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2、第二階段：施工報建階段（34個工作日）

審批事項：項目選址意見書、用地預審、環評報告、核發國有土地證（16個工作日）。

審批部門：國土局、住建局、環保局。

3、第三階段：竣工驗收階段（9個工作日）

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二、創新監管方法，實施全過程監管。

加強對建設項目的全程管理，在注重前期審批和綜合驗收兩個規劃管理環節的同時，我們依據建設項目建設時序計劃表的規定，加強對規劃項目從批后到竣工中間過程的跟蹤監督、服務，既強化對開發建設單位的約束，更對政府行政特別是規劃部門提出了更高、更細的管理服務要求。實踐中，我們針對居住區建設過程中公建不配套問題，修訂完善了《規劃管理技術規定》和《規劃竣工驗收實施細則》，規定項目經辦人員在規劃方案審查階段，必須把停車泊位的數量、綠化場地的位置和面積、住宅樓套型面積比例以及教育、社區服務用房、社區衛生服務用房、全民健身場所、物業管理用房等配套公建設施，全部用文字或圖表標示出來，不允許遺漏或含糊其辭，同時還必須審批規劃項目建設時序并做到跟蹤督辦，保證不再出現漏項、甩項現象，真正做到配套公建與住宅樓同時規劃、同時建設、同步交付使用。

三、實行“一書一表”制度，實施精細化管理。

我們以項目督查為起點，加緊制定保障項目依法規劃建設的制度。經市委、市政府研究決定，對市規委會主任辦公會新審批的項目，實行建設項目承諾書和建設項目建設時序計劃表制度。建設項目承諾書要求，在建設項目上報市規委會主任辦公會審批規劃方案（含總平面規劃和規劃主要單體方案）時，由國土部門填寫項目土地供應合同情況，項目建設單位承諾在規劃方案經市規委會主任辦公會批準起三個月內實質性開工建設（施工場地平整到位、施工單位和機械進場到位、建設項目基礎施工開挖到位），同時，將建設項目建設時序計劃表作為承諾書的附件。建設項目建設時序計劃表明確規定，對于總建筑面積10萬平方米以下建設項目，建設單位需書面承諾1年內全部建成（以結構封頂為準）；10-20萬平方米項目，2年內全部建成；20-50萬平方米的項目，2年半內全部建成；50-100萬平方米的項目，3年內全部建成；100萬平方米以上的項目，4年內全部建成。建設單位應保證按時開工建設并按承諾建設期限及建設時序計劃表建成，否則自遲延開發建設之日及超出承諾建設期限起，每日按照土地出讓合同地價款的1‰繳納計算違約金，按月繳入市財政土地出讓金專戶。

四、實行“部門聯編”，實現綜合性管理。

根據城市規劃涉及城市社會保障、城市公共安全、歷史文化遺產保護等多方面專項規劃的特點，在組織專項規劃編制過程中，我們積極統籌協調相關業務部門、屬地政府，著眼規劃的落實，實行“部門聯編”，各區、各部門共同參與、反復溝通，充分保證了各部門意見的采納將，為城市各項發展提前做好用地上的準備，并重點保證政府投資項目的用地落實，確保政府固定資產投資計劃能順利完成。如在編制中小學布點規劃的過程中，以黃線的形式來體現，由規劃、國土、教育、屬地政府簽字蓋章，充分保證了用地需求的真實性與準確性，增強了各項規劃的執行力。

五、簡化、優化審批流程，提高規劃效能。

合肥市所有規劃項目均在市行政服務中心規劃窗口集中受理報建。在中心窗口，我們建立了窗口首席代表制、窗口人員AB崗制等制度，并且對項目審批涉及相關部門的按照“一家受理，抄告相關，并聯審查，限時完成”的程序進行，由合肥市規劃局組織協調各相關參審部門進行聯合審查，報建單位無須再為同一事跑各個職能部門，對重點工程、政府為民辦實事工程及招商引資項目等，凡符合規劃的，選址優先辦理。工作方法上的改革，減少了由于部門條塊分割造成的分別報批環節，縮短了審批時間，提高了行政效率。內部對審批流程進一步細化、優化，新的流程將原先的行政審批流程細化為劃撥性用地類建設項目、工業類建設項目、經營性用地類建設項目三個分類。對每一類建設項目的各環節進行了流程再造。新的方案遵循了提高效率、優化環境的原則，如建設項目的選址意見書辦結時限由原來的10個工作日縮短為5個工作日，建設工程規劃許可證辦結時限由原來的14個工作日縮短為7個工作日，規劃方案由原來的20個工作日縮短為10個工作日，承諾時限都壓縮了一半。

六、建立介入超前、服務超前機制，開辟工業項目規劃服務“直通車”。

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河南中煙兩個易地技術改造項目（新鄭州廠易地技改項目、許昌卷煙廠易地技改項目）承載著河南卷煙工業可持續發展的使命。項目確立了“工藝一流、裝備先進、綠色環保、數字工廠”的目標定位，這對于項目管理團隊能力素質提出了較高的要求。結合行業特點和工程項目運作，筆者認為在技改團隊能力構建上，須提升四種關鍵能力——學習力、執行力、創新力、凝聚力。這四種能力決定著團隊素質根基，影響著項目運作水平的高低，相輔相成，缺一不可。

1.提升學習力，夯實能力基礎

樹根理論告訴我們，評價一個組織本質的競爭力，就是要看其學習力。一是要打造學習型項目管理團隊。實踐中，根據組織管理模式，既可以圍繞土建公用工程、煙草設備兩個大的方面構建團隊，也可以平行構建多個專業組。通過優化項目團隊架構，形成互動思考、協調合作的群體，從結構上打造提升學習力的優勢。

二是倡導“無邊界學習”理念。一個組織是否具有學習力，完全取決于是否具有明確的目標。無邊界原理認為，組織就像生物有機體一樣，雖存在各種隔膜，但并不妨礙食物、血液、氧氣等物質暢通穿過。這些“隔膜”，在項目團隊內部猶如不同專業間的界限。無論是土建、信息自控、工藝設備各專業，均是為建好項目這一目標服務。因而，信息、方案等資源應該打破專業“隔膜”，實現共享。

三是搭建培訓平臺。技術和管理應用水平的高低決定著項目建設水平，兩者相互依賴，互為支撐。針對行業項目人數緊張、經驗不足等情況，可以通過聘請專家授課、項目講壇等內源培訓，加強運作流程、項目技術、管理培訓，積累經驗資本，努力創造條件建好平臺，為項目推進實施提供充足后勁。

2.提升執行力，培養核心素質

執行力是貫徹上級意圖、完成預定目標的能力，是決策落實的關鍵。執行是學以致用的評價，亦是項目團隊素質能力的核心。

一般來講，執行力有三種層次：第一層次是按命令和規則行事，第二層次是有計劃、有章法實施，第三層次為規劃實現。項目建設是一項綜合的系統工程，項目團隊的執行力若僅停留在第一、第二層面是顯然不夠的。工程項目執行力的提高，需要建立兩種機制：一是建立“閉環工作機制”。所謂閉環，即P-D-C-A循環，就是通過對項目階段目標的科學制訂，強力推進節點、流程，對實施過程進行調整，不斷優化措施，并加以固化，在工作中遵循。二是建立績效推進機制。確立項目里程碑管理原則，圍繞重要節點目標，突出項目關鍵線路，綜合安全、質量、進度等要素，建立“內容量化、標準細化、監督強化、獎懲硬化”的項目績效推進機制，推行項目OEC管理，管控過程，注重結果，形成長期工作隨機督查、重點工作重點督察、專項工作專門督查、階段工作實時督察的工作推進機制，實現目標上的“日事日畢，日清日高”，努力營造“只為落實想辦法，不把困難當借口”的工作氛圍。

3.提升創新力，把握有力抓手

一要加強制度創新。姜成康局長強調，制度更帶有根本性、全局性、穩定性和長期性，必須始終把制度建設貫穿行業工作各個方面，健全完善制度體系，嚴格各項辦事程序，堅持用制度管權管事管人。項目制度構建要吃透國家、行業、地方三個層面的工程項目建設管理制度，在規范的前提下，通過整合制度，捋順流程，科學設計出“規范高效、流程短捷”的制度體系，有效縮短管理路徑，最大限度提升工作效能。二要加強管理創新。項目團隊要遵循“優化機制，提升效能”的原則，因地制宜，簡化程序，有效創新。在溝通方面，要統籌做好工業公司與生產廠、工程部與地方單位等層面的協調；在運作中，要統籌好規范與效率的關系；切實發揮好項目管理在組織協調、工作績效、流程推進等方面的作用，使項目管理成為催生創新的“發動機”。三要加強技術創新。項目建設要遵循“成熟技術大膽使用，先進技術探索應用，趨勢技術積極參與”的原則，加強原始創新、集成創新和消化吸收創新，充分應用行業成熟的特色工藝技術，充分發揮技術創新在工藝設計、產品制造、節能減排、環境保護等方面的引領作用，成為行業技術創新的樣板和平臺。

4.提升凝聚力，提供堅強組織保證

凝聚力有三個表征：即個體行為對目標任務所具有的信賴性、依從性和服從性。提升項目團隊凝聚力，一是需要堅定目標理想。思想認識一致是產生凝聚力的基礎。目前，行業多個工程項目團隊均成立了“項目黨支部”，通過“黨員責任區”，帶動示范，加強“兩個至上”共同價值觀教育這一“共同基點”來增強黨性、提高修養、立身正行；用項目建設目標、愿景這一“共同綱領”來統一思想意志、明確方向；用政策制度這一“共同準則”來凝聚人心、鼓舞士氣，形成心往一處想，勁往一處使的思想基礎。二是加強合作共事。重點項目建設是一項“跨專業、多門類”的系統工程。項目建設要加強專業合作，完善聯動推進機制，形成“專業交叉、多方合作、相互滲透”的推進局面，努力構建互助、雙贏、和諧的項目建設環境，為實現共同愿景服務。三是服從組織安排。項目建設要服從領導指示、服從建設大局，服從組織安排，服從職責分工。作為子項目負責人，要對事業忠誠、對項目負責，努力增強服務項目建設的本領，把自己鍛造成為“政治上靠得住、作風上過得硬、工作上有本領、事業上有成績”的項目骨干，不辜負組織對自己的信任和期望。

參考文獻：

[1]《煙草行業“卷煙上水平”總體規劃及五個實施意見》；

[2]邱菀華等著，《現代項目管理學》.科學出版社；2007-4-1.

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（一）各街、辦事處（園區）要成立工業項目服務專班，負責為轄區工業項目提供代辦審批手續服務，代辦人員不得少于3人。區項目推進協調領導小組辦公室（區政務服務中心）為全區工業項目代辦服務工作的指導和協調機構，負責指導、督促各街、辦事處（園區）的代辦服務工作。

（二）各街、辦事處（園區）代辦服務專班要從項目簽約落戶至項目竣工驗收，全程代辦相關審批手續。

（三）各街、辦事處（園區）代辦專班將納入代辦的項目從啟動工作之日起報區項目推進協調領導小組辦公室備案，并在每周五上午上報代辦項目的審批進度及存在的困難，由區項目推進協調領導小組辦公室負責及時協調解決困難，并對辦理信息進行匯總上報。

（四）各街、辦事處（園區）代辦人員負責辦理轄區工業項目納入“綠色通道”的申請，初步審查申請條件必備資料，并負責督促項目單位及時完善后續相關審批手續。

（五）區項目推進協調領導小組辦公室每月5日前向區項目推進協調領導小組的組長、副組長及區優投辦通報全區各街、辦事處（園區）項目進展情況。

（六）區項目推進協調領導小組辦公室對工業項目審批情況進行定期抽查，并聯系各轄區投資者和企業，聽取其對代辦服務的反饋意見。

三、工作制度

（一）全程服務制度

各街、辦事處（園區）負責安排專人對每項代辦項目提供全程跟蹤服務，保證每項服務都落到實處，全程跟蹤到底，做到服務要求有答復、有落實，讓投資者放心滿意。

（二）服務公開制度

各街、辦事處（園區）要將代辦人員及分管領導名單上墻公開，同時公開本轄區工業項目辦理工作流程和相關服務承諾制度。

（三）定期聯絡制度

各街、辦事處（園區）每月要召開專題會議聽取工業項目代辦服務情況，及時掌握項目建設進度，并針對相關問題與項目單位進行必要的溝通交流，切實解決好項目建設中存在的困難與問題。

四、關于代辦人員的要求

各街、辦事處（園區）要按照業務精、責任心強、綜合素質高的要求選派專門人員負責代辦工作。

代辦人員要做到以下幾點：

（一）一次性告知企業工業項目辦理的審批流程，主動幫助企業完善應備資料，及時告知企業項目辦理進度，幫助協調項目建設中的拆遷、退地等相關工作。

（二）協助企業辦理環評編制、可研編制、能評編制、地質勘察、規劃設計、工程建設招標等各個環節服務事項，使企業低成本、高效率完成中介服務機構的相關業務。

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第三條享受綠色通道服務的重點工業投資項目應具備以下條件之一:

1.列入國家、省、市年度計劃的重點工業投資項目；

2.列入市年度計劃的中小企業重點工業投資項目；

3.領導小組確定應重點支持的其它工業投資項目。

第四條對進入綠色通道服務系統的重點工業投資項目建設單位實行動態管理，出現下列情況之一的將取消其享受綠色通道服務資格:

1.有不依法經營或者不誠信經營行為的；

2.提供材料弄虛作假的；

3.因國家政策調整或者企業轉產，項目不再符合產業和環保政策的。

第五條重點工業投資項目建設單位在審批方面可享受如下服務:

1.限時辦理。對進入綠色通道服務系統的重點工業投資項目，政府各職能部門在為其辦理各項審批事項時，辦理時限原則上應為對外公開承諾時限的二分之一（詳見附件）。未規定審批時限的事項，審批部門應本著整合流程、集中受理、優化程序、高效審批的原則，盡量簡化審批手續，縮短辦理時間。

2.優先辦理。各相關部門要協助做好項目建設的前期準備工作。一般技術和專業審查，在不違背國家政策的前提下，應本著簡化高效原則從速進行；需頒發法定許可證件的，可先通過文件、函件或證明的形式辦理臨時手續，待各項手續辦理完畢，按規定繳納有關規費并符合其它法定條件后，相關部門予以換發正式項目許可證件。

3.并聯辦理。在項目審批、建設、竣工、驗收、達產過程中，各相關部門對其負責的環節經初步審查認為可行后，在正式文件或許可證頒發前應按上款規定為項目企業出具文件、函件或證明。項目企業憑上一環節機關出具的材料可到下一環節或多個環節的多個機關辦理相關手續。

4.爭取上級支持。對需上報國家、省級部門審批、核準或備案的國家專項或爭取享受國家、省優惠政策支持的項目，在申報材料齊備的條件下，相關部門按規定時限一半的時間轉報上級部門，并負責協助企業與上級部門聯系溝通。

5.預約申辦。因時間緊迫確需在非工作時間申辦審批的，重點項目需兩個或兩個以上部門同時辦理的，對項目有特殊要求必須提前開工建設的，項目單位可以向相關部門預約申辦。相關部門在收到預約申請后，應提前介入，了解情況，做好相關辦件的準備工作，并及時協助企業辦理相關手續。

第六條加大重點工業投資在建項目協調服務力度。按照屬地服務和部門負責相結合的原則，建立健*重點建設項目市、縣、鄉三級協調服務機制，逐一明確協調服務的責任單位和責任人，負責督促、指導、幫助解決項目建設中存在的困難和突出問題，確保重點在建項目順利實施。對項目建設單位報告反映的重大問題，責任單位責任人應在24小時內摸清情況，在5個工作日內提出協調解決意見，并抓緊督辦落實。

第七條重點工業投資項目綠色通道服務工作由市監察局負責監督實施，對工作中不負責任，造成不良影響的部門和工作人員要按規定嚴肅查處。

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在項目建設期，企業最重要的任務是在有關法律法規對工程建設的引導和制約之下，制定科學、合理的項目決策，并根據項目決策的內容進行施工圖設計，初步完成項目的進度安排、預算控制、安全考核等工作。

第一，在項目招商引資時期，企業應該把握這樣的工作思路：抓住企業所在省市發展的戰略關鍵時期，以國家經濟發展的、宏觀規劃為依據，充分利用各個省市的地域優勢、資源優勢、政策優勢和環境優勢，整合和吸引各部分的招商力量和資源，形成以政府部門為引導、以企業引資為主體、各部門參與服務的招商引資工作機制，引進的項目要符合國家產業升級和規劃的趨勢，形成新的經濟增長點。

第二，在項目決策階段，企業應該根據國家的產業政策和企業自身的項目發展規劃制定項目可行性建議書，并由項目的負責人和企業的領導層共同探討，出具項目可行性報告，并最終決定是否批準項目。在這個過程中，企業首先應該重視的人力資源的管理和規劃，因為決定項目能否取得成功的最關鍵因素是人，項目建設的開始企業應該成立負責項目全過程管理的項目籌措機構，籌措機構應該由項目建設的專家、項目所需工藝的專家、經濟學專家、法律專家負責，專家們共同負責和維護項目的建設制度，保證項目建設的順利進行。籌措機構應該對每一個崗位進行細致的權責說明，注重每一個環節，建立危機預警機制，為項目建設走上正軌提供組織上、制度上和人員上的保證。其次，企業在項目決策階段應該重視各個方案的比較工作，在進行項目可行性比較時，企業應該從項目的技術可行性和經濟可行性以及項目總體來考察，重點關注項目的建設地點、所選項目具備的功能、項目所需工藝和設備以及對國民經濟發展是否有促進作用等等，與此同時企業還要關注項目帶來的現金流量、投資報酬率和動態回收期，最終選擇出經濟、高效、可行的項目方案。

第三，在項目的招標階段，企業應該按照法律法規規定的投資招標的要求，選擇合理的施工單位和原料供應單位。招標階段的項目管理應該重視一下兩點的工作：首先，在招標方式上，企業可以選擇分階段招標和分階段確認的方式進行招標，這種招標方式能夠形成良性競爭機制，只有在上一階段項目實施階段發揮實力、高效快速、信譽良好，才能在下一階段的項目招標中獲得競爭優勢，同時也做到了國家和法律對招標實質的要求---公正、公平、競爭，企業采取動態、同時的設計、施工和驗收的項目實施方式，能夠保證企業快速、高效的完成項目建設，節省企業的時間成本和資源成本。其次，項目施工能夠取得成功離不開施工單位和建設單位的良好配合，為了實現雙方的良好合作，企業有必要和建設單位、施工單位建立契約，就勘察、設計、監理和施工等內容進行協商并簽訂合同。經濟專家和法律專家在合同簽訂之前，應該就通用的規范條款中容易產生誤解和爭議的條款進行事前風險分析，并編制風險控制方案，力求使契約實現權力義務對等、風險收益相當。

第四，項目施工階段，企業將管理的重點放在對參建單位施工人員素質的監控上。建設單位應該按照簽訂合同的要求選拔具有專業勝任能力的設計人員、監理人員和施工人員，企業應該對項目施工參建單位的總監和經理以及施工現場人員的資質實施重點控制，如果發現在施工現場有不合格、不達標的施工人員，企業應該按照合同要求不合格施工人員退離施工現場，企業有權利要求參建單位對施工人員進行施工規范，向參建單位強調安全施工的重要性，并為了保障項目建設的質量而要求參建單位對施工人員進行培訓和再教育。另外，在項目建設的過程中，企業應該重視風險管理，總的來說，項目風險可以劃分為技術風險和非技術風險。由設計、施工和建造等技術層面問題引發的風險屬于技術風險，而由于政府政策、法律法規、合同糾紛和人員素質引起的風險屬于非技術風險。企業風險管理者應當時刻警惕和防范風險，及時識別出可能存在的風險因素，設計風險應對策略，再次進行風險的監視、評估和控制，定期形成風險評估報告，使風險因素全過程、全方位得到控制。

第五，在項目竣工階段，企業應該重視項目的驗收工作。項目完工驗收時，項目單位應該組織驗收活動，并由設計單位支持活動，并組織施工單位和運營階段的經理人員參加，設計人員應該對項目工程是否達到了原設計所要求達到的功能出具項目驗收報告，形成項目工程質量驗收和功能驗收病重的驗收格局。此外，在項目的建設期間，項目的設計人員應該將項目流程和備選設備等內容交代給項目經營管理人員，設備廠方應該就設備的參數和在項目工藝運行中應該注重的事項交代給項目經營管理人員，避免設計和運行出現分差，保障項目建設的質量。

二、項目運營階段

首先，企業應該在項目建設完成后重視評價工作。在項目決策時指定的項目建設目標是否得到實現；項目在設計、施工、材料采購、資金周轉和竣工驗收情況如何進行評價；通過計算凈現金流量、凈資產收益率、項目的動態回收期對項目的盈利性和流動性進行評價；對項目在建設和運營的過程中對社會環境和生態環境的影響進行分析；從項目運營中的組織管理績效和科技進步情況評價項目是否是可持續發展項目。項目評價一般在項目竣工并達產后3年開始，并形成項目建設后評價報告。

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一、化學工業工程項目管理的概述 化學工業工程項目建設管理的實質為在有限的資源條件下，采用系統的管理方法、管理技術及管理手段，對整個工程建設進行計劃、協調、管控和組織，從而可以有效的實現工程設定的基本目標。 化學工業工程建設管理的主要目標就是有效可控的完成工程建設任務，主要表現為：準時，保證工程建設任務能夠按時完成；在預算范圍內，保證項目投資的可控；實現性能指標的要求，保證實現工程建設的質量目標。化學工業工程建設推行項目管理的意義可總結為“三個保證”：保證實現化學工業工程項目質量要求；保證實現化學工業工程項目建設的工期目標；保證化學工業工程項目建設投資處于受控狀態。 

二、化學工業工程在項目管理方面的困境 （一）項目管理依據項目建設專業性針對性強的特點，要求承擔項目建設管理的項目經理部具有專指性和專一性，所以要求是專門組建的以完成本項目管理，以項目策劃得以有效實現為唯一目的的一次性專設機構。是一次性的，而不是固定的。 但是，由于國家建設的過于集中、又過于頻繁，好多本來是一次性的機構，又被喬組稱為固定模式。這樣長久的發展下去，很多專業性強針對性明確的一次性的專設機構又被迫回到了過去的固定建制模式，失去了管理的專業性和針對性，降低了項目管理水平。 （二）項目經理權責方面比較明確，可是項目利益方面卻比較含糊，甚至只獎不罰。由于在責權利不同步、不統一、不明確，造成這個工程虧損了多少，項目經理都不會受到處罰。 （三）對項目管理的理解還不夠全面使目前化學工業工程項目建設管理出現困境。對管理、標準國際化的實施疏忽，導致不必要的損失。化學工業工程建設是項目分類的一種，他具備項目的一般特點；項目一般是指某種特定的建設工程，項目一般都具有一次性的特征。 

三、化學工業工程項目管理的應對措施

（一）明確職責、落實責任

要把項目建設管理工作作為一項系統工程來抓，首先是通過建立管理機構，明確各有關部門和單位職責，落實相關責任，分工負責，齊抓共管，按照“誰主管、誰負責”的原則對項目建設進行層層把關。在項目建設管理上實行管理與監督分開、雙線管理的管理模式。對具體項目實行項目經理負責制，由專人負責該項目的管理工作，安全環保部門明確專人實施協調、監督，其他有關部門和單位密切配合，共同抓好管理工作。 

建立考核和激勵機制 項目建設管理，首要的是人的管理，因此只有建立一整套健全的激勵機制，各項相對健全的制度才能夠落到實處，才能有可能實現各項預定的策劃和目標。 1、強化績效考核機制。

在項目建設實施過程中，要本著教育為主，懲戒為輔，多獎少罰的原則。針對項目管理者執行的效果，建立完善的考核體系并明確考核標準，對執行情況良好的管理單位給予相應的激勵回報，對執行不力的承包商要進行嚴厲的處罰。考核要真正的發揮獎懲導向的作用，避免出現人為因素干擾而產生不公正的獎懲考核情況，而且處罰措施要嚴格公正的執行，不能姑息遷就。 2、完善項目建設激勵機制，有條件的可提取專項基金。

對簽訂項目建設目標管理責任狀的企業，實行階段性目標考核獎勵與總體目標考核獎勵相結合的激勵機制,同時設立工程質量創優和超額節資項目貢獻人員的專項基金獎勵機制.。根據完成產值的利潤提款，提取一定比例的獎勵專項基金，專門用于對有效完成項目建設管理目標有功人員的獎勵。

（三）優化計劃管理過程控制 計劃管理工作是工程建設高效有序地進行的一個非常重要的環節，工程建設要做好三個方面的工作,早介入、早準備、早開工，抓好過程控制.工程管理要向生產和設計這兩個方面延伸，做好整個過程的協調管理。 1、制定總體控制計劃，采取周、月計劃的動態管理，嚴格考核制度，確保較高的月計劃完成率才能確保關鍵控制點的完成。 2、對現場簽證和設計變更的審批程序加強管理，根據批復的施工方案審查現場簽證。設計變更采取限制限額的審批控制，即在限額內由項目單位對設計變更自己進行審批，限額外的由施行項目單位和業主專業部門共同審批，最大限度提高設計變更的合理性。 3、推行質量目標的計劃管理，定期對工程質量進行大檢查,設立各種考核指標,強化質量目標考核。 

（四）認真審查，強化監督，嚴格驗收

要切實抓好建設項目管理工作，必須突出以預防為主和從源頭上杜絕隱患的管理思想，概括起來說就是嚴把“三關”，即立項、設計審查關，施工過程監督關，項目竣工驗收關；做到“四不放過”，即立項、設計審查不合格不放過，現場檢查不合格不放過，問題不按要求整改不放過，竣工驗收不合格不放過，這樣才能充分保證建設項目“三同時”管理工作見到實效。 1、立項和設計審查：在立項審查工作中，主要是突出從源頭上杜絕隱患的指導思想，重點做好安全與環境影響預評價工作，由具備相應資質的部門對影響勞動安全衛生、消防安全和環境保護的各種因素進行科學、充分的分析與評價，提出切實可行的監控和預防措施，使其達到國家相關法規的要求。 對項目的初設圖紙和方案，可以通過相關部門會審的方式，對初設計圖紙及方案中有關安全環保等方面內容進行審查，并報送安全監督管理、消防和環保部門進行審查，確保建設項目在設計過程中充分考慮有關勞動安全衛生設施、消防設施及環保設施的要求，達到規范要求。 

2、施工監督：一是在項目建設施工前，首先要對施工隊伍的資質、工程合同、安全生產合同及HSE“兩書一表”等進行審核，審查不合格的堅決不許施工。二是對工程項目實行開工許可證制度，對建設項目藍圖、施工隊伍資質、“三廢”處理（處置）、對生態保護及植被恢復等措施預案等審核合格后方可簽訂開工許可證。三是施工過程中，要強化對施工現場的監督管理，按照施工項目HSE作業計劃指導書要求嚴格落實各項防范措施和應急預案，對不符合規定要求的現象堅決給予糾正、制止或停工整改，使管理措施真正得到落實。 3、竣工驗收：在項目竣工后，要由質量安全環保部門、項目主管部門、規劃設計部門等共同對建設工程項目進行檢查驗收，重點是設計中提出的勞動安全衛生、消防、環保設施是否達到設計要求，項目是否齊全，同時要保證這些設施與主體工程同時驗收、同時投產使用。 

（五）管理過程中強化標準化管理，要善于“對標”敢于“對標”。 在項目管理過程中，管理專業部門要結合項目實際制定完善相對全面的管理制度，有效管理制度的適應性和可操作性，制定相關的管理標準及流程，把基礎工作標準化，復雜工作簡單化，管理工作清晰化。

把項目管理和人員管理以及技術管理互相結合，科學的借鑒國內外大型化學工業項目建設的管理經驗，提升項目管理的綜合水平。在項目管理過程中，管理人員要善于學習、肯于學習，通過不間斷的學習努力提高管理人員的專業素養，把理論和管理實際有效結合起來，用理論指導實際，實際檢驗理論。要自我加壓，要善于“對標”敢于“對標”，學習業界標桿單位先進的管理經驗，及時向業界標桿單位看齊，確保在業界跟得上，不掉隊！

結束語

制度的制定主要來源于基層，并且為基層服務。所以，完成管理制度的最有效的方法就是建立持久的強化后自行方案，企業的管理制度在經過一定階段的強化執行之后就會逐漸成為一種習慣，甚至能成為企業的傳統。而加強化學工業工程項目建設管理就必須要進行適合的選擇，尋找適合的方法，伴隨著工程本身的復雜性、困難性以及集約性的提升，管理的方法也需要不斷的突破創新，不斷地向前發展。 

篇8

收錄日期：2015年4月28日

基本建設項目按照實施階段可以分為決策階段、設計及準備階段、施工階段、動用前準備階段、保修階段。工程造價管理的目標是合理地確定造價和有效地控制造價，既達到技術可行，又做到經濟合理。它需要我們對建設項目進行預測、計劃、控制、核算，它涵蓋了宏觀層次的工程建設投資管理，也涵蓋了微觀層次的工程項目費用管理。但在實際工作中出于管理角度和地位的限制，我們的造價管理人員大多只重視項目建設施工階段的過程控制，忽略了全過程、全壽命周期造價管理，被動的管理方式、開放式的管理流程常常導致工程造價的失控。這時，加強造價控制要從組織管理上下功夫，建立閉合循環可改進的控制流程是關鍵。結合項目管理質量管理PDCA循環控制方法，我們也可以運用到造價的主動控制中。

PDCA循環是圍繞預期的目標，進行計劃P（Plan）、實施D（Do）、檢查C（Check）、處置A（Action）活動，隨著對存在問題的解決和改進，在一次次滾動循環中增強管理能力，實現管理目標。運用這一方法建立閉合的控制流程來約束工程建設投資也同樣可行。PDCA循環在造價控制中是動態、循環、閉合的，確定一個合理的造價目標并預測可能發生的偏差，制訂方案進行預防并不斷在過程中進行檢查，分析和判斷其結果和以后產生的影響，持續地調整目前的方法和制定可行的措施，糾正已經發生的偏差。這樣PDCA周而復始地進行動態控制，最終達到項目建設的預期目標。以PDCA循環為基礎的造價閉合控制流程不僅適用于項目建設施工階段，也適用于建設各階段造價控制和全過程造價控制。

建立以全過程PDCA循環的項目建設投資反饋控制制度，對投資進行主動控制。建設項目投資影響最大的并不在施工階段，而在項目決策和設計階段。造價管理人員常常忙于對建安工程費算量、計價的繁瑣工作，而忽略了工程造價的前期控制和主動控制。這一方面是大多數造價管理人員所處的工作地位不容其對項目前期有所發揮；另一方面是沒有適用的資料和信息來支撐我們進行主動控制。全過程造價控制就是要在項目建議書階段、可行性研究階段、初步設計階段、施工圖設計階段、項目招標投標及施工階段、竣工驗收后使用階段等進行全過程控制。我們通常在項目完工后沒有及時、標準、詳盡地去收集整理項目建設的各項信息資料，使得建成的項目一大堆，經驗和教訓也是一大堆，但沒有形成一個規范的、可以為后續項目參考的信息資料，同時造價人員也沒有對這些資料引起足夠的重視，沒有使用它們并主動地對新項目進行投資控制。想要開展工程造價主動控制，就要建立以項目建設周期為循環的反饋控制制度，將一個項目從立項到設計及準備階段（計劃P）、施工階段（實施D）、結決算及項目后評價階段（檢查C）的信息都匯總整理并分析總結，在一定信息積累的基礎上將項目反饋的問題、處理的方法、后期的效果和總結都借鑒到下一個類似建設項目上（處置A），實現造價控制PDCA大循環。這樣的反饋控制可以進行投資指標控制，對不合理不經濟的方案提出改進或限額設計的要求，從價值工程角度出發減少投資浪費，實現建設項目前期策劃和設計階段的主動控制，從源頭和根本上做好工程造價控制。

建立建設周期各階段的PDCA循環，細分造價管理目標，實現分階段控制。結合以往項目建設情況合理地確立新項目建設目標是建設周期各階段PDCA循環控制的依據，各階段造價控制都要圍繞著決策期確立的投資總目標開展工作，建立PDCA控制小循環。決策階段工程造價控制主要從建設項目定義、作用、規模、合理性進行論證，沒有經過論證的建設方案也失去了造價管理的意義。技術可行、經濟合理的項目才應該進入下一階段的項目管理工作，否則都應該按照這一原則進行檢查、調整或者終止項目建設。設計準備及設計階段必須嚴格按照前一階段所確定的造價目標進行控制，無論是設計任務書、初步設計還是施工圖設計，都不應突破估算和概算。如果是國有資產投資建設的項目更應該去設計單位進行限額設計，對功能需求不大、投資影響巨大的部位進行調整。對下達了概算的建設項目，設計單位應該以原概算圖紙和批復的投資額度為依據，考慮實際地質情況和其他客觀因素優化設計方案，并使施工圖預算與批復概算相比較存在一定富余。發承包階段合理確定招標控制價，同樣需要從造價上留有余地。對招標文件、合同文本、招標工程量清單等都可以采用PDCA循環的方式進行檢查和反饋處置，積極發揮業主的管理職能，控制造價風險。施工階段定期進行造價與進度的測算，對變更風險主動積極地進行控制。施工階段檢查時要注意正確判斷偏差產生的原因，分析進度和費用上的偏差，避免做出錯誤的結論、采取錯誤的糾偏策略。項目竣工后還要對項目進行過程后評價，對工程項目立項決策、設計施工、竣工投產、生產經營等全過程進行系統分析，找出項目后評價與原預期效益之間的差異及其產生的原因，對以后新建類似項目提出可以參考和借鑒的控制辦法和解決思路。

鑒于我國目前的國情，工程造價的PDCA循環閉合控制流程可以在政府監管和集團公司管理中運用，從資金來源或批復投資部門著手，搭建PDCA循環閉合控制流程平臺。對工程造價管理進行頂層設計，使我們的造價管理工作從靜態滯后的現狀轉變為動態循環、主動控制的管理方式。采用這樣的控制流程，搭建這樣的控制制度需要我們以一個標準化的方式進行多年的信息積累，做好基礎資料的收集，保證詳實、準確，從量變到質變，把工程造價管理模式提升到一個新的高度，真正花好每一分錢，獲得更多的經濟效益。

主要參考文獻：

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2工程項目管理主要業務流程

2．1項目規劃階段

項目規劃階段主要是指對項目年度計劃的管理，它是項目后續實施的依據。年度計劃管理采用項目信息集中管理的方式，搭建項目決策者、項目綜合管理人員、項目分管人員的溝通橋梁。項目分管人員編制項目年度投資計劃和資金使用計劃，項目綜合管理人員匯總平衡，最終由企業高層進行決策。月度形象進度管理采用非常細致和高度集中的管理模式，以自然月為階段，從各個專業維度，例如項目綜合、設計、設備、施工等方面對項目進展進行計劃和跟蹤管理，項目綜合管理人員將企業層關注的項目列入月度計劃，項目各專業負責人編制相應專業的月度計劃，并負責反饋項目的實際進展情況，最終由項目綜合管理人員集中管理。

2．2項目立項階段

將項目管理重心往前延伸，可以充分論證項目建設的必要性，合理安排項目實施進度，細化項目實施階段策劃。立項管理是用來協助用戶跟蹤項目前期階段的重點工作，從項目單位的項目意向開始，對項目的整個立項階段的重大節點進行跟蹤管理。項目可研批復后正式立項，可以開展下一階段設計工作。

2．3項目建設階段

(1)設計管理對設計相關業務進行提煉與歸并，采用PDCA的設計理念，即首先按項目整體進度要求編制設計相關的工作計劃，其次根據計劃指導業務執行，然后將執行實績回填，同時通過計劃與實績的比對，找出差異，并加以原因分析，使每項工作都有據可查、有跡可尋。(2)工程采購是項目建設的重要過程，主要包括建安類采購、設備類采購和服務類采購。建安類采購首先以概算工程量清單為依據細化分解，形成招標工程量清單，經過招標、投標、中標、合同簽訂等業務環節，到合同執行過程管理(如工程量簽證、進度款支付等)，最后以建安合同結算為終點。設備類采購以設備采購清單為依據，明確采購需求，經過招標、投標、中標、合同簽訂等業務環節，簽訂設備采購合同后，需要業務方確認設備的到貨情況，作為設備款支付的依據。服務類采購支持勘察設計、監理等服務類合同的簽訂，與項目投資管理緊密結合，響應投資計劃，反饋投資實績，保障項目建設的投資目標。［1］(3)施工管理是工程項目管理的重點。施工進度直接影響到項目的進度，項目進入施工階段，業主單位、施工單位、監理單位、設計單位都將參與其中，因此，如何實施高效的協同作業，如何及時監控施工過程中的節點成為關鍵。(4)項目財務管理支撐各項工程項目財務業務，并與企業工程項目財務管理模式相結合，做到支撐各管理人員進行財務管理的同時，又協助企業貫徹統一的財務管理模式。

2．4項目完工階段

在項目完工階段，根據項目合同簽訂情況、項目付款情況等形成項目財務決算。項目建設單位申請竣工驗收，工程、設備、消防等各專業部門進行項目總體驗收。項目建設單位協助固定資產管理部門進行固定資產清冊，完成在建轉固工作。

3關鍵技術

3．1標準化管理

工程項目的設計和計劃的制定是一個循序漸進并逐步細化的過程，而這一切的基礎是項目結構的分解。通過建立企業工程建設的標準設施庫(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，將工程建設的相關內容進行代碼標準化，一方面可以在此基礎上進行項目結構的分解，控制項目的投資、進度、質量;另一方面，可以建立一個基準，使同類項目的建設有了參照、分析、比對的標準，有利于工程項目管理知識化。項目標準化應用如圖2所示。項目啟動后，首先通過標準化代碼的選擇，形成具體某一項目的工作分解結構(WorkBreak-downStructure，WBS);項目范圍確定后，根據標準實物量(BillofQuantity，BOQ)形成細化的項目建安范圍，并細化項目設備范圍;再根據細化后的范圍，按項目階段逐步形成項目的估概預算，并歸集到各類費用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此為依據指導項目成本控制的執行過程，通過各類合同的執行情況的數據匯總，對比分析，及時跟蹤項目的進展情況。

3．2投資精細化管控

設計環節作為投資成本控制的關鍵環節，控制要點涉及兩張表一個費，即設備總表、工程量清單和其他費，這是控制投資的關鍵。并在實施過程中通過范圍、變更的關注，細化投資控制的措施，收集及監控投資實績，實現全過程的投資成本控制。圖3為全過程的項目成本控制示意圖。［2］

3．3項目文檔全分類管理

通過文檔分類和標準化管理，將文檔與工程管理的全過程業務流程相關聯，歸檔、共享核心文檔，從而對工程管理的核心知識進行總結，積累最佳實踐并且借鑒到業務上，提高知識利用率，最終促進業務流程的改善與工程管理的可持續性發展。圖4為項目文檔管理業務示意圖。

3．4項目協同

工程項目建設涉及的參與方眾多，不僅包括業主方預算、投資、設計、采購、施工、財務等專業，還包括咨詢公司/設計院、施工單位、監理單位等外部協作單位，需要多方共同參與項目建設。通過簡單易用的用戶界面、規范化的業務流程，將各方面的項目實施記錄都集中在一個項目管理信息平臺上，同時讓項目各參與方在平臺上進行操作，智能化提取項目數據信息生成各種圖表、報表、關鍵計劃里程碑、自動報警等，便于管理者對于項目全局的準確把握，及時發現并處理問題，從而幫助管理者有效控制建設項目按目標完成，提升不同參與方之間的協同合作，落實項目的關鍵審批流程。圖5為項目協同業務示意圖。

4結論

工程項目管理系統作為企業ERP信息化建設的重要組成部分，越來越受到企業的重視。工程項目管理的核心要素是標準化管理、投資管控、項目文檔管理、項目協同等。通過借鑒行業先進管理經驗達到企業的最佳實踐，以系統為“抓手”，把標準化和規范化的業務流程固化在系統中，可以幫助企業規范業務運作，促進流程優化再造，實現過程精細化管控，提升企業核心競爭力。

作者:任志斌 單位:上海寶信軟件股份有限公司ERP軟件事業部

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Research on innovation control mechanism of large informatization project

WU Shisong

（Information Center， Guangdong Power Grid Corporation， Guangzhou 510030， China）

Abstract： Aiming at the control requirement of the electric power enterprise informatization project， the hierarchical information project control mechanism with the full life cycle is proposed innovatively. The informatization project construction is divided with the mechanism according to the hierarchy， and the measures of capital investment， construction scheduling， development quality， staff coordination and risk avoidance are introduced into each hierarchy pointedly. The full life circle control mode based on post?evaluation mechanism is used to guarantee the successful development of the electric power enterprise informatization project and the strict control of the quality and scheduling， which provides a reference for the construction of the large information systems.

Keywords： enterprise informatization； informatization project construction； hierarchical control； post?evaluation mechanism

0 引 言

隨著國民經濟的快速發展以及工業化、信息化兩化融合的不斷深化，企業的信息化水平正在迅速提升。按照國家以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化的戰略要求，以電子化、信息化、虛擬化為代表的先進信息計算技術正在深入影響著企業的發展[1?3]。

對電力企業而言，作為關系國計民生的國家支柱型產業，其信息化的步伐日益加劇，啟動了大量的信息化項目以實現流程電子化、表單虛擬化、資產數據化等，以促進企業的信息化發展，改善企業運營效率，進而提升企業的整體競爭力[4?5]。然而，目前的電力企業信息化項目建設過程在包括需求分析、設計、開發及實施過程在內的項目管控中存在著較多問題，嚴重影響了信息化項目的實施效果[5?6]。具體而言，目前的信息化項目建設管控技術存在如下四個方面的問題：

（1） 質量管控力度不足。體現在信息化項目為“交鑰匙”工程，項目承建方對信息化項目的需求了解不足，項目建設方（即電力企業）對信息化項目的需求無法有效轉換為項目開發內容，導致最終的信息化項目成果與最初的功能需求出現較大的偏差。

（2） 項目開發效率低。體現在進度難以控制、協調易出現反復、功能模塊及接口的標準不一等。尤其體現在近年來，信息化項目趨向于集中化、統一化、一體化，然而信息化項目的建設和落地卻頻頻出現功能與性能的差異，導致驗收困難，反復整改，效率低下。

（3） 信息化項目的可擴展性差。體現在項目開發完成后的功能模塊調整需要重新立項、承建方選擇余地極小、功能拓展受限。該問題在某種程度上亦是由于質量管控力度不足造成，即項目建設方未能夠合理規劃項目成果，或未能將項目成果以正確的形式轉換為項目承建方的開發內容[7]。

（4） 信息化項目缺乏全生命周期的規劃。體現在沒有有效的后評估機制對信息化項目的建設成果、試運行情況、成本產出情況進行及時的搜集與分析，從而導致無法對信息化項目下一階段的規劃方向予以指導，也降低了對項目承建方的有效約束力[8]，不利于提升信息化項目建設的管控效率。

鑒于以上問題，本文創新性地提出了層次化的信息化項目全生命周期管控機制。首先將信息化項目建設各個階段按層次進行劃分，并在每一層引入針對性的管控措施；其次采用基于后評估機制的全生命周期管控，及時反饋目前信息化項目成果對下一階段的意義及項目承建方的評價，從而最終保障電力企業信息化建設項目需求的順利開展以及質量和進度的嚴格把控。

1 項目管控現狀及需求分析

目前電力企業的信息化項目建設，項目規模通常較大、牽涉業務部門眾多，且涵蓋從項目起始階段的需求分析直至項目完成竣工后評估的一系列里程碑，具體包括開發階段的系統設計開發、系統測試、系統初驗，以及推廣實施階段的項目啟動、系統培訓、系統部署、數據清理、系統測試及初驗、上線運行及竣工驗收等。

2.2.1 需求分析

需求分析層主要涉及信息化項目的需求統計、需求跟蹤以及需求更新等內容。其涉及業務的調研、業務需求的建模、需求的轉換分析。

需要注意的是，在需求分析過程中，必須要保證業務部門全過程的積極參與。除了需求的調研與確認外，信息部門需積極與各個業務部門溝通，在各業務部門的配合下，將抽象、不直觀的描述性業務需求轉換為可直觀表達的、界面化的信息化系統原型，使得業務用戶能夠提前直觀地得到該信息化系統的用戶體驗，進而對其功能需求、界面需求以及其他要求進行調整與確認，由此保證項目目標與最初業務需求的差異性保持在最小的可控范圍之內。

此外，在完成初步的需求調研及確認后，項目承建方與業務部門仍需保持溝通，就系統呈現的最終形式進行反復確認，同時密切關注可能發生的業務功能需求增加、流程變更及其他非可控事項。

2.2.2 進度及質量管控

進度及質量管控層主要涵蓋進度計劃、進度跟蹤以及交付物審核等內容，主要涉及基于信息化項目需求分析及調研基礎上的系統設計與開發。

項目建設方一方面要配備專職的技術人員對項目的實施進行密切跟蹤及監督，例如對項目承建方的進度、績效等信息進行實時的收集、統計與，并根據實施效果及時反饋調整績效目標的合理性。

另一方面，項目建設方要定期（例如每周、每月、每季度）采集項目的實際實施進度，并與項目計劃進行比對，在出現進度偏差的地方利用紅燈標識，了解進度偏差原因并及時溝通協調，避免出現項目進度失序、滯后的情況發生，并最終以可視化進度表格或扇形圖的方式將項目進展的實時進度呈現給決策者。其中，進度偏差可利用下式計算：

[ξ=+green， ξc>ξp0orange， ξc=ξp-red， ξc

式中：[ξc]表示當前的項目進展；[ξp]為計劃項目進展。若當前項目進展超前于計劃進展，則進度偏差為“+”，亮綠燈；若當前項目進展同步于計劃進展，則進度偏差為“0”，亮橙燈；若當前項目進展滯后于計劃進展，則進度偏差為“-”，亮紅燈。在實際執行中，可基于式（2）對項目進度進行逐周、逐月、逐季度進行偏差更新，連續的紅燈時將意味著該任務需要組織協調會對進度偏差原因進行分析與管控。

需要注意的是，信息化項目的需求分析階段與進度及質量管控階段二者息息相關、相互影響，組成了密不可分的整體，決定著信息化項目的實際實施情況，具體如圖3所示。

圖3 需求分析與設計開發階段性管控

由圖3可見，在整個信息化項目的實施過程中可建立從業務領域到項目建設領域的映射，包括對應主體的映射（業務領域為各業務歸口部門，建設領域為項目承建方），業務流程到項目功能需求的映射（每項具體的業務將映射到對應的業務功能，涵蓋相應的接口、界面、輸入/輸出、指標等）。

2.2.3 成果擴展

成果擴展層主要包括信息化項目的總體規劃路線以及成果模塊化交付等內容。由于電力企業信息化項目的流程周期長、開發工作量大、涉及協調溝通部門眾多，在項目實施前制定科學的、合理的、可落地的項目總體計劃及建設技術路線將非常有必要，在每個進度計劃中需要明確對應的里程碑計劃、計劃時間節點、配備的人力及其他資源、實際的開始及結束日期以及當前進度的紅綠燈狀態，如表1所示則為一個典型的進度管控表。

2.3 項目后評估

項目后評估層主要包含信息化項目的投入分析、產出分析以及功能/性能驗證分析。在電力企業信息化項目的后評估中，尤其要注意以下幾點。

2.3.1 信息化項目既定范圍

由于電力企業的信息化項目在啟動時，僅給出較為模糊的描述，且隨著項目開展，項目的范圍均會發生一定程度的變更，由此使得項目最終的交付成果亦隨之變化。因此，在項目后評估階段，務必要針對調研階段的項目需求，由對電力業務系統相關知識了解并具有充分管理經驗的專家對項目最終的交付成果進行驗證分析。

2.3.2 信息化項目全過程評估

由于信息化項目并非簡單的“交鑰匙工程”，在實施過程中的階段性進展及交付物均需要電力企業的充分參與、確認，且其參與效果由參與人員的技術能力水平決定。因此，在項目后評估階段，務必要組織電力企業內部的技術骨干力量對項目全過程的階段付物進行精細化驗收及評估，從而實現對項目承建方執行能力的客觀評價。

2.3.3 對比分析評估

在確定了電力企業信息化項目的后評估總體指標及階段性指標的基礎上，通過對比分析該項目實際實施過程與后評估指標的吻合程度，實現對項目實施效果的量化評估。

具體而言，可針對信息化項目的范圍、成本以及進度等信息，定義對應的計劃值[P、]實際價值[V]以及實際成本[C]來動態反應成本及進度方面的計劃與實際之間的偏差值。具體而言，定義成本偏差[CV]為：

[CV=V-C] （3）

定義進度偏差為：

[PV=V-P] （4）

得到的后評估分析表格如表2所示。

3 結 語

隨著信息化建設的逐步深入，電力企業的信息化項目已經呈現周期長、工作量大、任斬唷⒉斡肴嗽倍嗲以印⒖綺棵徘榭鱸齠嗟忍匭浴1疚惱攵閱殼靶畔⒒項目建設管控中存在的質量管控力度不足、項目開發效率低、可擴展性差、缺乏全生命周期規劃的問題，針對性地提出了層次化的全生命周期信息化項目管控機制。該機制首先將信息化項目建設按層次進行劃分，并在每一層引入針對性的管控措施；其次采用基于后評估機制的全生命周期管控，及時反饋目前信息化項目成果對下一階段的意義及項目承建方的評價，從而避免信息化項目進度的滯后及失序、項目交付成果質量差且無法擴展、對信息化項目承建方約束力較低等問題，為電力企業大型信息系統的建設提供了有效管控手段。

參考文獻

[1] 尹達君，張忠浩，趙西林.分層次管理下的組織級信息化項目管理模式研究[J].電力信息與通信技術，2016，14（2）：152?156.

[2] 趙燕敏，李明祿.基于風險評估的企業信息化項目管理方法[J].計算機應用與軟件，2008， 25（1）：112?114.

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[4] 單汨源，姚莎.企業信息化項目管理對項目成功的影響研究[J].企業技術開發，2006，25（12）：49?51.

[5] 牛永光.電網企業高效信息化項目管理模式探討[J].工程技術（全文版），2016（6）：179.

篇11

長久以來，我國政府部門一直沿用傳統的直線式行政管理方法，隨著信息化技術對于管理手段的不斷促進，這種管理方法已經無法適應信息社會對政府部門的要求。行政管理體制創新、轉變政府職能，營造良好的服務環境，全面提升城市核心競爭力，已成為區域間特別是城市間競爭的關鍵。

河南省濟源市發改委通過部署基于面向業務的社交軟件和業務分析解決方案，改善濟源市項目庫管理平臺，優化傳統分散管理項目的建設體制，控制建設規模和標準，實施項目建設“全過程、一站式、信息化”的跟蹤管理。從而最大限度的提高項目建設管理效率，促進項目建設，擴大有效投資。

濟源市發展和改革委員會主任王軍霞表示：“如今，信息化已經成為推動社會發展改革的核心動力與城市的核心競爭力之一。而作為四線城市，因為信息化人才的嚴重缺失，濟源市發展和改革委員會在信息化建設中遇到了很多困難與挑戰。我們作為最終用戶根本就沒有能力與時間去做軟件企業能做的事情，同時信息化項目建設周期也不能太長，否則會導致失敗率高和成本不可控的問題。很多業務需求在實際工作中是不斷變化的，所以需要隨需應變的低成本解決方案。經過綜合考量，我們選擇了最具技術優勢，最能滿足濟源市個性需求的方案來實施這個項目，在短短的一個月內系統就上線并投入使用，并且可以在幾分鐘內就作出臨時需要的圖表，充分滿足業務需要。化繁為簡，讓我們有更多的時間去思考和分析這些數據而不是每日忙碌于統計數據，真正的讓數據活起來，產生更大的價值。”

加快創新腳步

近年來，濟源市發改委加快項目管理信息化系統建設積極創新，牢固樹立和落實科學發展觀，堅持開放帶動、工業強市、科技興市、三產富市、文化立市五大戰略，實現了經濟和社會各項事業的快速健康發展。在短短的幾年內，由于著重項目建設，不斷擴大投資，從一個基本上只能解決溫保的農業縣，躍進為以工業為主導、工農業全面發展的百強縣之一。據統計，全社會固定資產投資從2010年的150億元，上升到2014年的450億元（預計數），真正實現了社會經濟的快速發展。

而作為具有創新精神的工業旅游城市，濟源市在項目建設信息化方面也走在前列，進行了大膽探索。通過與信息技術合作伙伴開展一系列緊密的合作，濟源市發改委將傳統的分散管理項目建設體制，規模和標準進行全面改革，通過跟蹤和管理包括項目謀劃、招商引資、項目落地、前期手續辦理、開工建設、竣工驗收在內的項目全程，真正實現項目建設的全過程信息化管控。

由于項目庫管理平臺是一個供濟源市多家單位共同使用的平臺系統，不斷變化的需求導致可視化圖表的數據分析難以進行。優勢利導，滿足濟源市發展訴求。

同時，解決項目管理過程中出現的問題也需要跨部門的共同協作才能實現。因此，根據濟源市的自身條件與具體需求，濟源市發改委在信息化系統建設初期就提出明確了項目的實施基礎，包括：采用世界一流的成熟軟件產品，避免從頭開發軟件，節省系統上線時間；要求軟件靈活性強，易上手，定制時間短，穩定性高并可以實現快速修訂；市場上已經有大量的用戶群體在使用該軟件產品；通過預先實施軟件，用實例驗證其功能是否滿足需求；擁有良好的售后服務團隊，快速解決軟件BUG的同時提供良好、及時的技術支持。

篇12

（1） 項目建設場地地理形態復雜，必須特別注意保證建筑工程基礎、設備基礎和地面的安全可靠；

（2） 項目建設以工藝設備、管線的安裝、調試為核心，系統性極強，組成項目的各單體工程關聯密切。施工過程中必須考慮房建施工與工藝設備安裝的交叉與協調，確保工藝進度目標的實現。

（3） 項目參建施工單位多，標段劃分多，穿插、交叉作業繁雜，在建設過程中必須時刻關注全局，整體管控，及時協調各施工單位，統一步驟，統一命令，保證項目總體目標實現。

（4） 項目調試工作復雜，周期長，資源消耗大，建設過程中要考慮到可能出現的調整和修改，留出一定的調整時間。

二、管理經驗探討

1、組織架構

用一個什么樣的組織架構、多少人、多少崗位來管理現場施工，責任如何劃分是必須要首先考慮清楚的。

就項目實踐經驗來看，以系統、棟號為主線，輔以專業進行管理，有其強大的管理優勢。首先能夠和業主的管理模式很好對接；其次能夠符合廠房系統屬性，減少因多人多組管理造成的。各棟號委派負責人，就棟號和系統的管理、協調統籌負責，輔以各專業工程師配合，形成管理小團隊，快速協調、解決本棟號、本系統的施工問題，有助于提高項目管理效率。

設置管理小組，負責某項工作，能夠使整個項目管理清晰、有序、高效而有戰斗力。

2、項目規劃

項目規劃是多方面的，這里重點談招標策劃、場地規劃、造價管控。

1）招標策劃

從本項目管理實踐反思來看，招標工作的好壞直接關系到后續工程管理、關系協調、施工交叉等工作難度和繁雜度。著眼于項目建設發展，應以場地區域、系統分屬為綱，廠房建設規模為目策劃招標，減少施工總包、減少暫估價材料、專業分包的設置。

2）場地規劃

場地規劃的好壞直接關系到項目的建設形象，影響項目建設必須統一規劃，統籌安排。

道路：臨時道路必須先行修好，否則會給后續施工帶來無盡的麻煩，影響建設進度。規劃應考慮結合正式道路，考慮工程實際，考慮建設周期銜接；

臨舍：統一規劃，統一樣式，統一要求，結合場地使用情況和施工進度安排，避免臨時拆改增加費用。

附屬：附屬設施（水、電、排污、雨水、塔吊等）的規劃和實施應與道路等工程同步進行，考慮地下管線等的施工安排，能夠避免附屬工程的重復拆建，有效降低費用；

3.過程控制

施工過程中對進度、質量、安全、投資的管理按照一般原則、要求、規范執行能夠基本滿足項目管理和工程建設的要求，同時要結合本項目特點開展工作。

進度：施工協調會、專題協調會、進度協調會

1）質量：特別注意預留、預埋、設備基礎、洞、口、管廊的尺寸控制，事前的各專業圖紙核對，事中各單位的聯合檢查，時候使用過程中的調整。

土建施工與工藝安裝的施工協調是重點和難點

2）交叉、穿插、配合：大量的交叉作業必須做到統一管理，統一命令，統籌安排進度計劃，牽一發而動全身。時間上的交叉、空間上的交叉、步調協調一致，相互配合完成任務。場地交接，工作面交接、施工周期交接。

3）整體協調與統籌管理：大型工業廠房群建設項目的參見單位多，如果目標不統一、命令不統一、施工進度不統一會造成項目的極大混亂，而施工單位之間的協調也必要統籌考慮。

4）安全管理：安全生產是重中之重，最好的管理辦法是強化檢查力度，樹立榜樣，提倡 標桿管理，實施優獎劣懲。

5）投資管理：必須先行建立整套的管控制度和流程，必須大家都按次執行，明確而清晰的制度，不然會亂的，不利于項目建設。

三、問題與探索

1.設計與現場融合的進一步探索；

設計與現場的對接更應該著眼于如何提高二者的相互配合與協調

篇13

1.引言

近幾年，隨著信息通信技術在企業的深化應用，不斷加強了信息通信項目建設的步伐，然而在建設的同時，也或多或少存在了不少問題，主要表現在以下三個方面的問題：（1）項目管理意識不強、責任不明確，是造成項目管理不可控的首要原因；（2）項目建設階段性目標不明確，是造成項目管理不可控的直接原因。對于項目管理往往只初定一個大致的開竣工時間，對于項目的具體管理過程無詳細的里程碑計劃，使得項目建設進度較慢，不能及時發現問題處理問題，對于不得已竣工的項目只能草草竣工，而可以暫緩的項目則一拖再拖。（3）項目實施過程疏于管控，尤其表現在對施工單位的過程管控，往往由于疏于對過程進行管控，造成重要環節隱蔽工程存在或多或少的隱患，達不到項目建設預計的效果。為了徹底解決上述存在的問題，梳理項目管理流程，通過在項目管理中引入項目主人制，運用PDCA管理法，明確了項目管理的責任目標，避免了項目管理的盲目性，從而不僅能保證項目能夠如期甚至提前圓滿完工。

2．PDCA管理法簡述

PDCA （PDCA循環）是最早由美國質量管理專家戴明提出來的 ，它是由英文單詞Plan(計劃)、Do(實施)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母構成。目前被廣泛應用于工程項目的管理中，使工程項目按照計劃階段、實施階段、檢查階段、處理階段循序漸進。

信通項目全過程規范管理范圍主要是對信息通信項目進行管理，結合本單位實際情況制定項目管理規章制度、管理流程，落實項目管理責任人，明確項目管理職責，建立里程碑計劃且嚴格執行，在實施過程中運用PDCA（計劃（plan）-實施（do）-檢查（check）-處理（action））管理法，對立項、設計、實施、驗收、決算辦理各環節進行管理。

3．信息通信項目建設全過程規范化主要流程說明

3.1 信息通信項目管理流程制定

公司依據相關項目管理辦法，結合信息通信項目自身特點和要求制定適合自身的項目管理流程圖，明確項目管理每階段工作任務。同時為每項目設立項目主人，由項目主人從項目的立項開始直至項目的竣工驗收及決算辦理，至始至終對其全權負責。為了便于對項目的管理，在每年初對本年度項目進行全面梳理，從項目立項開始，信通公司就指派項目主人，并以公司內部文件形式，進一步對項目主人進行明確，確保項目有人所管，人對項目負責。

在項目實施過程中，以里程碑計劃為項目節點依據，在管理流程中運用PDCA（計劃（plan）-實施（do）-檢查（check）-處理（action））管理法，對立項、設計、實施、驗收、決算辦理各環節進行管理，重點對實施、驗收環節進行管理。

3.2工程準備階段

工程準備階段主要包括項目的申報以及里程碑計劃的制定。自項目申報開始，即為項目設立項目主人，由項目主人組織對項目進行申報，根據項目的性質，分別由各負責人提供申報資料以及對項目的可行性進行內部論證及內審，在這其中包括對項目可行性研究報告和實施方案的論證及內審。項目申報階段需要生產班組的配合，主要是對項目上報內容的收集，使上報的項目真正做到解決生產中的實際問題，最大作用發揮其效益。

其次為里程碑計劃的制定，即為PDCA（計劃（plan）-實施（do）-檢查（check）-處理（action））P的開始。一旦立項之后，就必須結合公司年度物資、施工招標計劃以及根據公司年度綜合計劃的要求，編制內容詳實的項目里程碑計劃，這一計劃的提交，使項目主人明確哪個階段該做哪些事情。主要包括工程準備階段（施工招標、設備招標），工程實施階段（合同簽訂、開工、實施），工程驗收階段（竣工驗收、結算、決算）。

3.3 項目實施階段

按照里程碑計劃（plan），嚴格進行實施（do）。項目主人作為項目管理責任人，需要嚴格控制遵守每個節點的時間，物資、施工招標上報、施工組織等等，對實施過程進行全程跟蹤。由于受外部因素的影響，嚴格能夠按照里程碑計劃執行的不多，但以不突破里程碑計劃為準則，對計劃進行及時的調整。因此在實施過程注意對各進度的管控，尤其對施工過程的管控，時刻了解施工進度。每月定時編制里程碑計劃實施情況報表，對實施情況進行分析，在必要情況下積極組織開展施工協調會，對已發生影響進度的問題積極處理，預防可能發生的問題。

強化中間檢查（check），確保工程進度和質量。項目主人可以通過檢查項目進度的執行情況，設計、物資采購等方面，通過與里程碑計劃進行比對，看是否存在滯后現象，及時分析原因及采取行之有效的彌補措施。在項目施工過程中，根據項目特點，加強對施工過程中隱蔽工程的檢查，形成分體工程完工一個驗收一個，發現問題即查即改，將隱患消除在施工中。

及時處理（action）存在問題，確保工程圓滿完工。在項目管理中，項目主人通過對中間環節的關注和檢查，施工質量、過程文檔等，發現諸多問題，這勢必是一個好的開始，但任何問題都需要一個閉環，因此及時果斷的對存在問題進行處理，消除和減少各種不利因素對工程的影響。

3.4 項目驗收完結階段

項目驗收雖然為項目的完結階段，但是項目驗收主要是對施工單位施工的質量進行質量檢查，因此在施工單位提交驗收申請之時，項目管理部門必須根據項目建設的內容編制符合實際情況的現場驗收大綱，在組織項目驗收時，進行一一核查驗收，對不滿足建設要求的環節，在驗收完畢之后下達驗收會議紀要，責令施工單位按期進行整改，整改完畢后進行復查,使PDCA周而復始逐漸改善工程質量，達到預期要求最終竣工。隨后項目主人按要求完成相應的結算、轉資、決算辦理，至此完成項目管理工作。

4、結語

項目管理是一項紛繁復雜的工作，信息通信項目建設也亦如此，通過引入項目主人制，落實項目管理職責，在項目建設中使PDCA管理貫徹之中，通過每一次循環不斷發現問題、處理問題，實現了項目的可能、能控、在控，確保信息通信項目按計劃、高標準、高質量地圓滿完成。