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2.競爭觀念。競爭觀念是企業處理自身與競爭對手之間的關系的經營思想。市場競爭是在市場經濟的條件下，各企業之間為爭奪更有利的生產經營地位，從而獲得更多的經濟利益的斗爭。市場競爭具有客觀性，排他性、風險性和公平性。企業對這方面的認識和態度，反映出企業競爭觀念的表現方式和強度。

3.效益觀念。效益觀念是企業處理自身投入與產出之間的關系的經營思想。企業可視為一個資源轉換器，以一定的資源投入，經過內部的轉移技術，轉換出社會和市場所需要的產品。經濟效益是產出和投入之比，這個比率越大，經濟效益就越高。效益觀念的本質就是以較少的投入（資金、人、財、物）帶來較大的產出（產量、銷售收入和利潤）。因此，企業的效益觀念涉及到處理好投入、轉化和產出的綜合平衡，解決好投入、轉換的經濟、高效和產品的適銷對路的產品。

4.創新觀念。創新觀念是企業處理現狀和變革之間的關系的經營思想。創新是企業家抓住市場的潛在機會，對經營要素、經營條件和經營組織的重新組合，以建立效能更強、效率更高的新的經營體系的變革過程。企業的創新觀念主要體現在以下三個方面：一是技術創新，包括新產品開發、老產品的改造、新技術和新工藝的采用以及新資源的利用；二是市場創新，即向新市場的開拓；三是組織創新，包括變革原有的組織形式，建立新的經營組織。變革是有風險的，然而不變革也是有風險的。對兩種風險的認識和態度是創新觀念的本質。

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2，競爭觀念。競爭觀念是企業處理自身與競爭對手之間的關系的經營思想。市場競爭是在市場經濟的條件下，各企業之間為爭奪更有利的生產經營地位，從而獲得更多的經濟利益的斗爭。市場競爭具有客觀性，排他性、風險性和公平性。企業對這方面的認識和態度，反映出企業競爭觀念的表現方式和強度。

3，效益觀念。效益觀念是企業處理自身投入與產出之間的關系的經營思想。企業可視為一個資源轉換器，以一定的資源投入，經過內部的轉移技術，轉換出社會和市場所需要的產品。經濟效益是產出和投入之比，這個比率越大，經濟效益就越高。效益觀念的本質就是以較少的投入（資金、人、財、物）帶來較大的產出（產量、銷售收入和利潤）。因此，企業的效益觀念涉及到處理好投入、轉化和產出的綜合平衡，解決好投入、轉換的經濟、高效和產品的適銷對路的產品。

4，創新觀念。創新觀念是企業處理現狀和變革之間的關系的經營思想。創新是企業家抓住市場的潛在機會，對經營要素、經營條件和經營組織的重新組合，以建立效能更強、效率更高的新的經營體系的變革過程。企業的創新觀念主要體現在以下三個方面：一是技術創新，包括新產品開發、老產品的改造、新技術和新工藝的采用以及新資源的利用；二是市場創新，即向新市場的開拓；三是組織創新，包括變革原有的組織形式，建立新的經營組織。變革是有風險的，然而不變革也是有風險的。對兩種風險的認識和態度是創新觀念的本質。

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精益企業經營管理是滿足市場多元化需求,運用多種現代化管理方法和手段,以充分發揮人的作用為根本,整體優化,有效配置和合理使用企業資源,達到優秀的現場管理水平,最大限度地為企業謀求經濟效益的一種新型企業經營管理。“精益”就是要以最小的投入取得最大的產出,并用最快的速度設計生產出來,以最低的成本,明顯的競爭優勢,全面、靈活、優質、豐富的花色品種為用戶提供滿意的服務。精益企業經營管理的核心思想在于消除浪費和不斷改善。前者指的是從組織管理到生產過程,側重分析產品流、物資流、信息流,及時暴露問題,刪繁就簡,杜絕浪費,從而使價值流連續流動起來;后者則強調充分發揮人的潛能,力爭精益求精,盡善盡美,徹底消除浪費,體現著精益企業經營管理的精髓。

二、煤炭精益生產的實現

1.煤炭精益生產的實現模式

(1)先局部后整體實現模式。這種模式是在傳統的煤炭生產企業內部,根據精益企業理念特征和本企業實際,組建精益生產單元,并在此基礎上構建和貫徹精益企業理念。這個精益生產單元可以是礦(廠),也可是生產采區(車間),但要求此單元有獨立的生產系統。通過精益生產單元的推廣,在全企業實現精益生產。其優點是,通過企業內部試點,在取得成功經驗后全面推廣,有利于企業平穩過渡;其缺點是,兩種生產模式的轉換時間長,對于產品品種相對單一的企業來說,試點車間的選擇和組建十分復雜。

(2)一次全面實現模式。這種模式的思想是,針對傳統的生產企業,根據企業活動和企業理念特征,構建和貫徹精益企業理念,實現精益生產。其優點是,轉換周期短,有利于企業迅速實現精益生產,在激烈的市場競爭中取得優勢;其缺點是,由于企業重組,將在短期內對企業產生較大沖擊。對于煤炭生產者來說可以根據情況選用一種模式。由于煤炭生產中容易發生安全事故,應該避免劇烈的變化,所以對于生產中的煤炭企業應該采用局部實現模式;對于新建煤炭企業,應該采用一次全面實現模式。

2.煤炭精益生產實現的關鍵點

精益生產的實施是一個循環上升的過程,包括選擇對象并定義價值、分析價值流、消除浪費和總結并標準化4個階段。實施精益生產過程中要把握以下幾點:

(1)選擇對象應依據不同組織的生產狀況而定,主要選取那些對生產系統約束大或明顯存在浪費現象的過程或環節。當今煤炭生產系統中,存在物流倒流、堵塞,工程設計不符合現場情況或重復施工,組織結構臃腫、信息不暢等問題。因此,物流系統、工程設計與施工、組織設置等方面存在浪費現象,是實施精益活動首選的對象。

(2)生產過程中的活動可以分為三類:產生價值;不產生價值,但目前尚不可避免(稱一類浪費);不產生價值,馬上就可以避免(稱二類浪費)。管理活動就是要消除第二類浪費。

(3)消除浪費的關鍵技巧,就是讓價值流流動起來。演唱煤炭生產戰線,任何一個生產過程的優化都會產生巨大的效益。

(4)在一項活動完成后,還要對精益活動的效果進行評估,分析是否達到了預期的目標,找出成功或不足的原因,然后總結,制訂新的作業規范,把新規范納入煤炭生產管理系統中。然后進入下一循環的精益過程改造。

3.煤炭企業實施精益生產的條件

(1)高素質的員工。煤炭精益生產對員工的素質要求包括職業觀念和技能素質兩個方面。煤炭精益生產系統中員工必須具備以下觀念:以現場為中心的觀念;用戶至上觀念;樹立危機意識;持續改進的觀念;職業道德觀念。

(2)扎實的基礎管理工作。針對企業中每位員工的日常行為方面提出要求,倡導從小事做起,力求使每位員工都養成事事“講究”的習慣,從而達到提高人員素質和整體工作質量的目的。

(3)良好的環境。對于煤炭生產組織來說,要處理好本組織與物料供應廠商、運輸公司、大顧客3方面的關系,使三個方面認識到利益的共同性,保證三方共同發展。

(4)高效的信息化建設。借助于計算機等現代通訊手段,利用作業點的計算機監控系統,及時發現問題,通知相關工序,調整生產。

(5)匹配的煤炭加工技術。隨著社會發展,客戶對煤炭產品的品種要求越來越多,對煤炭產品的質量要求越來越高,因此煤炭加工對于煤炭企業發展的地位也就逐步提高。

三、精益思想企業經營管理的理論與現實意義

自從BPR理論提出以來很多企業踐行了這一理論,但是也不乏失敗的案例。據統計,通常實施BPR項目所需的時間、資金和其它資源是預先估計的2.5~3倍,巨大的再造成本使得很多企業望而卻步。這樣一來,由于理論研究者和實際工作者之間的分離,管理理論與實踐之間存在著被巴克雷等人(1998)稱為“不連續”的問題。這些原因主要體現在對信息技術的錯誤理解、變革的激烈程度、實施技術的復雜性和企業變革管理等幾個方面。因此,急需一種對信息技術依賴度低、成本低、風險低、易于理解和操作的完整的方法體系來幫助企業,使其企業經營管理發生變革。在進行企業企業經營管理變革的道路上,精益思想及其方法己經被實踐證明是一種成本相對較低,方法體系完整、成熟的變革理論。

煤炭行業不同于汽車制造業流水線作業,井下條件復雜多變,員工素質參差不齊,且受計劃經濟體制束縛很深,管理粗放,浪費嚴重,煤炭企業的這種現狀就決定了推行精益思想也是非常迫切和必要的,只有在精益思想的指導下,才能夠真正改變煤炭企業的現狀,才能提升煤炭企業的核心競爭力、實現基業長青。在降低實施成本的同時加大了業務流程再造在煤炭企業實施的可行性,這一研究成果在煤炭行業的推廣更會為整個行業帶來福音。

參考文獻:

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管理模式是在管理實踐活動中產生。簡單來說，管理模式就是在一定的思想基礎上結合實際情況形成的管理體系。實際管理情況包含著公司實行的戰略、公司的文化背景、社會經濟發展、公司技術含量以及公司所在行業的特征等。在整個管理模式隨著管理所在的環境的改變以及管理理論指導而變化，模式就是一系列的模塊結合行動整體協作運行形成整體，完成組織目標。

（一）精益思想下的管理團隊。在煤炭企業日常管理活動中要確立將人放在第一位的思想，只有在企業中企業員工形成一個完善的精益思想，才可以保證公司在實行企業政策的時候通過精益思想的指導完成企業的目標，發揮員工的潛能激發員工在工作上的積極性，使員工能過發揮自己的價值，將這種管理模式融入到精益思想的管理實踐中使得煤炭企業管理活動的進行更順利。在精益思想的指導下進行管理活動的時候要把人作為第一位的思想融入到企業的日常管理，為了將企業的思想在企業得到實施必須在企業的日常管理要激發員工的積極性創造性，根據員工的特點尊重員工加強與員工的交流，營造良好的工作環境使員工得到歸屬感，減少公司員工流失，保證公司生產效益。煤炭企業是人員相對要求嚴格的企業，對于企業管理來說具有嚴格要求，人員需求也是很高的要求，因此需要我們將人員發揮到最佳的狀態，保證企業的正常運營。

（二）煤炭企業精益思想核心。精益管理活動是一個漸漸向上的活動，而在現如今的煤炭行業中精益思想指導下的過程確是存在著幾個問題，物流運行不通暢、煤炭工業在施工過程中存在著浪費的現象、在煤炭企業中的組織機構員工臃腫等浪費現象。由此我們需要減少活動中可以避免的失誤。其中的關鍵就是使煤炭企業在價值的利用上加以控制，對于生產線的管理上適當的加長，一個生產過程的完成之后需對精益思想下的生產經營活動進行分析研究，如何將精益思想融入到企業的生產經營活動中并且及時探討成功失敗的經驗，為煤炭企業以后的行為管理方式上做改進。

（三）精益思想在企業中條件。公司員工的素質在企業中有很重要的作用，對于煤炭企業來說實施精益生產要求公司職工能夠做到一下幾點，將企業在施工現場作為中心地區，危機觀念時刻保持在心中，遵守職業道德規范，對于企業職工來說保持良好的素質是非常重要的，對于細節上要加強把握，提高公司職工的工作能力與基本素質，培養維護良好的周圍環境。還需要日常管理做到精益，對于企業的日常活動日常會議規范化標準化，加強精益模式在煤炭企業中的建立。

三、精益思想在煤炭企業的實際應用

煤炭企業與普通的流水作業有很多的不同之處，在礦井中環境多變，公司員工整體素質不高，而且在經濟體制下有很大的約束，在管理中存在著嚴重的不足之處，在這種情況下煤炭企業實施精益思想是很重要的，在經過精益思想之后，才可以將煤炭企業提高到一個檔次，才可以提高煤炭企業的核心競爭能力、促進企業的發展。通過減少成本實現和整體可靠性在煤炭企業中的實施，推廣此研究成果會給行業帶來好處，由于在煤炭企業中推行精益思想使得煤炭的生產經營管理安全等方面都取得了巨大成就，為煤炭企業以后的管理提供了很多經驗，根據煤炭企業的不同發展出于本企業相適應的擁有本企業特點的精益模式。可是，能夠在煤炭企業中通用的完成的精益管理模式框架沒有形成，如今的精益管理模式沒有深層次的結合煤炭行業的基本特點，在一些方法的研究上與企業沒有得到融會貫通需要更加深入的改進。在煤炭行業中現場應用中如果能夠將精益思想融入到管理活動中會極大地減少企業在可節約成本上的浪費。

煤炭企業成立管理小組根據精益思想建立體制標準以及考核準則。在組織領導下，根據精益模式，將工作根據不同崗位定義不同標準，并且根據崗位不同、員工素質不同、績效考核不同、作業標準不同等等建立一個不斷完善不斷改進的企業生產管理模式，將煤礦生產、煤礦技術標準、人員績效考核相互結合形成一個框架結合體，保障企業生產經營可持續發展。

在如今激烈的煤炭行業中，實施精益管理模式是一個很大的優勢也成為在煤炭企業中能有成為領軍企業的重要途徑。

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一、企業經濟效益的含義

企業經濟效益，即企業生產總值在企業生產成本中所占的比例。企業生產總值的含義是企業在一定時間內生產出來的使用價值的綜合，也就是勞動成果的總量，生產成本的含義是企業在一定時間內消耗的各種資源的總量，將這兩項相比，得到的結果越大說明經濟效益越好，結果越小說明經濟效益越差。這個比值能夠使企業的經濟效益得到較為科學、準確的表現出來，而對于一個企業來說，經濟效益是進行各項活動的基礎，經濟效益較差，企業在市場上的地位就會發生變動，對企業的發展起到了明顯的阻礙作用，不管是普通企業還是電力企業，不管是從企業自身發展角度還是從增加整個社會財富的角度來說，企業經濟效益都應該得到高度的重視，因為只有使企業提高自身經濟效益，才能使電力企業在競爭中立于不敗之地，才能為社會帶來更大的財富，使人民的生活需求不斷得到滿足。

二、企業經濟效益的影響因素

1.成本方面

成本因素對企業經濟效益起著不可忽視的影響，想要提高一個企業的經濟效益就不能忽略成本。

第一，要強化成本意識。在一個電力企業發展過程中，成本是一個一定要考慮的因素，特別是在當前越來越激烈的市場競爭的情況下，更要樹立成本意識，以積極的態度面對優勝劣汰。在平常的運營中就需要注意到控制成本的意識。企業應該組織員工，對其進行成本教育，對員工提出在平時工作中充分運用成本意識的要求，嚴格對待公司每一項事務的預算，以使最大效益得到實現。

第二，企業要做好控制成本的工作，嚴格監控各項工作成本，建立健全對成本的記錄，不斷總結、吸收經驗，使用有效的方法控制企業的經濟活動，對企業成本的波動趨勢進行整體把握。

最后，企業要及時做好總結工作，嚴格注意企業管理過程中的成本疏漏并及時解決，對每個成本上的開發潛力進行挖掘。

2.生產方面

生產總值是決定企業經濟效益的重要因素。生產總值得到提高時，企業的經濟效益就會隨之提高；生產總值下降時，企業的經濟效益必然會下降。因此想要提高企業的經濟效益，就要提高企業的生產總值，而想要提高生產總值，就要提高員工的工作效率，要求企業在日常工作中加強對員工的管理，使員工工作時的工作效率得到提高。但在實踐中，很多電力企業的員工都會出現各種各樣的問題，這一切歸根到底都是企業管理制度存在問題，想要真正使這些問題得到解決，首先就要建立健全一個具有規范性、可行性的電力企業管理制度，使所有員工都能收到有效的約束。

3.員工素質方面

當今時代，市場經濟的實質就是知識經濟，企業競爭的實質就是人才的競爭。一個電力企業想要得到發展，人才是不可或缺的因素，因此想要提高電力企業的經濟效益，就要從員工素質的角度出發，進行思考。電力企業應該重視培養員工的各項基本素質，充分調動員工的工作積極性，提高吸納人才的能力，為提高電力企業的經濟效益儲備較為充足的能量。

三、提高企業經濟效益的策略

1.控制企業成本

對于一個電力企業來說，成本控制是一個長期而又微小的工程，而正是由于這兩個特點，大部分企業都忽視了成本控制。除此之外，還有很多企業對成本控制過分重視，縮減各種開支，更有甚者在對成本進行控制的過程中使用了不法手段，給公司帶來了很大損失。因此，企業在成本控制這一問題上，應當采取一種中立的態度，不過分關注，也不過分輕視，只需培養一種成本控制的意識，并減少不起到作用的開支就可以了。只有較為科學地進行成本控制，才能使資源被真正有效的利用，才能使企業的經濟效益的到提高。

2.提高企業生產總值

要提高一個企業的生產總值，就要是企業建議一種定額定時的管理制度。定額，即給每個員工分配一定量的工作，量化員工的工作內容，使員工了解自己的工作目標，增加員工工作的積極性。定時，即對員工工作時長進行明確的規定，以杜絕員工遲到早退、不積極工作的現象。在實踐中，可以強制規定員工上下班的時間，并設置獎勵、懲罰的制度，促使其得到更好的效果。除此之外，企業可以營造一種輕松積極的工作氛圍使員工的工作效率得到提高，例如張貼強調工作效率重要意義的海報，使員工認真、積極的工作態度得到提高。只有員工有能力并有意愿主動工作，生產總值才能得到提高。

3.提高企業員工素質

想要提高一個電力企業的員工素質，就要從以下幾方面入手：首先，要專業培訓企業員工，增加員工的專業知識儲備量。對專業知識的掌握程度決定了員工的工作能力，也決定了企業發展的情況，員工作為企業的一份子有權利接受企業的后期培養，使自身的工作質量得到增加；營造一個優秀的企業文化，企業文化作為企業的精神支柱，對員工有著特殊的吸引力，只有是企業文化得到建立并完善，員工才能有一種歸屬感，才能樂于工作；要對員工進行思想教育，思想道德素養是一個人最基本的素養，而員工可能通過外界的不良影響形成了錯誤的道德觀，對生活、工作等各個方面帶來消極影響，因此要注意培養員工的思想道德素質，鼓勵員工在工作中逐步提高自己的道德素質。

影響企業經濟效益的因素基本上包涵了生產成本、生產總值、員工素質，想要在根本上使企業的經濟效益得到發展，就要對這三方面出現的問題進行解決。一個電力企業，只有在經營中不斷進行規范和借鑒，才能加強企業經濟的模式，才能更高更快地提高企業的經濟效益。

參考文獻：

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一、精益思想之屋的架構

眾所周知20世紀80年代，日本汽車工業的快速崛起實際上是以“豐田”為代表的“精益生產方式”的崛起。精益生產理念是源于日本豐田汽車公司的TPS（Toyota Production System）。其核心是追求消滅一切“浪費”，按照JIT（Just in Time）方式組織，并以客戶的需求來拉動企業的生產運營活動，從而形成一個能夠對市場變化進行快速反映的生產管理體系。而看似飄渺的精益思想其實是可以形象的用一間“精益屋”來進行闡述的。

在企業日常的生產管理中，通過5S、可視化、全面設備維護等工作的開展，推行全員參與的基礎改善活動，達到培養全員改善意識、逐漸消除各種浪費的目的。在此之上建立標準流程與作業程序，推行持續改善活動，搭建堅實的精益土壤和地基。而通過看板管理、單件流、防錯等一系列工具的運用，逐步構建自化與準時化（JIT）兩大支柱，從而實現系統化和更高層次的改善。其中準時化（JIT）的含義是以市場為龍頭，在合適的時間生產合適數量且滿足質量要求的產品。它是以客戶需求為目標，以看板管理為手段，采用“取料制”根據下工序的需要進行生產，同時按照本工序在制品短缺的量，從前道工序取相同數量的在制品，從而形成全流程的拉動系統。自化是指全體員工自覺化，任何員工在生產線上發現的質量、數量問題，都有權利立即停止生產線，主動解決問題。最終實現高質量、低成本和短交期的生產管理目標，建成精益屋頂。

二、精益思想與企業生產管理的結合

近年來世界經濟復蘇之路曲折復雜，不少知名企業破產倒閉，其中制造型企業受影響更為嚴重。而作為一種先進有效的管理模式，精益思想是企業提高自身競爭力，獲取更多競爭優勢的重要方法，值得深入消化并加以運用。

那么如何才能將精益思想應用到企業生產管理工作中呢？簡單來說可以通過“概念導入、知識普及、訓練吸收、逐步內化、重點環節突破、持續改進”的模式來推進實施。即首先在全員范圍內進行精益思想的傳播，讓每位員工形成消除浪費的思想與意識。同時部門間進行充分的溝通，在企業內部實現價值流的統一。其次通過不同范圍、多層次的培訓讓相應部門人員掌握相應的精益生產技術、實施方法。如采購部門掌握敏捷供應鏈管理方法、生產部門掌握看板管理及拉動式生產管理方法，推行標準化作業，實行同步化生產，提高生產系統靈活性，減少不合理生產過程及等待。使得精益思想在逐步內化的同時建立企業管理信息集成，使信息能在內部及時反映和無障礙流動。加快企業外部業務處理速度，與供應商、銷售商信息集成和及時溝通，提高供應與預測的準確度和及時性。最后遵循PDCA原則，持續改進。完成由精益思想意識導入，到精益方法工具的學習培訓，再到各部門逐步鋪開、持續改進的推進實施過程。

三、企業實施精益管理的幾大步驟

具體來說，第一步，全面提升現場管理水平。通過實施5S管理改變作業現場面貌創造有序的工作環境，減少各種尋找的時間，提高效率，達到全體員工遵守規定的習慣和不斷尋求改善的職業素養。

第二步，實施同步化生產。同步各工序間的生產，盡量使工序間在制品數量維持最少水平。即前工序的加工一結束，產品應該立即轉到下一工序。通過在設備、人員、生產線進行相應如下布置，將有助于同步生產的達成。

（1）單件流；

（2）按工藝順序布置設備，盡可能達成裝備流水線化；

（3）實行節拍生產；

（4）按人體工學原理布置作業區域；

（5）培養多能工，實現少人化；

（6）盡可能使用小型設備便于再布置；

（7）按“U”形布置生產線；

（8）實施標準化作業。

第三步，實施均衡生產。減少原材料、在制品與成品等各種存貨。在精益思想里生產一件產品要花多少時間，不是由機器或人員作業速度決定的，而是由市場需求來決定的。所以在精益生產方式中只有“多長時間生產出一件產品才好”，這就節拍生產。假如一天市場需求量是100個，工作時間是300分鐘，那么就應該使生產線每隔3分鐘生產一個產品，使每一個環節都按均衡化生產的需求來安排各自的節拍，而不是連續做得越快越好。第四步，實施準時化采購與準時化物流。精益思想必須向企業制造鏈的上下游進行延伸，對整個供應鏈及物流體系進行精益化布局，從而使企業的每一環節都能發揮出最大的效益。在精益思想里，為了消除采購過程的浪費，主張減少合格供應商的數量，并建立與供應商長期的、互利的合作關系。這樣才能建立互信與信息共享，實現快速溝通，解決品質問題，保證準時供貨。在物流過程中，主張采用先進的交通工具、通訊手段和信息技術，同時在企業的組織結構上，盡可能減少縱向層級，打破部門壁壘，依靠技術手段提高效率，滿足客戶需求。第五步，進行看板管理。為了實施 “拉動式”生產，實現同步化生產，通常采用“看板”管理工具。為了有效實施看板管理，有時需要對設備進行重新排列布置，做到各工序所有需要的零部件都只從前工序獲取，在整個生產過程中物流要有明確的、固定的移動路線。將物流與信息流區分為工序之間和工序內的物流與信息流，分別由“傳送看板”和“生產看板”進行控制。所以精益生產方式中所指的看板是銜接上下工序工作的指令和信息紐帶，這是與普通看板的區別所在。進行看板管理需要遵守以下5個使用規則：

（1）沒有看板不能生產，物資不能流轉；

（2）看板只能來自后道工序，前工序只能生產后工序取走的部分；

（3）前工序按收到看板的順序進行生產；

（4）看板必須與實物在一起；

（5）不能把不良品傳遞給后工序；

第六步，實施柔性化生產組織管理。柔性化生產組織主要包括兩方面：

（1）產量的柔性。

（2）時間的柔性。要實現生產的柔性化，通常需要建立整個企業系統能力的柔性，一般在制造企業中，主要實施內容為：（1）研發部門的模塊化設計。設計產品時就要考慮由若干個模塊組成一個產品的可能。這將有利于各個單元可以獨立拆裝，獨立升級改進，降低生產與維修的難度。

（3）生產制造部門的裝備線與人員的柔性。柔性生產要求實行細胞式生產方式及固定變動并存的生產方式，推車式柔性生產線等，以不同的生產方式組合以確保既能滿足生產效率最佳化又能滿足柔性變動能力的要求。

（4）企業所有組織工作的提速。通過業務流程的精益化和有效的授權管理，縮短任何業務在任何部門的辦理、決策等過程所用時間。

（5）建立生產組織結構的柔性。在推行精益生產的企業，除了常設部門外，經常還要設置跨部門的臨時組織，成立更具靈活性、更能適應市場需求項目推進小組，統一協調推進精細化管理的實施。

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對于供應鏈，目前比較系統的定義為：其是一個通過多家企業、多個過程實現材料與產品轉換并涉及顧客的過程。由這個概念可知，供應鏈中的企業具有一致的目標，轉換過程具有完整性特征。物流管理是企業管理的關鍵一環，直接與企業效益相關。因此，在激烈的市場競爭中，企業有必要對物流管理模式進行創新，積極應用精益思想，實行精益管理。

 

2供應鏈環境下企業物流管理中的精益思想

 

2.1體現形式

 

精益思想最早形成于日本，至今已在世界范圍內得到了廣泛應用。精益思想適用于諸多領域，其在物流管理領域的應用就體現在精益物流上。該思想在20世紀80年代傳入中國后迅速傳播，因此，精益物流這個概念對于我國企業來講并不陌生，甚至已經有部分企業率先進行了應用實踐。

 

從本質上來講，精益物流就是物流領域中精益思想的表現形式，其基本要求是減少非必要浪費。精益物流的要素包括：

 

(1)顧客化。對于精益物流來講，顧客是一個十分關鍵的要素，為價值流提供了動力。在供應鏈模式下，顧客是外部客戶以及內部客戶的統稱。外部客戶不難理解，內部客戶則相對復雜一些，其中囊括了下道工序、人員以及部門等。盡管上游顧客并未在推動價值流流動方面做出太大貢獻，但下游顧客卻是其主要拉動力，因而，無論如何顧客都是最關鍵的參與者之一。所以，精益物流的基本要求之一就是做好顧客管理。同時，對于精益物流來講，顧客化是其主要目標之一。

 

(2)準時化。速度是影響精益物流的又一要素。速度過慢對企業發展不利，但結合實際來講，速度過快也未必就是好事。首先，速度過快將增大環境判斷錯誤的幾率;其次，速度過快有可能造成成本過高(運輸要求過快使得庫存量以及運費明顯增加)。所以，其速度應以可滿足顧客需求為基準，保持合理。對于精益物流而言，準時化屬于衡量尺度。

 

(3)合作共贏。以往的市場競爭中，企業之間大多為競爭關系，利益是對立的。但在供應鏈環境下，不同企業的目標可以是一致的，因此，他們的關系也是比較特殊的。精益物流要求企業在發展中注重與其他企業的合作，這一點實際上也是物流職能存在的基礎。精益物流的實現需以各部門的協調、配合為支撐，所以，精益物流在某種程度上有助于企業的合作共贏。同時，合作共贏也是精益物流運行的最基本準則之一。

 

(4)供應鏈一體化集成。這一點涉及企業內部、企業外部、動態聯盟三項內容，其中，內部集成可以幫助企業提高管理效率、優化資源配置;外部集成可以借助戰略關系管理實現伙伴間的信息共享，有助于強化目標的一致性;動態聯盟指的是企業能夠借助技術集成達到滿足顧客要求的目的。因此，供應鏈一體化集成是精益物流實現的基礎。

 

2.2應用要點

 

供應鏈環境下，精益思想在企業物流管理中的應用集中反映在精益物流中。所以，精益思想的應用要點就是精益物流的運行要點。對于精益物流來講，其實施原則包括：(1)以顧客視角看待價值問題，而不是以企業視角、職能部門視角去探討價值的產生根源。(2)生產活動中的必要步驟確定應以價值流為依據。(3)應盡可能的創造無等待和繞道、回流的增值活動流。(4)應抓住時機創造顧客拉動價值。(5)盡可能的杜絕浪費，不斷完善。

 

就目標來講，精益物流的實施是為了優化服務、減少浪費。常見的物流浪費包括由需求不足導致的產品積壓、由數量過多造成的多余庫存、無法令人滿意的服務、非必要加工程序和物流移動等，這些浪費嚴重影響企業效益和正常經營。精益思想在企業物流管理中的應用，需要以解決上述問題為目標。

 

3結語

 

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一、儒家管理思想概述

儒家思想文化是中華民族千年傳統文化的典型代表，對中國幾千年的思想文化發展做出了巨大的貢獻。儒家思想文化不僅成為我國傳統思想文化的主要精髓，更成為了儒家文化圈中各國人民的共同財富。近年來，隨著我國現代市場經濟改革的深化，我國現代企業的管理水平逐漸提高。如何將中國的優秀傳統文化與現代企業的管理思想結合，提高其在企業管理水平中的融通與互補作用已成為我國現代企業管理者迫切需要解決的課題。

儒家思想是由我國思想家、教育家孔子創立，是我國古代社會的主流意識。儒家倫理思想的基本精神是“仁、義、禮、智、信”。

（一）仁――以人為本

儒學大家從“仁者愛人”的角度出發，提出了“以人為本”、“天地之性人為貴”的管理思想，主張“天生萬物，唯人為貴”、“民為貴，社稷次之，君為輕”，體現了儒家文化是一種以人為本的倫理文化。儒家思想認為人是管理對象中最能動、最活躍、最根本的因素，認為管理的核心是“治人”。

（二）義――仁至義盡

子曰：‘君子之于天下也，無適也，無莫也，義之與比。’“此處所記錄的是，孔子說：“君子”對于天下的事情，沒有規定要怎樣做，也沒有規定不要怎樣做，只要合于“義”理，即怎樣做合理恰當，便應該怎樣去做。這里明顯可以看出，“義”與人相關，與人做事情密切關聯，做人要講“義”理，這就是說人做事應該遵循規律，符合邏輯，通情達理。

（三）禮――遵禮守法

其重點在于禮儀、制度、言行規范，這在表面上看起來屬于外在形式的東西，實際上卻是人的內心世界的表現。“子曰：‘人而不仁，如禮何？人而不仁，如樂何？’”這里的意思是說：作為人，而不立“仁”德，那將如何對待禮儀制度呢？作為人，不去立“仁”德，那又將如何對待音樂儀式呢？再如《論語》載：“林放問禮之本。子曰：‘大哉問！禮，與其奢也，寧儉；喪，與其易也，寧戚。’”

（四）智――知者不惑

從個人或群體的發展上主張聰穎智慧，或者稱為做人要“明知”“明智”。譬如《論語》記載：“子曰：‘不仁者不可以久處約，不可以長處樂。仁者按仁，知者利仁。’”這一句“知者利仁”，意在說明聰明的人利于“立‘仁’德”，因為聰明智慧的人認識到“仁”德對于自身長遠而巨大的利益，他便能施行“仁”德了。所謂“知者”的“不困”“不惑”或“不安”，只要達及了聰慧，施行“仁”德，就會轉危為安。盡管孔子認為“上知下愚不移”，但仍然自白：“我非生而知之者，好古，敏以求之者也。”孔子所表白的意思是：我不是生來就“知”的，而是喜好古代文化，因此勤奮敏捷地去求“知”的，所以“知者不惑”――聰明的人、明智的人不至于疑惑、迷惑。

（五）信――誠實守信

誠信是儒家思想道德準則的基礎，貫穿于儒家思想的整個思想體系中。對個人而言，儒家各大家都遵從“人而無信，不知其可也。大車無鞔，小車無，其何以行之哉？”。在儒家思想中，誠實守信的品德是個人立身之本，興業之道。人無誠信，將寸步難行。誠實守信是溝通人際關系、促進人與人之間相互尊重與理解的精神紐帶，是為人處事的一條基本原則，是做人的根本、立身的基點，“信則人任焉”。對國家而言，“上好信，則民莫敢不用情”。儒家思想認為一個國家可以“去食”、“去兵”，但不能“去信”，誠信在國家治理中的意義非凡。

二、儒家倫理思想對現代企業經營管理的正面影響

改革開放以來，我國企業引進了大量發達國家的企業先進的管理方法和管理經驗。但進入21世紀以來，我國企業的管理方式單純照搬西方發達國家經驗的模式已經不能適應中國經濟全球化的發展。借鑒儒家思想的豐富管理內涵，有利于提高我國企業的管理水平，現代企業的經營管理可以從以下幾個方面著手。

（一）仁――以人為本，唯人為貴

“以人為本”思想有利于調動員工的積極性。儒家明確斷言，管理和治理的核心是人，管理的主體和客體都是人。人民是國家的主體，員工是企業的主體，員工活動就是企業活動，這也是永遠不能改變的事實。只有實行以人為本的文明管理才能合乎時代的要求。人才的合理使用，直接關系到企業的健康發展，也是衡量管理水平的標志之一。

（二）義――重義輕利，義然后取

子曰：“君子喻于義，小人喻于利”。儒家主張重義輕利，對當前我國一些企業的見利忘義、背信棄義，甚至為利而不擇手段、制造、銷售假冒偽劣產品，發不義之財的不法之徒是有針對作用的。現代企業要正確處理好“義”和“利”的關系，重視“利”，也要重視“義”，現代企業要在以盈利為目的的前提下，在推動企業發展，為社會創造更多社會財富的同時，從國家和社會大局出發，以提高人民物質文化生活水平為企業的發展宗旨，明白國家富強，人民富裕才是企業的發展基石。

（三）禮―修己安人，榜樣感人

“修己安人”有利于警示現代企業管理者時刻提醒自己。儒家思想認為修己是管理的前提和基礎，安人是管理的目的，現代企業管理者應該時刻警醒自己，加強個人道德修養，樹立榜樣，影響被管理者，以自己個人的美德、魅力感化下屬，下屬就會管理之德如無聲命令，“有怎樣的老板就有怎樣的員工”，這就是儒家思想給現代企業管理者的警示。

（四）智――激發員工熱情

現代企業管理者需通過提高自身修養實現對事對物的管理、成己成物的智慧和能力，充分調動員工的工作熱情和智慧；通過建立具有中國特色的以人為本的人力資源管理機制，規劃職員的有效配置，不斷為員工提供學習、培訓和進修的機會，提高員工自身能力素質，增強其責任感、使命感；深入挖掘員工潛力，增強員工對企業的向心力和凝聚力，使其更廣泛、更積極地投入到生產經營活動當中； 最終實現個人價值和企業繁榮的目標。

（五）信――講求信用，注重商譽

“誠者天之道也，誠者人之道也，誠者商之道也”。在市場經濟高度發達的今天，誠信不僅成為個人為人立世的基本原則，更是現代企業獲得良好社會聲譽、市場占有率、獲得管理成功的基本條件。“誠招天下客，譽從信中來”。孔子誠信為本、重誠守信的思想對于我國現代企業抵御短期經濟利益誘惑、執守我們民族優良的誠信傳統，真正做到以誠信為企業發展鋪石開路，以誠信來樹立自己的形象與口碑，為企業的長遠健康發展打好基礎。

三、儒家管理思想對現代企業經營管理的負面影響

儒家管理思想對現代企業管理也存在部分消極影響，主要表現在以下兩個方面：

（一）重視傳統，輕視變革

儒家文化遵循中庸思想，主張“天不變，道亦不變”。從我國古代王安石、譚嗣同的社會變革結局可以看出，我國儒家思想講究寧求穩健而不務革新。這種知足常樂、因循守舊的觀念仍影響著我國現代企業的管理思想和管理行為，反則必險、護則相安的歷史教訓仍在我國很多企業中重演。

（二）重視人情、輕視法規

儒家思想過于重視人情，輕視法規，導致我國我國部分管理在企業管理上個人主觀性太強，企業管理無章可循、有章不循、違章不究，從表面上看雖然給企業營造了和諧的分為，但導致企業缺乏公平、公正的競爭機制。

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（一）國外研究綜述

Sandra Moffett 和 Rodney Macadam（2009）運用因子分析法對企業的財務活動進行了相關的分析。證明了使用因子分析法對公司績效評價比較客觀全面，而且更具有說服力和實際指導意義。Wruck（2000）以進行債務重組的美國上市公司為樣本進行研究，發現債務重組能夠改善企業的生產經營。SeongYeon（2008）研究了存在財務困難的上市公司債務重組活動對公司資本結構的影響，發現存在財務困難的上市公司實施債務重組活動后，公司的資本結構有著顯著地提升，其中相對于沒有獲得債務減免的上市公司，獲得債務減免的上市公司更易改變自身的資本結構。

（二）國內研究綜述

劉華珍（2012）從描述性統計結果得出，上市公司上市年齡越長，公司營運能力越差，越容易發生債務重組。并且進行債務重組并沒有顯著改善公司績效，反而使總資產收益率降低了，同時，資產報酬率也降低了。債務重組并不是能幫助上市公司摘星摘帽的“救命稻草”。李倩倩（2011）通過因子分析法進行分析，研究表明回歸分析中，公司業績越差，越有可能進行債務重組，資產負債率越高的公司越有可能進行債務重組。宋梅，時佳（2014）認為債務重組對于改善企業短期財務效應較明顯，但從長期來看，影響程度較低。進一步分析得出，企業財務效應的提升有賴于擁有真正具備市場競爭力的產品、對市場變化準確判斷的視角及不斷創新發展的能力。

二、研究設計

本文運用2011年至2014年四年的數據研究兩個方面的內容：1、債務重組后的公司短期以及長期經營績效的分析；2、連年虧損情況下債務重組公司與非債務重組公司經營績效比較分析。擬通過上述兩項研究，提出具體政策建議。

（一）樣本選擇

選樣標準如下：

1、選取滬深A股制造業2010年進行了債務重組的56家上市公司作為研究樣本；

2、選取滬深A股制造業2009年至2010年連續兩年虧損的21家上市公司作為研究樣本；

3、剔除財務指標極端異常的及數據缺失的樣本。

（二）變量選擇

為運用因子分析法評價企業經營績效，本文選取財務管理上常用的11個指標：即流動比率、速動比率、現金比率、清算資產價值比率、凈資產收益率、總資產報酬率、營業利潤率、總資產增長率、營業收入增長率、每股收益、每股凈資產。

（三）模型設定

本文選取因子分析方法計算出公司各年的經營績效得分，因子分析法的數學模型為：

X1=a11F1+a12F2+…+a1mFm+a1?1

X2=a21F1+a22F2+…+a2mFm+a2?2

…

X11=ap1F1+ap2F2+…+apmFm+ap?p

可以用矩陣形式表示為：X=AF+a?

其中那些原始變量是平均值等于零的、標準差為1的標準化變量；F1，F2，F3…Fm表示提取出的公因子，它們不相關，且方差均為1；m小于p。?為特殊因子，表示原始變量中不能由公因子解釋的部分信息。

三、上市公司債務重組對企業經營績效影響實證分析

（一）描述性統計分析

通過對樣本公司各項財務指標的描述統計分析，發現債務重組公司的各項指標普遍會在2011到2013年上升，到2014年又會大幅下降至2011年的水平，呈現“倒U型”。而行業平均水平基本在4年中保持平穩。從描述性統計分析上可以初步得出債務重組雖然在短時間內可以使公司的償債能力、盈利能力、發展能力、股東獲利能力短期得到改善，但在長期來看這種變化并不能維持，也不能真正改善公司的經營績效。

（二）因子分析

1、方法介紹

因子分析法是根據所涉及的指標相關矩陣內部之間的依賴關系，將含有相關信息，具有錯綜復雜關系的變量合并為一個綜合因子，即利用降維的思想，用幾個互不相關的綜合因子代表之前的變量。基本分類原則就是，同一組的變量具有較強的相關性，不同組的變量相關性較弱或者不具有相關性。本研究將選取一定的財務指標，運用因子分析方法計算企業經營績效得分。

2、因子分析結果

將數據輸入SPSS，由因子分析法計算出2010年進行債務重組的56家公司各年的平均績效得分為：

上市公司債務重組業績評價結果如下：

在56家上市公司2010年進行債務重組之后，2011年平均績效得分為-0.006525，到2012年時平均績效得分為-0.055739，到2013年時平均績效得分由負轉為正，說明債務重組對企業的經營績效有著一定程度的影響，但到2014年時再次翻轉為負值-0.036728，說明債務重組對企業經營績效的影響并不能延續至長期，這說明債務重組在短期內對公司經營績效產生有利影響，但這種影響不會持續到長期。與研究一相同，計算出研究二的樣本公司績效得分：

債務重組公司2011年、2012年、2013年、2014年的經營績效得分分別為0.029586、0.412550、0.011675、0.059357；而非債務重組公司的經營績效得分在2011年、2012年、2013年、2014年分別為-0.104258、-0.120789、0.120904、0.120302。進行了債務重組的公司的經營績效先大幅上升后又大幅下降，而未進行債務重組的公司的經營績效呈現相對穩定的上升狀態。這證實了在連年虧損的情況下，與非債務重組公司相比，進行債務重組的公司經營績效更好。

四、研究結論與政策建議

（一）研究結論

債務重組的主要方式是以資產清償債務、債務轉為資本和修改其他債務條件，是表層的財務結構的調整，而公司經營績效不佳的原因主要是決策失誤、管理不善、觀念落后等，要使企業從根本上改變經營績效的不佳，光有表層的財務結構治理是不夠的，更需要結合經營結構、產權結構、組織構架甚至機構人員方面的變革。所以債務重組可以在短期內對公司經營績效產生有利影響，但從長期看，債務重組的影響并不能持續。而且連年虧損情況下公司進行債務重組的效果更為明顯。

（二）政策建議

制造業是債務重組發生比較頻繁的行業，企業會計準則的制定者需要對企業進行債務重組的信息披露做出更為嚴格的規定。而企業也應盡快適應新準則，改善公司治理理念，與時俱進，優化資本結構，避免債務危機。若想運用債務重組將企業帶上更好更強的道路，需要有完整的重組方案，既要有表層的財務結構的調整，又要有經營結構、產權結構和組織結構等的深層次的變革。

參考文獻：

[1]KarenHopper Wruck.Financial distress，reorganization and organizational efficiency[M].Journal of Financial Economics，1990.

[2]Cho，Seong―Yeon.The Economic Consequences of the FASB’s Accounting for Income Taxe[D].Yale University，2002.

[3]Sandra Moffett， Rodney Macadam. Knowledge management： a factor analysis of sector effects.Journal of Knowledge Management[J]，2009，13（03）：44-59.

[4]劉華珍.債務重組的影響因素機器公司績效效應探析――基于中國上市公司的經驗證據[D].江西財經大學.2012.

[5]李倩倩.債務重組對公司業績影響的實證研究[D].大連工業大學.2011.

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文章編號：1005-913X（2013）01-0089-01

一、引言

企業道德是企業在長期運營過程中逐漸積累和沉淀的，企業及其員工共同認可的一套善惡標準。隨著市場經濟的發展，企業道德問題愈發成為國內外政府、學術界、工商界和各大媒體廣泛關注的焦點。道德經營，必然會付出相應成本，那么企業的道德經營會對企業績效產生怎樣的影響？

強生公司董事長詹姆斯·貝克曾說過：“與我們合作的企業必須是誠實可靠、值得信任和道德的，有良好道德行為的企業比其他企業更容易取得成功”。[1]艾蘭·斯提納指出：“道德經營的付出是一種長期的投資，道德優勢可轉化為競爭優勢”。[2]有些學者提出綜合的觀點：“企業在追求利潤的同時，在利潤和道德之間尋找均衡點，使利潤水平和道德水平達到最優均衡”。[3]

國家電網公司是第一個企業社會責任報告的中央企業之一，在履行社會責任方面一直起著領頭羊的作用。論文從企業道德經營和企業績效之間的關系這一爭議點為突破口，以國家電網公司道德經營為研究對象，研究道德經營對企業績效的影響。

二、理論模型與研究假設

三、實證分析

（一）樣本收集與數據情況

（二）信度檢驗與效度檢驗

（三）數據分析

本研究采用　SPSS13.0的相關分析和回歸分析來驗證變量之間的相關性。對假設進行檢驗前，先采用Pearson相關系數對各變量進行相關分析，從表3可看出，道德經營的度量指標之間具有相關性，但其相關性并未達到顯著相關水平。這說明，管理者道德素質、道德行為、消費者導向能夠共同代表道德經營，當并未達到相互替代標準。

（四）結論

四、結語

本文的研究結論將為企業道德經營提供理論和現實的依據。國家電網公司作為履行社會責任的帶頭央企，企業的道德身份可以實現社會賦予企業做一個好的企業公民的期望，從總體上對企業績效也有著有一定程度的正面積極影響。隨著世界經濟發展以及公民素質的提高，公民對企業的要求越來越高，道德經營可以為企業樹立良好的企業形象，贏得利益相關者的更多支持，企業和社會可實現“雙贏”。企業獲得了利益相關者的認可后，才能促進企業的可持續發展從而可使整個社會可持續穩步向前發展。

參考文獻：

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隨著民間資本可適度進入到國家資源型產業中的政策出臺，便使得國企與私企二者的融合性成為了熱議的話題。且不說二者的經濟行為偏好差異，就二者的組織生態來說也存在著明顯不同。因此，二者若真是形成了相互滲透態勢，能否內生出驅動企業發展的動力機制呢。筆者認為，這仍需要從辯證的視角來考察。

一、二者相互滲透的作用機制和績效分析

在經濟學視域下，二者相互滲透的作用機制和績效可從以下兩大板塊中進行分析。

（一）二者相互滲透的作用機制

現代企業之間的滲透一般是在資本市場上完成的，即通過相互購買對方的股票來獲得相對等的股權。在鼓勵民間資本進入國企傳統經營領域的背景下，可以理解為是通過私企購買國有企業的股票來形成這種滲透結果。然而，在演化經濟學視角下又可以發現，單純依賴于資本之間的融合來進行滲透仍無法確保混合所有制企業的健康、持續發展，基于生物學隱喻下的企業形態可以被看作是有生命體，隨著相異個體的有機融合必然會產生排異現象。因此，還須對二者的制度環境中進行調和。可見，二者相互滲透的作用機制包括：

1股權轉讓機制。關于這一點的實施路徑十分清晰，在私企參股的原則下通過向國企融資或購買對方股票來實現二者的滲透。這種作用機制具有工具理性的特征，并不會受到各自組織生態的影響。

2制度調和機制。制度調和的困難應被重視，這不僅是對一方制度環境的改造，也是二者相互認同對方的重要手段。實踐表明，私企的“重利”和國企的“重人”在形式上具有不相容性，但若是進行完美的結合將形成極好的內驅動力。

（二）二者相互滲透的績效評價

毫無疑問，中央做出鼓勵民間資本進入資源壟斷領域，其本身就包含著兩層用意：（1）打破國企一股獨大的局面，而通過引入制衡機制和競爭機制增強市場活力，最終實現資源的優化配置；（2）為私企提供“國民待遇”，從而通過增加變革來實現市場經濟體制的逐漸完善。就上述兩個層面而言，都指向了提升市場績效的目標。那么如何來評價二者相互滲透的績效呢。對此，也直接關系到內驅動力的實現效果問題。

結合前面闡述的“作用機制”，這里的績效評價仍可以從兩個方面來展開：

1股權轉讓所產生的績效。根據《公司法》的規定，在企業內部治理中各經濟主體將根據自己所擁有的股權來行使權利。這就意味著，私企在混合所有制國企中的權利大小，直接取決于所擁有的股權大小。因此，二者的股權結構便成為了決定績效的原因之一。

2制度調和所產生的績效。提升混合所有制國企的市場績效，仍依賴于企業員工的努力。為此，在不同組織生態下所孕育的經濟管理偏好，又將通過影響員工的行為偏好來決定企業的市場績效。

二、分析基礎上的內驅動力形成模式解構

根據哲學原理可知，事物的運動取決于事物內部矛盾因素之間的辯證關系。從這一視域下來考察內驅動力的形成模式，便取決于二者資本融合、制度融合的辯證關系。

為此，以下便從上述辯證關系中來解構內驅動力的形成模式：

（一）二者資本融合下的內驅動力形成模式

二者資本的融合決定著混合所有制國企的內部治理結構，也直接影響到混合所有制國企的內控績效。在矛盾運動的哲學觀點下，可以從國企的前后內部治理機制的比較中來獲得內驅動力的形成模式。

1融合前的內部治理機制。從歷史視域下來看待我國國企的發展進路，其在很長時間都是圍繞著“放權和收權”來展開的，隨著上世紀90年代中央做出構建現代企業制度的決策，才從國企改革的思路從走向了內部。當此時國企的現代企業形態更多的體現在形式上，而未能反映在內部制衡機制的建立和完善，從而就出現了當時國有資產大量流失的局面。

2融合后的內部治理機制。私營企業天然與市場相融合，并能主動利用市場規則來獲得經濟利益。然而，私企在追逐利益的同時也時常忽視自身的社會責任。從社會責任的國際標準來看，其不僅含有對社會的責任，也包括對企業員工的責任。因此，隨著二者資本之間的融合，首先應能建立起有效的相互制衡機制，并能權衡企業的經濟效益與社會效益之間的關系。可見，這便是企業得以發展的內驅動力。

（二）二者制度融合下的內驅動力形成模式

制度經濟學視域下的“制度”包括：正式制度和非正式制度。正式制度包括企業的規章制度，以及基于物質文化、行為文化、制度文化、精神文化為圈層的企業文化體系。然而，隨著國企的長期發展也在組織中滋生起勢力更為強大的非正式制度，如注重人際關系、在員工層面較為突出平均主義式的和諧，以及某些大型國企仍然是辦企業與辦社會并舉。可見，通過將私企的正式制度與非正式制度與國企的相調和，且最終形成某種融合態勢，將有助于規范混合所有制國企的組織生態。這樣一來，便能增強企業的內控績效。

三、優化內驅動力路徑指向的措施構建

需要指出，民間資本進入資源壟斷型領域仍主要是政策體現，而具體的國企與私企之間如何進行滲透則還缺乏必要的案例參考。因此，在摸著石頭過河的局勢下，也可能出現諸如上世紀90年生的國有資產流失現象。為此，這里的優化內驅動力路徑指向的措施構建，也具有一定的邏輯推演意味。

（一）深化對內驅動力形成機制的認識

從實際出發不難發現，形成國企與私企之間的滲透態勢，仍需要以國企為主導來實施。因此，國企管理層應深化對內驅動力形成機制的認識。“內驅動力”的關鍵詞應是“內驅”。這就意味著實現企業的健康、持續發展并不主要依賴于國家的政策紅利，而是從企業的內部治理中來實現。可見，管理層應重視私企在內部治理中的經驗，并能在混合所有制結構下通過行為自律來達成制衡機制。在政府層面，應界定好自己的行為邊界，從而避免打破二者滲透中的平衡態勢。

（二）厘清國企與私企之間的股權結構

厘清國企與私企之間的股權結構，其意義在上文中已經得到了闡發。由于目前在政策面只是允許私企進入國企的經營范圍，而對于如何進入、通過怎樣的形式進入仍存在細化的需要。因此，筆者也無法在這里就二者的股權比例進行量化。但這里則可以給出這樣一個原則，為了使混合制企業的內驅動力得以實現，應在董事會成員構成、總經理人選上，充分考慮私企的意見。在必然的時候，可以選派私企的高管擔任總經理的職務。

（三）實現國企與私企之間的制度融合

國企與私企之間制度融合的難點在于非正式制度之間，而從影響員工行為偏好程度來看，非正式制度具有恒久力。為此，這里可以采取這樣一種方式，即對于正式制度的設計和執行上應引進私企的制度文化，而在非正式制度的融合上應采取存量不變、增量調整的方法。即，針對老員工無須花費精力和物力進行行為糾正，而對于新進員工應著力使他們適應和接受調和后的組織生態環境，具體的做法可以是崗位培訓。

（四）提升第三方對二者滲透的監管度

為了避免在二者相互滲透中可能出現的機會主義行為，還應提升第三方機構對混合所有制企業的監管績效。對此，還需要進行詳細論證。

四、實證探討

黨的十報告顯示，十七大以來，我國改革開放取得重大進展。國有企業改革不斷深化，非公有制經濟健康發展。有專家表示，通過多年奮斗，我國民企到目前已經發展到了一定的體量，也緣于這種體量變化，民企與國企如何繼續融合發展、助推經濟升級版的話題排上了議事日程。推進這樣的協調發展，順應時代要求，有益于經濟健康發展，可促進社會穩定和諧。社會主義初級階段的基本經濟制度，即公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的經濟制度。在這一基本經濟制度之下，不同的人都能夠找到生存與發展的機會，也由此帶來了我國經濟的持續繁榮穩定。當前，我國經濟發展到現有程度，我認為著力推動國企民企融合發展，是在堅持這一基本制度的同時，對其進行鞏固和完善。從目標取向上看，通過國企、民企的協調發展，有助于進一步深化國企改革，有助于民營企業的轉型升級，健康發展，有助于提升中國企業的品質。

事實上，在一些競爭性行業中，國企與民企的融合發展已經持續了很多年。在褚平看來，雙方都是這種持續融合的受益者。從民企的角度看，可能受益要更大一些。很多民企的產生和成長，就是在國企產業鏈和社會供應鏈上尋找縫隙，多數民企還是中小企業，他們把企業的生存與發展串并在了大企業（包括國企）的產業鏈上，以此尋求發展。當然，有一些民企發展到一定規模后，自身也擁有較長的產業鏈，也帶動著眾多小企業一同發展。目前，從企業家特別是民營企業家的認識上看，這種融合是持續、有效的，同時具備較大潛力。

相比國企，民企雖然在近些年積累下了一定的體量，但還有進一步提升的潛力。我國民企整體年齡較輕，其公司治理經驗有待積累，水平有待提高，民企與企業家之間的關系還需明晰。之所以這些年我們鼓勵民企上市、走向公眾化，就是想通過這一方式促進其公司治理的透明度。現在有些民企老板都不拿工資，他們認為整個企業都是他的，沒必要領工資，但作為公眾公司，連董事長也是拿薪水的。另外，民企在創新方面也存在問題，或者動力不足，或者能力不強。一度大家都想做大，但事實的情況是，需要有一批中小企業甘于做中做小，做精做專，做成百年老店。

五、小結

本文首先對二者相互滲透的作用機制和績效進行分析。在此基礎上，完成了對內驅動力形成模式的解構。最后得出應從：深化對內驅動力形成機制的認識、厘清國企與私企之間的股權結構、實現國企與私企之間的制度融合，以及提升第三方對二者滲透的監管度等四個方面來進行措施構建。

具體而言，管理層應重視私企在內部治理中的經驗，并能在混合所有制結構下通過行為自律來達成制衡機制；應在董事會成員構成、總經理人選上，充分考慮私企的意見；在非正式制度的融合上應采取存量不變、增量調整的方法；應提升第三方機構對混合所有制企業的監管績效。

參考文獻：

[1] 趙奕凌物流工程項目管理中“激勵機制”設計的幾點思考[J]武漢：物流工程與管理，2010（5）

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實力強大的企業，由于在資源、資金、技術、管理等方面具有明顯的優勢，所以在競爭中往往處于領先或優勢地位。而弱勢企業往往人力資源和資金不足，產品規格少，品種不多，市場關系單一，很難同實力強大的企業進行直接的對抗。因此，對于弱小企業而言，首先要思考的是在人員、資金、技術都不占優勢的情況下，靠什么生存和發展。本文論述了老子“為而不爭”思想及其對弱勢企業市場競爭的啟示。

一、“守柔曰強”的戰略原則

老子從世間萬物強弱轉化中看到了柔弱的表象后潛藏的強大的生機。他認識到：“人之生也柔弱，其死也堅強”（七十六章），“萬物草木之生也柔脆，其死也枯槁”（同上），“強梁者不得其死”（四十二章），“兵強則滅，木強則折”（七十六章），“堅強者死之徒，柔弱者生之徒”（同上）。因此他主張：“守柔曰強”（五十二章）。

弱勢企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須提高認識，保持良好的心態。在蒙牛乳業創立初期，面對著眾多強大的競爭對手，尤其是聲名日上、近在咫尺的內蒙古伊利乳業，蒙牛要成為脫穎而出的黑馬談何容易？但事物總有兩面性，伊利既是強大的競爭對手，同時也是蒙牛學習的榜樣。于是，“創內蒙古乳業第二品牌”的戰略指導思想萌生了。世人皆知內蒙古乳業的第一品牌是伊利，可是內蒙古乳業的第二品牌是誰？沒人知道。蒙牛一出世就提出創“第二品牌”，這等于把所有其他競爭對手都甩到了腦后，而且又不至于以卵擊石，實在是高明的“守柔曰強”戰略。

二、“上善若水，善于示弱”的戰略方針

《老子》說：“上善若水。水善，利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道。居善地，心善淵，與善仁，言善信，政善治，事善能，動善時。夫唯不爭，故無尤。”（八章）老子“上善若水，善于示弱”的思想對弱勢企業明確戰略重點有很大的啟示。弱勢企業要有所為有所不為，有所爭有所不爭，要量力而行，找準定位，集中力量，重點突破。

任何一個企業，無論其實力多么強大，都無法在所有市場和所有產品領域做到盡善盡美，總有其缺陷和不足之處，而這些缺陷和不足恰恰為弱小企業提供了可乘之機。“最好的市場是那些競爭對手尚未涉及的或是準備不充分的市場”。弱小企業要想在日趨激烈的市場競爭中求得生存和發展，必須避免與強大的對手進行正面交鋒，針對競爭對手尚未涉及或者是準備不充分的市場盲點，尋找側面進攻的機會，開發那些與之不同或是被對手所忽略的產品，然后集中所有的資源，打造在這一細分市場上的領先優勢，等積聚了足夠的實力之后，再向競爭對手進行全面進攻。

20世紀60年代中期，美國超級市場的經理大都堅信“大即是美”的經營哲學，于是競相建立擁有大面積停車場的大型超級市場。但經營食品零售的7―11店卻依靠小批量種類和較長的經營時間與超級市場競爭，迅速發展起來，成為該行業的佼佼者。中國的海爾集團也是上善若水、為而不爭的好例子。其創牌之初，一些傳統名牌冰箱、洗衣機大企業長期壟斷市場，產品供不應求，一般雜牌產品則無人問津，紛紛敗北。他們在認真的市場調研之后，決定避開名牌大企業的壟斷優勢，不和他們搞全面競爭，而是避實就虛，集中人、財、物等資源設計、生產海爾智能型冰箱，以低于名牌冰箱5%左右的滲透價格打開了通向市場的道路，迅速占領一個市場面，形成較大的生產規模，為“海爾”的全面騰飛奠定了基礎。

三、“柔弱勝剛強”的戰略目標

老子的“為而不爭”其實是不爭之爭，貴柔、守柔為的是“柔弱勝剛強”（三十六章）， “天下之至柔，馳騁于天下之至堅。”（四十三章）“柔弱勝剛強”應當是弱勢企業的戰略目標，即弱勢企業應當努力以柔克剛、以弱勝強，戰勝自我并戰勝競爭對手。

海爾早期提出的成長理念“居危思進”和競爭觀念“創名牌”、“爭第一”，就體現了弱勢企業超越自我、由弱變強，進而超越對手、以弱勝強的思想。2003年10月16日，“神州五號”順利返回，幾小時之后，伴隨著“舉起你的右手，為中國喝彩！”的口號，蒙牛“航天員專用牛奶”的廣告便鋪天蓋地出現在北京、廣州、上海等大城市的路牌和建筑上，全國30多個城市的大街小巷。“神舟五號”載人航天，在中華民族發展史上是開天辟地的大事。對于企業發展來說，這是一次千載難逢的搭載機會，誰占有它，誰就擁有無可比擬的制高點。蒙牛抓住了這個機會，實現了“柔弱勝剛強”的戰略目標。

四、“曲全”的戰略部署

老子還主張弱者采取以曲求全、以屈求伸的策略，因為“曲則全，枉則直，洼則盈，敝則新，少則得，多則惑。”（二十二章）反之，“持而盈之，不如其已；揣而銳之，不可長保。金玉滿堂，莫之能守；富貴而驕，自遺其咎。”（九章）因此老子認為要最終成全事業，必須使自己處于虛曲之處，應當和光同塵、以賤為本、以下為基，如此才能“曲則全”，正如“江海所以能百谷王者，以其善下之，故能為百谷王，終不自為大，故能成其大”。（六十六章）

弱勢企業面對強大對手時，也應當委曲求全，盡量避免成為對方攻擊的對象，若能與對方結成戰略聯盟就更有積極意義。微軟公司初創時只是一家小型企業，為了走上正規發展的道路，比爾?蓋茨等人總在想法子成為老牌的IBM公司的合作伙伴，1980年，微軟公司與IBM公司簽訂了協助IBM公司開發軟件的合同，從而借助強大的IBM公司的力量實現了迅速起飛。

五、避鋒蓄銳，待機而動的戰略措施

老子提出了“圖難于其易，為大于其細”（六十三章），“合抱之木，生于毫未，九層之臺，起于累土，千里之行始于足下”（六十四章）。這種謀略往往是為處于弱勢的一方設計的，它提示人們常學會在縫隙中求生存，善于避開競爭者的鋒芒，靜觀時局變化，積蓄力量，等待時機，要求管理者要具有“臥薪嘗膽”精神，從一點一滴做起，鍥而不舍地去達到管理目標。

早在1962年，當美國的許多計算機生產廠家都把研制和生產的重點放在大型計算機上的時候，史蒂夫?喬布斯和斯蒂芬?沃茲尼克瞄準了機會將注意力集中到個人計算機上。喬布斯賣掉了自己的金龜牌汽車，沃茲尼克賣掉了心愛的計算機，才湊了1500美元。這兩位年輕人利用業余時間在喬布斯父母的汽車庫里辛苦地工作著，直到1976年，終于研制成一臺家用電腦，命名為“蘋果1號”。當他們將這臺電腦拿到俱樂部展示時，結果一下子訂出去50臺。1977年他們成立了“蘋果計算機公司”。到了1981年，蘋果計算機公司生產的個人計算機已占據了美國個人電腦市場的41.2%，公司進入世界500強，名列第411位。一年之后，年輕的蘋果公司一舉躍到了第291位，其速度之快還是有史以來的第一次。蘋果計算機公司從無到有，從弱到強的一系列謀略策劃都契合了老子“貴道柔弱”，避鋒蓄銳，待機而動的戰略思想。

總之，弱勢企業要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，既要有敢于競爭的精神，更要善于選擇和確立得當的競爭策略和戰術。老子的哲學正是弱者的哲學，他為而不爭的思想，為弱者由弱變強、以弱勝強提供了精神和智力支持。

參考文獻:

[1]許杭生:老子評傳[MJ.桂林：廣西教育出版社，1996.第29頁

[2]李晴華:試析老子的“無為而治”思想及其在現代企業管理中的應用[J].經濟師，2001，（10）：135

[3]陳鼓應:老子注譯及評介[M].北京:中華書局,1984

篇13

球競爭。

一、跨國公司全球競爭下的組織與職能

1、跨國公司全球競爭的范圍

20世紀80年代以來，交通運輸技術和通訊技術的革命性創新突破了生產和消費的時空局限，從而為跨國公司全球競爭提供了技術基礎和支撐條件。同時，中國、印度、東歐、原蘇聯等國家和地區相繼采用了對外開放的市場經濟發展模式，為跨國公司開展全球競爭提供了世界范圍的平臺。

廣義上跨國公司的全球競爭是指跨國公司在世界經濟體系中的貿易、投資、經營、技術研發和轉讓等活動中的相互競爭。這種全球競爭既包括同一部門的公司之間的競爭，也包括相關部門的公司之間的競爭；既包括跨國壟斷公司與非壟斷公司之間的競爭，也包括競爭中跨國公司之間的合作與協調。

2、跨國公司新的組織形式和職能

（1）標準組件形式或生產環節。指跨國公司將自身職能分為多個、單個的組件或一個生產鏈的多個環節，這些組件和環節能夠迅速地從一個企業中分離出來，并加入到另一個企業中去，其本身可能是獨立的公司，也可能是其他企業的子公司。在組織上，每個組件或環節為了能夠獨立與其他組件或環節從事自身的日常經營活動即生產與銷售，它們的財務職能須在公司總部這個更高的組織層次上來履行。對于多樣化經營的聯合公司來說，這些新的組件或環節是理想的組合部件，體現了組織的革命性變革。公司總部并不參與下屬構件的日常經營，只是將利潤向上匯集到跨國公司總部。

在世界范圍內，跨國公司總部可以根據條件和機會丟棄一些組件及其產品，或者增加一些組件及其產品。盡管作為利潤中心的組件仍然為特定市場生產特定產品，它們進入或退出某個市場會有一定困難，但對于標準組件形式的跨國公司來說，進入或退出某個市場卻變得十分容易，只需購買從事該部門經營的組件或環節就可進入某個市場，出售在該部門的組件或環節就能退出某個市場。作為一個總體，跨國公司并不完全依賴于任何具體產品的生產和銷售，從而個別市場難以對其構成任何有效的社會約束。因此，跨國公司的權力在于它的總體而不是任何單個市場，它已經變得比它所屬的任何市場都更有力。這種超市場權力從美國通用電器這種大型跨國公司的經營中可見一斑。1987年3月美國《福布斯》雜志登載的長篇報道中說明，20世紀80年代前6年，通用電器公司通過重組公司證券資產而發生急劇變化，兼并了338個企業和產品種類，耗資111億美元；同時又出售了232個企業，價值59億美元。購買和出售企業的事件隨時可能發生，一切都取決于跨國公司的總戰略。

（2）積累和分配金融資本的職能。實際上，公司總部不僅決定公司的總政策和長期戰略，還決定所有進行經營的組件所應達到的財務目標，并監控它們的財務履行情況。與以往不同的是，公司總部現在要計算的是下屬組件產生的利潤，而不是它們所生產的產品或服務。在這些公司看來，商品不過是一種達到目的的手段，貨幣的增多才是最終目標。貨幣是美國跨國公司管理的混合語（lingua franca），貨幣和如何創造貨幣成為現代跨國公司管理的通行本質。這就賦予了現代制造業跨國公司積累和分配金融資本的新功能。現實中，英美公司往往將股東利益最大化作為公司的目標，股東的紅利和股價上漲所帶來的收益被看作是投資回報、利潤盈余或周轉資金。

3、跨國公司全球競爭下的生產特征

面對迅速形成的全球市場，一批跨國公司開始調整企業發展戰略，吸納整合全球最優資源，打造全球商品鏈。跨國公司的全球商品鏈主要為：一系列相關產業連接起來的產品、服務和資源的附加值鏈；在全球不同水平上生產和銷售網絡的地理分布，由不同規模和類型的企業構成；企業之間權威和力量關系的支配結構決定了金融、原料和人力資源如何在鏈內分配和流動；一個制度框架中的地方、國內、國際形勢和政策如何在鏈內的每個階段構成全球化進程。全球商品鏈的獨到之處不在于經濟活動的跨國界擴展，而在于全球化水平上包括決策和經濟網絡的工商企業使得國際生產與貿易變得日益有機化。自20世紀70年代中期以來，出現了兩種不同類型的支配結構，即生產者驅動商品鏈和購買者驅動商品鏈。

（1）生產者驅動的商品鏈。指某些產業，在這些產業中跨國公司和其他大型一體化工業企業發揮著控制生產系統的關鍵作用。這種方式還被稱為“總廠方驅動”，其活動由跨國公司母公司的行政管理部門直接控制。該種商品鏈是資本和技術密集型企業的突出特點，如汽車、計算機、飛機制造和重型機械產業等。生產者驅動商品鏈的利潤來自規模經濟、產量和技術水平的提升，批量生產是生產者驅動商品鏈的主要生產模式。

（2）購買者驅動的商品鏈。該商品鏈常出現在勞動密集型消費品工業中，如鞋類、玩具、電子消費品等等，是由貿易引導的工業化形式。在這些產業中，大型零售商、品牌擁有者和貿易公司在各出口國，特別是在發展中國家建立分散的生產網絡起到關鍵性作用。在購買者驅動的商品鏈中，跨國公司總部的核心工作是控制好這些生產和貿易網絡，并確保所有的經營部件能組合成一個有機的整體。與生產者驅動的商品鏈不同的是其利潤來自高附加值的研發、設計、銷售和金融服務的獨特組合，主要生產模式為機動生產。

（3）三角形生產關聯。所謂三角形的生產關聯起始于上世紀70年代，指買方（如美國）向新興工業化國家（如韓國）的制造商訂購產品，而這些新興國家再將部分或所有訂單轉移到自己在低薪國家（如中國）的附屬工廠。這種三角形生產關聯將新興工業國和地區制造商的地位從發達國家零售商和品牌商的供應方，變成了買方驅動商品鏈的“中間人”。新興工業國的制造商擁有的資產是他們與國外客戶之間的長期的信任關系。由于買方缺乏生產經驗，他們在業務中更愿意信任與其有長期業務往來的新興工業國的制造商，以確保其訂購的產品能夠符合客戶的要求。20世紀80年代，東亞新興工業國加速向三角形生產關聯的轉變，原因在于該地區工資逐步上漲、勞動力短缺以及本幣升值的壓力。如今東亞新興工業國已將其附屬工廠擴展到更具成本優勢的亞洲其他地區、拉丁美洲和非洲。

4、跨國公司全球競爭下的資源壟斷

21世紀伊始，世界市場上就出現了礦產資源的供需博弈。一邊是資源供給者強調自然資源的不可再生，阻撓大幅度增產。一邊是資源需求者苦于資源替代技術的有限性，國內需求難以全面抑制。這種供求雙方的博弈造成了世界能源價格的大規模上升（見表1）。

二、跨國公司全球競爭對我國企業發展的影響

1、全球商品鏈加大了我國企業技術引進的難度

如前所述，在購買者主導的商品鏈中，實力雄厚的零售商、品牌銷售商和大型跨國貿易公司在發展中國家建立分散的生產網絡發揮著關鍵作用。這些公司依靠海外生產轉包商的多層網絡完成產品銷售所需的產品采購任務。由于跨國公司在購買者主導商品鏈中的核心任務是控制產品的生產和貿易網絡，其利潤來源于產品研發、設計等生產，所以這種商品鏈本身并不掌握核心技術，其中的核心公司也就不可能直接促進東道國供應商的技術水平提升。表面上生產者主導商品鏈的利潤來自規模經濟、產量和技術水平提升，而實際上發展中東道國是想以與跨國公司建立合資公司為途徑引進國外先進技術。由于核心技術都被跨國公司總部牢牢控制，東道國的技術自主創新會因為技術產品的銷售市場不健全和技術人員跳槽進入跨國公司而受到阻礙。

2、容易滯留在產品價值鏈的低端

跨國公司全球競爭中的新職能――貨幣生產而不是物質產品生產的特征，自20世紀80年代以來呈現出強化的趨勢。這種特別注意公司利潤率的做法不僅驅使跨國公司到勞動力成本低廉的發展中國家和地區進行生產外包，還使跨國公司到全球最具優惠政策優勢的發展中國家和地區設立子公司，并在遍布全球的子公司網絡內部使用內部轉移價格達到公司整體利潤最大化、成本最小化和納稅支出最小化。這樣，中國大陸就成為了世界多家跨國公司全球投資的首選地之一。跨國公司的大量直接投資使中國境內企業（包括跨國公司在華子公司）成為出口生產的基地，由于經濟運行是基于靜態比較優勢的理論，過度地利用了中國大量廉價勞動力的比較優勢，最終有可能會使中國陷入靜態比較優勢的陷阱難以自拔，這就違背了中國引進外資發展本國經濟的初衷。

3、迫使企業發展戰略轉型

世界能源價格的長期性暴漲，對資源進口依存度很高的發展中大國的經濟收益帶來了極大的威脅。這是跨國公司一種特殊的全球競爭和壟斷，對世界經濟和像中國這樣的發展中大國產生著巨大影響。資料表明，由于進口價格上漲，2004年，中國為原油、成品油、鐵礦砂、鋼材、大豆、氧化鋁和塑料原料進口多支付了大約256億美元。2005年，中國又為原油等進口商品價格上漲多支付了250億美元。資源價格猛漲的嚴峻形勢迫使中國宏觀經濟調控機構下決心改變經濟發展模式，停止和拋棄20余年始終在實行的扭曲資源價格和要素價格的做法，壓低一切要素價格的現象必將逐步改觀。從積極意義上說，跨國公司對世界能源供給的壟斷，為中國經濟新模式的形成創造了條件，促使中國企業致力于節能減排和綠色生產，有利于中國經濟的可持續發展。

三、我國企業應對跨國公司全球競爭新態勢的對策

1、進行以自主創新為目標的技術引進

跨國公司全球競爭的形成證明了發展中國家通過跨國公司投資引進先進技術的美好預期是不切實際的。理論研究表明，國際化大生產是一條“微笑曲線”，處于兩個高端的是品牌和技術，而處于低端的是加工組裝。由于決定品牌價值的往往是技術含量，所以沒有核心技術，就意味著只能停留在國際大分工和全球價值鏈的低端。因此，我國企業應采取為提高自主創新能力而引進技術的做法，培育出自己的技術創新能力。在核心能力構建中，形成一個以若干關鍵環節為主導，對各種要素不斷進行有機整合的機制。這種整合機制不但表現為關鍵能力、有效能力的集中，而且表現為多余、落后、無關機制、程序和技能的消除，并由此產生1+1>2的增值放大效應。這種整合機制可分為四個層面：程序整合，是在企業內部進行的，以某一個或兩個關鍵程序為操作點的整合；并購整合，以多元化戰略跨入新領域，找到一個新且優越的關鍵能力為目標的整合；技術整合，這是由關鍵技術的突破、領先帶來整個核心能力體系重組的整合；文化整合，是企業在文化層面上進行的整合。最終的結果是達到企業核心競爭力的提升。

2、更新經營模式參與全球競爭

21世紀以來，由于發達國家跨國公司推動的國際企業間戰略合作和并購現象日益增多，從而不可避免地對全球競爭產生深遠的影響。為應對競爭的全球化和日新月異的技術創新，國際大企業往往選擇戰略合作的方式來降低成本、減少風險和不確定性，相關產品的大廠商聯合使該行業呈現壟斷的性質。然而，21世紀的壟斷已非傳統的壟斷，而是以知識為基礎的網絡型壟斷。這種壟斷由單個企業轉變為網絡成員的方式組成。壟斷網絡的成員試圖在動態背景下，管理和監控行業內部或跨行業知識的變化，確立行業未來發展的界限、技術變動軌跡和內部競爭規則，并通過并購和戰略技術合作在全球范圍內尋找新成員，以加強和鞏固該網絡型壟斷地位。半導體、電信、計算機等行業都表現出以知識為基礎的網絡型壟斷特征。這些以知識為基礎的企業網絡，圍繞新的標準和新的技術組合來確立新的行業界限，創造出新的市場，改變原有的競爭環境。這種國際競爭的新變化要求中國跨國公司經營模式的快速升級，以跨國并購和戰略聯盟等新模式替代傳統經營模式，盡快進入行業的國際網絡結構中，參與國際競爭。如中國聯想集團和娃哈哈集團已經成為全球并購較為成功的先行者，為我國跨國企業的進一步發展提供了參考。

3、大企業集團積極向全球公司轉型

跨國公司全球競爭中，更多的跨國公司轉型為全球公司，它們在包括中國在內的全球范圍吸納和整合資源，在全球范圍形成產業鏈發起全球競爭。這就需要我國的企業盡快適應全球化時代最新的變化，考慮如何利用全球資源來參加全球競爭，如何吸納整合跨國公司的資源為我所用。我國企業應當從民族國家視野擴大到全球視野；應當從民族工業思維上升到全球工業思維，在全球范圍吸納整合資源。我國各個產業的龍頭企業，特別是中央所屬的大型企業集團應充當所在產業的系統集成者，積極推進我國產業重組。與此同時，應允許來自國外的具有全球責任理念的全球企業參與國有企業的并購，通過外資企業并購促進競爭，我國企業就近學習跨國并購，積累經驗。因此，中國企業只有和其他國家的企業在全球范圍合作競爭才能成長為全球公司。只有出現了一大批具有全球競爭力的全球公司，我國經濟才能夠持續發展。

（注：本文系天津市哲學社會科學研究規劃資助項目TJY08-2-034資助。）

【參考文獻】

[1] UNCTC. Transnational Corporation in World Development: Trend and Prospects [M].New York：UNCTC，1988（92）.

[2] 張巖貴：跨國公司全球競爭與中國[M]．北京：中國經濟出版社，2007.