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及時章 發現問題是解決問題的關鍵 商業咨詢的工作核心是發現問題并解決它 在日本企業管理界，除了有松下幸之助這樣的“實戰派”，還有大前研一這樣的學院派。作為麥肯錫咨詢公司最杰出的代表，大前研一在日本戰略與管理咨詢領域打拼多年，獲得過無數榮譽，被日本企業界尊稱為“日本戰略之父”。

在任麥肯錫咨詢公司日本分社社長時，大前研一總結出一套行之有效的商業咨詢理論，這套理論的核心就是對問題的分析和解決，大前研一正是靠著這一套理論，獨步于日本企業界。

大前研一有很多開創性的間接，例如，他認為在幫助客戶解決問題之前，要先幫助用戶“發現問題”。

一個負責任的醫生，是會根據病人的自我診斷為其治療？還是先對病人做出診斷然后再進行治療呢？當企業找到咨詢顧問的時候，企業往往會先入為主地指出自身存在的問題，但這些問題是否是客觀的？是否僅僅停留在表面？則需要咨詢顧問進行更精準地分析。

有的時候，企業對于問題的描述很多時候會很膚淺很空洞，這對于咨詢工作是沒有幫助的。咨詢者要做的就是觀察、總結、聽取、搜集、歸納，對于問題形成一個整體性的輪廓，然后對問題進行分析和思考，最終洞悉問題的本質。

所謂洞悉本質，就是分析問題真正的原因所在，并導出正確的解決方法，進而解決問題。例如，說有人說自己的問題是“沒錢”，對此你能夠給出的建議也就只能是范范地“去賺錢”。這就是沒有洞悉問題的本質，進而沒有辦法給出可落實的解決方案。

大前研一曾舉過一個著名的案例：2004年，日化品牌嘉娜寶拒絕日本花王公司的收購，接受來自于外部的投資進行改造。

大前研一在分析時認為，嘉娜寶的選擇實際上是錯誤的，導致整個錯誤的根源就是嘉娜寶公司沒有意識到真正的問題是什么。

當時，嘉娜寶內部有一個報告，指出公司的問題在于經營能力的降低，因而選擇引入資本以擴大經營能力，但這反而導致了經營成本的上升，最終導致了失敗。而根據大前研一的分析，嘉娜寶所謂問題根本不在于此。在一篇分析文章中，大前研一這樣寫道：

首先來看一看當時日本化妝品產業內部的發展趨勢。在當時，外資化妝品公司正在逐漸增加對日本市場的投入力度，日本市場被它們搶占之后，日本本土化妝品企業的市場占有率急速萎縮。不像那些保守的中年人，日本的年輕人對待外國品牌的態度是來者不拒，他們很喜歡外資系的化妝品，只要走進百貨公司，就會看到倩碧、雅詩蘭黛、MAC、歐萊雅等各式外國彩妝專柜比鄰而列，而嘉娜寶、資生堂給人的感覺卻是好安靜地放在鄉下的化妝店里，毫無氣勢。因此從業界的動向來看，外資化妝品可以說是成長顯著。

對當時的嘉娜寶而言，最重要的不是和老對手資生堂之間的競爭，而是趕快滲透到年輕人當中去，與外國品牌爭搶市場。而事實上，嘉娜寶就是因為快速流失了最肯為化妝品埋單的年輕人群體，失去了盈利的市場，才會無法創造整體的利潤。

那么，在實際的改造作業中，嘉娜寶采取了什么解決方案呢？當時，受到中國廠商的沖擊，嘉娜寶纖維市場及其他業務都不賺錢，因此在大家一致認定“要想賺錢，只有靠化妝品”的情形下，嘉娜寶從其他部門調來人手投入化妝品部門，試圖強化營業能力。但是人手增加了，營業額卻未如預期向上提升，反而因為人力成本的壓力，使營業利潤大幅度下降。

換句話說，嘉娜寶失敗的原因，是因為做了靠增加人手，強化營業能力的錯誤選擇。其實他們只要看看業界的動向，就知道以人海戰術和資生堂爭奪市場是沒有意義的，應該設法降低人力成本，然而嘉娜寶卻反其道而行，最終只會栽一個跟斗。其實，如果早一點發現問題的根本在哪里，嘉娜寶應該實行的對策是研發年輕人能夠接受的商品，在業界對策上下功夫。

“發現問題”是解決問題的前提，明顯的是嘉娜寶并沒有真的“發現問題”，所以他們的解決方案就與實際“背道而馳”。

苦苦思索一個問題的答案，但得到的答案卻始終不令自己滿意，為此你苦惱不已，但卻從沒有想過，你設定的問題根本就是錯誤的。解決這個問題，歸根結底還要落在思維方式上。

麥肯錫精英思維最值得學習的一點，便是要對問題問一個“為什么”，尤其是在你認定某個問題為我們最根本的問題時，更應該對自己問一句“為什么”。

做一個快要進入大學的男生，想要獲得一款蘋果手表作為入學禮物，那么你應該首先問自己，你為什么需要這樣一個手表。對于這個問題，你也許會回答，因為你希望在入學的時候引起別人的注意。那么，你為什么要引起別人的注意呢？你也許會回答，你希望在大學擁有 一個女朋友。

那么問題的邏輯就是：你需要的不是蘋果手表，也不是引人注意，你需要的是你獲得你喜歡的女孩兒的青睞。那么，你應該解決的是這個問題，讓自己更有魅力，而不是找你父母要錢去買一款昂貴的手表。

人為了解決一些訴求會采取多種行為，有些行為能夠取得想要的效果，有些則不起作用。導致區別的關鍵在于，這些行為與訴求是否能夠聯系在一起。你需要知道自己為什么要做某件事，做這件事能否徹底解決問題。可能你做某件事是沒有理由的，這種行為是沒有錯的，但你也不能期待沒有理由的事會帶給你一個成功的結果。

你在上班的時候趁老板不在玩游戲，你玩游戲可能只是為了有趣，站在你老板之外的角度，沒有人能夠譴責你。但是，你不會指望玩游戲的行為為你換來工資。你的工資來自于工作，如果將工資定義為你的訴求，那么玩游戲對于解決這個訴求來說顯然是不合理的，那么你為什么玩游戲呢？

就像一個人因為感情受挫而失眠，你不能夠給他一棍把他打暈，因為等他醒過來，失眠的問題根源——感情問題，仍然沒有得到解決。

頭疼醫頭，腳痛醫腳，這是庸醫的做法，一個擁有縝密商業思維的人，需要有一套更好的“醫療手段”，這個“醫療手段”的前提就是在思考的基礎上，真正得“發現問題”。

讓思維像樹枝一樣伸展開去 麥肯錫顧問有一種深入的思維，在考慮問題的時候不會只停留在表面，而能夠像水一樣滲透進問題的深處。

是解決問題的方法更重要，還是問題本身更重要呢？從單一的角度講，前者似乎更重要，但從個人思維的形成角度說，對問題本身更重要，因為它會啟發你的思維，鍛煉你的思考能力。

某個問題的答案并不能推動思維的發展，真正能推動思維發展的是問題。在麥肯錫團隊里有一句話，“一個不懂得提問的人，絕不會是一個的商業精英。”

作為全世界口碑好的咨詢團隊，麥肯錫在鍛煉咨詢師的素質時，十分重視塑造他們整體的思維體系，而并非是解答單一問題的能力，因而對于麥肯錫精英們來說，提問的能力反而是更加重要的。

對于如何提出問題，大多數讀者做得都不夠好，你們提出的問題都不足以刺激大腦思考，而是反映了你們大腦充滿了惰性。當你們在提問時，解答的方式往往是需要一個直接通往目的地的答案，而并非整個思考的過程。

有些讀者會提出這樣的問題：企業是否需要縮減成本以應對即將到來的金融危機，這樣的問題無論答案是“是”還是“否”，都不會啟發你的思維，也不會有助于你的思考。

真正有助于人們思考的問題是，企業通過采取保守的財務政策以確保削減財務風險，這對于應對金融危機會有哪些幫助？這樣的問題需要你認真去思考，并應用自己的知識去探尋問題的答案，在這個過程中，你的大腦是要不斷地與問題發生碰撞的，這對你無疑是一種鍛煉。

很多人在發現問題或提出問題的時候，喜歡采取前者的方式而非后者，這反應的是一種思維的惰性。不想去費心思考一些更深入的問題，對所有事物的認識都只停留在現象的階段而不能深入。

你應該如何做才能夠更深入的發現問題呢？麥肯錫精英會選擇將問題細分，這里，有一種邏輯樹的思維模式，它將問題剖析成一個個更小的問題，一步步解剖下去，最終尋找到現實中正面對的細小問題。

Acme Widgets是以經營日用產品為主的上市公司，麥肯錫咨詢顧問曾對該企業進行過一次分析，在分析的過程中，麥肯錫團隊是如此將問題細化的。

假設Acme Widgets董事會向你咨詢“如何增加盈利”這一基本商業問題，你的思維過程首先閃現的問題是：“你的盈利來自何處？”董事會的回答是：“來自我們的三個核心部門：裝飾物、墊圈和毛墊。”

你覺得“這個問題的邏輯樹有及時層了。”接下來，你可以對每種產品的盈利進行細分，通常分為“收入”和“支出”兩項，這樣就得到了邏輯樹的第二層。如此下去，就繪制出Acme裝飾品公司商業系統圖表。

你在繪制邏輯樹時，還要注意到，一個問題也許可用幾種方式進行分解，不同的選擇會影響看問題的角度，也會影響整個團隊在某些關鍵問題上的認識。仍以Acme裝飾品公司為例。繪制邏輯樹時，你可能不是從公司的組織結構出發(即按產品部門繪制)，而是從公司的職能角度出發(即生產、銷售、市場、研發、實施等)，按照這樣的角度，你的團隊也可以得到其他有價值的結論。但無論選取怎樣的角度，邏輯樹要務必考慮周全，避免模糊。

細致而的邏輯樹會讓問題得到充分的展開，最終幫助你對問題深入挖掘下去。如果不這樣去做，你很難知道現象與實際問題之間存在的千絲萬縷的聯系，也不知道你該去牽動哪一根線才能把問題徹底解決。

讀者需要明白一個道理，這個星球上一切的問題，最終都可以被歸納為三種類型：

及時種是基于事實的問題。比如：客戶滿意程度是否降低了？盈利能力是否下降了？人類是靈長類動物嗎？這類問題只會有一個正確答案，不過，獲得正確答案對你的幫助并不大。

第二種是基于判斷的問題。比如：客戶滿意度為什么會降低？盈利能力為什么會下降？人類為什么是靈長類動物？這類問題的答案需要一整套邏輯體系才能解答，但解答這類問題能夠對你有很大的幫助。

第三類問題是基于偏好的問題。比如：你喜歡企業擁有何種的情懷？你希望企業的辦公地點是怎樣的？你是否喜歡觀看夜空？你是否愿意食用其他靈長類動物的肉？這類問題的答案是不統一的，它們更多來自于人們的主管偏好。這類問題會影響你對前兩類問題的正確判斷。

畫一條嚴密的邏輯樹，需要從及時類問題開始，按照第二類問題展開，同時規避第三類問題的影響。

簡單來說，邏輯樹就是通過對現實情況的簡化，利用線性邏輯思維，幫我們澄清復雜的問題，讓問題從無序走向有序。對于邏輯樹的重要意義，曾就職于麥肯錫團隊的吉夫 薩庫茨曾經這樣描述：

以結構框架為導向的方法，其實就是在考慮一個問題，即：如何組織這個問題？每一種結構框架，最終都是我們使用的簡簡單單的2×2矩陣，都是在嘗試著將問題分解成為由三個、四個或者五個球形、方形、三角形組成的集合。不管它是什么，只要能將復雜的問題簡單化就行。在這方面，麥肯錫精英可謂得心應手。

從這個角度講，邏輯樹可以被看作是一個從發現問題到解決問題的結構框架，它幫助人們歸納出所有的問題，并提出對照的解決方向。不過，作為從事咨詢工作的人，讀者必須要明白，你在用邏輯樹幫他人分析和解決問題的時候，也要考慮你解決問題的對象，根據不同的人進行因人而異的闡述。

比爾 魯斯曾就職于麥肯錫公司，后來他進入了通用電氣公司工作，在通用工作的時候，他經常使用邏輯樹來思考問題，在這個過程中，魯斯有很多令自己得到啟發的發現。魯斯這樣說道：

我發現，盡管結構框架在麥肯錫公司大行其道，但離開麥肯錫后，你務必要慎用。許多人在看到結構框架后，會不由自主地產生抵觸情緒。在麥肯錫，我們經常聽到：“哦，你這是把別人用過的方法用在我這里，可我的問題跟他們不同啊！”我們知道，事實并非如此。我們只不過是在努力開啟思路，系統地羅列出關鍵問題，以及如何表述這些問題。在介紹框架結構時，一定要慎重，因為它可能包含著負面的含義，特別是如果過度使用，更可能產生負面效果。因此，不要總用陳舊的框架結構，而是要根據框架結構的概念不斷創新，這樣才有助于解決問題。

讀者已經了解到，每個人都有專屬于個人的思維模式，所以在使用邏輯樹分析問題的時候不能受主觀的影響，而要考慮使用別人能夠接受的詞匯、邏輯劃分、邏輯線索等等，以確保信息能夠地傳達。

總而言之，作為一種深入思考問題的工具，邏輯樹在麥肯錫團隊日常的工作中占有著非常重要的作用，學習并掌握這種工具，無論對于從事咨詢工作的人還是對于普通人，都有非同尋常的意義。

“橡皮泥思維”，和問題一起變化 一個商業精英的思維模式不能夠是固定的，他應該有一種“橡皮泥思維”的能力，既讓思維模式變化起來，這主要是為了應對不斷變化的復雜問題。

咨詢工作一個重要的特點是，思維要根據問題變化，因為問題總是在不斷變化的，不變的就是問題總是會以不同的形態出現在你的面前。

當一個問題出現在你的面前時，你想著用某種方法解決它，但當你真的著手去解決這件事的時候，你卻可能發現，它并不像你想象的那個樣子，或者它變成了另一種樣子。這樣說有些讀者可能就理解不了了，所以這里用一個例子來假設一下。

病人來到醫生的診室，他感覺非常難受，頭疼、耳鳴、流鼻涕，他認為自己是發燒了。在診室里，他向醫生描述了自己的癥狀，他的描述都讓醫生覺得他確實發燒了，于是醫生便按照發燒對病人進行診治。

這個病例中的醫生是不會存在于現實中的，因為他的表現很難說是一個專業人士。專業的醫生會將病人的癥狀作為表征，然后根據表征來對病人進行診斷，而不是將病人的描述視為真的病癥。

醫生要想了解病癥，需要翻開病人的病歷，問一些更深入的問題，然后做一些有必要的檢測，最終根據科學的診斷過程做出病情的合理判斷。這位病人也許是發燒，但也許是感染了某種疾病，或許還可能得了什么更厲害的病，而這些都不是一個病人能夠知曉的。

就跟醫學問題一樣，商業問題的解決是有機而復雜的。商業問題的復雜性在于，問題的發現者并不能地描述出問題真實的模樣；有機性在于，根據商業思維的推測，分析者能夠根據各種證據，最終尋找到問題所在。

在具體的咨詢工作中，麥肯錫人都明白這個事實，前來咨詢的客戶對于他們本身的問題并沒有一個的描述。如果咨詢團隊僅僅是依照著客戶對于問題的描述就去尋找解決的方法，那結果就一定會南轅北轍。

這里有一個例子：

一個麥肯錫顧問團隊被邀請進入一家制造企業進行咨詢工作，該企業的咨詢目標是，分析當前一家子公司的盈利能力和企業的擴張機會。麥肯錫團隊按照企業認為是正確的思路進行研究，用了一周的寶貴時間也沒有得出什么有價值的結論。

之后，團隊的領導者決定改變方向，拋棄企業既定的方向，轉而對企業進行重新地分析。又經過一星期的資料收集和現狀分析，麥肯錫團隊意識到，這個分支機構需要的不是擴張而是關閉。

團隊的思路被企業一開始提出的方向給誤導了，這讓麥肯錫團隊白白浪費了寶貴的時間。

發現問題的的方法就是更深入地去挖掘，因此你可以看到，凡是麥肯錫團隊進駐之后，及時件事一定是到處收集資料，到處記錄事實，到處找人問問題。這樣用不了多久，麥肯錫團隊就能搞清楚自己走的方向到底對不對。

對于真實問題必須加以辨識，不過大多時候，問題不會停留在那里等待你辨認它，在你對它的本質進行研究的時候，問題往往又會變成另外一番模樣。

問題存不存在一刀切的解決方法。當醫生面對十個將自己描述為發燒的病患時，他發現前九個都真的只是發燒，是否意味著他對第十個也可以簡單地以發燒來治療？答案是不可以。更進一步地說，即便十個病人全部是發燒，但醫生依然需要根據病人的實際情況，做一些更有針對性的治療。

從事于咨詢的人都明白，商業領域的很多問題都有共通之處，如一家企業的客戶滿意度低可能是因為服務人員的素質問題，另一家的客戶滿意度低可能是同樣的問題所導致。但這并不意味著相似的問題就一定有類似的解決辦法，對問題的解決，你需要運以事實為解決問題的基礎，并到實踐中去檢驗你對問題的假設。

麥肯錫團隊內部有一些屬于自己的解決問題的工具，這些工具由一些分析手段組成，諸如：增值分析、商業流程再造、產品——市場分析矩陣等等。這些分析工具具有巨大的現實作用，它們讓麥肯錫的顧問們能夠在很短的時間內將原始資料理清到一個框架之中，并分析出問題的本質。

正因為如此，一些對麥肯錫持否定態度的人批評麥肯錫說：“他們是把自己的解決方法建立在了最現代的管理時尚之上。”然而，如果麥肯錫真的只是這樣一勞永逸地話，那么他們恐怕就不會這樣受人尊敬了。

麥肯錫公司具有很多實用的分析工具，可以幫助麥肯錫顧問們完成工作，但工作的核心部分——以事實為基礎的問題分析，仍然需要艱苦的論證過程。

一位前麥肯錫博學項目經理杰森這樣說道：“人們以為麥肯錫公司(還有普遍意義上的管理咨詢)有現成的答案。這確實不是麥肯錫的情況；如果是，那么這家公司就不會取得如此的成功。”

從一個問題到另一個問題，也許麥肯錫精英們所使用的分析工具或許是沒有差別的，但必須要根據實際情況對工具進行選擇，這可就不是也一般人能夠做到的了。

一位麥肯錫精英這樣描述自己的工作：在做價格咨詢的時候，大多數有關于定價問題的答案都會被證明“提高你的價格”。因為如果進行足夠次數以事實為基礎的分析——什么需求曲線、盈虧平衡計算、預算，咨詢顧問就總會發現，大多數公司幾乎都無可避免地應該提高自己的價格。

面對同樣的問題時，如果咨詢顧問只是機械地說這個答案，那么他早晚讓麻煩把自己包圍住，因為有些時候，同樣的問題經過分析之后，得出的答案卻很可能正好相反。

讀者一定要銘記，商業問題不是一成不變的，為了避免因為慣性思維而導致的災難，你在解決問題的時候，不要因為擁有了理論工具就對所有問題都一刀切。就像面對同樣是發燒的癥狀，醫生也不可能讓十位患者全回家吃退燒藥，盡管這其中有九位需要這樣的治療，但對哪怕一位患者誤診，這個后果也是極其重大的。

思維剝洋蔥，對問題先解剖再解決 分析問題考驗的是一個人的思考能力，解決問題考驗的則是將這種思考能力擴散到行動當中的能力。

商業世界中的問題很難一蹴而就的解決，要將問題妥善處理，讀者需要制定一個具有清晰路線的深入計劃，以確保行動能夠直線達到目標。

一個由金融精英和管理精英組成的麥肯錫顧問團隊曾經為一家金融企業做業務轉型的咨詢服務，經過詳細的調研和分析，團隊發現這家企業所面對的主要轉型問題是，企業高風險的投資項目過多，雖然高風險伴隨著高利潤，但仍然會給人造成一種“賭博投資”的印象；第二方面，這家企業面臨的另一個問題是投資所投資的領域單一以能源為主，這很容易受到市場環境的影響，當能源市場不景氣時，該企業的投資顧問沒有更多的選項為客戶分散風險，進行資金的保值。

問題找到了，那么接下來是否就可以直接把問題徹底解決呢？是不可以的。企業轉型是一個很復雜的過程，企業形象在客戶心中的扭轉也絕非一朝一夕可以完成的。如果貿然進行大刀闊斧的改革，企業必須要承擔喪失現有客戶的風險去為未來加注，這無疑是非常冒險的做法。

在通過思考判斷出問題的實質之后，對于如何解答問題，讀者一樣需要遵循有完善線索的方式，這種方式必須要能夠將問題分解開來，分析終極問題與終極行動、中間問題與中間行動、初始問題與初始行動。簡而言之，就是將問題步驟化、階段化。

步驟化、階段化，這是商業思維下解答問題的必要手段。就如同我們要達到十米之外的一個地方，步驟化問題就是將十米分割為十個一米，階段性的去完成每一個一米。這種步驟化的解決問題方式是由西班牙探險家龐斯 德 萊昂發明的，此后被推廣到很多領域。

曾經，萊昂為了尋找傳說中的不老泉，從秘魯出發，走過土耳其島、圣 薩瓦多島，探索了很多人跡罕至的地方。雖然龐斯最終也沒有找到不老泉，但是，他成為及時個踏入這片土地的人，這片土地被他命名為“Pascua Florida”，也就是我們今天的佛羅里達。

有一次，萊昂需要經過一片原始森林，這是一片未經開發的森林，因此進去還沒有多久，萊昂和他的團隊成員就在茂密的森林中迷失了方向。

此時，萊昂沒有任何可以辨別方向的設備，為了找到出路，他想出了一個方法。他讓其他人從樹上折下了一些樹枝，然后將這些樹枝按直線擺在了地上。之后，團隊中的每個人輪流將面的樹枝拿在手上放到樹枝鋪成的直線最前面。因為樹枝是筆直的，這就避免了他們因為方向錯誤而繞圈子，就這樣，雖然前進的緩慢，但他們最終沿著這些樹枝的直線最終找到了出路。

這種樹枝前進法的啟示是，當有了一個特定的終極目標之后，要想完成這個目標，就需要從小處著手，一步一步來實現那些看起來大到不可能完成的目標。

讀者可以自我反省一下，是不是喜歡接受短期的、具體的事務，而對于那些長期的、模糊的事務則選擇無視或逃避。這是因為，即便了解問題的解決方向，如果因為時間的漫長，讓人看不到曙光和盡頭，人也容易產生懈怠情緒，所以漫長的計劃實施起來就很困難。

將問題徹底解決，這種目標是很長遠的，要想完成的話就必須付出更多的努力。所以，當讀者需要實現一個長遠的計劃或者目標的時候，應該具備一些逐步逼近的思維，這種思維能幫助你把那個長遠的大目標細分為多個短期的小目標。

把大目標劃分成小目標就像減肥一樣，如果讓你從110公斤一下子減到75公斤，你會覺得這是一個非常艱難的任務，會感到很大的壓力。但是如果你將這個任務按階段劃分，一開始只給自己減2公斤的任務，那你就不會覺得減肥是那么難的事情了。當你完成減2公斤的任務之后，再實現減下一個2公斤的任務，長期堅持下去，減掉35公斤的重量就并不是那么艱難的事情了。

這里需要注意一個問題，如果采用“逐步逼近思維法”來完成目標，你要將自己的每一個小目標控制在一個能預見和能夠操縱的范圍內，這樣你才能清晰明了的解決每個問題。而且你好保障上一個小目標是下一個小目標的前提，下一個小目標升華為上一個小目標的結果，當你將自己的小目標一個個實現了之后，你的大目標實現起來就變得水到渠成了。

完成自己的目標就像是爬樓梯一樣，你需要一步一個臺階，腳踏實地地前進。每踏上一個臺階，你就離你的目標更近了一些，就會體驗到“成功的喜悅”，這種喜悅的感覺將成為你下一步行動的動力，幫助你更好地完成目標。

有一些人，他們能夠找到問題的所在，但卻不能完成對問題的解決，喜歡在過程中半途而廢。這些人之所以失敗，并不是因為要完成的事情難度太大，而是自己認為距離成功很遙遠。他們并不是因為失敗而放棄，而是因為目標太大，自己也感覺迷茫，所以時常倦怠，最終導致不能完成自己的目標。如果他們懂得分解自己的目標，也許他們就變成成功者了。