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篇1

    第一,知識產權權利人發現侵權嫌疑貨物即將進出口后向海關提出申請,海關根據知識產權權利人的申請扣留侵權嫌疑貨物。

    第二,對于在海關總署備案的知識產權,盡管知識產權權利人事先未申請扣留,但海關認為有關貨物涉嫌侵犯在已備案的知識產權的,可以依職權主動采取扣留和調查,在確定屬于侵權貨物后予以沒收;在依職權扣留模式下,海關有權主動采取制止侵權貨物進出口的措施,所以,依職權扣留模式也被稱作海關保護知識產權的“主動保護”模式。

    第三,海關對個人攜帶或者郵寄的超出“自用、合理數量”的侵權物品,海關予以沒收。在實踐中,行郵案件所占據的比例越來越大。在2007年,中國海關依職權采取知識產權保護措施以及在行郵渠道主動查獲侵權物品的案件占案件總數的99%,其中主動保護占14%,而行郵案件占85%.相反,依權利人申請扣留侵權貨物的案件不足1%.

    知識產權權利人可以依照本條例的規定,將其知識產權向海關總署申請備案;申請備案的,應當提交申請書。申請書應當包括下列內容:

    (一)知識產權權利人的名稱或者姓名、注冊地或者國籍等;

    (二)知識產權的名稱、內容及其相關信息;

    (三)知識產權許可行使狀況;

    (四)知識產權權利人合法行使知識產權的貨物的名稱、產地、進出境地海關、進出口商、主要特征、價格等;

    (五)已知的侵犯知識產權貨物的制造商、進出口商、進出境地海關、主要特征、價格等。

    前款規定的申請書內容有證明文件的,知識產權權利人應當附送證明文件。

    一旦向海關申請備案后,海關將通過對進出口貨物的檢查、篩選及時發現侵權貨物并予以查驗、扣留,同時在第一時間通知權利人,要求其提供相應的擔保。知識產權權利人請求海關扣留侵權嫌疑貨物的,應當提交申請書及相關證明文件,并提供足以證明侵權事實明顯存在的證據,以及提供不超過貨物等值的擔保,用于賠償可能因申請不當給收貨人、發貨人造成的損失,以及支付貨物由海關扣留后的倉儲、保管和處置等費用。知識產權權利人未能在合理期限內向人民法院起訴的,海關應當退還擔保金。

    知識產權權利人發現侵權嫌疑貨物即將進出口的,可以向貨物進出境地海關提出扣留侵權嫌疑貨物的申請,由海關對相關的侵權貨物進行查扣,并在一定時間內對侵權貨物提起侵權之訴,從而保障自己的合法權益。

篇2

知識管理是一門新興學科，尤其在我國研究和實踐的時間更是有限，企業該如何進行知識管理，目前還沒有系統的論述，而且不同行業、不同規模的企業實施的方式也不盡相同。盡管如此，國內外不少大型企業在知識管理方面還是進行了諸多有益的嘗試，取得了一定成效。這對我國企業在知識經濟浪潮和激烈的市場競爭中開展知識管理，提升企業競爭能力，具有借鑒和指導意義。根據已實施知識管理企業的成功經驗，本文認為，知識共享是知識管理的核心目標，知識管理的任務是建立知識儲備、改進知識獲取、改善知識環境、推動知識轉化和知識創新、管理知識資產。因此，當前在我國企業管理中實施知識管理應該做好以下幾個方面的工作：

一、改變組織結構

在傳統的“金字塔”型的組織中， 對人的管理主要依靠權力和責任的分配。組織中的每個人都在權力的架構中生活和工作， 他們與上級很難進行平等的溝通，群眾的智能和創造力受到了極大的限制和損害。同時， 由于機構臃腫、層次過多、協調不暢， 往往阻礙了信息的有效傳遞。而在知識經濟時代， 信息網絡在企業內部各個部門、各個崗位普遍覆蓋， 使得每位員工在自己的崗位上都能了解全局、關心全局； 能及時地獲得信息和科學地運用信息共享、團隊精神， 共同參與和集體決策。因而， 組織結構趨向于扁平化。

二、變革組織文化

組織文化是組織成員共同擁有的價值觀，它根源于組織的核心價值。建立一個讓組織成員對知識有正面想法、讓知識管理與組織現存文化相結合的組織文化，是知識管理項目成功的重要因素之一。企業高層必須推行特殊的管理手段，以激勵組織人員進行知識交流和分享，例如鼓勵和獎賞知識的創意、發明、貢獻、分享、學習等。組織在推行知識管理時，需要注意“文化的變革”，通過適當的管理制度塑造出適合知識管理的文化。但也不能忽略其它相關影響因素，如高層主管的支持、公司對于引進知識管理的基礎建設、知識及成員本身的特質等。

三、組織企業的知識資源

在市場環境中，企業的生存和發展不僅僅取決于擁有多少物質資源、流動資金和多少市場占有率，相對來說，知識資源的地位和作用顯得更加重要。充分挖掘和利用企業的知識資源，直接關系到企業的生存和可持續發展。要有效利用企業的知識資源，可以從以下三方面對企業知識資源實施有序的組織：

（一）構建企業的知識地圖

知識地圖是企業知識資源的導航系統，顯示整個企業知識資源的分布狀況。構建企業知識地圖是形成知識管理氛圍的關鍵因素。

（二）創建企業知識資源庫

企業知識資源庫用于儲存企業中的各類知識，它可以是文件服務器、數據庫服務器、文件管理系統或網站。

（三）企業知識資源的整合

知識整合就是運用科學的方法對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的知識進行綜合、集成和再建構，使其提升為新的知識體系。

四、建立知識共享體系

比爾?蓋茨說：“知識管理的目的就是要提高企業的智商。”而企業智商的提高往往取決于企業成員間能否廣泛地分享彼此的信息與知識。實施知識管理的難點在于如何鼓勵員工分享知識。知識分享往往難以自發地開展和完成，企業要努力創建樂意分享的企業文化，同時要有合適的途徑來進行知識分享。一方面要借助于合適的信息技術，如公司內部網、辦公軟件等，另一方面要有適當的部門來推行和組織實施。要充分開發資源，盤活學習設施，加大資金投入，改善學習環境，搭建高科技網絡平臺，實現信息共享。組織和個人樹立濃厚的學習興趣，養成良好的學習習慣，個人把學習作為一種生活的常態和人生境界，組織把學習作為實現組織目標組織創新的手段，形成“工作學習化，學習工作化”的良好局面。促進交流探討，形成人人想學習的學習風氣。

五、建立學習型組織

要解決我國企業在知識管理實踐中面臨的問題是一項長期而又艱巨的任務，只有建立學習型組織，在學習型組織的平臺上，重視企業文化的構建與創新，完善知識管理制度，拓展知識管理方式方法，注重知識管理理論與實踐的結合，重視知識管理的持續性和連貫性，重視員工管理，并關注科技手段的應用，企業才能實現知識管理，從而獲得核心競爭能力。

六、完善知識管理制度，拓展知識管理方式和方法

制度建設是知識管理的保障。首先，要完善機構設置制度，確保有專門的部門、人員組織和協調企業的知識管理。其次，完善資源分配制度，確保知識學習方面擁有足夠的資金和資源。最后， 建立知識激勵機制是知識管理體系中不可缺少的環節，根據員工知識掌握和應用的考核結果，進行合理的獎勵和懲罰。在保證企業已經擁有良好的知識運行環境的基礎上，應建立一套知識績效機制，如評價體系、獎懲機制等，促進員工將自己的隱性知識轉化成顯性知識并沉淀在公司的知識管理系統之中，成為公司資產的一部分。

參考文獻：

篇3

Keywords: knowledge management; The electric power enterprise information construction; Enterprise application integration

中圖分類號：O236文獻標識碼：A文章編號：

現在，我們的社會正在由原始的工業社會轉變為一種信息化社會，而知識管理就是在這種變化下應運而生的，它的基礎是將那些無形的知識體系作為一個企業最重要的財富，只有充分地利用這些無形的財富，才會提高企業的創造力以及企業的競爭能力，并且為了方便知識的潛在傳播，通常都是講知識滲透到做基本的制度或者工作當中，使得這些知識能夠在企業內部共同享用。而且，在當今社會，有許多的大企業都已經實行了知識管理。然而對于電力企業，就要構建一個合理科學的知識管理制度。

知識管理簡介。

對于現在這個信息化的時代，知識已經成為各領域發展的必要因素。尤其是在企業中，對于知識管理體系的是否健全，直接關系到這個企業的未來發展情況。但是我們國家目前還是工業化很強的一個國家，我們只有以信息化來促進工業化的發展，才不至于被其他國家遠遠甩在后面。

知識管理現在已經發展成為一種完整的學科體系，而企業知識其中重要的一部分。每個企業特有的知識體系都是這個企業無形的財富。一個企業的知識提包含著很多東西，比如說企業文化，處事思想等等，這些都是企業知識的一部分。它不僅能夠為企業的生產提供一些相應的技術，還會對原有的管理體系作出創新，尋找更適合企業的發展的新道路。在目前來說，一個企業的知識體系就是這個企業最根本的生命力所在。而實行知識管理的主要目的就在于轉變傳統的管理形式。對于知識管理，我們還可以具體的細分為兩點：一點是在工作時，對于各種技術的積累，還有一點就是要讓員工養成自主學習并利用知識的好習慣。

以知識管理為基礎建造企業的信息化系統。

知識管理是一種管理形式，而信息化系統是實行這種管理的一種工具，企業進行知識管理的目的是要促進企業的信息化建設，并在企業內部養成一個良好的管理形式。

而對于知識管理影響最大的兩個原因是人和技術。對于一個企業的信息管理系統要做到以下幾點：第一，保證企業各項業務的正常順利地進行，還要對反饋回來的數據及資料做及時的整理和監管；第二，對企業的員工要有一個很好的管理，為員工的工作創造一個好的工作環境。

電力企業信息化的現狀。

對于電力企業來說，它是一個技術和設備相對比較集中地企業，信息化的管理業很早就開始進行了，而且這種信息化的管理還貫穿到企業的每一個分支中去。在使用這種管理方式后，確實對企業的做工作效率和管理水平有著很好的促進作用，同時，計算機的應用也成為必不可少的工作設施。但是這其中也存在著很多的問題，比如說，各個部門之間知識管理自己的數據，相互之間并不進行交流和共享，使得很多信息都是獨立的，不能夠與其他信息相聯系，有的一些相同的信息之間還存在著差異，甚至這其中還留有大量的沒用的數據，占據著很大一部分的空間，這也導致使用者不愛用，系統也沒有真正的起到它應有的效果。而且大部分的數據只是被簡單的轉移進電腦里，不能從這些信息中刷選出有用的信息。而且企業知識表面上進行了信息化的管理，但是卻并沒有真正的信息化的管理模式。

出現上面這些現象的根本原因是因為每年的計劃都不同，管理層也沒有一個明確的信息化管理的目標，通常都是模仿別人，人云亦云。只有真正的明確的我們進行企業信息化建設的目的，才會做好每年的計劃，真正的將企業的信息化建設落實下去。

進行知識管理的步驟。

在企業內部實行知識管理，將這些技術和信息存儲，這些內容是后期開展知識管理的基礎。比如對于一個企業來說，我們可以把公司內部的業務數據或者是一些重要的文件保留下來，并儲存好，在不久的將來，這些內容都會為企業的發展方向提供可靠的依據。在這個創新型的社會，要想我們的企業良好發展，我們也要在技術上不斷地創新，而這些以往的知識將會成為我們進行創新的依據，只有積累了知識，才會有一個好的創新方向。

實現知識在企業內部的共享。如果我們保留下來的知識只是放在那里，不拿出來使用，那么他們就會使一堆廢紙和沒有用的數據，也不能發揮其真正的作用，只有將知識于特人分享，才會使知識體現他真正的價值所在。現在的經濟模式已經不是那種閉門造車的時代了，已經轉變為很開放的全球化的經濟模式。只有將我么積攢下來的知識在企業內部進行共享，讓知識在企業年內不自由發展，而且要讓這種現象成為一種習慣。如果其他的部分出現的錯誤或者是問題，其他部門都會引以為鑒，在以后的活動中避免發生這種錯誤。相反，如果一個部門找到了成功的方法，其他的部門也會借鑒。

要進行不斷地創新。創新的進行知識管理的最終目標。只有知識積攢到了一定的數量，才會進行創新。只有讓知識在企業內部達到共享，并且驚醒不斷地知識積累，并且每個員工都做到這一點，才會使我們的產品更加的具有特點，并有更具有競爭力。而且這時候我們的產品已經不僅僅是一種產品，而是企業文化的一種具體表現。

建設只是管理體系的關鍵地方。

一定要明確企業的發展方向和競爭點是什么。只是管理的目標是一定要與企業發展的方向相吻合的，只有他們相互保持一致，才會使知識管理體系健康的發展。比如說某一企業的發展方向時做一件長久的、有規模的、高科技的百年企業，這里的長久就說明這個企業必須要有一定的知識積累，要想達到一定的規模就必須要讓知識在企業內部得到共享，想生產出具有高科技的產品就要求管理人員對這些知識進行總結和創新。

一定要明確企業的競爭點是什么。對于一個企業，一定要對自己企業的有力的競爭點充分地了解，以及在將來，還有那些產業可以成為企業的競爭方向。根據這些，才能制定出在企業內有哪些單位必須要先進行知識管理。我們也可以采取別的辦法來確定企業內部應該進行知識管理的順序，盡可能的對那些投資小，效果好的地方先實行，也會為其他的部門有一個榜樣的作用。

確定知識管理的流程。針對于不同的部門，我們要知道不同的部門需要的知識是哪方面的，獲得這些知識是否有困難，困難又是什么。針對這些內容，我們詳細的規劃出知識管理的計劃，以及找到解決問題的辦法，從而得到更為科學合理的知識管理體系，使其更好地服務于企業。

再將知識管理引進到企業，并開始使用后，還要對其進行評估，看看這種知識管理體系對于某個部門是不是真的起到了某種積極的作用。同時對于一開始的設計階段也要進行審查，看起在理論上是不是真的符合企業的發展。同時還要依據評估出來的結果，對企業下一個階段的知識管理進行改進，時期更適合企業的發展需要。

總結。

知識管理體系的產生時間很短，在未來幾年中還會不斷地發展、創新和豐富。但是我們不能因為這樣就不進行知識管理，反而更要進行知識管理的不斷創新，以求使我們的企業發展的更好。對于電力企業這樣數據多，發展快的企業來說，就更要好好地在企業內部進行知識管理，使得我們的電力企業經久不衰的發展，同時還會在此基礎上有所創新。

參考文獻：

[1]徐小平.電力企業如何構建知識管理體系.企業導報--2011年8期

篇4

最近,我們針對中國企業知識管理項目失敗原因進行了調查(如圖所示)。從調查中,我們發現中國企業在知識管理的建設中,有五大挑戰需要引起特別關注:(1)缺乏高層的理解和推動;(2) 沒有融入業務流程;(3)缺乏必要的知識管理技能;(4)知識管理優先級不夠;(5)缺乏激勵共享的誘因。

為跨越這五大障礙,基于以往的知識管理實踐經驗,我們認為一個企業實施知識管理時需要漸進解決四個問題:

“想不想”的問題這是首先需要解決的問題,而這個問題很大程度上在于高層:高層“想不想”做知識管理這個事情,有沒有真正地理解和支持知識管理這個事情。而從調查中我們發現,有60.07%的被調查者表示“缺乏高層理解和推動”。

“會不會”的問題解決了“想不想”的問題之后,機構需要解決“會不會”的問題。從調查中我們發現,有42.36%的被調查者表示“缺乏必要的知識管理技能”是推動知識管理的主要障礙。因此,在“會不會”這個問題上,適時、適當地引入外腦是很重要的。

“能不能”的問題外腦引入之后,可能交給企業一堆方案報告或者是搭建一套IT平臺,但是這些方案報告或者IT平臺是否真正能夠轉化為企業自己的生產力呢?還不一定,這就是“能不能”的問題。從調查中我們發現,“沒有融入業務流程”、“知識管理優先級不夠”被認為是兩個非常重要的障礙,認同率分別達到48.48%和41.15%,而這兩點也是經常導致企業“不能”實施知識管理的重要原因。比如:由于沒有融入業務流程,就會讓員工覺得知識管理工作和日常工作沒什么關系,是一件附加事情,積極性不高;而“知識管理優先級不高”,則會導致員工在知識管理項目期間去做些貢獻,而工作一忙起來就不管它了,因為知識管理優先級不夠,有更緊急、更重要的事情去做。那么,在“能不能”這個方面,如何進行系統的知識管理建設規劃,如何結合業務流程進行知識梳理,如何建立真正適合工作需要的IT平臺,是需要考慮和解決的關鍵議題。

“愿不愿”的問題即使企業能夠解決“能不能”的問題,還是會碰到更大的一個難題,就是“愿不愿”的問題,就是每個員工是不是真正愿意主動、長期、不斷地做這個事情。而調查中我們也發現,有35.94%的被調查者認為“缺乏激勵共享的誘因”也是一個主要障礙。因此,配合知識管理建設的績效和激勵機制也是不可或缺的因素,企業需要在知識管理的制度建設和文化轉變方面下功夫。

只有真正解決了“想不想”、“會不會”、“能不能”、“愿不愿”這四大問題,一個企業的知識管理實踐才能從思維觀念上的“意識到”,到工作中的“行動到”,只有持續堅持,知識管理才能真正內化成為企業的行為模式和工作習慣。

實施的基本原則

企業要想成功實施知識管理,必須遵循以下基本原則:

實施知識管理的動力源自組織內部的變革需求。知識管理的實施動力,與其說是來自外部的競爭壓力,不如說是源于組織內部的變革需求更為妥貼。事實上,也只有源于內部組織和流程變革的需求,才能驅動組織從上而下去共享、積累和應用知識,不斷向“核心知識型”的方向靠近。

實施知識管理必須要有明確的目標。在實施知識管理之前,組織應根據自身的現狀,將最需要解決的問題和最期望獲得的改變排出優先順序,以此來確定實施目標。

知識管理IT落地要先做知識管理規劃。知識管理應貫穿于信息化的整個過程中,高效篩選出有價值的信息并實現信息創新和知識共享,是組織成功實現知識管理IT落地的保障。

實施知識管理從業務流程入手。成功實施知識管理的另一個關鍵因素在于,知識管理是否與核心業務流程有機結合。在許多知識管理項目中,決策者和知識管理項目經理往往只注意知識本身的收集、分類、存儲、查詢和再利用。雖然信息的收集是知識管理項目不可或缺的內容,但信息的收集與再利用只有與特定的業務流程密切聯系,才能有效地發揮作用。

實施路線

認知認知是實施知識管理的第一步,主要任務是統一組織對知識管理的認知,梳理知識管理對組織管理的意義,評估組織的知識管理現狀,幫助組織認識是否需要知識管理,并確定知識管理實施的正確方向。

主要工作包括:全面完整地認識知識管理,對組織的中高層(特別是高層)進行知識管理認知培訓;利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估組織知識管理現狀及通過調研分析組織管理的主要問題;評估知識管理為組織帶來的長、短期效果,從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持,制定知識管理戰略和推進方向等。

規劃通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析,并結合業務流程等多角度,進行知識管理規劃。

主要工作包括:從戰略、業務流程及崗位等角度來進行知識管理規劃;進行組織管理現狀與知識管理發展的真實性分析;制訂知識管理相關戰略目標和實施策略,并對流程進行合理化改造;進行知識管理落地的需求分析及規劃;在組織全面建立知識管理的理論基礎。

試點此階段是第二階段(規劃)的延續和實踐,按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃進行知識管理實踐,并根據短期效果來評估知識管理規劃,同時結合試點中出現的問題進行修正。

主要工作內容:根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點,擬訂最合適、成本最低的知識管理方法,這稱為知識管理模式分析KMPA。另外,考慮到一種業務體系下有多方面的知識,如何識別關鍵知識,并判斷關鍵知識的現狀,進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為,這可以稱為知識管理策略規劃KSP。

篇5

所謂知識創新，是指為了企業的成功、國民經濟的活力和社會進步，創造、演化、交換和應用新思想，使其轉變成市場化的產品和服務。其后，不同學者都對知識創新提出了自己的觀點，概括起來都包含兩個方面的內容，即知識創造和知識應用。需要強調的是知識創新不僅是指創造新的知識，更是要將新創造出來的知識用到實踐中，來服務企業。知識不是力量，知識的應用才是力量。

二、企業進行知識創新的必要性

哲學上講，運動是物質的根本屬性，整個世界就是變化發展的。企業所面臨的內部環境和外部環境都不是一層不變的，企業需要適時作出反應來應對環境的變化，企業的知識儲備也就需要不斷更新升級，進行創新，只有這樣才能夠更好地服務企業。另外，不少學者通過大量的實證研究，證明了只有知識創新才能使企業獲得持久的競爭優勢。可見，無論從理論還是實踐上看，企業進行知識創新都是非常必要的。

三、企業知識創新策略

1.培養創新的企業文化

培養創新的企業文化是實現知識創新的最根本途徑，其他的一系列措施都是圍繞培養創新的企業文化而開展的。

需要強調的一點，企業的創新應該是全民總動員。并不是僅僅鼓勵核心員工進行創新，而是要重視所有員工的創新行為。就像蝴蝶效應，一些大的影響很可能就是來自于一個很小的變化。

在谷歌中國即使是廚師也注重創新精神，沿襲谷歌全球的傳統，谷歌中國成功地把總部的廚房文化移植了過來，行政總廚總是在不斷創新菜的品種、樣式，還將李開復媽媽做的牛肉面進行了創新，并將“李媽媽牛肉面”引進到了谷歌食堂。

企業要進行知識創新就必須要有創新文化，鼓勵一切創新，即使看似是微小的創新也是值得推崇的，因為它引起的反應可以是巨大的。

2.企業要提供知識創新的“場”

“場”的概念是有日本學者野中郁次郎在知識創造理論中提出的。場就是指個提供知識創造的平臺，可以是物質的，例如辦公場所，也可以是虛擬的，例如e-mail，電子會議等，甚至可以是精神的，如共同分享的經驗、觀點等。舒適的工作環境可以解決員工的部分的生活需要，使得員工能夠更加集中精力投入到工作中。開放自由的工作氛圍也更能夠激發員工的靈感，為企業提供具有建設性的意見，增加企業的知識存量，進行知識創新。

谷歌中國搬到清華科技園以后，谷歌中國引進了健身房，建了按摩室，還安裝了可以加熱、帶沖洗的馬桶等等。國內公司很少提供了類似的員工休閑場所，或許就是由于缺少這樣的環境，才使得中國公司的員工沒辦法放松自己，整天投入在緊張的工作中，而不能提出一些有創見性的甚至是看似異想天開的想法。另外，谷歌公司也強調自由和平等，每個星期他們都會舉辦TGIF大會。這是谷歌每周五舉辦的例行大會，員工在這個時間里可以相互交流最新的動態，可以向公司的總裁和高管提問，也可以發表自己的意見。然而國內公司往往官僚思想比較嚴重，基層的員工基本上接觸不到高層，員工的一些意見和想法也不能向高層反應。

國內公司要向一些優秀的國外公司學習，學習他們如何給員工提供舒適的工作環境，學習他們如何給員工提供各種交流平臺。

3.適當加大對研發的投入

企業重視創新最直觀的表現就是綜合考慮各方面因素，加大對研究開發部門實現資源的最優化配置。這里要強調的一點是企業對研發的重視并非只能將資源都集中在研發部門，企業還可以為普通員工提供一定的條件，刺激他們自覺地進行創新。

谷歌文化中有個管理方式叫做“20%時間”，員工工作時間的20%可以自由支配，做自己喜歡的項目，做自己感興趣的研究。由于有公司的資源支持，使得員工一些不錯的想法點子最終都變成了產品，成了公司的盈利項目。谷歌地圖就是其中一個比較成功的產品。

可見，加大研發的投入，往往只需要給員工一定的自由支配的時間，就能夠取得很大的收益。

4.加強與顧客的溝通，進行客戶知識管理

知識創新和競爭優勢的出發點是根據市場需要做出反映，只有能夠滿足顧客潛在需要的知識創新，才能形成持久競爭優勢。這要求企業認知和反映具體的顧客偏好，諸如對產品、特征、可靠性、滿意度、服務和質量等的要求。這就需要企業加強與顧客的溝通，需要進行客戶知識管理。客戶知識管理就是有效地獲取、發展與維系有利客戶組合的知識與經驗。具體內容包括：企業如何在策略規劃上有效地運用客戶知識，建立一套有效的封閉式回路程序；如何將他們的努力集中在獲取正確的客戶，及擴展客戶知識的深度；如何運用最合適的方法產生客戶知識；最后就是如何有系統的將這些客戶知識分門別類，并妥善運用。為盡可能地獲得最大的價值；“客戶”、“知識”和“管理”必須處在一個封閉式的循環體系，企業運用這個循環體系中的客戶知識，從客戶關系中獲取最大的收益。

客戶的知識是絕大多數公司市場開拓和創新所需的最重要的知識，它最有可能為公司帶來直接的經濟回報。如果企業能夠建立起顧客知識管理系統，及時了解客戶的情況及客戶所掌握的知識，無疑會使企業更緊密地貼近市場，從而能夠提高企業決策的準確性和在市場上的競爭能力。

5.加強合作，形成知識聯盟

在市場環境變幻莫測，技術變動迅速，和全球化競爭日趨激烈的條件下企業單打獨斗已經不是最優選擇。單純依賴本企業進行知識創新已經不足以面對動態復雜的市場環境，各創新企業需要根據自身實際情況選擇適當的知識創新合作伙伴，形成知識聯盟。知識聯盟是企業聯盟的新形式，是企業外部知識網絡的一種形式，包括供應商網絡、用戶網絡、專家網絡、企業相關信息網絡、合作企業網絡、政府部門網絡等。知識聯盟是知識經濟時代適應外部環境競爭日益激烈而興起的一種新的戰略組織模式，其中心目標是學習和創造知識。它強調組織間的互動學習，同樣重視在知識學習、共享和轉移的基礎上創造出新知識和新能力。

知識創新是一個螺旋的過程，企業內部不斷進行知識創新，通過知識創造的SECI模式被放大、增強。知識創新的這種螺旋不斷超越科室、部門、事業部擴展到知識聯盟，這樣就使得知識存量在知識聯盟間得到擴充，再將聯盟間新創造出來的知識應用到企業中，就實現了更有經濟價值的知識創新。

四、總結

知識經濟時代，企業為應對動態復雜的環境變化，企業需要建立學習型組織，提供一定的環境，加強與外部企業的合作不斷進行知識創新，只有這樣企業才能在激烈的市場競爭中生存和發展。

參考文獻

[1]趙中偉，徐建中.動態環境下的企業知識創新研究[J].科學管理研究，2009（11）：337-338.

[2]野中郁次郎.創造知識的企業：日美企業持續創新的動力[M].知識產權出版社，2006.

篇6

2知識管理的具體做法

2.1制定實施規劃方案，繪制知識管理建設藍圖

投資計劃科在明確實施知識管理方向目標后，組織編寫了《知識管理實施規劃方案》，繪制知識管理建設藍圖，用于指導實踐。主要內容包括：確立了實施知識管理“與工作目標相一致、與實際業務相結合、部門全員參與”的原則，知識管理信息系統的模塊內容和展示方式，以及具體實施步驟。

2.2推進部門文化建設，營造知識管理良好氛圍

知識管理強調共享、強調協作、強調創新，投資計劃科以“團隊文化”培育為出發點，全面推進部門文化建設。一是愿景目標激勵，統一思想行動；二是明確部門定位，強化協作配合；三是暢通信息渠道，加強溝通交流；四是營造學習氛圍，鼓勵知識共享。

2.3組織開展知識盤點，識別知識存量明確需求

知識盤點是一個過濾儲存信息、識別知識存量、尋找知識差距、明確知識需求的過程。圍繞投資計劃工作流程節點挖掘知識點，將每個知識點的顯性成果（例如報告、圖件、數據等）和隱形成果（例如體會、經驗、技巧等）整理出來，共梳理具體工作及項目112項，挖掘知識點237個，并按照工作所涉及的知識范疇進行分類。同時以履行好崗位職責所需要的能力以及開展具體業務所必需的知識為依據，進行知識需求分析，制作了《崗位知識需求表》，明確所需知識、已有知識、知識差距、新知識所在地、新知識屬性等資料。通過知識盤點，全面掌握當前的知識分布、知識邊界、知識缺失等現狀，為下一步知識管理工作奠定了良好的基礎。

2.4進行知識加工沉淀，擴大知識資源增加存量

在知識盤點過程中，我們發現隱形知識沒有充分挖掘出來，一些好的經驗做法、技能技巧沒有得到及時總結提煉，同時部分所需知識需要從外部獲得。為此，投資計劃科積極采取措施，對部門內外知識進行加工沉淀，擴大知識資源，增加知識存量。例如，借助AAR任務后檢視方法，組織事后回顧會議16次；提供知識采集沉淀平臺，組織知識評審，將所知識的相關材料分類別妥善保管存儲，形成部門知識增量；建立并不斷完善專家庫，強化專家的技術支撐。

2.5建立知識管理系統，提供知識應用信息平臺

通過知識盤點、知識加工沉淀，部門存儲積累了大量的知識，只有借助于IT技術，將這些知識資源整合為動態的知識體系，才能實現所需知識的快速檢索查找，以此促進知識的共享、應用、創新。投資計劃科委托外部單位開發知識管理系統，該系統支持多維度、多用戶、多角色的知識系統架構；支持基于智能搜索引擎知識查找體系；支持多種文件格式的附件上傳；并規定了權限管理及角色分配。建成后，組織編寫了《知識管理系統使用手冊》。通過系統建設，使知識片段模塊化、系統化，形成了易檢索、易應用的知識庫。

2.6強化知識應用創新，提高規劃計劃工作績效

實施知識管理的出發點就是為了幫助組織提高績效，而創新是提高績效的最佳途徑。青東地區的勘探開發，就是一個利用知識、創新知識的過程。青東地區是勝利油田“十二五”期間打好東部保衛戰的重點區域，為了實現該地區的科學高效開發，編制了5年規劃，收集整理了包括勘探、開發、人力資源、裝備、安全、信息、法律法規在內的大量知識。依照該規劃快速有序推進青東地區的勘探開發。在應用成果知識的過程中，同時進行了地區標準地層序列、海底沉積物分布和沉積環境區劃圖、海床原位土體監測等知識創新，建立起了完整的區域環境知識體系。這些新知識又回饋到青東地區發展規劃中，重新優化青東地區開發相關部署。

2.7配套相關規章制度，保障知識管理有效推進

知識管理的有效推動，離不開嚴格的管理制度。投資計劃科建立了《投資計劃科知識管理實施管理辦法》，詳細規定了知識管理各個節點的實施辦法和具體流程。通過嚴格執行該制度，確保知識管理在部門內部正常運轉。目前關注知識、維護系統，已經成為一種日常的工作方式和工作習慣。

2.8開展實施效果評估，促進管理優化改進提升

適時開展知識管理實施效果評估工作是知識管理的有效組成部分，通過評估，總結經驗，查找不足，調整知識管理實施計劃，指導和改進管理工作。2015年8月份，投資計劃科組織開展了實施效果評估活動，內容主要包括知識管理實施以來部門內部知識量增長情況，崗位人員知識貢獻度、知識管理系統建設及應用，隱性知識挖掘、知識利用和再利用、創新情況，以及文化、制度適應性等。通過評估繪制個人知識進階圖，直觀反映個人知識進階過程，與技術人員結合，進一步完善知識管理系統。

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文獻標志碼：A

文章編號：1673-291X(2007)04-0105-03

知識管理服務于企業核心競爭力構建，關注的是企業內外的知識共享和創新。而企業要在競爭中求生存、求發展、求壯大，最明智的選擇就是強化知識管理，這種競爭需求又為知識管理的發展提供了新的改進空間。這種良性互動有利于實現企業發展的戰略目標，也使知識管理與企業核心競爭力構建成為相互依存、互相促進的統一體，并逐步培育自主創新的構建機制。

一、知識管理與企業核心競爭力的內涵

所謂知識管理就是指對知識價值鏈的管理。從知識的收集、積累、共享、使用與創新以及對知識有關的資源和無形資產的管理，涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理都是知識管理。所謂企業核心競爭力，是對現代企業綜合能力、綜合素質的高度概括，具體是指一個企業區別于競爭對手的特有競爭能力。這種能力是在長期實踐中逐步積累的，不被別人輕易模仿的，并且需要不斷學習、創新、培育才能發展的競爭能力。知識管理與企業核心競爭力是良性互動的統一體，企業組織產生之初就有了競爭，競爭的激化提升了知識管理，而知識管理對企業核心競爭力構建機制的形成又起到了積極的培育作用。企業如何進行知識管理，即如何獲取、創造、擴散和運用知識，是企業能力培育和提升的重要課題。企業知識理論還沒有形成完全的理論框架，甚至沒有統一的定義。但它對企業的競爭優勢提出了全新的解釋，即給企業帶來競爭優勢的獨特知識體系，而更新知識是保持競爭優勢的關鍵。企業知識理論也認為，隱藏在核心能力背后并決定核心能力的是企業掌握的知識。企業能力表現為知識和經驗，這些知識和經驗是通過不斷的組織學習而得到和更新的。因此，核心能力的培育與組織學習是不可分割的。在組織環境中，核心能力以不同的形式發展。絕大多數組織的競爭力來自于個人層次，個人運用所掌握的技能和知識在實踐及與他人交往的過程中發現、汲取新知識。如果把組織中的個人通過學習獲得的知識和經驗稱為能力“基因”的話，那么，企業組織中一個團隊通過學習而形成的知識體系就構成了單項核心能力，而整個組織的學習則整合單項核心能力，構建了一個能力體系，形成了企業整體核心能力。

二、知識管理對企業核心競爭力的培育原理

知識管理是使企業的個體能力向組織能力轉化、最終形成核心能力的必要手段。知識的共享、經驗技能和失敗教訓的共享，是企業組織學習的主要內容，通過知識共享可以使個人的能力和知識轉化為企業集體組織能力的知識。知識管理有利于人們產生共同的愿景。愿景源自企業領導和領導團隊的必勝信心及神圣使命感。當對組織行為出現疑慮時，明晰愿景可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突。尤其是跨文化的知識管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同種族、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。企業愿景如果在領導者和組織成員的共同努力下得以實現，就會產生新的愿景，激發新的組織愿望和學習動力。知識管理對傳統企業管理的越位、本位、各司其職等提出全面的挑戰，激發了組織強大的創新能力，因而在環境日趨復雜、競爭日益激烈的信息時代，為企業如履薄冰的生存之旅帶來了縷縷清風。核心能力與知識管理和內部協調聯系越多，競爭對手模仿越困難。這就要求企業對知識的學習與管理應遵循以下原理：

1.知識交互原理。任意兩個員工和網絡結點、成員之間可以互通信息、傳授知識，這是知識管理的基本要求。如果某些員工和網絡結點、成員不能與其他員工和網結點、成員互通、交流，這就意味著他們的退出，根據自主創新活動加速化的要求，時間成為知識管理的重要因素。如果某些部分交流、互通需要較長時間，那么知識價值鏈連通就可能時過境遷，失去了效力。因此，企業的知識管理不僅要具有較高的可靠性，還要遵循互動和快速的原理。

2.知識共享原理。知識管理的主要方式為知識處理過程的螺旋化，即顯性知識和隱性知識在不同階段的螺旋型動態化。在螺旋化知識處理過程中，知識的社會化使員工的隱性知識得以交流、碰撞，產生出新的隱性知識；知識的外在化使員工的隱性知識轉變為顯性知識，從而方便地被共享，并可被繼承；知識的綜合化使顯性知識系統化、條理化，從而容易被再利用；知識的內在化，使得能力、技巧、經驗等都得以內化，轉變為員工頭腦中的知識，這對提高員工的素質有著重要的影響。在信息向知識轉化的處理上，可利用分析梳理業務流程，構思新業務所需要的信息系統框架，將分散、孤立、龐雜的信息變成知識資源，避免信息需求與信息供給之間的鴻溝。同時，應該將眾多的“孤島式”的信息進行知識化的系統整合，實現信息的快捷流通和共享，并且形成具有自己特色的專業知識庫。要將知識管理的落腳點落實到人的層面上，因為人是知識的載體和創新的主體，只有如此才能切實培育和提升企業的核心競爭力。

三、基于知識管理的企業核心競爭力構建機制

以Prahalad等人為代表的“能力學派”的重要貢獻之一在于以“核心能力”(Core Competence)概念為基礎，將企業競爭力優勢從傳統的“產品”決定論轉向“能力”結構決定論(Channon，2000)。一般認為，由于Prahalad等人的核心能力模型過于靜態化，因而在企業持久競爭力的研究上沒有提供多少有價值的理論支撐。演化經濟學在核心能力理論動態化問題上作出過有益的探索：認為公司的決策是由組織慣例的變革，通常需要支付高昂的成本，企業也必須尋找不斷改善現存慣例的方法，培育不斷改變那些作為競爭優勢基礎能力的能力。這種改變核心能力的能力，被戴維?蒂斯等人稱作“動態能力”(DynamicCapabilities)，在這里，企業改變其行為模式或組織慣例成為核心能力動態化的基礎(戴維?貝贊可，1999)。我國學者認為，中國企業必須塑造自主創新的核心競爭力構建機制。這就要求企業必須有真本事，有獨特性，而這種獨特性表現為你所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的。別人想學也學不會，是你獨家的。微軟(中國)有限公司原總裁唐駿在中國首屆企業核心競爭力論壇上，提出了“4+1”理論。認為管理也是企業的核心競爭力。品牌、技術、市場、資本是一個企業核心競爭力，這是人們普遍認同的。因此，知識管理在中國企業決策、生產、管理、營銷等活動方面的作用凸顯，自主創新的企業核心競爭力構建機制逐步得到培育。總體來講，我國企業要獲取和保持競爭優勢，應遵循和運營基于知識管理的構建機制。

1.知識生成機制。信息基礎設施和知識基礎設施為企業的知識積累、知識利用與知識創新提供物質技術條件，其中，知識管理系統的建設是關鍵，它為企業知識管理的實施提供平臺，構成知識管理解決方案的核心。當然知識管理系統的建設并不構成知識基礎設施建設內容的全部，除了知識管理系統建設以外，知識基礎設施還包括諸如企業的技術實驗系統、內聯網、企業互聯網、專家系統的建設，等等。通過加強信息基礎設施建設和知識基礎設施建設，有利于企業知識的“內生”和知識的“外取”，有利于從總體上提高企業的知識含量。

2.知識交流機制。開展專有的知識交流的活動，比如，舉辦一些座談會、討論會、知識沙龍等，圍繞企業發展的某些議題或技術難點進行探討，大家暢所欲言，充分表達各自的意見和想法，經過匯總和總結，給出某種結論，這種知識交流活動最好也要經常化、制度化。經驗交流會，對分享隱性知識也是有促進作用的。經驗交流會是鼓勵知識共享而特定安排的，它允許與會者自由選擇交流對象，探討雙方感興趣的話題，分享最近工作心得，尋求更完美的解決方案。經驗交流會給與會者提供了自由支配的時間和自由探討時間，不強求有任何進展，目的只是交流知識。要講求實效，在形成企業知識交流機制的過程中，一定要講求實效，不能流于形式，不能滿足于做表面文章，要通過評估發現其中的不足，保證知識交流的實際效果。

3.知識共享機制。企業的知識創新過程離不開知識共享這一環節。日本著名學者野中郁次郎(Lkujiro Nonkaka)把知識共享看作知識創新的首要階段，他認為，一個組織本身并不能創造知識，只有在員工所擁有的知識財富在集體中經過共享、討論、分析之后，才能激發組織知識創新能力。有遠見的知識企業已開始依靠完善的知識管理體系，構建有效的知識共享機制，使企業能在知識經濟時代把握機遇，贏得可持續發展的動力。知識共享的實現必須具備一定的硬性技術與軟環境。硬性技術是指基于信息技術的知識共享平臺，如建立在internet網上的知識庫；而軟環境則指有利于知識共享的企業文化。

4.知識產權機制。由于知識的流動性，創新很容易被競爭對手迅速復制，與物質產品相對比較明晰的產權界限相比，知識產品的產權界限比較模糊，知識市場的外部性都是在產權未能很好界定的條件下產生的。科斯第一定理認為，在產權清晰的情況下，如果交易成本為零或小得可以忽略不計，市場機制可以把外部效應內在化，實現資源的最優配置。與此相應的科斯第二定理應認為，在產權清晰的情況下，如果交易成本不為零、或者不是小得可以忽略不計，那么合理的制度選擇就可以減少交易成本，使外部效應內在化，實現資源的合理配置。因此，在國際條約改變了追趕環境，國際知識產權保護日漸強化的形勢下，政府和企業應該采取有效措施，制定保護知識產品的法律規范，明確產品的生產權益。

5.員工培訓機制。對于企業現有的員工，要根據形勢發展的需要，出臺知識培訓的規章，形成知識培訓制度，根據所需人才輕重緩急的情況，分期分批選送員工進行知識或技能的培訓。要大力引進高素質人才，培訓高素質員工。招聘員工時，一定要嚴格把關，認真考核應聘者的知識素質和能力，把那些有真才實學而且具有發展潛力的人吸引進來。在他們水平提高之后，就要對其加以善用，要把他們安排到合適的工作崗位上，要為他們創造一切可能的條件，充分發揮其作用，為企業的知識積累和知識創新打下基礎。

6.學習創新機制。按照學習創新理論，在復雜的環境中，企業的適應力、生存力和發展力最根本的在于它的學習能力，持久的競爭優勢來源于企業比其競爭對手學習得更快，適應環境壓力的能力更強。具體說來，使企業成為學習型組織有這樣幾點好處：一是有利于在企業內部傳遞和分享知識；二是有利于在企業內不斷創造新的知識；三是不斷增強企業的適應能力和應變能力；四是帶來企業行為或績效的改善。不斷學習、善于學習和有效學習必然帶來企業知識的積累、知識量的提高以及知識創新能力的增強，帶來企業行為或績效的持續改善，最終帶來企業競爭能力的提高和市場地位的改善。

7.咨詢研討機制。企業要通過公告、網頁和會議等形式，定期或不定期地向員工收集問題，提供解決方案；下發問題，分派任務，征集解決方案；從咨詢系統和服務機構獲取知識資本，為解決問題提供創新思路和改進措施，并將所采集的知識資本內容提供會議研討，以便形成新的知識資本傳遞和知識資本共享。企業中遇到的問題，基本上可以歸納為兩大類，一是開放性的問題；二是目的性的問題。開放性的問題，通常以“主題”形式出現，比如，我們如何制定發展規劃、如何構建產品(企業)品牌、如何進行科學管理、如何擁有優秀的人才、如何導入信息化系統、如何建設企業文化、如何優化治理結構，等等。目的性的問題，有明確的目標導向性。比如，我們怎樣增加產品利潤率、怎樣提高員工工作效率、怎樣保持行業優勢地位、怎樣提高客戶的滿意度、怎樣達到股東的期望值，等等。顯然，開放性問題比較“寬泛”，是一種具有全局性、系統性、根本性的戰略式思考；目的性問題具有可“量化”的特點，為了達到某個明確的目標，要拿出切實可行的操作方案。為企業提供完整的咨詢服務，應同時兼顧以上兩種類型的問題，咨詢者應既具有總攬企業全局的戰略高度，又具有解決目前情景中實際問題的能力。有的時候，需要大處著眼、小處入手，著力解決企業當下時局中的關鍵性問題。有的時候，則牽一發而動全局。以某個核心問題為線索，導引出所有關聯因素，引發企業整體變革。當客戶提出“開放性”問題時，咨詢者不僅要提供完整的系統解決方案，最終還要落實到某幾個“關鍵要素”上，給出作業方向，聚焦企業行動的目標，如麥肯錫的戰略7s模型，市場營銷中有名的4P理論，由MI、BI、VI構成的企業形象識別系統(CIS)等都屬于此類咨詢。當客戶提出“目的性”問題時，咨詢者應具備從“果”到“因”的邏輯推理能力，以問題樹的形式，從根到枝再到葉，描畫出一張完整的“行動路線圖”，這樣，打破企業原有的部門結構、作業流程、職能區分、思維慣式，將所有人的目光聚焦到解決一個共同的問題上，而這個問題正是以實現某個全新目標的形式提出來的。近些年來，國際上一些廣泛流行的咨詢方法，如六西格瑪、平衡計分卡等就是按照這樣的思維路徑展開的。

8.產研互動機制。加強國家創新體系建設，知識資本的日趨重要使得產業界與學術界及政府的互動較之以往更加緊密，知識經濟下如何建立知識的傳播與應用的新機制是政府必須解決的。從創新分析的視角看，學術機構、企業與政府之間旨在促使知識流動以解決生產領域特定問題是最終激發創新過程網絡建設最值得研究的重要課題，尤其對落后國家而言，不同主體之間缺乏聯系限制了他們的創新活動。在國家創新系統中，主體是產業界、學術界和政府組成的共同體，其核心職能是推動企業的創新和技術進步，取得有自己知識產權的成果，而學術界則為創新提供知識支持。有效的知識資本化過程需要有一種在更高的層面整合后能跨越多領域和利益的政府組織，政府的職能在于一方面營造良好的制度環境，引導共同體內產學研之間在市場經濟條件下進行知識資本橫向流動和合理配置，借助政策工具和宏觀指導，加強和刺激知識資本的創新、擴散和轉移為核心的新的組織體系和運轉機制。學術界、產業界，政府和資本市場由以往的分別運作，轉為如今的日益融合運行，并在知識資本轉化和積累的過程中形成不同的螺旋型聯系，最大限度地利用知識資本創造出巨大的經濟效益。這對于我國企業知識資本管理的發展和創造競爭優勢具有重要的推動作用。

9.企業文化機制。企業核心競爭力構建機制不能僅僅把目光局限于技術的研發和產品的改進等“器物”層面，盡管競爭力的成果最終表現為技術和工藝等“器物”的改進，但在這種表象背后還有更為深層的文化力量。企業文化理論認為，管理的核心是人，而人的作用需要通過文化的潛移默化和啟發來實現；企業文化的核心理念是形成企業的價值觀，即形成企業的基本思想和信念；企業的價值觀在不同的環境和不同的時代，往往有不同的訴求和側重，在知識經濟條件下，企業文化的核心價值觀應當是知識創新，因為知識創新已經成為知識經濟時代的主旋律，已經成為衡量社會經濟發展的一個新的價值標準，知識創新能力成為企業競爭能力構成中的核心能力，如果將行之有效的創新機制、制度和文化貫穿并滲透于企業內部，締造的必然是一種創新型組織，而正是這種組織的創新活力才是自主創新成果源源不斷的根本所在。

參考文獻：

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[2] 李富強.知識經濟與知識產品[M].北京：社會科學文獻出版社，1998.

篇8

兩年多前，一個人的跳槽導致了兩個跨國巨頭企業的紛爭，吸引了很多美國人和中國人的目光，一段時間之內迅速占領了大多數財經媒體的版面。

這個人，就是李開復。

從此，李開復從軟件巨人微軟跳槽到網絡巨人Google，擔任Google全球副總裁與中國區總裁一職。

李開復為什么要跳槽？他當然不會是為了錢而離開。在離開微軟前，李開復擔任的是微軟全球副總裁的職務，主管自然交互式軟件及服務部門，早已經功成名就，下半輩子完全可以靠微軟養著，錢對他應該沒有什么具體的概念了。他也不會是為了名而離開。此前，由于創辦微軟中國研究院，培養了幾十位年輕而有天賦的科學家，李開復已經聲名雀起。而通過《寫給中國學生的信》，李開復為自己在中國青年學生中贏得了“導師”的美譽。

在談到自己為什么離開微軟進入Google時，據李開復自己說，加盟Google實際是受了很多朋友的影響。他發現自己認識的一些資深研究者和科學家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，變得充滿了活力，而且還把工作當成一種享受。

上班三天半之后，李開復又說：我為Google工作了三天半，每天遇到的細節都不斷地提示我，這是一次正確的選擇。在Google，我可以找到久違的激情。

言下之意，在微軟，李開復已經激情不再了。

同樣是世界最頂級的企業，與同樣一個優秀的人才之間，起到的是不同的化學反應。個人與組織是永恒的話題。

全球經濟體系下對管理者、對知識工作者提出了更高的要求。同時個人對組織也有了更為明確的期許和要求。個人和組織之間的關系更為微妙，上下級的以權力為中心配置資源的方式，將會被以規則為中心配置資源的方式代替。組織內部如何進行知識管理，管理者對于自身的管理，以及管理者對于管理行為模式本身的反思并不充分。如何讓偶然的成功變成必然的成功？個人和組織的協同統一非常重要。

你快樂嗎？

組織內的個人已經變成組織的工具，必須順從組織的目標，個人還必須看組織臉色而被雇用或遺棄。這樣的結果不是我們想要的，這也一定不是一個未來企業中的個人與組織的關系。

繼德魯克之后的管理大師漢迪說：組織的水平與它待人的方式有關，這包括了對待為組織工作的人，以及對待他們工作的對象――客戶。

個人和組織在以往的經驗中，更多的是對立關系，因為目標存在根本的不一致。但個人和組織卻要完成同一個目標，需要協同作戰。

在著名管理專家高建華看來，管理就是服務部下，讓部下開心地去工作，我相信沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，只有員工滿意了，才會發自內心地為客戶著想，為企業著想，才會有主人翁精神，才會帶來效率與質量。

許一個未來

職業生涯規劃是一個不錯的協同方式。企業員工的職業生涯規劃包含兩個層面，即組織層面的職業生涯管理與個人職業生涯規劃。組織層面的職業生涯管理主要是從組織上、制度上及職業生涯管理體系上對組織內的個人職業生涯規劃提供相應的保障。組織內的個人職業生涯規劃，應該說，是組織職業生涯管理的核心內容。

職業生涯規劃是一個周而復始的連續過程，其過程包括樹立正確的生涯發展信念、自我評估、生涯機會評估、職業方向定位、設定發展目標、制定行動方案與實施計劃、生涯評估與回饋等多個基本步驟。

正確積極的生涯發展信念是職業生涯成功的根本；自我評估和機會評估是前提；職業方向定位是成功的關鍵，合適的目標設定與行動計劃則是保障；生涯評估與回饋則將促進職業生涯永續發展！

高建華認為：企業的人力資源管理將會從關注個人智商和技能到關注組織智商，所以知識管理將會開始發揮作用，尤其是以白領員工為主的知識型企業。

企業管理所研究的問題,都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加銷量、提高市場占有率、提高利潤等。但是，以上的一切不應該是全部，企業和企業家們應該能夠為組織內的員工帶來滿足感、成就感、幸福感。

描繪共同的未來

企業共同愿景的建立總是十分困難，很多員工對企業愿景總是很茫然。實際上，并非是員工不了解企業愿景，也不是員工無法認同企業愿景，而是企業愿景的表述不明確，或者愿景不具有吸引力，也沒有分解成細致的階段目標，更是沒有形成團結互助的組織氛圍，致使企業家的野心和抱負無法上升為組織信念，造成組織動力不足。

將愿景上升為“宗教”，或者說將企業家個人野心上升為組織信念，需要企業能夠清晰定義和描述愿景，要讓愿景具有沖擊力，具有挑戰性，激發團隊成員的征服欲，并刻意地去設計一些“戰役”，不斷強化團隊在成功完成“戰役”后獲得的成就感，組織的長期“追隨者”和“成功者”應該獲得合理的、有激勵性的物質和精神的獎勵。

建立愿景驅動的組織，是每個企業領導者的共識，但是如何驅動組織成員高效率地實現企業的愿景，需要更多的制度設計。

管好知識

當然，在這個知識員工當道的時代，知識員工本身的管理，以及附著在知識員工身上的知識成果及其資源的管理更為復雜也更為有價值，這是保證組織穩定和組織發展的重要課題。有人說知識管理是支撐企業的核心競爭力，或許就是這個意思。近10年，以信息為基礎的組織或知識型企業煥發勃勃生機，創造和傳播知識已經成為檢驗企業核心能力的關鍵要素，知識的創造和應用能力成為不折不扣的企業核心競爭力的強力支撐。

知識管理，是針對知識本身的，包括對知識的創造、獲取、加工、存儲、傳播和應用的管理。對于企業而言，知識除儲存于員工的大腦中外，還根植于企業長期積累的各種文檔，以及其他應用系統的數據當中。

達文波特曾經提出了“知識管理兩階段論”。他認為，第一階段：企業像管理其有形資產一樣來對其知識資產進行管理：獲取資產并將其“存放”在能夠被很容易獲取的地方。對有形資產而言，存放地點是“倉庫”，相應地存放知識資產需要有“知識庫”。

現在很多企業里，不是沒有知識庫，而是有的其知識庫太“擁擠”、“繁雜”。他舉例說，有一個公司有3600多種數據庫和許多其他“知識目標”。這樣多的“知識”導致其需求者很難在很短的時間內立刻找到其所需的知識。

當企業倉庫里的有形資產太多時，他們會開始考慮供應鏈管理或盡量根據實際需要盡可能地減少庫存。而企業對知識庫的管理肯定也需要相應的“供應鏈管理”。

知識管理的第二個階段就是， 當企業意識到自己的知識庫里的“知識資產”太“擁擠”時，企業應該怎么辦？

達文波特認為要解決這個問題，必須要考慮知識工作業務本身的改進與提高。如果我們希望能夠使知識的供需實現基本平衡，我們需要首先考慮到底知識工人是怎樣做他們的工作的。舉例說，如果我們的目標是為了提高組織里新產品開發過程的績效并做到在最適合的切入點將知識非常好地融入到產品當中。我們應該考慮讓開發者、工程師和市場人員等參與此過程的人應該盡可能地掌握其所學習到的知識、并將知識與其他新產品開發項目團體共享、從而做到更有效地利用來自組織內外部的知識以盡可能地避免或少犯錯誤、達到較好的市場效果。

雖然幾乎每一個企業都意識到知識管理的重要性，很多企業也設立了相應的部門并開展了相關工作，但潛意識里還沒有把知識管理作為公司的基礎管理，許多時候將知識管理等同于一個知識管理系統的上線，將知識管理當成了一個項目，甚至是一個信息化項目!這樣就大錯特錯了!

篇9

隨著信息技術的飛速發展，知識的重要性被提高到了前所未有的高度。企業管理理論和實踐工作者也更積極地探索如何進行知識管理以面對知識經濟時代的挑戰和大好機遇。各行業對高素質人才的需求也日益增大，如何培養出多層次、實用型、應用型和具有國際競爭能力的人才，對企業而言是至關重要的，在知識經濟迅速發展的今天，企業根據自身特點，在工作過程中積累經驗并對各類知識進行有效管理，對于提高員工的積極性和創造力，提升企業的經營業績有很大的促進作用。本文分析了企業員工個人知識管理的必要性，探討了進行個人知識管理的方法，提出知識分享是企業員工進行知識管理的核心，以及如何進行知識分享。

2　進行個人知識管理的必要性

對于個人知識管理的概念，不同的學者從不同的角度對其進行了定義，筆者認為美國的Paul A. Dorsey教授提出的“個人知識管理應該被看作既有邏輯概念層面又有實際操作層面的一套解決問題的技巧與方法。”的描述更為普遍和通用。廣義上的個人知識管理的內容很寬泛，包括工作、生活、學習、娛樂等方方面面的內容，而本文所研究的企業個人知識也僅指員工在生產實踐、科技活動中所積累的有關知識，包括存儲在頭腦中的專業技能、實踐經驗和技巧等隱性知識，管理的主要目的就是獲取、整理、存儲以及共享這些知識，使其成為教師進行自我總結、提升和創新的基礎，并通過共享實現知識價值的最大化利用。下面先介紹一下員工進行個人知識管理的必要性。

2. 1業務知識的整理

一般來說，企業對一個工作任務進行幾年的實踐后，就會對該種工作的整體脈絡、主要內容、重點和難點都已非常清楚，而通常情況下，員工們除了根據需要對任務的計劃、使命和安排進行修訂和更新以外，每個階段任務的具體實施過程、遇到的問題以及解決的方法等實踐細節都沒有記錄下來，這樣導致很多實踐經驗和知識的流失。如果員工能夠通過一種方便的途徑以日志、筆記、心得體會或其它形式，記錄所在每個時間段工作內容的安排、關鍵點、容易出現的錯誤、加強更新和補充的知識點以及員工之間的交流經驗、工作技巧、學習技巧等，將實踐過程中的點點滴滴進行跟蹤和整理，并滲透到以后的工作實踐中，這對于顯著提高工作水平和質量以及專業領域的研究水平都有非常大的幫助，因為知識的不斷積累、整理和深化能使促進員工整個知識體系的逐步完善和系統化，同時，相待信息技術的發展日新月異，以及對企業核心競爭力的迫切需求，也要求員工必須緊跟行業發展步伐，不斷更新工作方法和實踐內容。

2. 2科技項目經驗的積累和傳播

企業的基本目標決定了企業在賺取利潤的同時，為了取得技術上的優勢主導地位，必需參加大量科技項目研究與開發，以獲得企業可秩序發展優勢，特別是大中型企業和高科技企業對此更加看重。一個完整的科技項目實施過程包括項目申請和需求分析、系統功能分析和詳細設計、開發方案選擇、編程實現以及最后的軟件測試和維護等多個階段，其中每個階段都涉及到大量的技術、方法和應用工具。要保證科技項目最終的實現質量和效果，除了遵循必要的科學規范和相應的標準以外，更多地要依賴于研究人員在各個環節具體實施過程中所運用的個人經驗和技巧。由于這些隱藏在個人頭腦中的寶貴知識財富屬于個人智慧和腦力勞動的成果，同時也是個人參與社會競爭的有利資本，進行傳播、交流和共享。對提高員工以及集體的科學研究能力和水平都非常有利的因素。

2. 3個人知識架構的自我更新

隨著企業的不斷發展變化，市場經濟發展程度的擴大使企業知識體系增多、范圍增廣、變化增快。對員工而言，知識架構越完整，就越能在業務上和專業上有所突破和創新，雖然難以對個人所涉及領域知識的掌握做到面面俱到，但不斷豐富和完善自我的知識體系還是非常必要的。在信息技術發展迅速的今天，員工不可能抱著原來的知識就能很好地完成某項工作，也不可能擁有一、兩項技術工具就能出色地完成各種工作或者企業的科學研究任務，因此借助一定的個人知識管理平臺，不斷調整知識架構、更新知識內容是企業員工必須堅持的自我提高過程。

由此可知，進行個人知識管理對員工而言尤為必要和迫切，它對于提升個人工作效率和工作質量、優化知識結構以及競爭力有很大的幫助。

2. 4知識分享是企業員工知識管理的核心

知識分享指知識初始擁有者與其他員工之間交換知識的過程。知識分享作為企業知識管理的核心主要從三個方面表現:

(1)知識分享是知識管理的主要目的之一。知識是企業重要的無形資產。知識與別的資產相比最大的特點是它不會因使用而‘折舊’，不會因使用的人多而‘磨損’。相反，知識的價值隨著使用人員的增加而增加。在現代企業中獲取新知識的成本是非常高的，但分享已有知識的成本相當低。在分享知識的過程中，邊際成本越來越低，邊際收益卻往往越來越高。所以知識分享程度是衡量知識管理是否成功的最重要的標準。在企業，特別是現代企業，知識分享不充分的知識管理不可能是成功的知識管理。

(2)知識分享是企業產生創新知識的重要手段和催化劑。企業知識可以分為兩個層面。一個層面是員工個人擁有的知識，另一個層面是企業作為整體擁有的知識。對企業而言，一方面，為了提高效率而不得不進行社會分工，員工日常工作接觸的知識面越來越窄;一方面，企業研發能力在科技競爭中所需的卻是整體的知識水平和能力。只有通過知識分享，個人的知識才能成為企業層面的知識。美國學者圣吉認為，知識是通過員工之間的溝通產生的。那Nahapiet和Ghoshal認為，知識的產生是員工相互交流和組合已有知識的結果。每個人的思維都有他自己的局限性。通過相互交流，人們往往能產生思想的‘火花’，創造出更好的新的知識。中國古代諺語“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”就是這個道理。只有通過不斷的溝通和交流，才有可能創造出有價值的創新知識。

(3)知識分享是企業充分利用知識的前提。企業很多知識只有被相關人員分享后才能得到充分利用。例如，擁有很多重要發明專利的研究室發明了某種新的方法和新的發明。如果他沒有將這一方法或發明介紹推廣出去，則該方法或發明就沒有得到充分利用。另一方面，某些員工掌握的知識和信息對自己的工作不一定有很大的影響，但別的員工通過知識分享獲得這些知識后卻能對他們乃至整個企業工作有很大的幫助。

知識在企業中的作用過程劃分為知識產生一一知識分享一一知識利用等階段。這些階段有邏輯上先后順序的關系，但在實踐中它們并不是完全割裂開的。通過上面的分析我們不難發現，知識管理的核心是知識分享。無論是理論工作者還是實踐工作者都應該加強對知識分享的重視。

3　企業進行個人知識管理的方法和途徑

目前，關于知識管理的方法和步驟尚沒有一個統一的標準和規范可循，員工在進行個人知識管理時，要結合自己的知識管理內容和目標來設計管理方式，并選擇合適的工具以實現知識的有效管理和共享，下面對企業實施個人知識管理可以采用的方法和工具給出幾點看法。

3. 1知識的收集和整理

對于工作任務和科技項目開發知識，除了指導手冊、計劃大綱、工作日歷等傳統資源、員工在日常工作中及時記錄的工作日記、工作心得以及所開發項目形成的文檔和數據以外，員工獲得知識的途徑也非常多，例如網絡搜索引擎、電子圖書館等，通過它們可獲得電子期刊、電子書籍、網頁資料。知識的獲取在信息技術日益發展的今天相對較為容易，關鍵是如何管理好這些知識。

首先，員工可以規劃個人的知識庫。根據知識類別、存儲方式來收集和整理各類知識，例如可以按照工作、科研、個人綜合知識等大類進行劃分，如工作類可以分為計劃和實踐、參考資料、工作筆記、作業、任務信息等;科技類可分為項目管理、常用工具、參考資料、經驗技巧、開發心得等;而個人綜合知識可按照工作任務分類來建立自己所感興趣并從事研究的專業領域知識架構，其中每一項內容又可按資源類型分為文檔、數據表格、網頁鏈接和收藏、源代碼以及應用軟件等子類，并采用統一的命名規則為每一級目錄以及所包含的文件命名，以此形成具有分層、分級、便于檢索和管理的知識庫。

3. 2知識管理工具的應用

其次，便是知識管理工具的應用。“工欲善其事，必先利其器”，這句話尤其適用于個人知識管理。由于員工需要管理的知識量很大，類型也很多，知識之間往往關聯不夠、檢索困難、而且信息繁冗，因此需要借助方便有效的工具。隨著信息技術的飛速發展，各類文檔、數據處理軟件層出不窮，為員工進行個人知識管理提供了多種方法和手段，除了利用傳統的Microsoft Office系列文檔編輯工具，以及Sybase，PowerBuilder， SQL Server:等數據庫軟件進行電子文檔和各類數據的編輯、存儲和處理以外，目前也出現了很多專門的知識管理工具，下面結合筆者的個人知識管理實踐，針對不同類型知識的管理工具各列舉一二。

3. 2. 1文本文件管理工具。文本文件的管理是員工進行個人知識管理首先要解決的問題，目前中文信息處理類的軟件非常多，其中之一如Neotoma軟件，它支持根據關鍵字、文件名稱等進行海量文本文件內容檢索的功能，以樹型結構的知識樹對資源文件進行分類管理并提供文件全名、關鍵字、摘要、所有者、收集日期時間、閱讀次數等必要的附加屬性，它還具有強大的文本編輯器，內置的郵件發送工具以及局域網即時通信工具可直接發送郵件和基于文本的即時交流，另外還有IE中文本自動保存功能等。這類軟件能成為員工管理存儲于個人電腦中的大量工作相關電子文檔的得力助手。

3.2.2項目相關的源代碼和資料管理軟件。軟件項目代碼和資料管理是大型工程專業或者高技術企業員工進行知識管理的又一項重要內容，不論是自己所開發項目的軟件代碼，還是收集并供參考和學習的其它有用軟件源代碼，都是一種重要的知識資源，源代碼管理軟件對代碼進行分類存儲并提供快速查閱等功能，能幫助員工節省很多時間和精力，舉個例子，如Notepad++軟件，它提供多種數據庫文件的支持，并通過目錄樹來管理代碼文件，可對C/C++、Pascal， Java，VB. Net， XML， HTML等程序語言進行“語法突出”和多窗口的方式顯示，另外還有高效的檢索和書簽等功能。類似的軟件還有Editplus， Ultraedit， CodeHelp， VB代碼管理器等很多功能齊全、方便實用的代碼管理軟件。

3. 2. 3網絡資源管理工具。互聯網現在已經成為教師獲取書本以外知識的一個非常廣闊的途徑，快速高效地搜索、存儲和管理包含所需要知識的網頁及其內容是知識管理的又一個重要工作，目前便于網上沖浪的高效率協助軟件也是種類繁多，Firefox就是其中之一，較傳統IE瀏覽器而言，這個開源瀏覽器不僅體積小速度快，而且具有如標簽式瀏覽、智能化搜索、加強的隱私及安全性能、實時書簽、下載便捷以及為網頁開發者所提供的能了解網頁運作詳情的工具等高級特征，另外，作為Firefox優秀插件工具的ScrapeBook軟件，則補充了網上沖浪的記事本功能，可以隨時保存任何選中的內容。這類軟件的應用能幫助教師方便快捷地從網絡中獲取并管理知識。

以上只是簡單列舉了幾個可用于知識管理的工具實例，類似的還有很多其它優秀的、方便實用的軟件，員工可根據自己的喜好、熟悉程度以及需要管理的知識內容和目標來選擇合適的工具，讓知識管理成為一件并不困難和費時費力的事，同時也能提高員工對個人知識管理的興趣和積極性。

除此以外，員工還可以發揮自身專業所長，設計并開發出能滿足自己需要的個性化知識結構，還可以建立信息數據庫或者信息交流的網站來加快相關知識的交流與更新。由此而言，企業員工特別是高技術企業員工在進行個人知識管理時具有很大的優勢和便利性。

3. 3知識分享的實現

員工進行個人知識管理，除了提升自己的工作能力和研發能力，更重要的是將由此而獲得新的知識、項目研發經驗進行共享和創新，實現知識管理的真正目的和意義。知識分享作為知識管理的核心在企業有很大應用價值。知識共享的方式有很多種，除了常用的email 、Blog、各種信息數據系統等能實現員工之間點對點信息交流的網絡工具外，在企業內部建立專門的知識共享平臺并制定相應的激勵措施，鼓勵員工積極參與到資源共享和經驗交流中來是一種影響更為廣泛、效果更明顯的方法，因為知識共享所產生的效果能使每個員工的個人知識成十倍、百倍地增長并相互激勵和引發創新思維，同時促使員工隊伍在把握行業最新動態和技術、豐富研、發經驗、加強項目合作等方面有整體的提高。

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2 相關的知識管理理論研究

瑞典管理學大師卡爾·斯威比(karl-erik sveiby)把知識定義成一種行動的能力，強調知識是動態的，甚至明確提出“知識不能被管理”“不利用信息技術也可以實施成功的知識管理”。認為知識管理應側重發揮人的能動性，關注對人類個體的技能或行為的評估、改變或是改進過程。美國管理學家托馬斯·達文波特(thomas h.davenport)則注重信息管理系統、人工智能、重組和群件等的設計和構建，認為知識是一種企業資源，是一種物質對象，并可以在信息系統中被標志和處理，即可以被管理和控制。認為知識不僅僅存在于文件或數據庫中，也根植于組織機構的日常工作、程序、慣例及規范中，可以通過計算機和網絡進行編碼、存儲和傳播。“數據—信息—知識”的遞進概念，使得知識管理與信息管理緊密相關，信息技術在其中起到很大的作用。達文波特還重視用知識管理求得經濟的效益，即如何更好地取得優勢利益。他在1998年曾指出，“知識管理真正的顯著方面分為兩個重要類別：知識的創造和知識的利用”，認為知識的傳遞和轉化能夠為企業創造出卓越的價值。其他一些學者的研究表明20世紀80年代初期，50%的聯盟企業在合作過程中是為了獲取對方知識，因此把這類為了轉移和學習知識的聯盟稱之為“知識聯盟”。

3 現代化醫院必須重視知識管理

3.1 知識管理是醫學科學發展的需要

現代醫學模式已轉變成為社會—心理—生物醫學模式，醫學科學也呈現出高度分化、高度融合、發展迅速、信息量大的特點。醫務人員除了掌握本專業學科的知識之外還需學習哲學、心理學、倫理學等人文科學，這引發了醫務人員對醫學知識、社會學知識更多的需求。醫務人員和醫學研究人員要把握自己專業領域范圍內的國內外最近研究動態和進展，也需要不斷獲取更多的知識。循證醫學強調的是任何醫療決策應建立在最佳科學研究證據的基礎上,因此，大量的臨床經驗和數據還有待于收集、分析、傳播和利用。只有建立有效的知識管理體系，才能促使醫務人員適時獲得相關的知識，進而發揮知識的最佳價值，促進臨床診治水平的提高和整個醫學科學的發展。

3.2 知識管理是醫院發展的需要

醫院集醫療、教學、科研為一體，是一個知識高度密集的單位，不僅涵蓋了醫學、藥學、管理學等許多復雜的知識，而且與人文、倫理、法律、信息等學科有著廣泛的交叉，其知識的學習、交流、應用以及研討是相當頻繁的。在多年的運行過程中，醫院也積累和沉淀了相當多的知識和信息，有的已形成了自己的知識體系，但大多數都遠沒有上升到系統管理的高度。醫院要提高知名度，提高自身的醫療水平，增強行業競爭力，吸引更多患者就診，也需要加強知識管理, 提升知識結構，對知識進行有效的管理和應用，總結這些寶貴經驗，突出醫院的專業特色。

4 現代化醫院如何進行知識管理

醫院知識管理的主要任務是要對醫院的知識資源進行全面和充分的開發以及有效的利用，從而達到醫院醫療、科研和管理的創新，這也是知識管理區別于其他管理的一個主要方面。我們應該把知識看作醫院的一個相對獨立的資源體系而加以全面和綜合的管理。

4.1 知識的收集

隨著信息技術、網絡技術的飛速發展，對知識的收集不再需要耗費大量的人力和時間，這為醫院進行知識管理提供了有效的技術保障和支持。醫院在進行知識的收集時應有創新精神，摒棄一些保守的觀念和傳統，加大對知識的投入，有計劃地、科學地進行知識的采集。同時還要認識到，醫院知識收集是一個長期積累、循序漸進、不斷完善的過程，不可能一步到位。醫院的圖書館除建設和完善傳統館藏紙質文獻外，還要進行電子文獻、多媒體文獻和全文數據庫的建設，拓寬文獻獲取途徑，開展原文傳遞服務，保證醫務工作者對醫學文獻知識的需求。信息部門要建立電子病案、數字化醫學影像與通信系統(pacs)和檢驗檢查信息庫，實現醫療知識結構化和電子病案結構化。最重要和關鍵的是如何將隱性知識轉化為顯性知識,充分發揮隱性知識對知識創新的巨大作用。這里，顯性知識和隱性知識的概念是在1991年由日本的野中郁次郎(ikujiro nonaka)提出的。他認為，顯性知識指的是表達知識的記錄型信息;隱性知識則是指存貯于人的腦海中的一種潛意識的知識，不易用文字表達，也不易交流和共享，但它對知識創新更為有效，如，個人的經驗、訣竅、工作技巧等。引入人性化管理理念將對這個過程的順利進行起到關鍵的作用。

4.2 建立知識管理團隊

成立醫院知識管理團隊是實現醫院知識管理的重要保證。知識管理以創新為目的, 而通常情況下, 創新又是沒有先例可循的, 醫院要想成功地實施知識管理就有必要設立有權威的知識主管, 可由業務副院長或德高望重的專家兼任, 以統攬全院的知識管理活動。同時，要突破科室或部門的限制, 在醫院內部構建一些以創新和共享為價值觀基礎的新技術、新項目團隊, 鼓勵醫院員工參加各類專業性學術團體, 積極提供參與各類學術活動的物質保障, 進而以科研課題或合作項目為載體, 形成相對穩定的非正式的協作關系, 互通有無, 相互學習，從而在更廣闊的范圍內實現知識的交流與共享，激勵醫務人員積極開展有利于患者的醫療新技術、新項目。例如，英國的醫學知識服務機構創建了首席知識管理官(chief knowledge officer)制度和圖書館員網絡，專門負責知識管理。

4.3 建立知識管理平臺

醫院可以通過建立醫院知識管理平臺來實現醫院知識的高效管理和應用。在醫院信息網絡基礎上，依托網絡技術、數據倉庫、數據挖掘、統計分析等先進的信息技術，采用intranet 架構及瀏覽器界面，實現醫院知識管理的高度集成和靈活運用。其內容應包括臨床醫學知識、臨床護理知識、輔助學科知識、藥學知識、醫學文獻提供、病例討論分析、醫院科研管理、醫學專家人才庫、醫院公文系統、醫學藥學護理學考試練習等模塊。平臺還應該為領導的決策提供依據，實現領導自由定制所需要顯示的模塊以及工作分類，使工作能夠自動按照輕重緩急分類顯示在領導辦公桌面，讓領導一目了然;通過平臺的在線共享內容功能(really simple syndication，rss)使工作網站的信息實時更新在領導工作臺上，還能夠將業務系統的數據抓取到領導工作臺上展現，領導能夠及時看到所關心的數據信息，節省時間成本并提高效率。

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如今我們已經進入知識經濟時代，所處環境更加復雜，競爭更加激烈，知識的作用也越來越大。彼得•德魯克說過：對知識和知識工人進行管理的要求是今天的管理當局必須能處理的問題。“知識就是力量”，而知識不能自己成為力量，組織使知識成為力量。知識管理已經應運而生，它能幫助組織應對各種變化及競爭，因此對知識管理狀況的快速診斷及衡量顯得尤為重要。對知識管理的診斷和衡量能使知識管理正確而有效地進行，及時調整方向、修正不足，讓企業既保持穩定又能不斷創新。

二、知識管理的內涵

1.知識管理的含義

知識管理就是對組織及員工的知識進行獲取、共享、創新、應用等，既包括組織顯性的、被大家所共享的知識，也包括隱性的、隱藏在專業知識人士頭腦中的知識的管理，通過知識管理滿足企業現有和未來的需要，確認和利用已有的和獲取的知識資產，開拓新的機會。

2.知識管理的特征

（1）管理的核心是知識，尤其是具有隱性知識的員工。知識是組織能夠應對專業需要、提高員工素質和技能的有效因素，尤其是那些隱性知識，一旦被挖掘并共享便具有極大的價值，其對組織及整個經濟環境的影響巨大。

（2）知識管理要與企業文化相融合，兩者要互相促進。企業文化是組織共同的行為規則，深深影響著組織的成員的思想，形成一種組織特有的文化氛圍。知識管理要適合企業文化，在企業文化的滲透幫助下進行學習。

（3）知識管理能夠促進社會知識水平的提高，有利于提高競爭力。組織中的成員的素質提高了，自然而然帶動了整個社會水平的提高。

三、知識管理的快速診斷

1.知識管理模式

人和技術是知識管理活動的兩個主要維度，知識管理就是要管理好顯性知識和隱性知識，尤其是隱性知識，并讓隱性知識轉化為顯性知識。以人和技術兩個維度以及知識的性質為標志，知識管理模式大致分類如下：

（1）信息化模式：依靠技術來管理，顯性知識是這些組織的主要知識。這里的組織一般是產品或服務標準化、單一，對創新的依賴較小等。

（2）人性化模式：這類組織主要依靠個人，靠的是員工頭腦中的隱性知識。一般一些服務類公司、咨詢公司等具有這種特點。

（3）人―人模式、Ⅳ人―技術模式屬于綜合的管理模式，因為這兩種管理模式包含技術和人兩個維度，只是管理的重點不同，人―人模式偏重于人及隱性知識，人―技術模式偏重于技術及顯性知識。但都是要加強組織的人之間的溝通與交流，從而促使隱性知識顯性化。

2.知識管理的診斷

知識管理診斷書（KMD）是圍繞知識管理過程框架（包括以知識的獲得、運用、學習、貢獻為主的策略過程和以知識的評估、建立和保持剝、離為主的戰略過程）建立的，以知識管理模式為中心，結合KMD得如下簡易快速診斷表：

運用此快速診斷表，首先要知道自己的組織是以上四種知識管理模式中的哪一種，然后從表中我們可以看出不同模式都有對應的判斷項，給出具體屬于哪個標準，最后算出分數。具體操作如下：

（1）若組織屬于信息化知識管理模式，則對應表中1―5項進行打分判斷：

S的數量×20+M的數量×10+W的數量×5=得分

（2）若組織屬于人性化知識管理模式，則對應表中6―10想進行打分判斷：

S的數量×20+M的數量×10+W的數量×5=得分

（3）若組織屬于人―人知識管理模式或是人―技術知識管理模式，即綜合知識管理模式，則對應表中1―10項進行打分判斷：

S的數量×10+M的數量×5+W的數量×1=得分

綜上，如果得分少于60，則為不及格，說明組織的知識管理做的不合格，需要進行徹底整改。若得分高于60，則組織的知識管理算是合格，需要根據每項的具體評價標準去看你哪里做的不足從而進行相應整改。

四、對組織的知識管理進行衡量

1.實施知識管理衡量的必要性

組織不僅要實施知識管理，更要把其納入組織的績效評價體系中即對知識管理進行測評，這樣才會使知識管理真正發揮作用。若只實施而不進行測評那就沒有意義，因為一方面不能很好的激發員工學習知識的積極性，這樣一來知識管理就陷入了被動狀態，對員工來說只是管理徒增的一些額外工作罷了，知識管理猶如一潭死水，更不用談創新了；另一方面，通過衡量能更好的知道具體哪些工作做的不好，綜合進行分析，從而進行改正，若不進行修正那么便會一直錯誤下去。所以，要對知識管理工作進行衡量，而且至少要與其他工作一樣進行衡量。

2.知識管理的衡量

知識管理的衡量要從客觀和主觀兩個方面進行衡量。

（1）主觀的衡量。可以根據員工對知識管理的看法、態度等的反饋進行評估，為了使員工的反饋有效，組織可以圍繞知識管理設計調查問卷。主觀方面還要特別注意企業文化隊知識管理的影響。企業文化影響員工隨知識管理的態度、積極性等方面，好的企業文化能夠幫助員工實現個人價值與企業價值的不斷增值，為隱性知識的外化創造環境。因此，企業要根據內外部客觀環境和條件形成共性文化和個性文化，建設共享型企業文化，轉變學習方式，大力推行實時培訓。

(2)客觀的衡量。設置一些重要指標進行量化，具體如下：

①人均營業增加率：每個全職員工所創造的價值的增加額的比率；②創新：新產品銷售額的百分比；③每個人的培訓小時數；④人均利潤率：每個全職員工創造的利潤與其薪酬的比率；⑤投資于每個人的培訓與發展費用；⑥團隊有效性：達到目標的團隊項目的百分比。

五、結論

本文主要論述了知識管理在日常組織工作中的診斷，以及如何進行知識管理的衡量，還論述了知識管理的一些基本知識。通過知識管理的四個模式與知識管理快速診斷表的結合，使組織能夠找到適合自己的模式下的診斷項目，方便快捷、簡單清楚。通過衡量能夠把知識管理納入正確的軌道，保證知識管理落到實處，真正發揮作用。

參考文獻：

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1知識管理的內涵

目前，隨著信息技術特別是移動互聯網的發展，知識的迭代與創新加速進行，知識大爆炸已經成為客觀現實。汽車專業的實踐教學面臨著前所未有的挑戰，汽車技術快速發展，新車型、新技術、新材料、新工藝等層出不窮，教師如何適應這種形勢，為學生提供合適的“知識套餐”成為一個嚴峻的課題。要搞好汽車實踐教學“知識配餐”取決于如何看待知識、知識管理。知識分隱性知識和顯性知識兩類，較之顯性知識，隱性知識更具價值，要加強隱性知識向顯性知識轉變的力度，以適應組織發展的需要。對知識管理的本質與內涵的討論相關廣泛，但尚無定論。比較典型的是從過程的角度來考察知識管理：如MaryamAlavi等認為知識管理是一個動態可持續的組織現象，涉及到知識的創造、存取、轉化和應用等一系列相互影響的過程。Bassi指出知識管理是通過創造和應用知識提升組織績效的過程。總之，知識管理的主體包括：個體、團隊和組織；知識管理的過程包括知識的識別與獲取、存儲、利用、傳播與更新等；知識管理的目標是提高不同主體的學習與創新能力，知識共享有利于這一目標的實現。

2汽車專業實踐教學存在的主要問題

汽車專業實踐教學存在以下問題：

2.1汽車專業實踐課程目標定位不清

目前我院的實踐教學分課程實驗和集中實踐兩大類，其中課程實踐類教學分為驗證型、演示型、設計型與綜合型等四類，驗證型與演示型多，設計與綜合類少，學生真正動手的機會并不多；集中實踐模塊，包括院內的拆裝、修理實訓，以組為單位，也存在學生參與度不夠的問題；院外的各種工藝、生產實習，也都僅限于參觀。實踐平臺對學生實踐能力的培養，明顯支撐不足。

2.2教師之間的交流不夠暢通

目前人才培養方案的制定者、課程的實施者以及實踐教學的承擔者之間還存在著交流不暢，分工不明的情況，影響了實踐教學的效果。

2.3實踐課程授課標準未定

雖然規定了實驗大綱，但各授課教師對實驗大綱的理解并不一致，相互之間存在較大差別，需要編寫相應的指導書，將最基本的內容、最成熟的內容、最管用的內容確定下來，保證授課標準一致，提高授課質量。

2.4實踐課程開發方法欠缺

目前實踐教學，還存在有設備沒項目，或有項目但沒指導書的情況，不同課程項目重疊或差異不大等情況，實踐教學項目多年不變，難以適應快速發展的汽車技術，實踐課程的開發方法比較欠缺，影響了教學效果，合作企業之間的關系不穩定，實踐課程開發可持續性差。

3汽車專業實踐教學貫穿知識管理理念的改革措施從知識管理的角度出發，汽車專業實踐

教學需要回答什么樣的知識是有價值的知識；如何獲取知識；如何傳播知識以及如何進行知識更新等問題。在此基礎上建立起理想的汽車專業實踐教學模式。

3.1搞好汽車專業實踐教學頂層設計，繪制知識地圖，使知識識別與獲取更具針對性

理念是實踐的先導，實踐教學頂層設計依賴于先進的理論、理念的指引。我國已經是制造大國，但離制造強國還有相當的距離，究其原因，科技、技術、工程人員的比例不協調是一個重要原因。一是要確立實踐教學的根本指向。實踐教學不能一味地為了驗證理論，附屬于理論，而應在促進理論的指導性作用發揮上下功夫，樹立向理論要工作效率，要工作品質，要實踐質量的觀念，反過來以實踐滋養理論，完善理論；重點在夯實基礎，培養技能，提高獨立解決問題、推動創新上下功夫；二是繪制好知識地圖。對實踐教學的知識（技能）點、重點、難點以及考點要厘清，使學生樹立全局意識，特別是對于知識之間的聯系要搞清，深度要進行控制。三是切實面向學生的實際情況。目前學生不愛學的原因是不知道學了有什么用，知識的指向性不夠明確，應用技術型本科學校就是要以實際的項目、真實的任務、明確的功能等帶動學生的學習積極性，使學生在足夠感性知識的基礎上來掌握理論，提升看問題的層次，增強解決實際問題的能力和自信心。因此要面向企業實踐、面向社會需求、面向學生興趣等來識別知識、獲取知識，調整以單一課程為分類標準組織知識的方式，開發課程群，將相關知識統一整合進來，使獲得的知識能夠得到學生的充分響應。

3.2提煉知識的特征屬性，建好知識管理平臺進行分類存儲

隨著媒體技術的發展，汽車相關的專業知識已經逐步轉化為文本、圖片、視頻以及軟件等媒體形式，知識的表現形式更加多樣，但這同時也增加了知識整合的難度。因此必須建好知識管理平臺，對知識的特征屬性進行標注、按照標準分類存儲。一是分類標準多元化。可以按傳統的發動機、底盤、電器來組織知識；可以按汽柴油車、新能源車的分類來組織知識；可以按汽車研制、生產、銷售、維修及報廢、再制造的汽車的生命周期來組織知識；可以面向崗位、面向企業、面向行業來組織汽車知識等等。二是以提高知識重用度對分類標準進行驗證。分類的作用是為了突出知識的某個特征，也是為了使學習者在這個特征上發展新的見解，在實際的工作過程中，要對分類標準進行驗證，實現分類標準的動態調整。

3.3注重知識的利用與創新，注重學生反饋信息的收集，搞清知識的適用范圍，精準推送知識

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1998年初伴隨著知識經濟熱，知識管理傳入我國，引起了經濟學界、管理學界、社會學界乃至哲學界一些專家學者的關注，但是人數較少。近幾年已有人先后承擔了國家自然科學基金、國有社科基金項目。個別省社科規劃項中也有少量的知識管理資助項目。武漢已經畢業了我國第一名知識管理方向的博士生。我國EMBA已將知識管理列為重要課程。河北經貿大學等少數高校已設有知識管理碩士研究方向。北京、上海、武漢、大連的少數專家學者對知識管理作了初步研究。復旦大學出版了《知識管理叢書》，北京、云南、山西一些出版社也先后出版了幾本知識管理方面的書。一些主持國家自然科學基金、國家社科基金項目的專家教授先后在一些報刊雜志上發表了一些知識管理方的論文。但是，縱觀這些成果，其特點有三：一是對國外介紹性的東西較多，創新性成果少；二是介紹知識管理基本知識的多，深入研究知識管理深層理論問題的少；三是研究宏觀問題的多，描述企業知識管理案例的多，研究企業知識管理深層次問題的少。尤其是迄今很少有人深入到我國知識型企業去調查研究，有針對性的成果不多。

研究趨勢可用國際化、規范化、本土化、科學化來概括。

國際化。目前世界上關于知識管理的研究已經完成了事實資料積累的任務，尤其是美、日、英等國的知識管理專家率先對企業知識管理案例進行了分析，發表了一些成果，對某些問題有了較為相近的看法、觀點。今后，國際學術界、企業界、政府界對知識管理問題的研究和討論將進一步加深。知識管理研究的國際化趨勢將進一步加強，東西方對話的機會增多。

規范化。目前世界上對知識管理的研究處于前范式時期，隨著實踐的發展、研究的深入，對知識管理的基本范疇、體系結構、研究方法、原理、原則、機制、模式、方式等將逐步達成共識，形成相對獨立的，被多數學者認可的理論體系，實現由前范式向范式的轉變。

本土化。各國的國情不同，知識管理的理念、環境、方式、方法等也就不同。各國學者將對知識管理結合自己的國情進行科學研究，提出自己的理論，有效地指導實踐。這在發達國家、落后國家會有一些差異。但是，落后國家可以發揮“后發優勢”，大膽地借鑒發達國家的科學成果，勇于創新，取得高質量的科研成果。

科學 化。科學研究是一個系統的、規范的地過程。對知識管理的研究無論從選題上、路徑上、方法上，還是內容上、實證上都有許多不科學的地方。隨著研究的深入，這一問題將會逐步得到解決。我國學者在這方面尤其要高度重視，遵守科學研究的規范。

二、企業知識管理創新研究的意義

我國企業的平均壽命、健康狀態遠遠低于發達國家。黨的十六大報告指出，要大力推進企業的體制、技術和管理創新。過去，我國學者在企業體制、組織、技術、文化、管理創新方面做了許多開拓性的工作，取得了不少高質量的科研成果。但是，進入新世紀之后，企業面臨的環境發生了巨大變化：一是加入WTO，溶入經濟全球化之中；二是面對知識經濟的嚴重沖擊和挑戰。這樣就有許多新的不適應。其中，管理創新的任務尤為艱巨和迫切。

知識管理是社會生產力發展的必然要求。國外已成功地實行了知識管理，國內聯想、海爾等高知識型企業已開始了知識管理實踐。雖然我國目前尚未完成工業化任務。但是，這不等于我國沒有信息化、沒有高科技企業。根據國外的經驗，中、高知識管理的企業應進行知識管理。這種企業在我國是數以百萬計的。因此知識管理大有可為。然而，目前我國許多企業對知識管理尚處于朦朧狀態，不知其為何物。

從總體上講，國外企業的知識管理模式、理念、方法雖有合理之處，但不完全適合我國的國情；我國企業的知識管理尚處于“不自覺”階段。形象的說法是：“國外的不好用，國內的不會用”。因此，就有一個結合國情進行創新的問題。這一研究的目的就是通過分析中、高知識型企業的知識管理創新基因、尋找其基因譜，發現其機理，從共性上、根本上來解決我國企業知識管理創新的問題，提出可操作性的意見。這對于企業知識管理創新的基因診斷、基因修復、基因重組、基因再造，提高企業生命力，推動其可持續發展無疑具有重要的實際意義。

目前國內外對企業知識管理研究的重點在兩個方面：一是知識創新；二是知識管理。研究企業知識管理創新本身就是一種創新，可以將這一領域的研究往前推進一步，具有世界意義。

三、企業知識管理創新研究的基本內容

企業知識管理創新研究的內容有很多，主要有兩大部分。

企業知識管理創新的基因。企業是一個生命體，但又不同于自然生命體，而是一個人工組織系統。目前我國企業的平均壽命只有7―8歲，民營企業只有2.9歲。而世界500強的平均壽命是40―42歲。瑞典的斯道拉公司壽命長達700多年，為世界之最。為什么企業有的短壽，有的長壽?對此，中外學者都進行過一些研究，提出了一些有價值的觀點，但是沒有找到解決問題的路徑。

我們認為，既然企業是一個生命體(人工組織系統)，那么，企業知識管理創新存在著基因。問題是這些基因是什么?如何對企業知識管理創新的基因進行診斷、修復、重組、再造。我們應緊密結合國內外知識型企業的典型案例，對這些問題進行深入系統的研究。

企業知識管理創新機理、企業可持續發展機理研究。這一部分是研究的重點。研究并發現企業知識管理創新的基因不是目的，其目的是為了減少“企業病”，保障企業健康，實現企業的可持續發展。因此，在企業知識管理創新基因譜的基礎上，認真研究企業知識管理創新的機理、企業可持續發展的機理就顯得尤為迫切和必要。如：知識人生成機理、虛擬組織發展機理、企業環境優化機理、企業學習機理、企業創新機理、企業基因突變機理、企業基因修復與重組機理、企業基因再造機理。總之，要根據企業的生命周期，運用基因理論，對其知識管理創新和可持續發展的機理進行系統研究，提出可操作性的、具有指導意義的理論，推動我 國企業知識管理創新，實現企業可持續發展。

四、企業知識管理創新研究的思路與方法

科學研究是一個完整的過程。企業知識管理創新研究的思路是：

緣由理論溯源與分析確定研究對象及方法建立分析體系實現研究目標。即：在觀察和經驗的基礎上，發現企業不能可持續發展，提出企業知識管理創新問題；對原有企業管理理論進行評析，對企業知識管理理論進行梳理與評價；把企業知識管理創新、實現企業可持續作為研究對象；確定多種研究方法；建立企業知識管理創新范式分析系統(基因譜分析、模式和機理分析、目標和途徑分析、中外企業實證分析)；實現研究目標(提出企業知識管理創新范式)。

研究這一問題可以采取許多方法，我們認為最重要的是人類基因組計劃研究方法、結構主義分析方法、經驗分析、多范式的主題研究方法，以及案例分析、科學抽象的方法，等等。

主要參考資料：[美]彼得?杜拉克，《創新與企業家精神》，海南出版社，2000

[美]巴頓，《知識與創新》，新華出版社，2000

[美]歐文?拉茲洛等，《管理的新思維》，社會科學文獻出版社，2001。白云等，《基因的革命》，中央文獻出版社，2000。鐘萬君等，《基因重組未來經濟》，經濟管理出版社，2001