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你是一個戰略家嗎？

讀過本書之后，你的戰略觀將得到修正。這并不是說你之前的戰略觀是錯誤的，而是說它不夠。

在當今世界上幾乎任何一所商學院里，戰略學都是一門基礎課程。我有幸在長達30年的時間里教授過戰略學的一些分支學科，初在密歇根大學，后來去了西北大學凱洛格商學院，后20多年是在哈佛商學院。

大部分時間里，我的教學對象是MBA(工商管理碩士)學員，后來我的教學重心轉移到了執行官教育(executive education)上面。正是這方面的經歷，特別是在哈佛商學院"EOP課程"(Entrepreneur，Owner，President Program，即"企業家—老板—總裁"課程)長達5年的教學實踐，為我撰寫本書提供了諸多靈感。在教學期間，我有機會跟來自世界各地各行各業的領導者共同學習，并觀察他們如何面對自己在真實世界中遇到的戰略問題，這樣一來，不僅我教授戰略學的方式改變了，我對于戰略的想法也有了根本的改變。我開始對戰略學的一些條條框框提出疑問，終開始質疑那些圍繞戰略而形成的文化與思維模式。更重要的是，教授EOP課程迫使我深入思考了很多重要的問題，比如各行各業的戰略到底是如何制定的？誰又是戰略的制定者？

所有這一切都讓我深信，到了該改變的時候了。我們應該用新式觀念去看待戰略，應該讓戰略從一種機械性、分析性的活動轉變為一種更深刻、對領導者更有意義的活動。

重新發現戰略學的生命力

50年前，世界上大多數商學院都將戰略作為管理學課程的一個組成部分。無論在學術領域還是在商業實踐中，涉及戰略的工作都被認為是總裁們的重大職責。所謂總裁，就是負責設定公司前進方向、領導公司穩步前進的人。他們的角色同時包括了戰略制定與實施兩個環節，既需要思考，也需要實踐。

雖然戰略學研究已經有了相當的深度，卻不是多么。經理人使用無所不在的SWOT(即Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的首字母組合，對應的是長處、弱點、機會、威脅)模型來評估自己的公司并確定競爭優勢。至于如何才能程度地發揮SWOT模型的作用，很多人則是一頭霧水，除了羅列一下各種需要考慮的因素之外，經理人們也幾乎找不到其他什么判斷方法了。

20世紀80~90年代，我的同事邁克爾·波特(Michael Porter)在戰略學領域取得了新的重大突破。他為戰略學領域引入了急需的經濟理論和經驗證據，更加有利于分析SWOT模型中機會和威脅這兩個環節，從而為公司評估自身所處的競爭環境提供了更加嚴謹的方法，為實際商業運作和教學帶來重要變革。尤其值得一提的是，正是得益于波特的貢獻，經理人們才清楚地意識到自己的公司能否成功，行業力量會產生深刻的影響，而且自己又可以利用波特的理論幫助公司尋求有利的市場定位。

經過近幾十年的發展，戰略學領域的各種分析工具不斷改進，戰略學本身也演變成了一個全新的學科。但從很多層面上來講，戰略學領域目前只能算一個屬于專業人士的領域，大批工商管理碩士和戰略顧問利用各種理論框架、分析技巧和數據信息將自己武裝起來，興致勃勃地期待著幫助公司經理人分析其所在的行業，尋求具有競爭優勢的市場定位。事實上，這批專業人士的確為戰略學的發展做出了很大貢獻。我接受的學術訓練以及所做的學術研究就反映了當時戰略學領域的整體文化氛圍，我在校園里多年的教學實踐也生動地體現了戰略學領域的新變化。

然而，隨著時間的流逝，一系列意料不到的結果也隨之出現。明顯的一點就是戰略學越來越注重規劃環節，而不是執行環節，更關注從一開始分析得是否正確，而不是制定之后的很長一段時間內是否能夠給你帶來實際效果。更嚴重的是，原先由公司領導者承擔的獨特角色，即決策者及領航員的角色，被逐漸淡化了。近30年來，討論戰略學的書籍不勝枚舉，但關于如何成為一名戰略家的書卻幾乎一本也找不到，大家都不討論擔當這一角色的人應該具備什么條件。

過了很多年我才意識到究竟發生了什么事。如同典型的莎士比亞悲劇那樣，我們總是搬起石頭砸自己的腳，因為這種局面是戰略學領域內的專業人士造成的，戰略工作本來位于一個組織各項工作的，是一個組織的領導者親自負責的，然而我們這些專業人士卻將其攬了下來，導致制定戰略逐漸貶損為一個高度專業化的職能。在追逐新理想的過程中，我們忘記了那些真正有價值的東西，比如自己依靠充分的證據做出正確的判斷，制定一個具有連續性的目標，讓公司為了一個目標而全力以赴等。當然，我們所做的一切初也是基于善意的考慮，但結果我們將戰略逼到了一個狹隘的角落里，使其變成了簡單的左腦練習。就這樣，我們弄丟了戰略學的生命力，使戰略脫離了公司的日常運作，而我們再也不睜大眼睛去看一看領導一家公司到底需要什么。

EOP課程的教學實踐使我返璞歸真，深切體悟了這些洞見。

我剛剛執教EOP課程的時候，它使用的教材跟我之前教過的執行官教育類課程差不多。我們通過一系列討論和報告，共同探討戰略學領域內一些永恒的原則以及能夠體現這些原理的理論架構，同時還會做一系列案例分析，加深對一些概念的理解。我們現在仍然有類似的討論，這是課程中很寶貴的部分。

然而，下課之后，EOP學員們問我可不可以在課余時間來我辦公室，和我討論他們在公司碰到的狀況。這些學員都是很有成就的高級執行官或企業家。這些對話往往從辦公時間一直延續到晚上，一開始的談話內容倒是在意料之中：分析他們行業的現狀、他們公司的優勢和劣勢以及如何努力獲得或者強化競爭優勢。有時候就討論這么多內容，因為接下來他們會仔細回憶一下我在課堂上講過的內容，就能找到答案了。

但在另外一些情況下，對話卻轉了個大彎，除了一般的、典型的問題之外，他們還會問：如果所有分析方法都已經用盡，而前途依然不明朗，那該怎么辦呢？還有就是：什么時候應該放棄現有的競爭優勢？什么情況下該堅持下去？如何重塑公司，使其找到新的發展方向和新的存在理由？不要誤會，事實上這些公司大多十分成功，其中一家公司從白手起家開始，只用了短短9年的時間，年營業額就達到了20億美元，但幾乎沒有一家公司具備戰略學教材所說的那種具有可持續性的競爭優勢。

像這樣的討論持續了三年之久。在此期間，我聆聽了一個又一個故事，越來越明白這樣一個道理，即我們再也不能將戰略看作一套固定不變的東西了，不要以為制定了戰略之后就等于把事情解決了，并可以高枕無憂了。戰略就是一套完整的價值創造體系，指引公司去占據有利的競爭位置，并為客戶提供獨特的產品或服務。所以，我們必須明白戰略是開放的，而非封閉的。戰略體系會逐漸演化，會發生改變。

在與這些學員進行一對一談話期間，我還看到了另外一面：我看到這些領導人都有"戰略家"的一面，看到了他們非把事情做對不可的責任感，看到了他們做決定時的投入以及承擔的風險有多么大，看到了他們的付出和敬業，但也看到他們內心的擔憂：我這個工作做得好嗎？我是否提供了公司所需要的領導力？

重要的是，通過這些對話，我看到了這些領導者具有巨大的潛力，他們有很多機會去改變公司未來的命運。在這些對話中，我們都得出了同樣的結論：一個公司要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，創造出有意義的事業，領導者必須先改變自己的思維。

一個新感悟

在我們的生命中，往往會出現這樣一些令人頓悟的時刻，因為我們在這些時刻學習到的東西讓我們超脫于自己熟悉的事物之外，讓我們以新方式去看待它們。對我而言，執教EOP課程就是這樣一種經歷。它讓我從一個新視角去看待戰略家，看待戰略家這個角色的力量和前景。

在這本書里，我將與你分享我所學到的東西，希望你了解什么是戰略、為什么戰略很重要、你如何能夠在制定和執行戰略中發揮主導作用。我也希望你看到，在顧問們高超的分析技巧和行動指引之外，還是需要你來做決定，確保戰略的延續性，需要你來承擔責任，換句話說，需要你好好扮演領導者的角色。

因為你作為公司的領導人必須承擔起戰略家的角色，因此，這本書是為你而寫的，目的就是召喚你開始采取行動。本書重新考慮了在戰略制定過程中被忽略了幾十年的重要元素，這個元素就是"你"！作為公司領導者，你必須全心全意地去解決重要的問題。

因此，我終的目標不是教授戰略學，而是給你啟發，使你成為一個真正的戰略家，讓公司在你的領導下取得輝煌的業績。