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國有企業；社會主義核心價值觀；培育；踐行社會主義核心價值觀是黨的十提出的黨的治國方略及執政為民的核心理念，詮釋了建設社會主義和諧社會及實現可持續發展、科學發展的價值追求，這對凝聚全國各族人民的意志和力量，指引中國特色社會主義建設具有深遠意義。國有企業作為社會主義經濟的重要支柱，要培育和實踐好社會主義核心價值觀，并將其融入發展使命、企業管理和隊伍建設，把踐行核心價值觀作為企業發展的目標追求、履行社會責任的重要載體以及員工成長的重要途徑。

一、打造企業核心競爭力要以社會主義核心價值觀做引領

黨的十以來，對培育和踐行社會主義核心價值觀發表的一系列重要講話和重要論述及明確要求，為全面建成小康社會和實現中華民族復興的中國夢指明了方向。要把培育和踐行社會主義核心價值觀落到實處，實現推動企業創新發展、科學發展、又好又快發展的宏偉目標就成了我們面臨的一項光榮而艱巨的任務。對企業來講，培育和踐行社會主義核心價值觀，一定要找準工作的有力抓手，把踐行核心價值觀作為企業發展的目標追求、企業文化建設的內容方式、履行社會責任的重要載體以及員工成長的重要途徑。

在激烈的市場競爭環境中，能使企業長期保持競爭優勢，并持續獲得超額利潤的綜合能力稱之為企業核心競爭力。企業核心競爭力表現在企業文化建設與管理創新的各個方面。國有企業除了承擔經濟和社會責任之外，還肩負社會主義先進文化傳播者的重任，國有企業優秀文化及企業精神的代代傳承，可長遠保持良好的知名度和美譽度。社會主義核心價值觀是每個人思想上、精神上的靈魂旗幟，內容涉及企業每個人的思想觀念、思維方式和行為規范。對企業而言，培育和踐行核心價值觀又是企業樹立良好形象、打造核心競爭力的重要支撐。因此，培育和踐行社會主義核心價值觀對企業來說是一項不容忽視的長期的、艱巨的任務，這就需要企業的每一個干部職工同心協力、積極參與、身體力行。

在當前和今后的工作中，企業一項不容忽視的長期的、艱巨的任務是培育和踐行社會主義核心價值觀，這既是企業的責任，也是企業每個人的責任。要落實好這些責任，就要求我們必須加強組織建設、建章立制、落實責任，不能只掛在嘴上、寫在紙上。發展是我們不懈的追求，是企業實現宏偉目標的有力保證；只有又好又快發展，我們的目標才能變成現實，各種夢想才能得以實現。因此，我們一定要堅持科學發展和踐行社會主義核心價值觀的和諧統一，把培育和踐行社會主義核心價值觀當作引領企業科學發展的行動指南，并把它作為維護企業和諧穩定、保證企業持續健康發展的大計滲透到企業的生產經營活動之中。與此同時，要堅持培育和踐行核心價值觀與履行社會責任的辯證統一。在堅持守法經營、誠信守約、公平競爭的前提下追求經濟效益的最大化，只有在追求社會效益和經濟效益同步進行時，我們的企業才能實現又好又快、健康穩步發展。

二、培育和踐行社會主義核心價值觀重在凝聚共識并要內化于心落實到行

企業踐行社會主義核心價值觀不可能一蹴而就，必須立足當前、腳踏實地、著眼長遠，把社會主義核心價值觀的共識和要求極大地內化于心落實于行。

1、把社會主義核心價值觀與思想政治工作、隊伍建設和企業文化有機結合起來把社會主義核心價值觀與思想政治工作、隊伍建設和企業文化有機結合，保持思想和行動的協調統一，使社會主義核心價值觀的要求真正成為廣大干部職工的共同基調、行為準則和精神力量，發現和培養一批大家公認、事跡感人的道德模范和先進典型，用身邊的先進典型帶動和感化更多的人。企業的各項工作也要緊緊圍繞社會主義核心價值觀的要求，在抓深入領會、身體力行、模范執行上時時刻刻、時時處處彰顯社會主義核心價值觀的示范和帶動、引領作用。

2、把社會主義核心價值觀與三個文明建設有機結合起來社會主義核心價值觀與社會主義精神文明建設是一對孿生兄弟，互相支撐互相滲透又相輔相成。在職工日常工作和行為規范上，就要從職業行為、禮儀待人、言談舉止、交通出行、家庭和諧等日常細節上把榮辱、文明，禮儀、善孝、誠信等體現社會主義核心價值觀的要求落到實處、細處。同時，還可利用各種群眾性文體娛樂活動，把社會主義核心價值觀貫穿其中，使干部職工在滿足精神文化需求中陶冶道德情操。

3、把社會主義核心價值觀與企業文化建設有機結合起來社會主義核心價值觀與企業文化建設都是軟實力，其出發點和落腳點都屬于以人為中心的范疇。為此，在發掘和提煉企業文化時，把社會主義核心價值觀融入其中，就能順其自然地讓個人的價值認同、企業的價值認同融為一體，進而發揮出巨大的凝聚力和向心力，使干部職工自覺地形成齊心協力干工作，一心一意謀發展的良好氛圍。

三、培育和踐行社會主義核心價值觀要堅持齊抓共管

培育和踐行社會主義核心價值觀是一個從認知到逐步形成共識的漫長過程，是一項不可能一蹴而就的系統工程。這一特性就要求企業在培育和踐行社會主義核心價值觀時必須上下一線、步調一致，既要最大限度的發揮企業黨、政、工、團的領導組織、協調配合作用，又要注重調動和發揮全體干部職工積極參與的熱情，只有這樣，才能形成齊抓共管培育和踐行社會主義核心價值觀的向心力與合力。

1、把社會主義核心價值觀列入全體職工教育培訓總體規劃在各種教育培訓中，做到讓核心價值觀在這些場合有聲有形，使核心價值觀真正成為廣大干部職工看得見摸得著的思想和行動。踐行是核心價值觀的生命力之所在，為此，要充分利用各種各類社會活動、企業活動，把含有核心價值觀實質的內容融入其中、寓教于樂、喜聞樂見，通過這些群體性活動豐富社會主義核心價值觀的踐行方式和方法。

2、把培育和踐行社會主義核心價值觀貫穿在企業的各項生產經營中，滲透到干部職工的心田企業的各級組織要在各項生產經營活動中把社會主義核心價值觀作為堅定不移的指導方略，大力褒揚企業內各部門涌現出來的敬業愛崗、默默奉獻、崇德尚禮的道德模范和先進人物，把社會主義核心價值觀與追求積極人生、高尚道德情操、健康快樂生活等融入到企業職工的道德行為的各個環節之中，從細微之處做起，從小到大培養，以點帶面形成。

3、結合企業生產經營實際，切實完善企業信用體系建設要在企業發展戰略制定、企業生產經營活動開展、企業文化體系建設中把講信用、講誠信的理念全面融入進去，在突出、強化企業文化建設重點任務、評價機制和考核辦法時把培育和踐行核心價值觀列入其中。也只有這些接地氣的方式方法才能讓核心價值觀在企業落在實處。

4、使踐行社會主義核心價值觀經常化、長效化要充分發揮規章制度的規范、引導、保障、促進作用，使核心價值觀的實踐真正做到有章可循，有制可管，經常化、長效化。在具體工作中，不僅要通過針對工作實際中出現的新動向、新問題研究制定有章可循、切實可行、可操作性強的各種規章制度，還要加大對這些規章制度執行情況的檢查力度，發現問題及時解決，對好經驗好做法要及時總結推廣，以點帶面，取得實效。

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一、打造企業核心競爭力要以社會主義核心價值觀做引領

黨的十以來，對培育和踐行社會主義核心價值觀發表的一系列重要講話和重要論述及明確要求，為全面建成小康社會和實現中華民族復興的中國夢指明了方向。要把培育和踐行社會主義核心價值觀落到實處，實現推動企業創新發展、科學發展、又好又快發展的宏偉目標就成了我們面臨的一項光榮而艱巨的任務。對企業來講，培育和踐行社會主義核心價值觀，一定要找準工作的有力抓手，把踐行核心價值觀作為企業發展的目標追求、企業文化建設的內容方式、履行社會責任的重要載體以及員工成長的重要途徑。

在激烈的市場競爭環境中，能使企業長期保持競爭優勢，并持續獲得超額利潤的綜合能力稱之為企業核心競爭力。企業核心競爭力表現在企業文化建設與管理創新的各個方面。國有企業除了承擔經濟和社會責任之外，還肩負社會主義先進文化傳播者的重任，國有企業優秀文化及企業精神的代代傳承，可長遠保持良好的知名度和美譽度。社會主義核心價值觀是每個人思想上、精神上的靈魂旗幟，內容涉及企業每個人的思想觀念、思維方式和行為規范。對企業而言，培育和踐行核心價值觀又是企業樹立良好形象、打造核心競爭力的重要支撐。因此，培育和踐行社會主義核心價值觀對企業來說是一項不容忽視的長期的、艱巨的任務，這就需要企業的每一個干部職工同心協力、積極參與、身體力行。

在當前和今后的工作中，企業一項不容忽視的長期的、艱巨的任務是培育和踐行社會主義核心價值觀，這既是企業的責任，也是企業每個人的責任。要落實好這些責任，就要求我們必須加強組織建設、建章立制、落實責任，不能只掛在嘴上、寫在紙上。發展是我們不懈的追求，是企業實現宏偉目標的有力保證;只有又好又快發展，我們的目標才能變成現實，各種夢想才能得以實現。因此，我們一定要堅持科學發展和踐行社會主義核心價值觀的和諧統一，把培育和踐行社會主義核心價值觀當作引領企業科學發展的行動指南，并把它作為維護企業和諧穩定、保證企業持續健康發展的大計滲透到企業的生產經營活動之中。與此同時，要堅持培育和踐行核心價值觀與履行社會責任的辯證統一。在堅持守法經營、誠信守約、公平競爭的前提下追求經濟效益的最大化，只有在追求社會效益和經濟效益同步進行時，我們的企業才能實現又好又快、健康穩步發展。

二、培育和踐行社會主義核心價值觀重在凝聚共識并要內化于心落實到行

企業踐行社會主義核心價值觀不可能一蹴而就，必須立足當前、腳踏實地、著眼長遠，把社會主義核心價值觀的共識和要求極大地內化于心落實于行。

1、把社會主義核心價值觀與思想政治工作、隊伍建設和企業文化有機結合起來

把社會主義核心價值觀與思想政治工作、隊伍建設和企業文化有機結合，保持思想和行動的協調統一，使社會主義核心價值觀的要求真正成為廣大干部職工的共同基調、行為準則和精神力量，發現和培養一批大家公認、事跡感人的道德模范和先進典型，用身邊的先進典型帶動和感化更多的人。企業的各項工作也要緊緊圍繞社會主義核心價值觀的要求，在抓深入領會、身體力行、模范執行上時時刻刻、時時處處彰顯社會主義核心價值觀的示范和帶動、引領作用。

2、把社會主義核心價值觀與三個文明建設有機結合起來

社會主義核心價值觀與社會主義精神文明建設是一對孿生兄弟，互相支撐互相滲透又相輔相成。在職工日常工作和行為規范上，就要從職業行為、禮儀待人、言談舉止、交通出行、家庭和諧等日常細節上把榮辱、文明，禮儀、善孝、誠信等體現社會主義核心價值觀的要求落到實處、細處。同時，還可利用各種群眾性文體娛樂活動，把社會主義核心價值觀貫穿其中，使干部職工在滿足精神文化需求中陶冶道德情操。

3、把社會主義核心價值觀與企業文化建設有機結合起來

社會主義核心價值觀與企業文化建設都是軟實力，其出發點和落腳點都屬于以人為中心的范疇。為此，在發掘和提煉企業文化時，把社會主義核心價值觀融入其中，就能順其自然地讓個人的價值認同、企業的價值認同融為一體，進而發揮出巨大的凝聚力和向心力，使干部職工自覺地形成齊心協力干工作，一心一意謀發展的良好氛圍。

三、培育和踐行社會主義核心價值觀要堅持齊抓共管

培育和踐行社會主義核心價值觀是一個從認知到逐步形成共識的漫長過程，是一項不可能一蹴而就的系統工程。這一特性就要求企業在培育和踐行社會主義核心價值觀時必須上下一線、步調一致，既要最大限度的發揮企業黨、政、工、團的領導組織、協調配合作用，又要注重調動和發揮全體干部職工積極參與的熱情，只有這樣，才能形成齊抓共管培育和踐行社會主義核心價值觀的向心力與合力。

1、把社會主義核心價值觀列入全體職工教育培訓總體規劃

在各種教育培訓中，做到讓核心價值觀在這些場合有聲有形，使核心價值觀真正成為廣大干部職工看得見摸得著的思想和行動。踐行是核心價值觀的生命力之所在，為此，要充分利用各種各類社會活動、企業活動，把含有核心價值觀實質的內容融入其中、寓教于樂、喜聞樂見，通過這些群體性活動豐富社會主義核心價值觀的踐行方式和方法。

2、把培育和踐行社會主義核心價值觀貫穿在企業的各項生產經營中，滲透到干部職工的心田

企業的各級組織要在各項生產經營活動中把社會主義核心價值觀作為堅定不移的指導方略，大力褒揚企業內各部門涌現出來的敬業愛崗、默默奉獻、崇德尚禮的道德模范和先進人物，把社會主義核心價值觀與追求積極人生、高尚道德情操、健康快樂生活等融入到企業職工的道德行為的各個環節之中，從細微之處做起，從小到大培養，以點帶面形成。

3、結合企業生產經營實際，切實完善企業信用體系建設

要在企業發展戰略制定、企業生產經營活動開展、企業文化體系建設中把講信用、講誠信的理念全面融入進去，在突出、強化企業文化建設重點任務、評價機制和考核辦法時把培育和踐行核心價值觀列入其中。也只有這些接地氣的方式方法才能讓核心價值觀在企業落在實處。

4、使踐行社會主義核心價值觀經常化、長效化

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一、國內外學者關于價值管理與企業管理會計的結合研究的現狀

近年來，國內外學者關于價值管理與企業管理會計的結合的代表性研究成果有：周琳、潘飛、劉燕軍等(2012)認為管理會計變革與創新的成功要通過新的管理會計規則和管理的制度化來實現,這一制度化的實現過程需要通過一個進化式的階段變革過程來完成,每個階段在不同程度上又要受到外部環境、個人特征、組織、技術、任務特征等因素的影響,通過各因素、各階段的制度化變革,最終建立管理會計變革的制度化模型。王洋(2015)通過研究價值管理理論體系的基本內容,探究在價值管理導向下企化價值的內涵及其驅動因素,分析管理會計理論體系的基本框架,探尋價值管理目標導向與管理會計目標的聯系和區別及其對管理會計系統的影響,最終提出了基于價值管理的企業管理會計基本理論和方法體系框架。吳聯鋌,李超（2017）在對價值管理與管理會計的意義和聯系分析的基礎上,提出了基于價值管理的管理會計的常見方法(成本管理、費用管理、資產管理)與提高基于價值管理的管理會計的實施策略。Burkert和Lueg(2013)分析比較了CEO和CFO的職業特征,及這些高層管理者對環境不確定性的認知對價值管理有效性的影響,認為相比于CEO而言,具有更高商業教育背景的CFO對價值管理的有效性具有更大影響,并且高層管理者對環境不確定性的認知越強烈,企業實施價值管理的有效性就越強。Dahl(2014)認為在當今知識社會,價值管理思想使人們敬業地并發自內也地為他們自身的利益和他們所在組織的發展貢獻自己的力量,并在文章中探討了在建設組織文化的過程中公司價值理念的發展和執行是怎樣影響人們以價值為導向的態度、行為和行動的

二、基于價值管理的企業管理會計的幾點思考

結合國內外學者的研究現狀，根據我在工作中的體會，我對基于價值管理的企業管理會計有以下幾點思考：1.基于價值管理的企業管理會計十分重要與必要。企業管理會計在思考企業戰略如何獲得長久的競爭優勢及價值創造如何保持可持續性時，應該高瞻遠矚，時刻以價值管理理念作為統領，基于價值管理的企業管理會計十分重要與必要。不僅要在經營管理全過程貫徹價值管理理念，建立或改進管理流程，將價值規劃、控制、評價有效協調起來，而且要將價值管理理念融入到企業文化與員工價值觀體系中，增加員工對企業價值觀的認同感，改變員工的行為，使員工成為企業價值創造的主力軍。要建立切實可行的財務制度，讓企業最高領導從整個企業的大局與發展戰略出發，參與與擁有財務預算的決策權。要注重企業核心競爭力的提升，重視企業創新戰略，結合財務指標和非財務指標，考評機制中納入智力資本，建立全面的現代企業績效評價體系，從而使企業各部門上下同心、協調一致，整體利益最大化。2.優化與再造企業的財務層面的幾點做法。企業的財務狀況是企業經營活動最直接的表現形式，多因素共同驅動公司價值，優化與再造企業的財務層面十分必要。具體來說：2.1企業要重視長期現金流量。自由現金流量的變化代表著公司實際的、可控制支配的財富的變化。現金流優于利潤，現金流在基于價值管理的企業管理會計中占有重要地位，是企業價值的根源。自由現金流量與企業價值及股東財富成正比。基于價值管理的企業管理會計應以長期現金流量狀況為重，不能只顧改善短期利潤狀況，而應顧及長遠發展。2.2建立健全全面預算管理機構與制度。在企業內部建立健全全面預算管理機構與制度十分重要。明確責權，為提高預算的控制力與約束力，各部門主要負責人應為預算管理的第一責任人，同時預算管理部門要對預算全程監督檢查，及時反饋信息到企業決策部門。2.3優化資本結構。提高內部融資比重，發展債務融資方式，開拓新的籌資渠道。為提高內部融資比重，有必要通過企業的銷售收入、銷售利潤率水平、企業總資產周轉率、資金的使用效率、企業的留存收益水平的不斷提高，使企業的內部積累水平提高。安排融資時，發揮財務杠桿的效應，適度負債，降低企業的資本成本，切忌過分的股權融資偏好，還可以利用風險基金，拓寬企業的籌資渠道。2.4把價值管理理念全面滲透到成本管理、費用管理、資產管理中。由管理會計出發的企業價值鏈管理的核心職能體現在對企業種種的實際情況有一定的針對性，企業未來的戰略目標都是圍繞企業如何控制成本展開。從企業的實際情況出發，制定符合企業情況的戰略規劃，必將使企業的成本費用得到有效的控制，使企業受益。由于管理財務報告是對公司的各種費用做的數據報告，因此它直接作用于企業的費用開銷。價值管理理念對資產管理的啟示是：資源的分配是否合理直接作用于企業的資產管理，企業要按規劃有序發展，企業的各類資產要由劃分得詳細的不同的管理部門管理。

三、結語

企業要想更好的適應市場變化，實施有效治理，實現價值最大化，必須結合我國的實際情況與企業的狀況，應用正確的價值管理理念和方式。基于價值管理的企業管理會計的關鍵在于樹立價值管理的先進理念，優化與再造企業財務層面。

參考文獻：

[1]劉巧.企業價值管理創新模式研究———基于自發秩序與程序理性的視角[J].會計研究,2015(10):254-255.

[2]何瑛,彭曉峰.價值管理研究綜述[J].財會通訊(學術版),2005,(04):110-113.

[3]周琳,潘飛,劉燕軍等.管理會計變革與創新的實地研究化會計研究,2012(3):85-93.

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1 發揮四個作用，把握鐵通發展機遇

1.1 思想政治工作要在強化企業核心價值觀上發揮作用

確立企業核心價值觀，依靠強化企業文化管理提高核心競爭力。從企業發展角度說，企業文化是企業發展的核心力量，從管理科學的角度來看，企業文化還是一種高級的管理手段，其特點是注重核心價值觀在管理中的地位和作用。因此，重組后的中國鐵通，就應該先打企業文化牌，這與公司“規范管理年”、“管理提升”活動的初衷是相同的，在強化“中國移動”品牌意識的同時，使“中國移動”的核心價值觀及其理念體系在“中國鐵通”員工思想意識中落地，促進其成為員工正確處理各種關系的行為規范和判斷標準，形成由價值驅動力所支配的內在約束力，從而提升鐵通的核心競爭力。通過培養企業文化來提升理念，調動員工積極性，提高員工整體素質，進而推動公司發展戰略的實現。

1.2 思想政治工作要在公司發展戰略的宣貫上發揮作用

公司的戰略一旦確定之后，就是戰略的實施，那么作為黨群工作部門，最重要的職責就是要利用一切手段最快、最準確的將公司戰略與領導意圖貫徹下去，貫徹到每個部門，每個崗位，從而為戰略執行奠定思想基礎。在這方面我們石家莊分公司主要采取三種做法：

一是加強宣傳陣地建設，辦好宣傳載體。通過我們的宣傳載體充分發揮喉舌作用，不僅要當好傳聲筒，還要當好執行者。宣傳載體是黨群工作的窗口，通過宣傳公司各階段重點工作戰略及時傳達領導講話精神，以及市場、網運、建設、客服四大板塊等各崗位戰略執行情況，達到相互促進、相互學習的作用。同時充分發揮信息員作用，對重要信息編發要認真核實，保證信息傳遞的正確與及時。

二是通過會議宣傳，及時傳遞精髓。主要是通過公司月度指標推進會、經營中心部門的周例會，層層傳達本月經營指標、重點工作、推進措施等。全面分析上月存在問題，并對下月工作提出要求，黨群部門將領導講話進行整理后通過小報印發，將領導指示精神迅速轉遞到每名員工。

三是深入現場調研，檢驗宣傳效果。領導班子每月都不定期到經營一線進行調研，及時了解員工對公司戰略及各項政策的掌握了解情況，對存在信息斷層的部門或班組，在會議點評時通知本部門負責人引起警醒，同時在月度例會上不定時提問檢查中層干部對公司精神和戰略的掌握情況，通過這種辦法，較好地解決了上情下達和下情上傳的暢通渠道。

1.3 思想政治工作要在為領導提供決策參考上發揮作用

公司的戰略在基層執行的如何？在執行過程中有什么偏差？在執行方面存在哪些困難以及執行中一些好的做法等等都需要領導層面及時掌握并迅速做出決策。讓領導及時了解員工的所思所想，能否當好領導的耳目，為領導決策當好參謀，也是思想政治工作者的一項重要職責。在這方面我們主要抓了三個方面：首先建立定期溝通制度，經常深入一線與員工溝通，及時把握員工的思想動態，掌握對公司各項戰略執行中存在的問題，搜集并整理員工的意見和建議，以不同形式及時向領導匯報，為領導決策提供依據；其次建立總經理聯系人定期溝通制度，直接為領導聽取一線員工代表的意見和心聲創造條件，為公司領導第一時間掌握戰略執行情況以及戰略落地搭建平臺；三是健全信息上報制度。通過健全信息員隊伍、完善信息考核辦法、舉辦信息員培訓等措施，充分發揮信息員作用。通過以上措施，為領導及時掌握員工思想脈搏、制定各項政策、決策中做到心中有數提供了依據，從而為凝聚員工隊伍發揮了參謀作用。

1.4 思想政治工作要在提高凝聚力上發揮作用

“員工的心，企業的根”。做好思想政治工作，必須站在公司的高度思考問題，站在領導的高度落實工作。只有這樣才能發揮紐帶作用，當好凝聚隊伍的傳遞者。因此，把發展企業與凝聚隊伍連接起來，把關心員工和關心企業統一起來。在這方面，我們主要在三件事上下功夫：一是發揮黨團員作用，積極組織黨團員，緊密圍繞市場、網運、建設、客服四大板塊針對不同階段積極組織開展創先爭優活動，利用雙休及節假日，積極組織黨團員參加現場營銷宣傳，不斷激發員工的創先爭優意識，營造拼搏向上的良好氛圍；二是關心員工生活，開展送溫暖活動。在堅持做好夏送清涼、冬送溫暖、日常送關懷的工作的同時，主動關心員工的工作生活狀況，讓員工及時感到組織的溫暖；三是積極開展形式多樣的文體活動和技術競賽，不斷豐富員工精神文化需求，為提高員工業務素質和政治素質提供了保證。

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1.董事會職責：董事會是預算組織體系的領導核心，負責審批公司年度預算方案，同時也負責監督公司預算的日常執行情況與執行結果，擁有審批權和監督權，預算能否有效實施，董事會重視程度起著至關重要的作用。

2.預算管理委員會職責： 制定預算管理制度、預算管理辦法、預算管理程序等，審查公司的預算和財務計劃，監督預算的執行與控制，批準預算的調整，考核與監控預算執行效果。主要包括：

（1）制定頒布預算管理制度、具體措施及考核標準；

（2）組織編制年度預算綱要，擬定預算目標；

（3）審議預算草案、平衡預算調整方案，上報審批；

（4）下達審批的正式年度預算，分解預算目標；

（5）監督預算實施與定期組織預算分析報告；

（6）考核預算執行效果與審議獎懲方案，修訂調整預算；

（7）協調預算糾紛等，對預算執行過程中出現的糾紛進行仲裁。

3.財務部職責：提供近三年實際運行數據資料，匯總編制預算，試算預算目標及預算實際執行情況說明 。

4.各職能部門之職責：各職能部門是預算目標執行的責任中心，處理日常經營管理事項，按照規定的時間與項目內容編制預算初稿，調整、控制、分析預算差異，并提出改善措施報告。

二、預算編制要與企業發展戰略相匹配

預算是企業戰略目標的延伸和細化的具體體現，是用量化的形式確保實現企業戰略目標的具體步驟。通過SWOT分析， 厘清企業經營所處環境與市場位置， 確定公司戰略目標，再將中長期目標、短期目標戰略和企業年度行動計劃很好的協調，編制年度預算，再一步步分解預算到日常經營管理，責任到部門，到人.將市場機會與企業資源的最佳組合有效納入預算管理中。

筆者所在公司生產和銷售日用美耐皿制品，預算管理分為銷售預算、專項預算、生產預算、管銷費用預算及財務預算。2012年底對2013年采用固定預算與彈性預算相結合的方法，根據以往3年歷史數據擬定2013年目標利潤編制的部分預算如下圖附表一所示。

1.銷售預算

以公司發展戰略為導向，以過去3年市場銷售為基礎，結合將要進行的市場推廣、產品宣傳、展會營銷、網絡營銷等內、外部環境來分析未來一年預計產品的銷售市場份額及銷售數量與銷售收入。

2.專項預算

包括研發支出，增加設備，項目投資及融資預算等。以公司戰略規劃為中心，對投資項目進行可行性分析與風險評估，新產品研發以目標利潤為始，如上圖附表一，2013年產品單位目標利潤為1.586元/kg，則從產品研發設計前端，通過技術創新、生產工藝及生產流程量產等分析測算，新產品單位成本應該控制在目標成本之內，方能達成目標利潤。2013年產能若維持2012年生產水平，則需加增加機臺設備25臺才滿足預計銷量。

增加機臺=年銷量/日產能*26天*12個月-現有機臺（一個月按26天計）

=11974000/（126*26*12）-280≈25臺

若產能可以提高至130kg/機臺.天，則

增加機臺 =11974000/（130*26*12）-280≈15臺

3.生產預算

根據銷售預算之銷售數量與目標利潤，結合車間的組織管理、加工效率、產能、設備管理、能耗降低、庫存計劃等對產品的直接材料、直接人工與制造費用，預計生產數量，再按標準成本進行測算，2013年預計目標利潤1900萬元。其中，目標利潤=預計產品銷售量*（單位售價-單位成本）-管銷費用。以生產產品預計目標成本為依據，按BOM標準用量，標準產能及標準工時對制造費用進行分攤，計算出產品標準成本，分析預算目標成本與產品標準成本之差異，從材料采購、生產工藝、人員配備及設備改進等方面來優化生產流程，保證品質的前提下降低標準成本，使之與預計目標利潤相呼應。

4.管銷費用預算

根據過去三年管銷費用項目實際發生額占銷售額的平均比例，按比例預算法進行預算。

5.財務預算

財務預算對以上各項預算按財務報表項目內容匯總編制，包括預計資產負債表、預計利潤表和現金流量表，反映企業在預算期內生產經營狀況。

三、預算編制的原則

誰花錢， 誰干事， 誰做預算，?猿置揮性に憔兔揮兄С觶?采取全員參與、上下結合、分級編制、逐級匯總的方式進行編制，在預算的編制過程中需要堅持以下原則。

1.量入為出、收支平衡的原則。編制預算時要考慮收入與支出是否在合理區間內，收支結構是否合理。生產部門之本部門成本來自上一工序收入加上本單位運營成本。

2.真實性原則。編制預算要進行科學預測，保證數據的真實準確，切實做到不瞞報、不虛報，有據可依。

3.重點性原則。部門預算涵蓋本部門所有資金的收支預算，當部門目標利潤與公司利益或其他部門利益相沖突時，要兼顧各方利益，以公司整體利益為重。

4.預算一般不予調整的原則。部門預算確定后，除外部經營環境突變，或政策性因素影響，需增加必不可少的開支，經董事會審批后預算管理委員會調整預算外，其它支出項目當年均不予追加。

四、預算管理要與KPI績效管理掛鉤

績效管理能客觀地評價管理干部及員工工作效益，以預算目標利潤為基礎，把公司經營業績與部門及個人所得相結合，確保公司整體戰略目標得以層層分解與貫徹，指導管理干部及員工不斷自我提升。KPI指標的設定，可以通過平衡計分卡，從財務層面、顧客層面、內部運營層面、學習與成長層面這四個維度，將組織的戰略預算目標落實為可操作的衡量指標。有考核，才有效益，有預算，才有對比，通過差異分析，找出改善對策，通過PDCA循環管理，減少差異，達而完成預算目標利潤，最終實現企業的發展戰略。以平衡計分卡為中心，筆者單位KPI指標如下圖附表二所示。

五、制造業企業預算控制執行過程中常見問題與改善措施

大多數企業在預算編制及執行過程中大多會遇到以下問題：

1.預算缺乏全員性，紙上談兵 。“編制預算是單位主管的事，與普通員工沒有關系”。預算是部門內每個作業成員的事，大家齊參與，齊管理，發揮主人翁精神，部門主管要鼓勵員工提出的改善意見與建議，并對可行性之建議采購后及時給予獎勵

2.預算沒有約束力 。“預算沒有用，超了隨便找個理由說說就好了”。預算管理必須與考核結合在一起，只有將個人業績與KPI指標掛鉤，才能促進個人工作能動性，勇于創新與變革，更好地完成預算目標利潤。

3.預算缺乏戰略指導 。重視短期效益，沒有長期規劃 。公司一定要有未來3-5年或5-8年的中長期戰略規劃，不著眼于短期效益，企業運營才不會偏離戰略，預算才能更好的匹配企業戰略。

4.節流忘了開源。只注重成本控制，資源配置缺乏長遠考慮 。預算編制不能局限于現有產能、設備、人員配置，將市場機會與企業資源進行多重組合，測算各項組合之成本與利潤，取目標利潤最大化之最佳組合。

5.上行下不效。預算結果沒有得到公司上下一致的認同。預算是公司每一個成員的事，從上至下，再自下而上，上下結合的方式編制而成，千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。

6.預算是財務部的事情，部門內部都有自己的工作任務，整天忙著銷售、采購、生產等等事情還做不過來呢。財務部門提供的是事實發生之后產生的數據，對未來只有參考價值，僅依財務部編制出來的預算不客觀、不科學。只有實際參與本部門預算編制，事中再進行控制與改善，才能提升干部的管理能力與治理水平。

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一、當前制造業企業存貨管理存在的不足之處

（一）存貨積壓，存貨占有資金比例高

企業由于存貨管理制度的不到位，多進存貨來避免因缺貨導致的延誤交貨期，這樣的行為會導致了存貨的積壓。一些企業存貨利用率不高，積壓數量較多，導致成本增加利潤減少。存貨積壓會產生如下問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化。

（二）存貨資產質量差

有效存貨質量管理必須要求企業具備一套完善內部控制機制，根據企業實際情況以及企業在發展過程中所需要原料，以及企業生產成品等方面管理，并且在質量管理過程中，要對多方面問題都給予重視，由于當前一些制造業企業內部質量控制機制不健全，導致企業存貨管理質量方面存在諸多問題，并直接導致該企業在發展過程中存貨管理問題不斷出現，對企業發展日常銷售、未來戰略產生影響。

（三）缺乏信息共享制約

由于制造型企業在發展過程中生產產品是最重要一點，在生產過程中，要有生產所需要的原材料，同時也會有產成品、半成品等等，對于這些物品進行儲存是保證企業的正常的生產經營。但由于在生產經營的過程中，采購與生產以及銷售等部門的分開的，如果這些部門之間無法進行有效的溝通，就會出現存貨過多或者是過少的問題，如果存貨過多就將會占用企業大量的資金；而存貨過少就將會影響企業的生產，也將會導致企業的銷售受到影響。因此促進各部門之間的溝通，使企業的存貨能夠保持在一個合理的范圍內，促進企業的發展。

二、加強制造業企業存貨管理的建議

（一）注重存貨資產協調

對于生產型企業來說，原材料價格波動較大的，最好能夠按訂單備貨生產，這樣可以有效的提升存貨周轉速度。在完善的信息系統的基礎上，以信息換庫存，提高存貨周轉率，以及優化各方面指標，如減少過期損耗額、降低庫存成本、節省庫存空間。第三方物流企業通過信息系統，實時連接門店銷售、倉庫庫存和供應商庫存，結合聯合采購戰略等，在充分的信息支持的基礎上，提高存貨周轉率，繼續加快管理會計信息系統建設，不斷提高管理效率和贏利能力。

（二）采用靈活方式減少庫存

1.降低在庫庫存。降低在庫庫存的基本策略是盡量使生產速度與需求變化吻合。把需求的波動量拉平，針對性的開發新產品，使不同產品間的需求峰谷錯開，相互補償。

2.減少在途庫存。降低這種庫存的基本策略是縮短生產和配送周期，可采取的措施一是標準品庫存前置，二是選擇更可靠的供應商和運輸商，以盡量縮短不同存放地點之間的運輸和存儲時間。

3.增加設備。這種方法可以增加生產的柔韌性，通過生產運作的緩沖，可以使企業很好的調節生產速度，若暫時存貨較多，銷量較少，此時就可以減慢生產速度；若存貨較少，銷量較多，這是就可以發揮多臺設備的好處加速生產。

（三）加強存貨質量控制

當今社會生產技術日新月異，產品更換的周期也日益縮短，這樣企業在生產經營中就不可避免的會出現滯銷存貨的問題，需要對這些存貨進行削價處理，因此會產生一定的削價損失。這就在客觀上要求企業建立存貨削價準備，以便于及時盤活擠壓存貨，加速資金周轉。另外，企業建立了存貨削價準備制度也是會計謹慎性原則的具體體現。對于滯銷存貨及時盤活存貨資金，不但可以節約利息費用，費用開支，得到抵稅好處，而且還能將這些資金盡快的投入再增值的過程當中，提高資金使用效率。在具體的操作當中，企業要根據存貨滯銷的原因、未來的銷貨趨勢以及企業的資金現狀等等因素，對企業的存貨進行靈活的削價處理。

（四）建立健全信息共享機制

電子商務的出現使得企業可以將存貨信息、物流、資金實現有效的結合，并且得出明確的數據結果。但是，電子存貨管理系統是依靠計算機網絡而存在的，也具有風險和漏洞。所以，企業需要加強對電子存貨管理系統的升級改造，從而保證存貨管理數據的安全。建立存貨管理系統是保存存貨數據，形成有效的存貨管理系統。實現電子化、信息化的管理也有利于加強對存貨管理人員的監督，減少人為暗箱操作的可能，從而有效的保證企業的經營利益。

（五）加強部門之間的溝通合作

存貨管理部門要與不同的部門之間進行溝通合作。存貨管理部門要與采購部門、生產部門加強溝通合作。企業的存貨的量直接關系到采購部接下來要采購數量，因此存貨人員要與采購人員適時聯系，信息共享。存貨管理人員還應該與生產部門積極主動的溝通，如果企業存貨很多的話，生產部就要少生產些或生產慢些；如果存貨很少的話，生產部就要多生產或生產快些；總之生產產品的多少要與存貨的多少成反比，這樣才更有利于企業的生產經營。此外，全體員工都應參與溝通。任何一個團隊，都需要全體成員的精誠團結，密切合作才能達成團隊目標，而要實現團結合作，離不開充分的溝通，只要企業內部的溝通足夠充分，就會團結合作，努力使企業達到“零存貨”的最佳經營狀態，共同為企業更好的發展貢獻力量。

參考文獻

[1]于書鳳.JIT思想在庫存管理中的應用[J].商業經濟，2013（1）.

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首先，以產量為中心的單一財務管理階段。19世紀末20世紀初，隨著社會化大生產程度的提高，經營者意識到企業生存由單位成本的高低所決定，所以提高勞動生產率、控制成本成為財務管理的主題。泰羅的科學管理理論應運而生，通過對生產活動的標準化實現了對成本的控制。這一階段的控制先是對生產活動的財務管理，進而發展到對經營活動的財務管理，后又加入對未來活動的財務管理。

其次，以人為中心的多層次、多方位財務管理階段。雖然19世紀末20世紀初股份公司風靡全球，經營權和所有權相分離，但由于股份的分散，公司董事的選擇實際落到了經理手中，經理根據自己的意愿選擇董事，從而出現經理控制董事架空股東的情況。20世紀70年代后財務管理分為兩個層次，即委托者對人的控制和人對經營活動的控制。此外，財務管理在原來內部控制的基礎上加入了外部控制，出現多層次和多方位的特點。

最后，以價值鏈為基礎的財務管理階段。我國著名會計學家閻達五教授在2003年首次提出價值鏈會計概念，將會計納入了價值鏈管理體系并初步構建其基本框架，隨后會計界對價值鏈管理和價值鏈會計的有關理論和實務問題展開了陸續的討論。財務管理作為價值管理的重要組成部分，價值鏈管理思想的引入必將帶來財務管理的新發展。

二、價值鏈管理與財務管理的整合

一般的財務管理是基于單一的企業作為主體，價值鏈財務管理以價值鏈作為聯結集團內企業的一條主線，從而有利于進一步加強企業集團財務的管理和控制，價值鏈管理的理念使得財務管理的概念得到了相應的提升和改變。

1、價值鏈為核心的財務管理是傳統財務管理在價值鏈理論下的延伸。傳統管理的對象是單個企業的價值運動，而價值鏈管理的對象是價值鏈的價值運動。

2、價值鏈管理理念對財務管理職能帶來了沖擊。傳統的財務職能將重心放在已發生交易的處理、報告、控制等方面，忽視企業的長遠發展與價值增值。但是在企業變革的過程中，財務部門在其中的作用越來越突出，財務職能在企業戰略與價值管理、企業革新與成本削減、重大的投資等方面具有重大的作用。

3、價值鏈財務管理的目標是實現價值增值的同時考慮人力資本所有者的利益。在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流，所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切內耗，在價值鏈上每一環節作到價值增值，這也是價值鏈財務管理的根本目標。同時企業財務目標不僅要考慮財務資本所有者的利益，而且要考慮人力資本所有者的利益，使人力資本所有者和物質資本所有者平等。

4、價值鏈視角下財務控制由二維空間轉向三維空間。二維財務管理模式只記錄并反映企業經營活動的歷史和現時狀況，只為公司外部經濟活動提供服務，但既研究過去和現在又要預測未來的三維模式價值鏈理論在企業財務管理中發揮著越來越強的作用。也就是說，把企業財務管理職能由簡單的監管控制、財務分析和制度執行擴展至企業價值增值的預測與決策階段。由于將財務管理模式從二維空間轉化為三維空間，價值鏈體系延長，公司價值鏈與公司上下游經濟關聯體的價值鏈相連結，從而最大可能地擴大企業財務管理績效。

5、價值鏈財務管理的有效實施有賴于價值鏈各方的同力協作。價值鏈是由多個企業所組成的企業聯盟，因此鏈上的任何一個企業的決策都會影響其他企業的決策，一個企業的采購計劃、生產計劃和庫存優化控制等不但要考慮本身的業務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發，進行全面的優化和控制。因此集團企業有必要從整體上全面對成員企業按價值鏈管理的思路進行財務控制和管理。

三、價值鏈管理模式下財務管理的發展趨勢

1、企業財務管理觀念創新

現代社會已進入創新時代，加強財務管理的創新將是我國企業在新的市場經濟形勢下的必然選擇。價值鏈管理要求財務管理觀念有所創新，與時俱進。首先，傳統的財務管理是以資金為中心，價值鏈視角下企業財務管理應把對人的激勵與約束放在首位，建立責、權、利相結合的財務運行機制，充分挖掘和發揮人的潛能，調動人的創造性、主體性和自覺性。其次，隨著信息產業化的高速發展，經濟活動的空間變小了，這就要求財務管理人員需關注信息的及時搜集與整理，注重對信息價值的分析。信息價值與收益成正比，與信息成本及質量風險成反比。企業只有在信息和知識共享上搶先一步，才能獲得競爭的優勢。最后，財務組織結構與制度的再生與財務機制再生給企業管理工作提供了新的機遇與挑戰，突出了財務管理的地位，增強了財務管理的功能，提高了財務管理的作用。

2、搭建價值鏈財務預算平臺

價值鏈賦予了財務預算管理以新的內涵，以市場和客戶需求為導向，以核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代信息技術和網絡技術，從而實現對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規劃和控制。價值鏈的構建為財務預算管理提供了戰略基礎，同時財務預算管理作為價值鏈管理的重要組成部分，價值鏈的實現也離不開財務預算的管理，兩者之間互相影響、互相作用。選擇價值鏈條增值最大化作為企業財務預算戰略管理的基點和平臺，決定了企業財務預算具體目標的基本取向。價值鏈財務預算平臺要求企業業務流程和組織結構再造，同時將企業內部的業務流程再造推廣到整個價值鏈中，實現企業財務預算管理與整個價值鏈的結合。

3、企業財務分析的完善

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一、醫藥制造企業資金管理的重要性

（一）資金管理是企業長遠發展的根基

資金管理是企業財務管理的重要部分，任何企業進行經營管理活動都離不開資金的有效管理。醫藥制造企業作為近幾年發展最迅速的企業類型之一，其資金使用的控制和管理、分配和籌集都顯得尤為重要。從經濟體制的大環境來看，醫藥制造企業處于整個醫藥行業的上游，其企業本身的穩定和健康發展是整個醫藥行業的保證。科學的資金管理是企業長遠發展的基礎，是立足之本。

（二）資金管理是企業內部控制的核心

醫藥制造企業想要生存和發展，就必須進行合理的資金管理，制定有效的資金管理制度。因為企業資金管理水平的高低不僅會影響企業日常業務的運營，還會對企業市場開拓、整體發展、戰略部署起到決定性作用。企業要在整體市場經濟中站穩腳跟，全面提高企業的綜合競爭力、完善資金管理是前提。從企業內部來看，通過資金管理可以實現企業財務管理透明化，防止財務信息失真，降低企業財務風險，提高企業資金的利用率，從正面真實的反映企業的資金使用情況和經營情況。同時，加強資金管理能完善企業的內部控制制度，使企業的資金流進入良性循環，為企業的經營創造良好的資金環境。

（三）資金管理是企業正常運營的保障

有效的資金管理可以整合醫藥制造企業的資金資源，把閑置資金歸攏，開拓新的投資渠道，充分利用資金的時間價值。優化資金結構使企業的資金進入良性循環，真正做到定量分析、定量控制。高效的資金管理讓傳統醫藥制造企業更快的步入現代化企業經營模式，提高企業整體能力和抗風險能力。對企業資金進行合理的管理和監督可以提高企業的資金管理效率，降低資金成本，避免資金鏈斷裂。

二、醫藥制造企業資金管理存在的問題

（一）企業管理者的資金意識普遍淡薄

從企業管理者的角度來看，醫藥制造業普遍存在資金管理意識低和監督力度不強的問題。企業管理者往往只注重和追求企業的效益和投資回報，忽視了科學有效的資金管理，現有的資金管理制度只是一紙空文，沒有得到落實，僅僅是形式上的制度，甚至大部分管理者對企業現金流缺乏正確的認識，更談不上管理。資金的控制和統籌隨意性很大，有些醫藥制造企業的資金管理全憑管理層一句話，這種無序的資金管理會使企業資金過剩或不足，不僅影響了正常的經營活動，造成資金閑置或浪費，最終還會導致企業出現“資金用時方恨少”和“盲目亂投資”的現象。

（二）資金缺乏內部統籌管理，內部控制缺失

醫藥制造企業內部環節多，資金缺乏統一計劃和管理。從研發到生產再到銷售，層層遞進，各個內部環節資金需求沒有得到良好的配置，造成產銷脫節，庫存嚴重，生產部門采購原材料占用了大量的資金，資金效率低。由于資金計劃的欠缺導致資金使用混亂，資金使用與企業產銷結構不一致，常常造成各個環節的資金緊缺，從而造成庫存積壓，流動性差，產品成本和資金成本的上升。

（三）信用政策不合理

整體行業內的賒銷模式和過于開放的客戶信用政策，造成醫藥制造企業資金回收周期長、壞賬多、經銷商分散、收款難的問題。大量的應收賬款和壞賬給企業的經營造成嚴重的管理負擔。同時，在這種寬松的客戶信用模式下，醫藥制造企業為了緩解資金壓力不得不使用票據貼現等高息銀行融資手段，嚴重的增加了企業的資金成本，壓縮了企業資金的流動性。

（四）資金信息和財務信息不屬實

資金管理沒有精細化、財務人員水平有限以及財務信息嚴重失真，造成資金使用反饋的假象。大多數醫藥制造企業的財務部門，只是肩負著簡單的記賬工作，不能及時反映各個部門資金使用情況，對企業的資金管理沒有進行有效的分析。即便有些醫藥企業設置了專門的資金預算崗位，許多部門的資金計劃也是各自關起門來制定，財務部門對資金信息得不到有效的收集。這種虛報瞞報財務信息的現象，致使企業管理者很難得到真實有效的資金信息。

（五）資金無預算和執行力度差

資金預算制定不合理，沒有建立完善的資金預算管理系統，從而不能適應規模效益產生的大量研發費用和銷售費用支出，各項資金使用配比不合理。例如，醫藥制造企業從生產的源頭就要合理把控，原材料的采購和制造費用的分配嚴格按照年初制定的生產預算執行，生產預算的編制應以銷售預算和經營預算為依據，盲目的生產和原材料采購會造成生產成本的增加和庫存堆積，資金占用不合理。很多醫藥制造企業除了預算制定上不合理外，預算執行力度上也不到位，比如隨意更改年度預算，缺乏預算事中控制，導致資金節點反饋失效，資金管理脫節。

（六）投融資決策的失誤和資金投資失控

醫藥制造企業資金管理監控薄弱，風險約束機制也不完善，閑置資金容易盲目投資，往往追求短期利益而放棄長期投資和對企業有戰略影響的項目。大部分短期投資會帶來巨大的財務風險和投資失敗，造成企業短期資金鏈缺乏，嚴重影響企業正常的經營活動。對于中小型醫藥企業來說，因為規模小不僅會制約擴展資金籌資渠道，還會導致企業籌資成本過高，而投資人員的管理水平不高，也會使企業進入高價融資以及高投入低回報的誤區，導致企業完全陷入資金危機中。

三、加強醫藥制造企業資金管理的對策

（一）提高醫藥制造企業管理者的資金管理意識，完善企業資金管理機制

樹立資金管理的時間意識和綜合意識。從財務角度給企業管理者灌輸相應的知識，如企業的現金流和運營資金等概念，同時讓企業管理者明白資金流對各個經營環節的不同作用和使用要求。財務人員定期反饋資金情況和資金使用效率，不要臨時抱佛腳。企業管理者可以通過資金流報告來了解和監測企業的資金情況。對于財務管理水平有限的企業，可以聘請外部專業的資金管理人員進行培訓和體系設計，并參與企業資金管理的監督和執行。

（二）從內部控制的角度建立和完善資金管理體系

一是要成立專門的資金管理部門，對企業的資金流量進行測算，對長期和短期的資金需求進行分析，對經營用資金和投資用資金進行分析。二是，醫藥制造企業要制定資金年度預算，同時要分節點分環節細化，如生產部門要制定生產資金預算、原材料采購資金預算等。銷售部門制定銷售收款資金預算，變動支出資金預算。管理部門指定管理費用資金預算、固定成本資金預算及人力成本預算；研發部門制定研發資金預算；財務部門制定財務預算、投融資金預算。同時，整個公司的預算要以經營預算為核心，采取“以銷定產”的模式，生產部門按照銷售計劃和預算安排生產和原材料采購，防止庫存積壓和存貨不足。三是按時點拆分預算、細化預算，分為月度資金預算、半年資金預算、年度資金預算，預算的調整要解除各部門的壁壘，要通過內控審計財務銷售等部門的溝通。只有形成系統的資金管理才能有效地把控資金的去向和來源，才能做到真正的開源節流。

（三）制定合理的商業信用政策和客戶分級系統

財務部門按照銷售部門提供的經銷商賒銷情況，制定客戶分級系統，建立客戶檔案，按照不同的分級客戶給予不同的信用政策，杜絕過分寬松的信用模式。同時要成立銷售商務中心，與財務部門聯合進行貨款的催收，定時清欠過賬期的貨款，及時更新客戶信用系統，對每一個客戶都應進行深入全面調查，對于信用差的客戶應及時停止合作或降級處理。從而降低壞賬損失的風險，有效回收貨款。對于貨款的清欠也應制定完善的系統，將收款回款作為重要考核指標，納入績效體系，讓企業的銷售部門意識到資金不僅僅是財務部門關注的問題，更是銷售部門應重視的，貨款的有效收回也是保證企業資金運轉的關鍵環節。

（四）建立生產部門的“零庫存”管理，落實產銷聯動

大部分醫藥制造企業有自己的庫房，雖然完全意義的“零庫存”管理很難實現，但這種不積壓庫存的模式、存貨流轉、資金流轉的理念必須具備。藥品本身區別于其他商品，具有一定的保質期和時效性，有些藥品還需要特殊的運輸和保存，如冷鏈和低溫避光。這就要求醫藥制造企業的庫存不能過量，產銷聯動是有效利用資金、合理消耗庫存的首要措施。

（五）完善企業內部資金信息化系統

科學先進的資金信息化系統可以有效地處理大量財務數據。首先，建立財務數據模型完成基礎數據的錄入后，再通過資金信息化系統進行分析，最后出具可行的資金分析報告。健全的資金信息化系統不僅可以減輕財務部門資金數據整理的工作量，還能防止各個環節和部門修改財務數據的情況，監控資金數據的準確性，提高資金信息的透明度，保證財務信息的真實性。同時還能加大對其他非財務部門的監控力度，督促其按時完整的提供資金預算或者資金使用的信息，杜絕瞞報、截留、虛報財務信息等現象的出現。

（六）制定健全的資金投融資管理制度

醫藥制造企業想長遠健康發展，除了日常經營活動外，還需要配置合適的投資戰略。目前，我國的醫藥制造企業多以中小型為主，地域也比較分散，企業可以利用閑置資金，強強聯合，在外部進行戰略項目投資。比如收購小型藥廠或生產線、購買連鎖藥店或牌照、購買藥品資質和藥品經營權等等。有效的資本性支出是具有可持續性的，會給企業帶來更長遠的利益。對內，企業可以通過對現有生產線或廠房設備的更新改造，提高資金的使用效率，讓閑置資金轉起來，加大資金的流動性。在金融投資方面，醫藥制造企業可以購買穩健的銀行理財產品，降低財務成本，提高資金收益。

（七）合理控制研發領域的資金投入

大部分醫藥制造業都有自己的研發中心和研發實驗室。新藥的研發周期長，資金投入量大，研發過程需要反復試驗并多層審批，這就要求資金管理人員有更長遠的資金項目計劃。對于研發部門的資金管理，醫藥制造企業應成立專項資金預算，對每個研發項目分別制定可行的資金計劃。這個專項預算部門應由研發部門、財務部門、審計部門共同組成，研發部門對項目進行總體規劃，財務部門通過項目方案制定相應的資金方案，并由審計內控部門對資金的執行撥付進行監督和指導。對于風險大，可能出現研發無果而終的項目，要立即停止，避免大量資金投入而造成的資金鏈斷裂，減少對公司帶來經濟損失和對公司長遠發展的影響。

（八）加強財務人員的管理培訓，轉換思路

企業財務的資金管理人員應具有專業的資金分析能力，結合醫藥制造企業資金管理的特點，對企業資金信息進行全面的掌握和分析。定期出具資金預算報表、資金分析報表、資金決算報表等，從財務流程上做到嚴格的資金控管。同時，財務管理人員可以多參加相關培訓，借鑒大型集團公司的資金管理流程，并聯系自己企業的資金現狀，對資金進行定量分析，優化資金結構，而不是僅僅強調資金占用和資金責任管理。

四、結語

醫藥制造業的資金是其生產經營的保障，作為財務管理人員，對資金管理的責任是巨大的。不僅要為企業內部的管理出謀劃策，也要為企業的社會形象做好內部控制和監督。部分上市醫藥企業的資金舞弊，管理缺失，虛假財務報告讓眾多的中小股東損失嚴重。企業要發展要生存離不開資金，長久的發展需要無限的資金，而企業真實擁有的資金確是十分有限的。所以，只有科學管理、有效分析、優化企業內部資金結構、提高資金使用效率，從而增強醫藥制造企業的綜合競爭力。醫藥制造業發展趨勢非常明確，被稱為永不衰落的朝陽產業，人口老齡化、健康意識的增強以及疾病預防的不斷擴大，促使醫藥需求持續增長。醫藥制造業要在愈演愈烈的市場競爭中生存，更是要求醫藥制造企業進一步強化自身的資金管理水平，降低財務風險，提高企業的抗風險能力，讓企業在整個醫藥行業中立于不敗之地，實現企業價值的最大化。

（作者單位為啟迪古漢集團湖南醫藥有限公司）

參考文獻

[1] 嚴繼傳.現代商企業營運資金管理問題研究[J]. 2011（3）.

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1戰略決策與企業價值增長

企業戰略決策實質上就是企業的發展思路和總體安排，是在變化的環境下為求得持續發展的總體性謀劃，是企業經營理論的理性的反映。其內容是多方面的，包括：進入什么產業、選擇何種技術、采用什么樣的融資方式等等。它在企業的經營活動中起著總體性和方向性的指導作用，H·A·西蒙指出：“管理就是一系列決策”。企業能否做出有企業特色并與企業實際環境相協調的戰略決策，是企業能否具備競爭優勢和競爭能力的關鍵，關系到企業的興衰與成敗。決策得當，則企業的價值就會在預定的軌道上平穩甚至加速增長；決策不當，輕則傷筋動骨，重則一敗涂地，不用說價值增長，就連原有的價值也會大幅貶值縮水。因此，企業必須要有健全的決策體制、正確的決策導向、敏捷的決策行動，又由于戰略決策極為復雜，不確定性程度高，要求企業要始終采取有效的戰略風險分析系統，具體來說，就是建立戰略風險檔案，應用“風險——應對矩陣”，實施“反饋——修正機制”，在此基礎上，對各種戰略方案權衡利弊，由此來決定企業的最優戰略。

2人力資源增值與企業價值

人力資源是核心能力知識系統的載體，在培育和提升企業價值增長過程中，起著重要的催化劑作用，它可以不斷開發企業價值使其增值的增量資源。亞當·斯密在其名著《國富論》中闡述道：在所有資本中最有價值的是對人本身的投資。筆者認為；在企業的各種資源中，人力資源是最寶貴的核心資源，經過開發、擁有高新知識和技能的技術力量能不斷為企業創造奇跡，為企業帶來巨大的財富。人的增值、人力資源的增值才能最終帶動和提升企業價值的增長。目前，企業可采取的使人力資源增值的方式主要有：①加大對人力資本的物質投入，通過系統的教育培訓，深度開發員工的才能和潛質；②用長期激勵手段（如股票期權、認股權證等）使員工能分享企業價值增長帶來的利益，從而留住人才并激發他們的積極性和創造性；③建立信任和重用優勢人才的企業文化環境；④優化人才結構、吐故納新、實現企業內部人才有序流動過程。比如企業內部崗位調換，使之能夠始終保持最佳的工作狀態。

3管理創新與企業價值增長

價值管理是一種諸多管理理念與模式的綜合集成，具體而言，價值管理的實現需要以下幾種管理方式的支持，以實現企業價值增長的目標。

3.1 法治化管理。法治化管理是指企業通過健全法規制度，運用法律手段實現管理的目標。法治化管理首先表現為制度化管理，企業的決策、行政、財務、人力、物流、生產、經營、銷售等各個環節都有法可依，有章可循，避免損公肥私、資源內耗、秩序混亂和效率低下；其次，法制化管理還表現為合同化管理，即明確界定組織中的成員承擔的責任、享受的權利、應盡的義務、完成的目標、違約的制裁，從而最大限度的簡化企業內部的交易成本，提高企業價值增長空間。

3.2 成本化管理。成本化管理就是企業在管理過程中最大限度地降低成本從而保持總成本領先地位。在企業自負盈虧、獨立核算的情況下，低成本就會轉化為高收益，成本的單位總和越低，創造的價值和收益就越高，企業就越有競爭力。所以，企業必須建立健全其成本管理系統，使之成為一種以團隊參與為基礎的信息系統，成為一種以預算約束硬化為依據的管理系統。

3.3 供應鏈管理。供應鏈管理是指利用計算機網絡技術對供應鏈中的信息流、資金流和物流等進行設計、規劃、協調和控制的過程。供應鏈管理不單純是個技術問題，而且也是減少多余庫存、降低存貨貶值速度、減少非增值環節、創造顧客價值增值的重要的企業戰略。因而，企業的供應鏈管理決定著企業的競爭優勢和價值增值幅度。不同的企業必須明確特定的供應鏈目標，選擇合適的供應鏈結構，制定合理的供應鏈解決方案，建立專業的供應鏈實施部門。

3.4 目標化管理。目標化管理是管理大師彼德·德魯克最早提出來的，目標管理的人性假設以麥格維格的Y理論為心理假設，其本質是一種以“激勵”而非“控制”為哲學指導的管理模式。現代企業管理中的“目標”更多地采取上級與下級雙向協商和制定的方式，是一種妥協的、各方都認可的且必須執行的目標。同時，對目標完成的實際績效進行嚴格公正的評估和考核，獎優罰劣，使每個人都在目標的激勵和約束下積極主動地做好本職工作。因此，目標化管理是通過一種激勵機制來刺激人力資源在企業價值增長中的最大潛能發揮。

3.5 學習型管理。學習型組織管理是當今世界最前沿的管理理論之一。何謂學習型組織？在美國哈佛商學院教授戴維·加爾文（David A Garvin）發表的先驅文章《建立學習型組織》中，對這種新型的組織形態做了這樣的描述：學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也善于修正自己的行為，以適應新的知識和見解。隨著新經濟時代的來臨，市場信息復雜多變，人類知識日益膨脹。企業持久的競爭優勢，是具備比競爭對手學習得更快的能力。一個企業只有當它成為學習型組織的時候，才能獲得綿延不絕的發展動力，才能促使創新源源不斷地出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工知識資本的作用。學習型組織的出現，是企業制度的一次創新。企業實行學習型組織管理，就是以共同愿景為基礎，建立以團隊學習為特征的、對顧客負責的扁平化的橫向網絡系統，強調“學習+激勵”，以增強企業的學習力為核心，提高群體智商，使員工理解生命意義，自我超越、不斷創新，達到企業財富速增、服務超值的目標。

4核心競爭力與企業價值增長

核心能力理論是美國經濟管理學家C·K普拉霍萊德和G·哈米爾在他們的經典論文《公司的核心能力》中首次提出來的，它是企業獨特擁有的，能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。是公司所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的知識體系，是公司在發展過程中建立與發展起來的一種知識與資產互補的體系，是公司競爭能力的基礎。世界大企業的成長經歷表明，核心競爭力是引導企業成功的關鍵要素。放眼《FORTUNE》500強，幾乎無一不在技術訣竅、創新能力、管理模式、市場網絡、品牌形象、顧客服務等方面具有獨特專長。可以說，這些公司成功的過程，也就是其核心競爭力培育和發展的過程。企業所擁有的核心競爭力是企業價值增長最核心的驅動因素。企業的核心競爭力具有報酬遞增的特征，能給企業帶來源源不斷的超額利潤。因此價值管理不能忽視核心競爭力的培養。核心競爭力的培養可以從以下幾個方面入手：集中公司資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異；尋找自己的潛在能力，真正了解自己；從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并構建支撐這種優勢的潛在核心能力。

參考文獻：

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財務管理以企業價值最大化為目標，就需要使每一項決策都有助于增加企業價值。為了判斷每項決策對企業價值的影響，必須計量價值。企業價值評估是財務管理的重要工具之一，是現代財務的必要組成部分。它是一種經濟評估方法，目的是分析和衡量企業的公平市場價值并提供有關信息，以幫助投資人和管理當局改善決策，但它又不等同于對單項資產價值估計的財務估價。

我們知道，企業價值受企業狀況和市場狀況等很多因素的影響，隨時都會變化。價值評估依賴的企業信息和市場信息也在不斷流動，新信息的出現隨時可能改變評估的結論，因此，企業價值評估提供的結論有很強的時效性。

企業價值評估的一般對象是企業整體的經濟價值，即企業作為一個整體的公平市場價值。對企業整體價值的理解要注意以下四個方面：1.整體不是各部分的簡單相加，我們不能用企業單項資產價值的總和來代表企業整體價值。2.整體價值來源于各要素的結合方式。3.企業是部分和整體的統一，部分只有在整體中才能體現其價值。4.企業是一個運行著的有機體，一旦成立就有了獨立的“生命”和特征，并維持它的整體功能。

當前我國企業在進行價值評估的過程中，主要采用三種方法：現金流量折現法、經濟利潤法和相對價值法。

一、現金流量法

現金流量法是企業價值評估中使用最廣泛、理論最健全的方法，它的基本模型如下：

價值＝ 各期預期現金流量t/(1+資金成本 )t

在價值評估中可供選擇的企業現金流量有三種：股利現金流量、股權現金流量和實體現金流量。根據現金流量的不同種類，企業估價模型也分為股利現金流量、股權現金流量和實體現金流量模型三種。

在數據假設相同的情況下，三種模型的評估結果是相同的。由于股利分配政策有較大隨意性，股利現金流量很難預計，所以股利現金流量模型在實務中很少被使用。如果假設企業不保留多余的現金，而將股權現金全部作為股利發放，則股權現金流量等于股利現金流量，股權現金流量模型可以取代股利現金流量模型，以避免對股利政策進行估計的麻煩。因此，大多數的企業估價使用股權現金流量模型或實體現金流量模型。

二、經濟利潤法

企業既然以增加價值為目標，計量其價值的增加額就成為非常重要的問題。考察企業價值增加最直接的方法是計算其市場增加值。

市場增加值=企業市值―總資本

大量的實證研究發現，經濟利潤（或稱經濟增加值、剩余收益等）可以解釋市場增加值的變動。我們知道經濟利潤其實并不是什么新的理論，它的誘人之處就在于把投資決策、業績評價和獎金激勵統一起來。它把企業的目標定位為增加經濟利潤，并用經濟利潤的增加作為投資決策的標準和衡量經營業績的尺度。這就使得基于價值基礎的管理變得簡單、直接，同時具有了邏輯上的一致性。

經濟利潤是指經濟收入減去經濟成本后的差額。但應注意的是，這里的經濟收入不同于會計收入，經濟成本不同于會計成本，因此經濟利潤也不同于會計利潤。經濟收入是指期末財產和期初財產市值的差額；而經濟成本不僅包括會計上實際支付的成本，還包括機會成本。計算經濟利潤最簡單的辦法是用息前稅后利潤減去企業的全部資本費用。復雜的方法是逐項調整會計收入使之變為經濟收入，同時逐項調整會計成本使之變為經濟成本，然后計算經濟利潤。

三、相對價值法

前述的現金流量法和經濟利潤法在概念上很健全，但是在應用時會碰到許多的技術問題。相對而言有一種較容易的估價方法，就是相對價值法。這種方法是利用類似企業的市場定價來估計目標企業價值的一種方法。它的假設前提是存在一個支配企業市場價值的主要變量（如凈利等）。市場價值與該變量的比值，各企業是類似的，可以比較的。

總之，由于認識價值是一切經濟和管理決策的前提，增加企業價值是企業的根本目的，所以價值評估是財務管理的核心問題。價值評估是一個認識企業價值的過程，由于企業充滿了個性化的差異，因此每一次評估都帶有挑戰性。不能把價值評估看成是履行某種規定的程序性工作，而應始終關注企業的真實價值到底是多少，它受哪些因素驅動，盡可能進行深入地分析。

作者單位:石河子大學商學院

篇11

現代企業會計內部控制制度是現代企業制度內部管理的重要組成部份，是企業管理者對企業經濟業務活動進行組織、制約、考核和調節的重要方法，建立健全企業會計內部控制制度是當前現代企業亟需解決的重要問題。建立現代企業會計內部控制制度是有法可依的。為了促進現代企業內部會計控制制度建設，加強內部會計監督，維護社會主義市場經濟秩序，國家財政部根據《中華人民共和國會計法》等法律法規，制定了《內部會計控制規范──基本規范》。該規范為各單位提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。對單位的會計內部控制制度的管理與內控制度的落實起到重要的指導意義。規范規定各單位應當根據國家有關法律法規和規范規定，結合部門或系統的內部會計控制規定，建立適合本單位業務特點和管理要求的內部會計控制制度，并組織實施。各單位對制定的相關內控制度應嚴格加以貫徹落實，通過企業內部有效的管理與監督，使企業經濟活動按照一定的秩序和規范來運行，防范經濟運行中的錯誤與舞弊行為，盡可能防范可預見的金融與資金風險。

一、現代企業會計內部控制的作用

任何企業必須在遵守國家法律法規的前提下，根據自身的發展規劃、市場前景、綜合實力等情況，建立健全內部會計控制體系，保證企業的財務報告和各類經濟信息的可靠度，確保企業資產可以被高效、安全、合理的應用。會計內部控制制度對企業發展具有重要作用，主要表現為以下幾點：1）通過會計內部控制可以加強對企業資產的保管力度，針對企業各種與資產有關的經濟活動，采用合理的控制手段，確保資產完整或被高效、安全、合理應用；2）科學合理的會計內部控制制度，使會計人員分工明確。一套完整、流暢的業務流程，不僅能夠提高企業效率，還能確保會計信息的真實性、完整性和可靠性；3）通過合理有效的會計內部控制，有利于控制和約束企業內部會計行為，落實國家的財政紀律，凈化財務環境。4）科學有效的會計內部控制，可以促進企業各部門協調配合，有序高效運行，在保證財產安全完整的前提下提高企業運行效率。

二、當前我國企業會計內部控制的現狀及存在的主要問題

近幾年，隨著我國市場的飛速發展，使得我國各種企業開始大量涌現，然而因市場競爭非常激烈，企業大多數都忙于應對市場競爭，根本沒有時間和精力顧及企業內部的管理，從而使得企業會計控制制度不完善，尤其是表現在以下三個個方面：

（一）企業會計內部控制度尚需完善

企業會計內部控制制度是對財務規范化運行進行組織設計、分工合作、標準化程序的保證。由于國內企業對會計內控制度認識不足，造成許多單位的財務內控點重僅僅局限在對公司錢財的管理上，缺乏全面性與系統性。在日常管理中，僅憑領導意志，或業務人員的經驗、慣例來操作。企業會計內部控制管理缺乏制度化，隨意性較大，經常會出現執行混亂、責任亂推的情況。即使有些企業制定了部份財務內控制度，但是形同虛設，或者制度不規范、不完善、不嚴謹，不好真正操作。

（二）監督企業會計內部控制制度的力度不夠

若想要將一項制度執行到位，那么整個執行的過程都需要監督來配合。主要有兩方面的內容監督企業會計內部控制制度，企業內部監督機制就是其中的一個。有很多企業目前并沒有進行內部審計機構的建立，有些企業盡管已經進行了內部審計機構的建立，但是因為不具備與之相適應的內部審計制度，其具備的監督作用由此也不能得到充分的發揮，這就導致各崗位之間、各部門之間不能相互制約、相互監督。其二是外部監督。我國目前所形成的包括政府監督、社會監督在內的企業外部監督系統，不過尚未根據預定的目標而進行，其監督的力度在很大程度上被削弱了。

（三）企業相關財會從業人員綜合素質有待提升

由于國內財務管理制度一直沒有被放在重視的地位，造成相關的財會從業人員整體素質也一直處于不高的尷尬境地。其中不少中小企業財會從業人員是由一些根本不具備相關財會從業資格的人員充當，企業不注重對相關財會人員的業務培訓，造成財會工作人員本身就對財務知識一知半解，甚至一竅不通，更別說讓他們去執行企業會計內部控制制度了。因此，現階段我們企業有必要采取一系列相應的措施來進一步加強相關從業人員的綜合素質。

三、加強與改進企業會計內部控制的具體對策與建議

（一）完善企業會計內部控制制度

首先，企業的管理層需要重新全方面的了解會計內控制度重要性，將加強企業會計內控制度建設提升到戰略的高度，進而提升會計內控制度的在整個企業中的重要性。其次，企業可以通過建立專門的會計信息管理部門，來加強會計內部控制管理，提高其實施效率。再次，將組成會計系統的各部分進行有機組合，形成一個完整、高效、科學、合理的整體機制，從而使其中的各部分協調合作、有效運轉，保證企業會計內部控制的實施質量。最后，企業需要制定出詳盡的會計內控制度的實施章程，確保其在具體的實施過程中做到有法可依有章可循，使得企業會計內控目標得以順利完成。

（二）加強對企業會計內部控制的監督力度

為了約束管理人員和會計員工的行為，確保會計內部控制制度被切實地執行，一方面，有必要設立監督部門，但必須注意一點，監督部門應獨立于其他管理部門，擁有獨立進行監督的權利，避免管理人員干涉監督行為；另一方面，需要政府相關部門制定出更為完備的外部監督機制，以更好的引導包括政府監督、社會監督在內的企業外部監督體系能發揮其應有的效用。通過加強對企業會計內部控制的內部與外部監督與評價，使得企業可以及時發現控制中出現的問題、缺陷、隱患或漏洞等不利因素，督促會計人員及時改正，降低企業資產風險，確保會計內部控制的有效性。

（三）提高企業財會從業人員綜合素質

人是企業發展的基礎，相關從業員的綜合素質決定了企業會計內部控制質量，為了促進企業又好又快發展，一定要企業財會人員的綜合素質，主要包括業務素質與道德素質兩個方面。一方面，提高業務素質。企業可以通過建立完善的培訓機構，定期對會計人員進行培訓，縮短會計人員知識更新周期；制定科學合理的獎罰措施與競爭上崗機制，以此促進與提高財會人員的業務素質。另一方，提高道德素質。企業財會人員的道德素質決定了企業會計內部控制的實施成效與發展高度。因此，企業要定期組織愛崗敬業教育，讓財會從業人員樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，使之具有正直、客觀、獨立、自律的良好的道德品質，這樣可以使之能夠忠于職守、堅持原則，更好的執行好相關的企業會計內控制度。

四、結語

總而言之，建立企業內部會計控制是建立現代企業制度的客觀要求，是貫徹落實具體會計準則的基本前提，也是市場競爭的迫切需要，加強會計內部控制建設勢在必行。盡管當前當前我們企業會計內部控制建設方面還存在不少問題，但是只要我們采取合理的措施進一步完善企業會計內部控制制度，加強對企業會計內部控制的監督力度，提高企業財會從業人員綜合素質，并繼續保持實事求是、腳踏實地的工作作風，就一定能夠將企業內部控制規范體系建設好、實施好，從而進一步促進企業提升管理水平和風險能力，為企業的快速發展保駕護航。

參考文獻：

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[2]呂秀軍.淺談如何完善會計內部控制制度[J].中國商界（下半月），2010，（05）

篇12

相對于企業固定資產來說，低值易耗品的價值不高，許多企業根據重要性原則，對其疏于管理，給企業帶來不必要的損失。隨著管理理念的深化，計算機、辦公軟件的普及，企業實現精細管理成為可能。加強對低值易耗品的管理，從細節處堵漏增收，對提高企業效益具有現實意義。

一、企業低值易耗品管理的現狀

（一）企業低值易耗品的歸集內容

《企業會計準則講解2010》中將低值易耗品界定為：“企業能夠多次使用，但不符合固定資產定義的材料，如為了包裝本企業商品而儲備的各種包裝物，各種工具，管理用具，玻璃器皿、勞動保護用品以及在經營過程中周轉使用的容器等低值易耗品和建造承包商的鋼模板、木模板、腳手架等其他周轉材料。”

根據上述講解，可以界定低值易耗品是指不能作為固定資產管理的各種用具物品，以及在經營過程中周轉使用的包裝容器等。如：管理用具中的計算器、優盤、文具盒、辦公桌椅、飲水機、訂書機等，工具中的電工工具、計量工具等，包裝物中的玻璃器皿等等。它跟固定資產有相似的地方，在生產過程和管理中可多次使用不改變其實物形態，在使用時也需維修，報廢時也可能有殘值。這是它區別于其他存貨的最大特點。

（二）企業低值易耗品的購進、領用現狀

部分企業在低值易耗品采購上，由采購部門統一購進，然后分發給使用部門，使用部門領用時作一個領用登記表；也有部分企業由各業務部門根據工作需要，自行購買并使用，未有登記，部分企業即使有登記，資產管理部門在登記時未列資產價格等信息。

（三）企業低值易耗品的財務報銷和核算

1.對由采購部門統一采購的，一般進入存貨，根據采購發票，保管驗收簽字，財務部報賬。領用時，財務部門根據保管提供的領用單，進行下賬，大部份企業采用了簡化手續，采取一次攤銷法，未通過周轉材料核算，直接轉銷成本。

2.對業務部門購買的低值易耗品，大部分企業未通過周轉材料核算，采取直接核銷，進入成本費用。少部分企業增加備查賬，由財務部于月底提供相應材料交資產管理部門做資產登記。

3.也有部分企業在購買時須業務部門或采購部門在資產管理部門處填制非固定資產申請單，作為采購發票報銷時附件。

二、企業低值易耗品管理中存在的問題

由于低值易耗品在企業中占有的位置不重要，許多企業采用了簡化核算手續，對低值易耗品采取一次攤銷法，使仍具有實物形態的低值物品流于企業監管。低值易耗品在管理中存在以下不足：

（一）缺乏有效的監督機制

許多企業在低值易耗品上缺乏管理機構，未設專門機構或專人管理，采購、領用、保管、資產管理、記賬等環節溝通不暢，相互監督約束機制不健全，造成對使用人缺乏有效的監督。這樣一來，可能出現以下情況，加大了企業成本：（1）部分使用人由于保管不善，丟失后重新領用；（2）一些易于攜帶的物品如優盤、計算器、計量工具等，可能被使用人挪為私用，然后重新購置；（3）由于缺少監管，使用人可能使用上不加愛惜，損壞現象發生，造成重新購置。

（二）財務核算工作不規范

1.倉庫保管人員專業管理技能缺乏，對存貨不能較好的分類，不能區分不同的領用對象，給財務部存貨核算和成本費用歸集帶來困難。

2.財務核算缺少對資產管理部門和使用人的監督。許多企業憑采購發票報銷，直接進入成本費用，未通過周轉材料核算，不利于企業歸集低值易耗品相關情況，對資產管理部門和使用人監督缺少力度。

（三）管理手段重點不突出

1.工作量大。部分企業將低值易耗品管理列作類似固定資產的管理，建立類似固定資產的非固定資產卡片，也不符合重要性原則，同時，低值易耗品種類繁多，每一個低值易耗品都單獨建立卡片，使得卡片積累眾多，反而究竟是誰使用了多少資產，而缺乏應有的記錄。

2.低值易耗品登記信息不全。部分企業資產管理部門認為其只管實物，不管價格，使得低值易耗品登記信息不全。

四、加強企業低值易耗品管理的建議

企業低值易耗品管理，應著重建立以使用人為管理對象的資產管理卡片，記錄每一使用人所使用的資產。在財務核算上，對低值易耗品采取一次攤銷法，也盡可能通過周轉材料予以核算，反映企業當期低值易耗品的相關情況。

（一）確保低值易耗品管理的不相容崗位分離

在低值易耗品管理上，企業應設置采購、倉庫保管、資產管理、記賬崗位，明確相關部門管理職責，做到采購和倉庫保管分離、倉庫保管和資產管理分離、記賬崗位和前三位崗位分離。單位小的企業可采取一人多崗，做到不相容崗位分離便可。

（二）圍繞關鍵控制點建立低值易耗品管理流程

1.申購。低值易耗品申購應在年初由各業務部門提出計劃，交資產管理部門進行初審匯總，交財務部進行財務審核，交企業領導審核同意后執行。

2.采購。根據采購量的大小以及部門對低值易耗品的專業要求，可視情況由業務部門自行采購和采購部門統一采購，采購可一次采購，也可分批次進行。

3.驗收入庫。對采購人員采購的低值易耗品，交由倉庫保管人員驗收入庫。倉庫保管人員要對企業不同品種的存貨進行分類編號，填制入庫單，注意將企業低值易耗品和其他一次性消耗材料區分開來，兩類物品不宜開在同一張入庫單，便于月底的出入庫匯總。對購買后及時領用的低值易耗品，可交資產管理部門做登記，不用辦理入庫手續，以達到簡化低值易耗品的管理手續。

4.領用。采取收舊換新方式，由使用人員先將舊的物品交倉庫保管人員，開具低值易耗品回收單，交由資產管理部門作低值易耗品核銷手續，同時領用新的低值易耗品，填制領料單。

（三）加強對低值易耗品使用人的管理。低值易耗品最重要的不足就是因為簡化，而缺乏到使用人的管理。企業資產管理部門應建立員工資產卡片，將有關責任落實到員工個人。

1.設置員工資產卡片

資產管理人員根據管理需要，設置員工資產卡片，內容主要設有：部門、科室、員工姓名、身份證號，員工編號，表頭設有序號，使用日期，資產名稱、資產規格型號、價格、領用人簽名、核銷簽名。員工在新進入企業時，資產管理人員為員工配置基本管理用具或工具時，辦理員工資產卡片的第一次登記。

2.員工資產卡片的使用流程

（1）采購配置一次發放流程。采購人員采購后，可將物品交資產管理人員，做好員工資產卡片的登記，并交由領用員工簽名。資產管理人員做好登記后，在采購發票背面注明已登記，交采購人員報銷。這種流程適合少量發放，簡化了倉庫入庫和出庫手續。

（2）采購配置交倉庫驗收、保管，領用流程。采購人員采購后，將物品交倉庫保管人員驗收，出具入庫單，交采購人員報銷。員工領用時，倉庫保管人員開具出庫單，由員工將出庫單交資產管理人員進行員工資產卡片登記后，在出庫單上簽名，返給領用人到倉庫領用。這種流程，適合采購量大的企業。

（3）低值易耗品的后續領用。員工應先將舊的低值易耗品交倉庫管理人員，并由倉庫保管人員開具低值易耗品回收單，對員工領用的低值易耗品開具出庫單，由領用人交資產管理人員登記，并在員工資產卡片上簽字；同時，資產管理人員憑低值易耗品回收單予以核銷員工以前領用資產，倉庫保管人員見資產管理人員簽字后的出庫單，方可將低值易耗品領用給員工。員工后續自行采購的，應先到資產管理人員處進行員工資產卡片登記，資產管理人員在采購發票上簽署已登記，財務方可報銷。后續領用時，資產管理人員要加強審核，一是對退回的低值易耗品是否達到正常使用年限審核；二是對低值易耗品的重復領用審核。

3.建立低值易耗品流水登記臺賬

資產管理部門除建立員工資產卡片外，還應建立低值易耗品總的登記簿。該登記簿可流水登記、匯總，以便清楚知道企業擁有的全部低值易耗品情況。

（四）加強財務核算，增加監督力度

1.加強低值易耗品采購報銷審核。如果是直接領用的資產，須見資產管理人員在采購發票上的登記簽名，方可報銷；如果是移交倉庫的，須見入庫單后，方可報銷。

2.加強低值易耗品的核算管理。企業應設置周轉材料，加強對低值易耗品的核算管理。可根據周轉材料的內容，設包裝物，低值易耗品、其他三個明細科目，其他科目主要用于對一次性消耗材料的核算，便于和低值易耗品區分開來。

（1）對于有些企業為簡化手續，報銷時采購發票后即附入庫單、又附出庫單，或者僅有領用表，企業仍應通過周轉材料?――低值易耗品科目核算。這樣，即使月底庫存余額為零，但企業在累計發生額里的金額也能反映企業當期低值易耗品的購買和使用情況。

（2）對于通過倉庫領用的低值易耗品，企業應通過低值易耗品核算。財務下賬的時候，對低值易耗品的出庫單須見資產管理人員的簽字方可下賬。

（3）會計人員在進行低值易耗品核算時，應注意加強摘要如領用人、領用物品名稱等信息的填寫完整，便于反映企業當期低值易耗品相關情況。

3.加強對低值易耗品管理的監督。由于低值易耗品數量眾多，財務人員可于年底抽取部分低值易耗品的領用情況和資產管理人員核對，增加監督力度。

（五）利用辦公軟件提高低值易耗品管理效率

隨著計算機、辦公軟件的普及，資產管理人員、倉庫管理人員可利用辦公軟件對所管理資產進行流水登記和低值易耗品的保管，通過電子表格的篩選功能，查看在用或退回的低值易耗品，便于合理調度，提高低值易耗品的使用率，減少企業不必要的重購支出。

參考文獻：

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一、煤礦企業內部會計控制內涵

內部會計控制的內涵。煤炭企業的內部會計控制是指對企業會計活動的有效性和會計記錄、會計報表的真實性、可靠性有直接影響的內部控制。具體來說就是企業為有效管埋會計工作而制定的各種組織、程序、分工、標準、方法、規程和守則。內部會計控制是由一系列具體的控制環節和控制措施組成，其基本目的在于保護會計資料的完整性、可靠性和真實性，同時也是為了更好的保護企業財產安全。

內部會計控制的意義。煤炭企業做好內部會計控制可以使企業較好的保證會計法律、方針、政策在本企業內部的貫徹執行。同時還能有效的維護企業資產和資源的完全和有效使用。總之，煤炭企業內部控制制度的完善對于企業自身的發展具有重要的意義。

二、目前煤炭企業財務管理的現狀

（一）煤炭企業財務管理制度較弱，核算方式不夠合理

由于煤炭企業財務管理具有一定的職能性質，所以其沒有規范化的部門預算，從而導致經費使用無計劃，部分有計劃的支出也流于形式。另外，企業財務部門不注重資金使用前的合理預測，資金使用過程中不注意控制，不考核資金的使用效力，監管力度不夠，從而導致資金使用效率很低。

煤炭企業現有的現金制度是為匯報支出提供有效依據，并沒有進行成本核算，這就導致了企業財務成本無法核算，無法評價資金的使用效益。

（二）預算執行力度不到位

預算支出缺少有效的約束力，一些煤礦不嚴格控制預算資金使用，嚴重地浪費了資金，支出界定混亂，一些企業對基礎支出和項目支出沒有清楚的界定，資金使用管理比較混亂，因此，會出現用項目支出經費來彌補基礎支出經費的現象，這就嚴重違背了專款專用原則。此外，一些企業還存在重撥款輕管理的現象。具體體現在，有些單位不注重把以經濟效益為目的理念運用到資金的使用過程中，只重視撥款，不注重企業的財務管理，并且忽略了實際效果，沒有實際有效地對項目資金進行考察。

（三）缺乏健全的企業財務管理機制

一些企業財務管理機制還存在很多缺陷，給會計控制帶來了不利影響，造成這種現象的原因有以下幾點：一是個別企業缺少會計控制，控制力度也不夠，影響了企業的財產和資產的有效管理。二是管理上存在漏洞，各種監督制度流于形式，缺少可行性和時效性，使大量財物流失。三是對企業的投資管理缺少可行性研究，造成各種各樣的財務問題的發生，比如：建設的重復性和建設項目的盲目性等等。

（四）卻少有效的監督制度

對一個煤炭企業來講，企業內部控制是企業管理的一個重要過程，只有通過大量的制度管理，嚴格控制各項經濟活動，才能保證實施效果。當前，煤炭的內部控制制度還不能適應新形勢下的經濟環境，在監督過程中缺乏適應性和嚴格性，另外，一些管理者缺少責任意識，使得企業內部管理流于形式，考核的效果無法落到實處。

三、加強煤炭企業內部會計控制的對策

鑒于煤炭企業在內部會計控制方面遇到的這些問題，筆者在進行相關深入思考的基礎上提出這樣幾點對策。

（一）高度重視企業財務內部控制管理

一要要從企業的每個部門入手，明確制度的受益者和執行者，切實提高相關人員的管理和責任意識，要分析研究內部控制的相關規定，使其適應企業的長遠發展，并且認真貫徹落實企業的財務內部控制管理制度。

第二，對于一個煤炭企業來講，內部控制關系到企業的持續發展。因此，企業要想在競爭中脫穎而出，就必須健全企業的財務內部管理制度，確保財務內部控制管理系統具有系統性和完整性，把企業的發展效益作為導向，保障制度具有科學性和高效性，規范企業的各種管理行為，建立一套科學有效的內部管理制度。

三是要加快建立完善企業的內控體系。首先，煤炭企業要盡快建立本企業的組織規劃控制機制，避免使某些相互聯系的職務集中于一個人身上。其次，還要建立企業各項事務的授權批準制度從而對企業內部各部門或職員處理的經濟業務權限加以控制。最后，煤炭企業還可以安排專門的部門和人員來實施內部監督和評價，提出建議，督促各個內控環節不斷改進控制，增強規范內控制度與有效執行制度的自覺性，使企業干部職工積極參與到內部控制的體系中去。

（二）加強企業預算控制，規范經費支出

煤炭企業的賬、錢、物分管原則從目前企業內部控制的主要問題來看，嚴格貫徹賬、錢、物分管原則是內擰制度設計的重中之重。任何項經濟業務都要按照既定的一些程序和手續辦理，多人經手，共同負責，努力克服貨幣資金、財產物資及會計賬簿的管理混亂現象，防止企業資產的流失。同時企業的各項經費支出要嚴格按照企業規定程序申領，杜絕隨意支出超額支出現象。

（三）增強財務管理人員風險防范意識