引論：我們為您整理了13篇企業商業模式范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

OEM是英文OriginalEquipmentManufacture的簡稱，即原始設備生產，在我國亦稱“貼牌生產”或“定牌生產”。具體指已經確立品牌優勢的企業掌握著關鍵的核心技術，負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，但是自己生產能力有限，或者發現其它廠商生產這種產品的成本比自己生產的成本低，為了降低上新生產線的風險，甚至為了贏得市場時間，通過合同訂購的方式向其它同類產品廠商下訂單，由這些廠商代為制造，對所訂產品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標。承接這種加工任務的制造商就被稱為貼牌生產商或者接單企業即OEM企業，其生產的產品就是貼牌產品，也叫OEM產品。利用購買方的銷售渠道和品牌優勢與供給方的設備、原料、資金和技術等生產要素等制造優勢合理結合在一起，構成了產品的整體競爭優勢，給雙方都帶來了更高收益。

我國是個地大人多的國家，勞動力成本低，在中國制造企業中，85%屬中小企業，而在這些中小企業中，又有85%屬勞動密集型企業，這些企業將成為國際OEM生產貿易合作的重要力量。外國企業委托中國加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套設備，或直接利用企業自身成功產品貼牌行銷，無疑將增強外國企業國際市場競爭力。中國本身就是一個巨大的銷售市場，中國企業更容易進行優化并合理的解決諸如行銷成本、民族差異、思維意識、生活習慣等差異帶來的產品問題，這些都是企業發展的不可估量的優勢所在。同時，按照在銷售地區制造產品的最優化原理，外資企業在中國境內為中國客戶制造產品、成套設備，又是一種最佳選擇。二十世紀70年代以來，科學(教學案例，試卷，課件，教案)技術發展突飛猛進，加上發達國家對高額利潤的追求，推動了工業內部國際分工，為中國開展國際OEM生產貿易提供了難得機遇。我國中小企業利用經濟學中的“木桶原理”，積極利用了OEM商業模式的優勢，為我國的中小企業發展做出了突出的貢獻。

OEM在我國經歷了早期階段、積累階段、成熟階段。在這過程中造就了一大批成功的企業，其中格蘭仕就是最成功的案例之一。世界最大的微波爐生產商格蘭仕就是中國家電企業利用OEM的典型代表。格蘭仕的前身是1978年9月開始籌辦的鄉鎮企業“順德桂洲羽絨廠”，生產羽絨制品。1992年，公司進入家電行業，更名為格蘭仕企業(集團)公司，開始進入相對不被人重視的微波爐行業。截止2006年3月，格蘭仕微波爐產品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區。與此同時，格蘭仕在帶著微波爐產業穩步升級的同時，開始在空調領域發展。2005年，“全球最大空調專業制造基地”落戶格蘭仕。格蘭仕除了在微波爐產業和空調領域帶給世人驚喜之外，在小家電領域也越來越有王者風范，2005年，格蘭仕小家電更以800%的增長率引起國人和世界注目。格蘭仕的成功秘訣就是站在國際大公司和知名品牌的肩上，以規模化、專業化、集約化加技術進步和薄利多銷策略，通過貼牌生產開始創業，也通過貼牌生產走向海外市場。在經過不到十年的發展之后成為全球最大的微波爐生產企業，并創出了一條國際化經營之路。目前，格蘭仕公司生產的微波爐，其國內市場占有率高達75%，全球市場占有率也高達35%，格蘭仕產品銷往全球80多個國家和地區，出口創匯2億多美元。在10多年的企業實踐中，格蘭仕堅持低成本，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。每天實行的三班制工作使得格蘭仕的一條生產線相當于歐美企業的6-7條生產線。由這個成功的案例中我們可以了解到OEM對我國中小企業發展帶來的有利方面。

1.1有利于我國中小企業學習先進的生產技術和管理經驗

隨著中國加入WTO，幾乎所有的國內企業都面臨國內國際市場的雙重激烈競爭。那些資金短缺、技術落后的中小企業抗風險能力差，要想在競爭中得以生存發展并走向國際市場，采取貼牌經營方式依附于國外著名企業，可以把市場風險降到最低，從中逐步積累資金、提高技術水平，為今后發展奠定基礎。通過OEM商業模式同一流的國際企業合作，OEM企業可以直接學習他們在標準控制、質量管理、產品設計、市場開發、職工管理等方面的成功經驗，進而可以提高自己的經營管理水平，提高自己的合作能力。避免自于“干中學”的經驗積累。資金短缺、技術落后的中小企業以及處于國際化經營初期的企業更應以貼牌經營為主。

1.2有利于我國消化過剩的生產能力和緩解就業壓力

“貼牌”使閑置的生產能力得到了充分的發揮，設備折舊得以實現，單位產品生產成本下降(包括本企業的產品)，職工的收入有了保障。這樣，有助于降低虧損，緩解國內就業不足的壓力。如目前我國不少輕紡行業技術成熟，國內市場飽和，生產能力嚴重過剩，短期內難以創造國際競爭優勢。只有做OEM才能把閑置的資源充分利用起來，使我國中小企業走出“死亡線”。

1.3有利于我國企業降低風險

充分利用豐富的勞動力資源，低價的原材料，較強的制造能力，以及大規模生產等優勢來獲取利潤，形成“規模鏈條”效應的良性循環。進而有效減少技術研發，市場營銷和品牌開發等方面的成本和風險及規避市場風險。

1.4有利于我國中小企業開拓國際市場

應該承認的現實是，OEM企業的品牌和設計能力同跨國公司相比，存在很大的差距。但是，在合作的過程中，OEM企業得到了全方位的鍛煉，既夯實了制造環節的軟硬件，又了解了國際市場需求和國際經營慣例。通過生產國際乃至世界知名品牌，從而提高OEM企業的知名度，為OEM企業自建品牌、開拓國際市場做好了鋪墊。

2我國中小企業OEM商業模式存在的問題

隨著經濟全球化趨勢的加快，中國這個世界工廠，全球制造中心，在各個領域OEM方式的合作無處不在，其合作的深度和廣度也是前所未有。然而，OEM可謂“七分餡餅三分陷阱”，隨著OEM模式在我國的日益發展，其中隱藏的問題也日益浮出水面：

2.1法律法規建設不完善

OEM與假冒偽劣產品的區別在于前者是建立在合同授權基礎之上的合法合作關系，因此授權合同的簽署十分重要。如果合作企業間的OEM合同制訂的不夠細致、完善、嚴格，就會造成法律風險。國外名牌的定牌協議文本往往有厚厚的一本，從設備到工藝，從標準到質量，從配件到整機，從價格到市場，從服務到維修，從交貨周期到配件供應年限，從付款到交貨，從檢測到驗收，都做了十分嚴格、完善的約定，防微杜漸。而國內的企業往往一蹴而就，不能及時的防微杜漸，這就容易導致紛爭增多，進而引發合同糾紛。此外，由于國內的法律實施條款不完善，尤其是在合同糾紛中的仲裁依據、國內OEM制造商的責任確定、訴訟方的利益和仲裁對象范圍等方面，在實際運作中還有著一定的操作難度。另外國家還沒有一套行之有效的體系來幫助企業進行商標查詢，企業對于哪些商標可以合法的進行加工生產沒有太多的了解途徑，不利于我國中小企業尋求貼牌產品，進而不利于OEM方式在我國進一步的發展。

2.2OEM加大了中國品牌國際化的難度

品牌就是質量，就是效益，就是競爭力，就是生命力。國際市場的競爭中，品牌就是霸權，品牌的壽命比產品長，品牌資產又可以逐漸積累，通過品牌延伸又可以惠及多種產品，因而，創品牌具有長效性，而OEM卻欠缺這方面的優勢。OEM是用別人的品牌出口產品，工作做得再好都永遠沒有實現品牌國際化的可能，因為品牌是別人的，用戶資源永遠掌握其他品牌的手里，自己的規模再大用戶資源也沒增加，一味地為外資打工，會忽視了自有品牌建設，影響我國在國際分工中的利益分配最大化。

2.3外商拿走我國貼牌生產的豐厚利潤

在整個世界經濟的價值鏈條上，研發、設計、采購、生產、庫存、營銷和運輸等環節，缺一不可，每個環節都有巨大的利潤可挖，但各個環節利潤比重各不相同，有些環節利潤比重差別很大。并且隨著OEM在我國發展越來越成熟，各個企業生產規模的擴大，競爭越來越激烈，利潤越來越小。比如說，美國的“芭比娃娃”玩具進入中國市場，售價329元人民幣，而替其加工的中國某廠家每加工一件僅得加工費4元人民幣。

2.4成本優勢逐漸減弱

隨著世界產業格局的不斷深化，我國產業格局的調整，以及保障公民權利相關法律法規的出臺，我國人力成本低的局面正發生著變化。人力成本更低的國家和地區(如泰國、印度尼西亞和部分非洲國家)勢必會搶走本屬于我國的部分OEM定單，中國OEM中小企業面臨著既無自主品牌又無活可干的局面。

2.5業務來源受制于人

由于OEM制造商對市場預測能力不足，對自己的分銷能力估計不足，如果對方削減訂貨量，而自己出于對方計劃的慣性，市場巨變后一時難以調頭，會造成我國中小企業有大批配件和原材料積壓，大量資金被占用。一旦委托企業撤走訂單，由于企業過分依賴于某項代工計劃，一旦市場承受能力不足，企業將很難轉型生產，最終引發企業經濟上的危機，甚至導致企業破產倒閉。

3優化OEM模式的建議

那么如何克服我國在開展OEM過程中遇到的各種問題和風險呢?應該從政府的行政監督和企業的自我管理兩方面入手。

3.1政府要制定相應的法律法規和扶持政策

國家應制定一系列完善的咨詢、指導、預警和風險防范系統，給企業做完整并且可行的OEM規劃和引導，在宏觀環境上摒除OEM發展制度上的障礙。使我國的OEM加工走向規范，使執法部門在工作中有法可依，政府應為企業提供相關的查詢服務，并有的放矢地對企業開展教育培訓，加強他們對國際慣例以及相關OEM法律方面的學習，提高企業自我保護意識。

3.2OEM加工企業必須要制訂合同規范制度

加強與OEM委托方的溝通和協調，避免合同糾紛的發生，雙方在合同中對業務雙方的權利和法律責任等方面要有十分完善的硬性規定。當合作雙方對于OEM的認識和執行以及相關的法律問題存在很大的差異時，要積極溝通協調，及時進行調整。同時加大協同商務地開展，在業務流程層面上解決好合作問題。當然最重要的是一定要嚴格恪守誠實守信的原則，但是如果由于對方處理不當，雙方發生糾紛，我們也要敢于爭取自己的權利和利益。

3.3從多方面提高企業的核心競爭力

OEM企業要深入發掘OEM給予的深層次好處，逐漸在某些領域掌握自己的核心技術，形成自己的核心競爭力。鼓勵OEM企業走OEM動態組合的方式，即選擇若干環節培育并增強其競爭能力，重建自己的優勢地位，從而達到發展內部和新優勢及利用外部產業鏈上其他企業的資源優勢的強勢結合，共同分享產品市場，并為企業長期發展戰略提供資金、技術上的保證，真正促進企業的可持續發展能力。此外還要加強專利、商標等知識產權的管理，堅持走多元化(diversifiction，亦稱多角化、多樣化)發展的道路，提高核心能力。

3.4企業要充分了解貼牌產品在市場中的變化

品牌是有其獨特的特性，如地域性、民族性等，一個品牌有一定的生命周期，所以OEM企業要根據品牌質量內涵及品牌提供商的信譽來選擇實用性強的OEM商品進行貼牌生產。隨著生活水平的提高，人們的需求偏好也是在不斷發生著變化，所以企業要充分了解市場動態，使OEM產品更好的得到市場需求。

“貼牌”是作為權宜之計還是作為長久之策要視具體情況而定，在條件并不明顯有利于自己做市場的情況下不妨把“貼牌”作為一種長期經營策略來對待，至少可以把它與自己做市場、做自己的品牌放在同等地位來并列實行。不要輕易放棄或拒絕“貼牌”，因為從經濟學上講，一個企業應追求利潤最大化。無論如何，品牌應該是能為企業帶來效益的，“求名不求利”不是一個企業理性的選擇，與其和別人拼得個頭破血流，不如自己踏踏實實掙錢。如果一個企業在產品生產組織上己經相當專業，一個企業的技術開發模式已經習慣于產品的生產，一個企業的職工隊伍結構己經形成了產品的生產優勢，不妨發揮生產特長，將“貼牌”作為一種長期經營戰略來從事。

適度把握好OEM加工的規模，把貼牌加工與創造自有品牌結合起來。單純做品牌或者OEM風險都較高，二者可以并行不悖，分散風險。中國企業在選擇代工模式時可以堅持做品牌和做OEM兩條腿走路的發展戰略，根據企業自身特點、所處行業以及競爭對手等方面的因素，合理確定貼牌加工與自有品牌的比重。根據自己的實際情況，嘗試逆轉OEM方向。所謂“逆轉OEM方向”是指企業不再為其他廠家生產OEM產品，而實現角色變換，將產品外包，委托其他廠家為自己進行定牌生產，占據高端利潤，即技術專利帶來的利潤。逆轉OEM方向的前提是必須掌握關鍵技術。如今我國中小企業OEM實施中雖然存在著諸多的問題與不足，但是只要企業真正認識OEM，真正用好OEM，借助于OEM這個資源整合的方式，抓住OEM這個商機，就能大力發展我國中小企業。

參考文獻

[1]奚紅妹.OEM對中國企業的影響[J].上海企業，2005，(12).

[2]殷曉紅.OEM交易對OEM生產商的影響[J].遼寧工學院學報，2005，(6).

[3]方國方.怎樣成為出色的OEM廠商[J].日用化學(教學案例，試卷，課件，教案)品科學(教學案例，試卷，課件，教案)，2006，(2).

[4]李偉，邵翔.OEM為什么如此盛行[J].經營新視野，2002，(3).

[5]許亞平.我國OEM發展存在的問題及對策[J].集團經濟研究，2006，(35).

篇2

商業模式的概念并沒有統一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業模式進行分析。

二、商業模式創新的核心問題

從根本意義上講，商業模式的創新實際是企業對模式的再設計，在模式創新中，需要對行業中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發展的過程，其核心問題也就是發現和尋求新的模式創新的機會是否成立的問題，無論是新創模式還是在既有模式下的創新都是如此。模式創新不同于企業運營改良和運營優化，它意味著發掘出新的需求，創造出新的消費群體，創造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業運作的其他活動。商業模式創新的要點可以歸納為以下幾點：

1、強化企業的經營職能性差異。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。

2、利用對手的弱點。企業商業模式的創新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠

定競爭優勢的基礎。

3、不斷問為什么。在企業商業模式創新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。

4、為使用者尋求最大利益。企業商業模式的創新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。

事實上，企業的商業模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業無論從事何種業務，都一直在使用這樣或那樣的商業模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業實施經營活動一種重要而便捷的手段。

三、商業模式創新的路徑

商業模式的創新實際上是一種高層次的企業創新行為，它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很大的不同，模式創新包括了企業從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創新還必須實現價值創造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創新涉及到企業運作的方方面面，我們從商業模式的結構模型出發，歸納出以下幾種模式創新的方法和路徑：

1、重新定義顧客需求的模式創新。由于顧客需求的變化是常態的，企業必須能夠發現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態而非靜態的。

2、重新定義產品/服務的模式創新。這種創新的特點是基于企業滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創新，并由此出發來進行整個商業模式的創新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規劃，實現與既有產品和服務在價值上的區別。

3、重新定義顧客接觸方式的模式創新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業的商業模式的運行現狀，也反映了企業與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創新研究的一個焦點。

4、重新定義供應鏈組織方式的模式創新。供應商界面是商業模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業如何向顧客提供價值實現，我們把向企業提供中間產品和服務的所有企業都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業視為一條供應鏈。這種模式創新是指企業在核心業務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。

5、以顧客價值為中心的網絡協同模式創新。這種模式創新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業可以通過價值創新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優勢。要做到這一點，企業就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業之間產生的協同效應來展開模式創新。企業與其他組織間進行協同的模式創新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業以顧客價值需求出發來創新其商業模式，并與其他企業產生協同構成某種價值網絡。

四、商業模式創新的不確定性

過去，人們在認識創新的時候，并未將企業商業模式的創新考慮在內，實際上，企業創新活動中最為活躍的還是模式創新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創新上，即使有強大的技術創新，如果不能與有效的企業商業模式相結合，這種創新就可能無法創造價值。企業從模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新的失敗迅速導致企業走向滅亡。因此，模式創新往往帶有不確定性。可以說，模式創新的不確定性是企業創新中最重要的不確定性，也是創新活動的最本質特性，遠遠高于創新的技術和市場的不確定性。

五、商業模式創新中需注意的問題

由于我國市場經濟發展還不成熟，許多企業對自身的商業模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業模式，相當多的企業還處于產品導向階段，對企業業務經營缺乏清晰的規劃。對于這些企業來說，需要了解商業模式理論，打造適用的商業模式。不管采用哪種途徑創新商業模式，都離不開業務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業需要摒棄流程中不創造價值的環節，改進流程中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業務流程有效地再造，才能真正實現商業模式的創新。

篇3

另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。

1、電信運營企業商業模式創新的分析框架

由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。

商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。

綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。

這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。

產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2、電信運營企業商業模式創新的實現策略

2.1產品層次的創新

2.1.1電信產品創新

電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。

在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。

2.1.2服務創新

服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。

2.2企業層次的功能再造

2.2.1電信業務重整

電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模塊化再造

目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。

2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡

由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。2.3.1外包策略

外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。

2.3.2建立價值創新網絡聯盟

隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。

一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。

二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。

五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。

從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。

3、結論

商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。

篇4

商業模式簡單講就是賺錢的方式，但是對于一個優秀的企業來說，商業模式一般是指能夠持續為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，主要包括以下三種模式：銷售模式－運營模式－資本模式，核心就是資源的有效整合。

銷售模式：指的是產品或服務的銷售方式，是商業模式的最基本體現，是商業模式的實現通道。

運營模式：特指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式，是商業模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優質的產品服務供應而枯萎。

資本模式：主要指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式，是商業模式的支撐體系。

用一個健康的人來比喻一個健康的企業，那么這三種模式的關系就好似這樣：資本模式，就像是人的心臟，是最基礎的要素，資本是否足夠就像你的心臟是否強大，沒有強大的心臟，企業就很難獲得很好的發展。

運營模式，就像是人的血管，一個很強大的資本模式，它之后一定要有一個很強大的運營模式，如果沒有很強大的運營模式，意味著你的血管是很硬的，你的血流速度加快之后會讓血管崩裂，作為企業也是一樣的，即使有很強大資本的背景，但是如果運營模式有問題，也可能會倒下去。不是資本不強大，是運營模式無法承載這樣一個運營模式。

銷售模式就好像是消化系統。產品、服務能不能銷售出去，關鍵是看銷售模式是否健康，如同人一樣，只有腸胃很通暢你才能夠健康。很多情況下，一個企業成長得快還是成長得慢，或者是否健康，關鍵就在于是否有一個健康的銷售模式。

以上三種模式的有效結合使得內外資源獲得有效整合，形成強大的競爭力；如果結合不到位，資源就很難獲得高效整合，甚至導致企業的失敗！

在設計企業組織架構的時候，必須要先考慮企業商業模式，根據商業模式來搭建適合企業發展的架構，這是不能顛倒的，顛倒了企業就很容易會窒息。

未來企業架構的三個特點

在考慮未來企業架構的時候，還要考慮兩個方面的要素，一個是全球化的視野，現在大家都在講“世界是平的”，這表明在企業需要考慮的是全球競爭，站的高度一定是全球化的視角，局部的眼光很容易被淘汰；其次是具有創新的思維方式，商業模式不是一成不變的，那么企業的架構更應該是隨需應變的，必須要保持不斷變化的思維，這樣才能保持企業架構能夠跟得上外部的變化。

在這兩點上，現在的企業架構應該具備以下三個特征：

全球化組織：未來企業的架構一定是一個能夠應對全球化發展的架構。無論是核心職能（通常包括制造、供應鏈管理、銷售、市場）、非核心職能（如財務、會計、人力資源）還是IT支持系統，都需要全球整合并達成標準化，同時又能保持靈活性，適應當地需求。通過這樣的流程改造，企業管理得以實現規模效益、加強管控能力、合理分配成本并提高對全球用戶的服務水平。

篇5

在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。

(二)降低消費者的購買成本

在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。

(三)加快企業開發新產品的周期

電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。

與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。

綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。

電子商務環境下企業商業模式的創新思路(一)樹立企業的創新主體地位

企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。

(二)堅持以市場為導向進行創新

積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。

(三)完善政府服務

除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。

(四)重新定義顧客價值

過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。

(五)堅持人才創業的理念

人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。

創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。

總之,對商業模式分析的價值在于讓企業集中考慮構成商務活動中各方面的元素如何有效組織在一起,結合公司戰略,使企業區別于競爭對手。電子商務所具有的高效與優勢,使任何想繼續生存下去的企業都將從市場地點向市場空間過渡,企業在向電子商務遷移過程中,或通過新渠道提供現有的產品與服務,或捕獲企業現有能力與Internet結合創造新的產品與服務,企業都需將注意力集中于確定客戶所需的產品與服務,充分利用信息技術、通信技術與Internet結合,把核心業務流程變成難以模仿的核心能力,為客戶提供超值服務,成功的商業模式不是一擲而就的,來源于不斷實踐與用戶的反饋。

篇6

一、物業服務企業現有商業模式的問題分析

一直以來，中國大陸物業服務企業的商業模式是在實踐基礎上提煉出來的，以傳統的物業服務價值增值為基礎進行定位。隨著物業管理市場的進一步完善，很多物業服務企業在實踐中遇到了大量問題。根據筆者對長沙地區物業服務企業不完全調查的結果，目前物業服務企業遭遇的典型問題主要體現在以下方面。

第一，物業服務產品更新時間慢、周期長。目前物業服務企業大多停留在“供應商――用戶”的商業模式上。物業服務企業作為服務產品的供應商主要是向業主和住戶提供常規性公共服務，在滿足業主的特種需求和個性化服務方面存在較大的差距，甚至有少數企業壓根就沒能力滿足特定業主的正當服務需求。

第二，整體上物業服務產品的產能萎縮。就企業個體而言，在產能方面表現不一，有些企業甚至于依托自身的強大實力還出現了產能過剩的情況。但就整體情況而言，物業服務企業的生產能力受地域條件、企業資質等級的限制較多，由于中國經濟發展的地域不平衡，東高西低的格局，決定了物業服務企業整體處于產能萎縮的狀態。

第三，內部管理僵化，效率低下日趨嚴重。35年的發展讓物業服務行業煥發了勃勃生機，但同樣在發展過程中，有些企業的管理者不能與時俱進更新管理模式，形成思維定勢，從而引發企業內部管理僵化，嚴重影響企業的運行效率。

二、物業服務企業商業模式創新的界定

上述問題的存在，表明物業服務企業現有的商業模式需要創新，才能讓企業擁有更大的發展空間和活力。

根據美國哈佛大學教授熊彼特1912年在其著作《經濟發展概論》中的描述，創新需要把新的生產要素和生產條件重組結合，引入應用。經過幾十年的發展，創新理論已經到目前已經形成了新古典學派、新熊彼特學派、制度創新學派和國家創新系統學派等四大學派，這些學派雖然觀點各有千秋，但均一致同意創新是企業獲得并保持核心競爭力的主要來源。

因此，本文基于理論的總結和物業服務企業實踐的歸納，對物業服務企業商業模式創新進行如下詮釋：物業服務企業商業模式創新是建立在物業服務供應鏈優化的基礎上，通過尋找價值增值環節，整合企業資源，為實現企業盈利目標、提升企業核心競爭力，而采取的一系列創新行為的集合。

三、物業服務企業商業模式創新的路徑探索

本文在參考供應鏈管理和物業服務企業經營創新的基礎上，結合目前物業服務行業的實際，將物業服務企業的商業模式創新界定為以下三種情況。

1.通過業務聚焦進行商業模式創新

物業服務企業通過業務聚焦創新商業模式，是在物業服務供應鏈上未通過服務集成，而直接從服務供應商到客戶的一種定位模式，這種商業模式通常適用于企業創業初期或小微企業。物業服務企業直接面向業主和物業使用人提供一些常規項目，如保潔服務、維修養護、綠化美化、安全服務、精神文化活動的組織以及一些力所能及，為業主提供便利的合同外服務。

在這種商業模式下，物業服務企業業務高度集中，除了業主和物業使用人、業主委員會之外，物業服務企業很少甚至不和外部其他主體主動發生業務往來。

正如產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力，技術更新也是如此。企業可以通過引進激進型技術來主導自身的商業模式創新。對于物業服務企業而言，其管理的對象――建筑物及其相關設施設備，在使用過程中會發生自然磨損，從而導致物業空間服務質量降低、收益能力下降；設備設施的運行效率下降、成本上升等，從而嚴重影響物業服務的整體效率，因此，技術更新是企業保持競爭優勢，提升核心競爭力的有效手段之一。物業服務企業的技術更新包括兩個方面，一是新技術的應用，一是設備更新。

（1）新技術的應用。近年來，新技術出現了井噴的態勢，面對日新月異的技術市場，物業服務企業有著巨大的選擇空間。以近幾年流行的云計算技術為例，物業公司依托互聯網云計算開發物業APP應用平臺或微信運營平臺，適應了業主的需求，展現出了巨大的活力。究其原因，第一，特定的APP平臺或微信平臺通常是在熟人之間進行傳播的，傳播的有效性更高，這一點微信平臺的優勢更加明顯，根據騰訊公司的2015年中期報告，微信及Wechat的合并月活躍賬戶在2015年6月30日達到了600 000 000，很顯然作為一款社交軟件，微信已經為公眾所接受。與其他社交網絡不同的是，微信平臺建立的社交網絡通常是熟人網絡，基于熟人網絡的傳播，其信任度和到達率是任何其他平臺無法比擬的。第二，信息傳達的快捷性。手機等移動終端今天已經成為我們不可或缺的日常裝備之一，借助這一天然的優勢，APP平臺和微信平臺可以更加迅速地將企業營銷信息傳達給業主和物業使用人。目前，很多物業公司已經看到了這一新技術帶來的巨大機遇，已經開始建立或完善自己的云運營平臺。除此以外，APP平臺和微信平_的便利互動性及豐富的媒體表現形式也使得用戶更容易接受這種服務技術。

（2）設備更新。設備更新是企業管理中的一種經濟分析方法，能否為企業增加收入，帶來效益是我們進行設備更新的出發點。考慮到時間產生的資金價值變化時，我們將設備運行的有關費用支出折算到初始購置該設備的時間點上，以此計算出設備等額年總成本，評估設備是否處于經濟運行狀態，是否需要進行更新。計算方法如下：

公式中，n為設備使用期限，i為各年的折現率，j為設備使用年度，ACn為n年內設備的年等額總成本，P為設備的購置成本，Cj為在n年使用期間的第j年度設備的運用費用，Ln為設備在地n年的凈殘值。

以筆者所調查的某物業公司的經營實例為例，其管理的一個出租型的商場經過多年的運營，電梯已經老化，雖然能夠正常運行，但能源費用、維護維修費用逐年增加，電梯維修期間對用戶的正常使用不可避免地會產生影響，導致用戶意見增多，^續租賃和支付租金的意愿下降。經過該物業服務公司的統計，該項目電梯的運行費用約為20萬元/年，經過調查后，物業公司測算的可能的潛在租金損失為15萬元/年，新電梯的購置費用約為150萬元，年均運行成本為10萬元/年，電梯更新后可以解決用戶對電梯的抱怨問題，扭轉由于電梯帶來的可能的租金損失，甚至還有可能增加潛在的租金收益。在這種情況下，即使我們按照靜態方法分析，不考慮資金的時間價值，我們會發現電梯不更新，則年費用為20萬+15萬租金損失，總額為35萬元。而更新后，年費用為新電梯的折舊費150萬元/15年+運行成本10萬元/年，總額為11萬元。很顯然，更新后的年費用小于更新前的年費用，進行技術更新可以為物業公司節省14萬元的成本支出。同樣，如果考慮資金的時間價值，按照上述提供的動態更新計算方法，我們同樣能得出這一結論。

2.通過業務拓展進行商業模式創新

物業服務企業通過拓展業務創新商業模式，是以傳統的常規物業服務項目為基礎，在房地產業內進行拓展，將企業內有限的人力、物力、財力資源進行重新整合，向外部其他物業服務企業、專業化服務企業和其他行業擴展而形成的。

在這種商業模式中，物業服務企業既扮演著服務供應商的角色，也扮演著服務集成商的角色。物業服務企業更多尋求業務范圍的擴寬，由于業務量的增加和類型的復雜化，物業服務企業很難在每一個領域保持領先優勢，在這種情況下，物業服務企業不得不改變其在物業服務供應鏈中的位置和扮演的角色，即改變企業模式（enterprise model）。物業服務企業改變企業模式，實質上就是改變其企業價值中“產”和“購”的搭配，一部分由自身制造（產），其他的合作者提供（購），主要通過垂直策略整合或出售和外包實現。在物業服務領域，最典型的就是越來越多的物業公司開始認識到保潔服務、安全服務等常規服務項目具有服務人員密集、技術含量相對較低、高風險低利潤的特點，紛紛選擇將這些服務項目外包給專業的保潔公司或保安公司。事實上，物業服務企業的業務拓展包括業務對象拓展和業務內容拓展兩個方面。

所謂業務對象拓展，是指物業服務企業突破傳統的為業主和使用人服務的局限，將服務對象像其他主體延伸，比如房地產開發企業、商業性經營企業、同業物業公司等等。所謂業務內容拓展，是指物業服務企業的業務內容從常規拓展到資產經營、營銷、商品派送、商品代購和服務采購等領域，拓展的這些內容可以分為低關聯性工作和高關聯性工作。

3.通過業務集成進行商業模式創新

物業服務企業通過業務集成創新商業模式是以客戶需求為導向，以物業服務為中心，通過物業服務企業的資源擴張與相關利益主體之間建立的聯合系統。

該商業模式以互聯網技術為依托，物業服務核心企業通過企業信息平臺收集客戶的需求形成服務前臺，再依據客戶需求的內容像產品供應商采購服務要素，通過對采購流程、業務流程、監督流程、考核流程、改進創新流程等的流程整合，進行服務合成，實現對服務流、資金流、物資流、信息流的有效管理和控制，最終向終端用戶提供 “經濟效益、社會效益、環境效益”價值最大化的物業服務產品，并根據終端用戶反饋的信息不斷改進，實現企業運營的良性循環。物業服務企業集成型商業模式的最大特點就是物業服務核心企業只是服務的集成商，主要依靠智力成果盈利，依靠契約關系形成利益聯盟是其最大的特色。這種利益聯盟存在于核心物業服務企業和競合性物業服務企業之間、物業服務企業和房地產開發企業之間、物業服務企業和專業企業之間、物業服務企業和實物商品生產者、經營者之間等等。物業服務企業集成型商業模式要求物業服務企業擁有成熟的戰略管理體系、合理的服務流程和掌握核心信息技術。

物業服務企業集成型商業模式創新的基本路徑是改變產業模式（industry model innovation），這是一種比較激進的商業模式創新，要求物業服務企業重新定義本產業，進入或者創造一個新產業。對物業服務企業來說，承接一個物業項目，實際上進來的是一個市場，圍繞業主和物業使用人的衣食住行等基本生活問題及物業資產的保值和增值，物業服務企業實際上大有可為。

4.物業服務企業商業模式創新關系

客觀地說，上述三種物業服務企業的商業模式之間并不是孤立的，而是相互聯系、相互補充、相互滲透。他們是物業服務企業發展過程中依據企業發展狀況選擇的結果，也是物業服務企業發展的必然。物業服務企業業務聚焦商業模式處在內核，意味著企業只能依靠自身因素即管理優化和技術進步來實現企業經營目標；物業服務企業業務拓展商業模式屬于過渡階段，是物業服務企業發展到一定階段的必然選擇，由于業務范圍的拓展，企業的盈利空間進一步擴大，盈利渠道增加；物業服務企業業務集成商業模式是“互聯網+”概念下的產物，企業的盈利范圍更加廣泛，企業戰略目標的實現更多地是通過企業和企業之間的聯合，甚至是企業和行業之間的聯合來保障的。

參考文獻：

[1]周向群.科學發展觀指導下的中小物業服務企業的再造研究[J].湖南社會科學，2016（01）

篇7

電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態，縮短了產品生命周期，企業為了生存下去，就要不斷創新商業方法與產品，使自己與競爭對手相區別，實現產品與服務的差異化，并在生產過程中減少成本，增加客戶價值，而這一過程也就是商業模式的創新過程，電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流，協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下，企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動，獲取長期利潤，對商務模式分析的價值在于讓企業集中思考在商務活動中各種要素如何有效組織在一起，如何整合內外部資源。

電子商務對傳統商業模式的影響

面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此，企業在現有模式的基礎上，順應電子商務發展的大趨勢，以推動企業模式創新，培養持續競爭優勢。

(一)技術進步加快新興行業的產生

在電子商務時代，由于技術的高速發展與進步，加快了很多新興行業的產生和發展，尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響，如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代，傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況，商業企業要想保持以往的競爭優勢，必須順應時展，積極調整企業的經營戰略。

(二)降低消費者的購買成本

在傳統的商業模式下，消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格，還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下，消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務，減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等，這就大大降低了消費者的購買成本。并且，電子商務時代的重要特征是電子通訊，這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村，人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水，而是在瞬間就能實現信息的傳遞，這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢，從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況，企業只有不斷在產品的差異性上下功夫，從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式，才能擴展盈利的空間和渠道。

(三)加快企業開發新產品的周期

電子商務時代，供求關系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此，在上文的論述中，消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品，更加注重產品的差異化生產。

與此同時，由于互聯網絡在人們生活中的日益重要，同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性，使得消費者深陷其中，特別是都市的上班族們，無論是理財，還是購物休閑，都會借助互聯網，即時通訊軟件改變了人們的溝通方式，看電影可以通過互聯網在電腦前實現，而不用去電影院了，這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務，以保證企業的正常發展。

綜上所述，電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊，我國企業必須適時調整戰略方向，及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢，實現可持續發展。

電子商務環境下企業商業模式的創新思路

(一)樹立企業的創新主體地位

企業是商業模式創新的主體，商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用，仍需進一步引導創新要素向企業集聚，引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是，要注重企業與信息化技術的融合發展，據統計，美國企業40%的創新是技術創新，60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術，從而提升傳統產業，開發新市場。因此，新商業模式并不排斥傳統產業，正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新優勢。

(二)堅持以市場為導向進行創新

積極引導企業注重新技術的市場開發，通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力，而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來，我國的科研成果難以在市場獲得成功，然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新，但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合，關鍵在于創新商業模式，讓市場接受技術研發成果，促進科技成果的產業化、商品化。

(三)完善政府服務

除了企業自身的主觀能動作用之外，各地政府部門應該健全審批辦理協調機制，推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護，并且要善于通過孵化器來培育新商業模式，合理規劃，引導投資資金。對于商業模式創新企業，可設立相應的評比稱謂，同時享受相應優惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部門也應該加強政務信息化建設，進一步將政府的公共服務產品外包給企業，這樣一方面推進了政府服務機制的改革，另外又為新商業模式提供發展空間。

(四)重新定義顧客價值

過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域，而在今天，商業模式的創新比技術創新更重要，商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑，將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店，從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。

(五)堅持人才創業的理念

人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在，大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才，以適應商業模式創新的需要。

篇8

[文獻標識碼]A

[文章編號]1008-2670(2008)03-0081-04

[收稿日期]2008-04-18

[作者簡介]張淑梅，女，山東泰安人，山東財政學院國際經貿學院副教授，研究方向：電子商務與網絡經濟。

傳統的企業創新包括制度創新、技術創新、管理創新三個方面，但網絡經濟的發展給企業創新帶來了第四個方面的問題，即商業模式的創新。網絡經濟在中國的發展極其迅速，截止到2007年6月，中國大陸上網的計算機已經達到6710多萬臺，上網人數已上升到16200萬人，WWW站點數超過918萬多個，CN下注冊的域名數為615萬多個。[1]中國已成為世界第二網絡大國，以百度、騰訊、新浪、搜狐、網易等為代表的大批互聯網企業，推動著中國網絡經濟快速發展。從網絡企業誕生起，關于網絡企業的商業模式的討論，就一直是經濟學界和管理學界研究的熱點，因為商業模式對網絡企業發展的作用極為關鍵，它決定了網絡企業從創立到成長壯大的全過程。本文在總結中國網絡企業主要的商業模式基礎上，對網絡企業商業模式創新的方法進行研究，探索中國網絡企業商業模式的實現途徑。

一、網絡企業商業模式的內涵及研究進展

(一)本文關于網絡企業、商業模式等的界定

從互聯網對社會經濟的雙重意義出發，對網絡企業這一概念可以有不同的理解和界定。廣義地說，隨著互聯網向人類生活的各個方面的滲透，互聯網將成為社會發展的重要動力和引擎，任何企業的發展都將離不開互聯網，企業網絡化是趨勢和潮流，正如世界企業巨頭國際商用機器公司(IBM)所宣傳的口號那樣：“要么電子商務，要么無商可務”。因此廣義的概念，網絡企業就是所有的企業形態，將來任何企業都可以理解為是“網絡企業”。網絡企業狹義的概念范圍則大大縮小，是指誕生于互聯網基礎之上，基于互聯網提供信息產品服務和產品交易為內容，按商業原則規范運作的一種企業模式。網絡企業是通過網絡技術來進行商業活動、提供節目內容、電子郵件、信息搜索、以及廣告傳播來贏利，或者通過相關性再投資贏利；電信運營商提供的是網絡的基礎設施服務，如光纖通路，數據傳輸來獲得贏利，本文研究狹義的網絡企業，不包括電信運營商。 商業模式的概念，在學術界沒有準確、一致的定義。商業模式是一個來自英文的概念，其原意為“Business Model”，有人也譯作“生意模式”。聶正安認為，認為所有的企業行為取向都會表現為一定的“商業模式”，為此，他歸納定義的商業模式的概念是，“一種由企業的基本制度、組織架構、管理規范、業務流程、經營戰略等要素組成的企業運作機制，商業模式直接決定著企業的生存與發展狀況”。[2]清華大學雷家授認為，企業的商業模式應當是一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流、資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。[3]汪蓉等人對商業模式的概念總結得極為直白和簡單：“商業模式就是企業在其運行過程中使其收入大于投入而獲得利潤的方式和方法。”[4]本文把商業模式概括為企業的商務活動盈利模式，網絡企業商業模式創新是指以網絡企業為主體的商業模式創新。

(二)網絡企業商業模式的研究進展

國內較早系統地研究網絡企業商業模式的是網絡經濟學者呂本富，他從全球500多個商業網站中，選取了100多個商業模式，逐一歸納分析研究他們的內容。[5]他的歸納是較好的理解網絡企業商業模式的素材。但是，呂本富的研究只是對網絡企業商業模式創新的靜態研究，動態研究較少，由于網絡企業商業模式發展很快，很多已經成為歷史；另一方面，他所研究的案例多是國外的網絡企業，對中國網絡企業的商業模式較少涉及。

Amir Hartman等認為，在網絡時代正創造許多新的商業模式，其中能夠改變創造價值的方式的商業模式只有五種，即電子商店、信息中介、信用中介、電子商務實施者和基礎設施供應商／商務社區。他們指出，這一分類體系和歸納結果不純粹是指網絡企業的商業模式，而是包括了網絡時代所有創新的商業模式。[6]

網絡企業商業模式創新是網絡企業實踐者的一種知識創造，在國外，許多人認為，進行商業模式創新的網絡企業，往往需要投入大量的資源和智力，有時候很可能比發明一項新技術還要難，現代社會對新技術是有法律保證的，比如專利，因此，他們認為網絡企業商業模式創新也應該受到法律的保護，有些文獻在研究網絡企業商業模式創新的問題時，對網絡企業商業模式專利問題進行了研究。[7]“商業模式專利”從法律的角度對網絡企業商業模式創新進行鼓勵和保護。由于中國還沒有類似的法律和案例，目前這些中文文獻多是根據國外的相關案例，尤其是美國的企業案例和法律進行介紹和分析。[8]

二、中國網絡企業的主要商業模式

(一)內容型網絡企業商業模式

網絡內容(Internet Content)是指互聯網上的信息、資訊，從事網絡內容產品提供的網絡企業一般被稱為ICP(Internet Content Provider，網絡內容提供商)。很多人把網絡內容與互聯網絡的關系形象地比喻成車和路，網民們上網的目的是為了得到各種各樣的信息和應用。從內容型商業模式來看，中國網絡企業最主要的網絡內容型商業模式就是門戶，還包括各種網上社區和博客(Blog)等。

1．門戶。門戶網站類網絡企業中是網民們接觸最多、應用最多的網絡企業，在中國最著名的網絡企業新浪、搜狐、網易等都屬于門戶類型，被稱為中國互聯網的三大綜合門戶網站。作為網絡門戶的網絡企業和網站，為了幫助網民更好地應用互聯網，一般都具備一些互聯網最基本的功能，包括信息檢索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各種網絡論壇)、信息傳遞(電子郵件等)。新浪網被認為是中國最有代表性的綜合門戶網站之一。新浪網目前在全球范圍內超過9000萬注冊用戶，日瀏覽量最高突破3億次，是全球影響最大的中文網站之一。

2．社區。社區是網絡上提供內容和信息的一種重要方式，雖然并不是所有網絡社區都是經營性和

商業化的，但是由于社區會吸引到大量的人群注意力，社區擁有者可以進行商務和經營，因而具有很大的商業價值，事實上，很多網絡企業都是社區發展而來，比如新浪就是由四通利方的體育沙龍發展而來。

3．博客。網絡出版(Web Publishing)、發表和張貼文章是個急速成長的網絡活動，也是網絡上新出現的一種內容提供方式，現在出現了一個用來指稱這種網絡出版和發表文章的專有名詞――Weblog，或Blog，中文被翻譯成博客。

(二)網上服務型商業模式

1．信息搜索服務。雖然信息對每個人都異常重要，但是，進入網絡時代，網上信息呈現爆炸性增長，人們發現他們遇到的麻煩往往不是信息的獲得，而是信息超載。搜索引擎以及基于搜索的技術服務可以幫助網民對所需要的信息進行定位、過濾和傳播，在這個領域也就誕生了一些網絡企業和成功的經營方式創新，百度和3721是兩個最典型、最成功的中國網絡企業。

2．網絡廣告服務。網絡廣告，是指以互聯網為傳播媒介廣告的廣告方式和商業行為。根據iResearch的調查數據，2005年中國網絡廣告市場規模為31．3億元，比2004年增長77．1％，并且這一市場正在快速擴大，這給中國的網絡廣告公司提供了巨大的贏利空間。

3．網絡短信經營方式。中國網絡企業能夠走出網絡的冬天，短信服務居功至偉，新浪、網易、搜狐等中國主要網絡企業的贏利都靠短信業務，據業內人士估計，目前中國短信業務收入每年超過千萬元的網絡企業就有幾十家。嚴格說來，短信的主要推動者不是網絡企業，而是移動運營商，網絡企業只是短信產業鏈中的一環，但是，鑒于短信對網絡企業是如此重要，以至在網絡企業的運營模式中，短信已經是一種不可或缺的業務。

4．網絡通訊服務。互聯網作為通訊的平臺，是其三大基本功能和應用之一，在網絡的通訊功能方面，網民使用最頻繁、網絡企業經營方式創新最多的集中在電子郵件和即時通訊(網絡聊天)服務。

5．網絡娛樂服務。由于互聯網的迅速發展，網絡接入速度的提升，不少企業開始嘗試把傳統的各種服務放到網絡上運營，網絡教育、網絡銀行、網絡電影、數字圖書館等等都是網絡時代新出現的經營模式，而最為成功的就是網絡游戲。

(三)電子商務網絡企業商業模式

1．網上零售。從交易的主體來看，網上零售經營方式其實是網絡企業和消費者之間的交易，是一對多的關系，所以這種商業模式又常被業界稱為B2C(Business to Customer企業對消費者)商業模式。在中國最早嘗試網上零售業務、知名度最高的是8848網站，1999年，8848．net網站對外，之后注冊成立北京珠穆朗瑪電子商務網絡有限公司，注冊資金120萬元，在網上零售15000多種商品，并在同年很快獲得風險投資，注冊資本超億元，每月零售額達到1000多萬元。另一著名企業是卓越網，2000年5月對外，主營音像、圖書、軟件、游戲、禮品等流行時尚文化產品，其工作流程是：用戶需求―選品―采購―編輯(銷售)―訂單―物流―配送―完成需求，進入下一循環，在這種流程中，網站起到溝通企業和顧客的溝通平臺的作用，而商品的交付則在通過線下進行。卓越網誕生以來，憑借獨創的“精選品種、全場庫存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成長為國內最有影響力和輻射力的電子商務網站。

2．網上拍賣。市場是供求雙方交易的場所，在現實生活里，由于市場的空間有限和信息溝通的不暢，供求雙方都很難找到最合適的交易對象，但是網絡作為交易的平臺，商品信息的容量是無限的，而信息的溝通是沒有障礙的，隨著網民的增加和網絡環境的改善，網絡拍賣正在興起，開始挑戰固定價格制度。拍賣的對象可以是收藏品和二手貨，也可以是企業采購和各種勞務。在網絡拍賣的電子商務領域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。這家成立于1999年的網絡企業，現在每天有15萬件商品展示出售，有70―100萬顧客光顧出價，已經成為全球最大的中文網上交易平臺。易趣的發展目標是做好C2C(個人――個人)與B2C(商家――個人)的網絡平臺的搭建與服務。讓所有易趣用戶能買到品種繁多，價廉物美的商品，同時也可以處理賣出自己的閑置物品。

3．網上貿易市場。對于商業交易來說，重要的是吸引人流，只要有人流就能有銷售機會。對于許多產品制造商來說，自己建個網站很難吸引到大量的人流。最好的把自己的產品交易移植到網上開展電子商務的業務，就是尋找那些在網絡虛擬世界里最能吸引人流的網絡企業合作。阿里巴巴作為全球企業間電子商務的著名品牌，它開創的B2B發展模式目前已成為全球頂尖的網上貿易市場。

三、中國網絡企業商業模式的創新方法和實現途徑

(一)中國網絡企業商業模式的創新方法

(1)產業鏈方法：在互聯網產業的鏈條中尋找角色。從互聯網的發展來看，互聯網的建設本身形成了一條完整的產業鏈，從大的方面來說，網絡接入、域名和虛擬空間、內容提供、信息交流等都是這個產業鏈條里的節點。網絡企業要想實現和確立自己的經營模式，必須在這個產業鏈條中尋找到機會和位置。一家網絡企業，必須根據企業自身擁有的資源(技術、資金等)先在基礎平臺、技術支撐、內容提供、增值應用這樣的產業層次里，確定自己的位置。然后在選定的層次里，繼續進行分析，最終選定本企業自身最適合的領域，提品和服務進行經營。從中國網絡企業的發展實踐來看，現在幾乎所有的著名網絡企業的經營模式都是沿著這條產業鏈確立的，都能在這條產業鏈中尋找到角色。263網絡集團在網絡接入服務上建立自己的經營模式，新浪在內容提供方面確立了自己的經營方式，騰訊QQ在信息的即時通訊服務上確立自己的經營模式，阿里巴巴在電子商務平臺確立自己的經營模式等等。中國網絡企業先后出現的類型也基本上是沿著這條產業鏈相繼出現的，從最初的接入服務(ISP)熱潮，到后來的內容服務熱潮(ICP)等等。

(2)效率方法：用互聯網利器分食傳統產業。互聯網這一比特網絡具有原子網絡所不具有的許多優點，它在速度、容量、成本等方面的優勢，使得它比原子網絡更有效率。在許多領域，尤其是服務、出版、娛樂、金融等第三產業里，比特網絡與原子網絡是可以互相替代的。因此，充分利用互聯網技術的優勢和效率，來替代傳統行業所能提供的產品和服務，是互聯網經營模式創新的一種重要思路和方法，這可以稱為效率方法。利用效率方法，用互聯網這一利器分食、改造、替代傳統企業，給網絡企業提供了大量的經營模式創新機會，雖然網絡企業的經營模式還不能在短時間內完全替代基于原子網絡的傳統產業，但是隨著網絡企業的發展，這一趨勢已經表現得越來越明顯。

(3)版本劃分方法：改造網絡企業現有產品和服

務。在中國已經出現許許多多的網絡企業，創造出了各種各樣的產品和服務，另一方面，不同的用戶對產品的需求是不一樣的，而對于這些大多是信息產品的產品和服務，如何把它提供給最需要和最合適的用戶，也是商業模式創新的一種重要方法和角度。在這一思路上，最常見的方法重新設計產品和服務系列，進行版本劃分。版本劃分方法，是以不同的產品和服務版本向不同的市場和客戶提供服務，從而進行經營模式創新、實現企業收益最大化的一種方法。版本劃分進行產品系列規劃有兩個基本的原則，一是根據不同的顧客需求提供不同的版本，對網絡企業來說，一個完整的產品系列會使經營模式價值最大化，二是根據版本的方法設計產品系列時要突出不同的顧客群體的需求，以便每位顧客可以選擇最適合其需求的版本。經濟學家把第二個原則稱為“自我選擇”。也就是說，網絡企業在設計產品系列進行經營模式創新的時候，不必考慮顧客對產品的評價，因為顧客可以通過他的選擇來體現其評價。

(二)中國網絡企業商業模式的實現途徑

從中國網絡企業的發展實踐來看，網絡企業商業模式的實現途徑主要有復制、并購、基于內部資源整合、基于外部合作等幾種。

1．復制。復制即是網絡企業學習與模仿別的企業的商業模式，形成自己企業商業模式的一種途徑與過程。網絡企業商業模式實現可復制的對象是多種多樣的，既包括學習與模仿國外的網絡企業的商業模式，也包括國內不同的網絡企業之間的互相學習與模仿，復制途徑在表現形式上也多種多樣，既可以在不同地域復制、也可以在不同的領域復制，還可以表現在不同的語言環境中復制等等。復制是中國網絡企業發展初期商業模式實現的最基本途徑。

2．并購。并購是網絡企業商業模式實現的重要途徑，一些網絡企業欲進入新的服務領域，豐富和健全自己的商業模式，往往利用自己的資金優勢，對相關企業進行并購。這種途徑在近兩年來隨著網絡經濟形勢的好轉尤其經常被網絡企業使用。新浪和搜狐等門戶網站企業的許多商業模式都是通過收購實現的。例如，新浪網自2003年以來就進行了數次收購，豐富和完善自己的商業模式。

3．基于內部資源整合。基于網絡企業內部的資源整合是網絡企業商業模式實現的一種重要途徑。網絡企業商業模式的創新體現在多個環節之中，不同的商業模式之間有許多相同的環節和資源，比如客戶、技術等等。網絡企業可以利用這些相同的環節和資源，整合到不同的領域，從而豐富和發展自己的商業模式，加速商業模式的實現。基于內部資源整合實現商業模式的案例很多。比如新浪網最初是不提供電子郵件服務的，但是，隨著其內容的領先優勢的確立，吸引了大量的訪問人群，新浪網開始買入相關技術，向廣大網民提供電子郵件服務，使得自己的電子郵件業務很快發展起來。

4．基于外部合作。網絡作為信息技術的重要基礎技術之一，已經滲透到社會經濟的各個層面，與傳統產業的結合也越來越緊密，對傳統產業也有著巨大的改造和提升作用，在這種環境下，許多網絡企業的商業模式跟傳統企業的經營領域已經越來越密不可分。因此，外部合作也成為加速網絡企業商業模式實現的途徑之一。

參考文獻：

[1]CNNIC．中國互聯網發展狀況統計報告[EB/OL]．2007年10月http：//www．．en/index/OE/OO/11/index.htm

[2]聶正安．企業的商業模式創新[J]．湖南經濟，2003，(1)．

[3]孫英輝．關于企業商業模式創新的探討[J]．中國礦產經濟，2003，(1)．

[4]汪蓉等．制造企業的商業模式的創新與轉型[J]．工業工程與管理，2002，(6)．

[5]呂本富，張鵬．77種網絡經濟創新模式[M]．大連：遼寧人民出版社，2000．

篇9

商業模式創新作為提升企業戰略性競爭優勢的直接途徑，是企業應當具備的關鍵能力，在全球化的經濟浪潮下，商業模式創新不僅極大地降低了企業的運營成本，更為企業的持續性發展提供了保障。而石化企業作為我國國民經濟支柱性產業，其商業模式創新對我國經濟的可持續性發展意義重大。

商業模式不同于盈利模式，它既包含價值的創造，還包括價值的獲取等內容，早期對企業商業模式的研究更多的關注于企業產品、營銷等內容，現階段已延伸到戰略層次，即關注消費者需求、市場細分以及戰略目標等內容。商業模式創新已成為現代企業增強其競爭優勢的主要手段，而商業模式創新既可以視作提升企業服務質量提高客戶價值的過程，還可以視作商業模式構成要素的創新過程，其中，商業模式構成要素包括業務系統、盈利模式、企業價值以及自由現金流結構等。一般而言，企業的商業模式創新主要以增加客戶價值為目的，通常涉及到多個商業模式構成要素的同時變化，在絕大多數情況下，商業模式的創新能為企業開辟新的盈利領域，并在提高企業競爭優勢的同時，延續企業的盈利能力。毋庸置疑，商業模式創新必將是全球化背景下企業決勝的關鍵。

企業商業模式創新驅動因素

企業一般不會自發地選擇進行商業模式創新，主要原因在于，商業模式創新往往需要耗費大量的財力與時間，也并非所有的商業模式創新都能為企業帶來可觀的收益。在絕大多數情況下，只有在一定外力或內力的驅動下，企業才會選擇進行商業模式創新，而推動企業商業模式創新的因素主要包括生產技術、市場需求、行業競爭等。

（一）生產技術驅動

網絡經濟的發展催生了商業模式這一概念，因此早期關于商業模式創新的研究也主要集中在互聯網行業上，互聯網技術自然成為了早期商業模式創新的主要驅動因素，伴隨著網絡技術的普及，越來越多的研究也證實了技術驅動下的商業模式創新對生物醫藥等領域企業的重要意義。生產技術的轉變在提高企業產品服務質量的同時，提高了企業的資源利用效率，從而轉變企業的商業模式，擴大企業的盈利空間。從宏觀的角度而言，驅動企業商業模式創新的生產技術可以劃分為被大多數行業采用的基礎技術以及只適應于特定行業的專業技術；從微觀的角度而言，驅動企業商業模式創新的生產技術則包括行業內普遍采用的基礎技術以及企業單獨使用的專利技術。由大多行業或同行大多企業使用的基礎技術推動的商業模式創新通常能大幅拉動國家整體經濟的增長，具體到行業而言，考慮到不同行業對同一種基礎技術的依賴程度不同，因此同一種基礎技術推動的商業模式創新對不同行業帶來的效益存在較大差異。由特定行業使用的專業技術或特定企業使用的專利技術推動的商業模式創新在最初階段往往只會為這些行業或企業創造新的效益，并帶動關聯產業的發展，但考慮到技術外溢以及專利技術邊界的模糊性，此類商業模式創新同樣能為其它行業或企業創造收益。

（二）市場需求驅動

伴隨著時間以及外部環境的變化，市場需求也將呈現深層次、多元化的變化，這種變化并不一定都具備可見性，唯有挖掘這些隱藏的市場需求，企業才能不斷地成長。企業商業模式創新的根本目的是在更好的為客戶提品與服務的同時，擴大企業的利潤空間，因此在很多情況下，企業無需利用新的技術，只需為消費者提供新的產品或服務即可實現商業模式的創新。這種商業模式創新的實現通常以市場需求為動力與導向，以滿足消費者被忽略的需求。以市場需求為驅動的商業模式創新往往能在較短的時間內顯現成效，就長期而言，企業需要將市場需求與技術創新兩股動力結合起來，才能更徹底地實現商業模式創新。

（三）行業競爭驅動

行業競爭是迫使企業尋求創新機會的最大推動力，相關研究表明，企業的壓力往往來自于技術以及經營方式的改變，當這種壓力積累到某一臨界狀態時，企業便會產生進行商業模式創新的需求。商業模式創新作為提高行業或企業競爭力的主要手段，受到行業競爭的驅動毋庸置疑，然而不同行業、不同企業由此進行商業模式創新的途徑存在明顯差異，部分企業更傾向于依靠企業自身的經濟技術實力進行商業模式創新進而帶動行業發展，另一部分企業則更傾向于與關聯產業進行合作創新，在分散風險、降低成本的同時提高行業競爭力，而這通常與企業自身的實力與管理層的主觀因素密切相關。

事實上，單純地依靠技術而忽略市場需求，抑或是單純地以市場需求為基礎忽略技術升級的商業模式創新都無法為企業盈利空間的持續性擴大提供保障，在競爭中尋求商機是新時期企業必須具備的能力，于2012年1月申請破產保護的柯達就是一個很好的例子。柯達曾是20世紀70年代全球影像業的霸主，于1976年發明了全球第一架數碼相機，擁有數千項專利技術，卻因在行業競相發展數碼產品之際執著于膠片產品，忽略市場對數碼產品的需求以及行業的發展方向，在數十年內徹底失去了其在影像業的優勢地位，直至破產。商業模式創新既依賴于包括技術創新在內的內在動力的推動，又依賴于包括市場需求、行業競爭等在內的外力的驅動，還需要以切實可行的實施途徑為保障。

石化企業商業模式創新的實施途徑

企業商業模式創新的順利實施需要以恰當的創新途徑為前提，從商業模式要素的角度而言，實現商業模式創新的關鍵是探求改變商業模式要素關系的途徑。在現實中，不同的企業、創新程度等的不同直接導致了其商業模式創新途徑的差異，在現有研究的基礎上，筆者根據企業的創新程度對其商業模式創新途徑的特征進行了歸類，具體如表1所示。

企業商業模式的創新過程從某種意義上而言就是企業創造新價值的過程，因此商業模式創新途徑的選擇也可以從價值鏈的視角來解釋。以石化企業為例，石化資源具有較強的特殊性，一方面，石化資源是我國重要的戰略資源，直接關系到我國國民經濟的發展情況；另一方面，石化資源的開采與使用等環節都會對生態環境造成一定程度的破壞，因此國家政策對石化企業的約束力度較大。與此同時，我國石化企業主要以中石化、中石油和中海油為主體，石化企業的總數量較少且普遍規模較大，國家對各企業的分工也各不相同，鑒于此，石化企業商業模式創新的途徑具有一定的特殊性。

石化企業商業模式創新應以完善其產業鏈為核心，并綜合加強人力資本、推進組織變革。石化產業的價值鏈主要由供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈以及顧客價值鏈四個部分組成，根據波特的定義，企業的價值鏈涵蓋了所有能為企業創造價值的因素與活動，這些活動包括企業的生產、銷售、人力資源管理、技術開發等，另外，企業價值鏈還包括企業文化、價值理念、組織結構等內容。從價值鏈的角度而言，石化企業的商業模式創新包括供應源、技術、渠道、營銷模式等內容的創新，而商業模式創新的途徑可大致劃分為四種，即縱向或橫向一體化延長價值鏈、拆分價值鏈、價值鏈延長與分拆結合以及價值鏈上活動的創新，換而言之，石化企業商業模式的創新就是其價值活動的整合。但是，企業商業模式創新的途徑選擇與路徑規劃過程存在較濃的主觀色彩，高級管理層的決策直接關乎企業商業模式創新的成敗，風險相對較高。因此，在企業進行商業模式創新的過程中需要持續性地對創新工作進行調整與改進。

對策建議

企業的商業模式創新過程普遍存在較大的風險隱患，而造成這些隱患因素的可預見性與可控性普遍不高，結合石化企業來看，這些因素主要包括經濟環境變化、行業發展速度、人才支撐強度等方面，加上企業商業模式創新往往需要耗費大量的財力與較長的周期，因此在企業實施商業模式創新的過程中要充分重視市場變化、注重外界環境變化并加大企業人才的培養力度。

（一）重視同業市場變化

企業在商業模式創新的進程中要對市場變化予以充分重視，這種變化既包括消費者需求的變化，又包括競爭對手商業模式的變化，考慮到我國石化產業的特殊性，競爭對手商業模式的變化對企業自身商業模式創新的影響更為突出。企業需要時刻關注競爭對手的商業模式創新，石化企業作為行業密集型行業，其勘探、開采以及運輸等過程都與技術緊密相關，由于石化企業具有一定的開放性，其知識技術具備較強的外溢性，因此在與其競爭的同時尋求合作機會，從競爭對手的商業模式變化中探求可能被企業自身忽略的市場變化，重視競爭對手商業模式，尤其是核心技術的變化，鼓勵知識技術外溢，促進產業集群的形成，確保企業有足夠的技術支持，以保持石化企業自身競爭優勢，提高企業的商業模式創新能力。

（二）注重外界環境變化

企業所處的經濟、社會、法律等環境每時每刻都在變化，為了確保商業模式的轉型成功，石化企業必須頻繁地在外界環境的變化中尋求提高企業價值的機會。考慮到石化企業對我國生態環境的影響較大，在某些情況下，企業進行商業模式創新所面對的政策經濟環境會存在一定的敵對性，這意味著石化企業不僅面臨著來自于同行的競爭壓力，其自身原有的競爭優勢也存在消失的可能。換言之，在敵對的環境下，石化企業的商業模式創新不僅不會提高自身效益，反而會為企業帶來負面影響，因此，石化企業在商業模式創新之際需要對外界環境變化做出較為準確的預判，把握創新時機。

（三）加大企業人才培養力度

人才支撐力度對企業的整個商業模式創新過程都有極大的影響，尤其對技術密集型的石化企業而言，人才在其整個商業模式創新中扮演了十分重要的角色。一方面，企業管理層的決策決定了企業商業模式的創新時點、創新途徑以及創新進程；另一方面，企業科研人員的整體水平直接影響企業商業模式創新的進程與效果，決定了企業的盈利空間。因此，石化企業不僅要加大對管理層洞察力的培養，使企業能準確把握經濟市場走向，提高商業模式轉型效率，還需要提高管理層心智的開放度，這種開放的心智要求企業高管勇于對消費者公開企業的關鍵知識技術，提高消費者對企業產品服務的信任度與忠誠度，穩定并擴大企業的消費群。另外，石化企業還需要探求與其它科研機構以及高校的交流合作機會，提高企業的科研水平以及行業競爭力。

參考文獻：

1.Venkatraman，N， and Henderson， J C. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. From strategy to execution： Turning accelerated global change into opportunity， Berlin： Springer， 2008

2.楊嶸，郭黎星.介觀層面中國石化企業商業模式的構建[J].能源研究與管理，2012（1）

篇10

提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。

不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。

我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。

商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素

商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。

這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。

企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。

企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。

我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。

商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。

2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。

商業模式驅動企業增長的主要途徑

當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。

傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。

這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：

免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。

收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。

商業模式創新方法論

商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。

3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

篇11

根據學者研究得出，商業模式的定義總體可以分為三類：一是經濟定義，將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。二是管理定義，從戰略和運營的角度進行界定。三是系統定義，將前兩者結合起來，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，擁有短期和長期的利潤評價機制。

商業模式創新的基本原則

1.客戶利益最大化原則

一個商業模式能否持續盈利，與該模式能否使客戶利益最大化有著必然的聯系。一個不能滿足客戶利益的商業模式，即使贏利也是短暫的，不具有可持續性的。反之，一個能使客戶利益最大化的商業模式，即使暫時不盈利，最終會收益的。因此，應該把客戶利益的實現與滿足，當做企業追求的價值觀。

2.持續收益原則

企業能否持續收益是判斷商業模式是否成功的外在標準。因此，在設計新型商業模式時，盈利成為首要原則。持續受益是指具有可持續發展性，即要有發展的后動力。

3.資源整合原則

資源整合是通過組織協調，將企業內部與外部擁有共同的使命卻相互獨立的經濟利益合作伙伴整合成為一個客戶服務的系統，取得最佳收益效果。

4.組織管理高效率原則

按照現代管理學理論來看，一個企業要想高效地運行，首先要解決的是企業的愿景，使命和核心價值觀，這是企業生存、成長的內動力，也是員工積極的理由。尤其是有一套科學的實用的經營和管理系統，解決系統協同，計劃，組織和約束問題。最后還要有科學的績效考核和獎勵方案，解決的是如何讓員工分享企業的成長成果問題。

商業模式創新的基本形式

商業模式創新的實施，其重點在于對實施過程的探討。一些學者在研究實施過程時借鑒了戰略規劃，組織變革和業務流程重組研究的部分思路和成果，形成了基于戰略規劃，持續改進和IT變革視角研究商業模式創新事實施問題的不同思路。

1.基于戰略規劃的商業模式創新

客戶主要考慮企業新的價值主張是否可以顯著的提高客戶的滿意程度或是創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張。現有的基于戰略規劃的商業模式創新實施較為清晰，容易理解。對企業如何分析市場的機會，挖掘和執行新型商業模式等問題也進行了比較詳細的闡述。但是戰略規劃只是從宏觀上去剖析，并未闡明如何避免或減少企業再轉型過程中遭遇到的風險。

2.持續改進的商業模式創新實施研究。

為了降低風險，或者受到資源的限制，許多企業在商業模式創新過程中往往采取持續改進的方式。這種商業模式的實施風險較小，適用范圍也比較廣。這方面的研究明確了判斷不同層次商業模式的標準以及相互之間的區別，但沒有具體介紹從一個層次向另一個層次轉變的方式。

3.基于IT變革的商業模式創新實施研究。

隨著信息化的發展，IT系統已經成為眾多企業正常運營的重要組成部分。很多學者都談到了IT系統在商業模式創新中的作用， 并強調IT系統建設要與商業模式創新相匹配。基于IT變革的商業模式創新并不是一個完整的研究視角，但由于這種方式往往能夠得到IT企業產品的支持，反而具有較強的可行性。

商業模式創新的重要性

隨著市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起了市場環境劇變，企業應注重商業模式的創新。服裝企業尤其是傳統服裝企業應將商業模式創新放在首要位置，具體原因：

1. 服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括產品成本、管理成本和銷售成本。其中產品成本包括服裝面輔料成本；管理成本包括勞動力成本，營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本。隨著國內PMI，CPI指數不斷上升，服裝生產中的這些一般性成本也在不斷增長，導致最終的服裝價格不斷上升。

2. 消費者需求不斷的變化。消費者對潮流趨勢和品牌的需求在不斷變化，必然要求服裝在各方面具有強大的吸引力，以提高消費者的消費熱情。因此，在時尚、品質、外觀等一系列要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。

3. 企業競爭同質化。由于我國國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，很多服裝企業提供類似的產品，爭奪消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭尤為激烈。

篇12

關鍵詞：商業模式；創新途徑；創新模型

一、前言

面對經濟全球化、信息化和高新技術的迅猛發展，創新日益成為一個國家、民族興旺發達和長治久安的關鍵因素，企業是國家創新主體的重要組成部分，創新是企業生存和發展的靈魂，也是企業發展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業的技術創新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術創新所取得競爭優勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數據的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術創新，而且還將技術創新與商業模式創新有機結合，蘋果公司創建了融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式，讓數字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術創新很重要，但是將技術和商業結合起來更重要，21世紀初的一項調查顯示，超過50%的公司經理人認為，在所有的公司成功因素中，商業模式創新比產品或服務創新更重要。企業的本質是創造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創新，都有創新的可能。成功的企業會將技術創新與商業模式創新有機結合，形成相對持久的競爭力。

二、商業模式定義及商業模式創新途徑模型

什么是商業模式？理論界一直沒有形成統一的權威解釋，張其翔（2006）對商業模式定義進行了歸納和總結，大致分為三類：盈利模式論、價值創造模式論和體系論。盈利模式論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認為，商業模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。價值創造模式論認為商業模式就是企業創造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。體系論則認為商業模式是一個很多因素構成的系統，代表人物馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的價值流、收益流和物流的混合體。

本文更傾向于價值創造模式論的觀點，認為商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴和客戶等創造價值并不斷創新的一種模式。在這個定義的基礎上，我們提出了企業商業模式創新的三個途徑，并構建了商業模式創新途徑模型（圖1）。

圖1 商業模式創新途徑模型

企業商業模式創新途徑模型由三部分構成，具體包括商業定位創新、業務系統創新和盈利模式創新，為了達到企業商業模式的創新，從其中任何一個途徑出發，都可以找到創新的方法。其中商業定位創新，主要解決企業做什么、為誰做以及產品特色的問題。業務系統創新主要解決企業采取什么方式去做，以及產品有何價值的問題。盈利模式創新則是解決企業如何盈利，如何持續成長，以及如何控制和規避風險的問題。

三、企業商業模式創新途徑

（一）商業定位創新

企業最關鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業務，因此商業定位包括三部分：目標消費者，我們把產品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產品；產品特色，我們的產品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發著手創新，才可能實現商業定位的創新。

1、目標消費者的創新

銷售對象的改變通常要求企業重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業新技術能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業產品和服務的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調的是產品的運動特性，是作為一個運動品牌出現的。中國動向集團發現很多中國人本質上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應歸功于企業對目標消費者的及時創新。

紅牛飲料最初定位的目標銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領，產品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產品引入產房、考試等特殊領域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產品行銷全世界。

美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。

2、價值主張的創新

產品或服務價值主張的創新通常會帶來產品的創新，具體做法包括：一是利用新技術推出新產品或增加新的服務，更好地滿客戶的要求；二是在現有常規功能特性的基礎上，對現有產品增加新的功能，從而更好地服務于特定目標群體。

很多時候目標消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發生了變化，從而使得企業更加強化針對目標消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎上，產品也作出了調整。再比如，涼茶王老吉的發展過程，也是王老吉涼茶從傳統涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調整，相對偏甜。

（二）業務系統創新

企業是通過不斷地發現需求、滿足需求從而獲得發展機會的，業務系統是滿足目標客戶價值主張的主要憑據，要實現業務系統的創新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創新，即通過生產加工過程的創新使得產品和服務的提供更為快捷、低成本；其次是供應鏈創新，就是通過上下游環節的密切配合實現快速反應。

1、流程創新

很多人一想到創新，就會想到改變企業業績表現的各種炫目的新產品、新服務，實際上這只是創新的一個方面，更多創新是在產品和服務的生產加工過程中產生，這些創新使得產品和服務變得更好、更穩定、更快或者更便宜，消費者可能不關注這些創新，但是這些創新對企業卻極為重要，可以使企業即使提供差不多的產品和服務也能業績卓越、與眾不同。這類創新包括各種加工技術、工藝，也包括企業業務的開展方式等。

2、供應鏈創新

現代企業間的競爭，實際上是供應鏈與供應鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”企業要在競爭中贏得勝利，需要整體供應鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風生水起，與優越的供應鏈管理能力密切相關，通過“堅持直銷”、“與客戶結盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現了供應鏈的高效運作，實現了企業的快速發展。

消費者并不關心企業內部流程或企業整體供應鏈的創新，但通過流程和供應鏈創新，企業能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業在競爭中勝出，內部流程創新可以通過行業對標或者跨行業借鑒的方式得以實現，供應鏈創新則要求企業與供應鏈伙伴建立長期合作關系，理順雙方的溝通合作機制，實現鏈條內部的快速響應和互動，提高效率，降低成本，實現共贏。

（三）盈利模式創新

企業經營業績的好壞最終通過企業的財務數據來體現，盈利模式創新就是站在最終財務的角度來考慮企業的商業模式創新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應不同的商業定位和業務系統。第二個角度是現金流，不同的現金流，對應不同的企業運作方式。

1、利潤率

企業經營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現金流量表上沒有了現金流，不同的利潤率，企業的業務運作方式有著較大的區別。從根本上而言，企業的業務運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉率”來實現較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉率的極端表現。

2、現金流

企業通過為客戶提品和服務獲得收入，為了取得收入，企業需要投入資金購買設備和原材料、雇傭人員進行生產，實現企業的收入大于支出是企業經營的關鍵，任何企業都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業銷售收入和利潤、銀行借款、企業債券等，因此企業現金流的創新無非是增加企業自身的現金流入，減少企業的現金流出。因此，在商業模式構建過程中，企業可以通過降低下游客戶的現金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業的現金流，提高企業的競爭優勢。

吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產設備的價格和提高后續包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應的刀片，保持了自己的高利潤水平。

另外一種現金流創新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業謀取利益，保險公司的業務模式本質上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產生現金流存量進行投資而獲取收益的。

四、總結

邁克爾?波特在《什么是戰略》一書中寫到，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。因此，要實現可持續的競爭優勢，企業要有明確的商業定位，并根據商業定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎上定制運營活動，實現各活動之間的有效匹配，最終企業的競爭優勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現能力，企業經營效益是一個結果，而商業模式的構建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業模式是企業的DNA，是企業成功的基礎。這也是商業模式創新日益受到人們重視的原因，希望更多企業能夠重新審視自己的商業模式，結合內外環境的變化，優化、升級自己的商業模式，為企業贏得更大的競爭優勢。（作者單位：云南經濟管理學院商學院）

參考文獻：

[1] 張其翔，呂廷杰.商業模式研究理論綜述[J].商業時代， 2006（30）：14-15.

[2] Michael Rappa.The utility business model and the future of computing services[J].IBM SYSTEMS JOURNAL， VOL 43， NO 1， 2004：32-42.

[3] Amit R.& Zott C.Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，（6-7）：493-520.

[4] 丁浩，王炳成，范柳.國外商業模式創新途徑研究述評[J].經濟問題探索，2013（9）：163-169.

[5] 龔夏姣.企業商業模式創新及其影響因素研究[J].中國商貿，2013（28）：117-118.

[6] 李瑋瑋，鄭文清.企業商業模式的內涵及創新途徑[J].商業時代，2013（3）：94-95.

[7] 劉志祥，余來文.企業商業模式創新的路徑與實施研究綜述[J].商業時代，2013（31）：67-68.

[8] 王超.中國家電連鎖企業商業模式創新研究[D].渤海大學碩士論文，2012（06）.

[9] 鐘婷婷.企業商業模式創新路徑研究[J].現代經濟信息，2012（06）：83-84.

[10] 吳群.中小企業商業模式創新的現實意義與實現途徑[J].經濟問題，2012（9）：79-82.

[11] 彭俊，高萍萍.商業模式創新淺析[J].經濟論壇，2012（10）：154-156.

[12] 項國鵬，周鵬杰.商業模式創新：國外文獻綜述及分析框架構建[J].商業研究，2011（4）：84-89.

[13] 黃菲，樊慧霞，羅峰.傳統行業企業商業模式創新途徑淺析[J].經濟論壇，2011（04）：200-202.

[14] 初冬梅，韓冰.企業商業模式創新的研究――以家樂福為例[J].時代經貿，2011（17）：144.

篇13

近年來，商業模式創新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業模式創新，就必須先了解什么是商業模式。以互聯網產業興起為標志的“數字經濟”時代的來臨，涌現出了一大批異與以往的新型的企業，這些新型企業給傳統企業帶來了強大的沖擊，產生了深遠的影響，使新的商業實踐成為可能。在技術變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業環境變的更加不確定，人們認識到，決定企業成敗的關鍵因素，不是技術，而是商業模式。

商業模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式。商業模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構九個要素為基礎的模型[2]。通過改變這九個構造塊來激發商業模式的變革，就產生了商業模式的創新。

一項新的商業模式，就是一套新的價值創造方法，價值在各相關方價值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業模式的創新，意味著以反映和控制經濟活動過程為主要職能的會計為了保證會計信息的合法、真實、準確和完整，為了管理經濟提供必要的財務資料，并參與決策，謀求股東財富最大化而最大限度地向商業模式創新后的經濟活動的實質契合。

二、對新商業模式經濟活動實質的分析

商業模式的創新是對原有商業模式的顛覆，其經濟活動的實質必然會產生改變。我們理解一般事物可以從形式和實質兩方面著手，但最終還是要通過現象見到本質。新的商業模式的交易與事項的經濟實質應該是其內部的構成要素之間的根本的經濟聯系。這些根本的內在的經濟聯系的外在表現主要是以法律的形式進行規范，然而，我們并不能推斷法律的表現形式完全地、如實地反應了經濟活動的實質。從財務會計角度來看，企業應當按照交易或者事項的經濟實質進行會計確認、計量和報告，不應僅以交易或者事項的法律形式為依據[3]。顯而易見，對于新商業模式的交易與事項不僅要從法律形式上進行把握，更要從經濟活動實質上進行分析確認、準確計量并報告，確保提供的會計信息與財務會計報告使用者的經濟決策需要相關，有助于財務會計報告使用者對企業的過去、現在或者未來的情況作出評價或者預測。以會計主體而不以法律主體為編制基礎的合并財務報告和分部財務報告就是例證。

對創新的商業模式的經濟活動實質可以運用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認。

WHAT。商業模式創新做為價值創造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對象的價值是什么？與原有的商業模式的區別是什么？更有效地賺錢的依據是什么？

WHERE。交易或事項的發生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？

WHEN。交易或事項是在什么時候發生的？為什么需要在這個時候發生？能不能在其他時候發生？發生的時間能否提前或延后？最佳發生時間應該是什么時候？

WHO。各交易或事項誰在負責？價值鏈各責任點的責任人是誰？為什么要讓他負責？

WHY。具體交易或事項為什么采用此種方法執行？為什么會有這種價值主張？為什么采用這種成本結構和收入模式？

HOW。交易與事項具體采用何種方法或手段執行的？有沒有別的執行辦法？

通過上述方法確認新的商業模式的經濟實質，一定程度上為會計處理方法的恰當運用夯實了基礎。財務人員在會計處理上不僅應著眼于具體的交易或事項，更應從商業模式的整體視角對經濟活動的實質運用會計語言進行描述，只有從財務會計角度將具體交易或事項向商業模式演進，才能做到會計數據最大限度地趨近于實際商業活動的原始數據，并最大限度地保證反映經濟活動的實質的準確性。

三、基于商業模式創新的經濟活動實質，實證分析會計處理方法的運用

（一）與會計政策變更的區別

為迎合新的商業模式做出的會計處理方法的變動不同于一般意義上的會計政策變更。會計政策變更，通常指的是企業對相同的交易或事項將原來采用的會計政策改為另一會計政策的行為。例如：長期股權投資后續計量核算方法之間的變更、發出存貨計量方法的變更、投資性房地產后續計量方法的變更等均屬于會計政策變更。這些會計政策變更與商業模式的變化帶來的交易或事項的實質性變化所引起的會計核算方法上的變更是不同的。

（二）實證分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司創立之初就引領了服裝行業商業模式創新的風潮，它的核心商業模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合。不同于傳統的渠道分銷的模式，PPG運用卓越的供應鏈管理，統一戰略品牌，采用了直效營銷這一全新的商業管理模式。

通常，服裝行業企業大都實行全面的產業鏈縱向一體化模式。這些傳統的服裝企業相信，從戰略層面考慮，控制完整的產業鏈是獲得競爭優勢的關鍵。雅戈爾就是其中的代表。這些企業在會計上主要表現為：

第一，存貨所占比重較大。由于批發商、零售點分處全國各地，考慮到時間成本和運輸成本，不可避免地會保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個分銷渠道的大量資金。另外，在產品所占比重也比較大。這些在會計報表上表現為擁有較大的存貨余額。

第二，應收及應付款較多。企業會給予批發商和零售商一定的商業信用，也會從供應商處獲得商業信用，因此產生了大量的應收及應付款。產業鏈完整的企業表現為關聯方交易冗繁。

第三，固定資產類型很多，金額很大。由于需要生產，服裝企業的機器設備、廠房和一些電子設備需求量大，為保證生產的有序進行，企業必須投入大量的資金在固定資產的購置和維護上。

由于上述原因和其他一些因素，傳統服裝行業的會計處理的重點主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認上。

PPG公司做為服裝行業的后起之秀，其商業模式是沒有自己的工廠，沒有實體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統服裝企業必須投入的固定資產投資和人力投資。它通過預先建立起來的供應鏈和呼叫中心，使消費者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進而通過網絡和呼叫中心出售商品。這一創新的商業模式在會計上表現為：

第一，通過網絡和呼叫中心的形式購買產品，省去了冗長的實體銷售渠道，節約了庫存成本。存貨的期末余額會比傳統服裝行業占總資產的比重小。

第二，由于沒有生產，PPG公司不需要生產設備和生產用房，表現為極少的固定資產的投入，但會產生大量的應付給代工廠的款項。

第三，由于直接面對消費者，以現金的形式銷售，企業少有應收款項，保證了公司的現金流入。

第四，通過網絡和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業的現金流帶來很大的壓力。

通過分析，不難看出，對PPG公司不僅需要采取迥異與傳統服裝行業的會計核算方法，還要切合PPG商業模式的實際，反映因現金流困境帶來的PPG公司與供應商、物流商和消費者之間的緊張關系。這種緊張關系會以訴訟、賠償、退貨等形式出現，在會計上會部分表現為或有負債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對創新的商業模式存在的風險，會計處理方法難以走出會計準則的藩籬，無法及時快速地反映瞬息萬變的經濟實質。因此，商業模式創新的過程，也是會計處理方法創新的過程，商業模式創新之路為會計制度設計方面的優化和與時俱進提供了好的方向。

四、結束語

會計，作為高度凝煉的商業通用的語言，在為各利益相關者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業模式的復雜性使得日趨統一化的高度凝煉的會計語言在表達經濟活動的過程中與商業模式的經濟實質產生了背離，統一性越強，凝煉的程度越高，越難以真實地反映企業整體運轉的復雜性。因而，在面對新的商業模式的時候，會計處理上應貫徹實質重于形式的原則，以一定的靈活性來應對已有思維的羈絆，以創新的思維用會計語言描述企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程，最大程度地向外界提供與企業商業模式對稱的會計信息。

參考文獻：