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序一

孫陶然

中信出版社不僅出版了我的處女作《創業36條軍規》，也是一系列思想書籍的出版者，如今《平臺戰略》即將出版，我愿意共襄盛舉為此善事盡一分綿薄之力。平臺戰略這個方向我非常感興趣，尤其是在去年和今年，關于是否應該做平臺以及能否做平臺的討論一直很多，其中很多參與者都是我的故友新交，我對這個話題的思考確實多一些。

做平臺之所以會成為幾乎所有有企圖心企業的夢想，我想主要原因有兩個：一方面是因為平臺處于產業鏈的高端，不但收益豐厚、主動權大，在競爭中也會處于較為有利的位置，往往可以號令天下莫敢不從；另一方面也是因為平臺的商業模式比較好，這是一種可以讓所有合作者共贏、經營越久價值越大的商業模式。

然而天下沒有免費的午餐，雖然平臺模式如此誘人，但平臺戰略也是最難成功的一個戰略。

首先，選擇平臺戰略的企業需要有能力累積巨大規模的用戶。至少需要獲得同行中規模及時的用戶，這是一個非常大的挑戰。在我的經驗里，要在一個大市場中做到用戶規模及時不僅需要產品過硬，還需要正好契合用戶強烈需求的市場機緣，甚至需要找到行之有效的市場推廣手段，從某種角度說是可遇而不可求。

其次，選擇平臺戰略的企業需要提供給用戶有著巨大黏性的服務。一般而言，只要為用戶提供一個強需求產品就足以成功，但是如果想做成平臺，僅僅靠給用戶提供產品是遠遠不夠的，這類企業必須是服務型企業，而且應該服務于用戶的硬需求，實際上這類服務是屈指可數的，競爭之激烈可想而知。

，選擇平臺戰略的企業需要有合作共贏、先人后己的商業模式。中國人習慣“吃獨食”，企業但凡有點兒實力，便希望產業鏈上下游都由自己做，所有利潤自己通吃，這種思路是做不成平臺的。所謂平臺，是為別人搭建的，讓別人來賺錢的。只有在平臺上經營的合作伙伴良性成長，平臺才能生存和壯大；只有讓合作伙伴賺大頭、自己賺小頭，才能做成所有合作伙伴的平臺。如果沒有這個理念，便不可能做成平臺。簡而言之，做平臺需要的是“以德服人”，而非“槍桿子里面出政權”，只有做到合作伙伴做不到的事兒或者比合作伙伴自己做性價比更高的時候才能成為平臺。

在構造平臺的過程中，創業者需要審時度勢，即如雷軍先生所言的“順勢而為”，如果歷史給予我們一個做平臺的機會，我們就應該擺正理念、設計好符合平臺的商業模式、把握住機遇，深入實施平臺戰略，做一個在用戶心中占有一席之地的平臺；如果老天沒有給我們這個機會，我們就踏踏實實做一個垂直服務企業，用好平臺。

序二

陳彤

及時時間拿到中信出版社送來的《平臺戰略》書稿，我便被委托為本書寫序。因平臺戰略是目前互聯網從業人士最關注的領域，中信出版社這一主題的精彩圖書，恰逢其時。本人不才，正處于中國互聯網下一個十年發展機遇的十字路口，也就愿意就“平臺”這一話題，和讀者以及業內人士共同學習，作一些討論，推介。

國內商業圖書的暢銷榜，長期被國外作者所占據，從《影響力》到《長尾戰略》，從《藍海戰略》到《Facebook效應》，無一例外。國內作者，很少敢挑戰這一領域。這一方面是因為讀者的原因，更主要還是作者的因素。讀者喜歡購買、閱讀登上過國外排行榜的商業管理類圖書，似乎靠一本書就能給自己答疑解惑。于是，各類商業和管理類圖書，不斷登上國內圖書的暢銷榜。這些圖書，打開了中國人的視野，對推動中國企業的發展，起到了非常大的作用。相比而言，國內的商業作家，除了寫各種成功和失敗的故事以及商業人物的圖書能引起一些波瀾，純商業理論方面的著作，鮮有大受歡迎的。很多作家寫的書，甚至沒有機會出版。

《平臺戰略》一書，給我眼前一亮的感覺。首先，概念通俗易懂，提煉的觀點有直接指導意義。作者敢于挑戰商業寫作的難點，已是難能可貴。其次，作者在本書中，提出了多個具有一定創意的商業概念，比如本書的核心“平臺生態圈”的概念，“利潤池之戰”、“機制設計”、“突破引爆點”。這些創新概念，從圖書目錄就能窺其一斑。

談及平臺戰略，可以拿新浪微博來做例子，實際上，新浪自新聞平臺開始，直至現在新浪微博平臺的整體發展，一定程度上都是平臺戰略推動的。新浪所取得的成就甚至說有一些遺憾，也都和平臺戰略有絲絲聯系。做平臺戰略，是很多互聯網人士的夢想。可以說，從互聯網巨頭，到小型創業企業，都有這樣的夢想，或者是野心。在國外已經被證明是成功的戰略，國內互聯網從業者，看到、理解并吸收得非常快。亞馬遜、Facebook等的巨大成功，讓互聯網成為最易達到平臺頂端的領域。產業鏈的統合，因為互聯網和平臺戰略，讓勝出者越發容易控制產業收益、激發網絡效應、突破引爆點并最終實現“贏家通吃”。

未來商業模式的競爭，主要是平臺的競爭。中國互聯網平臺戰略的啟動，借由對用戶利益的分配機制的探索，慢慢找到了開啟的鑰匙。目前來看，在國內互聯網企業各自圈地的大背景下，各家企業的競爭看似漸趨穩定，甚至毫不相干，收獲著自己的獨特用戶，維護著各自的利潤。但因為平臺戰略的推動，很多相安無事的同業對手，可能一夜之間便成為主要競爭對手，甚至不得不在市場上激烈廝殺。這是一個越來越明顯的趨勢。那么，平臺企業到底該如何面對這些挑戰？新進入的對手，或固有的老對手應如何實現企業市場內的你我攻防？或者經驗豐富者如何鞏固“贏家通吃”的狀況？這些問題值得每個從業者認真思考。本書提供了一些思考的方法，給出了部分答案或看法。作者畢業于美國名校，又在國內商學院任教，其獨特的戰略性思維對國內從業者，具有參考價值。

互聯網為平臺的概念提供了前所未有的契機，讓其以令人難以置信的速度和規模席卷全球。新浪網的平臺戰略，或者說新浪進一步發展的戰略，需要建立擁有核心競爭力的服務理念。新浪從1999年開始實施新聞戰略，到2009年確立微博平臺戰略，在中文互聯網信息平臺領域，已確立了明顯的優勢。微博就是符合平臺戰略的產品，隨著其服務水平的提升，將建立起競爭壁壘。新浪微博的快速發展，就符合《平臺戰略》中提到的勝者的邏輯以及平臺規模無限擴張等思想。雖然本書對微博平臺的分析并不特別深入，但依然要推薦有志于開發微博平臺的企業、合作方以及開發者，和新浪微博一起，以平臺戰略將其做大做強。不做平臺者，在加深了對平臺戰略的理解后，也可以更好地在互聯網領域找到適合自己的位置。

《平臺戰略》是一本有中國特色，但卻具有明顯國際視野的管理類圖書。這類圖書的優劣，不取決于作者名氣，更無關出版社商業操作，而在于作品能否給讀者提供一份深入思考的引子。國內商業圖書往往灌輸多于引導，視閱讀對象為嗷嗷待哺的嬰兒，忽視其中應有的互動，結果導致圖書速朽，難以承載更長久的精神使命。讀者應該更好地與圖書互動，真正理解平臺戰略。希望《平臺戰略》能為更多有志于互聯網創新、創業和守業的管理者提供新的思路，找到下一波互聯網革命浪潮的引爆點。

書摘：

小結：平臺階段轉型

回到本節一開始提到的兩個戰略要素，哪一邊該先獲得最多的資源得以成長，對于在線視頻平臺而言，理所當然是“內容”；而在眾多內容當中，哪個客戶群該成為核心服務對象。我們看見，在線視頻產業分為兩個階段的發展進程。初始的5年為成長期，用戶自創內容的戰略為優酷、土豆打下了勝利的基礎。而在下一個階段，焦點已轉向版權影視劇內容。用戶對內容的需求并未改變，跨邊網絡效應依然強大，然而戰略核心從用戶自創內容過渡到版權內容，其中較大差異在于同邊網絡效應將失去原來的勢頭。版權影視劇播出時，用戶再度回到觀眾的角色，成為專業內容的接收者而非創造者。產業若持續演變，我們或許會看到在線視頻出現比過去幾年更加碎片化的競爭格局，優酷曾經實現的“贏家通吃”現象也可能逐步瓦解。若非因技術革新或其他原因(比如我們在下一章會討論的生態圈覆蓋策略)來改變本產業目前轉換成本趨弱的現象，或是找到新一代的平臺模式來提升版權內容為用戶帶來的同邊網絡效應，在線視頻的競爭格局會傾向各自霸占的部分市場。2012年優酷土豆合并案，便是解決此趨勢的方案之一，通過市場龍頭的統合并購來維持產業的穩定，進而面臨國際競爭。

生態圈的延展性

為達到“贏家通吃”，平臺企業需建立跨邊與同邊網絡效應的運作機制，確立核心定位，提高轉換成本。然而尚有一個至關重要的問題：如何確保平臺生態圈擁有無限擴張的延展性？

在傳統制造業，企業必須通過供應鏈的管理來設法降低成本。這么做會帶來可觀的競爭優勢，因為一家傳統企業銷售給客戶的每個產品都代表著既定的單位成本。企業通過壓縮零件的費用、優化生產線、經銷控管等方式，想方設法降低產品的成本。然而對于平臺企業而言，生態圈初期的建筑成本往往占很大比例，之后每位客戶所代表的單位成本卻微不足道。許多曾經適用于傳統產業的策略也因此不再奏效；供應鏈的優化對于平臺初始的高額建構成本并沒有多大用處，對以極低的單位成本即可引進的新用戶規模也沒有太大影響。所以能夠負擔平臺的平均成本，且實現贏利的方法，就是用戶數量的不斷增長。這也是為什么規模的發展與成長在平臺戰略中永遠是最重要的一環。而所有的用戶增長策略，只有在生態圈擁有高度延展性的前提下，才能體現出效果。

我們以婚戀平臺為例，看看延展性在平臺競爭格局里扮演著怎樣重要的角色。觀察顯示，它是平臺企業在研討戰略核心定位時經常忽視的課題，卻往往決定最終誰將成為“贏家通吃”的霸主。

案例：婚戀產業的競爭

隨著時代的變遷與科技的興起，越來越多的人可以接受互聯網帶來的擇偶機會。各種婚戀平臺因此崛起，為男女會員提供了一個不需要碰面便能先了解彼此的場所。

珍愛網是成立于1998年的擇偶平臺，除了各種互聯網的功能外，它還提供上百名專業“紅娘”進行中介服務。這些“紅娘”成為男女會員之間的橋梁，在雙方有尷尬問題時能代為詢問，并協助收集彼此的反饋意見。它在平臺生態圈里加注了一層人性，貼心地為會員們解決各種問題，并主動協助男女用戶的配對。這批經過專業心理學培訓的“紅娘”團隊成了珍愛網與其他擇偶平臺較大的差異點，賦予它強烈的競爭優勢；“紅娘”們無微不至地與客戶交流，積極為人們尋找合適的終身伴侶。

另一個擇偶平臺百合網也以十分特殊的定位加入了競爭者行列。百合網為用戶提供專業的咨詢服務，并與全國婦聯等相關機構合作，參與全國“婚姻家庭咨詢師”職業標準的制定與考試，走向專業而高端的定位模式。百合網旗下設有婚戀研究院，與知名大學的社會心理機構合作。通過這些專業的研究結果，它推出一項特別服務——讓會員用戶完成一種愛情心理測驗，建立起屬于自己的“戀愛類型”檔案。同時，百合網還在幾個城市設有婚戀咨詢服務中心，以實體店面的形式為人們提供專業的相親服務。

珍愛網與百合網通過提供貼心而專業的人工服務，不但塑造出了差異化優勢，更提升了會員們的轉換成本。

而除了這兩家婚戀平臺，無數競爭企業也投身到擇偶的領域，整個產業迅速陷入廝殺狀態，眾多競爭者拼命搶奪因好奇而嘗試網絡擇偶的單身男女客源。我們在前面章節討論過的世紀佳緣就是眾多平臺競爭者中的一例。

2008年，珍愛網與世紀佳緣各自以超過二成的占有率經驗豐富市場，百合網與其他后起的婚戀平臺緊隨其后。當年4月，珍愛網以21.95%的市場份額居冠，到了9月，世紀佳緣則以23.62%的市場份額暫時經驗豐富。雙方你來我往，不分軒輊。這樣的競爭持續到2009年，雙方依然僵持不下；而以服務年輕用戶為理念的“網友天下”交友網站竟也后來居上，在該年8月超越這兩家原來的大佬，以21.55%的市場占有率奪冠！人們見識到競爭的激烈，卻也意識到無論誰經驗豐富，似乎都只能占據約兩成的市場。白熱化的競爭態勢持續蔓延著。

然而到了2010年年初，情況發生了意想不到的變化。

突然間，世紀佳緣的市場份額突破了40%。大批擁有擇偶需求的網民蜂擁而至，入駐其生態圈。人們談論到互聯網婚戀服務時，口中提及的便是世紀佳緣這一擇偶平臺。

原本僵持不下的競爭態勢，幾乎在瞬間遭到顛覆：春節來臨時，世紀佳緣以超過四成的市場份額霸占王者的寶座。而位居第二、三位的珍愛網與百合網，各自握有的市場占有率僅剩下個位數字。網友天下更是退居10名之后。

顯然一定是發生了某些事，讓世紀佳緣在短短幾個月內從眾多的競爭者中脫穎而出，達到臨界數量。也基于同樣原因，許多原本前景良好的競爭對手，無法繼續與之保持相同的成長步伐。而我們看見世紀佳緣達到臨界數量后，由2010年下半年起一直獨占著50%以上的市場份額，以3 000萬名會員的規模穩居產業龍頭的位置，并實現贏利。究竟是什么原因使世紀佳緣打破了競爭纏斗的局面，獨霸市場？

面對波濤洶涌的成長現象

在眾多企業角逐市場的情況下，整個產業的競爭格局要在極短的時間內改變，若非有某種更強大的社會動力在背后驅使，是不太可能發生的。當時或許連世紀佳緣都沒預料到自己的規模即將飛漲。然而它的策略模式在所有競爭者當中，具備捕捉強大網絡效應的潛力，無形中已作好了萬全準備。

若要探究原因，我們必須先來看看2010年這個有趣的年份，在許多人的心中象征著什么樣的恐懼。

現代人由于工作繁忙以及社會價值轉變，許多人維持著單身生活，遲遲未結婚。到了某個時間點，家人施予壓力，自己也開始著急。互聯網上甚至出現“剩男”、“剩女”等詞，用以形容到了某個年齡仍未找到婚姻歸宿的人。這其中，女性的擔憂現象尤為明顯；一份名為 “2009中國人婚戀狀況調查報告”的檔案顯示，有高達四成的中國女性擔心自己嫁不出去。人們開始通過各種渠道，想盡辦法尋找自己的真命天子。互聯網婚戀平臺自然是現代人的之一。其實類似的情況，每年都發生在不少人身上，然而2010年卻是具象征性的一年——“80后”的人們開始步入30歲。

人們習慣將一個時代的人予以定義，“70后”、“80后”、“90后”的人們，自然被貼上了各種印象標簽。無論這種對年齡層一概而論的方式是否正確，它確實抽象地界定了一整群人。“‘80后’即將進入30歲”是個令人恐慌的概念。對于婚姻，30歲是頗具象征性的分水嶺，掀起了許多令人焦慮的暗示。

而在春節這個必須面對親戚朋友甚至整個家族的日子，更令許多人倍感壓力。有統計顯示，不同于以往春節時段的冷清，2010年的春節，竟然是許多婚戀網站的人流高峰。當新年的鐘聲響起時，“80后”的人們開始進入30歲的階段，而“70后”則進入40歲。這種模糊的標簽激起了群體的恐慌。在毫無預警的情況下，尋求婚戀網站協助的人們在一夕間暴增。

突如其來的人群就像決堤的洪水暴漲。而面對市場規模的突然擴大，各平臺企業是否擁有即刻捕捉客源的能力？

世紀佳緣擁有中立而多元的機制體系，刻意把人工介入擇偶雙方的程度降至低。生態圈依會員定價、興趣愛好、交往條件等細分出多種客戶群需求，讓他們在網站上自行選擇。一層層面對跨邊網絡效應的機制，能在會員數目增加時直接進行復制，每位會員所得到的在線服務功能都是相同的。

反觀珍愛網，它的劣勢在于“紅娘”團隊本身就有人數的限制。團隊需要達到嚴謹的資質要求，因而當客源突如其來時，無法為每一位用戶即時提供相同質量的服務。依靠“人力”牽線遠遠比不過以“機制”來滿足客戶的需求來得迅速。除此之外，對于男女用戶而言，與“紅娘”打交道等于多了一層人為的不定性風險，在隱私顧慮方面也多了一層阻礙。再加上許多單身男女面對年關逼近已十分著急，不愿再多耗時間經歷一層人為溝通。同樣道理，在人手足夠時“紅娘”們或許可以仔細照顧到每位客戶的需求，但當人們大批涌進，延展性的缺乏則暴露出來了。簡而言之，以“紅娘”團隊為平臺核心不但可能帶來頻繁的人事變動，還欠缺機制系統所擁有的可復制性與高度延展性。面對前所未有的規模增長，珍愛網所堅持的“電話加互聯網”婚配模式，顯然沒有世紀佳緣以機制體系為主軸有效果。

百合網的模式是通過科學匹配測評系統歸納出來的推薦體系，并希望以專家咨詢服務為主打，鎖定高端客層。然而，婚姻的成功配對往往是一次性的，就算再高端的客戶也不一定希望配對成功后一直使用咨詢服務(除非你婚姻出現問題)。咨詢者定位似乎與產業規模成長有某方面的違逆。同樣，以高度專業的團隊為商業模式核心，會有上述的人手限制問題。而世紀佳緣則是靠著完善的機制體系，以高度延展性不斷吸收、淘汰新舊用戶，有效迎合市場的變化。畢竟，多數人一輩子只結一次婚。

世紀佳緣能夠率先達到用戶臨界數量的理由多元而復雜，但其中的關鍵就是它的生態圈具備足夠的彈性與延展性：機制體系所提供的功能，皆能有效復制給每一位注冊用戶，為他們帶來同等價值。平臺商業模式與傳統直線式的價值層疊觀念是不同的；通過網絡效應所推動的平臺模式，有著井噴式的成長潛能。

也因此，通過建立一層層中立的、可延展的機制體系，來打造足以縮放自如的生態圈，是機會降臨時能否成功的關鍵。如此一來，平臺企業才得以在無任何預期的狀況下使規模得到數倍的增長。而類似珍愛網與百合網等競爭對手原本應該擁有的差異化競爭優勢，到反而局限住生態圈的發展。這里我們需要強調：以差異化功能提升用戶的轉換成本，雖然是“贏家通吃”市場的條件，但它多在生態圈達到一定規模后才得以奏效。因為防止舊用戶離開生態圈的壁壘，許多時候也是阻止新用戶進入生態圈的門檻。對于尚未達到飽和的產業競爭局面來說，平臺的規模彈性是戰略擬定時不可或缺的一環，應該凌駕在一切考量之上。

值得一提的是，世紀佳緣確實也擁有互聯網以外的戰略優勢。它積極組織大量線下活動，依地區、形態作劃分，以多元化的主題(比如配合節慶等活動)吸引與會者進行大型的交友派對，新鮮而刺激。參與這樣的活動，一位會員能夠在半天的時間內與百位異性會面，十分吸引人。此外，世紀佳緣也積極拓展為企業集團量身定作的交友聯誼業務。這些全都為它帶來了強大的附加價值，有些人甚至認為這是世紀佳緣成功的主因。然而我們必須認清，線下活動對于世紀佳緣而言，確實只是附加價值，而“附加”這兩個字正表明它并非是平臺生態圈的核心主體。在世紀佳緣的模式里，線下活動的人流往往源自于互聯網平臺的注冊會員，而且世紀佳緣會對參與人數加以管控，不會影響互聯網生態圈的高度延展性。這與百合網的相親服務店面性質并不相同。

基于以上這些理由，世紀佳緣的會員規模才得以從2008年的1 500萬緩慢成長至2009年年中的1 740萬，但到了2010年年底，整體會員數量急速攀升到3 000萬，149 2011年已超過4 500萬，單季凈利潤增長近10倍！成功于美國納斯達克上市。它甩開了競爭者，讓生態圈的規模突破臨界數量，實現贏利。當潛在市場的規模因為某種強大的社會驅動力突然擴張時，能夠伸縮自如的平臺生態圈才有機會捕捉到那股巨浪。

小結：讓平臺規模無障礙擴張

平臺企業進入高速發展階段時，首要任務是確保生態圈能夠毫無阻礙地擴張規模。審核生態圈的每個環節，大膽預測未來可能的發展態勢，都是平臺企業必須優先考慮的。而確立延展性的核心，則是回到我們在第二章所強調的，將用戶所追求的價值與功能“機制化”。如此一來，無論平臺生態圈如何擴展或收縮，用戶的需求都能得到及時滿足。Facebook 或許從未想過自己的活躍用戶數量會從2009年初的不到2億，在短短一年的時間內，直線突破5億；也鮮有人曾預料到微博將席卷中國，僅一年多的時間便達到1.2億整體用戶規模。它們成功的原因之一，正是因為生態圈無論規模如何，每位用戶所獲得的價值都可以直接復制。平臺商業模式的魅力就在于此——奇跡般的規模膨脹，可能降臨在任何一家平臺企業身上！