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第 1 課 戰(zhàn)略是什么？

谷歌是如何成為世界及時(shí)搜索引擎的？蘋果公司成功的秘訣是什么？沃爾瑪能維持其持續(xù)不斷的增長(zhǎng)嗎？西南航空為什么總能勝過眾多對(duì)手？是什么造就了星巴克如此強(qiáng)有力的品牌？公司在開發(fā)新產(chǎn)品或者進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)搶占先機(jī)有多么重要？公司戰(zhàn)略中的哪些元素可以全球化？這些問題抓住了戰(zhàn)略制定的核心。

明白戰(zhàn)略如何制定很重要，因?yàn)楣镜膽?zhàn)略選擇與其長(zhǎng)期業(yè)績(jī)之間存在著公認(rèn)的關(guān)聯(lián)性。成功的公司通常能更好地了解顧客的需要和欲求、競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力和弱點(diǎn)以及他們?nèi)绾尾拍軇?chuàng)造價(jià)值。成功的戰(zhàn)略能反映出公司清晰的戰(zhàn)略意圖以及對(duì)其核心競(jìng)爭(zhēng)力和資產(chǎn)的深入認(rèn)識(shí)——通用戰(zhàn)略很難將公司推上經(jīng)驗(yàn)豐富地位。要制定有效的戰(zhàn)略，需要進(jìn)行分析和綜合，二者缺一不可，因此這項(xiàng)活動(dòng)既充滿理性，又富于創(chuàng)造性。知道目標(biāo)是什么，并且找到深思熟慮又富于創(chuàng)意的方法達(dá)成目標(biāo)，是戰(zhàn)略制定成功的標(biāo)志。

1.1定義戰(zhàn)略

很難想象商業(yè)對(duì)話中不包含戰(zhàn)略這個(gè)詞。我們談?wù)撐譅柆數(shù)姆咒N戰(zhàn)略、可口可樂的中國(guó)戰(zhàn)略、亞馬遜的電子商務(wù)戰(zhàn)略、麥當(dāng)勞的人力資源戰(zhàn)略、IBM 的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、英特爾的技術(shù)戰(zhàn)略，等等。其頻繁使用也許會(huì)讓人認(rèn)為戰(zhàn)略這個(gè)詞詞義明確，人們很清楚它的含義。不幸的是，事實(shí)并非如此；很多被貼上“戰(zhàn)略”標(biāo)簽的東西實(shí)際上和戰(zhàn)略沒有多大關(guān)系。盡管人們進(jìn)行了無數(shù)的嘗試，想給“戰(zhàn)略”一個(gè)簡(jiǎn)潔的描述性定義，但其固有的復(fù)雜性和微妙性很難用一句話描述。不過對(duì)于戰(zhàn)略的主要維度，人們的意見基本一致。戰(zhàn)略是定位某個(gè)組織以尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略要對(duì)參與哪些行業(yè)、提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)以及如何分配公司資源進(jìn)行選擇。其首要目標(biāo)是通過提供顧客價(jià)值，為股東和其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。

戰(zhàn)略思維的不斷演變

將戰(zhàn)略定義為以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)、定位某個(gè)組織以尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有助于我們提出一系列關(guān)鍵性的問題。定位某個(gè)組織以尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么意思？?jī)r(jià)值應(yīng)該如何定義？這些問題的答案很復(fù)雜。而且，它們會(huì)隨著戰(zhàn)略制定背景的持續(xù)變化而改變。今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和 25 年前高管們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境大相徑庭。幾十后，戰(zhàn)略環(huán)境同樣會(huì)有非常大的改變。

從過去 50 年間戰(zhàn)略思維的演變可以看出這些變化，演變的特點(diǎn)是人們的關(guān)注焦點(diǎn)逐漸從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)轉(zhuǎn)向資源觀，再到人力和智力資本觀(圖1-1)。了解這種演變背后的原因非常重要，因?yàn)樗鼈兎从沉巳藗儗?duì)于戰(zhàn)略是什么以及如何制定戰(zhàn)略的不斷變化的看法。

早期的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為環(huán)境影響因素——特別是形成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的環(huán)境影響因素——是決定公司成功的首要因素。人們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)施加壓力和限制，這讓某些戰(zhàn)略比其他戰(zhàn)略更具吸引力。不論是在業(yè)務(wù)單元層面還是在企業(yè)層面，謹(jǐn)慎選擇競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域——最有吸引力的行業(yè)或細(xì)分行業(yè)——以及控制諸如金融資本等重要的戰(zhàn)略資源成為戰(zhàn)略制定的首要議題。所以重點(diǎn)在于通過巧妙的定位獲取經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此，行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)細(xì)分、定位和戰(zhàn)略規(guī)劃成為分析戰(zhàn)略機(jī)遇最重要的工具。

當(dāng)全球化、技術(shù)革命和其他重大環(huán)境因素開始加速并從根本上改變競(jìng)爭(zhēng)格局的時(shí)候，作為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)模型基礎(chǔ)的關(guān)鍵性假設(shè)開始受到人們的審視。是應(yīng)該將競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境視為戰(zhàn)略制定的限制因素，還是戰(zhàn)略實(shí)際上就是塑造競(jìng)爭(zhēng)條件？企業(yè)應(yīng)該控制競(jìng)爭(zhēng)所需的大多數(shù)相關(guān)戰(zhàn)略資源，這種假設(shè)仍舊適當(dāng)嗎？戰(zhàn)略資源是否真的如傳統(tǒng)模型設(shè)想的那樣是機(jī)動(dòng)的，擁有特殊資源和能力帶來的優(yōu)勢(shì)是否因此勢(shì)必短壽？

針對(duì)這些問題，戰(zhàn)略開發(fā)的資源觀應(yīng)運(yùn)而生。這個(gè)新學(xué)派并不關(guān)注在環(huán)境限制因素內(nèi)定位公司，而是將戰(zhàn)略思維定義為跨越傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門界限來構(gòu)建核心能力。它關(guān)注的是圍繞核心業(yè)務(wù)建立公司組合，并且采用旨在增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)和流程。這個(gè)新范式表明人們關(guān)注的重點(diǎn)從獲取經(jīng)濟(jì)價(jià)值轉(zhuǎn)向了通過發(fā)展和培育關(guān)鍵資源和能力來創(chuàng)造價(jià)值。

人們當(dāng)前關(guān)注的是知識(shí)以及人力和智力資本，認(rèn)為它們是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略資源，這其實(shí)是資源觀戰(zhàn)略的自然延伸，這與全球商務(wù)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)過渡是相符的。對(duì)大部分公司而言，能否獲得有形資源或金融資源不再對(duì)發(fā)展或機(jī)遇構(gòu)成障礙，沒有恰當(dāng)?shù)娜嘶蛑R(shí)已經(jīng)成為制約因素。微軟公司每年在美國(guó)所有計(jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生中尋找人才，找出他們認(rèn)可的少數(shù)人選并向其發(fā)出邀請(qǐng)。微軟認(rèn)識(shí)到，能力型戰(zhàn)略取決于人，稀缺的知識(shí)和專業(yè)技能推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)，與客戶的個(gè)人關(guān)系對(duì)于市場(chǎng)反應(yīng)能力至關(guān)重要。

有趣的是，我們注意到，雖然方式不同，但研究者再次提出公司環(huán)境是業(yè)績(jī)的決定因素這個(gè)觀點(diǎn)。一項(xiàng)對(duì)沃爾瑪和微軟等公司如何在各自行業(yè)內(nèi)取得統(tǒng)治地位的研究顯示，他們的成功中有很大一部分歸功于其生態(tài)系統(tǒng)(ecosystem)的成功，即由供應(yīng)商、分銷商、合同制造商、相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)提供商、技術(shù)提供商以及在其產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造和交付過程中扮演重要角色的其他各方所組成的松散網(wǎng)絡(luò)。因此，深思熟慮的戰(zhàn)略制定應(yīng)該將目光放遠(yuǎn)一些，不要僅僅關(guān)注公司眼前的機(jī)遇和能力，還應(yīng)該提高其生態(tài)系統(tǒng)的整體健康。例如，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)系統(tǒng)也向供應(yīng)商提供關(guān)于顧客偏好和需求的寶貴的實(shí)時(shí)信息，供應(yīng)商自己是不可能以相同的成本水平搜集到這些信息的。

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)

每天都會(huì)有新商業(yè)概念、新技術(shù)和新觀點(diǎn)出現(xiàn)。例如，互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)新、外包、離岸、質(zhì)量、適應(yīng)性和速度等都已經(jīng)被公認(rèn)為公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和靈活性必不可少的元素。因此，企業(yè)不斷采納六西格瑪、質(zhì)量管理、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、伙伴合作、流程再造等創(chuàng)舉以及全力提高競(jìng)爭(zhēng)力的許多其他概念。

其中一些創(chuàng)舉卓有成效。汽車制造商花費(fèi)了數(shù)十億美元對(duì)他們的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。結(jié)果，單位成本大幅下降，質(zhì)量提升，與零部件制造商和其他供應(yīng)商的關(guān)系更加牢固，一輛新車從概念到生產(chǎn)所需的時(shí)間減半。盡管這些成效讓人滿意，但重要的是把它們放在恰當(dāng)?shù)谋尘爸小Ｔ诋?dāng)今殘酷無情的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)效益是至關(guān)重要的，但它不能替代完備的戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略與專注于運(yùn)營(yíng)效益的運(yùn)營(yíng)工具和管理哲學(xué)之間是有差別的。兩者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力來說都必不可少。但應(yīng)用管理工具的目的是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地行事，因此本質(zhì)上是戰(zhàn)術(shù)，而戰(zhàn)略關(guān)注的是用不同的方式行事。近年來的事實(shí)證明，了解此間的區(qū)別非常重要。一些公司將互聯(lián)網(wǎng)奉為其業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略解決方案”而非一種或許很重要的新工具，他們注定會(huì)追悔莫及。由于過于關(guān)注電子商務(wù)，沒有進(jìn)行更廣泛的戰(zhàn)略考慮，很多公司發(fā)現(xiàn)他們?cè)诿つ康刈分鹂蛻簦再|(zhì)量和服務(wù)換價(jià)格，隨之而來的是丟掉了他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利能力。

長(zhǎng)期、可持續(xù)的優(yōu)異業(yè)績(jī)是戰(zhàn)略的終極目標(biāo)，只有在公司能夠保持自身和對(duì)手之間的重大差異時(shí)，這個(gè)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。電子商務(wù)方案、質(zhì)量管理、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)和旨在提高運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的其他戰(zhàn)術(shù)盡管非常可取和必不可少，但它們通常很容易模仿。此類行動(dòng)帶來的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)充其量只是暫時(shí)的。

好戰(zhàn)略促成權(quán)衡和匹配

戰(zhàn)略思維其實(shí)注重的是采用不同尋常的方法傳遞顧客價(jià)值，選擇不易模仿的不同尋常的系列行動(dòng)，從而為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供基礎(chǔ)。戴爾公司在開創(chuàng)其高度成功的直銷、按單生產(chǎn)模式時(shí)仔細(xì)設(shè)計(jì)了制造、采購(gòu)、庫(kù)存系統(tǒng)的各個(gè)方面，以支持其低成本的直銷戰(zhàn)略。在這個(gè)過程中，戴爾在速度和成本方面為眾多顧客重新定義了價(jià)值，給模仿制造了很大障礙。戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍堅(jiān)持傳統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)和制造模式，他們面臨一個(gè)艱難的抉擇：放棄傳統(tǒng)商業(yè)模式，還是關(guān)注傳遞顧客價(jià)值的其他方式。

ING DIRECT 網(wǎng)上銀行是使用潛在(產(chǎn)業(yè))轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新審視其整體商業(yè)模式的又一個(gè)范例。ING DIRECT 運(yùn)營(yíng)一家無分行的直接銀行，業(yè)務(wù)遍及澳大利亞、奧地利(品牌為 ING-DiBa)、加拿大、法國(guó)、德國(guó)(品牌為 ING-DiBa)、意大利、西班牙、英國(guó)和美國(guó)。公司通過互聯(lián)網(wǎng)、電話、ATM 機(jī)或郵件提供服務(wù)，把重點(diǎn)放在簡(jiǎn)單、高息的儲(chǔ)蓄賬戶上。顧客只通過網(wǎng)絡(luò)、電話或郵件辦理業(yè)務(wù)。這家銀行的價(jià)值定位簡(jiǎn)單而且直接——高利率、每天 24 小時(shí)每周 7 天的便利以及的客戶服務(wù)。僅在美國(guó)，ING DIRECT 就已經(jīng)吸引了超過 200 萬客戶。ING DIRECT 的總部設(shè)在美國(guó)特拉華州的威明頓，在費(fèi)城、紐約、洛杉磯和威明頓設(shè)有網(wǎng)絡(luò)咖啡屋，它隸屬于一家起源于荷蘭的國(guó)際金融機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)向 50 多個(gè)國(guó)家的超過6000 萬個(gè)人、企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶提供銀行、保險(xiǎn)和資產(chǎn)管理服務(wù)。

盡管運(yùn)營(yíng)效益工具可以提高競(jìng)爭(zhēng)力，但它們無法單獨(dú)讓公司在相異但內(nèi)在一致的系列行動(dòng)之間作出選擇。IBM 和其他競(jìng)爭(zhēng)者本來也可以對(duì)終端用戶直接銷售以應(yīng)對(duì)戴爾的創(chuàng)新戰(zhàn)略，但他們必須拆除其傳統(tǒng)分銷結(jié)構(gòu)才能獲得戴爾從它的戰(zhàn)略中獲得的收益。因此，選擇獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)定位——這是戰(zhàn)略的精髓——可以促使公司在做什么以及不做什么(二者同等重要)上達(dá)成取舍，并且制造模仿障礙。

定位選擇不僅應(yīng)該規(guī)定公司選擇采取什么行動(dòng)以及如何實(shí)施行動(dòng)，還應(yīng)該說明這些行動(dòng)如何相互關(guān)聯(lián)，形成連貫一致的整體，區(qū)別于相競(jìng)爭(zhēng)的行動(dòng)集合。圖 1-2 顯示的是西南航空公司的戰(zhàn)略是如何建立在精心整合在一起的系列行動(dòng)基礎(chǔ)上的，這些行動(dòng)不只是各部分的集合。不同的行動(dòng)匹配在一起，相互加強(qiáng)，創(chuàng)造出實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。它們共同作用，阻止模仿者。如果想要達(dá)到同樣的效果，模仿者不得不復(fù)制價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的整體鏈條，而不是僅僅復(fù)制單個(gè)組成部分。

戰(zhàn)略必須注重價(jià)值創(chuàng)造

好戰(zhàn)略注重通過比其他任何人都更好地滿足顧客的需要和欲求來為股東、合作伙伴、供應(yīng)商、雇員和社區(qū)創(chuàng)造價(jià)值。如果一家公司能在一段持續(xù)的時(shí)間里比對(duì)手更好地為顧客傳遞價(jià)值，這家公司很可能擁有的戰(zhàn)略。這不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)。隨著顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的了解的增加、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)以及新進(jìn)入者對(duì)價(jià)值的涵義重新定義，顧客的需要、欲求和偏好會(huì)產(chǎn)生改變，這種改變往往十分迅速。因此，今天有價(jià)值的東西明天也許就沒有價(jià)值了。這個(gè)例子的寓意簡(jiǎn)單而又深遠(yuǎn)：某個(gè)特定產(chǎn)品或服務(wù)提供的價(jià)值，如果不經(jīng)常維護(hù)、培育和增進(jìn)，會(huì)隨著時(shí)間而消逝。

要了解價(jià)值定位如何隨著時(shí)間改變，可以看看美國(guó)的咖啡市場(chǎng)。30 年前，咖啡不過是一種商品。傳統(tǒng)的咖啡店和“辦公室”咖啡界定了咖啡的消費(fèi)者行為，雀巢、福爵和希爾斯兄弟總共占據(jù)了大約 90% 的零售市場(chǎng)。隨后星巴克出現(xiàn)了。星巴克公司重新定義了“喝一杯咖啡”，為其賦予新的價(jià)值定位，這個(gè)價(jià)值定位包含如下三個(gè)要素：(1)“絕佳”的咖啡——星巴克孜孜不倦地尋找世界上品質(zhì)較高的咖啡，這是差異化市場(chǎng)定位的基石；(2)獨(dú)特的物理環(huán)境——星巴克為顧客創(chuàng)造了享用咖啡、放松和會(huì)客的“第二”客廳；(3)全新的服務(wù)理念——“咖啡師”應(yīng)該是咖啡專家，提供高水準(zhǔn)的客戶定制服務(wù)。新的價(jià)值定位大受歡迎，重新定義了傳統(tǒng)咖啡機(jī)、百貨店以及唐恩都樂、麥當(dāng)勞和其他諸多連鎖店的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。直至今天，像通用食品和寶潔這樣的大公司仍然沒能成功地通過傳統(tǒng)(百貨店)渠道營(yíng)銷極品咖啡發(fā)起大舉反攻，這清楚地表明顧客對(duì)咖啡價(jià)值的認(rèn)知產(chǎn)生了多么劇烈的變化。

個(gè)人電腦市場(chǎng)是另一個(gè)范例。戴爾公司在若干年前建立的消除中間商、直接進(jìn)行銷售的商業(yè)模式為該公司創(chuàng)造了一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。IBM 和惠普等競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)對(duì)起來十分艱難，因?yàn)樗麄兊纳虡I(yè)模式要依靠大范圍的分銷系統(tǒng)。如今，價(jià)值的定義仍在繼續(xù)改變，個(gè)人電腦市場(chǎng)正在分化。像數(shù)碼攝影師這樣的重量級(jí)用戶需要特大號(hào)的硬盤來存儲(chǔ)他們的圖片。運(yùn)行大型數(shù)學(xué)模型或復(fù)雜電子表格的用戶希望擁有快速計(jì)算能力、多處理器和大量?jī)?nèi)存。對(duì)于只需要使用電子郵件和 Word 軟件的辦公一族而言，只需要一臺(tái)簡(jiǎn)裝版電腦或者一個(gè) PDA 就足夠了。與此同時(shí)，處理器、內(nèi)存、顯卡、硬盤、鍵盤、無線網(wǎng)卡等硬件的價(jià)格暴跌。隨著電腦、手機(jī)、PDA 以及其他通訊設(shè)備的市場(chǎng)持續(xù)交匯，顧客面臨越來越多的選擇。如今，電腦上最昂貴的部件很可能是軟件。盡管 IBM 放棄了個(gè)人電腦市場(chǎng)，但惠普已經(jīng)徹底重塑了自我，現(xiàn)在，它依照任何人想要的幾乎任何機(jī)型生產(chǎn)高性能、同質(zhì)化的機(jī)器，并且讓人們很容易就能在當(dāng)?shù)氐赇伬镔I到它們。

近來蘋果公司的新式平板電腦 iPad 進(jìn)入市場(chǎng)，iPad 適合網(wǎng)絡(luò)瀏覽、媒體消費(fèi)、游戲和輕度的內(nèi)容制作，這給個(gè)人電腦市場(chǎng)的價(jià)值定位帶來了近期的劇變。2010 年 4 月投放市場(chǎng)的 iPad 帶來了一類介于智能手機(jī)和手提電腦之間的設(shè)備。與之前的 iPod Touch 和 iPhone 一樣，個(gè)頭較大的 iPad 運(yùn)行 iPhone OS 操作系統(tǒng)，使用多點(diǎn)觸摸液晶顯示屏進(jìn)行大部分的用戶互動(dòng)。

iPad 運(yùn)行其專用的應(yīng)用程序以及為 iPhone 和 iPod Touch 開發(fā)的應(yīng)用程序，包括電子書閱讀器。iPad 使用 WiFi 或無線廣域網(wǎng)瀏覽互聯(lián)網(wǎng)、載入和播放媒體以及安裝軟件。

圖 1-3 描繪了這種“價(jià)值轉(zhuǎn)移”及其產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)果。該圖顯示，在任何給定的時(shí)間點(diǎn)，公司都在以特定的資源組合參與競(jìng)爭(zhēng)。公司在一部分資產(chǎn)和能力上勝過對(duì)手，其他的則不敵對(duì)手。優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)和能力是地位優(yōu)勢(shì)的源頭。不論擁有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必須預(yù)計(jì)到戰(zhàn)略環(huán)境的不斷變化和對(duì)手公司的競(jìng)爭(zhēng)舉措會(huì)持續(xù)侵蝕其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略擁有雙重目標(biāo)：(1)保護(hù)當(dāng)前優(yōu)勢(shì)的源頭以延緩優(yōu)勢(shì)被侵蝕的過程，防止競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)對(duì)其造成破壞；(2)對(duì)產(chǎn)生下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位奠定基礎(chǔ)的新能力進(jìn)行投資。所以，優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造和維護(hù)是一個(gè)持續(xù)的過程。

戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造選擇

當(dāng)我們把戰(zhàn)略制定描述為定位某個(gè)組織以尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，并不是指確定一個(gè)詳細(xì)的長(zhǎng)期計(jì)劃并且不折不扣地執(zhí)行。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的飛速變化讓這樣的戰(zhàn)略觀無法站穩(wěn)腳跟。當(dāng)戰(zhàn)略制定出來的時(shí)候，一些結(jié)果比其他結(jié)果更容易