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篇1

收錄日期：2017年2月14日

21世紀，經濟與技術的完美融合，為企業創新發展迎來了契機。率先在國外興起的財務共享服務模式，實現了資源整合、成本降低、效率提升等財務管理目標，為企業下一步的擴張發展奠定了堅實的基礎。相比之下，我國企業應用財務共享服務模式起步較晚，在實踐過程中，難免會出現各種各樣的問題。在這樣的形勢影響下，學術界對于企業財務共享服務模式的研究愈演愈盛，提供了豐富的理論，這也是本文研究的出發點。

一、企業財務共享服務模式相關論述

企業財務共享服務是一項系統工程，對其內涵及價值進行深入了解，有利于后期更加完善的應用。下文著重就這兩點進行了論述，具體表述如下：

（一）企業財務共享服務的內涵。早在20世紀80年代，美國福特公司就率先提出并實施了共享服務。近年來，隨著企業管理理論的日漸豐富和成熟，學術界關于共享服務的研究不勝枚舉。知名學者Robert W.Gunn曾經指出，所謂的共享服務是企業或公司優化分散管理的一種新型理念，其核心在于提供服務時共享組織成員及技術等相關資源。根據相關學術理論研究，本文認為共享服務模式作為管理創新的代表，其以顧客需求為導向，在市場價格和服務水平協議基礎上，建立的企業專業化服務模式。由此延伸得出，企業財務共享服務模式是對共享服務的具體化。正如我國學者張慶龍、潘麗靖、張羽瑤等在《財務轉型始于共享服務》一文中所描述的那樣，財務共享服務中心即是將企業財務在一個集中的地點和平臺處理，一般包括應付、應收、總賬和固定資產核算等業務流程，能夠有效提高工作效率、加強成本控制。簡單來講，企業財務共享服務模式就是將企業相對分散的、重復的、非核心業務整合在一起，并通過企業的財務共享服務中心進行處理。如此一來，諸多企業資源整合在一起產生聚合力，可以在某種程度上降低單個企業面臨的財務管理壓力，從而有利于提高企業財務管理實效。

（二）企業財務共享服務的價值。市場經濟發展環境下，面對激烈的競爭壓力，各類企業的固有管理觀念發生了巨大變化，在對財務共享服務模式的探索上實現了階段性突破，并取得了應有實效。長期的實踐結果表明，企業財務共享服務模式有著其他管理模式難以媲美的價值空間。根據2015年份安永對企業財務管理調查蟾孀鞒齙姆治觶我國企業更多地期冀借助財務共享服務平臺實現業務標準化、規范化，以此提高自身內部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是網絡化時代背景下，企業間的競爭不斷加劇，對信息應用的依賴性越來越高，這也就奠定了財務共享服務模式建設基礎。綜合來講，財務共享服務模式建設及應用，對于促進企業提升財務組織整體運營水平至關重要，它在幫助企業節約成本的同時，使得企業釋放更多的人力資源從事附加值工作，有利于實現人才價值提升，從而推動企業可持續發展。此外，大數據背景下建立的企業財務共享服務模式，還有利于企業對市場經濟形勢的把控，共享信息利用，發揮了重要的聚合競爭效力，是企業走出國門、邁向世界的基石。經濟在發展，社會在進步，一味地堅守傳統管理模式已難滿足企業可持續發展需求，在激烈的競爭環境中尋求突破創新，是當前所有企業面臨的緊迫任務。而財務共享服務模式作為管理創新的代表之作，其價值不言而喻。

二、企業財務共享服務價值影響因素

企業財務共享服務的價值不單單定位于促進企業財務管理實效提升，同時還有利于整個企業的協調發展。其作為一項復雜的體系化工程，其價值發揮受多重因素的影響。

（一）流程管理。企業財務管理作為一項系統工程，涉及到多個環節及部門，需要完善的流程管理機制維護整個系統正常運行。學者Hammer和Champy曾經指出，要想從根本上一次性解決企業的財務管理問題，單純地依靠流程再造并不能實現，而是需要通過加強流程管理，持續改進和優化再造流程及其性能，才能真正發揮由此產生的價值。對此，我國學術研究大家劉漢進也曾指出，共享服務的核心在于流程管理，其價值體現在能夠幫助企業提升成本管理優勢，增強企業組織的應變能力，進而促進企業實現可持續發展。由此看來，流程管理對企業財務共享服務價值的影響意義重大。此外，當今時代，信息技術已然成為了企業發展的關鍵，是企業應勢而變的基礎。信息技術的功能價值體現在促進企業技術進步，同時推動企業財務管理創變性改革，其擴散與滲透至關重要。而企業財務共享服務模式建設，也同樣對信息技術發展具有高度的依賴性。從客觀角度上講，加強信息平臺建設，對企業財務共享服務模式價值發揮具有正向影響價值。因此，新時期，企業財務共享服務模式建設優化，應緊密關注信息技術發展，依此完善流程管理，提供良好的平臺支撐，從而最大限度地發揮財務共享服務的功能價值。

（二）組織管理。組織管理作為企業財務管理的核心構件，其對財務共享服務價值的影響集中體現在三個方面，包括組織結構、人員管理以及績效管理等。其中，組織結構作為組織管理的實施基礎，其功能價值體現在明確組織內部各業務單元之間的權責關系，有效避免權責不清造成的執行障礙，進而保障組織協調運行，實現預定目標。知識經濟時代，人才在企業競爭中的核心地位日益凸顯，對整個企業財務管理格局的影響至關重要。人員管理能夠最大限度地促進企業發揮人才資源效力，全面協調內部積極性，有利于員工對整個管理機制的了解，提升財務共享服務模式價值。績效管理更多的是輔助人員管理發揮價值效力，它能夠有效調動組織人員工作積極性，約束實踐操作行為，體現人本關懷。企業財務共享服務本身是財務管理模式創新改革的產物，組織管理的核心功能價值體現在幫助企業應對變革。因此，加強組織管理對企業財務共享服務模式創新建設勢在必行。此外，從另一個角度分析來看，組織管理還提供了及時有效的反饋信息，輔助流程管理持續改進與完善。員工作為流程管理的直接實施者，對整個企業財務共享服務模式的體會深刻，他們的所值所感對于財務共享服務模式優化至關重要，是一系列創新改革舉措實施的開端。

三、企業財務共享服務模式優化對策

企業財務共享服務模式建設并非一朝一夕就能完成，需要在不斷的實踐中進行修繕與改進，進而發揮更大的價值作用。筆者結合上述分析，有針對性地提出了以下企業財務共享服務模式優化對策，以供參考和借鑒：

（一）完善流程制度。在上文的分析中，著重指出流程管理對于企業財務共享服務的重要性，其基本目標是要實現流程標準化、制度標準化。在流程標準化建設過程中，企業要著重考慮各地分公司之間的差異，兼顧集團整體業務發展與會計處理工作效率，組織項目成員多次進行實證分析、驗檢，全方位確定財務核算流程，此后擬定出詳細的流程說明圖，展示預定的流程步驟、操作崗位、職責權限等內容。此外，項目工作小組還需逐一確定財務共享服務各處室、崗位職責，量化考核標準，并形成規范化、標準化的規章制度，以此衡量評價各項工作的落實情況，為后續工作做充分準備。而企業也需根據各項規章制度的約束，制定可行、詳細的實施細則，并成立專門督導部門，負責日常事務的監管等系列工作，要求員工嚴格按照日常規范行事，以達到防范風險的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建設并非一蹴而就，而是需要著重保障其應有的效力，應該按照財務共享服務模式發展需求，有針對性地進行修繕和改進。對此，企業應樹立良好的創新精神，以批判的視角審視現有工作，理性分析財務共享服務模式存在的漏洞，進而組織專業人員制定可行性改革計劃，并付諸于實踐。當然，在此過程中，值得肯定的地方依然需要延續，精益求精，以期建立更加完善的財務共享服務體系。

（二）優化平臺建設。在企業財務共享服務過程中，勢必會涉及到大量的數據信息處理。因此，企業財務共享服務模式建設需要依托良好、先進的信息化平臺。常規來看，企業財務共享服務系統需要包括報賬系統、核算系統、金管系統以及影像系統等。其中，報賬系統主要應用于業務核算原始憑證收集，并進行下一步的審核、核算等賬務處理。而核算系統作為企業財務核算憑證的歸口系統，將匯集所有與業務相關的財務數據，并生成淺顯易懂的數據報表。金管系統即為資金管理系統，主要用于資金的統收統付、賬戶管理、銀行對接等。最后，影像系統則是服務于原始憑證電子影像掃描、傳輸以及存儲等業務處理。由此看來，企業財務共享服務系統平臺的開發建設具有十分明顯的復雜性，尤其對于集團性質的大型企業而言，其內部組織結構復雜，經營管理方式多樣，同時可能會由于分公司地域文化的差別，這種特征更加明@，相對來講財務共享服務系統開發難度系數大。對此，建議不屬于信息行業的大型企業，可以采取合作的方式與專業企業進行協同財務共享服務系統開發，并根據自身的實際需求進行定制服務。在此過程中，企業要著重注意與合作企業間的溝通交流，及時分享自己的獨到見解，加以專業技術支持，最大限度地保障財務共享服務系統價值效力。

（三）加強人才培訓。知識經濟時代，人才作為企業參與市場競爭的核心資源，是財務共享服務模式的直接應用者、體驗者。相較于傳統管理模式，企業財務共享服務模式本身是創新改革的結果，其中融入了大量先進思想理念，對相關操作人員的技能操作水平提出了更高的要求。對此，企業應定時定期開展人才培訓活動，詳細講解財務共享服務模式的優勢價值及操作要點，及時更新員工的思想理念，提高他們的專業技能，使之跟上時展步伐，在現有的水平基礎上實現更大進步。同時，企業還需按照制定的績效考核機制，對員工素質技能水平進行客觀評述，及時找出其中不足之處，給予表現優異的員工適度獎勵，激發他們的工作積極性、主動性，并有針對性地開展培訓工作，使之與本職崗位要求更加符合。此外，企業還應該積極推進校企合作，積極參與高等教育事業，充分利用自身現有資源，協同高校開展系列實踐活動，通過人才定制培養的方式補充人力資源，為后續可持續發展奠定堅實的基礎。只有不斷創新人才培養通道，與先進教育理念相接軌，企業財務共享服務才能得到強力保障，并實現創新突破和發展。

四、結語

總而言之，企業財務共享服務模式的功能價值巨大，對其進行優化，有利于推進企業可持續發展。由于個人能力有限，加之企業構成復雜，本出的研究可能存在不足之處。因此，作者希望業界更多學者參與此項研究，結合當前的經濟發展現狀，理性剖析企業財務管理需求，有針對性地提出更多優化企業財務共享服務優化建議，以推動企業可持續發展，為我國經濟繁榮做貢獻。而企業本身也要加強相關研究，積極采用財務共享服務模式，在實踐中積累經驗，實現財務管理最優化。

主要參考文獻：

[1]黃慶華，杜舟，段萬春，楊鑫.財務共享服務中心模式探究[J].經濟問題，2014.7.

篇2

隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業運營成本，實現規模化發展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規模化發展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規模化發展。財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業股份有限公司

參考文獻:

[1]華晶．財務共享服務中心建設對我國內部審計的發展影響探究[J]．中國經貿，2015，（14）．

[2]范曉蓉．淺析財務共享服務模式下企業績效管理問題[J]．現代商業，2012，（5）．

[3]張紅斌．小議企業財務共享服務中心的構建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

篇3

引言

財務共享服務是財務管理模式的變革。通過成功實施財務共享服務為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復性和常規性的職能和活動進行統一處理，局部的決策支持仍放在業務單元財務內，以便協調決策能力和業務單元的特定需求，這樣可以使財務聚焦于預算等高端性事務，更好地為企業管理層提供決策支持。

1.實施財務共享服務的目

通過組織、人員和流程再造，加強對企業財務流程的統一控制和管理，實現財務核算的標準化、低風險、高效率，同時也印證財務共享服務的規模經濟性、業務流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業化的特點。

1.1有效降低財務成本。通過利用現有辦公場所、使用較低的人員成本、統一流程來減低管理成本，同時利用將會計業務集中批量處理而能夠實現的規模效益來達到控制企業集團財務成本的目的。

1.2簡化和統一財務流程，提高財務處理效率。通過組織和崗位的統一、流程和標準的統一和優化，借助各項信息化系統，實現交易處理效率的大大提升。

1.3提高財務信息有效性和準確性，提高風險管控。通過業務流程的創新設計，不但滿足了新模式的需求，而且統一了流程節點、標準，有效地減少風險控制點，提高風險的管控能力。

2.財務共享服務的實施關鍵層次方法

財務共享服務的實施一般分為幾個方面，有戰略層次上的辦公地點選址以及服務水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業務流程、法規和系統技術方面。實施財務共享服務中心的六個層分別為：地點選擇 、流程設計、組織與人員、法規遵循、技術與系統、服務水平。

實施財務共享服務總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當的位置、做正確的事情，遵循六個關鍵點，可以幫助企業在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務共享服務中心。

2.1地點選擇。通常情況下，決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市或國家是一個相當復雜的問題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進行平衡。在選擇財務共享服務中心辦公地點時，主要考慮的因素是后勤部門的成本、高素質人才的數量、法規的靈活性、商務旅行的難易程度、辦公樓的可選數量、通訊設施和各子公司之間的距離。一般前三個要素是最著重考慮的因素。此外，還應根據實際情況考慮交通便利情況和公司在當地的影響力和政府的支持。

通常來講，選擇一個最佳的辦公地點需要在諸多要素之間權衡利弊，所以在決策過程中運用加權打分的方法十分重要。對選擇標準按照重要程度進行排序，給予較高或較低的權重，然后每個地點經過一系列的評估都會得到一個分數，分數越高表明越符合選擇的標準。

2.2流程設計。財務共享服務的流程設計重點在于從核心角度對一些共性的流程進行重新設計，根據最佳操作方案對業務流程盡可能標準化，同時，對財務共享服務中心內部的流程進行重新設計后，需要注意與業務部門的相關接口以確保效率和客戶滿意度的最大化。在進行流程的全新設計之前，應該充分考慮下述問題，什么是要滿足的需求，為什么要滿足這些需求，目標是否與組織目標相一致，何處、何時需要提供能夠滿足需求的服務，如何實現，需要什么樣的流程，由誰來運營這些流程，有沒有增強流程和人員績效的機會等。

2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會跨越各流程的邊界。將流程轉移到財務共享服務中心可能導致員工利用率不足，減少冗員也可能導致執行未被轉移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實的人員需求非常重要，定義人員職責的重復程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉移包括特定人員執行的業務崗位的重新安置以及除業務部門外的其他剩余崗位的有效重組。

2.4法規遵循。財務共享服務中心必須對所覆蓋的地域的法規要求加以認真的研究。法規方面的要求可能會影響到共享服務中心的組織結構、業務流程、信息系統和技術、員工和文化等方面，并可能致使共享服務中心的很多優點無法實現。在通常情況下，法規的問題并非不可解決，但更重要的是，企業要仔細地權衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。

2.5技術與系統。技術不僅能改變流程執行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務的環境下，這些技術體現為標準的ERP工作流、文件掃描儲存技術、網絡、通信和呼叫中心技術。

2.6服務水平。服務水平協議是服務關系管理中很重要的一個組成部分，是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”。財務共享服務中心在運作前必須首先明確客戶的期望值并使其提供的服 務與客戶的期望值保持一致。服務水平協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將它們書面化。服務水平協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，它更加注重客戶即業務部門，它將提高服務提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶了解服務是如何定價，為什么這樣定價的，以及服務機構為他們提供了些什么。

3.實施財務共享服務的關鍵成功因素分析

要建立一個有用的財務共享服務中心可歸納為流程、系統和管理這三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在實施財務共享服務戰略初期，企業集團首先需要做出最重要的決策就是如何選址。

3.1.2財務共享服務中心所帶來的主要變化之一就是制定服務水平協議。

3.1.3另一個重要經驗就是，建立財務共享服務中心需要一位在企業內有威望、高層的管理者來進行協調與促進，因為建立財務共享服務中心將需要對企業基本職能做出調整與變革。

3.2系統方面。系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制。共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶 ”，由“完成任務”到“追求效率” 不可避免地會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來人為的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區某個領域試起，試點成熟后再推廣，這樣一方面積累經驗 ，另外也有示范作用。

3.3.3展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。

4.實施財務共享服務應注意的風險管理問題

4.1實施財務共享服務中心過程中，在組織、流程、標準方面容易出現一些問題。第一方面：內部分工不明確、職責定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標準的規范說明，流程固化，核算風險不受控；第三方面：費用標準不統一，影響業務流程的標準性，核算標準執行偏差，不能及時體現。

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隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業運營成本，實現規模化發展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規模化發展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規模化發展。財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業股份有限公司

參考文獻

[1]華晶．財務共享服務中心建設對我國內部審計的發展影響探究[J]．中國經貿，2015，（14）．

[2]范曉蓉．淺析財務共享服務模式下企業績效管理問題[J]．現代商業，2012，（5）．

[3]張紅斌．小議企業財務共享服務中心的構建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

篇5

1 概述

隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。

2 財務共享服務在企業財務管理中應用的意義

2.1 財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。

2.2 有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。

2.3 降低企業運營成本，實現規模化發展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規模化發展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規模化發展。

財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。

3 財務共享服務中心的構建

3.1 做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2 選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4 結語

企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的

發揮。

參考文獻

[1] 華晶.財務共享服務中心建設對我國內部審計的發展

影響探究[J].中國經貿，2015，（14）.

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[4] 劉漢進.金融集團的共享服務戰略及運營策略研究

[J].金融論壇，2004，（11）.

[5] 王鑫.大型能源集團工程服務平臺公司財務共享服務

中心的構建與實施[J].城市建設理論研究（電子

篇6

在中國，中興通訊、華為、中石油等公司已經優先建立了財務共享服務中心，并且取得了良好的成果，隨著中國經濟的發展，財務共享服務中心模式在中國跨國公司和大型集團中的應用將會越來越多并逐漸走向成熟。

二、財務共享服務中心對財務人員的影響

在企業，財務共享服務中心的建立使得復雜的工作流程簡單化，原本需要占用人力資源多的、重復頻率較大的環節可以通過財務共享服務中心簡單化處理，比如應收賬款模塊等。通過ERP系統和其他信息技術的運用，財務共享服務中心可以使用同一的標準流程將不同地區的分支機構的財務數據統一起來，迅速及時地處理，增強了會計信息的及時性、準確性等。財務共享服務中心的建立可以精簡人力資源，從而減少人工成本，顯著提高工作效率。財務共享服務中心的建立不可避免的會造成企業財務機構、財務人員職能等方面的變革，對企業財務人員有著較大的影響。

1.財務人員的職能角色轉變

企業建立財務共享服務中心之后，財務人員不再需要花費過多的精力在繁瑣、重復的會計記錄和核算上，原本占用許多人力資源的繁瑣的業務可以通過ERP及信息技術的運用由財務共享服務中心完成。傳統的會計記錄和核算職能會減弱，而會計的管理職能將會更加突出。

企業的財務機構隨著財務共享服務中心的構建將會發生較大的改變，企業只需要較少的財務人員便可以完成會計記錄和核算的工作，隨之改變的是，企業將需要更多的具有戰略眼光和擁有多方面知識的財務人員。管理會計職能將會在企業中占據重要的位置，通過對財務數據進行綜合的匯總分析，企業需要財務人員可以通過財務數據分析增強企業事前控制和事中控制，綜合風險內部控制等，及時發現企業在發展中存在的問題，增強內部控制。企業財務人員花費更多的精力在財務管理上，有助于企業的長期發展。

2.財務人員需要更高的專業能力和綜合素質

財務共享服務中心使企業更多需要財務管理方面的人才，傳統的會計記錄和核算工作需要財務人員掌握比較全面的財務知識，財務共享服務中心將傳統的繁瑣的會計核算工作分擔了之后，企業更注重財務管理方面，許多財務人員需要面臨財務職能的轉型，而在這個角色轉換中要求財務人員有豐富的專業知識和綜合素質。

建立財務共享服務中心后，財務人員與業務脫離，財務人員多數情況下面臨的只是財務數據，而根據這些財務數據做出分析則對分析人員有更高的綜合專業知識的要求，因為單憑數據難以具體分析一個企業的財務狀況。企業的財務管理也要求財務人員具有戰略性的眼光，了解金融、稅務、風險內部控制、成本控制、全面預算管理等多方面的知識，這樣才能根據企業的現實發展狀況制定適合企業總體發展戰略的財務決策，支撐企業的長遠發展。

3.財務人員需要對自身角色定位有靈活精準的認識

財務共享服務中心的建立改變了傳統的財務人員的角色，一些學者認為企業財務人員的角色大體可轉換為三種類型：戰略財務人員、業務財務人員、共享財務人員。戰略財務人員往往要求財務人員具備全面專業的財務知識，并且具備戰略發展眼光，了解財務相關知識并且具有良好的管理能力，這樣才能做出合理的財務決策，制定合理的財務目標。業務財務人員除了需要具備專業知識以外，還需要具有良好的溝通能力，與企業各業務部門進行溝通，從而在財務的角度上對公司的資源進行合理的配置，最終優化企業的業務結構。共享財務人員需要具備基礎的專業知識和計算機技能，由于財務人員可能在某一時期內一直做某一模塊的工作，比如在應收賬款模塊連續工作一年以上，共享財務人員還需要具有一定的耐心和良好的心理?釤?。

這三種類型的工作對財務人員的專業知識水平和綜合素質的要求不一樣，企業財務人員需要根據自己的職業愛好、專業能力、學習與協調溝通能力等對自己進行綜合客觀的評價，靈活的選擇適合自己的角色，這樣才能在自己的職業生涯中有一個良好的發展。

三、對企業財務人員的建議

面對財務共享服務中心模式帶來的改變，企業財務人員應積極應對，尋找適合自己的職業之路。

1.不斷學習，增強自身綜合素質

在財務共享服務中心模式下，財務人員可以通過各種培訓、網絡課堂等多種形式來提升和擴展自己的專業知識，通過各種平臺開拓視野，不斷學習更多的財會相關知識，在實踐中提升自己的專業水平和綜合能力，彌補自己的不足。只有始終保持學習知識與技能的狀態，了解自己專業的前沿信息，才能在職業生涯中取得優異的成績。尤其財務共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占據優勢，不斷學習，根據需要來提升專業知識和綜合素質，才能在財務共享服務管理模式造成的改變下適應新形勢的要求。

2.對自己職業角色準確定位

篇7

對于財務共享服務形式來說，它能夠有效實現企業會計集中式作業，進而對費用支出能力進行提升，并對企業財務管理中所包含到的相應預算和業績等方面內容，進行科學有效的動態管理和監控，從而真正實現企業生產成本的降低，并能夠更好的促進企業抵抗風險能力的提升，更好的提升企業的運行效益以及綜合水平，進而讓企業集中主要的精力，對自身整體的業績進行科學有效的管理與控制。對于財務共享服務形式來說，對提升企業效益有著極大的促進作用，對促進企業長期穩定的發展奠定堅實基礎。

一、對于企業財務共享服務實現財務管理有效轉型的主要特點分析

在企業當中實現財務共享服務，能夠讓企業內部運行狀態向多元化轉變，并能夠有效的對數據資源進行有效整合與管理，進而讓財務經濟管理形式向模式化方向前進。所以企業要想更好發展，就必須要建立相對完善的財務共享服務機制和制度，進而才能真正有效的調整和改進企業內部財務管理形式以及企業發展目標等，并及時對企業財務支出情況進行控制，這樣才能更好的提升企業的經濟利益，促進企業更好發展。在企業財務管理中有效運用財務共享服務機制，能夠對企業內部管理情況進行整合，并能夠對企業財務管理中的項目預算以及結算等內容進行掌握與了解，使得企業財務管理能夠在動態監管下擁有良好的處理方法。

二、在企業財務管理中建立完善的財務共享服務機制

隨著我國社會經濟的快速發展，我國企業正在向國際化趨勢方向快速的發展中，使得我國的市場競爭力也在隨之不斷的提升。所以在這樣的社會經濟快速發展的環境下，企業財務管理形式必須要及時的進行創新，而對于傳統的財務管理形式來說，已經無法滿足現今我國企業的發展要求，所以必須要及時對企業財務管理形式進行創新，并結合企業自身實際情況以及企業的發展需求設計科學有效的財務管理形式，從而更好的促進企業未來發展。企業應該在科技創新理念的指引下轉換財務管理模式，從而制定科學有效的企業財務共享服務機制，為促進企業經濟穩定發展奠定堅實基礎。在企業中實施財務共享服務機制時，應該重視企業生產成本的控制，有效提升企業財務管理質量，增強財務共享服務的使用效果，這樣才能為企業某得更多的經濟效益，促進企業健康穩定的發展。

對于企業來說，想要在商業經濟下不斷增強自身財務管理水平以及能力，就必須要發揮財務共享服務機制的重要作用與意義，并對管理流程服務形式進行優化，進而增強自身的創意能力以及創新意識，為促進企業未來發展提供有利條件。企業也應該明確財務共享服務機制的運用范圍，并且相應的環節當中實施預算結算財務共享，確保后期工作的順利。而且企業在制定財務共享服務機制時，一定要獲得企業管理層的支持與幫助，并提升對人員配置的重視和財務投資的管理和控制，進而確保企業才財務共享服務機制發揮自身實際作用，更好的推動企業未來實現長期穩定發展目標。

三、企業財務共享服務機制中的關鍵環節

企業在創建財務共享服務機制后，能夠讓企業自身財務管理工作更加精準有效，還能讓財務管理內容和企業經營發展目標保持一致，從而更好的保障企業管理形式實現精準化發展目標。從企業經營效果進行分析，能夠有效的展現出企業的經營內容和情況，從而使企業經營管理決策具有一定的科學性和完善性。企業的標準化管理，能夠讓企業財務核算質量有效提升，所以構建財務共享服務機制是企業生產經營中的重要依據和環節，進而更好的促進企業經濟效益以及社會經濟利益的穩定發展。

在企業財務共享服務機制建立當中，必須要進行合理的考察研究工作，明確企業中主要的發展目標、生產活動以及各方面內容，從而更好的確保在制定企業財務共享服務機制的科學合理性，促進企業財務管理水平不斷提升。企業也應該對內部人員進行科學有效的管理，并及時的對企業財務進行控制與管理，進而確保在進行審核工作時能與實際情況保持一種，更好的促進企業財務管理水平的提升，實現其標準化發展。

在創建企業財務共享服務機制前，應該通過專業人員對企業能夠適應與新型財務管理形式進行分析與研究，并對企業進行新型財務技術培訓活動，不斷提升企業工作人員的創新能力以及各方面素質和水平，不斷提升其語言交流溝通的能力，并讓工作人員將所學到的知識運用在實際工作當中，發揮自身優勢，更好的為推動企業穩定發展提供微薄力量。并且企業也應該樹立以客戶為主的服務意識，堅持以顧客為第一位的原則，為顧客提供更好的服務項目，滿足顧客相應要求，提升其滿意度。企業也可以借助先進的財務管理軟件，對財務管理形式進行升級和優化，讓企業財務共享服務管理形式更加科學合理，并能夠真正有效的發揮其主要作用和意義，真正推動企業的穩定發展，并為企業某得更多經濟效益，從而更好的推動社會經濟的長期穩定發展。

結束語：企業要想在競爭激烈的市場氛圍下不斷提升自身的競爭能力，就應該不斷的提升自身難保管理水平，并建立科學合理的財務管理策略，并對財務管理形式進行調整的同時對財務管理形式進行轉換，并建立良好的財務共享服務機制，從而有效的對企業生產成本進行開展，提升企業財務管理水平和效率，這樣才能真正有效的提升企業的市場競爭能力，也能為企業未來發展奠定堅實有利的基礎。

參考文獻：

篇8

中D分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年2月14日

一、研究背景與研究意義

（一）研究背景。全球化的出現帶來了一系列格局的變化，商品的流通周期縮短，隨著生產資料和技術在世界范圍內的周轉，每個國家的經濟命脈都與全球化相聯系。資本周轉加快的同時，必然會慢慢衍生出一個適應當前世界的管理模式，而財務作為集團企業的核心部分，改革之路也勢在必行。在20世紀的80年代初期，歐洲成立了第一批財務共享服務中心。從2005年開始，財務共享服務模式每年在全球范圍的增速均在25%以上。

（二）研究意義。財務數據的處理主要就是處理企業內外部財務數據之間的關系，對成本、費用、利潤分配等進行統一的核算和監管。而針對財務管理上所關注的問題，一是我們究竟應采取什么樣的財務管理方式；二是我們的財務管理什么時候變革最合適；三是為了優化企業的財務管理，我們應該注意哪些方面。根據以上問題的解答，在企業尤其是大型企業當中，越來越把關注點集中在跨國公司對財務管理的方式上，即財務共享服務模式（FSS）。FSS的提出是在傳統的財務管理已經不能夠滿足企業在當今社會的需要情況下。第一，質量上的標準化遠遠不達標；第二，傳統的財務核算指標不能為企業的管理層提供決策支持。因此，財務共享服務模式首先在一些跨地區和跨國企業中首先被應用起來。

財務共享實施前后的數據對比顯示：第一，財務人員的改革促進了工作的細化和再分配；第二，加速了企業標準化生產的進程，在服務和市場化運營方面都更加的專業化；第三，使得集團企業的核心業務得到管理層的關注，財務管理更加多變而靈活。如當一個企業實施了財務共享服務之后，當它想進行收購或者兼并的時候，可以通過在財務共享服務中心實現數據的業務整合，新的業務被迅速地整合至原有的業務中去，在時間上和精力上都得到緩解，從而使企業可以把大量的精力投入到其他的業務中去；第四，財務共享服務衍生出了新的企業附加值。如世界知名公司摩托羅拉、花旗銀行等都在實施這一新型的財務管理模式。我國的財務共享之路作為一種新興的財務管理方式，它的第一次提出是在2005年，無論是在理論界還是實務界都是一個嶄新的課題。國內對財務共享服務模式的研究只是起步階段，我國的企業集團如中興、華為、物美等都已經在使用或者逐步接受了財務共享的服務模式。

二、財務共享服務模式概述

（一）財務共享服務基本概念。“共享服務”在Bryan Bergeron的《共享服務精要》一書中則定義為“將非核心業務集中到一個新的半自主業務單元，這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供計費服務，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶服務的質量”。目前關于財務共享服務的理論主要有以下幾種：

1、競爭優勢理論。財務共享服務的競爭優勢理論是美國哈佛大學學者邁克爾?波特提出的，指出構成企業競爭優勢的來源是低成本和差異化的戰略。這種戰略模式也將固定成本分攤到更大熟練的產品上，形成規模經濟、采取低成本的競爭策略。另外，在客戶服務方面的服務非常個性化，客戶可從中獲得超額的服務價值。

2、交易成本理論。此理論是英國經濟學家羅那恩?哈里?科斯提出的，指出通過組織內部所采用的不同的分析方法，從而導致效果不同的理論。組織內部可以通過比較內部的成本和市場上交易成本的大小來計算組織邊界，此時會導致兩種相反的結果，若內部交易成本在兩者中偏高，則采用市場經濟的形式存在更為合理；若偏低，則采用企業組織的形式存在。

3、委托理論。該理論指出委托人為了維護自己的利益，雙方簽訂條款，委托人采取一定的手段以此來實現預期的目標，委托人通常會采用一定的激勵手段，而人則在激勵手段的促使下完成既定目標，最大限度地實現委托人的利益。

（二）財務共享服務模式的發展。在20世紀80年代，福特公司在歐洲成立了世界上第一家財務共享服務中心，發展到今天，許多世界級的企業集團紛紛開始走向財務共享服務之路。財務共享服務的成效在服務水平上升和營運效率的提高方面表現十分明顯，在美國《財富》統計的五百強企業中，86%的企業已經在投入運營，而在歐洲，50%以上的歐洲集團也已經在籌建或是已投入使用。

我國正是在這樣的大環境下逐漸有了財務共享服務管理的意識，在我國的西安、大連、青島等一部分城市，財務共享服務正在崛起，我國本土的企業諸如長虹、太平洋保險等已經創建了屬于自己集團的財務共享服務中心，一方面財務共享服務模式這種新興的管理思維已經開始萌芽；另一方面在大型企業中，這種思維已經開始慢慢變為現實。

三、我國企業財務共享模式現狀

（一）我國企業財務共享模式的優勢

1、實現了協議性與服務性相結合。所謂服務性就是在財務共享服務中心里，共享中心不僅對內外部提供信息的輸入輸出服務，同時被定義為服務的提供者。而協議性的具體含義就是在共享服務在實施之前就會簽訂一個平等的協議，這種協議類似一種契約，明確了實施的內容、收費的標準與方式、最后的時間期限以及質量滿意度標準等。通過這種契約的保障，共享服務在為組織內外部成員提供所需資料的同時收取一定的費用。

2、實現了技術性與專業性相結合。技術性主要體現在共享服務中心需要依賴一套信息系統，這個系統必須是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收費報銷標準、影音影響管理和客戶內部往來等主要數據。ERP與FSSC所呈現的關系是：ERP系統內的管理模塊被提煉出來，通過進入FSSC中心進行管理，按照提交―復核―生成憑證等程序報賬登賬。基于ERP系統的財務共享服務中心的構建可以分為三個框架：影像管理子系統、網上報銷子系統和賬務管理子系統。為了方便員工進行管理，FSSC的費用報銷和信息查詢又可以分為三個模塊，即個人信息平臺、系統管理模塊和流程引擎模塊。

3、實現了規模性與統一性相結合。所謂規模性最大的體現就是通過整合資源與分散的業務，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通過這種凝結被分攤到數量更多的產品上，從而實現了簡易化、統一化。而這種統一化的性質決定了財務共享服務模式必然要按照一個統一的操作流程標準來執行。

（二）我國財務共享服務模式存在的不足

1、財蘸誦墓ぷ髏媼僮型的挑戰。與傳統的財務管理模式相比較來說，財務共享在某些方面是存在一定的相似度的，這種相似度往往更多的體現在財務核算方面。但是，財務共享服務是對傳統財務共享服務模式的一種再創造，即往往更多的運用ERP系統以及電子通訊設備等技術來進行突破。最根本的表現就是在于財務核心工作面臨著轉型期。第一，對財務行業從業者的綜合素質方面提出了新要求，不僅要對基礎的會計核算工作進行掌握，還要對財務等相關的專業有所涉獵，財務行業的從業者將要具備更高的素質；第二，溝通上存在的障礙。由于財務共享的服務模式是依靠遠程進行集中服務管理的，這就要求財務人員要具備良好的溝通能力。

2、管理體制和流程執行力度不夠。財務共享服務模式的提出是建立在企業流程再造的基礎上的。一套科學的管理體制與流程，涵蓋了對崗位職能與職責的具體劃分、對流程要求的規范性、對流程的管理與定期的考核等。在組織內部逐步建立起科學的財務共享服務中心之后，應該嚴格按照制度的要求對流程進行執行，在實踐中不斷地得到檢驗并加以修正，達到最適合組織內部的財務共享服務模式，使得流程在被執行的過程中更加的標準化和簡單化。

3、績效考核指標滯后。我國企業在借鑒國外和跨國企業經驗的同時，往往是生搬硬套，一些原有的績效考核指標仍在不恰當地使用，有的企業在管理方面雖然采用了類似平衡計分卡的指標，但由于不能正確的區分各個業務單元不同的運作方式，績效考核指標并不能夠真正反映中心的績效。一套完整的、科學化的指標會為企業帶來高效的運營方式，在整個評價過程中，管理層只是單純的對員工的工作成績進行評價，而績效考核作為員工考核的手段，在一定程度上并沒有使得管理層認識并了解到管理的決策與行為對考核的影響，從而影響管理層做出對組織內部最優的管理決策。

4、信息系統的整合能力不足。財務共享管理中心從建立初期開始就與信息化系統密不可分。財務共享服務中心的日常活動和業務的推廣，首先就要依賴于一套完整的信息化的運行系統，此后在實施過程中，在向各個業務單元傳遞信息的同時，依據的信息化的數據處理就更加必不可少。而信息系統建設的不完備性，無法對資源進行優化的整合。

四、我國財務共享服務模式完善建議

在一個SSC的工作過程中，財務人員被得到大規模的精簡，大部分的工作集中在對原始數據簡單的收集上。企業日常中的對于原材料的采購、產品的生產、規模的擴大、對庫存商品的管理、對外銷售的會計處理等在建立SSC系統之后，都可以在財務共享服務中心進行，從而節省大量的人力和物力成本，財務報告也從中自動生成。而在一些企業的非日常活動中，一些關于需要經驗判斷的業務，比如對應收賬款的壞賬準備、計提存貨的減值準備，這一部分的業務是無法被SSC內部的數據處理來實施的。

（一）建設財務類復合型人才。第一，基礎會計核算業務的工作可以由基礎業務處理能力強的工作人員來進行完成；第二，對管理的掌控、財務報表的編制等需要融合其他學科尤其是金融方面知識的業務，需要分配工作能力比較強、專業比較扎實的人員來進行完成。在人員選拔方面，可以采用選聘、競聘等多種形式，補充專業化的人才隊伍，提高員工的綜合素質和多方面的能力水平。

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(二)財務共享中心與財務集中核算的區別

財務共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務共享中心與財務集中核算有本質的區別。財務共享中心建設涉及到各項業務流程的再造，而財務集中核算只是將各分、子公司的部分財務核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業務。成立財務共享中心的關鍵一步是重新梳理各項業務流程，按照業務性質和流程節點，將企業的各項經濟業務進行分類，賦予該項經濟業務對應的標準核算規范和審批流程，并通過上線財務共享系統實現流程控制，保證各項業務流程的標準化、規范化。

二、企業建設財務共享中心的意義

(一)政府的政策支持與鼓勵

國務院國資委在2011年下發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部2013的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這些規定為我國企業探索建立財務共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務共享中心建設研討會，組織各軟件企業灌輸財務共享理念，并組織已經建設財務共享中心的單位介紹經驗。目前，中央企業中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務共享中心。

(二)建設財務共享中心是提升企業管理水平的重要手段

財務共享中心的建設依賴于標準、統一的業務核算流程，企業在建設財務共享中心前必然要先梳理企業的各項業務審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業可以通過這次梳理，廢除或更新不適應企業發展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業需要將流程納入財務共享系統，實現通過系統控制流程的執行，保證相關管理制度的快速落地，從而提高企業的管理水平。

(三)財務共享中心建設支持企業集團發展戰略

企業集團化發展戰略的主要途徑是并購和新設分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務，將相關的業務處理快速標準化。根據國內某大型鋼鐵公司的調研，其在湛江成立分公司后，財務共享中心在一個月內即全面完善了該分公司的各項會計核算業務，而如果按照傳統的財務管理模式，從財務人員的選拔到財務管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。

三、財務共享中心建設的關鍵點

(一)實施財務共享的關鍵前提是管理創新以及思維方式的轉變

財務共享模式是對傳統財務管理方式的重大變革，也是大型企業集團實現財務變革、加強財務管理水平的必經之路。企業在建設財務共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標準化的流程代替，可能涉及企業管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉變思維方式，突破各種阻力，支持財務共享中心的建設。

(二)要明確財務共享中心的工作職責和工作范圍

企業在建設財務共享中心前，要認真思考財務共享中心建設完成后的工作職責，并做好與財務部門的職責劃分。財務共享中心與財務部門同屬于財務系統，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務共享中心的建設是將企業財務工作中重復性高、標準化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標準報表編制、集中資金結算、會計檔案管理等業務。財務共享中心的工作方法是在相關業務指導書的配合下，按事先梳理好的業務類別，按程序處理各項業務，事先流水化作業，從而提高工作效率，保證會計信息的統一性、可比性。

(三)財務共享中心建設要注重與企業業務系統的融合

國資委〔2011〕99號文中提到：“系統應用過程中，應當做到財務系統與業務系統的深度融合，防止信息孤島和業務系統外循環。”。財務共享中心建設在中國起步較晚，很多企業在前期的運營過程中，可能因為業務規模的擴大，已經建立了一套或多套業務系統，如HR系統、項目管理系統、辦公自動化系統等。財務共享系統是企業整個ERP系統中關鍵的一環，起到承上啟下的作用，財務共享系統的大部分數據以來于各業務系統，相關業務系統的部分分析數據也要來源于財務共享系統。所以，只有將財務共享中心的建設納入企業整體信息系統規劃，才能保證企業經營數據的信息共享，提高工作效率。

(四)應加強財務共享中心人員的隊伍建設

財務共享中心建設離不開專業的軟件開發商，財務共享中心內部應配備相關的專業人才，配合軟件開發商做好財務共享系統的開發工作及相關硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業務指導書》的指引下，尋找對應業務做出相應業務處理，且中心內部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業務，可能造成財務人員思維模式僵化，被動處理業務。針對這種企業，財務共享中心內部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業涉及到的所有業務；另外，企業在建設財務共享中心過程中應建立企業內部的財務人員輪崗機制，實現財務共享中心人員與總部財務部門、基層財務部門的輪崗，拓寬思路，為企業加強財務管理輸送人才。

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一、企業財務共享模式的理論支撐

財務共享是指在信息技術的基礎上，在處理會計業務時充分運用流程化手段進行處理。這一財務共享模式在管理學中被視為是共享服務的一個延伸，而共享服務是隨著跨國集團多層級、多組織機構的管理而逐漸興起的，形成于上世紀80年代，現已廣泛應用于各行業企業管理模式中。

二、財務共享中心模式在會計內控中的作用

第一，降低成本。財務共享中心模式的處理流程具有規范性、統一性、標準性，在大大降低直接成本的同時，還能提高財務管理質量。實施財務共享中心管理模式，使得企業在對總賬、應付賬款、應收賬款以及固定資產等會計業務進行處理時，不再由子公司進行核算，而是通過信息資源共享的形式由總公司進行集中化處理。

第二，提高風險管控能力。企業在實施財務中心管理模式后，實行統一標準對企業整體進行規劃，不僅能夠使項目事前控制得到一定增強，而且在現代化信息技術的輔助下，還能夠有效消除信息孤島，使企業對子公司的經營管理情況有更為細致的了解，便于及時采取措施控制和防范風險的發生，強化企業風險管控能力。

第三，實現會計信息實時傳遞。以往會計信息多數是以各級會計部門層層上報的形式進行傳遞的，這樣不僅速度慢，且在傳遞過程中可能出現信息失真的情況。而應用財務共享中心模式后，財務部門可運用“ERP系統”使信息傳遞流程更加規范標準，信息傳遞更加實時、透明。

第四，夯實核心競爭力。市場經濟下，國內企業間競爭非常激烈，正確的決策對企業能否實現可持續發展目標至關重要，而實施企業財務共享中心模式能夠為企業管理提供科學決策，并能為預算管理和資金管理工作提供數據支持，確保企業保持一定核心競爭力。

三、企業財務共享模式存在的會計內控風險

（一）財會系統風險

大多數企業財務共享中心都離不開IT系統集成，但仍有多數企業財務信息系統仍舊建立在原有的財務軟件基礎上，與其他子系統的端口未能實現連接，沒有構建真正的ERP系統，導致會計實務操作過程繁瑣復雜，需要在各個不同系統之間來回切換，而一旦切換出現連接不穩定的情況，系統數據將無法實現同步。

（二）企業架構風險

通常，企業在實施財務共享中心模式后，將會面臨財務部門組織架構調整問題，其涉及人員調整、管理權限調整以及利益劃分等。這樣一來，一些子公司原本是采取獨立核算的財務管理方式，調整后財務資源將被劃到總公司中，不僅使得子公司財務工作賬務處理空間縮小，還將限制子公司管理層資金使用的自由度，由此，難免會造成一些人員對財務共享中心模式持有抵觸情緒，不積極配合企業財務工作，最終導致財務共享中心模式實施進程緩慢，對企業發展非常不利。

（三）業務程序風險

企業在運行財務共享中心過程中，各個部門都需要有一個過渡期，以實現對新的業務流程的適應和消化。因此，要實現會計業務處理的統一性，各個子公司需要配合總公司的要求而變更相應業務單元，因此，這一過程中難免出現疏漏和錯誤，從而導致會計信息的準確性、真實性、完整性受到一定影響，進而影響企業會計工作的順利開展。

（四）法律政策風險

由于各個地區的具體法律環境以及稅收政策存在差異性，企業在運行財務共享中心時不可避免將出現一定屏障，所以，總公司必須綜合考慮各個地區、地方稅收優惠和財政補貼等情況，根據情況的不同分別處理。

四、改善企業會計內部控制效果的相關建議

（一）建立健全企業架構

即要求各部門都能夠明確知悉各自職能與義務，對財務部門和內控部門進行合理的事權劃分，從而形成一套健全的內部監控體系。其中，財務部門應當根據《會計法》等相關法律的要求，制定出一套完整的內部會計監督制度，加強對于會計相關崗位的監督和檢查，對財務人員的行為進行規劃和約束，通過對財務風險的預防，使企業財產安全得以最大程度的保障。而內部監控部門則應當從企業實際情況出發，制定出合理的《內部控制手冊》以及企業風險管理制度，同時加強對各部門的監督檢查，定期進行內控檢查的考核與評價。通過上述措施對企業結構的完善，以進一步促使企業各部門恪盡職守，為企業內部控制與管理建設的順利進行保駕護航。

（二）優化財務共享模式服務流程

相較于國外發達國家，我國企業實施財務共享服務模式時間較短，缺乏實際經驗，所以，企業應當基于具體情況，有針對性地開展優化財務共享信息服務流程的措施。具體地說，企業財務部門要對各個子公司所反饋的信息進行整合、統計，然后兼顧子公司財務情況和當地政府法規章程，制定一套科學合理的會計業務處理流程，必要時可以適當放寬要求，妥善處理各方關系。其次，要在實際財務工作中總結經驗，通過搭建學習、交流、考察平臺的方式，積極學習同行企業成功的管理經驗，規范報銷、報賬、記賬、報稅等業務流程，采取軟性引導和硬性要求相結合的方式督促子公司及時變更相應的業務單元，為企業會計工作的順利開展奠定堅實基礎。

（三）加大內控監督管理力度

對此，可以從審計部門入手。這是建設與完善內部控制的重要途徑，企業應給予應有重視，進一步完善內部控制的監督機制，將審計部門的控制和監督職能最大化，建立健全審計制度，設置獨立的審計部門，并配備專業人才，全面監管內部控制活動的進行。須注意的是，必須保證審計部門的獨立性和資金來源的透明度，以確保監督的有效性，提高內部控制管理的效率。此外，有條件的企業還可以建立外部監督機制，使之與內部監督制度緊密結合，共同監督內部控制活動的執行情況，最大限度發揮監督管束職能。

（四）基于企業需求構建信息系統

企業應當重視對自身財務共享中心系統的構建和完善，以發展需求目標為參考，投入一定人力、物力和財力安排專業人士，針對企業實際情況建立財務共享服務中心信息平臺，將財務系統、預算管理系統、電子報賬系統進行整合，實現總公司與子公司、財務部門與業務部門信息數據共享，使數據流、資金流和信息流更加暢通，保證信息數據的準確性、真實性、完整性。同時，加大對ERP系統的監督管理力度，明確財務人員的職責和權限，在系統后臺設置嚴格的標準和權限，對于不符合標準和規定的報銷內容和部分人員的越權行為，一律不予受理。

五、結語

綜上，企業在實施財務共享中心模式過程中，因主觀、客觀因素的影響，不可避免將有所疏漏和錯誤，從而影響會計信息的準確性、真實性、完整性，進而影響企業整體財務管理工作的順利開展。為有效解決這一問題，企業迫切需要構建一套完善的執行制度，包括會計核算、財務管理、內部審計等，以確保企業內部控制體系的規范化；同時加強財務預算和管理，落實財務部門的具體實施情況，提高內部控制管理工作的效率及內控體系的可控性，最大限度保障內部控制制度落到實處，行之有效。

參考文獻：

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[2]鄭素萍.淺談財務共享模式下會計相關內控要點[J].經濟研究導刊，2013（04）： 102-103.

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（一）建設企業財務共享服務模式支撐財務職能轉型

依據國際財務共享服務管理協會的定義，財務共享服務是依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范財務流程、提升流程效率、降低運營成本或創造企業價值為目的，基于市場化視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。企業財務共享服務模式的構建是一項系統工程，意味著企業財務職能的巨大轉型，以及對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。因此，現代化的高績效企業在構建財務共享服務模式的過程中，應以流程再造理論為基礎進行分析，通過企業財務管理流程再造，使財務人員從傳統的財務運作職能中解放出來，專注于發掘為企業創造價值的機會，成為企業的戰略、業務合作伙伴。同時，依托信息技術的發展及應用，將那些具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務放到財務共享服務中心進行集中處理，財務共享服務通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的整合，從而實現對企業管理成本的節約、知識能力的積累和內外部顧客服務質量的提高以及新技術的運用，為企業集團內的不止一個業務單位（分、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持（Moller，1997），有效推動企業財務職能轉型。國網上海市電力公司（以下簡稱“上海電力公司”）順應國內外先進財務管理變革趨勢，主動借鑒國內外先進財務管理經驗，基于歷年財務信息化的建設成果，結合公司提出的探索和建立財務共享服務中心的構想思路，把信息化建設作為財務共享服務中心建設的突破口和重要支撐，通過企業內部財務管理流程再造，進一步優化、升級財務信息一體化平臺，提升財務系統的智能化、自動化、集成化水平，實現系統之間的全面融合，提升財務管理水平，同時支撐財務共享服務中心的高效運營。

（二）財務共享服務模式建設運行的重要支撐

依據國際財務共享服務管理協會的定義，以流程再造為基礎的信息技術應用是企業實現財務共享服務模式的重要支撐與保障。結合上海電力公司的實踐經驗，可以歸納為以下四個方面：1.財務共享服務中心的整體目標依賴流程再造及信息化實現。財務共享服務模式需通過整合、優化關鍵業務，應用高效的信息化系統，改變傳統的工作方式，達到提升效率、釋放人員、提高質量的目的，從而實現財務共享服務對業務的全面、高效覆蓋。2.財務共享服務中心的變革需要信息系統同步調整。流程梳理是共享變革的關鍵，所以只要流程上有調整，必然會觸及信息系統的同步調整以及相關系統權限的調整。3.財務共享服務中心的內部管理依賴信息系統的實施。財務共享服務與傳統核算集中的區別在于其“服務”的屬性，其中對于服務質量、運營績效的監督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財務共享服務中心的劣勢需要依靠信息系統規避。傳統模式下基層財務與業務部門在同一地點辦公，在業務溝通等各方面具有一定優勢。因此，在企業選擇財務共享服務模式后，需要以關鍵財務流程再造為基礎，通過先進的信息技術（如電子化憑證、電子簽批等技術）有效規避其劣勢（如流程層級變長、共享財務與本地業務地域脫離等），最大限度地發揮共享服務模式的優勢，保障企業財務共享服務中心的高效運行。

二、財務共享服務模式下的財務流程再造

企業財務共享服務模式構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對核心財務流程進行分析，分三階段開展關鍵財務流程再造：第一階段，通過梳理再造三大類標準化財務付款流程，分別為業務部門發起的基于訂單的付款標準化流程、業務部門發起的一般付款標準化流程、財務部門發起的付款標準化流程，全面支撐包括購電與售電業務、收款與付款業務、成本費用業務、應付職工薪酬業務、物資管理業務、工程管理業務、資產管理業務、投資與融資業務、稅務管理業務、總賬及其他業務等在內的12大財務日常管理業務。第二階段，以標準化的財務流程為基礎，依托信息化技術實現對公司下屬18家業務單位的全面覆蓋。通過對標準財務流程的實踐、管理與應用，在逐步實現公司財務集約化管理的過程中，對于相應的標準化財務流程進行持續優化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進一步為財務共享服務模式的構建夯實基礎。第三階段，實現財務標準流程的集中化統一管理，通過信息化技術的全面有效應用，建立適合電網企業運營、滿足其管理要求的財務標準化流程。其中針對財務支付流程，通過設計支付全過程閉環流程，打通系統中支付業務的斷點，實現支付全過程在線閉環，提升工作效率，并應用虛擬打印技術，生成付款憑證及銀行回單影像，簡化實物流轉過程，有效監督流程進度。上海電力公司通過以上三階段的財務流程再造及優化，實施標準流程與業務規范，將財務理念、財務制度延伸和固化到業務前端，有效提升了核算質量，理順了各單位對政策、制度實際操作的多樣性理解，規避了原來基層財務在賬務處理上的“習慣性違章”行為。并通過集中化統一管理實現“同一業務、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據審核通過率由80%提高到95%，為建立財務共享服務信息化平臺夯實了業務流程基礎。

三、財務共享服務信息化平臺建設框架思考

上海電力公司通過財務核心流程再造，實現財務流程的標準化、集約化、集中化管理。根據上海電力公司的財務共享服務信息化平臺建設需要，基于內部的需求分析及實地現狀調研結果，從核心工具、管理工具、效率工具三個層面進行平臺架構（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統（包含企業級的SAP系統、財務管控系統以及資金管理系統）和報銷及支付系統等構成；管理工具包括績效管理工具、派工系統、服務請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。同時，針對公司的具體需求與共享規模，如派工分配、服務請求管理等一般是多職能共享中心（如財務、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國性、地域性的共享中心才涉及的應用，結合自身情況進行分析，做出合理的框架規劃。上海電力公司以集團結算、SAP系統為基礎，輔以相應的管理工具及效率工具，構建財務共享服務信息化平臺框架，實現組織全覆蓋、業務全范圍、流程全在線，支撐財務共享業務及滿足內部管理的需求。

四、財務共享服務信息化平臺構建的主要做法

（一）需求分析及總體評估

針對財務共享服務信息化平臺建設的需求分析及總體評估，應從支撐共享變革需求和探索共享服務應用這兩個層面出發，對企業的信息化基礎、業務流程效率、流程結果質量、內部管理效果等方面進行全面分析總結。上海電力公司在建設財務共享服務信息化平臺的過程中，以此為基礎，從基礎前提、提升效率、質量控制、內部管理四個方面對財務共享服務信息化平臺建設需求進行分析及評估，并將需求總結如下：1.基礎前提。這方面包括以下五項需求：統一基礎信息標準、全面覆蓋共享核算業務、建立統一報銷及支付平臺、滿足權責發生制預算及月度現金流預算控制要求，以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實現電子單據全壽命周期管理、支持增值稅集中認證、滿足業務全過程在線處理、支持報表自動出具、實現業務集成自動生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統等七項應用需求。3.質量控制。這方面需滿足以下四項需求：原始憑證在線及時追溯查詢、規范前置業務與提升規范化水平、提高共享模式下的核算質量，以及降低共享機械化重復操作風險。4.內部管理。這方面需要滿足共享運行績效實時展示與監控，以及提高財務系統靈活性、支持業務擴展兩項需求。經過近幾年持續深入的信息化建設，依托國家電網公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術，上海電力公司已經具備了比較堅實的信息化基礎。如在標準化方面，已經實現了會計科目統一、會計政策統一、信息標準統一、成本標準統一；在業務管理方面，通過推行“五集中”、“三加強”，財務管理集約高效，業財融合水平不斷提升；在技術基礎方面，公司統一的財務核算系統已經實現全覆蓋，高效的報表合并系統能夠一鍵式生成財務報表，通過全鏈條閉環的預算管理系統，實現預算編制、控制在線處理等。經過細致的分析評估，針對上述財務共享服務信息化平臺建設的需求，上海電力公司已經基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。

（二）財務共享服務信息化平臺建設的路徑

上海電力公司基于上述信息化基礎，提出了以現有核心系統（集團結算系統、SAP系統）為基礎，通過合理的流程調整與優化，輔以影像管理及運營管理等功能開發以及與現有系統功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎，開展財務共享服務信息化平臺建設（如圖2所示）。

（三）財務共享服務信息化平臺的主要功能

結合原有信息系統功能以及新建的管理工具及效率工具，財務共享服務信息化平臺主要具有以下10項功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務采用單據保存在基層單位的方案，如果沒有影像管理系統，需要人為來回傳遞單據，存在傳遞不及時、丟失風險高、回退流程長、運輸成本高的問題。因此，公司將影像管理系統作為財務共享服務中心信息化建設的關鍵，通過與系統流程緊密融合，支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據與線下單據無法有效關聯的問題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關鍵字，后續通過掃描二維碼關聯并查詢所有信息，實現線上線下業務融合。3.OCR智能識別功能。在該功能上線之前，稅務認證流程與核算流程無法實現信息共享，核算處室完成單據制證后，需要把發票重新提交稅務專責進行掃描認證，可能存在重復掃描、信息無法融合、認證結果無法在線記錄等問題。因此，在掃描過程中嵌入OCR智能識別功能，有利于實時獲取認證信息，并在影像管理系統的增票模塊進行統一管理。4.電子簽批功能。針對線下簽字存在審批處理不及時、無法掌握審批節點、月度現金流預算無法準確預測等問題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關鍵節點。只有領導審批后的支付業務，才能納入下月月度現金流預算，這樣大大提高了月度現金流預算的準確性，同時實現最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能，上海電力公司進一步優化了業務流程，減少了流程步驟、簡化了操作手續、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時，上海電力公司對簽批管理功能的安全性進行了專項研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強認證、防篡改等特點，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運營績效功能。通過影像管理系統實現對單據處理平均時間、審核通過率、單據處理及時率、提交訂單數量、退單量、全流程業務審核流轉天數、單據處理完成量等指標的統計，展示財務共享服務中心的運營績效，同時作為共享服務工作質量的評價依據，加強績效管理，提升公司運營水平。在二期優化過程中，公司在前期績效指標的基礎上開展財務綜合監控平臺建設，首先從“導向性、全面性、可比性”三個角度，對財務共享服務中心指標進行優化，最終共優化指標39個；其次將指標納入財務綜合監控平臺，分大屏以及PC端界面設計，共設計一級展示界面7個，實現指標動態、實時、多維展示。6.質量管控功能。在平臺功能建設過程中，從確保財務共享服務質量的角度出發，借助信息系統功能，重點加強系統固化控制，防范由于機械性、重復性操作而導致的核算質量下降風險。具體包括：固化簽批審批權限、固化審批節點控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強單據標準化；建立憑證交叉復核機制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請到資金支付已經實現全過程在線處理，但是銀行實際支付結果尚未實現信息集成，全過程閉環存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導入影像系統后，通過“虛擬化打印”生成電子回單，實現與支付申請單的自動關聯。業務部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對方公司的名稱與賬號。使資金支付鏈形成由始至終的閉環控制，實現了對資金最終環節的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統，初步實現了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過兩種方式（掃描和虛擬化打印）實現。在掃描方面，除了申請單、審批單、發票，上海電力公司進一步拓展應用范圍，實現保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實現銀行回單與會計憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據實物建冊，在影像管理系統中同步進行建冊，與實物檔案保持一致。三是實現了借閱管理和移交管理功能，在系統中記錄了借閱及移交的相關信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發企業銀行直連電子結算系統，和多家銀行的主機系統相連，與企業內部的ERP等系統緊密集成，支撐了共享資金業務高效處理。在收入業務集成方面：一是支撐電費及用戶工程業務集成高效處理。依托財務共享服務模式，通過流程再造實現銀行實時傳遞明細至CESS系統，CESS系統將明細包傳遞到營銷系統，將匯總信息傳遞到SAP系統（如圖3所示）。通過CESS系統額外提供的銀行信息，支撐營銷系統實現一次消根。二是對于其他類收入業務，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實際業務進行清賬處理。在支付業務集成方面：一是實現了所有業務本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時性；基于銀行存款中間科目余額即可區分已審批制證但實際未支付的業務。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過加密方式實現帶包業務在線支付，如圖4所示。10.會計引擎建設。為了提升財務與業務集成過程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開展了會計引擎建設，實現對各系統之間集成過程的統一監控，確保業務信息規范、透明地轉換為財務信息，加強對集成數據的統一管控，并支撐未來業務管控，形成統一的集成標準及配置規則。

五、財務共享服務信息化平臺的特色與應用成效

（一）財務共享服務信息化平臺的特色

上海電力公司通過流程調整、功能優化和系統整合，特別是在原有系統和功能條件下，進一步融合了影像管理系統與電子簽批等輔助工具，構建了集“存、通、融、智、詢、轉”為一體的財務共享信息化平臺。該平臺的特色包括：①系統平臺交互全貫通，通過影像管理系統與ERP系統、集團結算系統、稅控系統進行貫通集成，實現一鍵申請，多系統流轉；②線上線下業務融合化，實現線上流程與線下憑證精確融合，財務憑證與前端業務有效融合；③軟件硬件平臺智能化，公司通過融合智能識別軟件自動識別發票信息，使用高效掃描硬件實現單據快速掃描，通過雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會計稽核查詢便利化，將業務單據、電子影像、會計憑證形成全鏈式關聯關系，以“二維碼”為唯一關鍵字，實現快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉電子化，減少紙質單據流轉的不可控因素，真正實現“不見單”制證，預計全年減少紙質單據傳遞近40萬份，減少單據運輸約3800車次；⑥原始憑證存儲數字化，完善全生命周期電子化存儲，實現憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財務規范化水平，豐富了內部控制稽核手段。

（二）財務共享信息化平臺的應用成效

財務共享服務信息化平臺的應用全面理順了公司會計核算業務流程，實現了影像流、信息流、業務流“三流協同”，取得了較高的經濟效益與管理效益，提升了公司經營水平。一是通過不見單支付，將原始單據保存在基層單位，減少紙質單據傳遞，大大節約了憑證的運輸成本，提高了業務處理的經濟性。二是全面實現了不見單支付模式，減少了業務辦理的不可控因素，提升了財務共享服務中心業務辦理的效率和質量，保障了業務流程的高效性。三是實現原始憑證在線追溯查詢，自動識別相關關鍵點，確保業務合規，并通過在線簽批，進一步固化審批機制，確保了業務管理的規范性。

篇12

隨著企業對職能成本優勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環節的執行層，通過制定統一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業創造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產生原因和宏觀環境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現公司內部各財務流程的精簡化，給企業帶來了前所未有的改變。

財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

1 地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。

2 流程設計

流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革。看一下財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規的遵循

共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

5 信息技術的支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。

6 財務共享服務中心的績效管理

篇13

（一）適應管理體制的改革需要進行財務轉型

在鐵路體制改革中，取消了鐵路分局，各站段經過調整歸并后實行直管站段體制，形成了鐵路總局、鐵路局、基層站段的三級管理模式。在各基層站段的散點化分布和管理跨度較大的狀態下，鐵路運輸企業仍采用傳統的分散式的財務模式，將對企業的成本、經營效率、標準化以及服務的提生不利影響，增加企業的風險。傳統財務模式的局限性日益顯現，企業的發展受到阻礙。鐵路運輸企業必須站在戰略的高度上，在轉型中尋求突破。

為適應新形勢的要求，鐵路運輸企業迫切需要建立一個反應靈敏、控制有力的財務管理體制，采用新的工作方法來解決財務業務標準化問題，即實現會計核算口徑的統一化和業務處理的流程化，從而使總公司能夠真實地了解集團內部成員的生產經營情況和財務狀況，通過比較分析各站段、直屬單位的財務和業務數據，識別潛在的風險，實時監控和預警各項風險信號，并對下屬路局采取及時的控制，以便于指揮下屬公司的生產經營，優化集團內部的資源配置并防范風險，促進發展戰略的實現。

（二）實現財務管理精益化需要進行財務轉型

在鐵路局直管站段的新體制下，為實現鐵路運輸企業的穩步發展，其需要建立系統的“精細化財務管理”的長效機制，合理配置財務資源，從而在管理體制變遷的推進下促成財務管理模式的轉型，提升鐵路運輸企業各項生產經營環節中的運營效率，使管理工作能適應企業的新變化。

對財務資源在集團范圍內進行統籌安排是鐵路運輸企業在網絡型組織結構下的必然要求。鐵路運輸企業應從精細化管理的思路出發，改進現有的財務管理模式，在管理體制改革進程中實現規模效益的突破，進而增強鐵路運輸企業的核心競爭力。

（三）提高經營管理效率需要進行財務轉型

鐵路運輸企業雖然以計算機自動記賬取代了手工記賬，提高了賬務處理的速度，但在為管理者和決策者提供有效的計劃、預算和決策工具方面，尚未能充分發揮財務管理職能的決策支持作用。由于在各分散的鐵路局、基層站段分別配置一套完整的人員機構，每個機構按各自的意愿和各自的工作標準行事，彼此之間缺乏f調、溝通，各個財務組織之間難以實現負載平衡，往往造成效率低下、成本高昂。為了提升集團公司的經營管理效率，降低成本，需要不斷整合低附加值的會計核算業務，將以往分散在各業務單元的類似業務支持部門集中到一個新的業務單元，使得資源投入到有價值的核心業務中，實現資源優化配置，從而降低成本、提升效率。

（四）完善財務職能需要進行財務轉型

鐵路運輸企業管理體制的變遷和業務的擴張，伴隨著下屬站段的整合以及新業務單元的建立。如果繼續實行傳統的財務管理模式，則必須在下屬的業務單元設置職能相同的財務部門，除了負責日常的財務基礎工作外，還要考慮本業務單元的戰略性事務，這樣一來，財務部門將陷入重復、冗雜的基礎業務中；同時在這種重核算、輕管理的財務模式下，財務人員沒有更多的精力去監督現場數據，只能停留在機械的記賬層面。可見傳統的財務管理模式大大忽視了財務數據的來源和質量，將財務工作的作用定位在低附加值的層級上，這些問題的存在將阻礙財務工作對業務的支持作用和對戰略的推進作用的發揮，難以有效服務于決策者。

而實現以共享服務為基礎的轉型后，鐵路運輸企業不再需要為下屬的眾多業務單元重復成立財務部門，而是可以直接在既有的共享服務模式下提供相關業務支持，使得企業更能專注于整合核心業務。并將全面預算管理、資金管理、成本管理等應用于共享服務中，在實時監控中不斷提高預算管理水平、資金管理水平和使用效率、成本管控水平以及財務報表管理的效率，實現財務工作在預測、決策、計劃、控制、分析等方面的職能的發揮。

（五）提高會計信息質量需要進行財務轉型

鐵路運輸企業具有點多、線長、覆蓋范圍廣、管理幅度寬、跨度大的顯著特點，這些特點同時也是企業業務分布廣，下屬運輸站段、子公司多的原因，這樣一來，會計信息的及時性、準確性很難得到有效保障。首先，各下屬運輸站段的會計質量有待改善，特別是實施貨運改革后，部分業務單元的財務人員從輔助產業轉移回來，員工素質和業務水平不均衡，對運輸主業的會計信息系統相對陌生，缺乏基本的操作經驗。其次，從各站段到集團總部的縱向鏈條的信息，以及各站段之間的信息缺乏溝通和整合。總部難以直接利用來自站段財務在會計信息系統中處理的信息，實際上相當于形成了一個個財務核算基礎信息的孤島，使得財務管理信息的轉化加工被割裂開來。最后，集團管理的站段、直屬單位數目多、分布區域的范圍廣，加之總部財務人員少，管理面大，工作任務繁重，導致總部財務一般難以充分了解下屬單位的實際支出情況。同時，下屬單位也出于自身利益的考慮，存在預算松弛的現象，往往在支出增加時多報、支出減少時不報，這一問題導致企業整體的利益受損。

因此，鐵路運輸企業要改善當前的會計信息質量問題，必須進行財務轉型，確保在財務管理的各環節中，能夠實現信息的正確收集、傳遞、匯總、加工，保證會計信息的真實性、準確性、可靠性和及時性，改善會計信息處理與集成能力，滿足不同層級管理人員的信息需求，真正發揮承擔集團財務戰略的作用。

二、財務轉型與共享服務之間的關系分析

財務共享服務是對傳統會計和報告業務的創新模式，它是將分布在不同地理位置的實體的會計業務集中至一個共享服務中心來記賬和報告，克服了屬地化會計管理模式的弊端。財務共享服務的產生和推行，是實現財務會計工作向管理會計工作轉型升級的助推器，甚至可以說財務轉型始于共享服務。

（一）財務共享服務是財務轉型的一種模式

在激烈的市場競爭中，企業面臨著管理體制改革、產業結構升級等發展問題，相應地，財務工作也需要隨著企業的變革經歷轉型的道路，并推進企業變革。但是不同類型的企業為實現其自身的可持續發展，選擇的財務轉型的模式或方向會有所不同。一般而言，財務轉型模式包括戰略財務模式、共享財務模式和業務財務模式。（1）戰略財務主要以預算、財務分析等管理職能為核心，將財務分析的結果應用于企業戰略的決策中，為高層管理者分析不同戰略對企業的長期財務影響提供有價值的信息，從而支持公司戰略決策。（2）共享財務是采用專業化運作模式，將公司（或集團）范圍內基本財務業務整合后集中完成，借助信息技術實現流程的標準化管理，實現財務工作的簡易化、標準化、流程化和信息化，從而大幅提升工作效率，降低運營成本，為財務會計向管理會計的轉型建立良好的基礎條件。（3）業務財務的主要方向是面向公司前端，即從財務延伸至業務，幫助業務部門提高效率、識別問題，最終實現經營目標。比如作業成本法是業務管理工作與財務管理工作有效融合的重要實踐和應用。以上三種模式分別實現了財務職能在決策層面、控制層面及執行層面的轉型。

（二）財務共享服務為財務轉型提供數據基礎

財務共享服務在信息化、標準化、規范化的操作流程下，集中管理會計基礎工作，可以統一業務處理流程、統一數據口徑，確保所有的基礎數據從源頭上遵循統一的邏輯規則，在數據處理工程中大大減少數據轉換和數據假設，為組織提供高完整性和低成本的數據信息，為財務管理和決策支持提供更專業和更具可比性的數據支持。

（三）財務共享服務為財務轉型提供管理基礎

財務共享模式下，能夠為企業集團提供跨區域、跨組織的專業財務服務。降低了職能人員設置的重復性，避免企業走向單純地以增加人員來支持業務的擴大和財務職能提升的低效路徑，使得財務人員從分散、重復、單一的業務處理工作中解脫出來，將更多的精力投入到決策支持、風險管控、提供專業支持等更重要的職能領域，為財務轉型創建起管理基礎。

（四）財務共享服務為財務轉型提供組織基礎

財務共享服務中心以提供財務基礎服務為核心，實現了財務核算類崗位和財務管理類崗位的分離，劃清了二者的職責界限，使財務轉型的變革落實到組織職能的劃分和員工職責的設置上。在信息化技術的支持下，財務組織通常承擔戰略管理和日常管理兩個層次的職能，基于信息化平臺的數據傳遞模式逐漸弱化甚至替代了原先發揮信息傳遞作用的中層管理組織。這種扁平化的財務組織，提高了整體的應變能力和財務服務的質量。與此同時，財務組織職能的轉型激勵財務工作者知識技能的提升與認知的轉變，而財展ぷ髡咚刂實奶嶸反作用于財務職能的發揮，為財務轉型奠定了良好的基礎。

三、鐵路運輸企業構建財務共享服務中心的可行性分析

（一）集團規模的可行性

企業規模的不斷擴張是產生財務共享服務需求的原因之一，同時也是實施財務共享服務的首要條件。鐵路運輸企業集團近年來規模和業務范圍都在不斷地擴大，客觀上具備了實施財務共享服務的組織規模條件。

（二）信息系統技術的可行性

財務共享服務的標準化、流程化作業需要信息系統的支撐來傳遞相關的財務信息。建立適合鐵路運輸企業的財務信息化平臺，能夠實現業務流、價值流和實物流的一致性和同步性，自動歸集相關的數據，并生成管理用的報表信息。因此，鐵路運輸企業實施財務共享服務模式前，可以結合實際選擇適合自身的財務系統，搭建自己的信息系統平臺。而當前信息化時代下，信息技術、計算機技術以及電子商務平臺的發展和應用，為鐵路運輸企業推行共享服務模式提供了技術支持。

（三）標準化業務流程的可行性

標準化、規范化的流程與財務共享服務相輔相成，是影響財務共享服務推行的重要因素，因為集中化的前提是系統化，而系統化又以實現標準化為條件。鐵路運輸企業構建財務共享服務中心的重要環節就是要進行流程再造，而流程再造后需要達到標準化的要求。這樣有助于企業集團運用企業資源系統進行進一步處理。因此，鐵路運輸企業在實施財務共享服務前，可以對企業的運行情況進行調查，梳理各所屬單位的業務流程并予以IT系統固化，實現業務流程的標準化，避免造成財務數據失真，確保財務共享服務高質量運行。

（四）經濟的可行性

財務共享服務中心的投資回收期比較長，鐵路運輸企業在實施財務共享服務模式時要結合集團的實際，考慮成本效益的可行性。而在我國常見的幾種運輸方式中，鐵路運輸是大宗物資、長途運輸的主要途徑，鐵路運輸在時間、價格、服務、成本等方面較其他方式更具備綜合優勢，這些競爭優勢能夠為鐵路運輸企業提供有力的資金支持，其實施財務共享服務勢必具有一定的經濟可行性。

（五）風險控制的可行性

在實施財務共享服務模式的過程中，鐵路運輸企業面臨的主要風險包括變革管理風險、組織架構風險、戰略風險、經營風險、技術風險和人員流動風險等。面對這些風險，鐵路運輸企業要事先做好應對措施，加強戰略管理，準確核對執行的流程，搭建信息化平臺，重視團隊合作、加強各層次財會人員的培養，就能夠很好地進行風險控制。

（六）組織的可行性

財務共享服務得以順利推行離不開組織保障，建設一支高效協作的項目團隊是一項重要課題。畢竟推進財務共享服務是個系統項目，不僅涉及財務領域，更與人力、營運、物資等部門相關聯，這就需要各業務部門相互協作，同時建立由各部門人員參與的工作團隊，明確職責及項目進度。在鐵路運輸企業的財務共享服務中心啟動階段，可以建立項目組，從基層站段到總公司，均成立由各單位或部門主要負責人牽頭、參與的團隊，并規定團隊的溝通協調機制、職責分工、任務進度等，分工協作，高效運作。

四、鐵路運輸企業構建財務共享服務中心的思路與路徑

（一）獲得高層管理者的重視與支持

項目的實施首先需要企業領導高度重視，得到高層管理者的認可與支持。高層管理者首先要意識到實施財務共享服務管理模式的必要性和對企業的發展的價值所在，在企業內部積極倡導推行，化解變革管理可能面臨的種種矛盾和沖突；還要識別項目建設的階段可能遇到的各種阻礙。財務共享服務管理模式一經成為未來的轉型方向，就必須采取強有力的措施，協調各部門認真貫徹改革決策，堅定不移地把各項工作落實到位。財務共享服務中心的建設是一項長期工程，高層領導要有足夠的信心、前瞻性的眼光和敢于變革的膽識。此外，在前期的準備階段，高層領導就應當全面客觀地權衡財務共享服務給企業帶來的利與弊，支持項目的籌備工作，認真做好戰略布局和監督工作。

（二）提高員工的適應能力

財務共享服務模式的推行對企業而言是一項重大變革，管理層應積極宣傳，做好員工的思想動員工作，讓全體員工意識到財務管理模式創新的必要性，在建設前能夠得到各部門和人員的支持與配合，減少改革進程中的阻力。相關財務人員要擯棄傳統落后的工作思路和工作方法，快速適應標準化、信息化的工作流程。為了提高財務人員專業水平、計算機應用水平和遠程溝通交流的能力，企業財務部門和人力部門應當協作組織員工的培訓活動，尤其在信息化時代，線下培訓能以更低的成本、更高的效率代替線上培訓，為員工增設更多便利的學習通道，從而加強知識體系的構建。此外企業可通過外部招聘或業務外包的形式，減輕共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

（三）采取先試點再推廣的方式進行

為了保證財務共享服務中心在企業集團內部穩步推進，可以采取先試點再推廣的方式進行。

此前，應先考慮財務共享服務中心的選址問題。企業可以根據集團企業的分布情況初步篩選出候選城市，通常從成本收益、商業環境、基礎設施、人力資源以及政策制度等維度進行評估。比如新員工的重新安置或培訓費用、房租及辦公成本、經濟發展狀況、通信設施建設、財務人員的素質、稅收法律政策以及政府撥款及援助等。

然后，在企業集團內部選定財務基礎較好或業務簡單、有代表性的單位開始試點，將底層子公司會計核算職能剝離出來。首先是建立財務模塊，其次是預算體系，最后是人力資源與績效考核。通過試點的實行，總結經驗，不斷調整和優化建設方案，然后再分批次、分公司、分業務領域全面鋪開，在此過程中，務必要保證正常的財務運行和整體風險可控。

（四）強化信息系統的支撐

在財務共享服務模式下，構建網絡系統和企業信息系統，是財務共享服務中心順利運行的技術支撐。企業使用ERP系統和其他信息技術，使得財務共享服務模式克服了不同區域、不同組織之間的障礙，能夠持續、及時地向其服務對象提供所需要的內容。

基于以上前提條件，企業必須為財務共享服務搭建信息化平臺，將分子公司的財務、業務等數據導入系統，以便得到事先預警、事中控制、事后評價；同時在平臺上建立財務模板，實現業務數據向財務數據的自動轉化。該信息平臺應當保證運用系統標準執行后能增強數據的真實性、準確性，降低各業務單元潛在的暗箱操作的風險；通過平臺的設置，能夠實現例外情況的預警；可以搭建各數據之間的共享接口和平臺，提高數據的集成與加工效率，從而滿足不同人員的信息需求。當然，建設信息化平臺的軟、硬件設備應安排專業人員進行日常的管理與維護，確保信息安全。

（五）改造財務組織系統

為順利推行財務共享服務，企業必須進行組織方面的變革，主要包括組織結構和職能劃分等方面。在進行組織架構的設計時首先要做到的是明確財務共享服務中心、集團總部財務、下屬單位財務之間職責界限的劃分，合理分配各方的業務范圍。在組織設計過程中，財務共享服務中心需要遵循職責分工專業化、管理扁平化、管理人才專業化的原則，對財務共享服務中心的職責按照流程職能分組，形成財務共享服務中心內部組織架構。

為支持核心業務，下屬基層站段的財務人員對共享中心傳遞原始數據；站段管轄的區間站、車間的原始資料也不再通過站段匯總，而直接由報賬員傳遞至共享中心，將基層站段層級的日常會計核算業務向集團總部層面集中。在這種模式下，大大減少了中間的傳遞環節，有利于避免信息滯后、信息失真的現象，也有利于減少信息泄漏的風險。

在財務管理信息系統的支撐下，經過財務組織架構的設計改造及財務職能的合理劃分，有利于實現會計信息收集、核算及處理的標準規范。此外，通過財務基礎核算職能與核心職能的適度分離，對信息質量、風險控制、資源配置、管理水平等進行改造，利用財務共享服務真正實現信息的共享，從而提升財務管理水平，支持企業集團低成本競爭戰略。

五、結論

財務轉型是鐵路運輸企業財務工作發展的必然要求，而共享服務是財務轉型的基礎。財務共享服務模式能高效地克服企業財務職能建設過程中的重復投入和低效率運作的弊端，有利于資源的優化配置，使得財務人員的精力和專業水平能夠在企業核心業務中發揮作用，幫助企業提高核心競爭力。但需要注意的是，盡管財務共享服務是一種具有創新性、高效性的財務管理模式，但它在為企業帶來機遇的同時也使得企業面臨諸多挑戰。鐵路運輸企業在不斷發展壯大的征程中，除了要積極引進先進的管理思想和方法，還要加強自身的改革創新，向適合本企業經營特點的方向轉型，從而在運輸市場的競爭中實現可持續發展。J

⒖嘉南祝

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