目前，如何走向工業4.0，已成為熱門話題，但企業究竟面對哪些具體挑戰，應該如何轉型。為此，本書展開了深入探討，闡述了工業3.0和4.0的典型特征，展開了前瞻性的論證，介紹了企業推進管理轉型的思路。本書針對企業走向工業4.0的具體策略和方法，介紹了具體的業務能力分析指標、業務架構設計，以及一體化企業協同平臺的設計要點和發展方向。 企業僅僅了解什么是工業4.0還遠遠不夠，真正需要的，是在企業內部形成一種隨需而變、自主變革的能力，猶如善治之水，達到因形而循、因勢而動、無所不克的境界，這是本書的真正價值所在。
如何構建一體化的協同作業平臺如何形成企業級的協同管理能力如何持續優化企業的智商和品格
(1)連明源：江湖人稱“連長”，長期擔任長安汽車研究所所長一職。一直醉心于和計算機控制相關的技術研究，即使走上管理崗位，仍不肯割舍這份情結，在長期的管理實踐中，堅持研究系統技術和管理改進之間相互作用的潛在規律。他不僅精通各種基于單一系統的管理技術，對全新的面向服務架構的管理技術也有自己獨到的研究以及經驗豐富行業的實踐體驗。他主導開發的企業辦公信息中心以及一系列跨平臺作業的協同流程系統，具有率先走入協同系統時代的影響力。為此，他曾被邀在美國IBM全球IMPACT大會、上海的亞太中國信息技術秀等十多場國內外大型論壇上發表過演講。連長個人實踐經歷的典型意義就在于他具有自主探索企業實踐業務模式的成功經驗和樣板作用。(2)于萬欽，曾在軍校任汽車工程教官，在企業從事過產品開發設計、工藝設計，熟悉制造業業務過程，20多年的制造業信息化系統建設經驗，經歷了我國制造業從“甩圖板工程”的CAD/CAM/CAE系統建設、PDM系統建設、“數字樣機”系統建設、信息化系統集成等信息化建設過程。1995年創辦公司開始在企業推廣CAD/CAM/CAE技術、PDM技術，并先后開發過多個系統，其中主持研究開發的“人像組合系統”、“視聽證據取證設備”、 “SOA轉換套件”獲科技部創新基金支持，“人像識別系統”獲重慶市科技進部二等獎。如今，專注于SOA方法在制造業的落地推廣，為制造業提供信息整合、工程協同門戶、工程變更管理協同流程等解決方案，并在長安鈴木汽車公司取得極大的成功，獲得發明專利：“基于SOA架構的BOM容器構建方法”，對SOA方法論有深入的研究，曾被邀請在“2010年全國數字創新大會”上發表演講。在重慶大學講授SOA技術相關課程，指導研究生。
目 錄
第1章 企業的智商和品格 1
1.1 企業管理轉型的任督二脈 6
1.1.1 企業管理轉型的基本定義 7
1.1.2 工業2.0的后遺癥 8
1.1.3 再議制造企業的本質 13
1.1.4 關于智能制造的認知誤區 15
1.1.5 企業管理轉型的技術瓶頸 16
1.2 工業3.0的典型特征 17
1.2.1 面向客戶的設計要素 18
1.2.2 協同平臺的一體化 26
1.2.3 協同規則的強制約束作用 28
1.2.4 數據分析的魅力重現 29
1.2.5 流程設計中的能力管理要素 30
1.3 工業4.0的聯想空間 31
1.3.1 去中間化的真實性 32
1.3.2 管理角色的自然遷移 34
1.3.3 數據分析如何成為創新之源 35
1.3.4 工業4.0需要怎樣的機器人 35
1.3.5 跨界合作的無限空間 36
1.4 構建一體化企業協同平臺的五大工程 38
1.4.1 夯實基礎的“痛苦”階段 39
1.4.2 IECP平臺建設的起步階段 40
1.4.3 玩轉數據流的磨合階段 41
1.4.4 改造“前三排”的爬坡階段 43
1.4.5 整體蛻變的成熟階段 44
1.5 系統架構的優化方向 45
1.5.1 系統整合的今與昔 45
1.5.2 從BPM走向BSA 47
1.5.3 從系統集成走向IECP 50
1.5.4 來自云服務平臺的誘惑 51
1.5.5 暮然回首的感覺 53
第2章 工業3.0企業能力指標體系研究 56
2.1 業務能力模型分析入門 57
2.1.1 為什么要建立業務能力指標體系 58
2.1.2 何謂業務能力指標體系 60
2.1.3 業務能力指標體系的分析過程 62
2.1.4 能力指標的多階特性 65
2.1.5 能力指標的階段特性 68
2.2 主數據管理業務能力指標分析 69
2.2.1 主數據管理能力指標的定義特點 70
2.2.2 重大管理損耗的真相 71
2.2.3 BO定義的規范化 73
2.2.4 數據處理的執行力 76
2.2.5 主數據管理能力指標體系的總結 79
2.3 產品開發業務能力指標分析 80
2.3.1 新產品開發的創意來源 81
2.3.2 開發周期控制的管理基礎 83
2.3.3 知識管理和能力管理 84
2.3.4 個性化定制的基礎工程 84
2.3.5 產品開發能力指標的階段性研究 86
2.4 營銷管理業務能力指標體系研究 87
2.4.1 營銷管理的四大能力指標 87
2.4.2 營銷活動精準化的基本要素 90
2.4.3 客服維系的終極目標 92
2.4.4 合作伙伴是怎樣煉成的 96
2.4.5 營銷管理能力指標體系的階段性研究 98
2.5 企業供需鏈管理業務能力指標體系研究 99
2.5.1 從庫銷比的控制能力說起 101
2.5.2 市場需求預測 102
2.5.3 訂單產品準時供貨的能力建設 104
2.5.4 財務管理的轉型方向 105
2.5.5 供需鏈協同管理的能力指標體系 108
第3章 一體化協同平臺技術的發展方向 110
3.1 來自單一系統的困惑 111
3.1.1 緊耦合的痛苦 111
3.1.2 子虛烏有的智能化 112
3.1.3 孤掌難鳴的窘迫 114
3.1.4 先天不足的缺陷 114
3.1.5 信息孤島的無奈 115
3.2 IECP平臺的應用特點 116
3.2.1 獨立、自由、開放的門戶 117
3.2.2 自動辦公的境界 118
3.2.3 可視化的價值 120
3.2.4 多元化的協同作業模式 121
3.2.5 互聯網 的實現途徑 122
3.3 IECP平臺的技術特點 123
3.3.1 復雜流程的自由構建 124
3.3.2 待辦任務的自由組合 125
3.3.3 流程連通的自由配置 127
3.3.4 信息協同的自由定義 128
3.3.5 運行異常的自動監控 129
3.4 如何分析現有協同平臺的能力短板 130
3.4.1 能力指標和目標識別 130
3.4.2 執行角色和需求調研 132
3.4.3 連通方式和執行規則 133
3.4.4 例外現象和執行邏輯 135
3.4.5 運行控制和執行評價 136
3.5 智能化IECP平臺的發展歷程 137
3.5.1 單一系統階段的關注對象 138
3.5.2 傳統整合階段的挑戰課題 140
3.5.3 中間件整合階段的實施要點 141
3.5.4 上層中間件的出場效果 142
3.5.5 關于云平臺商務模式的遐想 144
第4章 工業3.0一體化協同平臺設計要點 147
4.1 企業主數據管理MDM平臺設計要點 148
4.1.1 玩轉產品BOM的重要性 148
4.1.2 面向客戶姿態的數據基礎 153
4.1.3 供需鏈管理相關的MDM模塊 155
4.1.4 智能化環境中的執行者定位能力 155
4.1.5 MDM運維機制的設計要點 156
4.2 企業產品開發協同平臺設計要點 157
4.2.1 產品開發創意能力相關的設計要點 157
4.2.2 個性化定制設計的技術瓶頸 158
4.2.3 知識管理是否為產品開發部門的關鍵業務 159
4.2.4 設計變更管理IECP平臺的設計要素 161
4.2.5 產品開發IECP平臺的一體化特征 163
4.3 企業營銷管理IECP平臺設計要點 164
4.3.1 營銷管理中的一體化要素 165
4.3.2 潛客和商機管理模塊的設計難點 166
4.3.3 客服維系的新思維 167
4.3.4 品牌推廣和渠道拓展的數據基礎 168
4.3.5 精準營銷和客戶數據分析 170
4.4 企業供需鏈管理IECP平臺設計要點 171
4.4.1 一體化的產銷計劃協同管理 173
4.4.2 供應鏈的橫向集成 177
4.4.3 個性化訂單的敏捷應對之道 178
4.4.4 成本中心和利潤中心的管理壓力是如何形成的 180
4.4.5 經營管理中的危機管控和過程決策 181
第5章 工業4.0一體化協同平臺設計要素 183
5.1 智能制造IECP平臺的設計基礎 185
5.1.1 電子生物和機器人的協同作用 185
5.1.2 關于縱向集成的認識誤區 187
5.1.3 工業4.0IECP平臺的設計難點 187
5.1.4 智能制造IECP平臺的運維方式 189
5.1.5 關于橫向集成的推動方式 192
5.2 跨界合作的協同平臺基礎 193
5.2.1 同行企業之間的協同課題 194
5.2.2 跨界合作開發的API空間 196
5.2.3 營銷網絡的自由拓展 197
5.2.4 真正的O2O模式 198
5.2.5 不同領域的跨界合作模式 199
5.3 過程管控和去中間化 200
5.3.1 C2M去掉了什么 200
5.3.2 C2S的可能性 202
5.3.3 過程管控的新境界 202
5.3.4 來自機器人的評價和激勵 203
5.3.5 管理人員都去哪兒了 204
5.4 工業4.0和大數據分析 205
5.4.1 產銷協同管理中的大數據分析 206
5.4.2 個性化定制設計中的大數據分析 208
5.4.3 資產管理中的大數據分析 208
5.4.4 精準營銷管理中的大數據分析 210
5.4.5 智能化經營決策的大數據分析基礎 210
第6章 BSA的加速作用 212
6.1 BSA的靈活性 217
6.1.1 業務對象(BO)的動態配置 218
6.1.2 流程模板的動態配置 223
6.1.3 界面應用的動態配置 227
6.1.4 數據服務的動態配置 231
6.1.5 BSA和協同平臺 231
6.2 BSA的開放性 234
6.2.1 標準組件的可視化管理 235
6.2.2 流程的可視化管理 236
6.2.3 門戶化部署的開放性效果 236
6.2.4 實戰演練還是紙上談兵 237
6.3 BSA的經濟性 238
6.3.1 功能組件的可重用性 240
6.3.2 流程組件的可裝配性 242
6.3.3 需求確認的模擬化 245
6.3.4 面向業務的經濟性效果 246
6.4 BSA開發平臺的前景 246
6.4.1 協同流程配置的導航器技術 247
6.4.2 流程建模和實體裝配作業的一體化 248
6.4.3 業務流裝配的桌面拖曳技術 249
6.4.4 “云”中漫步的感覺 249
6.4.5 BSA的加速作用 251
第7章 從善如流、師法自然 252
7.1 協同意識和權責沖突 253
7.1.1 協同能力等同于企業的生存能力 254
7.1.2 直面權責沖突的藝術 255
7.1.3 誰是企業的協同管理專員 256
7.1.4 鼓勵協作、唾棄扯皮的平臺 258
7.2 協同能力和人才培養 258
7.2.1 專業協同管理人員的能力構成要素 259
7.2.2 專業的協同管理人員是怎樣煉成的 260
7.2.3 項目過程控制VS管理改進目標控制 261
7.2.4 任職能力評價的智能化 262
7.3 協同文化和企業成長 263
7.3.1 協同氛圍和服務意識 263
7.3.2 協同規則和守法精神 264
7.3.3 協同機制和創新動力 265
7.3.4 戰略管理和成長意識 266
7.4 從善如流、師法自然 267
7.4.1 一以貫之的專注力 268
7.4.2 不破不立的全局觀 269
7.4.3 善治如水的自然流 269
7.4.4 自然選擇的進化論 270
編后語 271
