引論：我們為您整理了13篇企業經營規劃范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、企業盈利影響因素分析

以“用友”ERP沙盤模擬為例，其企業利潤的算法如下：

年度凈利潤=銷售收入-直接成本-綜合費用-折舊-財務費用-所得稅

綜合費用=管理費+廣告費+設備維護費+損失+轉產費+廠房租金+市場開拓+ISO認證+產品研發費用+信息費

假設，該企業所處市場中，競爭環境柔和、所有企業相對費用（包括管理費、損失、轉產費、租金、市場開拓、ISO認證、產品研發、信息費、所得稅率等）相等。則可將上述計算公式簡化，如下：

年度凈利潤=銷售收入-直接成本-綜合費用-折舊-財務費用

綜合費用=廣告費+設備維護費

則很明顯的發現，影響一個公司綜合費用的因素包括市場費用（廣告費）以及生產費用（設備維護費）。

再一步簡化，可得邏輯公式如下：

年度凈利潤=毛利-市場費用-生產費用-財務費用

換句話說，影響一個企業最終凈利潤的因素包括毛利、市場費用、生產費用以及財務費用。

二、針對不同戰略的財務規劃

學者們對于企業經營模擬戰略已有過深入研究（高市、姜虹，企業經營模擬戰略研究，中國商貿）。其中包括：大額廣告戰略、小額廣告戰略、大額借貸戰略、先屈后伸戰略、突發奇兵戰略、規避競爭戰略、專營戰略及兼營戰略。

（一）大額廣告戰略。為爭奪市場領導者地位，取得有利訂單，各隊往往在進入某新市場時對該市場投入大額廣告，以求達到先發制人，遏制競爭對手之目的，初期采用此戰略者較多。該方法大開大合，雖然勢如破竹，但直接導致市場費用過高，盈利能力不足。

（二）小額廣告戰略。此戰略為典型的成本領先戰略。采用此戰略的投入產出比最大，但所取訂單的總毛利較小，容易造成生產規模較小，致使前期發展緩慢，后期后勁不足。

（三）大額借貸戰略。在第一年借入大額長期貸款，以備以后各年之用。理由是運營的前期，每年權益急劇下降，再借困難。這種戰術是有道理的，采用者頗多，但要考慮到以后的還款能力，以及背負每一年10%的長貸利息。該方法導致每年財務費用居高不下，若當年毛利不足則會背負利潤虧損的風險。

（四）先屈后伸戰略。前一段委曲求全、謹小慎微、忍氣吞聲、韜光養晦，縮小廣告投入，減慢研發速度，背地里卻摩拳擦掌，多建設備，多儲資金，蓄勢待發；后段大刀闊斧，突飛猛進，一路高歌，后發制人。該項戰略在前期，無論從市場、生產、財務等方面均屬于平均水品，但其好處在于將若干年的風險平攤，同時又從未停止擴張的腳步。

（五）突發奇兵戰略。前段平淡無奇，相貌平平，最后一、二年突發奇兵，如占領國際市場，賣出大量產品或開發和生產出高價產品等，從而大幅度提高權益。該方法能極大地提高當年毛利，使得當年凈利潤飆高。

綜上所述，企業應該從實際出發，雖是做財務規劃，但更應全盤考慮，站在公司角度考慮，將市場費用、生產費用相配合。要做到具有短貸與長貸相結合、先專營后兼營、規避市場競爭、大膽開闊、抓住機會突發奇兵的戰略思想。只有這樣，才能在經營模擬中，脫穎而出、立于不敗之地。

三、凈資產收益率的規劃對經營模擬的作用

凈資產收益率是杜邦分析的核心指標，這是因為每一個投資者投資到一個企業，其目的永遠都是在于該企業能夠給他帶來更多的投資回報。因此，投資人最關心的就是凈資產收益率這個指標，同時，這個指標也是企業管理者指定各項財務決策的重要參考依據。通過杜邦分析，我們可以發現直接影響企業凈資產收益率的指標是企業的總資產收益率和企業的權益乘數。

要提高企業的總資產收益可以從提高企業的銷售凈利率和提高企業的總資產周轉率這兩方面入手。如果要提高企業的銷售凈利率，就需要在開源節流方面挖掘潛力；如果要提高企業的總資產周轉率，就需要提高企業資產的利用效率，減少資金的閑置，進而加速企業資金的周轉。

銷售凈利率又和企業的銷售凈利及銷售收入有關，要想提高企業的銷售凈利率，可以通過提高企業的銷售凈利潤和降低企業的銷售收入來實現。總資產周轉率又和企業的銷售收入和平均資產相關，提高企業總資產收轉率的手段可以有提高企業銷售收入和降低企業平均資產兩個。但是在企業實際經營過程中，減少企業銷售收入和減少企業平均資產這兩種方法都不可取，因為企業要想在競爭中不斷做大做強，就必須不斷增加銷售收入和增加企業資產，所以可行的提高企業總資產收益率的方法只有不斷地提高企業的銷售凈利潤。

企業的權益乘數反映了企業的負債能力。這個指標越高，說明企業的資產總額中的大部分都是通過負債的方式形成的，這樣的企業將會面臨較高的財務風險；而這個指標越低，則說明企業的財務政策比較穩健，只有較少的負債，經營過程中的財務風險也較小，但是在企業經營中利潤與風險并存，較小的經營風險換來的是企業獲得超額收益的機會也不會很多。

通過杜邦分析法的運用，利用企業的幾種主要財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況，評價企業的盈利能力和股東權益的回報水平，有助于深入地分析和比較企業的經營能力。

之前我們已經說過，凈資產收益率是股東最關心的指標，可以得出幾個公式：

（1）凈資產收益率＝總資產收益率×權益乘數

（2）權益乘數＝平均總資產÷平均所有者權益

（3）總資產收益率＝銷售凈利率×總資產周轉率

（4）銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入

（5）總資產周轉率＝銷售收入÷平均資產

將（3）、（4）、（5）公式進行整合可以得到（6）總資產收益率＝凈利潤÷平均資產，再將（1）、（2）、（6）公式進行整合之后，就能夠得出最終的簡化之后的公式：凈資產收益率＝凈利潤÷平均所有者權益

以2011年第七屆全國大學生“用友杯”沙盤模擬經營大賽廣西區總決賽中在最后第五年和第六年完成20以上權益追趕的A代表隊為例進行分析，當時在進入第五年的時候，B代表隊以97M的所有者權益高居榜首，領先A代表隊37M的權益，C代表隊也領先A代表隊12M的權益。在第五年的經營中，A代表隊的年度凈利為11M，而B和C的年度凈利分別為1M和6M。按照公式計算我們可以得出：

A代表隊的凈資產收益率＝11/（（60+71）/2）＝16.8%，

B代表隊的凈資產收益率＝1/（（97+98）/2）＝1.02%，

C代表隊的凈資產收益率＝6/（（72+78）/2）＝8%，

在第六年的經營中，A代表隊的年度凈利為28M，B和C的年度凈利則分別為17M和21M。按照公式計算我們可以得出：

A代表隊的凈資產收益率＝28/（（71+99）/2）＝32.9%，

B代表隊的凈資產收益率＝117/（（98+115）/2）＝15.9%，

C代表隊的凈資產收益率＝21/（（78+99）/2）＝23.7%，

通過對上述比賽中前三名隊伍的最后兩年經營的杜邦財務分析，我們可以發現，A代表隊從第四年年末的大比分落后到追到第二名，依靠的就是在最后兩年中每年都擁有競爭對手兩倍以上的凈資產收益率，這也說明了在企業制定經營策略的時候，事先對企業的財務指標進行預算相當重要。

四、結束語

通過ERP沙盤模擬，企業可以直觀地分析財務規劃并做出適時調整。其重要意義在于，加深了企業對財務數據的理解及敏感度。在企業經營模擬中的所有假設和數字分析會幫助企業掌握在公司財務和經營報表里經常出現的各種數據。通過分析經營統計的數據，來確定成本。

參考文獻

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二、投資規模與發展規劃

1、為縮短建設周期，不自上土建工程。借助諸城市良好投資環境，租用（或擇機買斷）現成廠房敷設生產線。首期租用4000平米，按每月2000臺汽車前、后橋產能組建生產線。廠區內預留有充裕的待建工程用地，以便根據日后發展需求委建租用（或自建擴充）新廠房。

2、以湖北車橋原有裝配線為基礎，參照國內外同行先進裝備進行優化設計，投資1000萬元，迅速建成橋總成裝配、噴漆、檢測流水線，預計九月底正式竣工投產。進而接續諸城汽車廠配套業務，保證全年商品值累計達到1.2億元。

3、依托諸城汽車的發展，大力加速橋類新品開發和質量升級，以良好的性價比和完善的售后服務拓展市場份額；2007—2009年間平均增幅20％以上，力爭2010年達到年產能5萬套，商品總值3億元。

三、質量提升與交付保證

1、員工素質保證 諸城裝配廠領導班子經嚴格競聘選拔，并按專業技能、管理經驗及性格特征進行優選搭配；全套派出人馬采用頭領篩選和人力部推薦相結合的方式綜合考評，并進行為期一月的集中培訓，盡力打造成湖北車橋的精銳之師。大家臨行前莊嚴宣誓：我志愿赴諸城裝配廠工作，決心牢記湖北車橋“自信 信任 創造熱忱 變革”的核心價值觀，努力發揮聰明才智，戰勝一切艱難險阻，出色完成各項任務，同心同德，不辱使命，為湖北車橋與諸城汽車的共同繁榮而奮斗！

2、配套資源保證 以湖北車橋現有供應商體系為基礎，逐步甄選和利用諸城當地優良資源，進行優化整合。由湖北車橋提供充足的采購資金，從源頭上把好質量關，并確保按期交付。

3、現場管理保證 及時將湖北車橋質量、安全、環境三項體系認證進行復制、擴展或延伸，諸城裝配線從設備選購、工序流轉到過程控制，力求一切性能指標必高于原先水平，為博盈車橋的品質保證和交付信譽奠定堅實基礎。

4、技術進步保證 在借助武漢車橋科研平臺，盡量發揮現有技術人員創新潛能的同時，擬適量聘請諸城汽車廠資深行家作技術顧問，切實保證與主機廠的同步開發和跟蹤服務。

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一、人力資源規劃在企業中的地位

人力資源戰略規劃過程是根據企業計劃過程制定的，兩者息息相關的，緊密聯系的。及企業人力資源的規劃是基于企業的問題和現狀，是基于企業的資源與能力，提出漸進式的系統解決方案

組織外部的政治環境、經濟環境、技術、文化等處于不斷變化之中，使得企業組織的戰略目標也處于不斷地調整之中，從而企業組織內部和企業外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態平衡是人力資源規劃的基點，同時也是人力資源戰略規劃存在的必要條件。

人力資源戰略規劃是以企業組織戰略目標為基礎，企業組織戰略目標開放新項目時，同時人力資源戰略規劃也要開始相應新項目的人員的招聘數量和質量的規劃；當企業組織戰略目標與經營方式發生變化時，當企業計劃的利潤指標改變時，人力資源戰略規劃要分析產業結構的分布，考慮企業可供和所需資源的量，以此來得出企業的凈需求量，人力資源戰略規劃也隨之發生變化，因此人力資源規劃的過程是一個不斷調整的動態過程。

人力資源戰略規劃是一個依據人力資源戰略對組織所需要的人力資源進行調整、配置補充的過程，而不是單單預測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統的支持和配合，在得到企業戰略計劃后，各個職能部門開始對各自目標進行分解，進而確定各自的部門目標，各個職員也確定了各自的奮斗目標，相應的管理人員起到了計劃執行的監督和控制作用，而人力資源戰略規劃根據這些分析得到企業的接替晉升計劃，那些人該留下繼續為企業效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業和員工都得到長期利益和發展，形成企業核心競爭力。

二、人力資源戰略規劃在企業中的作用

（一）人力資源在企業中的戰略價值

人力資源戰略規劃是幫助企業競爭戰略得以落實的工具。幫助企業開發、培育基于戰略的員工核心技能與專長。人力資源的戰略規劃中的管理職能圖就是根據職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓與開發，培訓員工的知識技能，開發員工的潛，使工更好的服務于企業。指導企業進行人才隊伍的建設。人力資源規劃根據企業戰略對未來企業業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人員的配備比例或關系比例，組組織團隊的建設。統帥企業的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設立，并對具體人力資源活動提供指導。人力、物力、財力是一個企業實力的象征，企業的人力包括質量和數量、結構，人力資源戰略規劃就是這三個方面人力資源戰略規劃追求的是一種是在有效設定企業組織目標和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業擁有與工作要求相適應的必要的數量和質量的人力資源，實現組織目標包括個人利益在內的，力求使組織發展和個人發展協調一致的過程。

（二）人力資源在企業中的現實價值

人力資源是對企業人力資源多余與短缺的調劑。人力資源保證在企業組織生存發展過程中對人力資源的需求，人力資源戰略規劃分析企業后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據可依，企業發展戰略及策略目標體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則、政策，是人力資源戰略規劃有據可依。人力資源控制人工成本，人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰略規劃分析人力資源的現狀與未來戰略的需求差異，根據這些可依預測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統化、有序化，人力資源戰略規劃是通過戰略性的人力資源管理活動及戰略性制度安排實現組織人力資源有效獲取、開發和優化配置，并支撐企業戰略目標的實現的系統解決方案和管理過程。人力資源使企業和員工都到長期的利益，根據人力資源戰略規劃著眼點不同，現代人力資源戰略規劃是兼顧個人和企業組織的，是在設定既定企業組織目標和個人目標之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務要求相適應的必要的數量和質量的人力資源。人力資源規劃的過程就是力求使組織發展與個人成長發展協調一致的過程，最終目的是實現組織與個人的同步成長。

三、結語

國民經濟迅猛發展的背景之下，各行各業對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發揮自身的競爭優勢，就需要做好企業的人力資源管理工作，而這就需要企業管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業的穩定發展。本文就人力資源戰略規劃在企業中的地位與作用進行探討，對于企業加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業的發展。

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中小企業的發展受自身企業性質、企業所處經營環境、企業自身經營狀況、企業制定的發展戰略規劃等因素的影響，這些因素之間同樣互相影響，共同決定著企業的發展。本文僅研究經營環境因素如何影響著企業制定發展戰略。

經營環境，即中小企業發展所處的政治政策環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境、法律環境、地理環境等方面的匯總，這些環境綜合組成了中小企業經營所需要的發展環境空間，中小企業在制定發展戰略時必須考慮環境因素。

1.政治政策環境

所謂政治政策環境即企業所在地區享受的國家以及地方的各種中小企業扶助政策集合。以往，由于中小企業的“多、少、散、亂”的不穩定性，導致國家和地方政府對中小企業在國民經濟中的作用認識不夠，致使很多政策傾斜向大型企業。經過近十幾年來，各種經濟危機沖擊下，政府對中小企業的重要程度有了清醒的認識，不斷出臺各種政策扶持中小企業發展，地方政府更是根據地區特點對中小企業制定更加細化的扶助和優惠政策。而中小企業在制定本企業的發展戰略時，應對國家政策趨向和地方政策有著準確地把握和預測，使本企業的發展在國家和地方政策的護航下，順利發展。而不是逆著國家和地方政策或者偏離政策，為企業后期發展增加瓶頸。

2.經濟環境

有這樣一種現象，越是經濟發達的地區，中小企業越多，而且競爭越激烈，市場經濟充滿活力，人、財、物資源流通空前活躍。而在經濟不發達的地區，中小企業相對較少，競爭相對激烈，市場經濟缺乏足夠活力。但這并不是說，在經濟不發達的地區中小企業沒有存在的必要，正相反，在這些地區，中小企業受到的競爭沖擊較小，企業根據地區經濟環境和自身特點制定正確的發展戰略，積極合作實力企業，運用先進管理理念，充分發揮企業核心競爭力，完全可以使企業做大做強。而經濟發達地區的中小企業在制定企業發展戰略時應充分利用地區優勢，制定中小企業集群發展戰略，合作大型企業，保證企業上游和下游產業鏈完整，在保持企業優勢的情況下，圖謀更高級別的發展。

3.社會文化環境

一個地區的社會文化環境是由該地區地方文化、習俗、生活習慣、消費觀以及外來人口長久的文化沖擊等綜合形成的社會文化底蘊。例如，的烏海市是一座典型的移民城市，是個多民族聚居的城市，烏海地區的社會文化是伴隨著煤炭資源和城市的建立而發展起來的，因此，烏海的社會文化具有濃厚的企業文化、移民文化和新興的城市文化相結合的色彩。烏海盡管沒有自己歷史悠久的傳統文化積淀，沒有固有的地域性傳統習俗，但文化融合能力卻非常強大、不保守、不排外、不墨守成規；任何新生事物都可以在這里生根開花、任何新觀念都可以在這里被接受。由此帶來文化上的兼容并蓄，形成了自己沒有地域局限、不受傳統束縛的文化特征――勇于創新，善于吸收，多元并存。

烏海地區最具特點的文化是企業文化。經濟中占絕對比重的工業，遍布全市的大中小型企業以及從業者一半以上的企業職工，使得當地的文化構成上，企業文化占有重要的地位。圍繞著企業生產、經營管理，以及改革開放以來的企業承包、轉制、兼并、破產、重組形成的企業文化，內容豐富，影響廣泛，特色鮮明，并且逐漸形成不同類型的企業共有的一種企業精神：創業、爭先、奉獻。

因此中小企業在制定企業戰略時，要根據當地的社會文化環境，創建自己的企業文化，例如，該地區的員工普遍追求自我價值的肯定和榮譽，則企業應多設置各種榮譽稱號，多種表揚途徑，讓員工成就自我價值的實現。如該地區員工以追逐高待遇為主，則企業應注重提高員工待遇和福利水平等等。利用文化背景把員工緊緊地團結在企業周圍，為企業的發展戰略服務。

4.技術環境

與實力雄厚的大型企業相比，勢單力薄的中小企業往往處于競爭的不利地位，沒有足夠的資金引進先進的技術，則不能擴大規模，降低成本，不能贏得更多的市場份額，而大型企業則可以通過引進技術降低成本，增強市場競爭力，更加使中小企業處于不利地位，甚至導致中小企業的關閉破產。中小企業在技術方面主要存在著創新人才的缺乏、中小企業生存壽命短、技術創新低的發展機制還有待加強、自主開發能力不強等問題。

特別是科技型中小企業，如果沒有先進的技術就等于缺失了最基本的企業核心競爭力，必將被市場淘汰。因此，中小企業在制定企業發展戰略時，必須站在自身科學技術水平上為企業謀求長久的發展。如果企業缺乏先進的科學技術，則企業應當采用與其他企業聯合發展的戰略，在利用其他企業先進技術的水平上，謀求創新，以支撐本企業更強勁地發展。

5.地理環境

地理環境是一個企業所在的地區具有的地理優勢，例如我國的長三角地區、環渤海經濟圈、珠三角經濟區、呼包鄂經濟圈等等，這些地區有著大量的各行各業的大中小型企業，人財物資源極其豐富，市場流動性強，競爭激烈，企業新陳代謝速度快，融資相對容易等一系列優勢。在此類地區，雖然同樣伴隨著競爭殘酷等缺點，但同樣伴隨著大量的機遇，在制定企業發展戰略時，不但要充分研究本行業的所有企業，同樣也應關注其他行業的企業，關注企業上下游有業務聯系的企業，尋求更多合作的可能，為企業多元化尋求盡量多的盟友，增強企業抵抗市場競爭的能力。同時企業的戰略眼光也可以放在經濟不發達地區的企業，利用自身所在地區的優勢，以己之長，補己之短，建立長久可靠的業務聯系，增加企業資源流通能力，總之，企業應充分利用其地理優勢，為企業謀求更多的機會。

6.法律環境

完善的法律體系是中小企業良好快速發展的保證。一般來說中小企業法律主要包括兩個方面：一是關于中小企業競爭方面的法律，包括中小企業的市場準入制度、中小企業的市場競爭制度等。二是關于促進中小企業發展方面的法律，如中小企業金融支持法、中小企業技術促進法、中小企業信用擔保法等。

但是中小企業發展的法律環境仍然存在著很多問題，比如，中小企業發展的法律體系還不完備，缺乏平等、透明的法律環境，融資法律環境不利于中小企業融資等。因此中小企業的健康發展需要一個完善的金融、財政稅收、技術和社會服務的法律環境。

因此，企業制定企業發展戰略時，應當充分考慮地區司法機構在國家中小企業方面法律背景下制定的有關中小企業的法律，充分利用地區法律所帶來的便利，為企業保駕護航，盡量不要涉及法律灰色地帶，鉆法律的空子，不能因為短期的利益而忽視企業長期的發展，為企業埋下不良隱患。

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房地產是特殊行業，與政策和經濟形勢有非常密切的關系。在投資經營預算的整個管理過程中，必須準確把握這些特征，才能做出正確的管理決策。

(一)投資經營預算是房地產企業持久發展的保障

房地產開發企業的每一個項目投入的資金都比較多, 利益關系復雜，影響較大，甚至關系國計民生。而且建設周期長, 必然承擔更多的市場風險。所以在做房地產企業的投資經營預算時考慮的東西更全面，不僅涉及傳統預算內容，更重要的是涉及項目預算，對各個開發項目進行科學的分析與市場定位，按照投資與成本費用進行準確估算,保證項目預算的前瞻性，密切關注行業政策動向等宏觀經濟影響，充分考慮即將制定的投資經營預算方案對公司當前和未來產生的微觀影響，從而為企業籌集建設資金提供科學合理的依據，也為企業規避市場經營風險和財務風險，為企業的長期發展保駕護航。

(二)投資經營預算管理難度大

房地產企業在規劃投資經營預算時，不僅考慮的因素比一般企業多，項目工程復雜，而且出現的問題也比較棘手。最典型的就是兩大矛盾和差異的處理。一是工程項目剛性支出與軟性收入的矛盾。與工業企業“以銷定產”和商業企業“根據市場組織貨源”的經營策略不同，房地產企業在經營過程中無法實現收入與支出的同步與協調。因為工程項目工期長、資金規模大，一旦合作多方確定開發項目后，按照合同一般必須隨工程進度支付工程款，以保證工程項目的順利進行，支出呈現出明顯的剛性。但經營收入卻不能保證，分期付款、長期借貸是房地產經營項目收款的主要方式。因此收入的軟性特征與支出的剛性就會出現很多矛盾，在成本費用與收入的匹配上也存在很多特殊問題需要處理，能否既保證企業定期收到經營收入，又可以保證前期工程項目的開發支出是投資經營預算必須考慮的重要方面。二是利潤表體現的經營利潤與企業實際控制的現金流之間存在矛盾與差異。為順利實現銷售業務，一般房地產企業采取預售方式，與購買者達成雙方互利的協議。之后房地產企業再根據收入確認原則，待開發產品竣工驗收并與客戶辦理移交手續后，可確認該部分房產的銷售收入。但問題是，因為房地產開發周期長，會計核算期間與項目開發周期一般都無法達到一致，這樣當期利潤表體現的利潤與企業實際現金流量就會有差異，雖然這屬于可以解決的時間性差異，但是利潤表與現金流量表所反應的不同的企業經營現狀，將不利于經營管理者做出正確的經營決策，也無法明確的顯示企業當前的實力，增加了管理難度。

二、房地產企業在規劃投資經營預算時存在的問題

當前我國很多房地產企業都將精力集中于項目開發與后期的銷售，對除開發與銷售之外的管理支撐工作關注不多。對與企業經營成效關系密切的投資經營預算更采取的態度是可有可無，導致很多企業都時刻面臨預算缺失帶來的經營風險危機。

(一)對投資經營預算管理的重要性認識不足

很多房地產企業財務預算管理定位都不準確，忙于市場開拓和營銷，將預算管理的考核結果直接與開發成本費用的節約或超支掛鉤，任何獎懲與該指標結合，雖然做到了縮小開支、節約資金，但是目光短淺、缺乏科學的價值管理和系統的財務管理觀念。無法為企業持久發展提供前瞻性的建議與策略。在機構設置和人員安排上，也未顯示出投資經營預算管理的重要性，僅安排財務部門負責該部分管理工作，其它銷售、研發等相關部門很少直接參與預算編制工作，缺乏信息共享與統籌全局思路指導下的預算往往缺乏可操作性，對企業的經營與發展沒有實質性的積極作用。

(二)投資預算管理缺乏戰略性眼光

很多房地產企業也意識到應該借助投資經營預算提高經營決策的科學性和企業的市場競爭力，但是制定的投資經營預算與企業的戰略目標嚴重脫節。尤其是投資預算，倉促地確定開發項目后就急于籌措資金已滿足項目開發需求。預算管理不夠系統和全面，漏洞較多。而且偏向于重年度預算，輕項目預算。當工程開展后，對市場條件變化引起的宏微觀影響可能僅由決策層做出直接的調整計劃，而未結合企業的預算方案進行修訂，視野比較狹窄，而且方案的實效性也將喪失。在年度決算時，當初制定的預算方案已經與實際經營情況嚴重脫離。長此以往，給企業帶來錯誤的管理思想導向，越來越放棄投資經營預算的編制，對整個企業的發展是極不利的。

(三)缺乏完善的預算管理機制，預算方案編制不科學

房地產行業有極其特殊的行業性，出于成本-利益匹配的考慮，其項目工程一般會采用出包方式經營。在此需要由承包單位出具項目預算。這種項目預算涉及的企業主體較多，屬于典型的跨企業預算編制，在信息匯總整合、預算編制、預算執行與考核方面存在諸多不便。而且很多實行出包方式經營項目的企業自身的預算管理就是不規范的，整個操作流程缺乏系統的規范文件，編制的方法也比較落后，未充分收集到預算數據之后就急于估計下期財務數據，預算方案的科學性不足。在處理跨企業項目預算時更是松散型的，上出包方與承包方之間缺乏緊密的聯系和實質性信息數據交流，預算編制更多的是按比例推算和主觀估計，證據較匱乏，編制出的預算方案很難充分發揮預算管理的作用。

(四)預算管理執行缺乏有效的監督與激勵機制

有些企業做到了對預算編制的高度重視，成立了專職的預算職能部門進行預算編制。但同時給予預算方案過多的權威性，不允許中途有任何的經營背離，而且一旦制定只允許調整企業經營策略而不是根據實際情況的改變調整預算方案，這種本末倒置的管理思路同樣無法發揮預算管理的作用。此外，很多房地產開發企業存在的普遍問題是未建立預算執行的監督與激勵機制。預算方案的執行沒有及時地進行考核與評價，無論是預算方案中值得進一步繼承的效率環節還是有待繼續修正的缺陷都不能及時發現，預算方案沒有靈活性與適應性，效果大減。

三、房地產企業投資經營預算編制的具體操作

(一)樹立正確的投資經營預算管理理念

房地產企業的管理者首先應形成正確的認識，領悟投資經營預算管理的重要性，確定預算管理的目標導向，提升自己的領導能力帶領企業進行科學的預算管理。其次，在組織機構的建設上，必須保證分配有勝任能力的員工在該預算管理崗位上，并建立房地產企業全面預算管理三級組織機構，借助董事會的權威性提高預算管理的嚴肅性，由全面預算管理委員會下達具體的管理要求和預算標準，預算管理辦公室則負責執行與考核。保證預算管理的實質性開展。

(二)建立完整的投資經營預算程序，采用科學的編制方法

房地產企業應該借鑒和學習其他企業在投資經營預算中的先進管理經驗，結合企業自身的發展戰略要求和項目特點制定恰當的投資經營預算管理流程。從預算方案編制的前期的市場調研與數據收集，到項目開發過程中的實行監控、立項銷售的績效考核都是需要規范的重點環節。而且房地產企業也應該選擇適合企業特點和需要的預算管理模式。投資預算需要以投資為起點，重點是現金流預算管理，相關的考慮因素就應該結合與現金流有關的數據來源。而經營預算則是以銷售為起點，需要以目標利潤的實現為宗旨，控制成本等各項影響因素。所以企業需要對癥下藥，選擇恰當的編制方法編制科學的預算方案。可以采取滾動預算的測算方法，設計和建立多層次的表格體系，用于滿足不同開發項目、不同層次預算編制要求。并保持投資經營預算的連續性和動態性，根據預算執行的考核及時反映資本市場的變動，不斷地調整和更新預算方案，幫助管理者對未來的生產經營活動做出周詳的計劃，贏得市場競爭優勢。

(三)健全房地產全面預算考核體系，強化預算管理

在房地產企業管理中，鑒于開發項目的特殊性，無論是投資還是經營，決策的正確性與政策執行力度都直接影響企業的利潤。所以企業不能止步于投資經營預算方案的編制與規劃，對預算執行的監督與考核同樣是必須的管理工作。本文認為在考核預算指標執行情況時，可以采用關鍵業績指標等方法，針對不同的管理和運營部門制定不同的指標權重體系，客觀、恰當地評價各部門工作，以期對后期的工作給予正確的修正意見，保證企業的投資經營目標順利實現。

參考文獻:

篇6

財務戰略是指企業在價值管理的基礎上為了實現財務資源的優化配置所采取的管理方針及決策方式，即企業在利益最大化及企業資金平衡的基礎上使公司穩定長遠發展下去所制定出一系列的謀劃。隨著中國市場經濟迅速的發展，對于競爭日益激烈的醫藥企業來說，財務戰略更成為規避企業財務風險的有利工具。

二、我國目前醫藥行業現狀

隨著時代的不斷進步，民眾生活水平的提高，人們對自身健康問題越來越重視，隨之而來的醫療保健需求逐漸增長，這更加推動了我國醫藥企業迅速的發展。改革開放以來我國已經建立相對比較完善的醫藥工業體系且規模不斷擴大，發展成為世界制藥大國，醫藥企業經濟也成為國民經濟重要的一部分。正是由于這種突飛猛進的發展，醫藥企業競爭也在日益加劇。部分醫藥企業只顧眼前利益而忽略財務戰略的重要性，導致出現一系列的企業財務風險，由昔日“永遠的朝陽產業”變為如今風險不斷升高收益不斷降低的產業。為有效規避財務經營風險，我們必須從醫藥企業財務戰略出發，把握好財務戰略這一關，才能從根本上減少企業財務風險對我國醫藥企業造成的巨大經濟損失。

三、醫藥企業有效規避經營風險的財務戰略

1.企業財務管理宏觀環境的動態分析戰略

企業財務管理環境可以分為外部環境（宏觀環境）和內部環境。宏觀環境是指現在社會下的經濟、市場、社會文化、資源等各方面的環境。我國大部分醫藥企業財務管理體系因無法適應外在宏觀環境變化，缺乏對宏觀環境的應變能力，最終導致醫藥企業蒙受巨大的經濟損失。財務管理宏觀環境變化對醫藥企業財務風險帶來的損失一般表現在：企業資金回收、籌資、投資、收益分配等幾個方面。我們應該提高對醫藥企業財務管理宏觀環境變化的警惕，并認真分析它將對企業帶來的財務風險，充分掌握各宏觀環境的變化，從根本上完善我們的企業財務管理體系，并在財務管理人員及財務管理規章制度中下功夫，加強各項財務管理基礎工作，才能有效的規避企業財務風險給我們帶來的巨大損失。

2.構建財務風險預先警示戰略

無論是在我們日常生活中還是企業經營活動中，都存在這樣一個現象，那就是只有等困難或者災難真真切切的來臨時，我們才知道痛之切。既然如此，我們為何不預先警惕它的風險呢？做好對財務風險的事前評價及警示，能減少甚至避免醫藥企業在經營決策時的失誤，比如：企業資金回收、籌資、投資、收益分配等各方面帶來的財務風險。而構造財務風險預先警示戰略，是以現金流量為基礎、重點以現金盈利和現金增加的數據變化為動態指標。現金盈利值與現金增加值是最能反應企業財務是否正常運作的因素，最直觀的反映出企業財務的收益情況。當企業沒有了盈利，企業不能發展無法生存最后只能宣告破產。財務風險主要表現在三個指標上，第一是收益性指標，其次是流動性指標，再一個就是償債能力指標。我們要清楚意識到這三個指標對我們帶來的經營風險，預先對其評估并高度重視與警惕，構建財務風險預先警示戰略。

3.完善內部財務結構戰略

大部分醫藥企業內部財務結構的不嚴謹性已經嚴重影響到醫藥企業的發展。我們都知道財務管理是企業管理的核心部分，為了達到企業利潤的最大化，應調整企業內部賬務結構，制訂統一的財務會計政策并調整企業內部財務結構。通過這一調整完善內部財務結構，成員企業必須按照集團整體的財務戰略要求來走，使集團企業與各成員企業明確且了解資金的籌集、投放、及收入與利潤分配。與此同時制定合理的激勵與約束的用人制度，使企業成員不再單方面以個人利益為中心而是跟企業共同利益相掛鉤，不斷完善內部財務結構，有效規避企業財務風險，意識到財務風險給企業帶來危害的重要性。

四、總結

總而言之，對于發展迅速、企業規模不斷擴大的醫藥企業來說，財務戰略是他們規避經營風險的有利保障。即使在外部看來自我感覺比較良好的醫藥企業也要從財務管理宏觀環境及內部環境出發做好預警工作。避免在企業籌資、資金回收、投資、收益分配等方面帶來不必要的經濟損失。制定各項財務戰略才能使醫藥企業穩定持續的發展。

參考文獻：

篇7

隨著電力體制改革進程的不斷加快，電力集體企業的發展模式與運行機制發生了很大的變化，電力集體企業為了適應激烈的市場競爭，并實現可持續發展，就應該不斷的經營管理體制進行改進和優化。電力集體企業的經營規范化管理，能夠提高電力集體企業的創造力和經營管理水平，為社會提供更加安全、穩定的電能服務，提高電力集體企業的經濟效益和社會效益，由此可見經營規范化管理的重要性。

二、電力集體企業經營管理過程中存在的問題分析

1.缺乏完善的管理體制

管理體制問題是影響我國電力集體企業實現規范化經營管理的重要前提，但是，我國電力集體企業規范化管理體制起步相對較晚，并沒有創建完善的管理體制，在眾多因素的影響下，電力集體企業的經營管理逐漸被邊緣化，企業黨風廉政建設、資產經營管理、安全管理以及投資管理等存在許多問題。

2.缺乏科學的人力資源管理

電力集體企業的人員密度相對較大，職工數量眾多，職工的組成也相對復雜，主要包括勞務派遣人員、外聘人員、全民職工以及集體職工等。但是，我國電力集體企業的人力資源管理效率較低，企業職工的勞動技能水平相對較低，并且缺乏自我發展、自主管理，影響電力集體企業規范化管理進程。

3.缺乏有效的監管

基于我國經濟體制的特點，集體經濟具有一定的分散性、自發性，正是由于集體企業的該種特點，國家在進行電力集體企業監管時，為了不影響電力集體企業經營管理的自發性，并沒有創建完善、統一、規范的監管制度，再加上電力集體企業的分散性，增加了規范化管理難度。

三、加強電力集體企業經營規范化管理的有效途徑

1.創建完善的管理制度

電力集體企業作為典型的集體企業，內部利益主體眾多，為了企業永葆青春活力，應該以實現集體企業的規范化管理為重心、以民主為原則，創建完善的管理制度。因此，電力集體企業管理層、領導層在制定規范化管理制度時，應該征求企業全體員工的意見和建議，企業的員工也應該充分的發揮主人翁作用，積極、主動的提出自己對企業規范化管理的意見，在此基礎上對電力企業既有的管理制度進行改進與優化。同時，在創建管理制度時，還應該根據電力集體企業自身的實際狀況、經營特點，對現有的管理制度進行改進，最終創建一個健全的電力集體企業規范化管理制度。

2.創建以人為本的企業文化

企業文化是企業經過多年發展所形成的特有文化，是一個企業集體價值觀與經營理念的綜合，通過創建以人為本的電力集體企業文化，為企業的全體人員樹立正確的價值觀，對于實現電力集體企業經營的規范化以及提高企業的市場競爭力具有非常重要的推動作用。電力集體企業想要創建以人為本的企業文化，應該從以下幾個方面入手：其一，應該創建積極向上、健康的企業文化，為員工的健康發展創造良好的環境，讓員工在積極、健康的企業文化熏陶下，潛移默化的形成良好的、健康價值觀；其二，應該實現企業經營管理理念和企業文化的結合，將員工的行為規范、價值觀念等融入企業文化中，創建一套員工行為準則，例如，在某電力集體企業中，創建了“四統一”電力集體企業文化，重點宣傳和強調“一個國家電網”概念，讓企業所有人員樹立“我國國家電網人”的觀念；其三，應該加強和員工的溝通和交流，了解員工的各種需求，并盡可能的幫助員工解決工作和生活過程中的問題，讓所有員工感受到企業的關懷，以此調動與激發全體員工的工作積極性和主動性，為企業創造更多的價值。

3.提高監管力度

通過對我國集體經濟現狀與發展形勢進行分析，想要創建全國統一、規范的集體企業規范化管理主體是不現實的。為了幫助電力集體企業解決經營過程中存在的問題，應該創建以風險防范與規范化管理為中心的基層監管制度，明確電力集體企業經營管理的標準，將電力企業企業作為監管重心，創建電力集體企業監管部門，配備專業的領導班子和成員，對企業的經營管理過程進行全面的監控，尤其是重大經營決策、管理策略，提高電力集體企業經營監管力度，為實現電力集體企業的經營規范化管理奠定堅實的基礎。

4.規范勞動用工管理

通過規范勞動用工管理，能夠為企業職工創造良好的環境，提高電力集體企業職工的工作積極性、主動性和潛力，將自身價值和電力集體企業的集體價值緊密的結合在一起。為了實現電力集體企業的勞動用工規范化管理，應該從以下幾個方面進行管理：其一，創建完善的勞動用工管理制度，穩定的勞工關系，為提高勞動用工規范化管理水平奠定堅實的基礎；其二，進一步規范和完善勞動用工合同管理。

5.加強培訓

電力集體企業應該制定健全的培訓制度，定期或者不定期的對電力集體企業的員工進行培訓和再教育，不僅能夠提高員工的綜合素質水平，還能夠提高企業的凝聚力和向心力，為企業創造更多價值。此外，為了對企業培訓水平進行監管，還應該對員工的培訓結果進行調查和分析，具體表現在以下幾個方面，其一，在培訓之前，對員工的專業技能水平、素質水平進行測試；其二，對培訓課程的內容進行評估，并調查員工對培訓內容或者培訓課程的反映；其三，對員工的培訓成績、培訓效果或者專業技能水平進行總結和分析；其四，當培訓結束之后，對于通過考核以及考核成績優異的員工給予一定的獎勵，這樣能夠充分的激發員工參與培訓的主動性和積極性，以此提高自身的素質水平，為實現電力集團企業的規范化管理奠定基礎。

四、結束語

總之，電力集體企業在國民經濟中占據著至關重要的地位，在電網建設、電力行業發展中發揮著重要的作用。通過對電力集體企業經營過程中存在的問題進行分析，采取有效的措施進行處理，能夠實現電力集體企業經營的規范化管理和良性發展。

參考文獻

[1]　林陸舟.淺談電力集體企業經營規范化管理中的戰略[J].中國商界，2011，（10）：194.

篇8

一、規模化是中小企業發展的必經之路

一般來說，中小企業的發展總是要經歷從小到大、從簡單再生產到擴大再生產的過程。根據經濟學的基本理論：企業規模越大，單位固定成本越低，越能實現規模經濟效益。所以，無論是從企業的成長規律，還是從規模經濟效應的角度來說，規模化都是中小企業發展的必經之路。

二、中小企業不恰當規模化的具體表現

在很多行業，規模生產可以有效降低生產成本，從而在競爭中占據有利地位；但是如果沒有規模銷售，那生產成本再低也沒有意義。所以，中小企業在發展的過程中要盡可能避免不恰當的規模化。具體來說，中小企業不恰當規模化的具體表現主要有：

（一）大規模投資購買土地、建設廠房和購置設備，企業的產能大幅度增加

很多中小企業為了獲得生產規模化的成本優勢，或者因為看到眼前自己的產品或服務在市場上供不應求，于是在沒做長期市場調研和預測的情況下就大規模投資購買土地、建設廠房和購置設備，企業的產能短時間大幅度增加。當整個行業沒有供大于求時，由于本企業生產能力擴張過速，大大超過了銷售增幅，該企業就會出現生產能力過剩、庫存增大的問題；很多企業為了避免設備閑置、收回固定資產投資，就不顧一切地去打價格戰、做促銷，直接導致企業的盈利能力下降，甚至虧損。當行業供給能力超過需求容量時，這些企業為了減少產品積壓就會大打價格戰、進行惡性促銷，最后的結果會導致全行業虧損。

（二）大規模生產或采購，企業存貨大幅增加

在沒有認真進行市場調研和預測的情況下，由于看到眼前自己的產品在市場上供不應求，就大規模生產或采購這種產品，結果導致企業存貨大幅增加。企業存貨大幅增加，不僅會帶來較大的庫存壓力，積壓大量的企業資金，而且也會給企業帶來巨大的銷售壓力，為了盡快解決這些問題，很多中小企業不惜低價出售或以低于成本的價格處理這些商品，結果會直接造成企業的虧損。

（三）對外積極接洽項目，企業承接的項目大量增加

對于承包工程或項目的中小企業來說，很多中小企業不顧自身的實際情況，在承接工程或項目時是“韓信點兵，多多益善”，對外積極接洽項目，企業承接的項目大量增加。由于自身能力不足或資源條件不夠，結果造成很多項目無法保質保量按時完成，中小企業不僅為此花費了不少承接成本，而且還因為無法保質保量按時完成這些項目，違反了合同，要承擔相應的經濟責任，同時也給中小企業的形象造成了巨大的損失。

（四）公開進行大規模招聘，企業的人員大量增加

為了滿足企業一時的用人需要，或者因為企業機構設置過于臃腫，在沒有制定科學合理人力資源計劃的情況下，很多中小企業盲目地進行大規模公開招聘，企業的人員大量增加。企業人員大量增加，不僅大大增加了企業的人力成本，而且也會帶來人浮于事、機構效率低下等管理難題，大大降低了企業運營的效率。

（五）對外大規模借貸或融資，企業的負債大幅度增加

很多中小企業在發展的過程中，為了大規模生產或采購，對外大規模借貸或融資，企業的負債大幅度增加。企業的負債大幅度增加，不僅使企業的資產負債率超越了合理的警戒線水平，而且也大大增加了企業的財務成本，特別是很多中小企業在急需資金的情況下，找銀行又借貸無門，只有去找民間高利貸機構大規模借貸或融資，此時的借貸或融資成本或風險就可能壓垮企業。

（六）在品牌運作中采用大規模連鎖加盟，企業分店數量大幅度增加

很多中小企業為了在短時間內實現品牌的快速擴張，在品牌運作的過程中采用大規模連鎖加盟，企業分店大幅度增加。在采用大規模連鎖加盟擴張的過程中，很多中小企業為了吸引企業或個人加盟，往往降低條件或不講條件采取“拉郎配”的方式，結果導致很多加盟店的運營水平達不到企業的要求，結果沒有帶來規模的擴張反而給企業帶來了很多負面的影響，當然，采用大規模連鎖加盟擴張也會因為中小企業管理跟不上而造成品牌管理混亂。

（七）在不同區域大量設立分支機構，進行量的擴張

很多中小企業在銷售的過程中，為了實現快速的區域擴張，不顧企業的資源條件在不同區域大量設立分支機構，盲目進行量的擴張。在不同區域大量設立分支機構，不僅會大大增加企業運營的成本，而且還會導致各個分支機構由于各自為政，帶來一系列銷售管理的難題。

三、中小企業不恰當規模化的風險分析

結合以上中小企業在發展的過程中不恰當規模化的具體表現來分析，中小企業不恰當規模化的風險主要表現在以下幾個方面：

（一）資金鏈斷裂的風險

中小企業在規模化的過程中，為了實現產能或市場的快速擴張，不管是大規模投資購買土地、建設廠房和購置設備，還是在不同區域大量設立分支機構，都需要投入大量的資金；由于中小企業自身的資金有限，就需要對外大規模借貸或融資，此時企業的負債就大幅度增加。一旦因為產品銷售不暢或者企業經營不景氣，前期巨額的投資無法及時回收，在財務費用及到期債務的雙重壓力下，中小企業就會出現資金鏈斷裂的風險，20世紀90年代中期巨人集團的轟然倒下就是最好的例子。

（二）原材料供應的風險

中小企業在規模化的過程中，為了滿足產能擴張的需要，企業需要在短時間采購大量的原材料。受到原有供應商或自身原材料采購系統的制約，企業在生產的過程中就會面臨原材料供應不足甚至是原材料無法按時運到企業的情況，由此企業遭遇原材料供應的風險。

（三）市場風險

中小企業在規模化的過程中，由于產能的急劇擴張，企業產品的產量大幅度增加，由于受到市場需求的限制或市場的突然變化，企業就會遭遇銷售瓶頸，此時就會出現產品大量積壓的情況。很多中小企業為了避免設備閑置、收回固定資產投資，就不顧一切地去打價格戰、做促銷，這些會直接導致企業盈利能力下降，甚至發生嚴重的虧損。

（四）產品質量風險

中小企業在規模化的過程中，由于產能的急劇擴張，企業的生產人員會大幅度增加。因為很多生產人員是在短時間內招聘的，沒有進行系統、嚴格的產前培訓，因此在生產的過程中產品的合格率會有所下降，由此也會給企業帶來潛在的產品質量風險。

（五）回款風險

中小企業在規模化的過程中，當出現產品大量積壓的情況時，很多中小企業也會大量采用賒銷的方式來擴大產品的銷售。此時，大量賒銷帶來的直接后果就是應收賬款回收困難，壞賬大幅度增加，企業出現回款風險。

（六）財務風險

中小企業在規模化的過程中，由于產能增加需要盡快擴大銷售，市場開發、推廣費用會大幅度增加，企業的銷售費用也會因此大幅度上升；加上在經營規模擴大的過程中，銷售人員及機構也會增加，由此企業的管理費用也會大幅度上升。因此，企業會出現一定程度的財務風險。

（七）管理風險

中小企業在規模化的過程中，由于企業人員和機構不斷增加，在企業內部難免就會出現機構重疊的情況，企業的組織機構設置會因此而膨脹，加上中小企業普遍缺乏有效的管理團隊，因此在企業運營中就會出現很多管理漏洞，嚴重時會導致管理失控，進而會給企業帶來管理風險。

四、中小企業規避不恰當規模化風險的對策

在中小企業發展的過程中，不恰當的規模化不僅不能讓中小企業降低成本、實現規模經濟效應，而且還會給發展中的中小企業帶來各種可能使企業陷入困境的風險。在這種情況下，中小企業除了盡可能通過嚴謹與科學的決策避免不恰當規模化外，還可以通過以下幾種措施來降低或減少不恰當規模化給企業帶來的風險損失：

（一）精簡優化企業現有的業務結構

中小企業在經歷了不恰當的規模化之后，企業在生產經營的過程中戰線會越拉越長，攤子會越鋪越大，業務范圍也不斷擴大。隨著企業生產經營的不斷深入，由于受到企業內外環境的影響、自身條件的限制或者因為管理不善，有些業務不僅會占用企業較多的資源，而且還會因為低盈利或是虧損成為企業發展的包袱，在這種情況下，中小企業可以結合企業自身的資源條件、核心專長和每種業務的實際情況來精簡優化企業現有的業務。對于企業并不看好且虧損嚴重的業務，中小企業可以通過變賣的方式來實現業務的剝離；對于業務本身良好、自身管理不善但盈利較低的業務，中小企業可以采取租賃經營的方式來改善管理，同時提高業務的盈利水平。

（二）適時外包突出企業的核心業務

在經歷了不恰當的規模化之后，中小企業需要在價值鏈分析的基礎上結合企業的核心專長重新進行價值鏈的重新定位，對企業并不擅長的非核心業務可以采用外包的虛擬經營。通過虛擬經營不僅可以降低企業的業務成本，而且還可以是企業集中精力搞好核心業務的經營，從而提高中小企業的運營效率，同時也可以不斷提高中小企業經營效益。

（三）降低產量以避免更大的損失

中小企業在規模化的過程中，由于產能的急劇擴張，企業產品的產量大幅度增加，當企業遭遇銷售瓶頸、出現產品大量積壓的情況時，中小企業要果斷降低產量以避免更大的損失。因為企業如果繼續按照原有的產能生產，就會出現更大量的產品積壓，這不僅會影響企業資金的正常運營，而且還會給企業帶來更為嚴重的市場風險。

（四）制定科學合理的人力資源計劃以滿足企業用人的需要

中小企業在大規模擴張的過程中，必然會需要較多的人手，中小企業不能因為一時的業務需要而大規模公開招聘員工，而應該根據企業的現狀和企業未來業務發展的需要制定科學合理的人力資源計劃，以滿足企業用人的需要。

（五）重新審核加盟店以確保連鎖擴張的質量

中小企業采用大規模連鎖加盟的方式能達到在較短的時間內實現品牌的快速擴張，由于審核不嚴或擴張過快而導致很多加盟店的運營水平達不到企業的要求，結果沒有帶來規模的擴張反而給企業帶來了很多負面的影響。中小企業在意識到這個問題后，就應該放慢加盟連鎖的步伐，對過去快速擴張過程中的各加盟連鎖店進行重現審核，對達不到企業要求的加盟店要堅決停止合作，以確保企業連鎖擴張的質量。

（六）撤并分支機構以確保企業運營的效率

中小企業在銷售的過程中為了實現快速的區域擴張，在不同區域大量設立分支機構，不僅會大大增加企業運營的成本，而且還會導致各個分支機構由于各自為政，帶來一系列銷售管理的難題。在這種情況下，企業在加強銷售管理的同時，要優化在各地的分支機構，對于沒有起到應用作用的分支機構可以采用“關停并轉”的方式，通過撤并分支機構以確保企業運營的效率。

參考文獻：

[1]彭健.中小企業發展戰略問題淺析[J].中國商貿，2010（08）.

篇9

根據*市發展計劃委員會、*市財政局《關于*市區液化石油氣鋼瓶產權轉移有關問題的通知》（麗計價管〔*〕597號）及《*縣人民政府辦公室轉發縣質量技術監督局關于開展氣瓶普查整治工作實施意見的通知》（慶政辦發〔*〕42號）文件精神，對用戶自有產權的鋼瓶，實行產權轉移。用戶使用氣站產權鋼瓶，實行交納押金，押金收取辦法，采取新用戶新辦法、老用戶老辦法，即對新增用戶提供氣瓶收取押金*年為180元/只（根據市場價格實行一年一定，由縣質監局提出意見報縣發改局批準），用戶退瓶時憑押金單退回押金和利息（按銀行一年期利率計算）；對老用戶按收購價值（收購價=10×〔15—已使用年數〕+殘值25元計算）的等值進行抵押，也就是氣瓶回收價值多少，作押金多少。氣瓶的產權應為石油液化氣經營單位（以下簡稱灌氣站）所有，現己投入使用的氣瓶產權如不屬于灌氣站所有，由灌氣站采取合法的手段將其產權轉為灌氣站所有，切實將現有流通使用的所有氣瓶全部納入由灌氣站統一規范管理的軌道上來。灌氣站應具有足夠數量的自有產權氣瓶，今后新增使用的氣瓶由灌氣站投入，用戶所需的氣瓶均由灌氣站提供使用。灌氣站應加強自有產權氣瓶管理，要對所充裝的自有產權氣瓶進行建檔登記，并負責涂敷灌氣站標志、氣瓶編號、灌氣站鋼印標志、制造日期、檢驗記錄、檢驗合格證或新購氣瓶合格證、產品質量證明等（該項工作由縣質監局負責）。

二、理順氣瓶送檢關系，強化送檢監督檢查

氣瓶檢驗和送檢是灌氣站的行為和責任，灌氣站必須對自有產權氣瓶安全使用和按期檢驗負責，嚴禁充裝和流通使用到期未檢或不合格的氣瓶，氣瓶檢驗送檢由灌氣站自行承擔。各灌氣站每月月底前將自有產權氣瓶的種類、數量、狀況及送檢情況報告縣質監局，抄報縣建設局。縣質監局要按照《瓶規》要求，加大監察力度，嚴厲查處超期未檢和不合格氣瓶。

三、統一充裝計量標準，實施氣瓶閥門塑封

灌氣站只能充裝自有產權的氣瓶，必須在每只充氣氣瓶上粘貼警示標簽和充裝標簽。為堵塞短斤少兩、同價不同量的商業欺詐漏洞，防止氣瓶跨企業充裝，增強充裝重量計量監督及氣瓶安全管理、充裝管理責任監督的可追溯性，讓廣大用戶用上“放心氣”、“明白氣”，全縣各灌氣站對氣瓶一律按凈含量YSP15—14.5公斤／瓶的供氣量進行充裝，并對充裝后的氣瓶閥門實施企業專用塑封。專用塑封要標明灌氣站名稱、代號、地址、凈含量、監督電話及警示等內容，報縣質監局備案（該項由縣質監局負責）。

四、規范液化氣價格備案制度

根據省物價局《關于石油液化氣價格管理有關問題的通知》（浙價法〔*〕393號）文件精神，經縣政府同意，液化氣價格實行市場調節價管理，液化氣經營企業實行提（降）價申報備案制，我縣液化氣價格參照*市本級液化氣價格每瓶加收*至*運雜費3元，確定我縣石油液化氣零售價格（液化氣價格由購進價格、運雜費、綜合差率、鋼瓶檢測費、折舊費等組成，其中鋼瓶檢測費1.50元/瓶·次，折舊費為1.0元/瓶·次）；灌氣站對標識有菇城、正揚、竹口、荷地站及自有產權的氣瓶一律不得向用戶收取氣瓶檢測費。縣發改局要加強對液化氣零售價格的監督檢查，城區、竹口灌氣站及各代辦點液化氣價格一律按價格部門規定的價格執行，不得另行加價；荷地灌氣站（不含設在城區的代辦點）液化氣價格按縣城價格加1.00元的運雜費執行，同時督促灌氣站及時做好液化氣調價情況向社會公布工作（該項工作由發改局負責）。

五、統一配置送瓶車輛，加強運輸車輛管制

氣瓶的運輸應嚴格遵守危險品運輸條例的規定，運輸的機動車輛應當依法向交通和質量技術監督部門辦理有關手續。各灌氣站應根據實際需要指定1-2輛符合安全規范要求的車輛作為本站向經銷站點開展送瓶服務的專用車輛，報相關部門辦理特許運輸許可證件。凡沒有特許運輸許可證件的實瓶運輸機動車輛一律不許上路營運，交通、交警等部門可依照相關法律、法規予以查扣，氣瓶移送縣質量技術監督局查處（該項工作由交通、交警、質監部門負責）。

六、建立灌氣站代辦點

灌氣站是液化氣經營企業的主體，是政府各職能部門監督、管理及處罰的主要對象。代辦點僅是灌氣站設立的分銷機構，其主要功能替灌氣站開展送氣服務。各灌氣站應確定幾個代辦點，并通過建設、質監、工商、安監、消防等部門的批準。建設、質監、工商、安監、消防等部門要依照有關法律、法規加強對灌氣站的監督、管理，積極協助、支持配合灌氣站管好自己所屬的代辦點。灌氣站要對政府各職能部門負責，要對自已所屬的代辦點充裝銷售及安全管理等行為負責。灌氣站對所屬代辦點的管理，可以是直接管理，也可以通過簽定合同或協議進行管理，所有的代辦點均必須掛牌亮證經營。已批準登記設立的代辦點，必須無條件執行灌氣站依照合同法等法律法規及政府各職能部門的要求制定的各項規章制度及管理協議，自覺接受灌氣站的監督和管理。凡不履行協議職責的或有違法違規行為的，灌氣站可書面提請政府相關職能部門依法撤銷其相關經營證件，否則一經查實，將依法追究灌氣站的責任（該項工作由建設局牽頭負責）。

七、規范優化送氣服務，保護用戶合法權益

灌氣站應當依照合同法規定與用戶簽訂供用氣協議，并負責向氣瓶使用者宣傳安全使用知識，指導用戶安全使用燃氣。代辦點作為灌氣站與用戶之間的橋梁和紐帶，灌氣站有責任通過與用戶簽訂供用氣協議和規范送氣工服務實現其對用戶的規范服務，并接受用戶對供氣的質量、重量和經營服務等方面監督。灌氣站對送氣工要進行燃氣安全知識培訓，送氣工必須持證上崗，掛牌送氣（該項由縣建設局負責）。

八、加大重點整治力度，嚴懲重罰違法經營

為嚴厲打擊違章、違法經營液化氣行為，遏制向無證經營者充裝、跨企業充裝和使用不合格氣瓶充裝、短斤少兩、哄抬價格等突出問題，各職能部門將嚴格依照中華人民共和國《安全生產法》、《消防法》、《價格法》，國務院《特種設備安全監察條例》、《無照經營查處取締辦法》、《價格行政處罰規定》和國家質量監督檢驗檢疫總局《氣瓶安全監察規定》、《浙江省燃氣管理條例》等相關法律法規的處罰規定，嚴懲重處違法違規經營者。同時，要通過建立企業違法違規經營檔案、對違法違規經營企業在主要媒體曝光，加大執法檢查力度，努力堵塞違法、違規經營源頭，增大違法違規經營成本，督促企業依法經營、安全生產，維護良好的市場經濟秩序，保障人民群眾生命財產安全。各職能部門要在我縣主要媒體或本單位的網站公布舉報電話，受理群眾的舉報。

九、職責分工

（一）縣發改局

加強對我縣液化氣市場價格管理，認真落實液化氣調價申報備案制，并加強監督檢查，規范液化氣經營企業的價格行為。對哄抬價格或低于價格批發傾銷、自立收費項目、自定標準收費或擅自提價，惡意擾亂市場秩序的，依法予以查處。

（二）縣建設局

根據《浙江省燃氣管理條例》、《浙江省瓶裝煤氣經營許可管理辦法》（浙建城〔*〕119號文件），負責對液化氣儲存充裝站、供應站點的規劃、布點、管理和檢查工作，對非法窩點以及違反液化氣充裝、氣瓶管理和違反液化氣經營銷售的行為進行查處和依法進行處罰。

（三）公安部門

1、交警：負責對跨縣境道口運輸瓶裝液化氣車輛的檢查及市區道路運輸瓶裝液化氣車輛的協查，協助縣建設局對違反《浙江省燃氣管理條例》有關規定、不符合液化氣鋼瓶管理要求的氣瓶查扣，并移送縣質監局處理。對無危險品運輸資格從事液化氣運輸或者危險品運輸車輛超出經營范圍非法運輸液化氣氣瓶等行為，責令改正并依法實施行政處罰。

2、消防：對生產、經營場所消防安全進行監督檢查，協助縣建設局對非法經營液化氣行為的查處。

3、治安：負責對具有經營資質的液化氣銷售企業危險品運輸車輛道路運輸證的核發，對指定道口出入的瓶裝液化氣車輛實施檢查；配合縣建設局對非法儲存、倒灌、銷售液化氣的行為和窩點進行查處。對嚴重危及社會公共安全、造成嚴重后果構成犯罪的、對違反治安管理行為的、抗拒行政執法的或者暴力抗法的，由公安治安部門負責處理。

（四）縣質監局

負責液化氣充裝的監督檢查，并對氣瓶充裝違法行為進行查處，杜絕超期未檢鋼瓶在市場流通，對短斤少兩進行查處。按照《*縣人民政府辦公室轉發縣質量技術監督局關于開展氣瓶普查整治工作實施意見的通知》，加強對氣瓶標識的實施和管理，落實用戶自有產權氣瓶向灌氣站轉移工作。檢測到期的要強制檢測，并按規定期限使用液化氣瓶，嚴禁充裝超期未檢氣瓶和改裝氣瓶，過期的一律報廢，確保氣瓶的安全。

（五）縣工商局

依法對無證照經營、非法從事液化氣銷售的行為進行查處，并依據有關的法律、法規實施行政處罰。

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二、投資規模與發展規劃

1、為縮短建設周期，不自上土建工程。借助諸城市良好投資環境，租用（或擇機買斷）現成廠房敷設生產線。首期租用4000平米，按每月2000臺汽車前、后橋產能組建生產線。廠區內預留有充裕的待建工程用地，以便根據日后發展需求委建租用（或自建擴充）新廠房。

2、以湖北車橋原有裝配線為基礎，參照國內外同行先進裝備進行優化設計，投資1000萬元，迅速建成橋總成裝配、噴漆、檢測流水線，預計九月底正式竣工投產。進而接續諸城汽車廠配套業務，保證全年商品值累計達到1.2億元。

3、依托諸城汽車的發展，大力加速橋類新品開發和質量升級，以良好的性價比和完善的售后服務拓展市場份額；2007—2009年間平均增幅20％以上，力爭2010年達到年產能5萬套，商品總值3億元。

三、質量提升與交付保證

1、員工素質保證諸城裝配廠領導班子經嚴格競聘選拔，并按專業技能、管理經驗及性格特征進行優選搭配；全套派出人馬采用頭領篩選和人力部推薦相結合的方式綜合考評，并進行為期一月的集中培訓，盡力打造成湖北車橋的精銳之師。大家臨行前莊嚴宣誓：我志愿赴諸城裝配廠工作，決心牢記湖北車橋“自信信任創造熱忱變革”的核心價值觀，努力發揮聰明才智，戰勝一切艱難險阻，出色完成各項任務，同心同德，不辱使命，為湖北車橋與諸城汽車的共同繁榮而奮斗！

2、配套資源保證以湖北車橋現有供應商體系為基礎，逐步甄選和利用諸城當地優良資源，進行優化整合。由湖北車橋提供充足的采購資金，從源頭上把好質量關，并確保按期交付。

3、現場管理保證及時將湖北車橋質量、安全、環境三項體系認證進行復制、擴展或延伸，諸城裝配線從設備選購、工序流轉到過程控制，力求一切性能指標必高于原先水平，為博盈車橋的品質保證和交付信譽奠定堅實基礎。

4、技術進步保證在借助武漢車橋科研平臺，盡量發揮現有技術人員創新潛能的同時，擬適量聘請諸城汽車廠資深行家作技術顧問，切實保證與主機廠的同步開發和跟蹤服務。

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交易費用是價格機制運行所必然產生的成本，它“可以看作是一系列制度成本，包括信息成本，擬定和實施契約的成本，界定和控制產權的成本，監督管理的成本和實施契約的成本。簡言之，包括一切不直接發生在物質生產過程中的成本。”(《新帕爾格雷夫經濟學大辭典》 P58)

市場不確定性意味著，有關價格、質量、品種、交易伙伴以及供求雙方可能的搭配情況是難以預見清楚的，這使得交易的難度增大。正因為市場的透明度較差，因而產生并增加了交易的費用，例如交易雙方為了盡量使自己免受或少受未來市場變化的不利影響，會盡可能地了解價格變動的趨勢，這就增加了談判和達成合同的費用。

當通過一個組織，讓某個權威(企業家)來支配生產要素，并能夠以比市場外購更低的成本來實現同樣的交易時，企業就產生了。即企業產生的原因是因為可以節省部分市場交易費用。企業是通過實現外部交易的內部化，以減少交易的次數，從而降低了部分的市場交易成本。簡言之，企業是為了節省交易費用而產生的市場機制的替代物。另一方面，企業也不可能只為了減少交易數量，而把規模無限地擴大。在企業內部，也同樣存在著技術上以及內部協調管理的成本，產生許多效率損失。其中信息成本是一個很重要的組成部分，它包括企業內部信息傳遞上的各種缺陷，致使所傳遞的信息損失、失真、遲滯或扭曲，從而增加企業內部的交易成本。

2、網絡經濟挑戰“交易成本”理論

網絡經濟則是以網絡交易費用的低廉為基礎的。正如企業的存在是為了節約市場交易費用一樣，網絡交易比市場交易節約了更多的交易費用。當市場主體進入信息網絡后能在極短的時間內迅速完成對信息的收集、處理、加工和分析工作，因而使信息資源同物質資源有機地結合起來，產生極大的“互補效應”。對企業之間以及企業內部的交易方式及交易成本產生一種根本性的變化，創造了一個全新的企業生存環境。

網絡極大地突破了現實世界的時空限制，信息在網上的傳送十分迅速、便捷，時空差距不再是網絡世界的障礙，網絡極大地降低了時空成本。在傳統環境下，企業由于資金和技術局限，因此不可能在大范圍內收集用戶信息并對其進行分析，很難針對用戶的特別需要提供定制服務或個性化服務，很難面對不同市場、不同消費者實施針對性的營銷策略。而在網絡環境下，企業可以以很低的成本，廣泛采集用戶信息，可以制定并實施針對性的營銷策略，提供個性化服務等等，可以低成本地為更多的消費者服務。

先進的網絡技術可以簡化市場交易過程，消解市場中介組織，可以低成本地進行精確的統計與分析。傳統經濟環境中，許多的經濟行為不可能做精確細致的統計分析，因此許多結論或對未來的期望都是十分不準確的。而在網絡環境下的經濟行為可以采用先進的信息技術對經濟行為進行實時的統計、分析，并能借此作出總結，預測未來以及作出較為精確的決策。最后，網絡可以減少交易雙方之間信息不對稱程度，提高社會資源的配置效率。經濟學理論認為，信息不對稱會導致市場交易效率的低下，減少信息不對稱意味減少用于搜尋信息的時間、精力和財力，意味著社會運行成本的降低和社會凈剩余的增加。總之，網絡具有大幅度減少市場“交易費用”的作用。

3、大中小企業協調發展的新局面

交易費用理論認為，企業的本質是對市場價格機制的替代，即企業內部交易代替市場交易，但這種替代是有成本的。企業內部亦同時存在著組織生產、協調管理等等的內部交易費用，因此存在一個企業效率邊界的確定問題。當企業內部用于組織生產及協調管理等的邊際費用恰好等于通過市場進行交易的費用時（MR=MC)，企業即達到了其最佳的規模，也即是企業的規模邊界。這種分析方法是以成本為中心的，即各種要素(資本、人力、資源)在產品中的比例隨著總產出的擴大而減少。工業時代追求的標準是企業規模。

在網絡經濟下，信息技術改變了傳統的企業生存方式，它從企業內、外部兩方面降低了企業的交易費用，同時提供給企業一個嶄新的生存環境，使得不僅是大企業能突破組織管理機構等方面的約束向更大規模發展，也使中小企業擺脫了市場中面臨的許多不利因素，煥發出勃勃生機。在網絡經濟時代，中小企業可以通過國際和國內的各種信息網絡來建立在工業經濟時代只有大公司才有財力和人力來建立的國際聯系，來開拓在工業經濟時代只有大公司大批量生產的產品才能開拓的國內、國際市場，來進行在工業經濟時代只有大公司才有技術力量進行的技術轉移。

20世紀70年代以來，由于技術革命的發展，許多商品逐步由少品種、大批量生產狀態向多品種、小批量生產轉變，使企業結構出現了專業化、分散化和小型化的趨勢，中小企業得到了蓬勃發展，其在國民經濟發展中的作用越來越大，越來越重要，許多國家也十分重視中小企業的發展，因而在世界范圍內形成了一個中小企業發展熱潮。據統計，2000年我國中小企業約有1000萬家，國民經濟生產總值的60％是由中小企業創造的，已經成為國民經濟的支柱，中小企業平均每年增長速度超過20％。

但某些行業，像汽車、鋼鐵等，由于受到資本、設備、技術等條件的影響，企業必須保持較大的規模才能更有利于發展。我們看到，在小企業加速發展的同時，大企業的數目仍在增加，大企業的規模仍在增大，企業集中的趨勢并沒有停止。銷售額在200億美元以上的大企業，1988年全世界只有38家， 1990年增加到51家，1991年增加到53家，1992年又增加到61家，1996年增加到139家。銷售額在300億美元以上的大企業，1992年全球只有35家，1996年已經增加到了3家。并出現了許多超級大企業，1996年，銷售額超過1000億美元的超級大企業就有10家。

綜上所述，在現階段，企業規模出現了集中與分散、大型與小型“雙向協同”發展的趨勢，企業的戰略由求大求全轉向求新求快。

4、網絡經濟使規模影響弱化

(1)電子商務使企業規模影響競爭力的基礎發生改變

面對電子商務，大企業與小企業處在同一條起跑線上。電子商務縮短了生產廠家與最終用戶之間供應鏈上的距離，同時改變了傳統市場的結構，減少了中間環節，降低了交易成本。在工業經濟條件下，企業知名度與企業規模成正比，大企業以其雄厚的資金和廣泛的市場影響來提高知名度，反過來企業利用其較高的知名度使自己在市場競爭中處于有利地位。但電子商務使規模差距的競爭已變得微不足道。中小企業可與大企業在較為公平的基礎上開展競爭。在網絡這個載體上，企業可以不分大小，用大體相同的費用在網上電子公告，進行商品宣傳，平等地利用網絡提供的信息開展經營活動。積極主動地將產品信息推向主要的分銷商和消費者，而將市場動態、生產計劃、R&D信息推向戰略伙伴。這樣，企業無論大小，都大大降低了成本，提高產品的市場競爭能力。

(2)依靠自己的信息體系，與其他企業分工協作，取得規模經濟效益

每個企業都有自己的核心技術，企業在發展和壯大自己的核心技術同時，將其他非核心技術業務“外包”出去。中小企業也可成為某個大型企業的“外包”企業，從而與大型企業結盟，得到更大的動力和更多的機遇。在一個合理的分工框架之下，各自發揮自己的優勢，提高效率，風險分攤，降低成本。大企業為了獲得規模經濟效益，也不可能實現“大而全”，必然要依賴中小企業，求助于社會分工與協作。中小企業也可以依靠自己的信息體系，通過Intranet和 Extranet及在其上運行的管理信息系統，與大企業建立分工協作關系；同時才也可與其他中小企業在平等互利的基礎上，建立緊密的合作關系，有效地利用有限的資金和技術力量，克服單個企業無法克服的困難和危機。在工業經濟下企業注重獨立性，而在網絡經濟下，企業則必須加強與同行的聯系與合作，即是合作伙伴關系，又是競爭對手關系。通過與其他合作伙伴建立高效的“無縫”供應鏈，構建“供應商的供應商供應商制造商分銷商”的基于信息交流和技術創新的戰略聯盟，從而取得規模經濟效益。

(3)網絡經濟下創新和知識將成為企業的重要生產要素

在工業經濟下，企業追求的是規格單一的大規模生產，從而降低單位產品的成本，并利用龐大的銷售隊伍在盡可能多的市場上把生產出的產品推銷出去。而網絡經濟下，消費者被認為是企業供應鏈上的合作伙伴，企業按他們的需求組織生產、提供服務。大規模單一生產形式將逐漸轉化為小規模多品種生產形式。同時一個企業除固定資本和勞動力是重要的生產因素外，創新和知識的作用越來越重要，并將成為企業(特別是IT企業)的最重要的生產要素。作為小企業可以選擇與大企業、高等院校及科研單位合作，開發新產品，提高自身的創新能力和知識水平，以取得競爭優勢。

(4)虛擬企業趨向“無界”經濟

虛擬企業可以把不同地區的現有資源迅速組合成為一種沒有圍墻、超越空間約束、靠電子網絡手段聯系、統一指揮的經營實體，以最快的速度推出高質量、低成本的新產品。虛擬企業的實質是，通過突破企業的有形界限來延伸企業的功能。一方面可以提高競爭力，一方面可以減少投資風險，保證和加速實現企業的市場目標。

篇12

企業多元化經營始于20世紀20―40年代的美國等先進國家，它是從20世紀初的垂直一體化發展而來的。60―70年代，掀起了跨行業兼并浪潮，多元化經營在發達國家形成。進入80年代，美國企業的多元化擴張開始退潮，并出現“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲。大公司紛紛以多種手段清理非核心業務并加強核心業務，形成適度的多元化狀態。

必須指出的是“歸核化”不等于專業化。歸核化是一種中度多元化，一種相關多元化，是多元化程度有所降低的強調發展核心業務的適度多元化。當然，并不排除有些企業回到了專業化。

從上述美國企業成長的歷程看，無論是實施多元化還是后來的歸核化，其行為動因從理論上分析可概括如下：

獲得范圍經濟

范圍經濟的存在本質上是對企業現有剩余資源的利用和共享，存在一種協同效果，即兩個事物有機地結合在一起，發揮出超過兩個事物簡單總和的聯合效果。范圍經濟可以是以市場和技術為基礎因素，也可以是以一種管理綜效為基礎。它在生產的每一個過程中都有可能發生：從原材料的購置、投入，再到分銷和零售。范圍經濟的存在為企業多元化經營提供了理論基礎。由相關多元化所帶來的范圍經濟具體表現為技術協同效應、生產協同效應、市場協同效應和管理協同效應。有的談技術的轉移等，實際上就是一種技術上的協同。通過多元化經營，廠商可以把成熟的技術擴展到新的生產過程。

安索夫在研究多元化時，提出了“協同性”，認為發展多元化要最大限度地利用這種協同性，因為它能帶來2＋2＞4的效果。波特在1985年發表的《競爭優勢》一書中，重新強調了“協同作用”的重要性，并用大量篇幅來分析和論述各種“相關性”及如何實現。他把工商管理中的相關性細分為：經營單位之間的相互關系、有形的相互關系、無形的相互關系、技術的相互關系、競爭者之間的相互關系。他還闡述了相關性與多元化戰略、如何實現相互關系以及互補性問題。并由此提了無關聯型并購并不能給企業帶來利潤。

日本學者小野豐廣通過研究發現，1962―1980年間，日本大企業在戰略方面的變化趨勢表現為：技術―市場雙相關的多元化企業所占比重明顯上升，技術相關的多元化企業所占比重有一定程度的上升，而市場相關的多元化企業所占比重不變。在多元化的經濟績效方面，小野豐廣發現：技術―市場雙相關的多元化企業由于協同作用大而取得的經濟績效最好；投資收益率（ROT）隨著多元化水平的提高，先增加，后減少，呈凸形曲線。

由此可見：多元化可以帶來范圍經濟，成為企業多元化的基本動因。然而，相關多元化能獲得更多的范圍經濟。

節約交易費用

交易費用是指廠商之間進行業務活動所花的費用。當交易費用太高，或者說廠商內配置資源的交易費用比利用市場要低時，廠商愿意自己去做。

為什么范圍經濟不能通過協調幾個獨立的公司來實現？為什么為了實現范圍經濟，多個業務單位必須合到一個公司里面去？Teece認為在幾個獨立的公司之間的合作被交易成本和與之相關的要挾問題弄得復雜的情況下，多產品公司是一種有效的選擇。當生產過程涉及專用性資產（如人力資本、組織慣例或其他專有技術）時，則獨立公司間的聯系中交易成本傾向于上升；在缺少專用性資產的情況下，交易成本則并不是一個問題。許多關于是多元化還是作為獨立的單業務公司的決策與交易成本交易最小化的邏輯有關。

企業在外部資本市場上籌集資金往往需要較高的交易成本。實施多元化經營的企業內，管理人員借助于計劃和行政手段決定不同經營方向之間的資源配置，以減少交易成本，提高資源配置的效率。通過實施多元化戰略，企業也可以在內部建立資本市場，使資金在不同業務之間合理流動，從而提高資金利用效率，其中，內部銀行的建立對企業內部資本市場的形成具有決定性作用。然而，從另外一個角度來看：既然多樣化經營公司的業務組合部分地依賴于交易成本，那么在多元化公司所面臨的情況發生變化時，交易成本問題的重要性也要發生變化，在某些情況下，減少多元化變得更為合適。1980年通用電器公司總裁杰克?韋爾奇對通用電器進行戰略重組就是一個很好的例子。

實現財務協同

多元化經營的企業與單一化經營企業相比，可得到更多的稅收屏蔽的好處。其理論解釋是多元化經營可以有效地分散企業經營風險，使企業的收益更加穩定，而穩定的收益可以加強企業的負債能力，高負債率企業能得到更多的稅收屏蔽的好處，從而使企業價值得以增加。該理論基于一個有累積稅收損失和稅收減免的企業可以與有盈利的企業進行合并，從而實現合法避稅的目的。按照美國稅法規定，企業可利用稅法中的虧損遞延條款合理避稅。當一個企業出現正常的營業損失時，可以依據虧損遞延的“移后挪前法”，在未來18年中將虧損平均分攤到稅前列支；若企業不使用現金而使用股票轉換方式進行并購實現多元化，可以在不納稅的情況下實現資產的流動和轉移及其追加投資和資產多樣性的目的；若企業使用可轉換債券進行并購可享受稅法規定的債券利息稅前扣除和資本收益延期支付帶來的資本收益稅。這些稅收政策的優惠對于那些內部投資機會短缺而現金流動又很寬余的公司而言，是一個實施多元化的時機。

關于多元化經營的一個爭論是成長中的公司要想獲得長期成功就必須發展業務組合，以確保用充分和穩定的現金流來為其他經營活動提供財務上的支持。這樣的組合戰略可用波士頓集團的增長/份額矩陣來說明。由于有了充分的和穩定的現金流，總公司就能夠利用在一個公司里產生的利潤來支持另外一個公司。雖然組合戰略能夠平滑現金流，支持擴張性或有問題的業務，但對公司的所有者來說，這樣做的結果并不一定就能給股東帶來增值。

分散經營風險

一般認為，西方投資組合理論是多元化經營能分散風險的理論依據。筆者認為多元化能分散風險最有說服力的理論依據應是生命周期理論。產品在市場上的銷售情況及獲利能力隨著時間的推移而變化。這種變化的規律正像人和其它生物的生命，從誕生、成長到成熟，最終將走向衰亡。有的行業也存在這樣的規律，有的行業雖不至于消亡，但也有興旺與蕭條時，常使用的是“行業景氣度”。在不同行業、不同種類產品之間，產品市場生命周期、價格波動、機會和風險變化狀況是不一樣的，在經濟全球化趨勢增強，競爭激烈的今天，在任何一個非壟斷的、充滿競爭的銷售市場上，沒有哪個企業能確保擁有穩定的、且日益增長的市場占有率，因此企業經營單一化的風險日益增大。多元化經營則可分散經營風險，提高經營安全性。

從實際情況來看，廠商的成長意味著產業的成熟，成熟的產業可能遇到這樣的幾種情況：市場空間的有限性限制了廠商在原有的領域中的繼續擴張；產業的成熟和技術的普及使廠商利潤率普遍趨于下降，廠商的利潤空間越來越狹小；產品或行業周期進入衰退期等。這種情況迫使企業尋求新的利潤增長點。這時也是多元化的最佳時期。

多元化可以分散風險，但不存在直接的因果關系。有時還會加大風險。

追求企業成長

美國學者安索夫于1957年在《哈佛商業評論》上發表了《多元化戰略》一文。文中總結出企業成長的四種基本方向：在現有市場內的增長；開發新市場；開發新產品；多元化。1965年，安索夫發表專著《企業戰略》,書中大量論及多元化經營。安索夫提出了更復雜的產品―市場矩陣圖。分析了多元發展的原因；提出了關于多元化的分類：把多元化分為水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四種類型，并指出同心多元化比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風險性。

1959年，美國霍普金斯大學的英籍女學者彭羅斯發表專著《企業成長理論》。在書中，她對企業多元化成長的有關問題進行了討論，彭羅斯認為，企業多元化發展的程度與其擁有的資源量相關，而成功率則與原有專長領域相關。企業的新經營活動離開原有的獨特專長領域越遠，為應付市場保持競爭力所需付出的努力就越大。

錢德勒（1962）提出了“結構跟隨戰略”的著名論斷。他認為，美國企業的成長一般都經歷了四個階段，與每個階段的企業戰略相適應，產生了不同形式的組織結構。四個階段的企業戰略可簡述為：數量擴大戰略；地區擴展戰略；垂直一體化戰略；多元化經營戰略。在第四個階段，與多元化戰略相適應，產生了總公司本部和事業部――簡稱“事業部制”的分權管理結構。

可以看出，多元化是企業成長的一個階段，而且是一個高級階段。在一般情況下，實現企業成長目標的方式是多種多樣的，如國際化、專業化、垂直一體化、多元化等。但當企業面臨一個已經成熟或正在衰退的產業或產品種類而本企業產品的競爭力不強時，企業繼續在原方向投資以獲取企業增長是不明智的。在此情況下，企業應及時、靈活地通過建新廠或收購其它企業等方式投資于新的產業或產品種類，開拓和占領新的市場，通過實現多元化經營促進企業成長。

培植或提高核心能力

美國學者普拉哈拉德和英國學者哈麥爾對日本、美國企業的戰略發展進行了深入的分析研究，于1990年在《哈佛商業評論》上共同發表《公司的核心能力》一文，1994年兩人（由哈麥爾為第一作者）又合作出版專著《競爭未來》，從而形成90年代西方最熱門的企業戰略理論――核心能力理論。核心能力是指企業長期積累而成的一種獨特能力，可實現高于競爭對手的價值，具有進入多種市場的潛力，難以復制模仿，是企業長期利潤及競爭優勢的源泉。建立企業核心能力是一個長期的過程。由于核心能力具有層次性和階段性，因此核心能力應不斷發展。

企業可以從培育企業核心能力的角度來選擇新的行業。這有兩種情況：選擇新的行業來促進能力生長點的培育和轉化；從新的行業領域中尋找新的生長點，并能夠與原有的生長點相結合，通過多元化經營來逐步建立核心能力。這就要求經營活動的展開應該考慮到企業現在經營行業與新行業的關聯程度，一般來說，關聯程度越高，其獲取核心能力的目標實現的成功率就越大。

篇13

作為國內唯一一家將電影、電視和藝人經紀三大業務有效整合的傳媒企業，華誼兄弟是傳媒業內產業鏈最完整、影視資源最豐富的公司之一。華誼擁有高水平的制作、發行、營銷團隊，在業務各環節優勢明顯，各業務板塊能有效互動協作，擁有成熟的影視娛樂工業化運作體系，品牌和平臺優勢顯著。截至目前，華誼兄弟已形成九大業務板塊——電影、電視劇、影院、演藝經紀、音樂、游戲、新媒體、影視文化城、公關。

從最初的影視公司到現在龐大的綜合性上市娛樂集團，華誼兄弟通過一步步的融資、并購、擴大經營范圍等方式，達到了規模報酬遞增的良好成果。規模報酬是指在其他條件不變的情況下，企業內部各種生產要素按相同比例變化時所帶來的產量變化。規模報酬分析的是企業的生產規模變化與所引起的產量變化之間的關系。企業只有在長期內才能變動全部生產要素，進而變動生產規模，因此企業的規模報酬分析屬于長期生產理論問題。

通過對華誼兄弟2009 到2013 年總體運營情況和各主營業務收入情況的對比分析，可以簡單的看到華誼兄弟這6 年間的規模報酬情況。作為第一個上市的大陸傳媒產業公司，對于華誼兄弟的分析可以作為一個個案供行業同行或研究者進行相關研究與參考。

一、2009-2013 年華誼兄弟總體運營概況

通過對2009 年到2013 年華誼兄弟的年度報表進行數據統計，得出如下幾項能整體反映華誼兄弟運用情況的數據趨勢（表1）。

由表1 我們可以看出從2009 年開始，華誼兄弟的營業利潤呈逐年增加的趨勢，資產總額從2009 年的17.11 億元增加到2013 年的72.12 億元，翻了近4 倍多。這個變化最主要的原因是2009 年10 月份華誼兄弟成功在深圳股市創業板上市，為公司的全面快速發展創造了條件。尤其是2010年華誼兄弟的營業利潤相比于上年同期增加79.79%，2013 年的營業利潤變化率更是達到了223.75%。

華誼兄弟的九大主營業務中，電影是其最主要的業務收入來源，基本占了其全部營業收入的一半左右。通過對歷年華誼兄弟的年報數據進行分析匯總得知：從2009 年到2013 年，電影及衍生業務和電視劇及衍生業務是其主營業務中的支柱，兩者的收入增長率分別為435.15% 和85%；電影院業務是華誼主營業務收入中增長最迅速的一項，增長率高達2475%；藝人經紀及相關服務業務增長緩慢，僅為29.84%。

二、2009-2013 年華誼兄弟主營業務收入逐項分析

1、電影方面

近幾年，中國電影事業發展迅猛，在創造百萬票房紀錄之后僅用3 年就成功突破兩百億大關。2012 年，國產影片票房份額重奪過半的“優勢地位”，電影產業的結構仍在繼續調整，電影行業“江山更有才人出的吐故納新愈加明顯。同年中國內地市場超過日本，成為全球第二大電影市場。根據尹鴻的《2013 年中國電影產業備忘》，2013 年全國電影票房217.69 億元，同比增長27.51％。

從表2 和表3 可以看出，華誼兄弟每年出產的電影數量基本穩定，平均每年有2 部電影票房可以進入當年國內票房收入的Top10。電影及衍生業務的收入整體上呈上升的趨勢，但是2011 年電影收入欠佳，從表3 可以知道，是因為當年沒有一部電影的票房進入到全國票房的Top10。

據統計，好萊塢影片的本土票房收入平均還不及其全球票房的1/3，而幫助好萊塢電影贏得全球收益的重要因素之一就是對海外發行渠道的掌控。華誼兄弟在抓住國內市場的同時，積極拓展海外市場，通過海外合作和渠道擴張獲得規模經濟效益。

為實現中國電影“走出去”，中國電影企業大多采用國際合拍的方式。2001 年華誼兄弟與美國哥倫比亞電影公司首度合作拍攝了《大腕》，這是中國第一部實現全球票房的影片，這種合作方式給華誼兄弟帶來巨大收獲，除了票房收益，還有影片發行的海外渠道，為華誼打通一條中國電影通向世界的道路。《大腕》的成功促使華誼和哥倫比亞公司維持了四年合作，先后出品了5 部影片。2005 年華誼成立華誼兄弟電影國際發行公司，直接營銷自己的電影。2009 年到2013 年，華誼兄弟的海外收入不斷增加。2013 年較2009 年海外收入增長達到了250%(見表4)。

在華誼之后，國際合拍的方式被推廣開，眾多民營電影企業紛紛與海外片商合作，取得海外渠道資源。國際聯合生產正在變成一個日益流行的電視節目和電影生產模式，比如今年獲得極高收視率的綜藝節目《奔跑吧，兄弟》，不僅買進韓國電視臺的節目版權，而且赴韓國錄制節目，直接使用韓國電視臺的攝影師等資源，和其實現更深度的合作。他們都是通過國際合作實現1+1>2 的效益，達到規模報酬遞增。

2、電視劇及衍生產品方面

2005 年5 月，華誼以3000 萬元控股電視劇制作機構四川天音公司。2006 年又與張紀中等著名電視劇制作人簽訂了合作協議。為了提振下滑的國內電視劇業務，華誼兄弟迎來了新的合伙人——金牌導演兼演員張國立。2013 年9 月3 日王忠軍與張國立分別代表華誼兄弟和浙江常升簽署了加盟協議，浙江華誼兄弟影業投資有限公司收購浙江常升影視制作有限公司70%的股權。這次收購增強了華誼兄弟在電視劇行業的實力。

2013 年華誼電視劇及衍生業務收入較上年同期相比增長36.13%（如表2 所示），實現銷售收入的電視劇主要為《鋼魂》、《連環套》、《石光榮和他的兒女們》、《我們的生活比蜜甜》、《秀秀的男人》、《孩奴》、《無賊》、《我的兒子是奇葩》、《原鄉》、《愛情最美麗》等10 部。

3、電影院方面

華誼兄弟從2007 年開始涉足電影院投資運營，到2013 年底公司影院業務收入較上年同期相比增長60.62%，主要是因為報告期末，投入運營的影院為15 家，較上年同期增加2 家，影院發展態勢良好，收入穩定增長。相比較于2010 年的電影院0.08 億元收入，2013 年華誼兄弟的電影院收入增加到2.06 億元，增長率高達2475%，是所有主營業務中增速最快的一個（如表2 所示）。這主要是由于近年來華誼兄弟不斷增加其在全國范圍內的影院數量，通過擴大公司規模實現規模經濟效應。

4、游戲方面

根據中國互聯網信息中心統計截止2014 年6 月，我國手機網民規模達5.27億，較2013 年底增加2699 萬人，占網民比例的83.4%。

華誼兄弟是掌趣科技的第二大股東，與互聯網企業合作，是華誼兄弟全產業鏈布局衍生業務中最為重要的戰略之一。而掌趣科技與華誼兄弟眾多影視資源形成了深度良性互動，將知名影視題材改編為手機游戲方面具有豐富經驗和利潤回報。業內人士預測稱，華誼持有該公司20.97%的股份，掌趣登陸資本市場將使“中國娛樂第一股”華誼兄弟獲利數億。2014 年上半年北京掌趣科技股份有限公司對華誼兄弟凈利潤影響達到10%以上。

華誼兄弟財報顯示，2014 年上半年華誼營業收入為4.84 億元，同比下降35.35%，電影、電視劇業務、藝人經紀業務的收入同比分別下降68.67%、30.33%、14.69%。但歸屬于上市公司股東的凈利潤同比增長3.55%。這要歸功于其在游戲產業上的收益。2014 年7 月24 日華誼兄弟宣布購買銀漢科技50.88%的股權，預估值約6.72 億元，并被媒體稱為“A 股并購手游第一單”。華誼將電影與游戲相結合，一方面擴展了產業鏈，另一方面實現了產品的互動。這是華誼兄弟向新媒體行業進軍的號角。

5、其他方面

據中國互聯網信息中心統計截至2014 年6 月，互聯網普及率為46.9%，較2013 年底提升1.1 個百分點。大數據時代的到來已成定局，網絡對各行各業都產生了前所未有的巨大沖擊，進軍網絡幾乎是每一個不想被時代拋棄的公司的選擇。華誼兄弟在逐漸進軍音樂、影院、游戲等行業之后，也開始了自己的互聯網之路。

2014 年華誼兄弟以2.66 億元投資控股賣座網，持有后者51%股權。自2010 年正式運營到現在，賣座網已搭建起移動客戶端、PC 端和手機web 站電影O2O 平臺，提供影片預售、電子通兌票、在線訂座等服務，服務區域涵蓋全國80 多個城市近700 家星級影城。華誼兄弟副總裁胡明表示，此次收購是公司面進行聯網轉型的動作之一。“未來我們會和賣座網的用戶、電影觀眾一起在該平臺上緊密互動，包括眾籌內容、預售觀影、粉絲社交等。”

結語

2014 年中國電影行業資本并購頻繁，資源整合加速。自2009 年華誼兄弟創業板上市開始，我國影視企業正式進入資本市場。光線傳媒、博納影業、新文化傳媒、華錄百納等陸續在境內外上市，此前上市的中視傳媒、湖南廣電傳媒、樂視網等也紛紛染指電影業。截至目前，中國以影視業為主的上市公司已有10 余家。小馬奔騰、長城影視、大唐輝煌、PPTV、新麗傳媒等公司先后遞交上市申請，中國電影集團、上海電影集團、萬達院線等企業也在做上市計劃。

截至2013 年底華誼兄弟擁有30 家全資或控股子公司及孫公司，20 家參股公司。華誼兄弟順應中國當前的行業大形勢，在充分發揮自身品牌優勢的基礎上，正逐步通過擴大范圍經濟、并購、收購、國際合作等方式達到公司內部規模報酬遞增，實現規模經濟效益。

參考文獻

①《華誼兄弟的資本運營》[J]《. 資本市場》，2014（8）：60-75

②呂芳雅，《中國民營電影產業突圍發展路徑研究》[D].復旦大學，2011