作為華為的創始人兼總裁，任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經被華為30年來的經營管理實踐所證明。
華為留給后人的是什么？任正非說：“以前我們就講過華為公司什么都不會留下，就剩下管理。為什么，所有產品都會過時，被淘汰掉，管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體系則會代代相傳。因此我們要重視企業在這個方面的建設，這樣我們就會在奮斗中越來越強、越來越厲害。”
本書梳理、總結了任正非的管理思想、經商智慧，讓讀者可以深入了解到華為從2.4萬元起家發展到2013年凈利潤達210億元，登頂全球電信設備商的快速成長之道。全書以任正非的視角來精彩解讀，囊括了華為的成功法則，將任正非的管理精髓逐一解析，直指管理的真相，道破管理的誤區，堪稱專為中國企業定制的百科全書式管理著作。
專為中國企業定制的管理法則，講透中國企業必須解決的九大問題。
任正非告訴你如何破解思維管理、員工管理、干部管理、經營管理、企業文化管理、創新管理、研發管理、市場管理和國際化管理等九大問題。
中國商業管理思想史上的里程碑式著作，一本真正適合中國企業的管理寶典，企業高層管理人員要讀，基層工作人員更要讀。
完整闡釋任正非30年商業智慧與華為企業25年管理方法。
任正非用2萬元創業，5年后增值5000倍，20年后增值1千萬倍，沖進世界500強；員工從當初的十幾個人激增至15萬人，相當于3個軍。任正非是如何讓這些看似不可能實現的數字變成了現實，又是怎樣指揮與管理如此大規模的員工隊伍，確保企業持續高效率地成長？
任正非30年管人、用人、育人智慧，誠意公開，完整闡釋任正非的經營理念與華為企業管理方法。剖析華為帝國崛起的深層次原因，重磅揭秘華為管理層25年來絕不外傳的內訓教程，深入解讀教父級企業家的商業精髓。
眾多知名商界學者、大佬、媒體一致推薦！
當華為還是一家名不見經傳的公司，處在創業初期時，任總對新生事物的敏感和反應快慢為其不同于常人的判斷和行為。——萬科企業董事長王石
華為在創業初期十分艱難的情況下，采用激勵制度創新等辦法吸引了大量人才，進行大規模的研究和開發投入。經過20年的奮斗，終于擺脫了單純依靠低勞動成本競爭的被動處境，自立于世界電信業強手之林。華為等一大批企業在堅持自主創新方面為我國企業樹立了值得學習的榜樣。——著名經濟學家吳敬璉
華為在國際市場上勢不可擋的攻擊性，以及由此帶來的成功，為任正非贏得了西方媒體的尊重。事實上在此之前，為人低調、從不走向幕前的任正非，已經被視為中國通信設備制造領域的神秘“教父”。——《世界經理人》雜志
孫力科，知名財經作家，近年來致力于對中國當代成功政治、財經人物的研究和挖掘，力圖從一個普通人的角度展現他們的奮斗歷程和內心世界，尤其是對于中國財經人物有著深入的了解。多年深入研究任正非、華為，出版多部相關著作。
任正非，出生于1944年10月25日，父母是鄉村中學教師，中、小學就讀于貴州邊遠山區的少數民族縣城，畢業于重慶大學暖通專業，1974年應征入伍，歷任技術員、工程師、副所長。1983年復員轉業至深圳南海石油后勤服務基地，1987年集資21,000元人民幣創立華為公司，1988年任華為總裁，至今。
2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中國第92名。在《財富》2012“中國zui具影響力的商界領袖”榜單上位列第1位，2013年蟬聯第1位，2017年再次位列第1位。2005年與2013年，兩次入選美國《時代》雜志全球一百位zui具影響力人物。被人民網評為2014中國互聯網年度人物。
前言
及時章
思維管理：先進武器并不一定代表戰斗力，
戰斗力來自思維
妥協是對堅定不移方向的堅持
從必然王國走向自然王國
繁榮背后是更多的身心付出
只要沒有新陳代謝，生命就會停止
居安思危，不是危言聳聽
均衡發展，就是要抓短的那塊木板
只有安靜的水流，才能走得更遠
華為沒有成功，只是在成長
延伸閱讀：一個職業管理者的責任和使命
第二章
員工管理：更看重人的潛力，而非經驗
堅持以結果導向考核員工
實踐后歸納總結，才會有飛躍的提高
不讓雷鋒吃虧，增強員工歸屬感
集體奮斗的土壤，能讓個性的種子長得更好
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
務虛是開放的務虛
進了華為就是進了墳墓
延伸閱讀：談學習
第三章
干部管理：任人唯親與任人唯賢相結合
注重個人成就感的人不能當領袖
干部必須從實踐中來
寬容會團結大多數人與你一齊認知方向
沒有干勁的人不能得到提拔和重用
決不允許“堡壘從內部攻破”
決不允許干部在公司重大決策中摻雜私心
高、中級主管必須要進行崗位輪換
延伸閱讀：
為什么要自我批判——
在中研部大會上的講話
第四章
經營管理：企業的經營管理必須求“法”
現金流就是冬天的棉襖
公司全體上下一定要勤儉節約
自我批判是拯救公司最重要的行為
競爭迫使人創新，而合作讓創新更有效
聚焦，才能找到更好的機會
讓聽得見炮聲的人來決策
當新機遇來臨時，固守教條的就是傻瓜
延伸閱讀：
加強合作?走向世界——在深圳華為通信股份有限公司與云南電信器材廠通信電源合作簽字儀式上的講話
第五章
企業文化管理：不認同華為文化的員工，
是很難在華為工作的
唯有文化才會生生不息
“基本法”要融于每一個華為人的行為和習慣中
拼搏的路雖然艱苦，但苦中有樂
不要努力去做完人，要做于社會有益的人
改正錯誤，摒棄舊習，做一個無名英雄
要有強烈的責任感
靠誠信制度建立起互相信任的關系
延伸閱讀：資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息
第六章
創新管理：對手優化了，你不優化，
等待你的就是死亡
在老產品上不斷改進優化
不創新才是較大的風險
變革主張改良主義，不建議大刀闊斧
先僵化，后優化，再固化
延伸閱讀：小改進，大獎勵
第七章
研發管理：超越客戶需求的技術只會
成為先烈
從“以技術為中心”向“以客戶為中心”轉移
從對科研成果負責轉變為對產品負責
“鲇魚效應”拿下了全球市場的“通行證”
打仗的隊形是可以變換的
我們的重心是建設自己
抓不住牛韁繩，也要抓住牛尾巴
要么經驗豐富，要么死亡
延伸閱讀：為提高電信網營運水平而努力
第八章
市場管理：生存下去的充分且必要條件是
擁有市場
推動技術進步是市場的需求
虔誠地服務客戶是華為存在的理由
客戶再小也要見
生產要上去，干部要下去
延伸閱讀：印度隨筆
第九章
國際化管理：東方不亮西方亮
積極擴大海外市場，黑了北方有南方
活下來是我們真正的出路
外延的基礎是內涵的做
《時代周刊》曾評價說：“年過六十的任正非顯示出驚人的企業家才能，他在1987年創辦了華為公司，這家公司已經重復當年思科、愛立信卓著的全球化的大公司的歷程，如今這些電信巨頭已經把華為視作‘最危險’的競爭對手。”
英國《經濟學人》給予過華為高度的評價：“它的崛起，是外國跨國公司的災難。”
萬科企業董事長王石夸贊華為：“當華為還是一家名不見經傳的公司，處在創業初期時，任總對新生事物的敏感和反應快慢為其不同于常人的判斷和行為。”
TCL集團總裁李東生說：“國際化做得比較成功的是華為，它的數據是比較可信的，別的企業還在探索當中。”
CIBC世界市場分析師史蒂夫說：“華為公司對網絡市場的影響，正如豐田和本田兩家公司對汽車市場的影響。”
國務院發展研究中心研究員吳敬璉說：“華為在創業初期十分艱難的情況下，采用激勵制度創新等辦法吸引了大量人才，進行大規模的研究和開發投入。經過20年的奮斗，終于擺脫了單純依靠低勞動成本競爭的被動處境，自立于世界電信業強手之林。華為等一大批企業在堅持自主創新方面為我國企業樹立了值得學習的榜樣。”
《世界經理人》“15年對中國管理影響較大的15人”對華為是這樣評價的：“華為在國際市場上勢不可擋的攻擊性，以及由此帶來的成功，為任正非贏得了西方媒體的尊重。事實上在此之前，為人低調，從不走向幕前的任正非，已經被視為中國通信設備制造領域的神秘‘教父’。”
這就是任正非，這就是華為，在外人看來，無論從哪個方面來看，任正非創立的華為都已經成為國際化程度的大企業，擁有國際化的技術含量，成了中國企業走上國際舞臺的成功典范。
任正非之所以能夠將華為從最初幾個人的小公司做到如今十幾萬人的國際性大企業，除了他成功的經營方式，還有他獨到的管理模式。任正非在不斷的實踐中摸索，也學習西方大企業的管理經驗，成功總結出既適合中國國情又與國際接軌的商業模式、經營模式、管理方式等。華為總結出的管理體系，直接觸及了華為企業內部的管理改革，華為在完成蛻變之后，以全新的姿態更加自信地迎接國際舞臺上的挑戰。
在中國的企業家中，任正非算是真正的商業思想家，他在經營管理華為時，華為曾經經歷三次“過冬期”，在華為的低潮期，任正非每次都預測到了企業將面臨的困境，帶領著華為走出困境，他應對危機的能力，也成為IT界危機管理的范本。
華為留給后人的是什么？任正非說：“以前我們就講過華為公司什么都不會留下，就剩下管理。為什么？所有產品都會過時，被淘汰掉，管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體系則會代代相傳。因此我們要重視企業在這個方面的建設，這樣我們就會在奮斗中越來越強，越來越厲害。”
本書梳理、總結了任正非的管理思想、經商智慧和做人真經，讓讀者可以深入了解到華為從2.4萬元起家創業發展到2009年凈利潤182.74億元，躍居為全球電信設備商老二的快速成長之道。從任正非的視角來精彩解讀，詳盡囊括了華為的成功之道，將任正非的管理精髓一一解析出來。這是一本企業管理的百寶書，通過任正非管理語錄加案例分析，為讀者呈現出了企業管理的精
自己學習用，集合買的另一本華為的是有類似的。
物流很快，包裝不錯！
