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石油；采購管理；成本控制

采購管理是企業經營管理的重點內容，能夠對企業的經營成本產生直觀的影響。企業的經營目標就是獲得最大化的利潤，而采購成本占據企業經營成本的70%以上，因此通過控制采購成本來降低企業的經營成本，實現資源的最大化利用，進而促進企業發展戰略目標的早日實現，這對于提高企業的行業競爭力，擴大企業的市場占有率具有重要的意義。

1石油企業采購成本管理的現狀分析

1.1成本控制觀念普及力度不足

受到傳統思想的束縛，多數采購人員認為采購成本的控制屬于上級領導和財務人員的工作范疇，自身沒有義務為企業節約采購成本，而沒有認識到自身肩負的重要責任，對采購成本的控制普遍缺乏動力，也缺少評價手段。因為采購人員的工作不到位，素質能力較低，使得企業面臨財務風險的機率顯著增加，極易遭受各類經濟損失。

1.2機構設置復雜導致工作效率低下

石油企業的組織規模龐大，內部包含眾多的部門機構，然而管理職責卻沒有得到明確的劃分，致使很多部門的管理內容出現交叉，有些工作反而呈現無人監管的狀態。采購管理作為企業的重中之重，管理層對于采購成本控制的意見往往不能達成一致，很多策略想法不能付諸行動，造成了采購管理的成本控制效率十分低下。

1.3缺乏先進的成本控制手段

自從我國加入WTO以來，與世界各個國家的聯系愈加緊密，這也為石油企業的發展帶來了機遇和挑戰。同時我們也應清醒的認識到，如果企業一味的采用傳統落后的管理方法，那么必將在今后的經營中舉步維艱，最終被市場浪潮所淘汰。企業要想生存和發展，在激烈的競爭中占有一席之地，必須改變傳統落后的管理方法，創新采購管理機制，通過控制采購成本，來達到降低企業經營成本，擴大利潤的目的。

2石油企業采購成本控制的策略分析

2.1在企業內部全面推進目標成本法

目標成本法是實施采購成本控制的有效手段之一，是逆向思維的良好體現。以往的采購管理是通過采購成本確定企業的利潤，而目標成本法是先確定企業想要獲得的盈利額，在此基礎上制定采購計劃，將采購成本控制在允許范圍內。目標成本法的應用不僅可以有效保障企業的盈利，而且能夠對企業的資源進行最大化的合理利用，石油企業不應對采購、生產、營銷等部門過多的限制，而要為各個部門留有自由發揮的空間，充分調動職工的主觀能動性，使其積極參與到成本管理控制之中，從而實現全員參與，全員管控的新時代采購管理理念。

2.2引入科學的激勵機制

職工是石油企業最寶貴的資源和財富，要想提高采購成本管理的效率，就應從職工入手，激發職工的工作熱情，促使企業的全體人員集思廣益，協同合作，共同完成采購成本管理工作。石油企業可以設置科學的激勵機制，將職工的績效與薪資福利掛鉤，職工在采購成本控制中做的貢獻越大，獲得的回報也會越多，相應的，職工的積極性也會更高。長此以往，職工對企業會產生強烈的歸屬感，并將企業的經營目標納入自身的職業規劃中，與企業形成統一的利益鏈，這有助于石油企業戰略目標的早日實現。

2.3建立健全的預算管理體系和財務管理制度

石油企業應對采購成本實行預算、制定控制和分析流程化的管理方法，強調事先規劃、中間控制和事后分析，建立健全預算管理和合同管理制度，堅持“預算—立項—承諾—支付”過程不可逆原則，對采購工作的全過程進行管控。此外，石油企業還應強化其財務管理工作，發揮其成本控制中心的重要作用，全面監管企業的采購成本管理工作。

2.4積極采用新技術和新方法

根據企業實際經營管理的需要，適時地采用新的技術手段，以提高資源利用率，降低企業資源消耗。同時也可以通過改革招投標制度，規范企業物資采購各個環節的工作程序，將采購人員各自工作準則以及權限范圍細致化。此外，還可以建立完備的價格信息數據庫和價格咨詢系統，對物資價格的對比考核進行有效監控，從而達到節省企業采購成本的目標。

2.5理清企業采購成本管理組織體制

為了保證采購成本管理能夠真正的發揮實效，石油企業應為其建立完善的組織結構管理體系，成立專門的管理部門用于監督采購過程，處理采購中出現的各類事項，對采購人員進行培訓教育，提高其個人素質和采購能力，使采購成本與目標成本達成一致。同時對采購成本控制工作實施科學的評價，以便及時發現工作中的不足之處，不斷改進創新采購成本控制方案，推進采購管理策略的貫徹落實。

3結語

隨著石油企業的快速發展，采購成本管理也逐漸向著精細化、全員化的方向轉變，石油企業應采用創新的管理技術和管理方法，建立與企業發展戰略目標相符的組織結構體系和管理制度，并加強部門間的溝通協調，促進各個部門在采購管理方面的協同作業，使采購成本控制策略快速、高效的實行。同時，引進激勵機制，鼓勵全員參與，對管理人員實施嚴格的約束和控制，防止貪污受賄，等社會不良現象的發生，保障采購成本管理能夠合理合法的順利開展。

作者：湯海 單位：巴陵石化公司

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一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發現其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業要想降低采購成本，提高企業的利潤，增強企業的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優組合模式。

二、制造業采購成本的管理與控制

（一）訂購成本管理與控制

1.采購價格管理策略。首先，制造業的采購部門要結合企業的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。

2.集中采購模式。集中采購對于制造業來說是降低采購成本，提高采購質量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，最終目的是提高企業與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業在價格競爭中的絕對優勢。因此，本文認為制造業實行集中采購非常必要的。

3.運輸配送方式。造業采購批量較多，因而會產生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業決策機制等很多因素的影響，因此提制造業利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。

（二）采購管理成本

1.供應商戰略管理。采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質量也能得到保證。根據價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）/費用或V=F/C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產品的貨款（產品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉換成本和使用成本。其次，通過依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據;然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯系上相應的供應商;最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。

2.采購人員管理。對供應商的采購成本、運輸費用、加工成本以及利潤進行綜合分析，是采購管理中的重要部分，有利于準確的計算貨物的價格，使采購談判中處于有利的地位。由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內部的競標機制來進行企業的績效考核，如同時將某項采購任務下發到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優的采購計劃，同時核算節約的采購成本，以節約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性。

（三）存儲成本管理與控制

ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業采購物資種類多、價格不等、數量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產生差異，因此為了使有限的企業資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。

ABC分類方法通過對已經發生的采購成本項目數據進行收集、統計、匯總和分析，繪制ABC管理圖，最后確定相應的管理方式。分類原則和標準如下：

A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;

B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;

C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;

對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質量完好，數量準確;B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數量等因素，進行有效的管理;C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。

（四）采購質量成本管理與控制

一是內部損失成本，主要是指貨物發出前由于產品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本;二是外部損失成本，是指產品已經交貨或發送給顧客后發生的損失與所有與質量有關的成本;三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產品，過程進行審核活動時所產生的所有成本總和;四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質量問題，也就是采購質量成本為零，但實際中不可能不存在質量問題，采購質量也是影響采購成本的因素之一。

三、結束語

目前我國制造業的總體管理水平還不高，仍然需要相關學者對采購成本的管理與控制進行進一步的研究與探討，以助于我國制造業在競爭激烈的市場中有立足之地，樹立自己的管理理念，并結合自身實際，建立標準化、信息化的采購管理模式，不斷提高制造業的核心競爭力，建立健全完整的、科學的采購體系。

參考文獻

[1]胡海清，嚴建援，許壘.信息豐富度、采購成本、線上渠道模式對購買行為的影響研究[J].管理評論，2012（5）：80-88.

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前言：作為企業管理的重要構成部分，采購成本的控制與管理對企業管理的構建和實施有著非常重要的影響。本文通過對物資采購環節中成本控制的必要性的探究，闡述了只有通過完善采購目標、利用市場經濟規律集中采購、選擇合適的采購模式等有效途徑降低物資采購成本，才能提高現代化管理水平。

1 物資采購成本的內容

物資采購成本具體來說就是企業在正常的經營活動時，因進行物質采買而發生的費用，主要包括物資的購買成本、物資得到采購管理成本以及物質的存儲成本。物資的購買成本是指物資采購時所發生的價格，主要受物資的種類、數量以及購買渠道等影響，具有一定的時效性和針對性；物資的采購管理成本主要是指物質在進行采買及運輸過程中在購買、包裝、運輸、裝卸以及存儲等環節因物資移動及存儲而發生的人力、物力、能源、財力等費用的總和；物資的存儲成本主要是指物資在存儲過程中所發生的上述費用的總和。

2 物資采購環節中成本控制的影響因素

企業在為采購實踐制定采購策略的時候，要綜合考慮多項因素。

首先，企業應考慮所購服務或產品的形態。采購最基本的要求是要了解采購的性質是持續性的還是一次性的；采購的策略要符合采購的形態，相較于一次性采購，持續性采購對成本分析有著很高的需求，不過，要是一次性采購的成本較大，則也應注重成本節能的重要性。

其次企業應考慮與供應商的關系。賣方將供應商分為傳統供應商、認可供應商、戰略合作伙伴供應商三個層次，賣方會與不同合作層次的供應商有著不同的成本分享方式，如果是傳統的供應商，那么一定不會獲得細致的成本結構資料，只有與供應商形成密切的關系，結成戰略聯盟，才能與供應商分享相關產品的成本構成資料。

最后，企業還要考慮產品的生命周期階段。產品所處的生命周期階段將會直接影響企業的采購量，導入期、成長期、成熟期這三個階段，產品的采購量會逐步遞增，只有產品出現衰退期，才會逐漸較少采購量，而采購成本也是由產品的不同階段所決定的。

3 物資采購環節中成本控制的必要性

為股東創造財富是企業運營的首要任務。企業經過生產經營獲取利潤，繼而可以為股東增加財富，提高銷售與降低成本是企業增加利潤的主要途徑。作為企業經營成本中最大的組成部分，物資采購成本直接影響著企業的利潤。

物資采購成本對企業利潤的杠桿作用非常顯著，例如，某企業有一千萬的銷售額，物資采購成本占其中的二分之一，即五百萬元；稅前利潤占其中的五分之一，即貳佰萬元；剩余的叁佰萬元為其他費用。假如成本隨著銷售的變化而產生變化，那么，要使企業稅前利潤為貳佰貳拾萬元的話，可采取將銷售額提高十分之一或是降低4% 的采購成本等方式。可知，銷售額提升十分之一與采購成本降低4% 具有相同的效果，而且銷售額之中物資采購成本所占比例與二者效果差異是呈正比關系的。所以，對比提高銷售額見效快、投入少的物資采購成本進行控制，對企業有著重大的意義。

面對不斷提升的產品技術層次、多樣化的產品需求、逐步縮減的產品生產周期、越來越激烈的市場競爭等方面的壓力，企業若是不能有效開發，那么只能通過節流來提高企業利潤。特別是隨著物資采購成本在平均銷售額中所占的比重越來越大，采購人員只能通過減少物資采購成本為企業提供附加值。

4 物資采購環節中成本控制的有效措施

4.1 施行采購措施

具有快捷、高效以及廉價等特點的采購，是物資采購的新型模式，是企業減少采購成本的新手段。與采購中介商不同，采購是以客戶為立場，專營特定種類或是幾類相關物資，它有倉庫和專業化的配送隊伍，在收到客戶指令后，能夠將物資快速并準確的送達指定地點，通過這種采購模式，很多企業將不用設立物資采購部門與存儲庫存原料。采購具有

低價的優勢，通過它提供的產品價格要低于客戶自己采購的價格；它所提供的產品都符合客戶的質量要求；并且它具有較高的誠信度，會準時準確的將產品送到客戶指定的地點，這也是采購發展的基礎條件。

4.2 突出重點，分類管理

企業可以通過分類的方式，采購部件與材料進行重點管理。最實之有效的方式就是ABC 分類法。這種采購管理方法將企業所有的部件與材料進行分類，其中A 類是占用較大采購資金的；C 類是基本的企業生產物料；而B 類介于其他兩類之間。企業也可以依據自身情況對這三類再進行細致劃分。A 類應該是企業關注的重點，對這一類進行成本控制，而不是縮減所有物資與部件的采購成本。

4.3 利用市場經濟規律集中采購

對物資進行集中采購較容易實現標準化管理。集中采購具有較大的訂單數量，容易引起供應商的重視，而且采購部門還可以要求供應商給予折扣或是快速發貨，不但能夠節省運費，還便于采購人員與供應商溝通。集中采購可以幫助企業有效控制采購活動，控制一個部門要比控制多個部門輕松。集中采購還利于發展專業技能與專業化分工。

4.4 選擇適宜的采購方式

依靠先進科技成果的現代化采購方式可以解決傳統方式無法解決的空間與時間問題，有利于提高采購活動的便捷性、縮減采購成本。MRP 采購模式具有嚴格細致的計劃以及較高的采購效率；JIT 采購模式直接面向用戶需求，不僅市場響應靈敏，還能減少客戶庫存量；供應鏈采購模式不僅可以滿足用戶需求，還可以避免庫存物資的浪費；而網上采購模式可以有效再造采購流程，有利于采購雙方達成戰略聯盟。

5 結語

企業可以從很多方面控制采購成本，不過首先要了解、找出并縮減不必要的成本， 才是減少成本的主要目的，并在保證產品質量的基礎上，對成本進行合理的分配利用。物資采購除了是降低成本的途徑之外， 還是一個提升價值的過程，不單是采購人員的日常工作，而是需要各部門都參與其中的綜合性管理過程。在采購過程中，各單位要能根據自己的實際情況，學習先進單位采購管理理念和先進經驗，不斷改善、不斷創新，采取合適的物資采購方式對成本進行控制管理，從而不斷提高競爭實力。

參考文獻

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一、采購物流管理分析

據資料顯示，現階段物資采購總成本通常占我國企業銷售成本的70%以上，可見現階段采購物流成本控制已經成為我國企業成本控制的重要部分，直接關系到企業正常運行過程中的銷售利潤，對企業適應市場競爭的能力等方面也具有重要的影響，結合發達國家在采購物流管理方面的成功經驗可以發現，采購物流管理可以分為制造行業企業內部業務整合、企業社區的建立和從生產原材料到客戶的所有業務流程協同三個階段，而我國現在采購物流管理處于第一階段，使我國企業在國際競爭中的整體能力受到嚴重的制約，部分企業雖然在自主品牌、產品質量等方面占有一定的優勢，但受采購物流管理流程、采購機制等因素的限制，整體發展狀況仍不理想，可見，企業重視采購物流管理已經成為現代企業實現持續發展的必然選擇。但現階段我國企業在采購物流管理的過程中仍存在諸多問題，如采購隊伍的整體素質有待加強、缺少全面有效的采購績效評估制度、采購過程中建立供求關系的供應商不穩定等，使我國企業采購物流成本不斷加大，企業經營壓力也隨之增加，嚴重削弱了企業應對市場風險的能力，所以現階段進行采購物流的成本控制已經成為企業發展急需解決的問題。

二、采購物流成本控制方法分析

（一）推動采購物流管理向職能化、專業化、中心化方向發展

采購物流中心化即將企業內部采購能力集中化，使企業在采購物流過程中處于主動地位，以此實現成本的縮減；而采購物流職能化即扭轉采購的對內行政職能，要通過管理戰略的明確和管理隊伍的專業化建設，使采購物流管理得到全面落實，將采購物流成本控制落實到具體的職能范圍內；采購物流專業化，即要求從事采購物流管理的人員不僅要具有采購方面的專業知識和技能，如企業采購物流管理人員在成本控制的過程中應靈活的應用計劃指標分解法、預算法、定額法等，而且對相關專業也要產生較全面的認識，并靈活的應用，如法律、計算機、會計、英語等專業，以此提升企業在大范圍的市場競爭中的優勢地位，成本控制的實現要以采購物流規范化管理為前提，所以當采購物流深化發展的同時，成本控制水平必然會隨之得到優化和提升。

（二）落實采購績效評估

在采購物流成本控制的過程中，通過有計劃地對采購部門績效進行有效的評估，對提升成本控制的水平具有積極的作用，例如結合企業的年度人事考核機制對采購管理人員進行績效評估，使采購物流管理人員認識到采購物流成本控制的重要性，并認識到成本控制過程中的側重點，實踐證明在采購物流成本控制方面落實績效評估，可以使管理人員有意識地針對采購過程中各環節加大成本控制的力度，如采購預算、采購合同管理、采購洽商、存儲管理、運輸管理等環節，通過直接和間接兩種有效手段實現采購物流成本控制的總體目標[2]。

（三）注重采購物流涉及供應商關系的管理

現階段企業采購物流管理過程中對供應商的選擇主要考慮其是否與本公司在歷史中產生過較理想的合作關系；供應的產品質量、服務質量是否滿足自身需求；供應商所在地理位置是否可以最大程度的縮減運輸成本，是否可以滿足按時送貨的需要，以及供應商自身的商譽、市場競爭力等，在綜合評價供應商的基礎上，企業要實現采購物流管理成本控制的目標，需要針對不同的供應商建立針對性的資料檔案數據庫，并進行分類管理，結合各供應商的發展狀況進行動態的分級，在供應商管理的過程中應積極尋求與滿足企業發展要求的供應商建立合作伙伴關系的機會，以此保證企業發展過程中對采購方案的調整、市場價格波動等不會對企業的正常經營構成較大的影響，實現采購物流成本的有效控制。

（四）落實以人為本的控制理念

在采購物流成本管理的過程中如果單純地追求從采購物流方面進行成本的控制，很可能對采購物流的實現水平構成消極的影響，這要求企業在成本控制的過程中認識到采購物流管理水平的高度很大程度上取決于管理人員的專業技能和管理方法，高超的技能和優質的管理方法，可調動參與采購物流環節的人員進行成本控制的積極性，有意識地避免采購物流成本的浪費，例如在采購產品裝載的過程中，選用更加科學的裝載方式，有意識地優化運輸過程中的車載溫度，縮減采購產品的腐敗率等。只有全面地落實采購物流人性化管理，才能有效地縮減采購物流成本浪費的空間，推動企業采購物流管理水平的持續升高

三、結論

通過上述分析可以發現，現階段企業在發展的過程中已經認識到采購物流管理在縮減企業經營風險，保證企業正常運行等方面的重要意義，并在實踐中有意識地進行成本控制，但現階段其在成本控制的過程中仍存在諸多問題需要針對性的完善和優化。

作者:曹健錕 單位:中國人民軍事經濟學院

參考文獻：

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一、石油企業物資采購的現狀

（一）資源不共享。“大而全、小而散”的思想嚴重阻礙了石油企業的發展，各企業從自身利益出發，重復建設各種設施，采購資源分散，無法統一，各個分公司之間沒有進行相應的資源共享。

（二）我國石油產品市場體系尚不夠成熟、規范。理想的格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業的物流管理水平的難度，各企業對其所需的物資采購難度很大。

（三）物資技術和設備相對落后。物質服務信息化水平不高，缺乏針對性強、信息資源完備的物質信息平臺與各物質運作環節的有效銜接，無法實現信息共享和對物質資源的最佳配置，造成物質資源的浪費，運輸組織多、散、渙、運輸能力弱，無法形成應有的合力。

（四）各石油企業之間缺乏橫向合作。我國石油企業物資管理體制滯后，各企業之間對庫存物質和自有車輛缺乏有效的調劑與調配，不能形成互補，各單位的物流資源設施亟待整合。

二、對集中采購的相關探討

（一）集中采購是相對于分散采購而言的，它是指企業在核心管理層建立專門的采購機構，統一組織企業所需物品的采購進貨業務。集中采購體現了經營主體的權力、利益、意志、品質和制度，是經營主體贏得市場，保護產權，技術和商業秘密，提高效率，取得最大利益的戰略和制度安排。

（二）集中采購的優勢

（1）有利于獲得采購規模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權。（2）已與穩定企業與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發、貨款結算、售后服務支持等諸多方面的支持與合作。（3）集中采購責任重大，采取公開招標集體決策的方式，可以有效的制止腐敗。（4）有利于采購決策中專業化分工和技能的發展，同時也有利于提高工作效率。（5）所購物資比較容易達到標準化。（6）可以減少運輸費用和獲得供應商折扣。（7）可以減少管理上的重復勞動，節省相應的管理費用。

（三）集中采購的實施步驟

（1）制定相應的采購策略。企業需要根據其所處地區的國內外政治、經濟、社會、文化等環境及競爭狀況來制定相關的采購策略。（2）確定采購計劃。企業要根據其產品的銷售狀況、市場開況、生產能力確定相應的采購計劃。（3）定期或根據大宗物品采購要求做出集中采購決策，決策時要考慮市場反饋意見，并需要結合生產過程中的工藝和質量情況。（4）決策做出后就要根據采購部門的信息分析、市場調查、詢價和庫存進行相應的戰術安排。（5）由采購部門根據資源供給狀況，自身采購規模和采購進度安排，結合最有利的采購方式實施采購，并辦理檢驗送貨手續，即時保障生產需要。（6）對于符合適時、適價、適量、適地、適質的物品，經檢驗合格后要即使辦理資金轉賬手續，保證信譽，爭取長期合作。

（四）集中采購與分散采購的關系

集中采購與分散采購是相輔相成的關系，分散采購是由企業下屬各單位實施的滿足自身生產經營需要的采購。它是集中采購的完善和補充，有利于采購環節與存貨、供料等環節的協調配合，有利于增強基層工作責任心，使基層工作富有彈性和成效。一個企業如果只采用分散采購或中止采用集中采購，其采購工作是無法做好的，只有將集中采購與分散采購相結合，其采購工作才會順利開展下去。

三、石油企業如何實施集中采購

（一）積極轉變觀念。石油企業必須擯棄各自為政的觀念，在石油產品市場還不完善的情況下，建立共享的信息服務平臺和相應的物質設備，實現資源共享，形成強大的石油物資采購聯盟，加強各單位的溝通和聯系，形成資源互補。

（二）健全采購機制。石油企業物資供應處應該建立相關的標準。諸如，供應商資質認證標準、原材料品質標準、產權證書核對標準、招標標準、運輸標準等等。以規定的標準實施規范的集中采購可以節約時間，從而節省相應的談判費用、材料檢驗費用，簡化相關的手續，充分運用規定的運輸標準達到降低采購成本的目的。

（三）注重物資采購與生產之間的銜接。集中采購優于分散采購的地方就在于價格低，不足之處在于它不能夠保證生產的順利進行。所以實施集中采購必須在保證生產順利進行的前提下才能進行，利用節約的時間來制定相關的投產計劃、主生產計劃、物料清單計劃，進行相關石油產品的生產。

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一、集中采購——擴大采購規模優勢

通過采購量的集中來提高議價能力,降低單位采購成本,這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部,對公司的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理,這在一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務的標準化,減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度,增加了后期調配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產品中都要使用的材料,為了做到集中采購,采購部門和產品設計部門大力協作,對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計,能夠標準化的標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少,才能順理成章地實現集中采購。據透露,僅此一項改進,就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。

二、尋求替代——合理優化資源配置

當采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產品的通用元器件時，企業可以考慮向同類生產廠家尋求采購替代，從同類生產廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產企業正常采購的每種原材料或元器件，在數量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產企業的原材料倉庫，各種原材料或元器件經常會有少量剩余。因此，對于那些在同類生產廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類生產廠家放在倉庫急于處理的多余材料。

三、聯合采購——中小企業聯合抵御風險

集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線,產品銷量沒有達到一定規模,根本不可能實現集中。在采購價格問題上,小企業便處于相對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下,中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。四、第三方采購——國內企業尚未接受

顧名思義,第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明,與企業自己進行采購相比,第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗,可以幫助企業更專注于核心競爭力的挖掘。現在美國各行業都有這樣的采購聯盟。美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織,有7000多政府機構加入了這個采購組織,直接采購成本降低了15%以上，Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織,平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。然而,國內企業對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因為采購外包會將公司的采購利益和經驗教給其他公司,這會損害企業的競爭優勢。而且各個企業通過第三方機構來進行聯合采購,只能構成機會型聯盟,彼此之間的利益很難長時間維持。

五、與供應商結成戰略聯盟——著眼全局面向未來

生產企業如果與供應商結成戰略聯盟，兩者之間的關系就不在是簡單的采購關系，而是一種長期合作的互惠互利的戰略伙伴關系，雙方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實現權利和義務的平衡。在這種合作關系下的采購，供應商不會因為批量太小或其他短期市場原因而不生產或要求很高的價格，反而揮想辦法節約成本，為長期的合作盡到自己的義務。

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材料采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程管理；這個過程中我們要重點關注經濟采購量的概念是如何在實際操作應用的。

一、采購計劃

編制材料需用計劃。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是物資部門確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據，物資部門再依據采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行后期的存貨管理。

確定經濟采購量。經濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數量；與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低；根據施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。

編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等采購計劃一般由項目物資部門制定；根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執行性。

二、采購詢價

采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范圍，該過程的專業術語也叫供方資格確認，獲取信息的渠道有招標公告、行業刊物、專業建筑網站等媒體。

做好采購詢價管理，現在需要充分利用計算機管理系統，借助網絡優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。

三、供應商確認和采購合同簽定

選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環節的評價結果，當然也要參照其他標準，如供應能力、歷史信譽等。比如具體確定商品混凝土的供應商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應商，以防供應不及時導致停工風險的發生，這里就需要考慮到混凝土澆注本身需要連續性等要求。

采購合同就是在確定了供應商后，項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配；項目的目標是把最大的實施風險放在供應商，同時維護對項目經濟、高效執行的獎勵；供應商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。

常見的合同可分為以下三種：① 成本加獎勵費合同：主要用于長期的、硬件開發和試驗要求多的合同；② 固定價格加獎勵費用合同：長期的高價值合同；③固定總價合同：項目易于控制總成本，風險最小；供應商風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

遏制采購腐敗，在系統建設上全面完善

現職某建筑項目采購的管理人員坦言：“采購腐敗是防不勝防的，我做了這么多年項目，大多數項目都繞不過這道坎……”“采購腐敗可謂觸目驚心，在許多項目，只要你和采購粘上邊，一個項目下來，幾萬、幾十萬是常有的事情，這里的名堂太多了！”這就是現實。為尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施：崗位建設、人員選擇、員工培訓、員工績效考核、薪酬分配制度建設和利用計算機管理系統加強監督等等。

崗位建設

針對采購環節，需要設置不同的崗位，是為了解決采購權力不要過分集中，需要互相制約和監督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。

一般來說，項目需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位；采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規定等，制定并執行采購計劃，協調并充分利用內部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供給采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理；合同員的職責就是管理合同文件，隨時監督合同執行情況；采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數量執行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。

崗位設置的多少也不是一概而論，要以項目的大小和施工時間的跨度等實際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內部崗位間的權利制約機制。

人員選擇

采購管理各崗位人員的選擇標準，需要具備以下綜合素質：具備一定的專業能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等，還要盡量避免項目最高管理者如項目經理的直系親屬擔當采購總負責人。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路；清廉的素質，對經常與花錢打交道的采購人員來說尤其重要，雖然在內部管理各個環節上采取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設置，就需要采購人員本身要具備清廉的素養和法律意識等等。

員工培訓

對采購各崗位人員的培訓包括：業務培訓、法律常識培訓、公司制度培訓等等。業務培訓重在提高業務能力，比如采購的流程管理、采購經濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等；而法律常識培訓和公司制度培訓則重在在環境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風險成本。

績效考核和薪酬分配制度建設

公司對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環節的持續改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定；目前在施工企業項目管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項空白。

成本管理的過程包含了六個環節的管理，分別是成本策劃、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策劃和計劃階段可有針對性地將采購各崗位目標責任確定下來，再通過強調崗位目標責任制，考核成本降低率等手段，對做好其他環節的管理如成本控制、成本核算和成本分析都會收到明顯的效果。目前在上海的某知名施工企業已經成立了成本策劃部，其實質意義也是重在前期確定成本責任目標，以便為后期做科學的績效考核提供依據、奠定基礎。

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1化工工程項目采購管理的基本特點

對于化工工程項目而言，采購管理是重要組成部分，以設備、材料以及先關服務為重要采購管理對象，對整個采購的過程實施系統性的管理，以保證整個采購管理行為的規范性，進而提升項目采購成本控制效果，為企業節省大量的資源與成本，是化工企業最為關注的一項重要話題。采購管理工作是為了達到采購目標就實施了一系列的組織、計劃、協調與控制工作的科學實施，這成為化工項目實施的一項重要任務[1]。化工項目與其他普通工程項目存在差異，其存在特殊性的特點，其在采購時，對材料、設備等進行采購的形式與具體過程存在著一定的差異。實施化工工程項目采購工作時，所耗費的資金額度大，且采購的時間跨度比較大，供貨的周期比較長，使得采購管理受到一系列地理因素的威脅與影響，產生了諸多采購制約因素，最終增大了物資采購的基本風險。

2化工工程項目采購管理中成本控制措施

2.1精心選擇采購管理模式

實施物資采購時，必須確定項目的基本采購模式，這與整個采購管理工作存在著密切的聯系[2]。采購管理模式的應用，應充分考慮化工項目的設計深度、承包詳情、工期、工程量與技術要素等因素，以求制定科學的合同方案，采取科學的采購管理方式，以達到降低投資成本的目的。通常情況下，項目采購模式按不同類型功能分主要有集中采購與分散采購、定量采購與定期采購、國內采購與國際采購等模式。

2.2科學控制采購預算

實施化工工程項目采購成本控制工作，必須立足于化工工程在采購方面的成本控制，這就需要提前考慮采購的具體成本與預算問題，增強預算控制意識，制定更為科學的采購預算機制，以求為采購成本控制提供重要條件。在制定預算時，應充分考慮材料成本、設備成本與技術成本等，及時調查市場環境與供求關系，科學制定預算額度，科學規范項目資金，進而為化工工程項目采購成本控制提供前提。在采購預算方面，應立足于項目采購資金整體，對整個項目資金要具備一個較為理想的規劃，制定科學的預算體系，能保證整個項目的正常運轉，進而可大大提高資金利用率，運用此種方式來控制采購成本很是關鍵。實施采購資金核算控制工作，必須對資金予以合理分發與配置，以此來設定資金使用規范，強化對采購資金的實時性監控，保證資金在科學的使用范圍內。在資金使用上，要對資金的具體流轉量、資金流向等予以控制，以求最大程度上減少資金浪費問題，防止資金與費用的過度流失，從根本上達到控制采購成本的效果。

2.3合理選擇供應商

在化工工程項目實施中，采購工作很是關鍵，若想從本質上實現對采購成本的科學管控，提高采購資源的利用率，必須重視對供應商的科學性選擇，需要充分考慮供應商的行業口碑、信譽度、產品質量等因素，并科學處理好采購方與供應商間的密切關系，這樣能獲取物美價廉的產品，既可保證材料、設備的基本質量，還可實現對采購成本的合理性管控，以達到節約成本、減少資金浪費等目的。在控制與管理采購成本時，必須強調對資源利用的最大化，以控制好采購成本[3]。在選擇供應商時，應采取招投標的方式，實施公開性、競爭性招投標模式，以從中選擇合適的采購方。在選擇供應商時，要及時對供應商的資質進行評估，并讓供應商進行公平性的競爭，一味的壓低采購價格是不可取的，應結合化工工程項目的實況，精心選擇供應商，以控制設備材料的基本價格。在選擇供應商時，可從多家供貨商中選擇，保證供貨商具有足夠的供貨能力，擁有足量供貨份額，進而從中獲取一定的優惠，進而達到控制采購成本的目的。

3結語

綜上所述，近些年來，我國在化工領域取得了矚目的成績，化工經濟占據著重要的地位，其在整個國民經濟體系中的地位是不容忽視的。伴隨著市場經濟的不斷發展，應強化對化工工程項目采購成本的科學性控制，以此來降低采購所產生的成本，為企業節省大量的資源，以實現對成本的科學性控制。化工工程項目實施會耗費較長的采購周期，且采購資金很高，對材料、設備等的質量要求也比較高。為滿足企業的實際需求，必須做好采購管理工作，精心選擇合適的采購管理模式，強化對成本的合理化控制，以提高資金利用率與管理效率，為企業發展謀求更高的經濟效益。

參考文獻：

[1]田建平.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].化工管理,2014,18:13.

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一、企業物資采購成本影響因素分析

1.價格因素

企業物資采購價格受到產品價格的影響，和市場供求關系有一定的聯系。如果供不應求，物價隨之提升，物資采購成本也隨之提升。供過于求則表明價格隨之下降，物資采購價格也隨之降低。

2.采購數量

由于企業規模大小不一，采購數量存在一定的差距。如果企業是批量采購或者團體采購，采購成本相對較低；如果采購數量少，核算次數多，采購成本則相對較高。

3.市場發展形勢

從現有的市場發展來看，企業需要掌握市場價格、質量及物資采購影響因素，把握市場發展動態，確定企業物資采購成本，根據市場發展形勢，明確采購規模和在采購商品的類型。

二、當前企業物資采購成本管理存在的問題

受多種因素的影響，企業物資采購成本需要考慮到其他方面的作用，結合企業自身發展情況，制定切實可行的措施。以下將對當前企業物資采購成本管理存在的問題進行分析。

1.采購流程管理不科學

從現有的企業物資采購管理來看，采購流程管理至關重要，如果在整體管理中，采購管理流程不合理，會導致整個采購程序混亂，不能對成本管理進行科學合理的設置。在當前企業物資采購管理中，采購計劃和編制審核存在一定的分歧，部分采購內容沒有經過嚴格的審核，包括計劃審核、市場信息調查、供應商的選擇和確定及物資運輸等方面，導致管理規范流于形式，為成本管理和控制帶來很多消極影響。如果物資采購環節出現差錯，會對企業整體管理和控制帶來消極影響，甚至導致企業采購成本提升，導致產品核心競爭力隨之下降。

2.采購模式不合理

從現有的企業物資采購成本管理來看，采購模式對整體管理有一定的指導性意義。需要相關管理人員結合市場外部運作模式，將其和內部采購形式有機結合起來，按照既定的采購模式實行。因此對采購模式的選擇有嚴格的要求，如果采購模式選擇不當，原材料訂購、訂單采購等無法落實到實處。而在企業物資采購升本中對訂貨單方式及實行方式有明確的要求，和其他采購相比具有一定的優越性，如果采購模式不合理，會造成成本大幅度提升，對企業整體管理形勢造成不良影響。

3.庫存管理沒有落實到實處

企業庫存管理和采購成本管理之間存在密切的聯系，如果庫存管理不當，會導致成本出現大幅度波動，進而對備品和備件產生極大影響。在庫存管理中涉及到資產保護，關系到企業是否能正常經營。從現有的物資采購成本管理現狀來看，庫存積壓問題尤為嚴重。庫存積壓和企業財務核算體系有一定的聯系，由于預算和結算結構不合理或者沒有結合實際情況進行分類管理，導致庫存量出現波動，進而影響到采購成本的整體管理水平。其次和產品維護有一定的聯系，沒有對產品數量和質量進行嚴格的審核，增加成本管理難度。

4.供應商管理存在弊端

從現有的企業物資成本管理結構來看，供應商的選擇與供應商對采購成本的管理有重要的作用，如果企業在物資采購方面沒有選對供應商，會導致企業采購管理存在一定的問題。從現有的管理層面來看，產品質量對整體經營管理有不可忽視的作用，要將質量因素、價格因素進行綜合性的考慮，選擇最佳設備，并對其進行適當的保養。

三、如何加強對企業物資采購成本的管理

針對當前企業物資采購成本管理存在的問題，為了對其進行合理化的管理，需要從問題入手，掌握管理方式。以下將對如何加強對企業物資采購成本的管理進行系統的分析。

1.建立健全的采購內部控制制度

嚴格、完善的采購內部控制制度，不僅能規范企業的采購活動，保證企業生產經營所需物資的正常、及時供應，提高企業經營效率，杜絕部門之間扯皮、推諉，而且能從制度上規范采購人員的日常行為，預防在采購過程中違法、違紀等不良行為。采購內部控制制度應規定采購的預算、請購、授權人的批準的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種采購的規定和方式、報價和價格審批等。

2.制定完善的物資采購成本管理方式

首先企業需要從自身發展水平出發，根據市場外部發展環境及內在影響因素，結合實際要求，制定切合實際的成本管理計劃。企業需要明確采購管理體系，從自身發展經驗入手，明確供應商應具備的評價條件，不斷完善物資供應商和市場價格檔案管理。其次需要及時對市場外部影響因素進行明確的分析，掌握價格變動趨勢，對差異性進行系統的比較，進而對物價水平進行科學合理的評價。

3.做好庫存管理

針對當前庫存管理沒有落實到實處的情況，需要相關管理人員對其引起重視，結合成本管理要求和外部市場環境的雙重影響，對其進行合理的管理。零庫存管理是企業管理的目標，需要在一定的時間內，銷售現有的產品，并保證產品價格合理。企業在物流管理方面需要有時空發展觀念，制定嚴密的審核計劃，對貨物進行科學的采購，及時配送貨物，進而保證物資供應鏈的有效運轉。為了實現高效管理，需要明確管理平衡點，對矛盾點進行評價，實現零庫存的管理模式。

4.規范采購計劃

在實際管理中存在采購計劃不合理，導致成本管理失調的情況。因此要進行全面的預算管理和結算管理，積極構建市場化管理體系，做到事前控制，事后分析的管理。其次可以根據企業發展計劃和預算程序，結合物資消耗定額的變化，對相關內容進行嚴格的審核。考核部門工作人員要具備責任意識，對考核內容進行嚴格的審批，進而保證采購計劃的合理性，從根本上對其進行有效的控制。

5.加強對供應商的管理

針對供應商管理不合理的情況，可以采用多家采購的形式對其進行合理化管理。多個單位進貨，確定最佳采購時間。首先要加強供應雙方之間的信任，逐漸改善供需關系，對供應商進行嚴格的整合，讓有競爭力的供應商參與到采購過程中來，不斷擴大供應商范圍。其次需要營造一種競爭的氛圍，讓不同行業的供應商對自身產品進行整合，實時做出調整，達到適應市場需求的目的，進而促進企業的整體化管理。

四、結語

針對企業物資采購管理及控制存在的問題，企業采購部管理人員要對其引起重視，不斷調整內部發展形勢，擴展控制范圍。尤其是企業采購部的工作人員的能力起到至關重要的作用，要積極提升大家的工作責任感，從企業自身發展形勢入手，適應市場發展要求，將自身發展趨勢和市場環境有機結合起來，靈活運用適合自身發展趨勢的采購成本管理策略，進而達到提升企業物資采購成本控制管理水平的目的。

參考文獻：

[1]王立平.對完善公司物資供應管理體系的思考[J].石油化工管理干部學院學報，2012（10）：70-74.

[2]楊春艷.項目物資采購成本管理研究[J].工程與建設，2012（19）：290-293.

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采購物流管理人員的素質不高。企業的任何經營活動都是由人來完成的，其素質的高低直接影響了企業經營管理的成效。采購物流管理是企業采購物流工作的最直接的執行管理人員，其素質的高低，也將會影響企業物流管理的效率、質量和效益問題。在當前動態的市場經濟環境下，物資的采購價格和供應數量以及物流交通都是不斷變化調整的，如果采購人員的對于市場環境的洞察能力不足，必將會造成企業采購物流管理水平不高，降低企業經濟效益。另外，一些采購物流管理人員自身的職業道德素質低下，有時為了一己之私欲，收取回扣，不顧企業利益，購買價高質差的物資，給企業帶來嚴重的損失[2]。

企業缺乏穩定的供應商。我國很多企業缺乏一個長期合作、供應穩定的供應商，導致當企業物資短缺時，無法找到合適的供應商，物資進價過高，不利于企業生產；當物資供大于求時，又有很多供應商爭相向企業推銷產品。這兩種情況對于企業的長遠發展都是不利的，長期合作、供應穩定的供應商是企業發展必不可少的戰略資源，而我國很多企業正是缺少這種戰略資源。

企業缺乏一套有效的采購物流管理績效評估考核機制。在現代企業經營管理的過程中，一項工作完成之后必須有與之相匹配的評估考核機制，這不僅是給員工的工作帶來激烈和必要的約束，也是發現工作中不足，給將來工作提供借鑒和指導必不可少的一個重要環節。當然，采購物流管理工作也不例外，但是，我國當前大多數企業缺乏一套完善有效的采購物流管理績效評估考核機制，導致很難調動采購物流管理人員的工作熱情，也不利于采購物流管理水平的提高。

加強物資采購物流管理以控制企業經營管理成本的必要性

采購物流是指企業在生產的過程中，對一切生產資料的采購、進貨運輸、庫存管理、用料管理以及供應管理。其是生產物流中的相對比較獨立的子系統，和生產管理、財務管理等生產企業各部門以及企業外部的資源市場、運輸部門都有密切的聯系。加強采購物流管理是企業保證生產節奏，不斷組織原材料、零部件、燃料、輔助材料供應的物流活動必要條件，其對企業生產的正常、高效率進行發揮著保障作用[3]。另外，更重要是企業采購物流管理不僅要實現保證企業物資供應的目標，而且要在降低成本、減少消耗、提高可靠性的前提下來組織采購物流活動，對于企業的成本控制，經營管理的成效以及企業的經濟效益都有著重要的意義。

加強采購過程物資管理控制成本的具體措施

基于企業的采購物流管理的重要意義，針對上述企業采購物流管理存在的眾多問題，下面是筆者結合自身的工作實踐提出了的一些應對措施，具體有以下幾點：

制定科學合理的采購物流計劃。根據企業的實際情況，制定科學合理的采購物流計劃對于提高企業采購物流的管理水平，降低企業采購物流的成本有著重要的作用。其是通過宏觀層面對企業的采購物流的成本進行有效的控制，根據企業的實際情況選擇不同物流企業，并對采購的時間、采購的對象以及采購批量進行有效的規劃管理，并根據市場的情況實施調整計劃的具體實施，準確確定何時加大采購的批量，何時選擇其他的采購對象以及物流對象等。

加強和供應商以及物流企業的合作關系。在供應商的選擇上，需要考慮合作記錄是否良好、產品質量如何、供應商的服務質量的高低、供應商的供貨的及時性如何、供應商的信譽如何、物資的價格以及供應商的存貨政策等，并建立健全供應商的評估系統，以選擇合理的供應商，保持一個長期友好合作的態勢[5]。另外，在選擇物流企業時，應需要和物流企業加強合作，在保證物流供應穩定及時的基礎上，建立長期的合作伙伴關系，以減少物流的成本，從而提高企業的經濟效益。

建立健全采購物流管理的績效評估考核機制。建立健全企業的采購物流管理的績效評估考核機制，以及相應的獎懲制度，定期對對采購物流的管理人員進行相應的績效評估考核，能夠提高企業員工的工作積極性、責任感，有利于企業及時糾正采購物流工作中存在的不足和問題，對于提高企業的物資采購物流的管理水平，降低企業的成本有著重要的意義。另外，需要完善企業的內部控制制度，加強對物資采購物流管理人員監管，以保證其行為符合企業的經濟利益。

堅持以人為本的管理理念，加強對采購物流管理人員的選擇和培訓。

針對企業采購物流管理人員素質不高的問題，企業應該在堅持以人為本的經營管理理念的同時，選擇好的采購物流管理人員的選擇，并加強對其的培訓教育，一方面，挑選職業道德素質高，責任心強的采購物流管理人員，以維護企業利益[6]，另一方面需要加強對其的培訓，提高其專業技能，增強其成本意識和成本效益意識，在物資采購物流的過程中，精打細算，根據市場經濟環境和采購的價格、供應數量的變化，選擇質量優，價格合理的物資。

綜上所述，加強企業采購物流管理是企業成本控制的必要手段，對于降低企業經營管理成本，保證企業正常物資供應，提高企業的經濟效益，增強企業市場競爭力都有著不可忽視的作用。因此，需要對企業的采購物流管理有著足夠的認識和關注，不斷創新，采取各種有效的成本控制策略，以促進我國企業的持續健康發展。

篇11

國內醫療行業競爭日趨激烈，國內許多醫院面臨巨大壓力。采購成本直接關系到醫院的成本，采購成本下降將直接增加醫院利潤，增強醫院的競爭力。醫院每年消耗性物資成本占總成本的50%以上，因此控制好采購成本，能夠有效降低醫院成本、增加利潤、為患者提供更多實惠。加強采購成本的管理和控制，完善采購管理制度，醫院將減輕費用負擔，提高服務質量。

2 醫院采購的主要影響因素

2.1 采購的預算機制

醫院在年初根據需要確定預算項目、建立預算標準，合理地編制對外采購業務預算。經批準后，將審核通過的預算下達至相關責任部門，并授權執行。但是醫院的年度預算無法客觀的反映出醫院在下年度的資本性支出、經營與財務狀況。

2.2 醫院采購的決策機制

醫療耗材按照各病房的預計耗用量與使用期限加以推測，藥品按照門診數和住院量來決定，辦公消耗性物資按照實際需求采購。對于臨時需求，按照各部門規章要求申請采購。設備的采購根據科室需求，設備部門審核后，報請主管領導批準再行采購。

2.3 供應商和評價制度

供應商的選擇是醫院采購管理的第一步也是關鍵。目前該領域中選擇供應商的方法有：招標法、協商法、直觀判斷法等。對于醫療器械、醫療設備、低值易耗品以及其他物品的供應商，絕大部分醫院尚未有效的管理，因此很難對供應商統一管理。

2.4 醫院內部監管

醫院根據內部驗收制度規定，結合相關文件，由獨立的驗收部門或專職人員對物品組織驗收。在驗收時發現的異常情況，立即向相關職能部門報告；職能部門查明原因，及時處置，并將結果匯報醫院領導。

各醫院其制度仍然無法達到內部控制的要求，采購管理部門負責采購計劃的制定與審批、制定付款計劃、執行采購、驗收貨物等，沒有分離不相容的職權。醫院采購主管部門沒有有效監督，即使有也都是事后監督，作用微乎其微，不能行之有效地保護醫院的經濟利益。

3 醫院采購中的主要問題

3.1 采購的盲目決策

不少醫療機構在采購過程中沒有從單位需要和實際出發，采購前不進行足夠論證，盲目決策，醫療資源被大量閑置，甚至出現嚴重負債情況，造成巨大經濟損失。決策性浪費是最大的浪費，尤其在我國醫療衛生資源不足的情況下，嚴重阻礙了衛生事業的發展。

3.2 采購程序不規范

醫院所需要采購的物資品種繁雜、數量也多，物資價值也不統一，使用部門又多，往往會發生混亂，出現采購程序不規范的現象。目前，醫院的采購方式以政府主導的區域性集中采購為主，其次是政府采購和醫院自行采購。由于醫院本身的規模、招標的組織能力和經驗、材料準備的充分性等方面因素，在招標過程中會帶來一些混亂。而多種形式的招標，又導致醫院使用產品的來源復雜化，大量成本都消耗在流通和庫存環節。

3.3 采購監督不嚴

醫院的采購工作受制于醫療行業的專業性與特殊性，尤其是藥物和醫療器械采購時往往指定廠家或品牌，這種限定品牌的采購通常注重使用的角度，卻忽視了管理要求。逃避監督會致使失衡、沖突，各類腐敗現象的出現。

3.4 采購費用控制難

供貨渠道多樣復雜，質量參差不齊，供應商的營銷手段，使得價格眼花繚亂，尤其是獨家醫療產品價格沒有參考。另外，醫療機構承擔著應對突發衛生事件的任務，通常特事特辦，忽略采購渠道，沒有落實采購程序，致使非理性的大批量采購。

4 醫院采購成本控制的改進思想

4.1 建立嚴格的采購制度

一方面可以規范醫院的采購活動、提高采購工作效率、杜絕部門之間互相推諉，同時還能防止采購人員的不正當行為。醫院采購制度應明確物品采購的申請、各級負責人的批準權限、報價和價格審批、采購方式、采購流程、采購實施方案等。

4.2 重視供應商的檔案管理

醫院的正式供應商要建立供應商檔案，檔案內容要有編號、地址和詳細聯系方式，還應記載品質評級、銀行賬號、交貨條款、交貨期限等，檔案未經審核前，不得歸檔。有采購需求時，必須在已歸檔的供應商中選擇，檔案應定期更新，有專人管理。要實行供應商準入制度，各部門必須聯合考核才能決定準入的供應商。

4.3 建立價格檔案和評價體系

醫院的采購部門要對所有采購物品建立價格檔案，對每次采購物品的報價，應首先和價格檔案進行比較。一般情況下，采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則必須進行全面說明。重點物品的價格，要建立價格評價體系，由醫院有關部門組成價格評價小組，進行分析、評價，整合原有的價格水平，及時再評價與更新價格檔案。

4.4 加強采購成本的審計工作

應當審計采購計劃和采購價格，可以避免不合理的采購造成的資金浪費和物質資源的閑置。要充分發揮審計職能，增強采購審計的效果，必須客觀公正、質量價格相統一。要建立經濟合同審計制度，以合同形式確立各方面的責任，使采購行為規范化，并對合同的合法性、嚴謹性及對合同履約情況進行審查，規避醫院造成不必要的損失。再次在醫療物資驗收入庫時嚴格把關，杜絕缺陷品或者偽劣產品獲得不正當利益的行為。同時還應對購貨發票、運費單據、入庫單等進行嚴格審計。

5 結論

綜上所述，醫院采購成本控制的關鍵還是在于完善采購的體制，提高相關人員的理論與道德水平。 做好采購中的成本控制，醫院能提高利潤，增強競爭力，能更多的讓利于患者，回饋社會。

[參考文獻]

[1]朱胤，彭望清.高成本時代醫院的營運成本控制方略[J].中國衛生經濟，2007，26（11）：67-69.

篇12

1采購物流與采購物流管理

在企業生產行為活動中，物流活動是采購物流、銷售物流、生產物流、回收物流的總稱，采購物流包括企業從供應商那里購買物資到實現生產活動的過程。以生產企業、流通企業和供應商的角度來看，采購物流都是企業物流的重要起點，是企業物流管理的主要環節，總之采購是企業經濟利潤的關鍵，是產品質量、品牌質量和生產環節的重要保障［2］。因此，企業采購物流的良性循環必須引起管理者的足夠重視，科學系統地制訂采購物流管理的規章制度［3］，全面合理地考慮各個環節的運行成本，進而有效地控制企業的一切成本開銷。采購管理最終是以確保企業生產物資供應為目標的，所以采購管理應該具備:(1)確保物資質量的前提下，價格降低，選擇價格低廉、質量穩定、信譽良好的供應商合作。(2)良好的采購管理是降低成本有效方法，采購物流管理的有效進行是對整個物流費用能否降低，物流經營效率能否提高，乃至整個企業的經營成本能否合理配置有著非常重要的影響。現將采購管理基本內容制圖如圖1。

2采購物流管理分析

根據艾文，王冠博［4］研究分析，我國現階段物資采購總成本占企業總的售額的60%以上，由此可知我國目前企業中采購物流成本的控制是一項非常棘手的問題，已經成為企業運營總成本中所占比重最大的一部分，直接影響了企業正常運營中經濟利潤的控制，對企業適應市場競爭能力方面有著極大的影響，綜合國內外成功的采購物流管理經驗來看，采購物流管理分為制造行業企業內部業務整合、企業社區建立和從供貨物資到銷售終端所有環節協同的三個階段。目前，我國采購物流管理仍處于初始階段，本土企業在國際競爭中整體能力不夠，部分企業雖然很注重產品質量和品牌質量但是采購物流管理方面流程和機制都不健全，我國企業在采購物流管理過程中還存在著很多問題，如采購人員責任不明確、專業素質較低、缺乏考評制度、企業與供應商之間關系不穩定等，這些因素造成了企業采購物流成本加大、物資浪費現象嚴重和企業經營壓力加大等現象。

3采購物流成本控制措施

3．1規范采購物流管理方法

采購物流應該向著專業化、智能化、責任明確化和中心集成化方向發展，將企業采購能力集中化，使其在采購過程中占據主動地位，實現成本的有效控制，采購物流的職能可以使企業對內行政職能發生改變，企業相關管理者應對其詳細了解并明確制定出管理辦法，給企業的發展以正確的導向，采購物流的專業化和智能化是對從事采購的相關人員提出的要求，采購人員不經要具備專業知識和技能還應該對現代企業智能化管理有一定的掌握，不僅熟練應用計劃指標的預算法、定額法等專業方法還要熟練使用計算機、英語、法律常識等專業知識。

3．2制訂采購物流績效評估辦法

在采購物流成本控制的過程中，制訂行之有效的績效評估辦法是十分必要的，績效評估辦法可以有效提升成本控制水平，結合本年度企業人事考核管理辦法來對企業采購物流人員實行績效評估辦法，是采購物流管理人員從根本上提高對成本控制的重視程度，明確成本控制的側重點，很多企業的績效評估都取得了良好的效果，采購物流人員在物資的管理與儲存、采購預算、采購計劃制定和采購合同保管方面均有很大程度上的提高。

3．3維護企業與供應商的關系

企業與供應商之間的關系是企業能否生存下去的重要因素，在選擇供應商時應該考慮有良好信譽、同行口碑較好的供應商，原材料的質量決定了企業產品的質量，供應商能否提供持續穩定的原材料非常重要［5］。另外，供應商所在地是否可以最大限度的節約運輸成本也是企業應該考慮的問題。企業應該選擇3－4家長期穩定的供應商，定期對其原料來源、原料質量進行實地考察，以保證企業生產持續有效的進行。總之，通過以上三方面的分析，我國目前階段企業在自身發展過程中已經越來越重視對采購物流成本的控制，已經意識到了采購物流成本的控制可以直接的轉化為企業的經濟利潤，為保證企業能夠正常運行并且在同行業中利于不敗之地，采購物流成本控制就必須要徹底、全面、認真地貫徹下去。

參考文獻:

［1］王江喜，陶京．采購物流管理及成本控制［J］．環球市場信息導報，2015(11):275．

［2］林默默，陳曦．藥企采購物流管理現存問題與發展對策研究［D］．北京:對外經濟貿易大學，2015(20):234～236．

［3］付麗娟，許艷．采購物流管理及成本控制方法探討［J］．工程技術:文摘版，2016(8):237．

篇13

3.庫存管理沒有落實到實處。企業的庫存管理和成本管理與控制之間有著非常密切的關系，若是庫存管理不當就會導致成本產生很大的波動，以致于對備品和備件產生一定的影響。通常，在庫存管理當中往往需要和資產保護相互聯系。從當前的物資采購成本管理現狀中我們可以看出，比較突出的問題就是庫存積壓問題，庫存積壓和企業的財務核算體系之間往往有直接的掛鏈，因為預算和結算的結構不合理或者沒有結合實際情況有效分類管理，造成庫存量產生波動，這就會對采購成本的整體水平產生影響。

4.供應商管理存在弊端。在當前的企業物資成本管理和控制結構當中，對供應商的選擇以及供應商對于采購成本的管理和控制有著非常重要的作用，若是企業在物資采購中對供應商的選擇沒有合理的選擇，就會造成物資采購管理產生一定的問題。

二、企業物資采購成本管理與控制分析

1.做好物資計劃管理。物資采購當中最為關鍵的一個環節就是計劃管理，在這個環節當中需要加強人員的有效協調，以此來制定科學合理的物資需求計劃，采購以及倉庫和物資需求部門都需要能夠積極的參與到這個環節當中，保證企業的運行順利進行。所以，對于物資采購的管理方面計劃管理起著協調性的作用，采用計劃管理能夠實現對于物資采購的有效指導以及組織和監督。只要提高物資需求計劃的準確性，這才能夠有效的防止產生漏購、錯購、重購等問題，降低物資閑置率，提高物資周轉率和利用率。

2.運用信息化物資采購模式。信息化物資采購模式，其主要就是利用網絡以及數字交互媒體和計算機通信技術，實現企業在采購中通過互聯網信息的處理以及線下采購相關流程之間的有效結合，對采購環節進行簡化，節省相關人工費用，降低采購風險，并且還能夠將采購時間有效縮短，以此來實現采購恰當以及物流配送等環節之間的良好銜接，也降低了庫存成本，實現物資采購雙方互惠互利的供貨渠道，并對采購信息進行集成，對采購信息的共享機制有很大的作用，進而也將企業物資采購成本有效降低。