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篇1
一、概述
（一）文獻綜述
鑒于產品精算人才的重要性，不少學者及業界人員已開展了一些研究，主要包括兩個方面：一是從用人方的角度出發，重點研究當前產品、精算人才的供求問題。何瑾兒、孟俊紅對我國精算師的市場需求及職業發展前景進行了研究［1］；白明光、馬祥雄研究了我國外部精算師市場發展的機遇與影響［2］；趙宇龍通過數據調查，分析了我國精算從業人員的現狀，并預測了未來需求［3］；李亞青從保險人才供求結構入手，提出了改善供求結構性失衡的對策［4］；張玲玲從人身保險業轉型的角度，提出了產品開發人才構建的思路［5］；還有的學者如周俊所從具體區域性保險公司角度，探討了解決精算人才匱乏的對策［6］。二是從培養方和高校的角度出發，重點研究當前產品、精算人才的教育、培養問題（王軍［7］、宋巍［8］、何小亞［9］、喬琪［10］和石晨曦［11］等）。
（二）研究方法
為進一步加強針對性和實踐性，筆者以某國有大型金融保險集團為樣本，對其進行了深入剖析。該集團成立于1949年，業務板塊涵蓋保險、投資、銀行，特別是其在保險板塊的發展一直處于行業領先地位，為行業輸送了大量優秀的管理人才，在金融保險行業中有較強代表性。該集團聚集了行業內一批從事產品開發和精算的優秀人才，有力支撐了公司經營管理，但對照其市場龍頭的地位要求，人才隊伍建設還有一定差距。結合對行業的研究，該公司產品精算人才隊伍建設現狀、存在問題等均有較強代表性，具體舉措可面向行業推而廣之、嫁接應用。本文綜合采用文獻研究、書面調研、數據統計分析及訪談調研等方法，前后共搜集產品精算人才隊伍建設相關文獻10余篇、報告素材20余篇，向該集團公司具有產品研發職能的全部8家成員單位發放了數據統計表和書面調研提綱，與5家重點成員公司產品精算部門的部門級、處級和業務骨干及同業公司總精算師進行了訪談，形成了超過40頁、1.87萬字的訪談記錄。
（三）該公司產品精算人才隊伍整體情況
與大多數金融保險公司類似，該公司產品開發、精算相關職能主要集中在各業務單位的總部層面。其中，總公司主要承擔產品開發和精算工作，部分設有專門部門；少數成員單位的省公司或一級子公司承擔一些產品需求梳理職能，極個別有產品開發職能。截至2020年底，該公司系統共有產品精算人才528人。經初步分析，呈現如下特點：一是人才主要集中在總部層面，總部產品精算人才占全體約50%，顯著高于全系統總分機構人數比及銷售、核保、核賠、風控、財務等關鍵條線的人數比；二是隊伍較為年輕，平均年齡34.7歲，低于全系統平均年齡和銷售、核保、投資、風控、財務等關鍵條線的平均年齡；三是學歷普遍較高，大學本科及以上學歷占比97.73%，其中碩士研究生及以上學歷占比52.08%，顯著高于全公司系統平均水平，高于銷售、核保、核賠、風控、財務等關鍵條線的占比，與投資條線的占比相當；四是從業年限較短，不足5年的占比超過51.52%，高于投資、風控、財務等關鍵條線的占比；五是持證比例較低，持有精算師、準精算師及CFA等較高水平專業資質人數占比17.99%，特別是省級機構人員持證比例不足3%。
二、行業發展主要趨勢及做法
（一）面臨的新挑戰新要求
一是保險市場逐步規范、國內市場更加開放、金融科技廣泛應用等，對產品精算人才的專業能力提出更高要求。如監管機構對產品監管日趨從嚴，要求其必須具有更強的政策敏感性；金融市場不斷開放，中外機構全方位競爭和產品多樣性挑戰加大，要求其必須具備更強的國際化視野及主動求變意識；互聯網金融的快速發展拓寬了金融服務的空間和領域，打破了原有產品壁壘，要求其必須具備更強的創新和快速學習能力；大數據時代的到來進一步加強了產品與顧客行為之間的聯系，要求其必須具備數據挖掘能力，等等。二是產品精算人才面臨較為突出的供需矛盾。據統計，目前全國共有持證精算師1049人（含北美、英國、中國），準精算師1000人左右，但目前我國共有超過80家的人身險公司和財產險公司，此外，咨詢公司和互聯網金融公司均對精算人才需求較大。據銀保監會相關研究，2022年我國精算人才需求達2.5萬-3.5萬人，2027年將達到4萬-6萬人［3］；據中國保險行業協會《中國保險行業人力資源報告》調查發現，我國保險行業連年將產品精算人才作為人才需求最旺盛的序列之一。以上均顯示精算人員持續面臨供不應求的局面。三是綜合金融趨勢深化和“綜合化經營”戰略推進，要求產品精算人才更加綜合化、復合化。伴隨綜合金融趨勢日漸深化，市場對“多渠道、多品種、多期限”的綜合金融服務需求不斷增加，要求產品精算人才必須拓寬工作視野、豐富知識能力，既能夠緊密融合銷售前端準確把握產品需求，還能夠深入了解不同領域產品背后的監管規則和風險要點。
（二）行業主要做法
一是精細化管理。金融保險行業產品精算人才具有高價值、高稀缺、難培養的特點，因此該行業普遍高度重視這支隊伍的管理與培養，很多公司有針對性地建立了精細化的專屬管理體系，如平安保險集團出臺了《精算人員專業管理辦法》，人保財險出臺了《精算專業技術職務管理暫行辦法》《精算隊伍建設規劃》《精算津貼指導標準表》，泰康保險集團出臺了《精算序列員工聘任和調整管理辦法》，陽光保險集團出臺了《精算序列考評管理辦法》，等等。二是規模化儲備。金融保險行業將產品精算人才作為核心人才，不斷加大吸引和儲備力度，隊伍數量均較為充足。如平安人壽擁有精算人員228人，目前還有擴大趨勢；泰康人壽擁有產品精算人員100人；陽光人壽擁有精算人員120人左右；太保人壽擁有精算人員110人左右。銀行業呈現同樣特點，如平安銀行、興業銀行等，均用市場化高薪對產品經理進行“挖角”。三是市場化激勵。金融保險行業重視對產品精算特別是持證精算師的激勵，建立產品精算人員專業類崗位通道，拓寬其發展空間；建立產品精算人員寬帶薪酬，不與職級完全掛鉤；鼓勵產品精算人員參加專業考試并提供必要資助；向參加精算考試人員提供帶薪假期，等等。四是團隊化作業。順應金融科技發展潮流，金融保險行業愈加重視產品精算人才與前后端銷售、投資、科技、法律等方面人才的融合，采取團隊化產品開發模式。如平安銀行加強科技和風險職能對產品開發的支持力度，僅400人的交易銀行部就配備了2000個科技人員進行支撐；人保、太保等財險公司在車險業務部門前置了很多精算人才，將定價功能前置；大地財險借鑒互聯網公司開發模式，通過產品經理對產品進行全生命周期的統籌，等等。
三、我國產品精算人才隊伍建設存在的主要問題
雖然目前金融保險行業已充分認識到產品精算人才的重要性，但鑒于這支隊伍培養難度大、供應量少、市場需求多的特點，與當前金融保險行業快速發展的趨勢及高質量發展的內涵要求相比，各企業在這支隊伍的建設方面還存在一些共性問題，體現在：一是儲備總量不足。以本文重點研究的某國有大型金融保險集團為例，其壽險公司為市場頭部企業，但總部僅有不足百人的產品精算人員，分支機構僅省級公司設置了一名專崗，用以挖掘產品需求；其他成員單位產品精算人才儲備也遠遠落后于業務發展，省級機構甚至無專人從事產品開發工作。這種情況既影響業務發展，又在一定程度上制約產品精算人員通過輪崗、參訓等方式進行培養提升。二是留才難度較大。由于產品精算人才在市場上供不應求，導致公司之間“挖角”嚴重，特別是面對互聯網等一些新業態公司時，留才難度更大。核心骨干的流失，將造成公司內部隊伍結構的失衡，不利于業務開展，如該公司壽險公司，因骨干人才流失嚴重，隊伍形成啞鈴型結構，即老人多、新人多，骨干少（5年-10年工作經驗的占比不足20%），結構明顯失衡。經了解，業內產品精算人才的流失率也明顯高于其他條線。三是激勵體制僵化。如在晉升通道方面，不少公司尚未完全建立專業崗位通道，千軍萬馬過獨木橋，在管理職數有限的情況下，產品精算人才職業天花板明顯；在定薪機制方面，不少體制內公司的人員薪酬與職級完全掛鉤，只要職級固定，薪酬幾乎完全固定，不利于充分釋放員工潛力與活力；在激勵獎勵方面，行業普遍認為精算人員持證能夠直接提升工作效果，但仍有些公司對已經持證的精算師沒有提供相應津貼，進一步造成了收入分配上的不平衡。四是管理規則不細。對產品精算人員管理的制度化、精細化和常態化不強，導致員工缺乏發展渠道和穩定預期。不少公司尚未建立起符合自身實際的內部產品精算人才能力認證體系和精細化管理方式，忽略了其自有成長規律，管理相對粗放，既沒有專業技術通道，也沒有針對不同能力水平人員的管理規則。還有的公司對產品精算人才的發展預期管理不夠，未能有效建立定期盤點機制和常態晉升通道，最終導致人才流失。
四、加強產品精算人才隊伍建設的建議
針對上述實際問題，建議立足產品精算人才的專業化特點，加強精細化管理。
（一）出臺專項管理辦法
產品精算人才的專業特殊性強，其成長、發展均有獨特規律。目前經過實踐探索，市場上先進企業對產品精算人才成長、激勵等已初步形成一套較為完整、體系化的管理辦法。各金融保險主體應結合自身實際，進一步加強對產品精算人才隊伍建設的研究論證，盡快出臺專項管理辦法，提供從崗位職級到薪酬激勵、從評價考核到培養使用一攬子的解決方案。
（二）加大人才引進力度
綜合采用校招、社招、獵頭招聘等方式，切實將產品精算人才作為戰略性人才予以引進儲備，必要時可一人一策，精準引進。此外，由于產品精算人才綜合素質高、專業能力強，對前臺銷售和后端投資均有一定了解與掌握，也可大規模招聘后輸送、分配至相關部門。
（三）健全專業技術通道
突出產品精算人才的專業性，將專業技術通道作為其發展主通道，鼓勵其在專業崗位上深耕、發揮專業特長，僅對少部分確有意愿、管理能力較強人員安排其從事領導崗位工作。各公司應抓緊探索建立健全產品精算人才專業技術通道，對標市場先進做法，進一步拓寬產品精算人才晉升空間，建立符合人才特點的、常態化的職業生涯晉升通道并定期開展人員職級評聘。
（四）深化不同條線融合
順應不同條線深入融合的時代背景，進一步加大產品精算與前后端人才的融合，鼓勵產品精算人才廣泛參與銷售、投資等方面的工作，在利用其專業知識技能更好地服務客戶、更快地響應市場的同時，進一步提升他們的市場敏銳度；探索采用產品創新敏捷小組機制，加強科技與風控人才的內嵌融入，根據產品設計需要靈活組合不同板塊人才，提高工作效率和效果。
（五）加強培訓、培養和培育
根據產品精算人員成才路徑，進一步加強對他們的培養培育。通過舉辦專題培訓、參加外部培訓等不斷更新其知識儲備；通過跨層級、跨部門、跨處室輪崗交流豐富其工作技能，加強復合型人才培養；通過鼓勵自學考證、加大崗位歷練等，磨礪其工作能力；通過校企合作及內外定期交流，拓寬其工作視野。
（六）優化產品工作模式
持續優化產品精算部門組織架構，按照當前產品精算職能發展趨勢，增設數據分析、產品創新等領域的專門團隊；加大對產品創新的鼓勵力度，落實“三個區分開來”精神要求，建立容錯糾錯機制；順暢總、分公司之間的溝通渠道，加快基層一線產品需求向總公司產品開發部門信息傳遞速度，快速響應市場需求。
（七）優待持證精算人員
精算師資格對產品精算工作具有直接的促進和應用作用，一般需要五到七年才能獲得。參照行業做法，建議依據通過科目、持證類型等的不同，對其加強分層正向激勵，包括給予精算師津貼、對通過考試者提供考試費用資助和帶薪休假等，進一步加大優待力度。
五、結語
中央人才工作會議提出，要加快建設世界重要人才中心和創新高地。金融是實體經濟的血脈，產品精算是金融業經營的起點。當前金融保險行業已充分認識到產品精算人才的重要性，并已在人才引進、培養、評價與激勵等方面進行諸多實踐與創新，但對照中央最新要求，受限于產品精算人才供需矛盾突出等因素，這支重要人才隊伍的建設仍任重道遠。相信“十四五”期間，金融保險行業將會下更大氣力全方位培養、引進、用好產品精算人才，進而持續提升經營效能，助推我國經濟高質量發展。［注釋］①產品開發人才主要結合市場需求，在監管框架內設計相關產品；精算人才主要對相關產品進行計算與定價等，并主要分布在保險板塊。產品開發人才和精算人才工作聯系緊密，能力素質要求比較同質，故一并研究。
［參考文獻］
［1］何瑾兒，孟俊紅.我國精算師的市場需求及職業發展前景［J］.中國市場，2018（30）：183-184.
［2］白明光，馬祥雄.我國外部精算師市場發展的機遇與影響［J］.山西農經，2016（17）：123.
［3］趙宇龍.中國精算從業人員現狀與需求預測［J］.大眾理財顧問，2018（9）：36-38.
［4］李亞青.我國保險人才供求的結構性失衡分析［J］.保險職業學院學報，2015，29（3）：81-85.
［5］張玲玲.人身保險業轉型的關鍵：產品開發人才和營銷人員的構建［J］.市場周刊.理論研究，2006（2）：79-81.
［6］周俊所.區域性保險公司精算人才匱乏問題初探［J］.上海保險，2015（12）：49-51.
［7］王軍.保險精算人才培養專業化和職業化模式探討［J］.安徽電子信息職業技術學院學報，2017，16（3）：83-87.
［8］宋巍，王鑫.遼寧省保險業對保險專業本科人才需求分析［J］.遼寧經濟，2015（10）：35-37.
［9］何小亞，劉桂東.準精算師卓越人才培養模式研究［J］.教育教學論壇，2014（35）：146-147.
篇2
中圖分類號：C962文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）03-00
人力資源管理是實現資源合理配置的首要，是單位不斷創新的源動力，是單位穩定發展的重要組織保障。實踐證明，單位要想在激烈的市場競爭中生存發展，必須重視人力資源管理。
石津灌區管理局是一個擁有360多人的水利事業單位。多年來他們在人力資源管理、經營機制、管理體制改革等方面下了不少功夫，也取得了明顯的成效，如政策制度體系逐步完善，人才資源的基礎性作用得到有效發揮，隊伍整體實力不斷增強。但是在人力資源管理方面還存在一些突出問題，主要表現為：對人才資源是第一資源的認識不到位，高層次創新型人才和高技能人才較為短缺，隊伍結構和布局不盡合理，政策制度尚需改進完善。
一、人力資源現狀
1、人才資源配制和人才結構不盡合理。
灌區目前有專業技術人員206人，職稱結構為：正高級職稱人員14人，占專業技術人員的7%；副高級職稱人員45人，占專業技術人員的22%；中級職稱人員52人，占專業技術人員的25%；助理及以下職稱人員95人，占專業技術人員的46%。學歷結構為：碩士研究生學歷7人，占專業技術人員的3%；大學本科學歷112人，占專業技術人員的55%；大學專科學歷78人，占專業技術人員的38%；中專學歷9人，占專業技術人員的4%。從人才引進方面來說，灌區引進人才的等次較低，與水利設計、研究單位只引進博士、研究生相比相差一個大的檔次，導致灌區高素質人才、拔尖人才少；另外，上世紀90年代末由于一些客觀原因，灌區連續3年招收了近50名水利中專生，灌區急需的人才不能引進，導致人才資源的配制不合理，專業技術人員的文化結構與灌區發展不協調的現狀。
2、技術工人隊伍年齡老化嚴重，斷檔問題突出。
在138名技術工人中，技術等級結構為：技師17人，占技術工人的12%；高級工99人，占技術工人的72%；中級工15人，占技術工人的11%；初級工7人，占技術工人的5%。在138名技術工人中，30歲及以下人員6人，占技術工人總數的4%；31歲至40歲的24人，占技術工人總數的17%；41歲至50歲有36人，占技術工人總數的26%；50歲至59歲有72人，占技術工人總數的52%。灌區引進工人途徑單一（每年接收的復員軍人），工人年齡老化問題突出，斷檔問題嚴重。
3、用人機制和分配機制不活。
盡管近幾年灌區在職工管理、工資、獎金和福利分配方面采取了一定的激勵措施，但是力度不大，個別崗位仍存在干多干少報酬、待遇一樣的問題。在科級干部使用上，盡管采取了競聘、聘任等制度，但仍存在只能上、不能下的問題，用人機制沒有真正搞活；在職稱評聘問題上，還沒有實現真正的評聘分離，有資格有崗位就聘任，就兌現工資，職工沒有壓力感。
二、深化人力資源管理的基本思路
制定“三制”、“四定”辦法（即：“三制”為對科級干部實行聘任制、競崗制，對一般職工實行聘用制；“四定”就是定編、定崗、定員、定待遇），推進崗位管理工作，完善科級干部隊伍管理，加強專業技術隊伍和工人隊伍建設，建立充滿生機與活力的灌區用人機制，充分調動各類人員的工作積極性、主動性和創造性，提高職工隊伍的整體實力，增強單位活力和自我發展的能力。
三、深化人力資源管理的對策
（一）建立以聘任、聘用為基礎的用人制度
1、深化科級干部選拔聘任制度。堅持德才兼備原則，不斷深化干部選拔聘用制度改革，完善民主推薦、競聘演講等制度，探索公推公選、公推竟職等競爭性選拔方式，推行黨委討論決定主要干部票決制，試行“新提拔干部機關、基層雙向掛職一年”制度，健全完善干部考核評價體系，增強競爭力度，為優秀人才盡早脫穎而出創造條件。全面推進干部培養、選拔、聘用、交流、考核、監督等體制機制創新，努力構建完備的干部制度體系。總結運用考履職情況、考現實表現、考公認程度、開展談心談話“三考一談”的經驗，形成既有考核內容又有考核指標的比較完善的評價體系，真正解決干部的能上能下問題。
2、完善職工全員聘用制度。結合灌區實際，研究擬訂崗位設置管理實施辦法及實施細則，統籌管理崗位、專業技術崗位、工勤技能崗位和特設崗位的控制比例及等級設置，明確有關條件、政策和機制，本著“制度入軌，平穩過渡，逐步到位，規范管理”的原則，力爭全面落實全員聘用制。
完善專業技術職務和工勤技能崗位聘任制。建立正常有序的考核、競崗、聘用和解聘制度，推行評聘分離，實行動態管理。定崗、競崗是搞好評聘分離工作的前提和基礎，因此，評聘分離工作開始前，必須首先搞好各崗位的設置、競崗、聘用等項工作。崗位設置既要兼顧單位之間橫向平衡，又要突出單位特色。聘用各崗位職務不能突破上級部門設定的比例。出現空崗，可由初次取得和原來競崗落選人員競崗。競聘到相應崗位的人員與灌區簽定聘用合同，明確雙方的責任、義務和職責，按照合同條款，履行自己的責任和義務。實行評聘分離后，各類人員在什么崗位享受什么待遇，突出崗位與報酬的關系。通過建立解聘、辭聘制度，增加用人制度的靈活性，解決人員的能進能出問題。
（二）、統籌管理，嚴把職工總量控制關。
本著量出為入的原則，加強對職工總量的控制，每年招錄的人員不超過退休人員數量。要按照灌區2011-2015年人力資源規劃要求，職工總量控制在370人左右，不突破390人的編制。一是嚴把人員的調入關。本著引進人才的原則，適當引進一些高素質、高技能人才，為灌區所用。要向水利科研、設計等單位學習，制定相應的政策措施，定框子、定條件，用政策做擋箭牌，擋人情、擋面子，不符合條件的要敢擋敢拒。二是嚴把招聘學生入口關。隨著現代科技的發展和實際工作的需要，灌區需要的高素質、高技能的拔尖人才越來越多，招收學生的學歷也越來越高。灌區人力資源規劃中強調2013年之前，本科以上學歷保持在100%，非水利類專業控制在20%。2014年之后，二類本科以上學歷達到60%，爭取到2015年達到80%以上。只有這樣，才能提高灌區職工隊伍素質，才能把好職工總量控制關。
（三）、調整優化人才結構，充分發掘和合理利用人才資源。
在現有人才結構的基礎上，逐步引進和培養灌區高層次人才，合理培養使用各類急需的實用人才，滿足人才總體需求和實現人才的優化配置。實施專業技術人員知識更新工程，全面抓好新理論、新知識、新技術的培訓，著力提升專業技術人員原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新能力。依托工程建設項目、重點工作研究，強化人才資源的統一配置，形成專業技術人才錘煉基地，加大加快青年人才的培養，按照人力資源規劃要求，5年內在工程建設、用水管理、水利發電、財務管理、資產經營、人力資源等方面努力造就5―10名科技帶頭人和數支高水平創新團隊。
