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2物流業連鎖經營績效評價理論基礎

連鎖經營管理企業指由總公司或者核心公司統一領導，由分公司開展相似服務的企業。采用統一化技術與多店鋪開展規范化的經營，核心公司稱為總店或總部，零散經營的公司稱作支部或分部等。物流企業采用連鎖經營就是將現代化大生產應用到分散的物流服務業務中，采用專業化、標準化以及統一化的經營模式，以提高物流集團規模效益為最終目的。

連鎖經營可以提高企業的經濟效益，對于物流企業來說，可以通過績效評價來驗證采用連鎖經營管理的效益。對于物流企業績效評價的研究，目前國內外學者有不同的觀點，比如國外學者Christpher(1992)提出物流企業績效評價體系必須包括訂單循環的周期、訂單完成效率、交付可靠性等內容。而Davis(1993)則以存貨投資、存貨水平、訂單履行率、項目履行率、平均延遲天數來進行物流業績效評價。1997年Lee建立物流業管理績效評價標準體系，主要指標有存貨周轉率、項目履行率、訂單履行率、總訂單循環周期、單個訂單總反應時間、平均退貨水平、交付靈活性幾方面。Brewer和Speh(2000)運用平衡計分卡方法，選取的評價指標包括SCM目標、財務利益、顧客的利益以及改進的SCM四個方面。2008年AmerHamdan等學者，運用改進DEA模型進行績效評價并進行了實證研究，結果顯示DEA模型可以將評價指標對運營績效的影響提供給管理者，為后續研究提供很大幫助。國內學者全春光(2010)也將DEA模型運用到國內24家上市物流公司中，進行績效管理評價，認為規模無效率是造成企業績效不高的主要原因。雖然DEA模型已經開始應用到物流企業績效評價中，但現有研究建立的模型無法解釋無效單元對研究結果準確性的影響，因此本文選用DEA交叉對抗理論建立物流企業連鎖經營的管理績效評價模型，以提高評價模型的準確度和適用性。

3DEA交叉對抗模型評價方法

3.1交叉對抗績效評價的涵義

交叉對抗績效評價是將自我評價與他人評價整合在一起進行評價的方法，它主要是對n個線性規劃問題進行求解，得出n組的權重指標，進而得到這些測評單元的n個效率值。簡言之，交叉績效評價方法就是利用每一個類型相同的輸入決策單元=1，2，...，?)的最優權重去計算出每一個輸出決策單元=1，2，...，?)的效率，進而進行交叉績效的評價。

用該模型計算出AMR的最優權重后，運用最優值對AMU，、AMR直到AMR進行績效評價，進而形成一個n行n列的矩陣，即為交叉評價。要計算心的最優解應先計算出AM&的最優值，也就是當j=p時《的績效值，這是自我角度的評價，也就是矩陣里對角線的值，而后評價非對角線上的值，也就是他評價。

3.2構建DEA交叉對抗模型

由于在求解過程中計算出來"和^的值不一定是唯一的數，這會導致^最優解的不確定性，為了解決這一問題，本文在AMR值達到最佳時，將其余的n-1個單元貶低。

構建DEA交叉對抗需要實現兩個方面：第一，假設maxaYp是自我評價的標準，那么可以通過minaYp來貶低AM&的n-1單元。具體步驟如下：

首先，根據構建的交叉對抗模型計算出AM&的^，即自我評價值。

最后判斷AMR的好壞。主要根據矩陣d主對角線及非主對角線上的值去判斷，如果d*值一樣，則根據d丨和d*結合去判斷，就可以得到最優結果。

4實證分析

4.1數據測量

從整體上來說，連鎖經營的物流企業經營方式都是粗放型的，很少有人對相關數據進行整理，為了保證數據的可靠性，本文對國內連鎖經營物流企業的數據進行實地調研。選取八家企業，評價指標為職工工資投人總額X，、經營管理投資成本X2、周轉率y，、凈資產收益率y2、總資產報酬率y3，選用SPSS17.0統計分析軟件對其第三季度和第四季度數據進行主成分分析和全程序列法分析，最后得到輸入與輸出的預計算值。

根據數值進行管理績效的測算。將內數值帶入到式(3)-式(5)中進行測算，借助計算機編程Matlab得到物流企業管理績效的兩個測評指標。

4.2計算結果分析

各個企業測評單元績效的高低可以依據d*與d丨進行評價，由表3可知有3個測評單元d*的值為1，當有測評單元的數值是l時，就很難對其進行評價，同時也顯示不出單個測評單元是否比其他測評單元優越。此時便需運用交叉對抗模型對測評單元進行優劣排序，彌補傳統方法存在的缺陷。

僅宏博物流和吉順物流能夠實現有效的連鎖經營管理。管理績效的有效值說明了管理者主觀付出的努力大小，也證實了管理者對管理績效做出貢獻的大小，也就是說對有效管理進行的測算受物流環境差異的影響，而主要是受管理者主觀能動性的影響。

8個物流企業管理績效排序為：福音順達物流、華宇物流、華美物流、泰興物流、佳吉物流、恒遠物流、吉順物流、宏博物流。實證結果證實了該模型能保證物流企業的管理績效測量的公平性，反映了外在因素以及管理者共同對管理績效的影響程度，這樣能提高管理者的主觀能動性，也有效反映出每個物流企業的管理水平、管理能力，進而使其認清自身的優勢和不足。

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連鎖經營；管理；優勢最大化

連鎖經營是商業的一種組織形式，也是一種經營制度，具體是通過經營同樣的商品，使用同一種標志和店名，運用同一種經營管理方針和經營模式。用相應的組織形式形成一種商業聯合體。對連鎖經營中的各個工作進行具體劃分，并進行集中化的管理，從而提高企業的工作效率，進而實現企業規模效益。

1 我國當代企業連鎖經營的現狀分析

隨著近幾年很多國外連鎖集團企業深入我國市場，例如美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍、日本伊藤洋華堂等等連鎖經營企業進駐我國市場，這些企業連鎖經營的模式在本質上符合社會市場的需求，在運用上符合社會市場經濟發展的客觀需求，并且順應了大商業發展的運行規律，因此，具備很多企業的內在優勢，所以迅速占據了我國的市場份額。實踐證明，連鎖經營模式的介入為我國進行商業改革提供了良好的時機，將部分中小型企業進行連鎖經營后也可以實現規模化的經濟效益，并且能夠增強企業的競爭力。連鎖經營在短時間內的經濟效益相對較為薄弱，從長時間來看，想要大力發展大型零售企業，就必須進行連鎖經營。由于我國目前連鎖經營時間較短，還存在許多不足之處，需要在今后不斷進行改進與發展。

2 連鎖經營管理的優勢

2.1連鎖經營的商品、服務優勢

統一的產品與服務是連鎖經營模式的鮮明特征，有利于連鎖經營總部進行統一的產品研發，統一的特色服務設計，方便對各個門店進行推廣。在產品與服務在進行推廣的過程中可以及時收取到顧客的反饋信息，連鎖經營的管理部門再對各門店的反饋信息進行匯總與分析，及時調整和高進各門店的服務，可及時向消費者提供合適的商品與服務，連鎖經營管理企業的各個門店都能資源共享，從而適應市場需求，進而提升市場競爭力。

2.2連鎖經營具有的價格優勢

連鎖經營管理是一種規模化的管理模式，可有效為企業帶來規模化經濟效益。可有效降低產品研發成本，降低產品采購成本，降低產品的運輸成本，降低產品宣傳成本，有效節約門店的設計費用、最大限度節約人力資源成本，因此，提供給消費者的產品價格低于非連鎖經營管理企業的產品價格，從而提升連鎖經營管理的市場競爭力。

2.3連鎖經營具有的促銷優勢

連鎖經營管理模式是由總部進行統一管理，各門店執行的特點。對商品與服務的營銷策略可以進行統一設計，促銷策略可涵蓋旗下所有門店，除去門店權限范圍的促銷，所有門店的促銷均由總部進行統一管理。相較于非連鎖經營的企業更具有促銷優勢，增強了連鎖經營企業的市場競爭力。

2.4連鎖經營的品牌優勢

連鎖經營管理的經營理念統一，企業識別系統統一，十分有利于建立消費者的品牌意識，樹立在消費者心中的品牌形象。將統一的高質量服務和管理運用到連鎖經營的每一個門店之中，在各個消費區域給予了消費者視覺上的記憶點，再通過統一的服務理念、統一的商品管理對消費者產生的沖擊，從而形成消費者對連鎖經營店的品牌印象，進而樹立連鎖經營的品牌優勢。

2.5連鎖經營的3S原則優勢

連鎖經營中將作業流程盡可能的“化繁為簡”，從而減少由于經驗因素導致的影響，連鎖經營的擴張主張的是門店復制，決不能因為門店數量的增加而出現混亂現象。在經營過程中將所有工作都盡可能的細分專業，使得各個領域都有縱向和橫向的專業分工，從而實現連鎖經營的專業化管理。連鎖經營的所有工作都必須按照規定的標準做，體現在作業標準、形象標準兩個方面，從而實現標準化的管理。連鎖經營的3S原則使得其與非連鎖經營拉開差距，優先于非連鎖經營企業，提升連鎖經營的市場競爭力。

2.6連鎖經營的人才優勢

連鎖經營要實現簡單化、標準化、專業化的管理離不開專業的人才支撐，連鎖經營在擴張時可以直接調配原有門店中的資深管理人員和資深員工進駐新店，可以有效避免新店人才不專業的矛盾，是連鎖經營的獨有特點和優勢。

3 連鎖經營管理優勢最大化的策略

3.1強化員工培訓，提高員工的綜合素質

提高企業管理人員的綜合素質是加快企業發展的內部主要因素，因此，連鎖經營管理者應當加強對員工的專業培訓，加大培養人才的力度。不定期開展活動，從而提升員工的業務能力，培養市場管理人員、產品配送人員、售后服務人員的專業水平。首先培訓信息工作和電腦技術人員，使其盡快掌握連鎖經營的基礎知識、服務本領以及操作技能，促進連鎖經營發展不斷進步。

3.2盡快實現連鎖經營管制標準化

標準化經營理念的主要目的就是提高顧客的滿意度，將顧客的滿意度作為服務的標準。應當對當地消費者的需求進行調查，根據消費者需求進行管理政策上的調整，將顧客的實際需求與企業實際情況相結合，綜合考慮政府政策、消費者需求、行業內競爭等等因素，平衡利益，在相對平等的基礎之上實現連鎖經營的標準化管理。但是，標準化管理并不是一味的固執，與市場變化同步，針對市場變化進行調節，與社會環境相適應，不落后于時代的發展，也不對相關的制度隨意更改。

3.3進行深層次的“對外開放”

連鎖經營的發展重點也是在不斷的開放管理，直面市場對經營管理的挑戰，在競爭與發展中不斷總結分析，對近年來商業對外開放進行總結，求取經驗，緊抓國家提供的實際，對商業利用外資的管理法規進行不斷改善，要加快商業對外開放的步伐，不斷向發達國家的經營理念，提升我國的連鎖經營管理技術。政府部門針對連鎖經營給予相關政策支持，吸收國外連鎖經營行業發展的經驗，與我國市場經濟實際情況相結合，構建真正屬于我國的具有中國特色的連鎖經營模式，在未來的市場發展中逐漸占據世界市場。

4 結束語

我國很多連鎖經營企業都在不斷提升企業本身的管理水平，在連鎖經營的道路上不斷摸索前進，國外的很多企業也在不斷探究如何進入中國市場，因此，我國必須不斷努力發展連鎖經營，才能在未來的市場競爭中占據市場份額，發揮連鎖經營企業的優勢，降低企業自身的產業成本，從而推動我國的經濟發展。

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關鍵詞] 校企合作；企業動力；連鎖經營管理；校企雙贏；合作制度；企業利益

[中圖分類號] G710 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-893X(2015)02?0060?03

高等職業教育是以就業為導向，培養生產、管理第一線高素質技能型人才為目標的教育模式，在學生的培養過程中強調職業性、實踐性的特點，與相關企業深入合作共同開展教育教學工作，才能真正提高企業對人才的滿意度。多年來各高職院校開展了多種形式的校企合作，在實踐中積累了豐富的經驗，形成了如訂單培養、半工半讀、校企共建實驗實訓室、校企合作辦學等有效的做法，現階段如何激發企業參與校企合作的動力，成為進一步深化高職教育改革的重要環節。

一、增強校企合作中企業動力的意義

（一）加強校企合作是教育政策對高職院校的明確要求

各級教育管理部門相關政策明確指出高職院校的人才培養必須充分利用企業資源，如2010 年7月的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010－2020 年）》中指出：調動行業企業的積極性，探索高等學校與行業、企業密切合作共建的模式。教育部明確指出:職業教育要大力推進工學結合、校企合作的人才培養模式，鼓勵產教結合、互惠雙贏的良性循環模式。

（二）增強企業動力可以有效促進校企合作的開展

高職教育職業與教育的雙重屬性決定了高職教育理應是學校主體與企業主體雙主體實施的教育[1]。我國一些院校與相關企業卓有成效地開展了各種形式校企合作，政府部門也強調企業在人才培養中的重要作用，但實際上企業參與校企合作的積極性并不高，所以研究企業參與校企合作的動力機制，是推動校企合作向更高水平發展的有效途徑。

（三）企業積極參與人才培養推動高職教育發展

與德國、澳大利亞、美國等職業教育比較發達的國家相比，我國高職教育中企業參與的數量少、程度低，多數校企合作中企業并未充分發揮作用，合作效果有待提高[2]，我們只有調動企業參與校企合作的積極性，才能從本質上改變我國高職教育的發展方式，進一步發揮高職教育在社會經濟中的作用。

二、校企合作中企業動力缺乏的原因

（一）國家政策支持略顯薄弱

國家已制定了一些與校企合作相關的政策，比如2006 年教育部《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見（教高［2006］16 號）》等，但是并未有專門針對校企合作的指導性文件出臺，也沒有給予參與校企合作的企業有利的政策和資金支持。企業也只能從短期利益出發，與高職學院開展企業提供實習場所、學校提供培訓服務、共同組建專業建設委員會、組建訂單班等，企業缺乏長期投資、與學校開展共同辦學等深度合作的動力。高職教育比較發達的國家均有完善的相關法律和制度，例如德國政府制定了《職業教育法》《勞動促進法》，日本政府制定了《職業教育法》《職業訓練法》等，美國政府制定了《帕金斯法》，這些法律均強化了政府對校企合作的支持，通過立法明確企業、學校、學生三者之間的權利和義務，規范校企合作、產學研結合的具體實施，值得我國借鑒。

（二）校企合作中企業利益難以實現

企業是以盈利為目的的經濟組織，單純要求企業從承擔社會責任的角度來參與校企合作是不現實的，校企合作必須滿足企業的利益追求，實現企業利益的最大化是企業參加校企合作最主要的動力來源。校企合作的動力來源于雙方的利益和價值追求，也來源于各自的本質要求[3]。在校企合作中滿足企業的利益需求是解決企業動力不足的核心。連鎖經營企業分布于餐飲、百貨、超市、家電賣場、鞋服、藥品零售等不同行業中，因經營內容差別對人員素質和能力要求側重也不相同。企業傾向于選擇專業化人才，各學校連鎖經營管理專業人才培養往往針對一、二個行業，由于師資和教學條件無法迅速調整，所以往往對其他行業的人才需求無法滿足，導致合作受阻。另外，據中國連鎖經營協會調查顯示，零售連鎖企業中層管理人員的流失率為11.6%，基層工作人員流失率達30%以上，特別是“店長”的流動率達到50%以上，人員流動率高也使企業不愿在校企合作中過多投入[4]。有些企業將校企合作當作廉價勞動力來源，僅從降低成本的角度認識校企合作工作，不考慮學生的培養和就業問題，無法達到校企合作共同培養人才的目的。

（三）學校缺乏對企業的吸引力

企業參與校企合作動力不足的另一個原因是高職院校自身實力不強，服務企業的能力和培養人才的方向與企業要求有一定差距，無法吸引企業參與校企合作。連鎖企業人才需求量比較大的是門店營運工作崗位，該崗位從業者需要更多地從實踐工作中吸取經驗，因我國目前尚未有本科院校開設連鎖經營管理專業，所以連鎖經營專業教師都是從其他專業轉行過來，而且大部分沒有在連鎖企業的實際工作經驗，所以對企業提供服務的能力相對較弱。連鎖企業涉及的行業眾多，企業經營范圍不同對人才需求也不一樣，學校制定的人才培養方向可能會與企業人才需求方向存在一定差距。有些學校沒有建立有效的校企合作配套機制，對校企合作的投入有限，在保障企業利益方面的工作也有待進一步完善。

（四）學生能力和素質未能達到企業要求

如果畢業生在進入連鎖企業后能夠迅速成為合格員工，會調動企業與學校合作的積極性，但是目前很多企業都在新員工入職后再進行各種形式的教育培訓，說明畢業生尚未完全達到企業對員工能力和素質的要求。通過筆者所在溫州科技職業學院連鎖經營管理專業與幾家企業開展校企合作的經驗來看，連鎖企業對畢業生提出較高要求的是職業道德和職業素質方面，而非專業技術方面，企業管理層認為只要畢業生具備了良好的道德水平和職業素質，企業可以通過培訓和崗位鍛煉使其迅速掌握崗位技術，因為連鎖企業門店中大部分屬于操作性崗位，掌握基本的工作技能所用時間相對較少。另外，連鎖企業基層工作崗位以門店銷售、收銀、理貨等為主，工作比較辛苦，畢業生如果沒有吃苦耐勞的精神很難接受，也無法晉升到店長、組長等管理崗位。

三、激發企業動力的有效機制

開展校企合作、共同培養人才已經成為教育管理部門和高職院校的共識，目前該項工作仍未達到理想效果，其主要原因是尚未形成吸引企業參與的有效機制，企業缺乏主動性、投入的資源有限，應從制度機制中破解校企合作的困境。

（一）完善支持校企合作的政策機制

任何企業活動特別是投資活動的目的都是獲利，而教育行業投資回收期較長，且學生在企業能否長期就業無法預測，所以企業對校企合作的投入不積極，可以通過完善的政策制度緩解這種狀況。我國目前規范校企合作的政府文件多數是教育、財政部門頒布的支持和鼓勵校企合作的政策，對企業參與校企合作的支持力度有限，使一些企業擔心長期大量投資帶來的風險。高職教育發達的國家在發展初期都采取了立法干預，建立了相應的法律體系,這是其職業教育取得成功的關鍵所在[5]。我國法律沒有系統全面地規范校企合作的具體權利義務關系、原則、規范、操作方法，使學校和企業的權益無法得到明確的法律保障，導致企業沒有積極投入的動力。

國內部分地區已在校企合作政策制度建設方面取得了一定成效，如2009 年3 月1 日實施的《寧波市職業教育校企合作促進條例》是我國首部職業教育校企合作法規，該法規明確了校企合作中院校、企業和政府的職責，為預防學生實習中的意外傷害事故、保護企業商業秘密，進一步開展校企聯手培養高素質應用型人才提供法律保障。相關法規的制定實施為校企合作的法律化、規范化發展發揮了重要作用，為校企合作的開展進行了積極的探索。教育部門應盡快呼吁設立相應的法律，在國家尚無校企合作法律規范的情況下，各省市如果能夠制定相關的法規、條例，促進校企合作規范化發展，保障企業投入的合法收益，能夠激發企業和行業組織參與校企合作的動力。

（二）調動企業參與校企合作利益機制的積極性

企業是以營利為目的的經濟組織，獲取利益是企業參與校企合作的根本原因，部分企業將校企合作視為單純的投入，比較難取得直接的經濟效益，主要原因是企業用工制度不夠完善，各行各業尤其是連鎖經營企業人才流動比較快，通過合作培養的人才如果離職將會使企業得不償失。另外，國家沒有引導企業參與校企合作的有效政策，使企業認為培養技能人才是學校的工作，主動參與的積極性不高。因此，吸引企業參與校企合作的核心是使企業獲得實際的利益，途徑是通過合作培養企業所需人才，提高員工的忠誠度，為企業節約人力資源成本,實現雙贏。連鎖經營企業人才需求量大、流動性強，通過校企深入合作為企業量身定制合適的人才，在校期間就按照企業崗位需求培養和鍛煉學生，滿足企業對普通員工和基層管理人員的需求，減少企業的人力資源成本，為企業帶來實際的利益。另一方面，高職院校可以通過媒體報道、企業冠名、參與教育協會等途徑宣傳企業，擴大企業的知名度和影響力。

（三）建立校企合作的全面服務機制

教育管理部門、各類政府機構、行業協會、社會團體、相關企業都應為校企合作的開展提供全面的服務，促成和保障校企合作的順利實施。一是提供管理服務。部分地區提出了針對校企合作的符合地方現狀的法規或政策，如上海市政府的《關于本市推進校企合作培養高技能人才工作的實施意見》,明確規范了校企合作的指導思想和基本原則、目標任務等內容，并規定校企合作經費原則上按照“政府經費補貼一點、定向企業支付一點、院校學費承擔一點”的方式加以解決，并且對具體的資助方法、比例、額度做出了明確規定，這種主動規范管理校企合作的做法值得推廣。二是提供信息服務。政府部門和行業協會具備了解行業發展狀況好的企業需求的有利條件，可以成為校企之間的橋梁，為雙方溝通人才需求信息，促成校企間的合作，例如中國連鎖經營協會每年都組織校企對接活動，通過各省的分會和眾多的企業會員和院校會員，在促進行業發展和校企交流方面取得了較好的效果。三是提供保障服務。校企合作中學校和學生家長比較關心的是學生在企業實習過程中的安全問題，保險公司可以開發專門針對實習學生的險種，為學生提供實習過程中的保障。

（四）形成以企業為主的學生培養機制

校企合作培養的是企業需要的人才，所以應形成以企業為主的學生培養機制，由校企共同制定人才培養方案，設定教學內容與要求，學生畢業后企業優先選用優秀畢業生，企業利益的實現主要體現在人才的獲取方面。校企共同培養人才應該勇于創新，打破固有的教學方式，建立符合行業需求的人才培養模式，提升人才培養的效果。學校根據企業需求設置專業，并突出專業教學的適用性，從實際工作崗位出發確定人才需求的規格，注重理論知識與實踐技能兩方面的培養，切實提高學生的工作能力和從業水平。但是也要考慮到學生畢業后轉崗和發展的客觀需求，注重培養學生的職業素質和綜合能力，特別是自我學習的能力，為學生的職業發展奠定基礎。在連鎖經營管理專業人才培養中，不僅針對門店管理崗位進行培養，還應讓學生掌握一定的門店開發、人員管理、品類管理方面的知識，為學生今后轉入中高層管理崗位奠定基礎。校企合作培養的人才應該是既能夠適應合作企業崗位需求，又能夠適應同行業其他企業崗位需求，在畢業后可以較快適應工作要求的技能型人才。

參考文獻：

[1] 邱永成.高職教育中校企合作動力機制初探[J].教育與職業,2009(9):8-10.

[2] 從云飛.從國外職教模式看當前我國職教發展的瓶頸突破[J].濟源職業技術學院學報,2011(2):1-3.

[3] 程凱.高職院校“校企合作”的動力分析[J].職教通訊,2011(16):15-17.

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連鎖經營管理信息是信息的一種，它是在企業生產經營活動過程中收幕的，經過加工處理后，對企業管理和決策產生影響的各種數據的總稱。它通過數字、圖表等形式來反映企業生產經營的活動狀況，為管理者對整個企業實行有效控制和管理提供決策依據。

1.連鎖經營管理信息是管理活動的基礎和核心

連鎖經營企業在經營和管理中會產生各種信息，而全面、真實的管理信息能夠提高管理決策的科學性和正確性，減少連鎖經營企業經營和管理活動的盲目性和風險性。任何管理活動都是以管理信息的獲取、加工和轉換為基本內容的，特別是以管理信息的及時、正確處理為管理活動的核心。

2.連鎖經營管理信息是組織控制管理活動的重要手段

連鎖經營管理信息是組織和控制連鎖經營企業生產經營活動的重要手段，是聯系連鎖經營企業管理活動的紐帶。管理信息不只是連鎖經營企業管理中產生的結果，它還要為連鎖經營企業的下一步的活動提供參考依據，所以說管理信息既是產生的數據，也是輸入的數據，它不僅參與連鎖經營企業的產生一輸入全過程，而且貫穿連鎖經營企業生產經營活動的每個環節。因而可以說管理信息組織、指導和控制著連鎖經營企業生產經營的全過程。而連鎖經營企業作為一個有機的整體，各個部門的管理活動正是以連鎖經營管理信息為紐帶緊密聯系在一起的，通過連鎖經營管理信息的處理使管理者和被管理者都能圍繞著企業的最高目標從事各項具體的工作。

3.連鎖經營管理信息是連鎖經營企業獲取效益的保證

連鎖經營管理信息作為連鎖經營企業的一種特別重要的經濟資源，已經越來越多的被連鎖經營企業管理者所重視，為了正確選擇連鎖經營企業發展方向，協調連鎖經營企業與社會之間的關系，充分利用連鎖經營企業內部的各種物質要素，保證連鎖經營企業的技術進步，提高連鎖經營企業的管理效率，就要求對管理信息有著統一的分析和處理，而這些處理都要涉及到連鎖經營管理信息系統。

連鎖經營管理信息的結果通常用文字、數字、單據、圖表等表示，可以按照不同的類型對其進行分類：按管理層次劃分，有戰略決策信息、管理控制信息、作業操作信息；按管理職能劃分，有計劃信息、經營信息、財務信息等：按管理對象劃分，有技術信息、資金信息、人事信息、設備信息等；按保存時間劃分，又有永久信息、長期信息、短期信息等。

二、信息系統

信息系統是對信息進行采集、加工處理、存儲和傳輸，并能向有關人員提供有用信息的系統。信息系統是任何組織中都存在的一十很重要的子系統，它能將整個組織的各個部分緊密聯系在一起從而保證整個組織的順利運行。

信息系統的工作過程可表述為：先對信息源進行信息收集與整理，然后信息經過傳輸通道到達信息處理器進行加工處理，變成有用的信息，然后再通過傳輸通道提供給信息接收者，以滿足相應的用戶對信息的需要。而信息管理者對以上過程的每一環節進行管理和控制，井負責整個信息系統的設計和維護工作，從而保證信息系統的各個組成部分能夠充分協調，保證整個信息系統能夠正常運行和使用。信息系統越復雜，信息管理者的作用越重要 一般信息系統都具有愉人、輸出、存儲、加工和傳輸等功能，這些功能由計算機來承擔，輸出的信息供各級管理人員使用。

信息系統的基本結構可以概括為四大部件，即信息源、信息處理器、信息用戶和信息管理者。如圖1.4所示。因此，一個成功的信息系統應該具有可靠的硬件、實用的軟件、強有力的現代化管理水平。具體講，信息系統的三大支柱是：計算機網絡、數據庫和現代化的管理，將這三大支柱稱為信息系統的擴展部件。

圖1-2 信息系統基本結構

信息系統的基本結構有時也稱為概念結構。從圖1-2可以看出，“信息源”是信息產生地；“信息處理器”擔負著信息的傳輸、加工、存儲等任務；信息用戶是信息的最終使用者，他們應用信息進行管理決策；信息管理者負責信息系統的設計、實施、維護等工作。

隨著信息技術特別是計算機網絡技術的發展，現代的信息系統除了包含信息源、信息處理器、信息用戶和信息管理者等四大部件外，還必須以計算機網絡、數據庫管理系統，以及其關的組織機構和管理制度為基礎條件，否則很難構成一個具有實用價值的信息系統。

對信息系統而言，計算機網絡是信息共享的基礎，數據庫又是信息的戰略貯備和供給機構，而組織協調則為信息系統有效運行提供了“一顆奔騰的芯”。

三、連鎖經營管理信息系統在實際應用存在的問題

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     1.連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義

     連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。

戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通常可以制定出一套相對穩定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。

2.連鎖經營企業戰略管理的作用

結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。

2.1重視對經營環境的研究

由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

2.2重視戰略的實施

由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。

2.3日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。

2.4重視戰略的評價與更新

由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。

總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。

通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。

3.連鎖經營企業戰略管理的過程

3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰略

定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。

3.2分析環境

環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。

3.3發現機會和威脅

分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。

3.4分析組織的資源

這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。

3.5識別優勢和劣勢

優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。

3.6重新評價組織的宗旨和目標

按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。

3.7制定戰略

戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。

3.8實施戰略

無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。

3.9評價結果

戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。

總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。

參考文獻：

[1]韓肅，苗鐘穎連鎖經營管理[M].哈爾濱：哈爾濱工業大學出版社，2004

[2]武亞軍90年代企業戰略管理理論的發展與研究趨勢[J].南開管理評論，1999（2）：4-10.

[3]楊順勇連鎖經營管理[M].上海：復旦大學出版社，2008

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（三)地區總部登記注冊為非營業性分支機構、零售門店登記為個體經濟，逃避納稅義務連鎖經營企業從事跨地區直營連鎖時，一般在區域中心城市設置地區總部，在總部的嚴格監督下開展經營管理活動并進行獨立核算。但是，一些地區總部實際上是經營主體，在工商登記時卻登記為非營業性質的分支機構，而其下設的連鎖零售門店在登記注冊時，登記類型卻往往選擇為個體工商戶，有的則以其下屬員工的個人名義作為法人代表登記設立。從表面上看，地區總部不直接參與經營、不設置賬簿、不獨立納稅，零售門店獨立注冊登記、獨立銷售經營、就地申報納稅，但實質上個體零售門店沒有經營自，經營權高度集中在地區總部進行管理。如某鞋業公司通過將其地區總部登記為非營業性質分支機構，并以公司員工的個人名義注冊登記了22家個體經營店的手法，掩蓋其隱匿銷售收入、逃避納稅義務的實質。該公司2007～2008年申報納稅額與其實際經營規模明顯不符，兩年間少申報應稅銷售收入5131萬元，申報銷售額僅為實際銷售額的13%，少繳增值稅205萬元。

（四)連鎖零售門店偷逃稅款和規避增值稅一般納稅人認定等問題較為突出連鎖零售門店處于增值稅鏈條的末端，由于直接面對消費者，且多數為增值稅小規模納稅人，因而不設置賬簿或賬務核算不健全，不如實反映經營情況或不如實申報納稅，不主動開具發票或以各種借口拒開發票的情況時有發生。當銷售收入臨近或達到增值稅一般納稅人標準時，則往往采取注銷稅務登記的手法逃避認定為一般納稅人。

二、加強連鎖經營企業稅收管理的思路和對策

連鎖經營的內在運作規律及特點使其得以迅猛發展，由此而產生的經濟效益和稅收貢獻也呈逐步上升趨勢。相對于連鎖經營標準化、專業化和跨區化的典型特征，稅收管理的針對性、協同性和有效性仍有待加強。當前，稅務機關應立足于“把握特征，抓源堵漏，規范管理，促進發展”的基本思路，從以下幾個方面著手：

（一)加強調查研究，在稅收政策和管理辦法層面上加以完善財稅[1997]97號文和財稅[2003]1號文的規定，已就連鎖經營企業納稅地點、匯總繳納等涉稅問題進行了統一和明確，但目前專門針對其經營模式及典型特征且相對比較系統化、規范化的稅收政策或管理措施尚未出臺。就稅務部門而言，當務之急應當將散見于國家各有關部門制發的一系列規范和促進連鎖經營企業發展的文件中相關的涉稅規定加以整合和完善，尤其是要充分考慮連鎖經營的模式、特點和趨勢，進行深入分析研究，制定并實施加強連鎖經營企業管理的稅收規范性文件或具體措施，既要有利于鼓勵其擴大經營和長遠發展，同時又要針對連鎖經營企業在稅收征管上的薄弱環節以及電子商務等新的發展趨勢，依托信息化、專業化手段，采取“源頭控管，信息控稅，綜合治理，鏈條監控”的措施，從稅務登記、信息備案、納稅地點、會計核算、申報征收、日常監管、注銷登記等涉及稅務管理的各個環節進行嚴格規范，建立稅務部門與其他各相關部門的聯動管理機制，充分應用第三方信息，形成監管合力，堵塞稅收征管漏洞，防范稅款流失。

（二)拓寬信息獲取與共享渠道，建立連鎖經營納稅人基本信息庫首先，稅務部門應通過與當地商務部門搭建信息交換平臺，實現特許經營備案信息資源的共享，初步形成連鎖經營納稅人的基本信息查詢庫。其次，可先行嘗試在同一省（市）稅務機關管轄區域內建立起跨地區經營或具有品牌影響力的大型連鎖經營企業基本信息查詢庫，從而逐步推動全國聯網信息庫的建成。在此基礎上，實行連鎖經營企業備案資料報送制度，規定連鎖經營總部應向主管稅務機關報送所有零售門店的基本信息，由總部主管稅務機關錄入連鎖經營納稅人基本信息庫，不斷充實和完善信息庫資料，逐步建立“分區采集，逐級報送，聯網共享，定期更新”的信息庫，為稅務機關實施信息化、專業化稅收管理打好基礎。

（三)抓住關鍵環節，強化連鎖經營企業的日常管理重點加強五個環節的管理：一是稅務登記管理。為便于稅務機關準確掌握納稅人經營模式等實際情況，應規定連鎖零售門店在辦理稅務登記時須同時向主管稅務機關報送連鎖經營合同、單店操作手冊等資料。二是信息備案管理。嚴格落實連鎖經營企業相關財務會計制度、財務核算軟件和銀行結算賬戶的備案制度，具體應包括財務軟件功能、操作程序、各環節數據來源等內容。三是申報征收管理。對較大品牌或達到一定規模的連鎖零售門店應一律取消定期定額征收方式，實行自主申報方式。同時，主管稅務機關可結合實際，要求連鎖零售門店定期報送《商品銷售明細表》和《盤存表》等資料備案存查。四是日常監控管理。對連鎖零售門店加快推廣使用稅控收銀裝置，嚴格實行門店銷售商品均須逐筆開具發票等管理制度，強化“以票控稅”力度。同時，依托信息交換機制和第三方信息，建立涵蓋總部數據與門店申報收入比對分析、第三方數據占申報收入比例、稅負率、毛利率、銷售變動率等為核心的預警監控指標體系，強化稅源監控力度。五是注銷登記管理。對申請稅務登記注銷的連鎖零售門店，主管稅務機關應要求其提供授權人出具的終止特許銷售證明書，嚴格落實注銷清算程序，跟蹤核實納稅人注銷前存貨的流向和處理，防止納稅人利用循環注銷、登記等手法逃避稅收管理。

（四)把握行業特征，探索推行增值稅一般納稅人鏈條式管理連鎖經營企業一般都建立了一整套完整的財務監控體系，使用財務軟件進行會計核算管理，能夠對商品進銷存、收款結算等財務會計信息準確核算，具備了準確核算銷售收入和應納增值稅的能力。因此，可參照加油站等特殊行業稅收管理辦法，對連鎖經營規模和品牌影響力較大、商品附加值和稅收貢獻率較高的行業，如醫藥、服裝、家電、建材（裝飾）、家居、奢侈品（精品）等，探索實行增值稅一般納稅人鏈條式管理，即從連鎖總部（地區總部）到零售門店均納入增值稅一般納稅人進行管理，同時，要求“總部——地區總部——門店”之間銷售貨物一律開具增值稅專用發票，形成完整的增值稅管理鏈條，發揮“以票控稅、鏈條監控”的作用。

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當然，為了加強對于各地連鎖機構的控制力度，尤其是對于主要推行直營連鎖的企業，他們更趨向于利用自身資源在特定區域設立區域管理中心，進而利用其在該市場中實施市場擴張策略，如通過大區管理體制，將自己的業務劃分為不同的市場大區，成立專門的大區管理中心，同時通過較大程度的放權，由其對該大區的所有連鎖機構的經營進行管理。

對于一些擁有較多的連鎖機構，且上下游經營單位之間的交易或服務相對頻繁的連鎖經營體系來說，上述的垂直型區域管理方式可以降低該連鎖企業的管理壓力，他們只要負責從總體上協調幾個大的區域商或區域管理中心的關系，并通過較大的放權機制，而把對于一線的經營權的發放以及經營單位的管理權限全部下放給區域商。與此同時，區域商由于貼近市場，也可以較為迅捷地對各連鎖經營機構的需要做出反應，進而在本區域內開展統一的營銷策略，從而提高該連鎖機構對市場的反應速度，提高本區域所有連鎖機構的市場業績。

但是對于國內一些仍然處于發展初期的連鎖企業來說，由于目前市場的機構數量仍然不多，管理制度仍然不夠完善，如果不能選擇到一個真正有能力的區域商，或者如果該區域商出于私心，希望壟斷該企業在當地的經營權的話，可能會影響其市場的開拓，反而限制了本公司的發展。因此，目前很多連鎖企業在對于區域連鎖機構的管理上仍然采用常規的職能制，在企業內部根據其具體的職能劃分出不同部門，并由各個部門在其業務范圍內對各地的連鎖機構實施管理。這種制度固然保證了公司能夠對各連鎖機構的業務要求做出及時、專業的指導與管理，但是由于令出多門，缺乏統一的領導，一旦面臨復雜的、需要多部門協調解決的業務時，由于不同部門之間的協調效率難以得到保證，反而會影響對各地連鎖機構的管理的科學性與及時性。在這種情況下，如果能夠組建一個不同于上述的垂直區域管理體系的，由多個本地區連鎖機構所組成的水平型的區域協調機制，則可以在一定程度上解決這個問題。

所謂水平型的區域協調機制其實是當盟主在一個區域成功發展多家連鎖機構后，由盟主來協調組織多個本地區的連鎖機構進行合作的管理機制。通過水平型區域協調機制，同一區域的多個連鎖企業可以通過規范的經營管理、統一的市場營銷活動，在業務開展和市場分配方面進行互助與協作，從而在該區域樹立該連鎖品牌統一的市場形象，利用團隊協作的合力，來推動該連鎖企業在本地區的業務開展，增強其市場影響力。

水平的區域協調機制的一個重要作用就是通過發揮現有連鎖機構的合力，幫助盟主了解當地市場狀況，從而加強其市場開拓與業務管理方面的針對性。如果能夠存在一個運行良好的水平型區域協調機制，在該地區再有其他的投資者希望購買特許權，加入該企業的連鎖體系的時候，盟主就可以通過區域協調機制下的各連鎖機構去了解當地的市場是否還能容納新的加盟商的參加，并幫助新的投資者合理選址，避免由于距離已有連鎖機構距離過近，而使得新的連鎖機構對已有連鎖機構的業務造成較大的沖擊。

如果在同一個區域的不同連鎖機構采取不同的定價策略或者市場營銷策略，不但會影響彼此之間的有序競爭，影響他們之間的關系，往往還會影響到企業在當地的整體形象。因此，連鎖企業如果能夠鼓勵同一地區的不同連鎖機構之間進行有序合作，推行統一的市場營銷策略，反而能夠提高其營銷活動對于各連鎖機構的業務提高，達到事半功倍的效果。

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隨著經濟全球化的進程加快，向母國之外的國家和地區進行直接投資以開拓海外市場已成為大型跨國公司的主要經營特征之一。有資料表明，最近幾年跨國公司的國際化程度有了快速的提高，跨國公司的國際化比率基本上保持了與經濟全球化的同步調增長。同大多數行業一樣，盡管對于不同行業的連鎖企業而言其國際化程度會有所不同，但可以說，連鎖領域內的各個行業和各種業態的企業都在瘋狂地搶占國外市場。連鎖企業之所以考慮“國際化”問題，主要受以下因素影響：

(一)國內市場基本飽和，發展空間受到限制

對于一些發達國家的連鎖企業而言，由于國內人口增長緩慢，人口組成結構改變等原因，國內市場發展比較成熟，同一行業高度飽和，發展的機會明顯減少。例如，在美國，零售產業已經過剩，購物中心的面積自1987年之后的10年內已經翻了一番。如果以1987年的美元計算，20世紀90年代中期美國每平方英尺的生產率大約只有10年前的一半。在這些發達國家，一些大型連鎖企業已經在本國幾乎每一個可能的市場上設立了商店，如果它們要發展，就必須進軍以前“未知的”市場。當然，飽和度是一個相對的概念，全新的想法和形式是可以滲入看上去飽和程度最高的市場的。然而在日本和許多歐洲國家出臺了很多規定，例如開設大商店或收購他人商店都受到法規限制，新開商店不僅困難而且成本很高，得到經營許可也要花費很長時間，人為地增加了進入市場的難度。因此，國外市場尤其是快速發展中國家的市場，其吸引力要大得多。

(二)國外市場有比較誘人的發展前景

與國內市場高度飽和的情況相反，一些經濟快速發展中的國家，其產業結構正在發生重大調整，服務業正在以迅猛的勢頭飛速發展。這些國家市場競爭程度較弱，存在大量空白市場，加上人口增長較快，經濟增長帶來居民收入的不斷提高，對于消費品的需求量大幅提升，尤其是有能力購買高檔消費品的中產階級數量的增長，對投資者極具吸引力；同時，市場進入壁壘逐漸消除，投資環境逐漸改善，也成為跨國連鎖公司搶灘市場的重要原因。例如中國，連續多年經濟增長幅度超過8％，人口增長率也一直居于世界前列，并產生了一大批具有較強購買能力的中產階級，因而吸引了很多國家的跨國連鎖企業進入其中。根據Coopers和Lybrand的分析，他們在考慮了市場規模和相關風險之后，指出了門個最大的零售和服務市場并把他們分成四類，其中巴西、中國、俄羅斯和印度四個國家迅速擴大的中產階級期望購買消費品，蘊藏著令人激動的機會[1]

(三)連鎖企業本身內在的擴張沖動

連鎖企業的跨國經營不僅具有上述外在因素，還具有一定的內在因素。連鎖體系一旦成熟，本身便蘊藏著一種自我擴張的機制，即希望把成功的經營管理模式引向不同的地區，通過規模擴張實現資源有效整合并不斷提升自己的競爭力。這種擴張的沖動取決于該企業過硬的產品品牌，企業的核心技術和競爭優勢，以及成為國際企業的公司經營理念，甚至是管理層對國際化的態度和抱負等。當連鎖企業在國內市場中已經站穩了腳跟，自然而然地會希望把國內市場的成功經營模式引向國外。尤其是當國內市場飽和、國外市場有更好的發展機會、國際市場上消費趨同化、技術發展使連鎖企業有了更大的規模效應時，種種因素的綜合推動著連鎖企業在其成長的每一個階段都有可能走上國際化之路[2]。

(四)獲取更多的在不同市場的學習機會

通過在不同市場的實踐，連鎖企業還可以從跨國經營中學習到許多新的經營技巧，從而積累豐富的應對各種復雜環境的經驗，提高企業在市場上的競爭力。例如，跨國連鎖企業這些年從國外引進的一些先進的管理技巧有：巨型超級市場的運營(歐洲中部和泰國)、季節性促銷(歐洲中部)、新鮮食品的經營(韓國)、商場內面包店業務(歐洲中部)、開發簡單的自有品牌產品(泰國)[3]。可見，對于連鎖企業而言，跨國經營不僅僅是尋找更有利的機會、不斷實現規模擴大的問題，同時也是一個努力學習，不斷融合各國新思想、新方法、新模式，從而不斷提高企業競爭力的問題。資本的流向是單純的，知識的流動是復雜的，通過資本的輸出獲取知識的輸入，或許是連鎖企業跨國經營最根本的動力。

二、跨國連鎖企業的管理模式選擇

連鎖企業在跨國經營管理中，主要運用了兩種管理模式：全球化戰略和多國化戰略。

(一)全球化戰略

全球化戰略是指連鎖企業將母公司成功的經營模式移植到各國的分公司中，即在不同的國家復制同樣的商店，并讓所有商店采取一致的市場態度。麥當勞便是采用這一戰略而成功的典范，零售業中最典型的是專賣店，如意大利休閑服飾連鎖店貝納通在110個國家里有7000多家商店，全部實施標準化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英國馬獅公司等也采用這一戰略。

采取全球化戰略的主要目的是降低經營成本。全球化意味著高度標準化，它要求采用同樣的產品系列以及同樣的定價、推廣和選址戰略。它的主要優勢有商品采購的規模經濟性以及商店設計與廣告復制的規模經濟性。標準化的理由是連鎖企業從事業務經營的所有市場需要相似的產品。盡管不同國家和地區人們的消費習慣、文化背景和生活方式有一定的差異，但采用這一戰略的連鎖企業忽略了這些差異，他們認為隨著通訊方式的改變、遍及世界的交通運輸與旅游催生丁全球化市場，世界范圍內的需求和期望不可避免地趨向一致，他們完全可以從全球的角度定義各個細分市場上的顧客，并為這些顧客提供標準化的產品和服務。當然，能根據東道國消費者的需求進行經營策略調整具有一定的優勢，但從財務成本以及管理時間和工作量角度看，為此必須做出的經營組合調整的代價可能過高。

上述觀點的基礎是假定各個市場(至少工業化國家)的口味和收入水平是趨同的，這意味著大多數商品和服務存在一個全球性市場。因此，為適應本地需要進行的調整要么獲益很少，要么根本不會獲得益處。同時，全球化節省的成本卻是非常巨大的。全球化戰略要求連鎖企業實施權力高度集中，所有涉及公司的決定包括商品范圍、商品銷售、服務水平等都由最高層做出，不鼓勵所屬商店的創新精神。各地的商店只需嚴格遵從總部制定的規章和程序，他們不會對整個公司的經營技巧有任何影響。這種管理模式盡管抑制了商店的積極性，也可能導致公司對當地市場的細微變化反應遲鈍而阻礙其跟上市場發展的趨勢，但由于可以重復使用一個已被證明行之有效的模式，因此，連鎖企業可以從標準化的經營活動諸如產品、銷售、商店管理、廣告和人員培訓的規模經濟中獲益，并可以非常迅速的擴張。

(二)多國化戰略

多國化戰略是指連鎖企業根據所在國的市場狀況在分公司中建立行之有效的不同于母公司經營模式的戰略。對于分散在各國的分公司，他們的基本經營理念和模式保持不變，但為適應每一個國家市場的特殊要求可以進行一些改變。如大型綜合超市的“一站式購物”在許多國家都落葉生根，但是產品種類和品牌卻根據每個國家顧客期望的不同而不同。

現代營銷理論為多國化戰略提供了較多支持。營銷學認為，企業應當以客戶為中心，貼近每個目標客戶群體(或細分市場)需要的營銷活動會取得較好的效果。這意味著在跨國經營環境下，由于不同國家的經濟、地理、人口和文化因素以及消費者的特點各不相同，消費者的期望與需要、支付能力、購物習慣和產品偏好也會存在差異，因此最好采用適應性的多國化戰略。

由于不同市場相差很大，在跨國經營中維持完全相同的經營模式有時很困難。例如，由于不同市場的勞動力成本、物業成本和物流配送成本不一致，以及對進口商品征收的關稅不同，市場競爭程度和當地消費者承受能力也有差別，跨國連鎖企業要維持基本一致的全球性價格是不可能的。但是，連鎖企業可以努力實現與其本國相似的定位，例如，Aldi等折扣商會努力使自己的價格比東道國的超市至少低20％～30％。此外，連鎖企業在不同市場的推廣策略和選址策略也會受到各種原因而難以保持一致，因此，多國化戰略的實施一方面是出于企業的無奈，另一方面也是企業主動適應不同的市場需求所作出的調整。多國化戰略的連鎖企業一般采用分權化管理，母公司做出主要的戰略決策，各分公司管理層有相當大的自主權，可以決定商店經營的組合策略，例如選擇產品的種類和供應商，根據當地競爭狀況設定邊際利潤，決定所提供服務的水平，決定廣告主題并選擇廣告媒體。這種經營的差異盡管不會使多國化連鎖企業從規模經濟中獲益太多，但卻使組織成員從全球各地學到了豐富的經驗，并培養鍛煉了一批國際零售管理人才。

盡管支持全球化和多國化戰略的理由都很充分，但對連鎖企業而言，選擇哪一種戰略意味著整個組織結構和經營理念的重心不同，而兩種戰略均有非常成功的案例。從目前連鎖企業跨國經營的實踐來看，一般而言，食品和服裝等消費者偏好差異大的產品(高級女式時裝除外)實行標準化的難度很大，奢侈品和時尚色彩濃厚的產品的客戶追求他們所代表的獨特價值，比較容易實施標準化。這些產品的消費者通常也是富裕、教育程度比較高而且見多識廣的人，因此或多或少地代表著具有趨同性的全球性群體。因此，專業零售商容易在全球化戰略上取得成功，而綜合零售商更偏向于選擇多國化戰略。

三、跨國連鎖企業管理模式的適應性調整

伴隨著連鎖企業跨國經營的巨大市場機遇，其經營風險也是巨大的。這些風險來源于以下幾方面：第一，國內和國外市場之間可能存在較大文化差異，導致消費趨勢難以完全趨同；第二，由于消費者偏好和渠道差異等多種因素，原先成功的管理模式可能不容易適應新的市場；第三，外國政府可能在一些領域設置限制，可能導致進入成本較高；第四，國外市場上消費者收入較低，無法支撐標準化運營的商店；第五，分銷系統和技術可能不發達(例如，道路差、缺少冰箱、郵政系統落后)帶來企業運作困難增大；第六，各國之間的連鎖經營形態可能差別較大，而國外消費者接受新的連鎖經營形態尚需要一段時間。

在連鎖企業國際化所面臨的種種風險當中，最為困難的要數經營理念對于特定的市場環境的適應問題了。零售業同其他行業比起來，更倚重公司與顧客的互動。同生產性行業比起來，零售業從來就不具備孤立存在的特性，不象工廠那樣可以在一個國家“單獨存在”卻滿足另一國家消費者的需求，它必須同自己所在的國家或社區融合起來才有可能獲得成功。因此，零售企業的經營理念必須適應不同消費者的語言和風俗習慣。而由于不同民族的文化差異、意識形態、宗教信仰、對于生活的態度、人文區別、歷史傳統等，都會給連鎖企業跨國擴張帶來意想不到的困難。文化差異不僅導致不同的客戶需求，也影響到管理風格以及與供應商從事交易的一般方式。例如，家樂福的大型超級市場經營理念在中國做得很成功，但在香港和日本卻一籌莫展。正是由于零售經營模式不一定放之四海而皆準，惟一的解決方式就是對經營管理模式進行適應性調整。

即使是采取全球化戰略的連鎖企業，也不可能全球高度標準化。肯德基在中國的“變臉”就說明了這一點。每天早上，肯德基向消費者提供有營養的中式早餐，銷售美國人聞所未聞的“香汁大蝦”，并出售王老吉涼茶。肯德基的這些變化并非意味著要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是適應中國市場的需求，為中國而改變。“從我們到中國的第一天起，就覺得不能囫圇吞棗地把國外的經驗硬搬過來。”中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾說，“作為一個直接面對消費者的品牌，我們很早就認識到，全球經驗不是單純的一套方法，而是需要整合許多的個人經營，并結合當地市場的特點。”

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0 引言

近十年來，連鎖企業在我國遍地開花，目前已經遍及超市、便利店、倉儲超市等多種業態，初步形成多業態連鎖企業激烈競爭的格局。連鎖經營正在成為我國商業領域中最成功的經營方式，表現出強大的生命力和擴張能力。

連鎖企業的便民化，使其經營建立在廣泛的社會公眾基礎之上，加上其規范的經營、科學的管理，廉價的商品、優質的服務，使之頗得市民好感，深受公眾青睞，對普通消費者具有一種強大的吸引力。便民化的選址策略是促使連鎖企業迅猛發展的重要原因之一。

以餐飲行業為例，連鎖經營把傳統的餐館單兵作戰，改造成了具有專業化分工的產業。對于餐飲行業的連鎖經營特許方來說，能通過特許經營的連鎖方式鞏固品牌，擴大影響，發展加盟店。而加盟者只要運用好品牌戰略優勢，就不必從頭開始，而是直接繼承特許方良好的品牌形象和成功的連鎖經驗，降低了失敗的風險和創業的成本。

但是，我國的連鎖經營目前還處于發展階段，在經營規模、規范化程度等方面同國際水平相比都有很大的差距。我國加入WTO后，全面開放零售業市場，使得我國零售業面臨資本雄厚、管理科學、人才充足的外國企業的全方位的競爭。在這種形勢下，培養出適合我國國情的，能夠掌握先進的管理科學的大批量連鎖企業經營管理人才顯得尤為必要了。

面對這一市場空缺和潛力巨大的人才需求，全國多所高校同時開設了連鎖企業經營管理專業，由于專業成立的時間較其他傳統專業來說開發時間不長，師資力量儲備不足。因此，在教學活動中，不斷探索和發掘新的教學模式，才能培養一批專業素質高、行動能力強、執行力高的人才，促使我國的連鎖企業看清行業發展趨勢，并有助于未來進一步健康發展。

為了便于連鎖企業在實際工作中迅速的找到解決問題的途徑和方法，我們究其根源，尋找連鎖企業經營管理課程和實際的夠工作中的距離，有的放矢將我國的連鎖企業做大做強。

1 連鎖企業經營管理現狀分析

連鎖企業在我國發展的這十年中，已經發展成為一種現代流行的經營方式，在零售、餐飲、房地產、中介、家電銷售、銀行、美容健身、教育培訓、圖書音像、旅游休閑等數十個行業中獲得了巨大發展。雖然剛剛起步，卻已經顯示出了熱烈而持久的魅力，引起社會各界廣泛關注和學習，一致看好其發展趨勢和廣闊前景。

結合實際的連鎖企業教學我們不難發現，連鎖企業經營管理課程的絕大多數教材和教師仍然將視線集中在超級市場，在授課過程中，將超市作為唯一的業態來講授，將課堂變成了超級市場的崗前培訓，大大忽略了連鎖業多業態齊頭并進發展的趨勢。同時也造成許多學生的迷惘，誤以為連鎖就等于超市，并產生厭學心理，認為不經過大學的學習，也能夠勝任超市的工作。這對連鎖的發展和人才的培養有著極大的不良影響。

我國連鎖企業的迅速發展，必然要產生巨大的用人需求，然而太過于集中于理論的教學過程，使得學生誤認為自己是工作人員而非管理人員，不能夠科學合理的運用專業知識，客觀的觀察和評價連鎖企業，無法正確的面對市場的用人需求。

造成一方面是連鎖企業崗位的大量空缺，企業為找不到合適的人才而苦惱；另一方面是學生就業過于集中于超市，對其他的連鎖業態不自信，不敢爭取崗位。

超級市場不是唯一的連鎖企業，但卻是連鎖企業不可或缺的一個重要形式和組成部分，它包含了連鎖企業的各種行業的各個環節，對于學習和掌握連鎖企業，具有極強的指導作用。又不能夠將其完全放棄或者忽略。

面對這一情況，高校就要有的放矢的解決教學過程中可能存在的種種問題，對學生進行正確的引導，改進或調整教學方式方法，幫助學生正確理解連鎖企業，確立正確的專業方向和就業時的崗位角色。

2 重視實踐的重要性分析

連鎖企業管理是一門理論指導性強的課程，學生有必要在走出校門之前就對專業知識和技能有全面的掌握，要對連鎖業有客觀的認識，并且，通過實際操作或者模擬操作，來落實應用所學到的理論知識，具備良好的操控能力和執行力。

因此，實驗室建設和實踐活動，在教學活動中是不可或缺的。

在以往的教學過程中，往往因為考試方式的局限，學生只注重理論知識的學習，出現因實踐教學環節薄弱，而造成的培養目標出現理論能力高于實踐能力的現象。“紙上談兵”不僅不會對實踐環節起到幫助作用，反而容易陷入教條主義的怪圈中。真正的連鎖企業管理，不是簡單的重復課本上的理論知識，而是現實中的事件的重疊，學生只有在靈活掌握理論知識的基礎上，將各種理論知識疊加或者取舍，才能找出最好的解決之道。

因此，只有高分數，沒有強動手能力和執行能力的人，很難在連鎖企業的戰場上取得好的成績的。

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（1）注重職業指導，校企共同培養人才。人才的培養方案為人才的培養模式構建框架，是學生成才的關鍵。在新型教育觀念的指導下，人們打破了傳統閉門造車的教育方式，逐步與社會接軌，雙方實現完美對接。本專業對人才的培養十分重視，針對其培養方案做了過方面、深層次的調研。綜合時展的腳步和企業優秀優秀員工的意見和建議，制定和修該了人才培養的策略。（2）堅持工學結合，校企共同致力于教學。學生學習的根本目的是就業，在校學習過程中，要針對企業對人才的需求情況，堅持工學結合。學校教師與企業優秀員工共同對學生進行理論與技術性的學習。（3）堅持理論與實踐相結合的原則，企業為學生提供實踐場所。實踐是校企合作的根本目的，學習應不斷完善實踐體系，給學生充分的時間將理論知識與實踐相結合。在實踐中，堅持就業指導，促使實踐教學的日趨完善。（4）堅持服務原則，實習學生成為企業科研力量。學生學習的最終目的是就業，充實企業的人力資源。學校擁有雄厚的人力和知識資源，在校企合作中，實習學生應積極參加企業科研項目，為企業解決運行中遇到的關于技術和管理方面的一系列問題。同時，學校基于自身的優勢，大力開展對員工的培訓，使學生更能適應企業的發展進度，促使雙方互惠互利，為雙方的長久合作打下扎實的基礎。

二、校企合作在實施中遇到的瓶頸

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Key words： chain store development and design；task oriented；teaching-learning-doing

中圖分類號：G642.0 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）05-0182-03

0 引言

《連鎖門店開發與設計》是高職連鎖經營管理專業核心課程，其教學內容以連鎖企業開發部門的工作任務為主線，培養學生從預設開店到開業迎賓期間的一系列專業知識和技能，著重學生實際分析能力和實操動手能力的培養。結合高職教育的要求和特點，該課程的教學應堅持理論性與實踐性相結合的原則，依托校企合作突破傳統教學組織形式，從教學主體、教學場所、教學內容、教學形式、考核方式等多方面著手，建立“課內外雙師教學、任務導向小組化”的教、學、做一體化教學模式。

武漢軟件工程職業學院商學院連鎖經營教學團隊經過不懈的探索和實踐，打破原有教學模式的束縛，努力嘗試構建一種“校企合一、任務導向”教學新模式。在現有的教學系統（包括理論教學、實踐教學）的基礎上，將企業環境引入學校。教學方法除課堂講授中常用的案例分析法、小組討論法、情景模擬法外，多采用任務導向法進行教學實踐。讓學生有機會在課堂上體驗企業氛圍，體驗工作環境，體驗技能規范，以此增強和優化教學效果。

任務導向教學法是以學生為主體、教師為主導，通過共同“做”一個完整的工作任務而進行的教學活動。它以具體工作任務帶動教學，完成一個工作任務的過程也就是學生掌握理論知識、練就實踐技能的全過程。任務導向教學法的特點包括：①理論與實踐緊密結合，教師的“教、做”和學生的“學、做”合二為一；②學生自主制訂任務計劃并實施，自行組織和協調學習全過程；③任務內容符合實際工作特點，學生需要主動運用所學知識技能操作完成；④任務完成情況以具體的成果或產品形式展示，并由師生雙方共同評r。課程考核內容由傳統筆試一考定終身轉向書面測試、口頭表達測試、操作技能測試、團隊協作以及職業態度等綜合評價。在整個教學改革過程當中，首先需要明確課程教什么、學什么以及如何保障“真教”與“實學”。

1 課程的定位

以“任務為導向”的教、學、做一體化課程教學“教什么？學什么？”，取決于行業、企業需要什么樣的人才。首先，要明確高職連鎖經營管理專業人才培養目標定位。連鎖經營管理專業培養系統掌握連鎖經營基本理論和實際操作能力，具備從事現代連鎖企業門店開發、運營管理、商品采購等實際工作的實用型、復合型、創新型專門人才。具體到相關課程，則是要構建符合專業人才培養目標的課程教學內容和知識體系，并從教學目標、教學內容和教學方法三個方面定位，將已構建的課程知識體系付諸于教學實踐。其中，《連鎖門店開發與設計》課程定位是使學生系統地掌握連鎖經營的基本原理，熟悉連鎖經營推廣和設計策劃、具備連鎖門店商品管理和維護能力，勝任日常經營管理的復合技能型人才。

2 課程內容的重新組織與編排

然后，依據課程定位確定課程內容的組織。高職教育不但培養學生掌握某一專業的基礎知識和理論，更注重培養學生具備專業崗位所需要的生產、服務、管理等一線工作的實際操作和協調能力。因此，課程內容的組織應該工作崗位化。即根據工作崗位群，構建和設計學校與企業，理論與實際，教學與生產緊密銜接的校企合一、工學結合的課程內容，使學生通過課程學習能夠獲得工作崗位所需的職業能力和素養，以及完成具體工作任務所需的知識和技能。

《連鎖門店開發與設計》課程所教授的企業門店開發和策劃設計，是連鎖專業學生進入企業必須掌握的一項核心能力，其實踐性和操作性非常強。該課程與連鎖經營管理、消費者行為學等前導課程和連鎖企業門店營運與管理、品類管理等后續課程構成完整的職業核心能力培養體系。

為準確把握課程教學內容，凸顯課程教學職業性、實踐性、開放性、技能型特點，在進行課程設置和內容設計時，教學團隊首先對連鎖企業的典型工作崗位所要求的知識技能進行調研。專業教師利用校企合作平臺，開展教師下企業掛職鍛煉，分別在武漢中百倉儲長青店、寶豐店、珞獅路店、深圳人人樂福田店的商品部、市場開發部、收貨部、客服部和收銀部等多個部門接受了一線崗位的技能培訓和頂崗實踐。熟悉了連鎖門店崗位群的實踐技能和工作技巧，掌握了連鎖門店人才需求規格的第一手資料。并在此基礎上參照企業專家的建議，對崗位任務分析，提煉、歸納、整合出所需的知識、能力與素質，進而選取教學內容。同時將專業課程與典型工作崗位進行對口匹配設計，并且每年通過校企合作平臺對用人單位的人才需求變化狀況實時跟蹤了解，對課程體系和課程內容進行相應動態調整，以符合行業企業的要求和變化。

《連鎖門店開發與設計》課程所涉及的工作領域包括連鎖企業門店規劃部、運營管理部、營銷推廣部等多個職能部門和一線門店。相關工作崗位群包括市場調查員、市場研究分析員、店鋪拓展選址員、門店開發策劃師、店面設計師、商品陳列師、營銷策劃專員等工作崗位。教學團隊以連鎖企業開發部門的工作任務為依據，以工作崗位群所對應連鎖門店開發與設計的主要工作內容與流程為主線，以此來展開教學設計并確定其職業崗位應具備的六項能力目標。并將能力目標轉化為6個學習模塊（如圖1所示），其中每個模塊又分解為2～5個任務進行教學，每個任務后設計了技能訓練加以支持，所有模塊后設計了綜合實訓。這6個學習模塊對工作崗位所需的能力和應掌握的知識進行了闡述，使學生能夠清楚了解工作的過程和內容，并了解各項工作的重要度、難易度以及相互關聯程度。從而提高學生的學習興趣和探究欲望，并且在學習完每個任務和項目后，通過技能訓練和綜合實訓及時鞏固所學知識。使同學們通過課堂技能訓練操作，能夠在校內就較好地掌握崗位操作技能，獲得職業崗位的感性認識，提高專業綜合素養，增強就職競爭力。

3 以“任務為導向”的一體化教學具體實施過程

以《連鎖門店開發與設計》課程學習模塊5.“連鎖門店商品陳列設計”；任務5.3“陳列商品的維護”知識內容為例設計教學步驟。學生需掌握的知識和技能：陳列貨架的空間優化設計。

3.1 “教”

3.1.1 給出任務

教師設計并給出需進行優化陳列設計的工作任務，請同學們扮演商品部工作人員，分小組完成商品貨架的空間優化設計工作。

3.1.2 理論講授

通過語言描述，分析學習任務的理論基礎，提出目標和技能標準，使學生更好地把握理論知識和崗位技能要求的內在聯系。課堂教學多采用啟發性提問，配合多媒體教學將真實的商品空間陳列及優化的工作場景以精美的PPT幻燈片和視頻課件的形式引入到教學中，以增強學生對實踐操作技能的直觀感性認識，有效提高教學質量。此處著重講解貨架排面優化所涉及的銷售占比、毛利占比、貢獻度占比、空間占比四要素如何計算及相互間的關系，以及根據顧客購物決策樹決定的排面布局。

3.1.3 實操演示

展示技能操作的全部或局部流程，使學生熟悉空間優化的技能要點。演示可以由教師操作，也可以指導優秀學生助手進行。

3.2 “學”

3.2.1 分組交流

學習過程中，每項任務的開展都以小組為單位進行。首先安排小組討論，讓每位同學都參與到學習過程中。組員可就空間優化原則先自由發表意見，然后再通過集體討論不斷產生思想碰撞從而獲得大量的優化設計構想，各種意見經過交流和整合從而逐步達成解決任務的理想方案。在分組討論中，教師要強化學生的團隊意識和分工協作精神，要允許學生自由發言，不輕易評論學生的觀點是否正確。

3.2.2 分析研討

教師引導各小組根據商品銷售、空間、利潤占比數據對陳列排面重新分配進行研討。在此過程中，尋求解決問題方案的主體是學生，教師的任務是引導學生對銷售占比和空間占比以思考、討論的方式將規律找出。調整后的貨架排面要符合銷售利潤最大化的原則，重點在于促使學生學會自我探索知識形成的規律，提高分析和解決問題的能力，并不斷完善商品陳列設計知識體系，真正達到鞏固知識、培養能力、提高綜合素質的目的。

3.2.3 提出書面解決方案

在小組交流、分析、研討并達成統一認識的基礎上，對排面布局制訂出具體的空間優化方案。方案要求條理清晰，目標明確，重點鍛煉學生的文字組織與表達能力。

3.3 “做”

在連鎖專業校內實訓室進行任務實施，各小組模擬扮演商品管理人員，實際完成商品排面空間優化的全過程，每位同學都必須參與進來。

3.4 教師點評

學生在“學”和“做”的過程中，因為是第一次接觸新知識、新任務，肯定會出現各種問題，教師要對學生操作過程出現的問題進行點評，并指導其改正。本教學案例涉及的知識要點如下：

①涉及的崗位：理貨員、銷售員、品類管理師；②涉及知識點：商品配置表、商品組合單品配置、陳列空間管理；③如何計算貢獻度占比和毛利占比，商品空間大小分配如何c之關聯；④如何合理確定面積配置標準，貨架排面區域如何區分，客流方向與貨架陳列的關系；⑤商品配置表如何填寫制作；⑥如何根據商品貨物特性等因素安排陳列空間等。

4 結束語

《連鎖門店開發與設計》課程在以“任務為導向”的教學做一體化實施中，要注重在做中教，引導學生積極主動學習，尤其是以分組教學的形式，在課堂中融入以實際工作任務為基礎的實踐教學，既有助于學生在鞏固現有理論知識的基礎上拓展專業知識面，又有效培養了學生的實際操作能力和創新思維能力，使教學過程緊緊圍繞工作任務而展開，縮短了理論與實際的距離。

參考文獻：

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2.缺乏準確的現金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析

在對連鎖企業進行資金計算的時候，缺少統一的資金計劃和調度控制，沒有良好的將銀行信息和企業信息進行對接，在資金信息傳遞的過程出現問題，在集團管理者拿到資金使用報表也就不能進行相應的核對，失去了財務管理原有的作用。在對會計和資金運營情況進行核對的時候，也不能完全一致，在對財務會計、資金計算、投資和融資等資金信息集中不起來，連鎖企業管理者也就很難有效的進行監管，也就不能提供有效的決策，在對資金缺少預算，事前缺少控制，在對項目施工中資金的審計監督都是沒有嚴格執行，導致財務風險增大。

3.內部交易形成內部三角債，匯兌費用加大

在對連鎖企業管理中，企業內部存在大量的內部交易，在沒有進行良好的結算和內部結算系統，也就形成了集團內部相互拖欠的三角債，導致企業無法正常的運轉，同時大量的內部交易使得銀行處理中形成了高額的匯匯兌費用，形成了大量的資金浪費，導致連鎖企業在對資金使用效率降低。

二、連鎖企業經營管理現狀

1.經營管理的組織形式與功能單一

對于資金管理中多地方都存在嚴重的拖欠現象，沒有較為有效的處罰制度，還有一些項目施工部門在對資金管理工程中挪用閑置的資金，導致大量的資金沒有得到有效的使用，這也就很大程度的傷害了連鎖企業的共同利益，在對今后施工中留下了隱患。在對資金結算中心中大多數是連鎖企業內部的資金管理機構，一些施工連鎖企業在實行結算和財務處理的都是同一個部門，沒有保證企業資金的結算的獨立，在很大程度上也就導致了資金的浪費，很大程度的限制結算中的職能的體現和發揮，很多時候也就無法分清財務工作和資金的管理工作的界定，對于一些連鎖企業對資金管理中，沒有進行統一的管理，對于財務管理也是相對較為分散，對于功能也十分的單一，對企業的信息不能很好的反映出來，也就沒有對外融資、中介、投資等功能，難以充分發揮內部資本市場的效率。

2.經營管理制度不完善

在對于目前的連鎖企業我們使用不同的資金管理模式，不斷的完善相應的資金管理制度，對于連鎖企業將資金管理制度和財務管理制度混為一談，根本沒有理解到資金管理的重要性。雖然有些連鎖企業制定了資金管理制度，但是具有很多的漏洞，制度的管理性比較弱，沒事實際的操作效果，同時還要受到人為的制約。其中主要體現在一下幾個方面，第一就是結算中心的內部貸款制度不健全，與銀行管理制度相比，沒有嚴格的審查制度，對于資金的回收利益沒有得到很好的管理；第二就是在對資金結算中的考評和評價缺少準確的監督，導致資金的分配不合理，導致平均主義經營的腐敗性，很大程度的損害了內部成員的利益，還影響了一些單位的積極性；第三就是沒有對子公司進行有效的管理，沒有良好的監督和激勵機制，對于子公司和項目部也就花費了更多的時間來尋找自己的退路，不斷的削弱了國有連鎖企業內部資本市場的資源配置功能，導致內部資本市場的運行效率低下。

3.經營管理系統技術平臺建設缺少整體規劃

在對資金集中管理系統技術平臺的建設中，技術平臺就是指將先進的管理思想和信息技術相結合，在對軟件高效平臺的使用，必須要保證軟件平臺的穩定、安全和高效，這樣才能更好的獲取資金的詳細信息，管理人員才能對資金流信息進行有效的管理。在整體看來連鎖企業缺少信息技術在企業應用的整體觀念，對相應的信息化工作沒有總體的規劃，在資金實際的管理中只是對單一的業務環節或者是單一的功能進行信息化，在對信息系統應用中也就是東一塊、西一塊，整體的集成和溝通程度不高。

三、完善連鎖企業經營管理系統

1.選擇適合連鎖企業的組織形式

組織結構是企業的管理形式，在對于設計和定位的合理性也就很難確定，這些也就會影響資金集中管理的順利實施，由于控股公司隨意調度子公司的資金導致資金管理失分不合法，在對資金結算中心和國家相關的法律完全不符，所以我們應該建立企業財務公司，利用財務公司的融資、投資以及委托投資和貸款等中介服務功能，為企業開辟多元化的融資渠道，同時將富余的投資按照高效產業進行，優化企業的生產結構，適應市場經濟的發展，提高市場的競爭力度，促進企業集團資金的集中化管理。

2.建立健全資金集中管理制度

要配備良好的管理制度，更好的保障資金集中管理系統的建設，對于連鎖企業我們應該根據不同的經營特點和內部需要制定相應的賬號管理制度，和資金的結算方式，更好的確立風險管理和監督制度，能夠最大限度的消除制度執行中的認為因素，可以運用技術信息手段設定硬件和軟件程序，吧管理制度和企業規章變成大家都準守，并無法變更的計算程序，運用程序規范人們的行為。

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當前，我國酒店、超市等行業企業大量采用連鎖經營模式，通過連鎖經營降低運營成本，提高市場占有率。連鎖企業經營戰略則是企業為適應連鎖經營的需要，根據企業發展環境而制定的長遠的發展戰略。連鎖企業經營戰略管理則是要對戰略的制定、實施、評價考核以及修正等進行管理，以保障戰略的有效性。

一、連鎖企業經營戰略管理的基本特征

連鎖企業經營戰略管理具有全局性、長遠性、發展性等特征，在管理過程中必須深入把握其特征，完善管理方案。

1.全局性。連鎖企業經營戰略管理不能局限于某一單獨的業務領域，也不能局限于某一單獨的個體或者區域，不能局限于滿足某一部分客戶的需求，而是要從全局的視野出發，按照企業的整體部署，統一推進戰略管理。

2.長遠性。一般而言，企業采取連鎖模式運行，則表明企業已經渡過了創業期開始擴張，也表明企業具有較遠的發展規劃，在這一背景下推進戰略管理必須關注長遠性，而不能過度關注短期利益得失。

3.發展性。連鎖企業經營戰略管理必須從動態的視野出發，以發展的眼光進行管理，而不能停留于企業某一歷史時期的戰略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評價經營戰略的適應性。

二、連鎖企業經營戰略管理的基本內容

企業采取連鎖經營模式即要推動規模化、標準化、專業化經營，因此，連鎖企業經營戰略管理要分析企業經營環境，并對戰略的制定、實施、評價考核以及修正進行管理。

1.分析企業經營戰略環境。企業經營戰略環境分析主要是為戰略管理提供決策參考，避免由于信息不對稱導致戰略失誤，這種分析主要包括四個部分，首先，要對宏觀環境進行分析，要分析國家宏觀政策，當前經濟發展態勢以及未來的走勢。其次，要對行業環境進行分析，要分析行業政策、行業內部企業特別是龍頭企業發展戰略，以此為基礎分析企業自身的經營戰略。再次，要對區域環境進行分析，要分析連鎖企業店面所處區域發展環境，區域內部政策，分析各區域發展環境的差異。最后，要對企業內部戰略實施環境進行分析，包括企業所處的發展階段等內容。

2.戰略制定管理。戰略制定的管理主要包括三個方面的內容，首先，戰略目標的管理，連鎖企業在對戰略目標進行管理時，必須保障其合理性而不能是隨意設定。其次，戰略重點或者說任務的管理，連鎖企業要明確未來發展的重點任務，如人才戰略、質量管理戰略、品牌發展戰略、區域經營戰略、企業文化戰略等。再次，戰略路徑的管理，要明確連鎖企業通過何種途徑實現預定的戰略目標。

3.戰略實施評價管理。首先，要明確評價指標及其標準，連鎖企業要從其戰略目標、戰略重點中選擇便于量化觀察、具有代表性的評價指標，并以戰略目標為基準、參考同行業龍頭企業或者同一發展水平企業確定考核標準。其次，要選擇合適的評價方法確定評價指標權重，為簡化考核流程，可以采用加權平均法確定最終的評價結果，這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標權重，避免簡單主觀賦權導致評價結果不準確。再次，要推動評價結果的應用，在評價過程及得出初步評價結果后，要注重與戰略實施部門的互動交流，在評價完成后，要將評價結果反饋給企業領導及相關部門。

4.戰略調整或者說修正管理。一般而言，戰略實施與戰略方案會存在一定的差異，這就需要進行戰略調整。首先，要明確戰略調整或者修正的條件，只有達到這種臨界條件才能進行修正，而并非戰略實際與預期目標存在差異就進行修正。其次，要明確戰略調整或者修正的基本流程，一般而言要由戰略管理部門提出，經連鎖企業管理層審議通過后再付諸于實施。

三、完善連鎖企業經營戰略管理的思考

完善連鎖企業經營戰略管理是保障戰略實施并達到預期目標的有效工具，實踐中要強化組織領導、制定完善的經營戰略管理體系并強化監督，以此推動戰略管理的規范化、體系化。

1.強化組織領導。連鎖企業經營戰略管理必須有組織、有計劃的推進，只有這樣才能保障戰略執行的有序性。首先，要加強組織建設，連鎖企業要組建戰略管理部門負責經營戰略的制定和實施，并加強對連鎖企業經營戰略的研究，將戰略管理工作常態化、實踐化。在這一過程中，要注重引進具有戰略思維、具有豐富實踐經驗的企業管理人才參與到戰略部門管理當中。其次，領導要帶頭并發動全員參與，在戰略的制定和實施過程中，領導要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應用經營戰略，避免經營戰略表面化，對于廣大員工而言，則要學習好企業的經營戰略，并用這種戰略指導日常工作，將戰略應用于實踐。

2.制定完善的經營戰略管理體系。連鎖企業具有異地經營、加盟經營等行業運行的特征，這就進一步加大了經營戰略管理的難度，必須構建更為完善的戰略管理體系才能適應連鎖發展需求。首先，要制定細化的經營戰略管理方案，預測經營戰略實施的關鍵節點，分步驟的確定好每一個節點所需要重點關注的內容，并制定每一個節點戰略實施的主要任務、戰略目標，以此指導整個戰略落實。其次，要建立經營戰略執行情況動態監督體系，連鎖企業要加強戰略實施過程管理，通過信息化軟件動態的對企業經營數據進行監控和分析，了解戰略實施進度，并在半年度以及年度末期撰寫進度報告供決策者參考。

3.嚴格監督考核。要真正發揮管理的作用必須制定獎懲分明的監督體系，這樣才能嚴格管理紀律。首先，要制定完善的獎懲方案，要明確各部門達到預定的戰略目標將獲得何種獎賞特別是物質性的獎賞，未達到目標將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門負責人率領其團隊圍繞預定的經營戰略奮斗。其次，要構建有利于調動全體職員參與的戰略管理體系，連鎖企業內部不同部門對經營戰略的影響存在顯著的差異，個別部門甚至無法直接對經營戰略產生影響，這就要求企業內部制定整體性的管理體系，調動這些部門職員的積極性，以輔助核心部門完成預定的戰略。