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陳春花序：轉型是一個自我生長的選擇

很多時候我和彭劍鋒、施煒兩位老師會做些蠻有意思的溝通，被稱之為“三人行”。這樣的溝通保持了很多年，中間也中斷過，但是因為對于一些問題都有著相同的思考，所以雖斷斷續續，卻也一直堅持了接近十年。記得的話題是圍繞著互聯網時代，中國企業集體焦慮的問題，當時我還談到了一個“向生而生”的命題，認為中國企業需要有向生的勇氣，為持續發展做出自我轉型。令我佩服的是，施煒老師的新作現在就呈現在我的面前。施煒聚焦中國企業戰略轉型的方向與關鍵因素，在當前這個充滿不確定性的“霧霾”時代，尤顯重要。對于關心處于歷史轉折關頭的中國企業成長的實踐者與研究者而言，更是富有啟發性。

圍繞戰略轉型，本書重點討論了企業文化的基礎性作用，中國制造的困境與工業40的機遇，還有互聯網商業模式的革命性影響及傳統企業的能力缺口和轉型突圍方向。我欣賞施煒老師對中國企業的長期專業觀察和思考，贊同其主張的基本觀點，并基于自己的企業管理實踐和研究心得，做些補充。

施煒老師認為，正如河床才是水流走向的決定性力量，企業文化是企業頂層設計及經營管理方法和技術的內核，而每個企業的文化價值體系需要與全社會企業文化平臺相契合和對接。外部的價值觀及文化差異，必然會引發、催生企業內部的文化沖突，妨礙企業內部的合作與協同，消解企業組織的整體力量。企業文化構建時，首先，需考慮企業文化的普遍性，其次，考慮企業文化的特殊性。現在的問題是，當前社會正處于一種價值躁動和混亂的時期，全社會企業文化共識的形成還有待時日，企業轉型疊加社會轉型，會使得文化塑造和戰略轉型更加困難。但我更愿意在此強調的是也存在著有利的一面，如果企業有鮮明的個性主張和定力，可以做到更有效的區隔和篩選，形成強烈的使命感和責任感，企業共同體的力量會更強大，轉型的動力也會更強勁。

施煒老師提出，中國傳統文化對現代企業管理具有雙重價值，我很認同。一方面，天人合一、內圣外王等傳統文化確實可以提供比一般管理理念、方法、技術層次更高的思想資源、原則指導和方法論，為企業管理者提供個人道德修養、修煉、提升的方向和準則，但另一方面，這些傳統價值又是在傳統中國的專制皇權和宗法制度下孕育出來的，其精神實質與現代社會和企業的規則與倫理存在相當大的差異甚至對立。考慮到中國古典思想的模糊與歧義，在管理實踐中確需慎重行事。如何協調中國理念與西方標準，既安頓內心又管好企業，不流于形式也不耽于空談，確實是值得探討與實踐的課題。

“中國制造”是中國企業的名片，是中國經濟的基石與主體，成功轉型與否影響著中國的未來，承載著國人的期盼和重托。誠如本書所分析的，“中國制造”面臨的不利因素包括國內外市場需求的整體下滑、人口紅利的喪失、勞動力成本的持續上升、環境代價與資源消耗、金融結構的限制、人民幣匯率的兩難處境、主導產業的乏力、技術基礎的薄弱、社會治理有待改善等，簡直是四面楚歌、十面埋伏。在此我想提醒的是，以上挑戰確實存在，甚至可能惡化，但是，這些只能說明“中國制造”已到了戰略轉型的生死存亡的關頭，不得不轉；而且，更重要的是，和30年前不同，當前的轉型具有更加有利的條件，包括依然廣闊的國際國內市場、卓有成效的技術進步和管理經驗、更為成熟的企業家隊伍、仍然充沛且更具訓練的勞動力供給、更受信任的產品形象和品牌等等。確實有些企業家信心不足、臨陣退縮了，但更多的仍在努力堅守，新的一代創業熱潮正在興起，正在建構“中國制造”的未來。請大家記住，不景氣的環境反而是好公司的機會。

向哪里轉？如何轉？本書給出了向哪里轉的五條指引，包括從規模目標轉向價值目標、從策略性優勢轉向體系性優勢和結構性優勢、從被動生存轉向主動適應、從“個人型”企業轉向“共同體”企業、從財富組織轉向社會組織。至于如何轉，作者從共性方面也給出了五條建議，包括保持財務穩健、做減法、快速積累能力、把握“逆周期”成長的機遇、打造戰略性成長的基礎。這些指引和建議的確是真知灼見，相信讀者會從中得到啟發。對此我想強調三點：一是不要為轉型而轉型，要循序漸進地持續變革，盡量不要破釜沉舟，不要丟掉當前的市場和產品，始終要保障足夠的業績增長，只有存活才能成長；二是可以嘗試雙業務模式，維持現有業務的穩健經營，同時布局新業務，駕馭長期發展和短期目標之間的動態平衡；三是重視并建立多方位的信任關系，包括投資者的信任、員工的信任、客戶的信任和社會的信任，這在利益重構的轉型時期是非常重要的。

，我想強調的是，戰略不是基于同行的競爭，而是基于顧客價值的創造，基于對未來的判斷，基于對變化的認識和準備，而這些基于變化和未來的判斷就是戰略邏輯能力的體現。這本書會給予大家很好的幫助。我相信，中國的企業家和管理者一定能在這個巨變的時代里蛻變成長，不負這個時代的機遇和托付。

陳春花

華南理工大學工商管理學院教授 博士生導師

新希望六和股份有限公司聯席董事長 首席執行官

2016年4月4日