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篇1
3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定。績效年薪=基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。
4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。
5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。
6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。
二、薪酬制度體系優化的原則
1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。
2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。
3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。
4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。
5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。
篇2
【文章編號】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬體系優化設計的思路
通過對A公司薪酬體系現狀的分析與深入診斷，結合A公司薪酬滿意度調查問卷的調查結果，面對A公司當前存在的諸多問題，本文認為A公司薪酬體系的優化設計應當以這樣的思路開展：
1．從A公司發展的整體戰略出發，重新確定新的薪酬體系的基本框架，在這個整體戰略的指導下，針對A公司所處行業的特點，制定新的人力資源戰略，然后就此開展戰略性薪酬決策，最后在此基礎上構建新的全面薪酬模式。
2．對管理人員、基層員工分別施行不同的全面薪酬模式，對管理人員主要實行以年薪制為主的全面薪酬體系，對基層員工主要實行薪點值為主的全面薪酬體系。
3．A公司要做好公司內部的基礎工作，科學構建兩種不同的全面薪酬體系模式，嚴格按照崗位薪酬體系和能力薪酬體系不同的設計步驟和設計要求，扎實做好工作分析、嚴格進行崗位價值評估、進行科學的能力分級定價工作，在此基礎上，合理的設計出新的薪酬方案。
4．根據行業特點適當調高固定工資的比例，適當的增加福利支出，越是基層的員工，其相應的調高比例應加大。
5．在業績考核的基礎上，合理的采用各種不同的激勵手段，對優秀員工進行大力表彰和獎勵。
二、A公司員工薪酬體系優化方案
1．中高層管理人員的全面薪酬模式的設計
房地產公司的核心競爭力是研發和設計。管理人員作為主要負責人，是研發與設計的核心層面，一定程度上決定著一個團隊的表現優劣，所以管理人員的薪酬體系構建是至關重要的。一般來說，管理崗位全面薪酬工資=崗位基本工資+工齡工資+福利+獎金+股權+津貼。對于A公司而言，其針對管理崗位的全面薪酬體系應當是以年薪制為主的全面薪酬體系。具體結構可以為：管理崗位全面薪酬工資=年薪+福利+獎金+股權+津貼。其中年薪的確定應該分如下三步來完成：構建管理崗位評價指標體系、對管理崗位進行價值評估、對管理崗位進行分級定額。構建崗位評價指標體系可以通過因素點數法進行，確認年薪的薪酬要素，包括五大類：工作條件、工作強度、工作責任、個人條件、知識技能，以此作為評定要素加以評定。集團根據上年度經營狀況和本年度工作計劃為管理人員制定年度兌現標準，年底用人單位根據本部門管理人員的崗位、業績等對管理人員年度兌現進行評定。各公司管理人員的薪酬由直屬領導決定，并上報總經理批準，同時上報集團人事部備案。
（1）貨幣形式的全面薪酬
對于貨幣形式部分，公司可以適當減少崗位基本工資的占有比例，提高獎金、股權的占有比例。這不僅有利于提升短期績效，更有利于增強長期激勵效果。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
公司可以為管理層提供集體榮譽激勵（當然也適用于其他間接為公司創造價值的部門）、典型激勵。另外，公司也可以為管理層提供大的辦公室、校園式氣氛、彈性工作時間等等額外津貼，以滿足他們的特別需求。而對于中層的研發和設計人員的薪酬主要是指對他們受到的特殊的科學和智力培訓支付報酬。公司為其準備了雙重階梯，為其提供了兩條不同的發展道路。如下圖所示。
（3）福利
除了按照國家相關政策的規定，公司還要根據自身的效益情況為管理人員提供出國考察、公費進修、與其他相關企業的座談會的機會等菜單式福利，切實的提高和改善管理人員的福利水平。超額完成任務的高層管理人員可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，完成任務的高層管理和超額完成的中層管理人員可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，完成任務的中層管理人員只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內容根據公司每年的經營業績進行調整，以適應當前的形式。
2．基層員工的全面薪酬模式設計
（1）貨幣形式的全面薪酬
分配方式：工資+年底獎金
工資：月基本工資。根據各部門對公司利潤貢獻程度大小確定各部門基本崗位的基本薪金，體現出職位價值之間的異同性、差異性。合理提高公司普通雇員的薪金水平并決定一個每年工資水平漲幅的最小限度，確保基本工資逐年上漲，抵消通貨膨脹的影響。按照部門認定的工資標準，以現金形式按月支付。年底獎金：獎勵性工資。按照業績考核情況，按月、季不定期給予一定獎勵。年終根據全年工作表現，給予一次性獎勵支付。
年底獎金評定標準：集團根據上年度經營狀況和本年度工作計劃制定年度員工年度兌現標準，年底用人單位根據本部門員工的崗位、業績等對員工年度兌現進行評定。各公司員工由直屬領導決定，并上報總經理批準，同時上報集團人事部備案。各部門嚴格執行績效考核標準，年底獎金的發放要與員工的真實績效掛鉤，防止平均主義。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
一般對于基層工作人員而言，非貨幣性薪酬通常是基層員工比較渴望“東西”的大雜燴，如：安全舒適的工作環境、良好的工作氖圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。A公司應當為基層員工盡可能的塑造良好的工作氛圍、和諧的工作關系，當員工做出一定業績的時候應當適時予以認可和尊重，并及時予以獎勵，哪怕是象征性獎勵，如：勛章，獎杯，紀念品，T恤衫等。最后經常性的為員工舉辦一些能夠增進他們彼此之間感情的業余活動，進而增強公司的整體凝聚力。
（3）福利
對于基層工作人員的福利，除了按照國家相關政策的規定，還為員工提供菜單式方案。根據年終考核等級確定選擇福利的內容，凡考核合格的員工都有資格進行選擇。優秀等級的員工可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，良好等級的員工可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，合格等級員工只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內容根據公司每年的經營業績進行調整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的優化設計
（1）對外提高公司薪酬水平的競爭力
公司實施對外具有競爭力的薪酬策略，保障公司的各種專業人才的供給。依據薪酬調查（通過專業調查公司），掌握本公司內部之間薪酬水平，目前在市場環境中的位置，依此斷定企業薪金所存在的外部競爭力，同時使企業本身薪金作出合理的調整。對于高層管理者和其他核心人員，實行市場領先策略，給予他們高出市場平均薪酬的10%—20%；對于中層管理者和優秀的基層員工，也實行市場領先策略，給予他們高出市場平均薪酬的5%—10%；對于一般的基層員工，實行市場跟隨策略，給予他們的薪酬與市場平均薪酬水平持平。具體薪酬水平可參照下表：
（2）對內防止平均主義
第一，基本薪酬的設定需要廣泛體現不同崗位的崗位價值，提高核心部門崗位的基本工資。公司的人力資源部門要認真評估公司內部不同崗位的崗位價值，以此為依據，作為各崗位基本薪酬設定的基礎。
第二，獎金的分配要與員工的績效水平切實掛鉤。公司要制定清晰明確的獎金分配標準和績效考核機制。克服獎金分配過程中主觀性和平均主義。
【參考文獻】
［1］顧英偉，張志強．企業全面薪酬體系研究［J］．現代管理科學，2007（8）．
篇3
Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）06-0164-03
0 引言
薪酬滿意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬體系優化目前研究甚多。但將兩者結合起來基于薪酬滿意度的薪酬體系的優化研究甚少。而處于成熟創新階段的企業，面臨的問題恰恰是如何通過薪酬體系的優化保證薪酬一直是激勵因素而不是淪為保健因素。本文以案例C公司探討成熟創新階段企業基于薪酬滿意度的企業薪酬體系的優化設計。
1 C公司薪酬體系的特點
C公司是成立于1958年一家集工程咨詢、工程設計、技術研發、裝備制造、工程總承包和項目管理為一體的國有綜合性工程公司，是從事工程咨詢設計五十余年的老國企。公司按照《公司法》、公司章程和現代法人治理結構的要求建立了有限責任公司制度、法人財產制度和各項管理制度。設立了股東會、董事會、監事會，下設辦公室、財務部、人力資源部、項目管理部以及其他職能部門7個，公司現有員工600余人。其中管理人員及各類專業技術人員480余人，占到公司總人數的80%。簡化后C公司的組織結構如圖1所示。
作為老牌的國有企業秉承了傳統國企薪酬體系的特點：為了體現分配的公平性全體員工的薪酬結構均為“崗位工資+年終獎金”；員工的崗位級別沒有設置升降機制。由于當前年終獎金的分配方式（年終勞酬扣減崗位工資），造成當前的崗位工資“虛設”，即崗位工資名義化、員工全部年度收入浮動化，使得員工無法獲得固定崗位工資帶來的安全感和個人價值的認定，同時也造成通過崗位工資升降以激勵員工個人能力提升的作用得不到發揮，員工能升不能降。
公司的薪酬分配采取二次分配的方式來實現。一次分配：分院的年度薪酬總額由項目管理部按照各分院所承擔項目的產值（系數、定額）進行分配，而職能部門和項目組的年度薪酬總額則按照設計人員的平均產值來確定。二次分配：職能部門負責人、分院院長、項目經理按照各自部門的分配標準向員工分配年終獎金。
薪酬分配的標準：目前只按照工日來計算（甚至于拋開產值，而按照“人頭”來劃分），分配標準過于單一，造成各單位（員工）只注重圖紙數量，而不關注圖紙（工程）質量、進度、成本、科技創新、員工培養等公司長期成長發展指標；定額：目前公司實施的是各專業分院工日單價（系數、定額）的不平衡、造成各個項目之間工日（系數、定額）的不平衡。
2 C公司薪酬體系的優化
2.1 確立企業的戰略目標 企業的戰略目標是企業薪酬戰略的基礎和依據，也是優化薪酬體系的最終目的。戰略目標作為最終目的，對薪酬體系的優化具有重要意義。C公司正處在成熟和創新階段，公司規劃在保持其核心業務的前提下，發展有關環保的新興業務，擴大經營種類和規模。經過公司高管和企業管理顧問的商討，將公司的戰略目標定位“成為國內一流、國際馳名的工程企業”。
2.2 薪酬滿意度調查與存在的問題 企業的薪酬體系自2003年制定以來一直沿用至今，問題和矛盾時有發生。為實現薪酬體系的優化，人力資源部對公司員工進行了一次問卷形式的薪酬滿意度調查，此次問卷調查有針對性的發出問卷150份，收回有效問卷130份。對公司現行薪酬滿意度調查情況（表1）和公司員工對薪酬激勵性調查的統計表（表2）歸納如下。
總結薪酬滿意度調查，發現案例企業薪酬管理存在的問題如下：
①薪酬戰略與企業戰略脫節。企業的戰略是實現成熟和創新，而與此相匹配的薪酬戰略應該是保障和激勵并重，員工的工資水平應略高于市場平均薪酬，但現有的薪酬體系員工的薪酬參照市場工資水平制定，難以吸引和留住核心員工。
②缺乏內部公平性。對員工進行訪談和問卷調查，發現不少崗位的薪酬設置不科學，有些崗位重要性相同而薪酬懸殊，或能力相當而薪酬相差較大，存在嚴重的不公平。造成大部分員工對現行的薪酬體系不滿意。
③薪酬缺乏靈活性和彈性。“崗位工資+年終獎金”缺乏浮動和變動的空間，相比同地區、同行業的企業薪酬激勵性總體偏弱。
④薪酬分配的方法方式單一。當前公司的薪酬管理實行的是單一的按工作量（圖紙量）來分配的方法，而很少考慮管理和技術創新等其他因素的影響，這造成了公司目標與個人目標的相一致。
⑤考核指標過于簡單，考核工作流于形式。
⑥注重物質獎勵，缺少精神激勵。總而言之，以上問題歸結到一點，就是公司的薪酬管理存在嚴重的問題，而問題的癥結在于薪酬體系不能適應企業發展的需要，企業員工的需求。
2.3 薪酬體系優化實踐 第一，根據戰略目標和發展階段，確定薪酬戰略。短期激勵和長期激勵要結合起來，根據公司的戰略主營業務趨于成熟穩定，而新開拓的業務處于快速發展的特點，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標為標準，在薪酬制度的管理和薪酬體系的優化層面傾向于分權、外部公平、員工高度參與。員工的整體工資水平高于市場平均薪酬50%點，某些核心技術崗位高于80%點。
第二，崗位評價優化設計。C公司根據企業的特點綜合四種評價方法對崗位進行評價。先按照職位分類法將公司的崗位分為5類，分別為管理職系、技術職系、行政職系、項目職系、操作職系，然后再按照職位排序法將企業內的崗位進行排序。
第三，薪酬結構優化設計。C公司所流失的員工，大部分都跳槽到同行業競爭對手的公司。優化薪酬結構，用具有吸引力的薪酬構成留住員工，提高薪酬滿意度。分為以下幾個步驟：
①確定C公司薪酬等級數量和級差。按照公司所劃分的5類職系分別劃分薪酬等級數量為3～7不等，技術類級差是其他職系的2倍；
②確定C公司薪酬等級的交叉與重疊。相對薪酬體系優化前，等級越高重疊程度相對越大；
③確定公司薪酬級檔。主要在5個不同職系的薪酬等級中劃分級檔；
④確定薪酬構成。其中薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資；薪酬構成由工資、獎金和公司福利三部分組成，其中個人工資由基本工資、崗位工資、附加工資和績效工資四部分組成；實現真正固定的崗位工資，同時根據不同職系、職級的差異分別設立相應固定工資比例和浮動工資比例。
第四，基于績效的薪酬模式的構建。依據員工的業績考核成績計算其薪酬。公司一次分配采取“產值×部門考核系數”的方法，二次分配采取“產值×個人考核系數×部門考核系數”，這樣既可沿用目前以“產值”為主的分配體系，同時將其他分配標準通過績效考核增加進來，對當前的生產管理沖擊較小。
具體如下：①通過考核增加薪酬分配的標準：在目前中層干部績效考核指標體系的基礎上，將各部門的“項目子項完成進度”、“設計成品圖紙質量”、“技術創新”、“限額設計”、“團隊建設”等考核指標量化、細化和標準化，建立公司的質量、進度、成本、科技創新、員工培養等指標的數據表單體系（每個指標均設置一個績效考核過程管理數據庫和表單追蹤、反饋系統）。②由相關部門統籌對公司各部門定額的調整，同時以建立類似項目管理委員會的形式來確定各項目的經營目標，如項目成本，逐步實現各專業之間和各項目之間同工同酬。③二次分配中生產的績效獎金分配仍然沿用當前以產能為導向的分配方式，并通過考核系數進行調整；職能部門按照產值標準和綜合評分進行薪酬的調整和分配。
3 C公司薪酬體系評估
3.1 薪酬滿意度評估 對薪酬體系實現優化之后，關鍵的一步還需要對優化的薪酬體系實行滿意度評估，薪酬體系優化是一個循環的過程，需要在運行中發現問題形成反饋，從而更好地完善。在薪酬滿意度評估中采用了灰色系統評價方法，分為以下幾個步驟：
第一，薪酬滿意度評估指標的選擇。評估指標的選取可根據行業特點和企業實際，C公司此次滿意度評估選擇了30名來自不同崗位、不同部門的普通員工和10名公司部門領導，考慮公司實際情況和行業特點，通過人力資源部引導結合自身需求或周圍同事的需求出發，修正和調整指標，整合得出如表3員工薪酬滿意度指標體系。
第二，確定指標數列和參考評價標準數列。以薪酬方案實施前、后為待評價對象，組成一個集合Ai（i=1，2）。其中，經濟性薪酬指標主要包括基本薪酬、獎金、養老保險、住房公積金等7個指標，非經濟性指標主要包括升職空間、培訓機會、良好的工作團隊等6個指標，這13個指標組成一個集合Bj（j=1，2……，13）。
采用調查問卷的方式進行員工薪酬滿意度調查，讓員工對薪酬方案實施前后這13個因素的滿意程度打分評價。滿意程度越高其分值越高。并對結果進行統計整理，可得到這2個一級指標和影響其13個因素構成的矩陣G，其中gij表示第i評價指標的第j項因素的評價結果。
G=■
并將所得的矩陣做規范化處理得到相應的矩陣：
X=■
對應于案例企業的實際可由矩陣X做規范化處理得到相應的矩陣X，參考數列X0由專家根據同行業標桿企業的薪酬滿意度的調查制定。
X=■
X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）
第三，確定評價因素的權重。采用AHP法，通過企業內外權威專家咨詢，運用AHP軟件計算得到影響員工薪酬滿意度各評價因素的權重，按上述評價指標順序排列得到的權重向量為W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例條件下權重向量具體為：
W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，
0.03，0.05，0.05）
第四，計算灰色關聯系數。
由公式
ξi（k）=■
這里取ζ=0.5，通過計算得出灰色關聯系數為：
ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，
1，0.5）；
ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）
第五，計算灰色關聯度，建立關聯序。
由公式Ri=■■ Wkξi（k）
經計算，得出企業薪酬體系優化前員工薪酬滿意度灰色關聯度為：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。
同理，得出企業薪酬體系優化后員工薪酬滿意度灰色關聯度R2=0.835。薪酬體系優化前后兩個階段的員工薪酬滿意度灰色關聯度排序為：R2>R1。
根據模型，關聯度越大其評價結果越好，即方案與最優指標越接近，員工的薪酬滿意度越高。所以很明顯薪酬體系優化后員工薪酬滿意度大于薪酬體系優化前，企業員工薪酬滿意度明顯提高。
3.2 企業績效評價 薪酬體系的優化對于企業而言，最終的目的要落到提高企業的核心競爭力上，而競爭力歸根到底需要企業的績效來體現和支撐。通過對C公司薪酬管理體系優化前的企業績效指標（主營業務利潤、投資回報率、凈資產收益率、產品合格率）進行統計分析，得到實施薪酬管理體系前4個季度的企業績效情況，同時對C公司實施了薪酬管理體系優化后指標的統計分析，得到后4個季度的企業績效情況。比較分析，C公司在薪酬管理體系優化后企業績效有了很好的改善，每季度的主營業務利潤平均增長了18.33萬元。按此計算，C公司薪酬管理體系優化后，一年中給C公司增加利潤18.33*4=73.32萬元。薪酬管理體系的優化不僅提高了C公司員工薪酬滿意度并且由此每一年度給公司帶來了巨大的直接經濟效益。
4 結語
優化后的薪酬體系在運行過程中，由于主客觀條件的限制不可能盡善盡美，還可能存在一些問題比如：①薪酬體系的優化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬體系的執行和落實不能完全到位，影響薪酬滿意度。②不少員工對薪酬體系的認識存在誤區，認為薪酬體系的完善是人力資源部的工作，只是關注自己的薪酬狀況，帶來了不少員工的抱怨。
針對存在的問題，人力資源管理人員需要不斷提高自身的素質和修養，定期與員工溝通，注重員工的反饋和意見，提高執行力。此外，公司需要加強員工薪酬管理知識的宣傳教育，定期組織公司管理層、基層員工進行相關的培訓和教育，使員工真正理解并支持公司薪酬體系的優化改革，保證公司優化后的薪酬管理體系良好的執行，發揮薪酬真正的激勵功能。
參考文獻：
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1.薪酬結構合理調整薪酬結構調整難度最低，影響最小。按比例普遍調高員工崗位工資，調整崗位工資、考核工資、業績貢獻獎三者比例構成，使平時發放的崗位工資和考核工資占到員工年收入的80%。在薪酬總額未增加的情況下，通過薪酬結構優化調整，增加了員工日常可支配收入，降低了一次性發放業績貢獻獎的個稅負擔，員工嘗到了甜頭，對局總部后續改革的期待和信心大增。
2.績效考核向績效管理轉變建立科學的績效考核體系，必須實現績效考核向績效管理轉變。主要實施了五項措施：第一，從基礎管理工作入手，重新梳理編制部門職責說明書和崗位說明書，為科學確定部門和各崗位KPI指標打下堅實基礎。第二，科學設定部門和員工績效考核指標。結合工作實際將考核指標分為經營績效、基礎績效和創新創效三類指標。將中交集團對局考核的25項經濟指標全部分解到有關職能部門作為經營績效指標，將部門主要日常管理工作和一些通用要求指標作為基礎績效指標，將重要程度高的超額完成經營指標、技術創新、成本節約、解決突出問題、風險防范等指標列為創新創效指標。員工個人考核指標類似建立。通過科學設定績效考核指標，實現了考核指標導向清晰明確，有效地將經營壓力和管理要求層層分解落實。第三，優化考核方式。期初提交考核計劃表，期末對照總結考核打分。經營績效指標全部以數據說話，由預算考核部門直接打分。基礎績效指標為減分項，按標準完成不予扣分。創新創效為加分項，需要考核組成員進行研究評分。將考核組對部門打分由過去個人分散打分調整為開會集中打分，并由工作人員對制度規定加分條件和分值等現場解釋說明，不僅避免了尺度寬嚴把握不一的問題，而且有效提高了效率，將原來打分周期由一個月縮短為3個小時以內。部門考核得分即為部門負責人得分，員工考核得分由部門負責人打分。第四，增加考核得分面談反饋環節。員工考核得分與員工本人見面，部門負責人除點評員工工作表現、解釋加扣分依據外，還要針對員工績效考核中存在的問題提出改進要求和建議，雙方簽字后提交人力資源部。績效面談反饋公開、公正，讓員工不僅得到了直接績效反饋指導，而且體會到尊重與受重視，同時也更加密切了領導與下屬之間的工作關系。第五，拓展了績效考核得分應用范圍。不僅與收入分配掛鉤，還與崗位任職、培訓等掛鉤。
3.基于崗位測評的薪酬體系建立開展崗位測評工作，并在此基礎上重新劃分崗位薪酬層級和崗位工資標準，實現以人定薪向以崗定薪轉變。這項工作專業性強，又涉及打破員工既有利益格局，難度和復雜程度最大。為更好推進該項工作，同時也讓員工更易接受，選擇引入較中立的第三方咨詢公司主導開展崗位測評工作。結合局總部管理實際情況，崗位測評采用了較為適用的要素計點法，分為以下六步進行實施：第一，成立崗位測評工作小組，由咨詢公司專家、局領導、總部職能部門負責人共同組成。第二，確定測評要素。根據各部門負責人《崗位測評要素調查表》問卷調查和面談，初步確定崗位測評要素，再經專家進行適宜度評估，最終確定4個一級要素共15項測評指標。第三，確定要素分值權重。組成專家小組對一級要素和15項測評指標的相對重要程度進行打分后，采用AHP層次分析法計算一級要素和各測評指標權重。根據崗位測評的權重計算結果，確定總點數為1000點，每一個評價要素的最高點值為1000乘以相應的權重。最低點值的確定根據企業的工資現實倍數比，確定一個最高和最低點值的倍數比，最終將最低點確定為100點，100點乘以各評價要素的權重，即得到各評價要素的最低點值。各個等級的點數分配一般按照等差原則勻速分配，遇到性質或價值差異大的適當調整。第四，形成崗位評估模型和評估要素等級說明書。經過以上工作，形成局總部崗位評估模型，編制完成評估要素等級說明書。經專家抽取不同部門不同層級若干崗位試打分，認為能夠較準確反映崗位實際情況。第五，組織測評打分。對崗位測評工作小組成員進行為期一天的培訓，以崗位說明書為基礎，對崗不對人，嚴格按照評估要素等級說明書標準進行打分。第六，打分結果應用。根據對局總部179個崗位打分結果，并結合企業實際情況進行崗位分級，并確定相應層級的崗位工資標準。
二、實施效果
經過近2年的實施，局總部薪酬和績效管理水平有了明顯的提升。之前局總部每次工資調整或工資制度改革，總有員工找領導說情走后門，甚至哭哭啼啼，大吵大鬧。究其原因，還是崗位工資確定標準不合理、不量化、人為決定因素大，找了鬧了可能就調高一些。但本次崗位工資調整整體平穩，出乎領導預料，對個別員工反映情況予以解釋或重新打分，基本維持結果不變。自此實現了局總部員工工資以崗定薪、崗變薪變的管理目標。績效管理實現了目標層層分解，責任逐級落實，局總部職能部門和員工個人對管理該做什么、做到什么標準更加明確，改變了過去責任不清、互相推脫的不良習氣，形成了管理合力。員工績效量化評定，并注重過程管理和反饋提高，真正讓員工體驗到績效管理不僅是考更是幫，不僅是壓力更是動力。
三、管理經驗和改進建議
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一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認為應把工資、福利、津貼、晉升機會、工作環境、工作成就感、個人因素等薪酬元素統一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。
現代企業薪酬管理有三大目標：一是吸引和留住實現公司戰略目標的優秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創造高績效；三是努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
二、CF公司飛行員薪酬管理現狀
1、飛行員薪酬管理現狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經營協調發展的動態調節機制。
（1）薪酬結構。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎工資、崗位工資、飛行津貼、基礎小時費、崗位補貼、績效工資、年終獎金等構成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時補貼、安全獎、項目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業績為重、兼顧能力和態度”為原則，考核指標分為工作完成情況、制度執行、學習成長和工作態度等四個維度10個考核指標。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現代企業薪酬管理理念，具有一定的激勵作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰略性。CF公司在制定薪酬體系時，沒有進行薪酬調查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學性不足。同時，沒有把飛行員的薪酬管理單獨作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進行具體問題具體分析，嚴重挫傷了其工作積極性，影響了企業總體戰略的實現。
（2）薪酬體系設計缺乏激勵性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強的關聯性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果嚴格掛鉤，導致動態薪酬靜態化，缺乏激勵性。
（3）薪酬結構不夠合理。薪酬結構一般分為固定薪酬、浮動薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結構不合理主要表現在：一是薪酬結構復雜，薪酬科目眾多，不夠系統；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現象，績效工資、飛行津貼、年終獎金差距拉不開，影響了優秀飛行員的工作積極性和穩定性，而后進的學員、副駕駛缺乏壓力。
從10項考核指標中可以看到，績效考核偏向于養成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業戰略轉化為飛行員的日常工作。
（5）職業發展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業發展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標準將飛行員分為學員、副駕、機長、教員四個等級，沒有考慮同一等級內部的差異，比如機型差異、技術能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優化設計
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結合現代企業薪酬管理理論和CF公司實際情況，對CF公司薪酬體系進行優化設計。
1、科學確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應服從于企業的經營戰略。目前，CF公司處于轉型發展階段，而資深機長、航線飛行員非常緊缺。在企業經營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調整到行業平均水平或略高的程度，并考慮企業對飛行員服務年限的期望，以提高飛行員對企業的忠誠度。
（2）建立一套與社會平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機制，將飛行員的個人收入與公司效益增長水平、當地社會經濟發展水平緊密結合起來，發揮薪酬激勵作用的同時，讓飛行員感受到與企業的共同成長。
2、合理規劃薪酬結構
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會導致飛行員的不滿意。浮動薪酬屬于激勵因素。因此，在制定薪酬結構時，要合理規劃保健因素和激勵因素的比重，提高浮動薪酬比例，以調動飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現有工資性的津貼補貼科目適當簡化合并。比如，將飛行員基礎小時費和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進行考核管理。
（2）飛行小時補貼對飛行員的收入影響較大，激勵效果會比較明顯。因此，可以將原有的項目利潤提成、安全獎取消，統一合并為飛行小時補貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業增加額外負擔的同時，給予飛行員充分的自利，增強福利薪酬的激勵性。
3、優化職業發展通道
飛行員在職業生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關注職業生涯的發展以及自身價值的實現。因此，要有效地規劃飛行員的職業通道。
（1）建立雙重職業發展通道。CF公司可將飛行員成長通道規劃為兩類：一是按照“學員、副駕、機長、教員”從單一機型到多機型的技術成長道路；二是按照“學員、副駕、機長、部門領導、公司領導”從技術到管理轉型的發展道路。通過建立管理和技術雙重職業發展通道，來滿足不同價值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業上獲得提升。
（2）細化飛行技術等級設置。按照飛行員技術職稱、所飛機型、飛行小時數將飛行員的技術等級進行細分。副駕駛和機長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實際技術能力和技術水平有著更為直觀的評價。
4、加強績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關鍵績效指標（KPI）來實現。通過 KPI分解，將企業戰略目標和業務重點落實到每一個飛行員，促進企業和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結果應用。要將考核結果與薪酬管理嚴密掛鉤。對于考核結果優秀的飛行員要進行獎勵，比如發放獎金、表揚、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等；對于考核結果較差的飛行員要進行懲罰，比如批評、扣除獎金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發飛行員的上進心和責任感，又能降低企業的人力資源成本。
5、實施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵機制，將物質激勵和精神激勵有效結合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓教育激勵。馬斯洛的需要層次理論表明，當人的生理、安全、社交等需求得到滿足時，其就不再是激勵因素了，而尊重和自我實現變成最主要的激勵因素。飛行員在工作的過程中，當其在薪酬、工作環境等方面得到滿足時，大部分人希望不斷提升自己。根據一項對航空公司的問卷調查結果，76.2%的人認為企業教育培訓不到位。因此，要加強對飛行員的培訓教育，通過理論學習、技術培訓以及不同機型交叉改裝培訓，使每位飛行員達到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質激勵外，柔性的企業文化亦是一個重要的激勵手段。通過企業文化培訓、敬業模范、文化標兵評選等活動，引導飛行員用業績來踐行企業戰略和文化理念。將企業文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業綁在一起，使企業不會因為市場效益的波動而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵機制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊伍各種信息的機制，來疏導飛行員的民意，及時處理飛行員與企業的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時關愛。CF公司應充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實際情況，合理安排出差。平時多關注飛行員的身心健康和生活狀況，及時幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個環節。
總之，薪酬管理是企業管理的關鍵所在。通航企業必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實有效的激勵措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵飛行員的積極性，從而推動企業的健康持續發展。
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在我國經濟不斷增長的背景中，企業面臨的競爭壓力發生了顯著增加。作為體現企業市場競爭力的重要因素，員工的流失會從一定程度上為企業帶來損失。調查表明，大部分主動離職員工的離職原因都是由企業所提供的薪酬福利待遇與其預期要求不符引發的。因此，企業有必要在充分考慮員工需求的基礎上，重新設計出一套更加合理的薪酬體系。
一、人本管理
（一）人本管理的概念
人本管理是指在充分重視員工地位和作用的基礎上，將員工作為管理中心而開展的一種有針對性的管理工作。相對于傳統管理模式而言，人本管理與當前企業之間的管理契合度更高。
（二）人本管理的組成要素
人本管理的組成要素主要包含以下幾種：第一，人。這種要素是包含企業中的管理主體、客體以及二者之間的管理與被管理關系。第二，管理環境。這種要素是指由企業所提供的物質環境以及以員工為單位的人際環境形成的一種復雜環境。第三，管理文化。相對于其他要素而言，這種要素對管理工作的影響具有間接性特點。第四，管理價值觀。這種要素主要是指企業管理主體對管理客體持有的一種價值觀念。
二、基于人本管理的企業薪酬體系設計思路
這里主要從以下幾方面入手，對基于人本管理的企業薪酬體系設計思路進行分析和研究：
（一）薪酬體系設計的準備工作
為了保證基于人本管理的企業薪酬體系設計的合理性，企業需要對以下幾種準備工作加以重視。
1.基于人本管理的企業薪酬體系設計籌備工作
人本管理的實質是在突出員工地位的基礎上，對員工開展管理工作。因此，在基于該理念設計薪酬體系之前，首先應該對員工的實際薪酬滿意度以及員工關于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建議進行調查。結合實際調查結果得出一份員工意見參照表，將其應用在后續的實際薪酬體系設計工作中。
2.崗位評估工作
這種工作主要是針對該崗位的勞動強度、責任以及適應該崗位所需的技能和知識等入手的，通過上述各個要素的量化評估，將該崗位對應的價值確定出來，并將其作為企業薪酬體系設計的參考因素。
3.人職匹配分析工作
人職匹配是某員工在該職位上能夠創造出最大價值的評價標準。在人本管理背景中，企業首先需要對員工及其崗位之間的匹配關系進行分析。如果發現存在較為明顯的不匹配現象，應該根據實際分析結果進行合理調崗。
（二）不同類型員工薪酬的優化設計
薪酬體系是企業激勵員工、提升員工工作積極性的一種主要方式。由于不同類型員工的工作任務不同，企業有必要通過將員工類型作為參照，應用不同的薪酬激勵方式對其進行激勵。就基層員工而言，其薪酬體系的優化設計可以從提升績效工資比例、加設優秀獎、貢獻獎等特殊工作獎勵等方式來實現。對于企業的中層管理層人員以及高層管理人員而言，其薪酬體系的調整可以通過績效年薪制以及長期激勵計劃的設立來實現。與普通員工相比，企業高層管理人員以及中層管理人員薪酬體系的優化應該著眼于長遠方向，通過強化管理層人員對企業歸屬感，將管理層人員與企業綁定方式的應用，減少中高層管理人員的流失率。
（三）員工福利體系的完善
福利體系是企業薪酬體系中的重要組成部分。作為影響員工離職決策的組成要求，企業應該將完善福利體系作為薪酬體系優化設計的一項重要內容。員工福利體系的完善可以從彈利制度的應用、培訓學習機會的多樣化提供、公費旅游項目的優化等方面來實現。這種以提升員工工作能力、滿足員工實際需求的福利完善方式，可以提升員工對福利體系的滿意程度，并有效促進員工和企業的共同發展。
三、基于人本管理的企業薪酬體系設計案例分析
這里以某企業為例，分別從以下幾方面入手，對該企業基于人本管理的薪酬體系設計案例進行分析。
（一）該公司員工當前的薪酬構成
通過分析公司基層員工與中高層管理人員的比例，得知基層員工占該公司員工總數的比例最大，占78.3%。
該公司針對基層員工與中層管理員工、高層管理員工應用了兩種不同的薪酬構成。其中，基層員工的薪酬構成如表1所示。從該表中可以看出，該公司為基層員工提供的薪酬項目數量相對較少，且不同基層員工之間的工資水平存在顯著差異。
（二）該公司基于人本管理的薪酬體系設計思路
就該公司的情況而言，其基于人本管理的薪酬體系設計思路主要表現在以下幾方面：
1.員工吸引方面
在當前市場環境中，該公司面臨的市場競爭壓力較大。為了抑制人才流失現象，該公司將通過福利、體現支付差異薪酬項目等方面，對原本的薪酬體系進行調整，以促進提升薪酬體系激勵作用的發揮。
2.員工培養方面
對于該公司而言，除了需要通過薪酬體系的合理優化設計降低人才流失率之外，其調整薪酬體系的另一目的是提升員工的工作能力和問題解決水平。因此，該公司將表現優異獎勵項目等具有間接培養員工作用的項目增加在薪酬體系中。
3.員工薪酬滿意度方面
為了提升員工對薪酬體系的滿意度，在針對薪酬體系進行重新設計之前，該公司通過問卷的方式對所有員工關于薪酬方面的意見和建議進行了調查。調查結果表明，該公司員工更加重視薪酬體系的公平性問題，因此，該公司將這種公平性原則應用在了薪酬體系的福利方面以及補償策略方面。上述策略的應用在提升整個薪酬體系與員工需求契合度的同時，有效提升了員工對自身薪酬待遇的滿意度，進而促進薪酬體系對員工激勵作用的發揮。
（三）該公司基于人本管理的薪酬體系優化設計
與以往的薪酬體系相比，該公司基于人本管理的薪酬體系的區別主要表現在以下幾方面：
1.薪酬福利方面
就福利方面而言，該公司原本薪酬體系中對員工福利的規定存在一定的差異。在基于人本管理的背景中，將該公司在薪酬福利方面的規定調整為統一福利。該公司針對員工提供的統一福利項目包括法定保險福利、節日福利、補貼福利以及其他福利項目。應用這種福利制度之后，員工會認為自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的這種設計具有促進員工工作積極性提升的作用。
由于該公司的資金較為充裕，為了起到更好的激勵效果，促進員工更大價值和貢獻的創造，還可以將額外福利制度加設在薪酬體系的福利方面。根據該公司的目前狀況以及市場同行業公司的薪酬福利待遇，可以將這種額外福利制度中包含的福利項目分為綜合類福利項目（購房貸款福利、購車貸款福利、健康檢查福利、子女教育福利、自身培訓再教育福利），保險補充福利項目（意外人身傷害保險、企業年金福利）。
2.薪酬水平方面
在薪酬水平方面，該公司基于人本管理的薪酬體系設計主要參考的企業所獲經濟利潤多少、當前物價水平以及同行業市場中其他企業的薪酬水平這幾種因素。在這種基礎上，將以下幾種薪酬水平調整措施應用在薪酬體系設計中：
（1）補償式薪酬水平調整策略
這種調整策略的作用是為員工由于通貨膨脹等外部因素引發的薪酬損失進行補償。常見的補償式調整方式如表3所示。從實際應用效果中可以發現，在這三種方式中，應用等比調整方式之后，員工調整后工資的增幅最大。但從整體角度來講，這種方式的應用增加了不同工資員工之間的差距。由于基礎工資較低的員工可獲得的工資增長數額較小，其很容易產生不公平的落差心態，進而影響員工的工作效率。而就等額調整方式而言，雖然這種方式的應用不會讓員工產生不公平感，但其對不同員工之間工資差距的改變使得員工的工資設計失效。基于這種情況，該公司可以將物價指數化補償方式應用在基于人本管理的薪酬體系設計中，使得新的薪酬體系的應用對員工起到更好的激勵作用。
（2）獎勵式薪酬水平調整策略
這種薪酬水平調整策略是基于獎勵原則提出的。由于該公司為員工提供了多種不同的薪酬水平，因此可以將基于人本管理的薪酬體系獎勵式薪酬水平調整部分設計為：當員工連續兩次在年度考核中被評定為優秀員工，可以對該員工的原本薪酬水平進行提升，以激勵員工將更加飽滿的熱情投入到工作中去。
3.薪酬策略方面
就薪酬策略方面，這里主要對能夠體現該公司支付差異的策略進行調整。就該公司目前情況而言，能夠體現其支付差異的薪酬項目主要包含工作時間、平均工資水平、加班工資等項目。為了實現薪酬體系激勵作用的提升，在參考當前市場同類型公司情況的基礎上，將體現該公司支付差異的薪酬項目調整如表4所示。在這種情況下，當該公司員工再次將自身工資與同行業其他公司的相關薪酬項目進行對比時，其滿足感的獲得有助于其工作積極性的提升，進而促進企業激勵目的的實現。
四、結論
隨著市場環境以及企業面臨競爭壓力的變化，企業有必要在人本管理理念的基礎上，對自身的薪酬體系進行優化設計。為了保證薪酬體系的設計質量，企業首先應該做好崗位分析以及人職匹配評估這兩項準備工作，然后以提升員工薪酬滿意度為目標，對員工薪酬水平、福利待遇等方面分別進行優化設計，促進薪酬體系對員工激勵作用的增強。
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二、公立醫院薪酬制度優化設計思路
1、對不同的人員要用不同的支付方式
醫院在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，醫院也相對受益。反之亦然。此外，有些醫院在工資、獎金等薪酬的經濟性支付外，還專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫院里的研發人員，根據項目管理法則，可以按研發項目中的若干關鍵階段設置多個目標，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間支付薪酬。另外，將研發人員的部分薪酬與產品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。
2、重視對團隊薪酬獎勵的支付
醫院是協作性較強的團隊，要突出科室整體績效的薪酬引導，促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優秀科室或團隊的考核標準和獎本文由收集整理勵標準，要事先規定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如將某科室員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、醫院文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。
3、薪酬設計要結合發展戰略
進行薪酬制度優化設計時，要考慮醫院的發展戰略，而在這其中，對醫院的醫療服務定位、醫院發展目標實現的經濟、技術、設備的保障，以及員工個人發展和醫院期望的個人收入等，都應該在薪酬改革中得體現。這種體現不能一成不變，因為醫院的發展是一個動態的過程，所以薪酬設計也是一個動態的過程，在引入寬帶薪酬體系進行設計后，應該時刻關注醫院發展的需求和變化，根據這種變化，不斷的對薪酬制度進行改進和維護，適時地對寬帶薪酬的中位線數值及寬帶內的薪酬浮動范圍進行調整，使之更有助于醫院的發展，而不是滯后于醫院的發展。
4、注重薪酬支付時間的確定
中國公立醫院激勵性薪酬支付時間的設計在薪酬支付時間上要注意及時性，薪酬的發放應當及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬，按照每日支付薪酬，給人力資源部門所帶來的成本較高，我們也不可能按照年來支付薪酬，按照每年支付薪酬，一是因為人們往往看重眼前利益，激勵性就會減弱，二是員工生活需要醫院及時付酬。我們采取每月支付薪酬，同時，進行年度考核保持激勵的穩定持續性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付，風險薪酬年度支付的方式發放。長期激勵如股權激勵、預期激勵方面，由于我國公立醫院的目前的體制問題，實施還有困難。當然，公立醫院在薪酬設計中必須規定薪酬支付時間，注意要及時兌現，不能拖時間。獎勵方面適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。
5、建立相應的懲罰措施
要打破醫院“只能上不能下”的局面，實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降，關鍵要與個人績效掛鉤，所以醫院要在有效地考核之后，對年度考核成績差的員工采取懲罰措施，降低原工資級別檔次，執行時間可以同于考核周期，。這樣，能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強輔助薪酬和福利的設計
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1、對不同的人員要用不同的支付方式
醫院在支付薪酬上,對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬;而對于高層次人才,應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來,如果工資較高但是缺少培訓和發展機會,仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時,員工就能夠被激勵,工作就有了積極性,醫院也相對受益。反之亦然。此外,有些醫院在工資、獎金等薪酬的經濟性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫院里的研發人員,根據項目管理法則,可以按研發項目中的若干關鍵階段設置多個目標,對按計劃完成者實行獎勵,而不是按工作時間支付薪酬。另外,將研發人員的部分薪酬與產品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會,使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。
2、重視對團隊薪酬獎勵的支付
醫院是協作性較強的團隊,要突出科室整體績效的薪酬引導,促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象,所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優秀科室或團隊的考核標準和獎勵標準,要事先規定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵,比如將某科室員工節約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵,它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金,根據團隊目標的完成情況、醫院文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。
3、薪酬設計要結合發展戰略
進行薪酬制度優化設計時,要考慮醫院的發展戰略,而在這其中,對醫院的醫療服務定位、醫院發展目標實現的經濟、技術、設備的保障,以及員工個人發展和醫院期望的個人收入等,都應該在薪酬改革中得體現。這種體現不能一成不變,因為醫院的發展是一個動態的過程,所以薪酬設計也是一個動態的過程,在引入寬帶薪酬體系進行設計后,應該時刻關注醫院發展的需求和變化,根據這種變化,不斷的對薪酬制度進行改進和維護,適時地對寬帶薪酬的中位線數值及寬帶內的薪酬浮動范圍進行調整,使之更有助于醫院的發展,而不是滯后于醫院的發展。
4、注重薪酬支付時間的確定
中國公立醫院激勵性薪酬支付時間的設計在薪酬支付時間上要注意及時性,薪酬的發放應當及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因為人們往往看重眼前利益,激勵性就會減弱,二是員工生活需要醫院及時付酬。我們采取每月支付薪酬,同時,進行年度考核保持激勵的穩定持續性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風險薪酬年度支付的方式發放。長期激勵如股權激勵、預期激勵方面,由于我國公立醫院的目前的體制問題,實施還有困難。當然,公立醫院在薪酬設計中必須規定薪酬支付時間,注意要及時兌現,不能拖時間。獎勵方面適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。
5、建立相應的懲罰措施
要打破醫院“只能上不能下”的局面,實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關鍵要與個人績效掛鉤,所以醫院要在有效地考核之后,對年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級別檔次,執行時間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強輔助薪酬和福利的設計
篇9
1.1薪酬績效考核客觀性不足
盡管目前國有企業的薪酬體系中設有績效考核的標準，但過于籠統，指標不明確，而且大多是不可量化的指標。例如在百分制的績效評估過程中，容易受到考核人員主觀意識的影響。員工在自主評分和相互評分的過程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門領導為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問題疊加在一起導致績效考核的計劃流于形式，沒有公平和客觀可言，造成了內部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關規定，還包括發放的實現形式，正因為如此就應有相應的薪酬體系予以支撐。
1.2崗位薪酬分級差異不合理
現有的薪酬體系呈分級形式，從分級來看，薪酬等級和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對應有不合理之處，或者薪酬等級沒有被設置到一個合適的水平。分檔工資各級差別的不合理，不能激發員工對薪酬分級差異的關注和重視。不同工種在企業中的角色和作用是完全不同的，盡管國有企業中有教育津貼和職稱補貼，但是專業技術職稱評估缺乏明確的標準和一定的透明度。而且相對固定的工資數額占個人總收入的比例重，對發揮薪酬激發員工工作積極性和創造力的功能受到限制，所以國有企業的薪酬結構組成部分的比例設置也缺乏合理性。
1.3缺乏有效的激勵機制
早期發展階段中，相對于地方層面國有企業設定的薪水更高，因此使得其在當地內部的競爭力較強。當客觀上要求與企業的業務發展和投資擴大同步適應，而之前借助的工資支付體系已經不能滿足單位不斷增長業務目標的需求，當企業發展到上升階段時勢必會帶來滯后的影響。在對待工作負荷相對不高的員工時，目前拿到的工資數額是高于現有的平均工資數額的，但面對工作負荷程度相對較高的員工時，尤其是中層管理人員和后勤服務員工的工作強度，現在執行的工資標準就僅是“上班工資”，當前的薪資結構僅是基本功能的作用，缺乏長期的激勵功能。
2國有企業薪酬管理體系優化設計的保障措施
2.1建立良好的薪酬信息溝通制度
良好的溝通作為對促成同一目標完成的有效手段和方式，可以實現單位和在職員工兩者的密切關系和相互協作。在上述兩者溝通的過程中，薪資是不可或缺的關鍵因素，從而形成使得企業的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業的溝通形式和渠道。對企業原有的薪資管理進行優化設計和完善后的制度下，單位將下發給職工薪資的具體條目及時準確地告知員工，對此職工根據自己付出的勞動與所得進行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關意見再反饋回企業的有關負責人，使得整個平臺在企業和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實現雙向的、互動式的溝通。同時，企業應該建立多種信息溝通渠道，并且隨時維護渠道的暢通，及時地將收集和獲取的信息反饋給有關員工以知詳情，同時借助大部分職工經常關注和使用的溝通方式，將具體的信息內容和收集方式告知員工。
2.2營造以績效為導向的薪酬文化
伴隨著企業的成長中，會逐步地形成具有行業特征結合企業特色的企業物質文明和企業精神文明。作為企業制度文化中以績效為核心的薪酬文化，是為了提高企業員工的服務意識和團隊意識，而主張實施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個人的報酬與實現職業的發展，所以國有企業應該打造一種獨具特色的企業工作氛圍：內部創建以實現公司發展目標和職工個人職業發展規劃相協調的工作機制，以績效作為考核評價指標確定員工薪酬和對管理者完成公司業績的要求，這樣可以較大地激勵員工的工作積極性。獎懲分明是績效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關薪酬文化的知識，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環境，對于員工承擔更多責任上發揮更大的積極主動性，對于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實現企業取得經營價值和拓寬市場的目標，同時為企業發展目標和職工個人職業發展規劃的協調機制創造了有利條件，使企業的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對員工產生巨大的激勵作用。
2.3建立薪酬與績效管理的對接機制
倘若需要對企業的薪酬管理體系優化，但是企業沒有基礎的績效考核評價指標以及與之對應的相關規范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實現不了薪酬具有的基本激勵功能的。即使有關單位做了工作分析與績效評估的考核工作，同樣不能達到激發企業職工工作積極性和技術創造力的目標。許多企業考慮到同樣的工作會對企業的認同感分為不同的層次，對分工不同職業之間的結果進行比較，從而體現在不同的職位上，對確定不同職位的評估具有非常重要的參考價值。績效考核指標可以比較員工的工作目標和成果，并考核是否按照計劃該進程要求的效率和目標來達成工作任務。因為工作分析是績效評價的基礎工作，而績效評價對于企業的薪資管理來說是很重要的環節，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來的工作順利開展，實現管理目標，對它們關系的有效結合可見是至關重要的。
3結語
在企業管理中，如何合理完善的協調分配好人力資源是首要重要的，而如何設計出一套合理又完整的薪資結構是人力資源管理中的重點工作內容。而相對完善的薪酬管理設計是把將企業的經營目標和發展規劃與企業員工的工作效率和工資業績有效結合起來的。企業為了獲取所需的人力資源，必須設定符合實際情況的薪酬管理制度。同時，對于企業來說，人力資源決定著企業能否長遠健康發展，嚴謹的企業管理體系和完善的薪資結構設計對于企業和員工都是意義重大的。
參考文獻：
[1]龍立榮,邱功英.基于員工偏好的福利分類及其影響因素研究[J].管理黨報,2013.
篇10
2、自己有興趣的。
3、自己熟悉的。
4、自己已掌握了較多資料的。別瞎撞闖。下面是結構(與你們須進入的系統內的結構完全一致。建議先別進系統，先按規范寫好，經導師審閱通過后再拷貝入系統。)學號 姓名 研究方向 論文類別 論文題目 研究目的研究設計方案、預期結果所需條件和完成時間 (附細化到三級目錄的論文綱要)下面是各欄如何填學號 姓名 研究方向 人力資源管理論文類別 應用研究性論文 或 管理(設計)論文題目 用自己定的題研究目的(“目的”是在理由、原因基礎上說清楚自己最終想實現的東西，可在介紹研究對象簡單背景基礎上說明為什么要選這一題目(的原因或必要性)，然后指出論文設計目的。研究設計方案、預期結果研究設計方案：應該寫你的研究思路、方法、技術路線，先作什么、再作什么。
預期結果：畢業論文完成、尤其論文研究得到的東西或設計的方案所需條件和完成時間(附細化到三級目錄的論文綱要)常見所需條件為：(結合你的選題修改)
1、獲得導師的指導和幫助;
2、查閱相關的圖書期刊資料，掌握XXX方面的基本理論、技術和方法，廣泛閱讀相關的實證研究案例;
3、熟悉相關的法律法規，特別是對科學院相關的薪酬制度進行了解和熟悉;
4、需要對本地區、本行業的薪酬水平進行調查;
5、全面了解目標單位在薪酬體系方面的情況，查閱相關資料，進行相關的書面調查或面談，希望得到單位相關領導和員工的支持和幫助。
完成時間(例)：
完成論文開題。
完成文獻調研,撰寫文獻綜述
完成問題調研、原因分析
模型構建,對策分析
完成論文中期報告
完成論文初稿
論文修改,完成論文定稿
遞交答辯申請準備答辯(附細化到三級目錄的論文綱要)：即附上你的論文的“章、節、目”三級寫作提綱。
二、MBA論文開題報告范文下面提供一份具體的例子：
學號 姓名 研究方向 人力資源管理 論文類別 管理(設計)論文題目 S研究所薪酬體系設計研究目的薪酬體系是人力資源管理系統的一個子系統，它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在競爭環境生存和發展的方向上去。S研究所作為科學院下屬的一個研究所，MBA論文開題報告是高技能、高學歷和高層次人才最為集中的地方之一，目前共有各類工作人員1000多人，其中知識員工占有相當大的比例。S研究所先后執行過以資歷為中心、以崗位為中心的薪酬制度。2019年～2019年，國家對事業單位工作人員的收入分配制度進行了改革，明確提出我國的科研事業單位實行崗位績效工資制度。S研究所根據相關文件要求，目前已對工作人員的基本工資按國家統一的工資政策和標準進行了調整，但沒有對績效工資、津貼補貼、激勵性薪酬(獎金)和福利等部分進行優化設計和調整，還沒有形成完全體現以崗位績效為中心的完整薪酬體系。本次研究主要從S研究所人員結構及特點入手，在借鑒國內外科研機構薪酬體系先進經驗的基礎上結合S研究所實際從薪酬結構、崗位職務設計、崗位價值評價、崗位績效考評和績效獎勵分配等方面對整個薪酬體系進行優化設計，以期形成一套符合研究所實際情況和時展潮流的完善薪酬體系。
研究設計方案、預期結果研究設計方案：本文以現代薪酬管理理論為指導，按照提出問題、分析問題、解決問題的思路，堅持理論實際相結合的原則，以S研究所為研究對象，結合該所的發展戰略，在對該所舊有的薪酬體系的問題研究和分析的基礎上,采用規范、科學方法設計一套適合該企業目前發展狀況的薪酬體系。研究設計詳細思路還可見三級大綱(附后)預期結果： 通過對國內外科研機構薪酬制度的對比分析并結合S研究所實際設計出一套科學合理的薪酬體系，該體系應該能體現足夠的內部公平性、激勵性，并具有一定的外部競爭性。希望工作人員能夠通過該薪酬體系了解自己的薪酬具體與那些因素密切相關，從而明確自己的崗位職責、組織的價值傾向以及努力方向，同時對工作人員的職業生涯規劃提供一些參照和啟發。
所需條件和完成時間(附細化到三級目錄的論文綱要)常見所需條件為：(結合你的選題修改)
1、獲得導師的指導和幫助;
2、查閱相關的圖書期刊資料，掌握薪酬管理方面的基本理論、技術和方法，廣泛閱讀相關的實證研究案例;
3、熟悉相關的法律法規，特別是對科學院相關的薪酬制度進行了解和熟悉;
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1.1 研究背景及意義
當前世界經濟復蘇緩慢，我國經濟下行風險日益凸顯。該公司作為一家煤炭企業，面臨著整體煤炭產能過剩、環保約束的壓力不斷加大的市場環境。該公司總體確立了過“緊日子”、苦練內功的思想。在此形勢下，如何吸引和保留人才，如何激勵員工，提升人工成本的投入產出效率，實現人力資源整體效能最大化，成為該公司面臨的重大課題。
該公司在長期發展與實踐的過程中，建立了一套符合自身特點的人力資源管理模式，但隨著市場變化及企業的整合發展，產生了人力資源管理體系不夠完善、組織與職位邊界不夠清晰、薪酬體系設計僵化、職位價值體現不盡公平等問題。在明晰自身面臨的獨特挑戰和戰略需求的基礎上，該公司確立并實施了職位價值評估項目，旨在進一步加強人力資源管理基礎建設，從而系統解決激勵與分配的機制問題，增強員工收入分配的內部公平性，進一步提升公司人力資源管理水平。
1.2 某國有企業人力資源管理存在的突出問題
通過深入診斷剖析，該公司查找出人力資源管理方面存在的主要問題包括：組織與職位管理還不完善，部分組織機構邊界不清晰，個別單位職位職責邊界有交叉、績效考核依據不清晰的現象；人工成本持續上升，控制壓力大；內部分配不盡科學與合理，職位價值在分配中有失公平，關鍵技術與核心職位激勵略顯不足等；專業技術和操作技能人才職業發展通道不夠通暢等。
1.3 某國有企業人力資源管理改革思路及目標
綜合分析該公司人力資源管理存在的突出問題，從公司長遠發展戰略出發，我們經過反復溝通、研討、匯報，確定并實施職位評價項目。項目的主要內容包括組織與職位梳理、任職資格體系設計、職位價值評估和薪酬優化。其中職位價值評估是項目的重點與核心。總體目標是通過職位價值評價，夯實人力資源管理的基礎。
2 某國有企業的職位價值評估
職位評價，也叫職務評價或職位評價，是找出企業內各種職位的共同付酬因素，根據一定的評價方法，按每項職位對企業貢獻的大小，確定其具體的價值，其主要目的是衡量企業內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系。[1]
2.1 職位評價的組織策略
職位評價本身是一門技術，如何讓這門技術與該公司管理實踐充分融合，升華成具有該公司特色的管理創新，絕非易事。對該公司近兩千多個職位進行統一價值評估，項目實施所面臨的困難、矛盾與壓力巨大。經過慎重研究，我們規劃出高層投入、員工主導、溝通宣導的一系列組織實施策略，明確了項目方向、重點、力度和手段，確保項目貫徹該公司業務和管理的需要。主要內容包括：
高層投入。該公司高層對這一項目寄予厚望，成為項目取得成功的原動力。該公司公司主要領導、60名部門和基層單位負責人全過程參與項目工作，全面深入地指導和監控項目實施方案制訂、各個節點進展把控、關鍵問題突破等事宜。
員工主導。任何一向改革脫離群眾就是無水之源、無木之本。無論是項目實施前的訪談和調研，還是職位梳理階段、職位評價工具的設計、職位評價實施過程、職位評價后的糾偏過程，該公司各層面員工通過親身參與、共享平臺，或“面對面”、“背對背”等各種形式都不同程度地參與項目或建言獻策。
觀念為先。為共享職位評價的理念與知識，實現成果與知識的轉移，我們全面利用公司網站、報紙、電視三大媒體，全程跟進，全面鋪開，開辦項目實時動態、系列訪談、有問有答、大家談等系列專題活動，制作宣傳手冊，對項目進行全過程、全方位詳細解讀。觀念的轉變，廣泛的認同，成為變革的著力點，為項目快速推進落地奠定基礎。
2.2 職位梳理
職位評價是在對工作職位進行充分了解、分析的基礎上，對職位的相對價值進行評估的過程，其前提是對職位搜集充分的信息資料。[2]在職位梳理階段，我們通過系統的方法，梳理明確出了組織中職位的設置、職責、特性等，為職位評估奠定了基礎。其中針對基層員工采用流程梳理法，基于業務流程明確職位責任；針對中高層管理人員采用角色定位法，通過角色定位，從最終結果與價值層面明確其管理職責。通過梳理，重新優化了對職位分工，厘清了職位職責，完成職位說明書的匯編工作。
2.3 職位評價的方法
考慮到該公司職位數量眾多，要求評價小組中的所有人員均熟悉所有職位，不太現實，因此我們采用分步評價法，按單位業務性質劃分為直接生產、輔助生產、綜合服務、工程管理和后勤服務5個業務系統，按單位與職位類別分層、分批次組織評價，成立相應的評價工作小組。堅持相同、相似職位歸類評價原則。并通過標桿職位評價和嚴格的技術糾偏方法確保各系統單元間橫向和縱向的平衡。
2.4 職位評價的工具
為充分貼合該公司的特點，采用問卷調查形式確定職位評價要素。職位評價因素是指在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素。[3]經過比較，本次項目采用要素計點法的評價方法。首先，我們設計了《職位特性要素重要性調查問卷》。每個子要素統一為A、B、C、D、E五個選項，分別對應完全不重要、不重要、普通、比較重要及非常重要五個層次。按員工總數10%的比例分層次、分單位進行抽樣調查，共下發2950份問卷，收回2779份，有效問卷2341份。經過對問卷統計處理，統計出每道題中A、B、C、D、E在該題所占比重，并對A、B、C、D、E分別賦予了1分、2分、3分、4分、5分的權重，最終計算出每道題的得分，即各要素得分。將要素得分按操作類和非操作類分開從大到小進行排序，得出操作類各要素重要性排序和非操作類各要素重要性排序。根據調查結果，最終選取出操作類評價要素25個，非操作類評價要素27個。（見圖1，圖2）
同時由公司標桿職位評價小組的25位評委，通過對各評價要素進行AHP法評分，為每一要素確定分值和權重，最終形成評價工具表，體現出了為該公司量身定制的特點。
2.5 職位評價的評分
2.5.1 標桿職位評價
為確立全公司不同職位類別橫向到邊、縱向到底的職位價值邊界，構建一個職位價值從最高到最低比較層次鮮明的基本架構，首先選取標桿職位組織評價。標桿職位就是首先要接受評價的職位，它們會成為確定其他職位的價值和重要性的對照錨或者是標桿。[4]首先我們確定了標桿職位選取的標準，并選取了159個標桿職位做為評價對象，在公司層面進行集中統一評價，標桿職位涉及到各單位各個層級不同類別具有代表性的主體和骨干職位。
2.5.2 評委評分
為了確保職位價值評估的科學性，我們選取具有專業權威的領導擔任小組組長，選取公司內部專家和外聘行業專家，共300多名評委參與了職位評價工作。在評價前，召開評價小組培訓會，介紹評價工具與使用方法，現場演練評價工具。培訓結束后，評委根據“打分表”中所列標桿職位及評估因素，對照“評估標準”，獨立思考評估職位適合的對應項，在相應可選欄中做出選擇。每一職位的所有因素選擇完畢后，利用工具計算出該職位所得分數。（見表1）
2.6 職位評價結果數據的處理
在職位評價過程中，評價人員對各個職位的各項評價指標的理解有可能不一致，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評價的一致性，職位評分完成后，在數據處理中我們引用相對標準差和變異系數來確定數據偏差大小[5]，對評價結果進行了嚴格的技術糾偏，采取糾正各要素的偏差率、離散度示警、剔除整體評分偏差較大的評委分數、修正個別不合理分值、評價小組整體偏差較大則重新評價等五種方法進行糾偏，對糾偏后的評分結果多次征求員工意見，對于存在爭議的職位價值進行評價過程和價值差異再分析，力爭使評價過程嚴謹科學，價值排序公正、合理。通過嚴格糾偏，最終確定了所有職位的價值排序圖。（見表2）
3 該公司職位價值評估結果在薪酬管理中的應用
3.1 建立基于職位價值的工資管控機制
職位評價結束后，根據職位價值排序劃分出薪酬區間。
根據所有非操作類職位、操作類職位評價分數，與2012年預測全年標準收入，擬合出如圖3的薪酬趨勢曲線，從中可以判斷出該公司各職位之間的分配規律；按上下各20%確定每一職位最高和最低薪酬標準，形成職位薪酬區間。最終形成標準薪酬區間，為薪酬預算和總額管控提供了依據。
在此基礎上，該公司實行嚴格薪酬預算管理，將預算指標分解細化到職位，為提升人工成本預算和工資總額管控的精細化水平奠定了基礎。具體做法：首先根據薪酬標準預估新進人員帶來的總額增長（如表3），再考慮原有人員薪酬增長情況，可以較為準確地預估年度薪酬總額狀況。
3.2 構建起基于職位、能力和績效的3P薪酬體系
通過工作分析、職位評價，我們進一步優化設計了職位任職資格體系和員工職業發展通道，建立起了以職位、能力和績效為3個基本維度、牽引員工職業生涯發展的全面薪酬體系（見圖4），實現了職位價值、個人知識與技能、實際工作績效在薪酬上的充分應用，員工職業生涯與薪酬的有效銜接，使得薪酬激勵更加科學、公平。
經過優化后，薪酬體系更加突出了價值導向，突出向直接生產一線、專業技術和關鍵管理專業傾斜，向核心人才、關鍵職位員工傾斜，樹立了“為職位付薪、為能力付薪、為績效付薪”的分配理念，促進員工樹立“工資增長靠效益、個人收入憑貢獻”的理念。
3.3 明確職位、能力和績效“3因素”調薪機制
根據優化后的薪酬體系，明確了根據責任、績效和能力調整薪酬的原則，建立了靈活的調薪機制，既可以根據物價上漲情況普調，也可以根據不同職位不同人員情況局部調整。由過去的按統一比例普調向貢獻大、技能高、績效好的員工進行傾斜。其中根據責任調薪，指根據職位價值的晉升調薪；根據績效調薪（如表4），則主要參考員工近三年內的綜合績效考核情況，結合公司調薪計劃，對職位工資進行相應幅度的晉升；根據能力調薪，主要是隨著員工專業技能等級的晉升，相應地薪級也調整上升，該員工所對應薪酬標準的起點與終點也上移，發展空間也更為廣大。
4 結束語
某國有企業職位價值評估在實施過程中體現出“三個特點”，分別是：
第一、嚴格遵循科學的設計流程。首先對公司所處的環境和人力資源管理現狀進行了診斷分析，得出了實施職位評價的必要性，在對公司各層級員工進行深度訪談的基礎上制訂了職位說明書，明確了各職位的工作職責和任職資格，完善了員工職業發展通道，進而對各職位的價值進行評估，最終將評價結果充分應用于薪酬體系。整個實施過程，每位員工不同程度地參與項目，實施過程透明化，讓員工充分體會到過程公平和程序公平，大大增強了員工的認同度。
第二、理念、工具、方法本土化。在實施過程中，始終結合該公司公司實際，在篩選職位評價要素時，采取員工問卷調查的形式；在評價要素權重時采用該公司專家AHP打分法；在設計員工任職資格體系時，充分考慮了每個職位的工作內容、任職要求等因素；在職位價值評估時，由該公司自己組成的評價小組打分；評價采取分步法等，可以說，整個實施過程深深打上了該公司的烙印。
第三、整體設計、系統解決。職位評價是一項系統工程，并不是單純立足于解決薪酬問題，我們在實施過程中，堅持整體設計、系統解決的理念，基于職位全面優化設計了組織體系、職位職級體系、任職資格體系、員工職業發展體系、薪酬管理、績效管理等人力資源管理各模塊內容，全面夯實了人力資源管理基礎。
該公司職位評價結果在薪酬管理中得到了成功運用，但薪酬套改后面臨的各種問題和矛盾也是并存的，比如老員工認為工齡優勢不夠明顯；個別職位員工仍然存在不平衡的心理等情況。可以說，職位體系設計與價值評估遠沒有完成時，只有進行時。只能是不斷地在探索中完善，順應市場和企業形勢，不斷地對標國內外先進企業，把握住人才發展的規律和特點，實事求是，求新求變，才能真正適應現代人力資源管理的要求。
參考文獻
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篇12
1 NCCT公司現行薪酬體系
按照CT公司的經營理念、管理模式以及自身特點，遵照國家有關勞動人事管理政策及公司相關規章制度，參照自收自支事業單位工資體系構建CT公司薪酬體系。CT公司總部薪酬按員工層級可分為兩個體系：員工薪酬體系和高管人員薪酬體系。其中，員工的薪酬體系采用的是NC市人事局關于自收自支事業單位的工資體系；公司高管人員則采用年薪制（由上級主管部門確定，本論文將不涉及）。
1.1 員工的薪酬體系。員工的薪酬體系是按照事業單位崗位績效工資制實行，由基本工資、績效工資、津貼（補貼）以及福利構成，其中基本工資又由崗位工資和薪級工資構成。實行“一崗一薪、崗變薪變”，“一級一薪、定期晉級”。
1.2 工資調整。正常增加薪級工資：依據年度考核結果以調整薪級工資，對合格及以上考核結果的工作人員， 公司每年增加一級薪級工資。員工在崗位間變動的（如專業技術崗、管理崗、技術工或普通工等崗位），薪級工資重新確定時按新聘崗位對照同等條件人員。公司以國家統一標準，適時調整員工的基本工資標準，依據國家事業單位調整工資的情況，同時考慮物價變動等因素確定。
2 CT公司現行薪酬體系存在的問題
2.1 薪酬與崗位的價值脫鉤。目前CT公司的員工薪酬體系完全是采用NC市自收自支事業單位的薪酬體系，也就是說員工薪酬與其崗位的價值關聯不大，在這種體系下，有時會出現腦體倒掛的現象，比如，一名司機工資加上各類補貼（行車補貼等）年總收入超過財務部一名（與司機具有相同工齡）會計的年總收入。因此，公司將無法向員工傳遞一種技能和能力為導向的組織文化，員工自身的價值得不到體現，容易使員工產生不公平感。長此以往就無法激勵員工努力提高自身素質，導致工作缺乏主動性與創造性，容易形成不思進取，安于現狀的工作狀態。
2.2 薪酬與員工的工作業績脫節。在目前CT公司薪酬結構中，主要是以固定工資為主，員工的固定工資水平在其聘任時就已確定。這就形成了干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態。在薪酬結構中浮動部分比例非常低，這就使得業績好的員工與業績不好的員工在薪酬上差別不大，當然也就無法激勵員工創造出來良好的業績，員工也因此缺乏工作的動力與壓力。
2.3 薪酬與公司的經濟效益關聯不大。目前公司的員工薪酬水平沒有與公司的經濟效益直接掛鉤，實行幾年來一貫的工資制。雖然這幾年來公司效益增幅較大，但員工的工資水平增長較小，長此以往就會造成了員工尤其是管理人員沒有成本意識、效率意識，忽視企業的經濟效益。顯然，這樣的薪酬制度不僅不能起到增強員工的企業主人翁意識的作用，而且也不利于適應社會主義市場經濟的要求，更不利于企業經濟效益目標的實現。
2.4 福利、津貼在薪酬中的比重過大。從目前公司現行的薪酬體系中可以看出，福利、津貼在整個薪酬體系中的比例過大，這三項支出占了整個年收入的百分之三十，特別是層級比較低的員工，這三項支出占他們整個年收入的百分之四十，不少員工已經滋生拿這樣的福利、津貼天經地義的思想，這樣高剛利、津貼使薪酬在很大程度上失去其根本的激勵作用。
2.5 薪酬水平偏低，造成企業人才流失。CT公司自2002年成立以來，薪酬基本沒有經過大的調整，沒有考慮過勞動力的價值市場因素，也沒有考慮過物價上漲因素。這樣不可避免地造成了一些專業技術人員的流失。
2.6 薪酬體系缺乏長期激勵效用。從CT公司目前薪酬體系來看，除為員工購買“五險一金”外，它明顯缺乏長期激勵的效用。作為一家正處于成長期的企業，長期激勵對留住關鍵性技術人員與管理人才至關重要。一旦這些公司中堅力量通過企業的長期激勵方案與企業的發展捆綁在一起之后，就會堅定地與企業發展同命運共呼吸，甚至可以對近期報酬不過分計較。這樣不僅節約企業的人力成本，而且也解決了企業發展過程中的人才穩定性問題。
3 CT公司薪酬體系優化設計
薪酬優化的目標是以強化市場意識、危機意識、競爭意識為導向，進一步加強人力資源管理基礎體系建設，通過工作分析來規范崗位名稱和崗位級別，通過崗位評估來科學測定崗位的相對價值，實行以崗定薪，崗變薪變的薪酬管理方式，并在此基礎上完善績效考核管理體系，建立科學、合理、適合CT公司特點的薪酬體系，以吸納、留住核心人才，不斷激發員工的工作積極性、主動性和創造性，有效促進公司的人力資源開發，促進公司的經營發展戰略的實現。
3.1 更新薪酬理念，強化薪酬管理的科學性。管理出效益，管理就是生產力，在目前已成為人們的一種共識，在知識經濟的今天，企業的薪酬管理必須更新理念，從以“人、事”為中心的管理轉到以“人力資源”為中心的管理上，將人力視為一種資源，即人力資源與人力資本管理，注重對人力資源的開發與激勵，注重投入產出比的效益性，強化薪酬管理對組織的貢獻度。公司的薪酬管理策略應配合人力資源戰略要求，在具體設計時充分考慮薪酬在吸引與留住人才等方面的作用，將薪酬管理與人力資源戰略有機的結合起來。
3.2 進行崗位工作分析，定量測評。崗位工作分析是確定崗位薪點工資的前提基礎。首先，分析崗位工作時，公司應確定其經營目標、組織結構、業務流程等，在分析人員、流程的基礎上，確定任職資格、職位的職責、工作關系，并制定考核標準，最后形成職位說明書。其次，崗位評價是通過“因素提取”法的評分方式，以測量崗位的價值。以崗位分析為基礎，深入評價崗位本身具有的特性（比如崗位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等），來確定崗位相對價值。建立合理的崗位薪點工資管理制度時，利用崗位測評這種定量分析方法，界定同職能范圍內不同崗位間的相對價值，對不同崗位價值進行細致、客觀地評定，并適度考慮員工的能力、資歷等因素，注重崗位價值貢獻，提高內部公平性，激發公司內部活力，建立能上能下、能進能出的合理競爭機制。
3.3 確定崗位薪點，優化薪酬結構。建立以崗位薪點工資為主體的薪酬體系，客觀評價崗位本身的價值，基于其崗位價值，回報任職者合理、相當的薪酬。[1]適當的時候可聘請中介機構或人力資源專家對公司對各崗位進行分析與評價，以此最終確定每個崗位的薪點數。同時增添一些相關的輔助元素，以優化薪酬結構。一方面，可以通過增加年工資來體現薪酬長期激勵；另一方面，可以通過學歷、職稱工資來引導員工提升自身知識水準。
3.4 通過績效考核，將薪酬與員工的工作業績相掛鉤。基于公司總體經營目標，建立合理的績效評估體系。將崗位責任的各相關、關鍵績效（KPI）指標進行細化，以便對員工的工作績效有效地衡量。以工作績效評價的導向，確保員工對公司的短期、中期和長期的投入與貢獻能夠得到合理的回報，使之更有效地激發員工的工作積極性、主動性和創造性；通過績效工資將員工的績效與員工的收入相掛鉤，構建績效為導向的企業文化，在工作中，促使員工增強成本效率意識，以擴大激勵效果，[2]在員工薪酬崗位薪點工資基礎上，將員工薪酬收入中固定比例降低，適當加大員工收入中浮動部分（即績效工資）的比例，從原來年現金福利總額中拿出40%放入績效工資之中發放。
3.5 設立年終效益工資，將薪酬與公司經濟效益相掛鉤。年終效益工資作為一種激勵手段，具有與其他工資不同的特點，基本工資具有剛性的特征，一旦工資水平提高了，就很難降下來，對公司來講，這種成本的增加是長期的，但年終效益工資具有一次性特點，較月固定工資更為靈活，對員工的激勵效果也較明顯。改革過去年終績效工資考核發放辦法，將公司確定的經營目標層層分解到各項目辦、部室及個人，將員工的年終績效工資與公司高管層的績效年薪相掛勾，每一年度結束后，根據國資委對公司經濟效益考核，即主營業務收入、上交利稅指標、國有資產增值保值率、員工工資增長率四大指標。比照公司高管層取得年薪（S、A、B、C、D）的層級，員工的年終效益工資也取得相應的年終效益工資。
3.6 優化管理制度與流程，規范操作。①引進先進的管理理念，對公司內部原有的相關人事管理制度進行整合、優化，建立科學的、有效的薪酬管理制度與管理流程。[3]②在實際操作中，兼顧統籌性與協調性，注重實效性與適用性，有機結合彈性與靈活性，以建立專業、高效的管理機構，可持續地改進與優化薪酬管理工作。③新的薪酬方案出臺后可先試運行，以發現方案的缺陷與漏洞，及時補救解決；給大家一個學習、了解適應操作的過程和準備期；試探員工的心理底線和接受程度，降低薪酬優化的意外風險。
4 優化薪酬體系需解決的問題
4.1 雖然對比現行的薪酬體系，新方案中有不少優化之處，也有一些針對性的解決現行問題的具體措施，但優化方案中仍然存在不少問題，有待于進一步優化、完善，鑒于新的薪酬方案還僅僅是一種理想的、理論上的構建，一方面，在工作分析、崗位評價、績效考核等諸多方面具體的實施過程還需要得到CT公司領導的支持與認同。另一方面，還需要得到員工的理解與配合，因此，在新方案推行期間仍然需花大量的精力與時間。
4.2 績效考核上還有不少方面需繼續探討與斟酌，由于績效評價指標體系設計涉及方方面面的因素，它與CT公司單位性質、領導的決策方式、個人工作狀況等環節密切相關。要獲得一個全面、客觀的績效評價結果是一件很不容易的事情，它不僅僅要求考核指標體系的科學性與準確性，而且還需要考評者有一顆公正、客觀的心，只有這樣才能獲得客觀、準確的績效評價。
4.3 由于強化了薪酬的激勵作用，加大了浮動部分的比例，所以嚴格的績效考核制度，可能有些人員的工資收入將會下降，屆時，他們思想工作，也需未雨綢繆，需要各方面配合共同來做好解釋說服工作。
4.4 薪點工資制的科學性有待進一步論證。由于薪點工資制在CT公司來講還是新生事物，它能否反映各崗位的價值的客觀性與科學性，還有待進一步論證。另外，員工對薪點工資制的認同性也有待于進一步觀察，由于崗位評價各要素的賦值方式是否正確，打分者能否準確把握各崗位的薪酬要素都有待進一步檢驗，因此，崗位薪點工資還需在實踐中進一步細化與完善。
薪酬體系的調整與優化，勢必引起公司與其人力資源管理各方面的發展變化，公司只有正確認識可能遇到的困難以及帶來的變化，新的薪酬體系才能融入到組織中并發揮相應的作用。一旦新的薪酬體系成功運行，它必將推動CT公司各方面的變革，從而成為CT公司實現可持續性發展動力源。
參考文獻：
[1]劉瓊貞.電力企業崗位評價模型的構建及評價方法研究[D].西南交通大學，2010年6月.
篇13
現行薪酬體系分析
A單位是以管理人員為主、研發和技能人員為輔的一級具有綜合管理職能的事業單位，下轄20余家事業部、研究所、企業和公司。現有普通員工約540人，分布在大小不等的16個部門。目前執行的薪酬體系是崗位績效工資制，主要包括崗位工資、績效工資和保險福利等。崗位工資是基于崗位和等級設計出的薪點工資，由薪等薪級構成，員工根據不同的崗位等級對應到不同的薪等薪級中。該體系運行已有三年多的時間，在運行過程中逐步暴露出以下幾個方面的問題：
新調入人員、崗位調整人員的工資核定水平較低，導致同崗不同酬，不利于對優秀人才的引進和培養；
崗位等級較高的人員工資核定水平并不高，與崗位等級較低人員的工資沒有明顯拉開差距，導致中高級人才的薪酬水平與市場差距日益加大，不利于單位的發展；
薪酬體系重疊度高，步距小，對于每年考核稱職漲一級薪級工資的普調員工反映效果不明顯；
普通員工的薪酬調整通道過窄，導致大部分人員只能擠上行政管理的道路，導致普通員工對職業生涯發展缺乏動力。
體系優化的主要思路
A單位通過借助外腦，與A人力資源咨詢公司合作，在廣泛調研和分析的基礎上，采取重新梳理崗位評定層級的方式，將現有的薪點工資制調整優化，分類建立突出管理、研發和技能人員崗位特性的工資體系。
體系優化流程介紹
開展調研訪談、聽取各方面聲音
由于A單位有大大小小的16個部門，各部門的工作性質和所要求的能力資格差異較大。A為保證薪酬體系優化成功落地，解決主要的矛盾和問題，有必要傾聽各類人員對目前薪酬體系的意見和改革優化的建議。調研訪談圍繞著高層領導、各部門領導、普通員工代表和人力資源專職管理人員四類展開，歷時一周，先后走訪了20余人。
總的看來，訪談獲取的各方面意見與之前人力資源部門收集分析的主要問題基本一致。大家均認為應當采取比較穩健的做法，對現行的薪酬體系進行適當的優化調整，同時通過制定適合的薪酬策略，利用幾年的時間，將高低端人員的薪酬水平逐漸拉開差距到符合市場水平。對于廣大的普通員工來說，要不斷地灌輸市場薪酬的思想。打破現有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改進，更應從員工理解和接受程度加以努力。
崗位體系梳理、評價確定層級
利用咨詢公司的崗位測評工具，組織各部門領導及人力資源管理專家分開進行了兩輪的現有崗位測評，綜合測評結果排列得出了崗位層級序列表。
A單位現有16個部門，中層機構（處、室、中心等）共有70余個。其中有相當一部分是在2007年工資改革后成立起來的，這些機構都是不斷補充進入現有的崗位工資體系中。由于沒有一套科學規范的新成立的機構如何進入現有崗位工資體系，幾年下來崗位工資體系已經被打亂，迫切需要重新對所有崗位進行一次梳理和全面評價，為確定新的崗位工資體系提供基礎。
根據A單位開展專業化崗位聘任工作原則，每個中層機構的普通員工原則上對應一個專業化崗位，員工之間的差別通過崗位的等級加以區分。比如薪酬福利處的處員是“薪酬福利管理崗”，但是分主管級、助理級。A單位大部分崗位設了四個崗位等級，從高級主管、中級主管、主管到助理，少部分對專業化程度要求不太高的崗位只設了中級主管以下的三等。這樣在進行崗位梳理評價時只對所有崗位的主管級進行評價，其他等級通過增減薪等進行調節，盡量將崗位評價的工作做到效率最大化。
通過梳理，A單位從崗位高層領導開始，到各部門的部長、副部長，各中層處室的處長、副處長，處員對應的主管崗，一共有270余個崗位。在進行評價時，只挑選了標桿崗位：高層領導、各部門部長、各處室處長和各處主管崗，共170余個崗位。
評價從幾個方面結合進行。一是借助A人力資源咨詢公司提供的職位評估系統。邀請部門領導和從事人力資源工作的專家，從被評價崗位的影響力、溝通需求、知識和經驗要求等六個方面（見圖1所示）對其進行判斷打分，將各個評價人的打分結果進行匯總計算得出各部門的崗位排序。
二是根據兩兩比較法，請各部門部長對下屬各處室進行打分和排序。三是根據上述兩個排序名次，再結合各部門的工作特點、重要性等基本要素，綜合確定各部門及處室的綜合評價表，最終形成全崗位層級矩陣表，作為確定薪等的依據。
將評價出來的崗位層級結果與咨詢公司掌握的市場各層級薪酬價位比對，分析高低端差異，確定薪酬優化的主要目標，從而為下一步薪酬體系設計奠定基礎。
從分析比較可以看出，與市場同類型企業各層級薪酬價位相比，A單位現有薪酬水平呈現明顯的“高端不高、低端不低”的局面。市場上各企業的崗位與薪酬根據不同分位能劃出不同弧度的拋物線，而A單位的現狀是一條比市場10%分位角度還要小的接近于水平的直線，說明高低各層級之間的薪酬差異化程度很小，完全沒有根據崗位價值拉開差異。這是此次薪酬體系優化需要解決的第一大問題。也就是優化的重點對象是位于中高層崗位的員工，優化的目標是提高重點優化對象也就是核心人才崗的崗位薪酬水平。
設計薪酬體系，完成人員套檔
在現有薪點表的基礎上，以市場價位為參考依據，以年度薪酬預算為控制杠桿，按照管理職能、研發技術和生產操作分別進行優化設計，重點向高端崗位和研發技術類傾斜。
通過借助咨詢公司的設計，將現有薪點表加以優化改進，基本框架維持不變，適當加大各薪等薪級的差距。薪酬等級越高，薪級差額越大。同時為了鼓勵一般員工向專業化崗位發展，不去擠占行政崗位的“獨木橋”，在進行崗位層級與薪酬等級的對應時，適當提高了中、高級專業化崗位特別是研發類崗位的薪酬等級。并且為了解決之前薪酬體系中的薪級到頂保留不動的“天花板”問題，此次薪酬優化設定了“到頂上調薪等，至崗位區間的最高薪等后增加級差”的調整原則，從而打破“天花板”，保證每年考核稱職的員工都能自然增長工資。
在根據崗位等級確定了每位員工的薪等后，薪級依據員工個人的工齡、學歷、職稱等基本信息計算加權得分確定。考慮到員工的心理承受能力，并且保證新舊薪酬體系能夠平穩過渡，不至于引發大范圍的矛盾，采用“保證崗位工資不降低”的基本原則。如果經過個人信息計算得出的薪級對應的薪點工資低于員工現有的崗位工資，則保留現有崗位工資就近就高套入所在薪等。
優化結果總結分析
薪酬體系優化項目兌現實施后，受到了各級領導和廣大員工的普遍肯定，特別是核心骨干人才和新引進的人員的薪酬水平大幅度提高，與市場的差距縮小。
總結此次薪酬體系優化項目，取得了以下幾方面的效果：
