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"要采取重大的改變，我們就必須面對相當大的風險。"廣播里，一位受訪者正充滿信心地在介紹公司的近期戰略，

"但我們知道，有90% 的顧客已經告訴我們，只要有機會購買新的相機，他們一定會選購我們具備`先進攝影系統`的產品！"

這個廣播節目叫作《今日高科技》，受邀訪談的羅伯菲爾仁，職務是戰略和商務拓展總監。他所服務的公司——柯達，在當時被列入全球五大具價值的品牌。

這是1996 年2 月，當時柯達營業額高達160 億美元，有十幾萬名員工為其效命，正雄心壯志地開啟重大轉型的序幕——推出"Advantix 先進攝影系統"2，該系統被認為是跨時代的代表，雖然和以往的相機一樣使用膠卷，卻搭配了諸多數碼功能。

"用Advantix 相機拍攝照片的時候，它會在膠卷感光的同時，生成一幅相應的數碼圖像。因此，消費者可以在沖洗膠卷之前，通過1.8 英寸LCD (液晶顯示屏)看到照片效果。如果消費者對剛剛拍攝的照片效果不滿意，可以按相機上面的一個按鈕，告訴照片沖洗店不要洗出這張照片。"在節目中，羅伯這樣介紹。

這當然是柯達歷史上偉大的一步，標志著傳統膠卷相機開始過渡到數碼時代。柯達公開宣布將投入巨額經費，讓所有人都能擁有這個劃時代的精品。"今天，相機產業正在重塑攝影產品，我們的產品將帶動人們的攝影習慣起飛，讓他們走得更高更遠，實現攝影體驗新境界。"3 這是當時柯達的CEO (首席執行官)費雪在產品時說出的豪語。

許多年以后，當我們回顧這一事件，才知道柯達這次轉型的失敗。非但失敗，更導致了柯達自此一路衰退，直到2012 年申請破產，終結它將近130 年的歷史。

對此，人們在訝異與嘆息之余，也迫切想知道，為何一個握著數百種與影像技術相關的關鍵專利的業界龍頭，會走入末路。

在研發Advantix 的過程中，柯達曾經用心地進行過好幾次大規模的市場調研，以希望多方位解決人們的痛點。它聘請諸多第三方調研機構，挖掘人們一直強調的核心需求：消費者想要更好的相片品質、可以自己調整照片規格、能夠預覽底片畫面……事實上，柯達甚至動員了整個相機產業的重要成員，包括佳能(Canon)、尼康(Nikon)、美能達(Minolta)、富士(Fuji.lm )等行業龍頭，希望一同把以Advantix 為代表的攝影系統打造成"最創新的行業標準"。在當時，確實沒有哪個已經商業化的技術比這更為先進了，也不存在所謂的競爭者。柯達與其盟友所提出的轉型方案，解決了上述所有未被滿足的需求。4 更重要的是，它還維持了膠卷的使用，人們依然必須購買膠卷、沖印相片。因為柯達正是依靠售賣膠卷、沖印化料和相紙來賺取主要利潤，此舉也保護了自己和同行業所有成員的利潤池。

這是多么令人興奮的事。柯達設立了新的行業標準，它與所有產業龍頭結為聯盟，一度無人可與之競爭，市場購買者心中的需求也獲得了滿足，一切看上去都是那么美好。

然而，柯達為何失敗得如此慘烈？讓我們回憶一下在柯達高舉轉型旗幟的那個年代，世界發生了什么。當柯達的高層在閉門討論如何面對相機行業的未來時，

越來越多的家庭開始接觸到一樣有趣的東西：個人電腦的視窗操作系統(Windows)。微軟擊敗了當時的蘋果，讓視窗操作系統普及化，以至于家家戶戶的書桌上都出現了一個方方的盒子，里面的畫面簡單而且易于操作。這一操作系統所帶來的是人們工作方式的革命性改變，以往紙質化的文件書寫方式，被計算機上的操作系統所取代，人們開始習慣于電子數字化的瀏覽與作業方式。其后，互聯網的興起與發展，數字化進一步結合了無所不在的上網功能，激發了人與人之間無限"復制"與及時"分享"的欲望，無論是文件、圖表，或是照片，都可以在電子產品的幫助下實現無限復制并與他人及時分享，最終獲得他人響應，因此引發了人們的網絡社交浪潮。

遺憾的是，即使當初柯達做了全球較大的需求調研，所有用戶的回答也都只與照片或相機有關，沒有一個關于"分享、互動"的概念，當時人們并不知道自己內心還有這么一個原始驅動力，只有在視窗系統的銷售進入高速成長期，才帶動了數碼相機的普及，落實了用戶把一張張照片無限復制、分享給親朋好友的可能性，這是柯達未能預見的。

時至今日，互動與分享的機制已經成為所有創新產品的必要配備。亞馬遜的Kindle 電子閱讀器所擁有的內容分享功能，讓讀者可以提出對作品的評價并相互討論；視頻網站也讓觀眾可以即時發表自己的想法，如在中國年輕人中流行的彈幕；就連出版業也在設計一種增強實境(Augmented Reality )的工具，讓讀者在看書時，能夠即時看到其他讀者對該章節的評價。這些都是基于人類互動需求所開發的功能。今天，蘋果、三星、小米等擁有移動互聯功能的智能手機更是取代了數碼相機，因為不能分享的機制已無法令人滿足，人們希望能夠在拍攝完的"下一秒"便分享給朋友。

柯達預見了數字化技術的未來，但它忽略了人們情感層面的互動分享需求，因而在轉型過程中，不斷在舊有的底片沖印技術與數字相機設備之間徘徊，不敢大刀闊斧地推出不具備底片功能，但卻易于復制與分享的全數字相機產品，最終因錯失先機而一敗涂地。

柯達所錯失的，其實是互聯網時代一個十分重要的推動力量——網絡效應。

這股力量是人類在演化過程中，基于求生本能，所形成的一種渴望被群體接納的歸屬需求，在被網絡虛擬化后所創造的一種擴散效應。概括地說，網絡效應就是指當某種產品或服務的使用者越來越多時，它對人們帶來的總體價值與影響便會呈指數式的增長。

假設全世界只有你一個人擁有手機，那么你不能打電話給任何人，手機便無法體現價值。但當親朋好友都擁有了手機，它的價值便開始出現了。而當全世界每個人都擁有一部手機，在任何時間、任何地點，人們都可以進行彼此間的聯系，這時手機產品便會呈現出暴漲式增值。甚至原本沒有手機的人也會被迫去購買，否則會被世界拋棄。

如果所有人都能用智能手機拍照，且下一刻便可以相互傳輸，那么你手中捧著的那臺高品質但必須等待幾天才能洗出畫面的相機，便丟失了大眾價值，這就是網絡效應。換言之，網絡效應代表的是人類行為當中一種非常原始的力量，它驅動著我們想與更多人聯結，驅動著我們想與更多人分享一切。

于是某種創新的企業模式便誕生了。

它設立了特定機制捕捉這股力量，借由網絡效應連接不同的群體，調動各方參與，滿足人們未被滿足的需求，這就是"平臺"商業模式。

QQ 與微信的出現讓人與人之間的聯結更為緊密，讓分享無所不能；阿里巴巴的出現聯結了國內外的中小企業，讓交易變得更為便捷；就連許多傳統企業也在朝平臺模式轉移。比如萬達不惜裁員，也要改變商業地產模式，讓零售業不再擠在密閉的空間里計算平效，而把新一代的商業地產打造成全新的生態環境，建立群眾喜愛的藝廊、影院、游樂場、SPA 場館，甚至室內沙灘，大幅降低純零售商戶比例，提高體驗式的互動環境，以聚集人潮，借以啟動網絡效應。一些傳統的煤炭流通企業不再進行單向的物流業務，而是打造信息分享以及交易平臺，凝聚以往產業鏈中的所有成員，讓采購方、供應商以及資金流、物流等服務提供方，甚至包括以往的主要競爭對手，彼此互動，通過對接所有人的需求，提供全新的商業價值。

這類我們稱之為"平臺"的企業呼應了商業世界的三大趨勢——"去中間化""去中心化""去邊界化"。正是這股浪潮擊垮了柯達。曾經柯達在全球各地都鋪有沖印店，為人們提供洗印服務，用以分享、陳列。如今人們可以自行在家中打印彩色照片，更能隨時用手機傳輸照片給親朋好友，這便是去中間化；曾經囿于照相技術的昂貴與難以普及，照片中的影像幾乎都是影視明星或知名人士，如今社會各階層的人都能隨時隨地拍照，微信、臉書、Instagram (一款允許用戶抓拍、處理并分享圖片的應用程序)等應用程序更讓人們可以建立社群，以公布照片，分享生活點滴，這便是去中心化；曾經只有像柯達這樣的膠卷企業得以生產相機給消費者，如今手機、平板電腦等智能設備都把照相功能視為標配，蘋果、小米、三星這些非傳統照相業的企業幾乎壟斷了市場份額，這便是去邊界化。

信息技術的發展幫助人們更快實現連接(去中心化)、供需匹配更加高效(去中間化)、產業邊界日益冰消瓦解(去邊界化)，這些趨勢都反映出"平臺"概念的重要性。正如我們將在本書所研討的，平臺概念的誕生便是為了應對這三大趨勢所帶來的商業環境變革。

寫作本書的目的，在于啟發企業正視網絡效應的力量，采取平臺商業模式，讓企業獲取通往未來道路的勇氣。

平臺轉型，是一個必須結合企業經營者的智慧、激情、遠見和嚴謹的戰略規劃、組織調整、文化重塑的系統過程，企業若能通過本書掌握每一關鍵步驟，就能走上平臺轉型之路。

然而，轉型想要成功，除了聰明地去領悟戰略方法，更重要的是必須擁有敢于擁抱平臺的"心境"。曾經的手機巨頭諾基亞，就是因為缺乏轉向平臺模式的心態而節節敗退，岌岌可危。