活動，在海外電力市場開發過程中各方應緊密合作，充分利用各自的優勢，選定目標市場，進行重點開發，形成強有力的競爭力，以獲得更大的市場份額，實現雙贏。同時，需加強對目標市場的前瞻性研究，對重點技術課題進行重點開發、共同擁有知識產權，形成核心競爭力。交流與研討，更密切了合作關系。

3. 以客戶為本提供高效服務

為服務好客戶，設計行業在“走出去”項目成功經驗的基礎上，使用并總結出一套行之有效的生產組織方式。比如：同一個國家項目開發和執行盡量采用同一個生產、經營團隊；經營豐富的老員工和年輕員工在同一個項目上采用雙主設人制度；在外部技術方案評審和重要會議之前，請所有參建過以往該國家項目的設計人和工代一起參與院內評審和討論；注重對項目所在國家各方面情況的總結，包括建筑材料、風土人情等資料；收集國外標準，并采用“走出去、請進來”的方法消化、吸收并用于具體工程，使之轉化為生產力。

在項目實施過程中，注重利用技術手段，為客戶提供高效服務。比如，在項目執行過程中，優質的工代服務是確保設計意圖正確實施的重要措施，也是控制工程工期和造價的重要環節。除了采用常規的工代現場服務、現場巡查等方式外，還利用信息化手段，采用遠程視頻實現院內和國外現場的及時溝通，指導問題的處理。

4. 發揮以設計為龍頭的總包優勢

通過設計優化，降低了工程造價成本。通過運用三維設計手段，精細化設計，消除碰撞、優化管道，使采購與供貨一次到位；在滿足合同與強條的基礎上，優化設計，節約了總承包商成本。通過將設計部納入項目部管理，在土建施工圖出版前，設計與項目組矩陣集中；將設計作為采購的全過程技術支持；推行精細化三維設計與項目材料采購管理軟件融合使用等介入，實現設計與采購深度交叉融合。同時通過設計與調試的深度交叉工作，開展項目系統運行說明書的相關工作，適應項目進入調試階段的要求。

現場項目管理方面，可以將設計工代納入項目現場部的統一管理，編制工地服務計劃，將主要專業主設人派往工地做設計工代參與現場項目管理，及時解決設計方案與施工過程中出現的問題，保證施工符合設計技術要求，同時便于設計人員熟悉施工工藝，促進設計水平的提高。

5. 多途徑有效控制風險

風險是影響海外項目成敗的關鍵因素之一。為了將風險降低到最低，要建立一套比較全面的海外項目風險控制體系。在國外市場調查中，通過各種有效途徑了解、掌握工程建設原材料市場的價格漲跌幅度和趨勢，當地的人工價格水平、在項目報價時規避風險；重視國外工程項目信息收集、篩選，了解當地金融、法律、工程建設規范要求和勞工政策；積極與國內一些有國外市場開發和項目實施經驗的單位溝通，吸取經驗和教訓；咨詢駐外使館商務參贊，了解項目所在國的各種環境影響因素；在前期項目開展過程中，認真聽取律師的反饋意見；積極與銀行、外貿公司等相關單位聯系，聽取他們的建議；同時，還認真聽取院內設計部門涉外項目經驗人員的意見，做到充分利用各方資源，降低項目風險。

三、結語

電力勘測設計市場是不斷變化的，所以電力勘測設計企業要與時俱進，不能拘泥于傳統的設計模式，要不斷調整經營思路，做出最適合當前市場形勢的改革，才是當前市場經濟條件下電力勘測設計企業的經營之道。

參考文獻：

篇12

進入新世紀，經濟全球化和信息化使市場競爭環境、發展模式和活動空間等發生了深刻變化，供應鏈管理的課題變得越來越重要。

一整條供應鏈主要包括研發、制造、銷售和服務四個部分。但不管采用哪種方式發展，企業都必然面臨很多困難。最主要的就是，如何讓自己的系統和架構隨時隨地緊跟快速變化的業務需求而改變。

對成長企業而言，市場的任何一個變化，都能在第一時間內得到創新業務決策的響應，是至關重要的。因此企業要能夠主動應對變化，創新成長，而不僅僅是被動地適應市場。具體到供應鏈管理方面，就是如何在快速應對變化和降低成本這兩個方面為企業提供最大的幫助。

杰克韋爾奇說過，“如果你的企業在供應鏈上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”雖然目前國內還缺少供應鏈管理的專業人員，但在市場競爭日益激烈的今天，越來越多的企業家已經開始明白，自己的企業要成功，不單自己要好，上下游的合作伙伴都要好。

從物流企業角度來講，供應鏈是從物流上游、中游、下游業務模式鏈條的關系。從企業管理角度來講，實際上有一個很明確的鏈條關系，也有上游、中游和下游之間的關系。

在物流業的供應鏈上，和其他企業也是一樣，在生產、制造等方面都涉及到供應鏈的問題。在物流行業里面這一點區分是比較明顯的，上游段是對生產企業的原材料進入到成品的批發、銷售。我們做的這塊是末端，即最后配送的環節，中間還有一層，就是現在比如航空公司、鐵路，還有一些運輸公司都是做的中間段。

每個企業都面臨競爭環境和行業內外強有力的競爭對手。面對國外的競爭對手要有三種心態：第一不要害怕它，第二不要詛咒它，第三就是一定要戰勝它。之所以把它當成競爭對手，肯定有一點強于你，你要發現強于你的是哪一點。一開始我們把聯邦快遞當成對手，后來發現人家是國外的，跟人家差得太遠了，后來到國內找，就跟比賽一樣，找跟自己同一水平的競爭對手。

如果想做大就需要外包。縱觀世界強，它們很明確哪些方面是公司的專業核心，如果是自己非專業業務一定會外包出去，只做自己專業的那一部分。成長企業的供應鏈管理，從原料采購到消費者，在這個過程當中，有些可以外包出去，經過專業化的分工，這樣反而可以降低成本。同時加強管理和控制。這樣在整個供應鏈當中就會做得比較清晰，也能做好。

企業一般關注的是，我采購的原材料能夠支持我的生產，我生產出來的產品能夠很快地供應給市場，不會造成一些占地，這些是我們考慮的問題。

篇13

現代企業的競爭能力由低到高表現為技術、管理、人才、團隊、機制、規則、理念等幾個層面， 它們的相互交融和集中則構成了現代企業的核心競爭力。隨著信息技術的飛速發展，知識在企業核心競爭力中的比重越來越大。因此，由來自不同知識領域的、已掌握企業所需知識的那些人構成團隊來運作成為一種趨勢，而企業正是以這種團隊為基礎來實現管理的。因此，按企業管理的理念、模式與方法就成為提升現代企業核心競爭力的有效手段。

每屆世界杯無疑是最受世人關注的事件之一，比賽期間，空氣中四處都是足球的味道。看球時，幾個朋友聊著聊著，話題卻聯想到企業管理上來，看來不光是我，很多朋友都是“舉頭看足球，低頭思管理”了。管理企業就像管理一支球隊，要獲勝就要有好教練、好球員、好團隊……如何才能實現夢想，提高企業的競爭力，鑒于球隊管理與企業管理的相通之處，我們不妨從球場上來尋找靈感。

1.教練就是CEO。

青島啤酒總經理金志國說：“我在青島就擔任著一個教練的角色……”。CEO最重要的職責就是明確愿景，排兵步陣，管理團隊。而知人善用也是教練的首要，一旦球隊戰績不佳，教練一般都會成為替死鬼。企業管理也是如此，業績不好，更換CEO也是家常便飯。選教練就是選職業經理人，足協也好，俱樂部老板也罷，非常類似。教練和CEO的管理智慧是實現夢想的關鍵。

管理是科學和藝術的統一, 是知和行的統一, 它包括管理知識和管理技能。管理知識可以通過學習獲得, 但管理技能的培養往往需要長時間、大量的管理實踐才能獲得。可以說, 管理技能對于管理實踐而言, 比管理知識更重要, 是管理知識的內化和升華。然而在現實中我們不難發現, 有不少從事管理工作的人員僅僅掌握了管理知識而缺乏與之相配的管理技能, 所以使人們難以取得預期成效。

2.排兵布陣與部門結構。

足球場上有442、433、352等戰略意味不同的多種陣型，教練對陣型的選擇關乎每場比賽的勝負。對于企業各部門的設置而言，不同的部門結構對整個企業的發展也顯得異常重要。眾所周知，世界杯32支隊伍分別來自世界各地，均是由預選賽選拔上來的，賽場由小組賽到淘汰賽，從32強至4強到冠軍，場場扣人心弦的比賽，層層激烈異常的競爭，是捧起大力神杯的主旋律。商場如球場，企業如球隊，激烈的競爭是不可避免的，關鍵是如何取勝，核心是我們應采取何種最適應行業競爭的企業部門結構，選用什么樣的人員搭配，采用什么樣的戰略戰術，如何發揮出自身的技能和潛力，從而擊敗對手。

部門的結構設置，部門職能的規范以及崗位的設置并非只有一種模式，但是我們必須掌握管理規律和實際情況，尤其是當企業發展到相當高度時，必須讓企業管理朝規劃化邁進，實現企業管理升級，從而讓企業管理正常化，讓企業運營長遠化，減少個人色彩的影響，讓企業通過制度和機制就能自動自發地運行，這才是企業長存之道和百年企業的風范。

在新部門的設置上，必須慎之又慎。企業組織結構必須保持一定的穩定性，尤其是組織結構必須確保組織內員工通過努力，達成相應的業績目標，具備相當的經驗積累和處理事務的能力，并且通過相關測試與考核之后，可以有清晰的職位升遷。而且，除非整個企業組織成員在某些方面有了共同的見解，認為這個部門非設立不可，然后才設立這么一個部門。其實在很多情況下，將一些職能放到某個部門內部，聘請相關的專業人員從事具體的策劃和管理職能即可，而不必單獨為其另外設立部門。在對待職員能力提升的問題時，國外企業一般在員工進入這個公司時，便已經為他設守了職位升遷路徑，尤其是設定了行政主管升遷與專家參謀級別升遷兩條成長路徑。有些人適合于做參謀，有些人則適合于做將軍。如果讓做參謀的人去做將軍，或者是讓做將軍的人去做參謀，都是不適合的管理方法，也不利于人的核心專長的發揮。

3.球員管理與團隊建設

眾所周知，足球比賽中，中場、后位的保駕護航，是前鋒攻城拔寨、球隊取勝的保障。每支球隊可以帶23名球員到南非，對于教練來說，這是件很痛苦的事，也近乎于賭博。既要考慮球員的競技狀態、比賽對手的特點，還要考慮一旦某個位置上的球員受傷或者停賽，得有其他人能頂上。所以教練都會帶上幾個“多面手”的球員，例如意大利的贊布羅塔，左、右后衛都能踢。一般來說，教練選擇的球員都有很強的互補性，風格多樣。例如阿根廷隊的前鋒，有速度快的阿奎羅、有身高體壯的米利托、有嗅覺靈敏的伊瓜因。上場踢球11人，不能都由著自己的特點、個性來踢比賽，得有個核心球員來穿針引線、組織比賽，防守如何布置，進攻如何發起。每個團隊都必須有這樣的核心，例如巴西的卡卡、荷蘭的斯內德。反觀小組賽表現低迷的法國隊，沒有了核心齊達內，每個人都按自己的方式在踢球，場面混亂，攻防無序，“無核則無勝”。人們常說“雁一樣的團隊”，群雁高飛頭雁領。在組建團隊時，組織者必須根據具體任務要求，盡量選擇性格、能力、態度等各方面能夠互補的隊員，這樣開展工作起來，就會有很強的靈活性與應變性，同時，在團隊發展過程中，要大力培養核心隊員，發揮他們的組織才華，帶領團隊朝向目標前進。

（1）強調協作和團隊精神。科學技術的不斷發展, 經營才能的專業化, 以及市場環境的日益復雜化, 使得管理者往往領導的是比自己更專業的下屬, 管理的是自己并不熟悉的領域, 不同的崗位人員具有很強的不可替代性, 因此, 傳統的“胡蘿卜加大棒”式的命令與控制手段已經落伍, 必須充分尊重雇員的個人價值,給他們創造一個相對寬松的工作環境。企業管理目標的實現, 也不再主要依靠指派和命令, 而更多地依賴于成員間的配合和協作。由于人力資本具有較多的“歸屬于人”的特性, 雇員的情緒和精神狀態對人力資本的生產率影響很大, 企業必須致力于培養“團隊精神”, 使每個成員找到自己的歸屬感、使命感, 相互理解, 相互協作。

（2）強調個人之間的能力差異。人與人之間存在能力上的差異, 而且這種差異的幅度可能很大, 正是能力的差異導致了人們分工的不同, 進而導致對企業貢獻的不同。

（3）強調個人之間收益差距。個人能力的不同, 收益方式的不同, 都會導致收益大小的不同。人力資本必須得到相應的報酬, 如果報酬不足以補償它的損耗, 或是不足以體現它的價值, 那么, 技術人員就沒有動力去進行技術創新, 企業家也沒有動力去全身心地投入經營活動。