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1. 決策的類型

戰(zhàn)略決策可以分為發(fā)展性和非發(fā)展性兩類。發(fā)展性決策，要求對于如何改變組織的核心業(yè)務(wù)或關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動有明確的愿景。這種愿景能夠區(qū)分組織中的變化，包括產(chǎn)品 / 服務(wù)、客戶、市場、服務(wù)或分銷渠道、聯(lián)盟、收入來源、合作或競爭優(yōu)勢、技能、組織方式，以及個性或形象，將之與組織的核心能力進行整合(Porter，1985 ；Hamel 和 Prahalad，1994 ； Nutt 和 Backoff，1997a ；Nutt，2001a)。這種決策尋求發(fā)現(xiàn)此前缺乏的新業(yè)務(wù)或者新的商業(yè)實踐。為了取得成功，這種狀態(tài)下的決策者需要擺脫有限理性(March 和 Simon，1958，Simon，1969)、小團體的相互適應(yīng)(Lindblom，1965)、目標(biāo)設(shè)定(Locke 等，1991)，以及其他適應(yīng)于非發(fā)展性決策、耗時的方法，或者用不同的方式加以應(yīng)用。

發(fā)展性決策源于將組織推向相反方向的壓力(Nutt 和 Backoff，1993，1995)。設(shè)想一個公立學(xué)校由于征稅失敗面臨削減開支的壓力，而學(xué)校為了遵循立法的規(guī)定，提高畢業(yè)率，需要實施一項高額的新項目。想一想，過去幾十年汽車企業(yè)同時面對著削減成本和提高質(zhì)量的壓力(Pascale，1990 ；Nutt 和Backoff，1997b)。這種壓力引導(dǎo)著企業(yè)向相反的方向發(fā)展，而與此同時企業(yè)核心成員又試圖重新定位。為了重新定位，企業(yè)就需要應(yīng)對主要的壓力，制定發(fā)展性決策以改變企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或者關(guān)鍵商業(yè)實踐。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了通過發(fā)展性決策重新定位，改變核心業(yè)務(wù)或者關(guān)鍵商業(yè)實踐，就需要對牽引企業(yè)走向?qū)α⒎较虻膲毫M行管理。

非發(fā)展性戰(zhàn)略具有較小的不確定性，組織的戰(zhàn)略不會再變化，因此，可以作為一個前提框架來做出相應(yīng)的決策。決策前提可以基于現(xiàn)有的產(chǎn)品 / 服務(wù)、客戶、市場、服務(wù)或分銷渠道、聯(lián)盟、收入來源、合作或競爭優(yōu)勢、技能、組織方式，以及個性或形象。這種決策之所以是非發(fā)展性的，是因為有關(guān)產(chǎn)品和其他戰(zhàn)略成分的期望是明確的，可以作為識別、探尋目的的手段。很多非發(fā)展性決策復(fù)雜且非常重要，但在本質(zhì)上，決策的制定并不具備發(fā)展性。以航空公司為例，通過模擬各種基站、路線來決策能利用飛行器和機場(門戶站點)的路線，雖然這些抉擇是非常復(fù)雜的，但是所有的狀態(tài)和結(jié)果是已知的，這種可發(fā)現(xiàn)的手段使得這類決策成為非發(fā)展性的決策。這類決策在處理先進技術(shù)時也會出現(xiàn)，新穎的決策不一定是發(fā)展性的，即使這種新穎涉及創(chuàng)新(對組織而言是新的)或根本性創(chuàng)新(對行業(yè)而言是新的)，要依賴于決策者的直覺和創(chuàng)造力。

識別決策類型的范式并不關(guān)注差異，例如，將 Thompson(1967)提出的“靈感”決策引入發(fā)展性決策是非常有價值的，因為其結(jié)果和手段都是可以發(fā)現(xiàn)的。因為目的和行動在決策前必須加以識別，因此，這種決策會非常復(fù)雜，然而從本質(zhì)上講，并不是發(fā)展性的。Ackoff(1981)發(fā)現(xiàn)，決策有可能受 “不良問題” 影響，這些問題有著錯綜復(fù)雜的聯(lián)系，往往產(chǎn)生非預(yù)知性的反饋和令人驚異的結(jié)果。最終的狀況會變得 “毫無秩序” 和 “混亂” (Mitroff 和 Emshoff，1979)。在開始階段，由于缺乏線索，加之環(huán)境的復(fù)雜性使得決策具有模糊性和挑戰(zhàn)性，但是這種決策仍然不是發(fā)展性的，除非核心業(yè)務(wù)發(fā)生了改變。

制定非發(fā)展性決策通常會擴展到戰(zhàn)略決策中，反過來也一樣，研究者常會把決策看作是一項通常的任務(wù)，擴展各種類型的決策(Langley，1989 ；Langley等，1995)。適應(yīng)于某種類型的決策方法當(dāng)運用到其他類型的決策時，往往會出現(xiàn)歪曲、誤導(dǎo)或誤用的狀況。例如，Dutton(Dutton 和 Jackson，1987 ；Dutton和 Duncan，1987)的戰(zhàn)略問題研究中，威脅所給的權(quán)重要大于機遇的權(quán)重，這意味著機遇有可能會消失，從而誤導(dǎo)出非發(fā)展性決策。當(dāng)遇到威脅時，未定義需求的非發(fā)展性決策(與威脅相伴的關(guān)注問題)要比機遇更能獲得成功(Nutt，2000)。 在這種狀況下，機遇容易造成了不成熟的保障，并導(dǎo)致錯誤的決策 (Nutt，1999)。在危機狀況下出現(xiàn)的機遇，會帶來暫時的緩解，卻增加了失敗的可能。Mintzberg 著作中談到的“顯現(xiàn)的思想”就是決策者尋求新想法，希望通過直覺找到創(chuàng)新性的事物(先看)，這種狀況也會增加失敗的可能。因此，廣泛、不同的規(guī)范研究都在探索實踐中發(fā)展性或非發(fā)展性決策。

在這一領(lǐng)域的早期研究中，由于不明確的決策區(qū)分，導(dǎo)致產(chǎn)生了一些混亂。在一段時間內(nèi)，繼 Mintzberg(1976)和 Hickson(1986)的研究之后，很多研究學(xué)者將具有長遠(yuǎn)效應(yīng)的重要決策視為戰(zhàn)略性的，也就是說，這種戰(zhàn)略性決策是發(fā)展性的，是一種改變企業(yè)戰(zhàn)略的決策。將所有認(rèn)為重要性的、具有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略效應(yīng)的決策都視為發(fā)展性的，顯然是錯誤的。要成為發(fā)展性決策，決策必須能引導(dǎo)出新的業(yè)務(wù)，改變企業(yè)戰(zhàn)略的一個或多個方面。這種決策當(dāng)面對壓力、不確定狀況時，特別是主要壓力有多方面復(fù)雜的關(guān)聯(lián)時，也會變得沖突和矛盾。想一想過去著作中稱之為戰(zhàn)略性的決策(發(fā)展性的)就是如此，諸如 Mintzberg 研究中關(guān)于飛機的購買，以及 Hickson 研究中關(guān)于 CT 掃描儀的采購。因為這些例子既沒有改變產(chǎn)品和客戶，也沒有改變戰(zhàn)略的其他方面，因此，這些決策是非發(fā)展性的。當(dāng)一個企業(yè)想實現(xiàn)的遠(yuǎn)景消失且必須創(chuàng)造新的目標(biāo)時，這種決策才是發(fā)展性的。

當(dāng)管理者從原來的技術(shù)領(lǐng)域，諸如會計和工程，提拔到高層管理時，最初他們會面對發(fā)展性決策。不用驚奇，他們會試圖將以前所學(xué)的東西帶到發(fā)展性決策中，但這種狀況需要避免。在本章，我們將探討這種適應(yīng)性方法是不明智的，什么可以、什么不可以應(yīng)用到發(fā)展性決策中。我們同樣還要考慮如何通過規(guī)避常常遇到的陷阱，成功地實施非發(fā)展性決策。

值得注意的是，制定非發(fā)展性決策的管理者很少有成功的記錄。大半的決策是失敗的，因為他們找不到持續(xù)下去的基礎(chǔ)，更不用說推廣這些實踐(Nutt，1999)。即使推廣的是實踐，很多實踐與發(fā)展性決策關(guān)聯(lián)甚少，或者在發(fā)展性決策中扮演了不同的角色。在此，我們將列出決策制定(包括發(fā)展性和非發(fā)展性決策)過程中的主要區(qū)別。我們將先要考慮內(nèi)容(做什么)上的區(qū)別，過程則是反映推薦運用于發(fā)展性和非發(fā)展性決策中實踐之間的區(qū)別，這些建議是基于決策結(jié)果和決策者的信息研究之上得到的。

我們研究的重要發(fā)現(xiàn)是，管理者采取的行動、過程和策略，要比面對的環(huán)境更重要(Nutt，1999)。與管理者的實踐(過程和策略)相比，重要性、資源和緊急程度等因素對成功的影響顯得小得多。但仍有個例外，就是決策的類型。非發(fā)展性決策要求運用與發(fā)展性決策不同的方法和途徑。

2. 戰(zhàn)略思考的要素

通過廣泛分析戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)外的文獻，可能是我們能夠更清晰地定義戰(zhàn)略思考。與 Mintzberg 的觀點相同，我們認(rèn)為戰(zhàn)略思考是一種特定的思維方式，有五個要素，下面將逐一探討這些要素。

□ 系統(tǒng)思維

戰(zhàn)略思考是建立在系統(tǒng)思維基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略思考者具有完整的端對端價值創(chuàng)造系統(tǒng)的思維模式，并且了解各部分之間的依存關(guān)系。Senge (1992) 在他的著作中，描述了心智模式是如何影響我們的行為的：

新的洞見之所以不能轉(zhuǎn)化為實踐，是因為它與我們頭腦中世界是如何運行的固有觀點、限制我們的熟悉的思維和行為鏡像相左。這就是為什么管理心智模式的原則，包括感知、測試和改進我們對世界是如何運轉(zhuǎn)的內(nèi)在鏡像，是實現(xiàn)重大突破的保障……

為了戰(zhàn)略性思考問題，關(guān)于“世界是如何運轉(zhuǎn)的”的心智模式必須整合、理解組織內(nèi)外兩方面的情景。對于外部情景因素的關(guān)注在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域主導(dǎo)了很多年，這些都是基于產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)(Porter，1980)。戰(zhàn)略領(lǐng)域的新生力量之一，Moore(1993)認(rèn)為要形成創(chuàng)新能力，需要超越行業(yè)的界限。

我認(rèn)為企業(yè)不是單一行業(yè)中的一員，而是跨越各種不同行業(yè)商業(yè)生態(tài)中的一部分。在商業(yè)生態(tài)中，多數(shù)企業(yè)圍繞新的創(chuàng)新協(xié)同去發(fā)展一種能力，即采用競合的方式開發(fā)新產(chǎn)品、滿足客戶需求，并最終推動下一輪的創(chuàng)新。

與此相似，一些探索“新經(jīng)濟”影響，以及“脫媒”這種有趣話題的戰(zhàn)略理論非常強調(diào)價值鏈關(guān)系的重要性(Evans 和 Wurster，1998)。因此，這種日益趨同的狀況要求企業(yè)必須戰(zhàn)略性地思考，它們結(jié)合的是什么樣的供應(yīng)商競爭網(wǎng)絡(luò)，以及在商業(yè)生態(tài)中如何定位自己。

除了需要了解企業(yè)運營的外部商業(yè)生態(tài)外，戰(zhàn)略思考者還必須了解企業(yè)內(nèi)部各方面之間的關(guān)系，內(nèi)外結(jié)合，構(gòu)成整體。這樣的視角，將每一個個體定位在一個更大的系統(tǒng)中，明確他們的行動對系統(tǒng)其他部分產(chǎn)生的影響，以及對最終結(jié)果的作用。戰(zhàn)略文獻大量談及了企業(yè)層、業(yè)務(wù)層與職能層戰(zhàn)略之間的匹配。事實上，與第四個層面，即個人之間的匹配，也許是所有層面中最重要的，沒有這種思維，要想為客戶實現(xiàn)的系統(tǒng)服務(wù)是不可能的。盡管有很好的意圖，但是只著眼于系統(tǒng)局部優(yōu)化的管理者，帶來的潛在危害往往是巨大的。

因此，戰(zhàn)略思考者需要從多視角看待系統(tǒng)內(nèi)的垂直關(guān)聯(lián)，他或她需要看到企業(yè)層、業(yè)務(wù)層與職能層戰(zhàn)略之間的關(guān)系，需要看到與外部情景之間的關(guān)系，需要看到與日常決策個人選擇之間的關(guān)系。此外，在水平維度，戰(zhàn)略思考者需要看到不同部門或職能之間的關(guān)系，需要看到供應(yīng)商與客戶構(gòu)成的社區(qū)之間的關(guān)系。

□ 關(guān)注意圖

戰(zhàn)略思考是意圖導(dǎo)向型，Hamel 和 Prahalad(1994)在十年中反復(fù)強調(diào)了這種觀點，他們認(rèn)為它是對過程中戰(zhàn)略的一種變革性思維：

戰(zhàn)略意圖是我們用來描繪激活夢想的術(shù)語……他同樣預(yù)示著企業(yè)希望未來十年或更長時間段，如何看待長遠(yuǎn)的市場或競爭地位。 因此，它傳遞的是一種方向，戰(zhàn)略意圖是與眾不同的，它是對未來一種獨特的競爭思考。它在員工心目中樹立了探索新競爭領(lǐng)域的希望，因此，它傳遞了一種探索。戰(zhàn)略意圖本身還具有情感的色彩，它是一種員工認(rèn)為是能為之努力的目標(biāo)，因此，它預(yù)示了一種命運。方向、探索和命運，這是戰(zhàn)略意圖的特征。 (p.129 ～ 130)

社會心理學(xué)也很好地說明了明確的戰(zhàn)略意圖所能帶來的巨大作用。通過介紹個人是如何不費吹灰之力取得成功(他稱之為“流動”)，Csikszentmihalyi (1990)將我們的注意力吸引到他所謂的 “心理力量”上。他認(rèn)為，我們可以像 “能量光束”那樣聚焦關(guān)注點，或者用“擴散性的運動……通過我們對能量的投資創(chuàng)建自己”這種形態(tài)擴散。戰(zhàn)略意圖能提供一種聚焦，讓組織中的每個人形成合力，積聚力量，集中精力，抵御誘惑，長期關(guān)注直到實現(xiàn)目標(biāo)。在多變的環(huán)境中，這種心理力量是組織的一種稀缺資源，而只有充分利用這種資源的企業(yè)才能取得成功。因此，戰(zhàn)略思考不可避免地始終關(guān)注或受制于形成，以及再形成戰(zhàn)略意圖。

□ 明智機動

在關(guān)注戰(zhàn)略意圖的狀況下，還需要有明智的機動，即組織內(nèi)的管理者能擁有識別、抓住不可預(yù)期、呈現(xiàn)出機會的能力，這不僅要關(guān)注預(yù)期戰(zhàn)略，而且需要留出新型戰(zhàn)略出現(xiàn)的空間。 在描述Intel公司戰(zhàn)略制定過程中 “戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)” 的作用時，Burgelman(1991)提出了一種困境，即運用規(guī)劃良好的戰(zhàn)略，以有效率和有效益地實現(xiàn)組織目標(biāo)，與看不到更適應(yīng)于環(huán)境變化的戰(zhàn)略這種潛在風(fēng)險之間的矛盾。這就要求一個組織最起碼要具備“明智機動”的能力，他總結(jié)：“組織能力中一個最重要的標(biāo)志是適應(yīng)能力，而不是依賴于非凡的高層管理的遠(yuǎn)見。”(p.208)

作為一名預(yù)期規(guī)劃系統(tǒng)的反對者，Ralph Stacey(1992)的觀點是最典型的，他認(rèn)為意圖的定義必須是廣泛和柔性化的：

意圖不是去把握相對熟知和固定的事物，而是去發(fā)現(xiàn)什么、為什么，以及如何去實現(xiàn)。這種意圖不是來源于管理者的預(yù)見，而是他們的經(jīng)歷和體驗……動態(tài)系統(tǒng)的視角驅(qū)使管理者按照持續(xù)的發(fā)展性問題、愿望、挑戰(zhàn)和個人意圖去思考，而不是以目標(biāo)和愿景來表示此前的意圖來行動。(p.146)

□ 適時思考

如同 Stacey 指出的那樣，戰(zhàn)略不僅僅由未來意圖所驅(qū)動。Hamel 和 Prahalad同樣認(rèn)為，現(xiàn)實與未來意圖之間的差距是一個關(guān)鍵因素：

戰(zhàn)略意圖預(yù)示著組織規(guī)模可觀的擴張。現(xiàn)有的能力和資源是不足的，這就要求企業(yè)必須創(chuàng)造很多有限的資源。 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀強調(diào)既定資源和現(xiàn)有機會的吻合，而戰(zhàn)略意圖使得資源和愿望之間出現(xiàn)了極度不吻合。(1994:67)

因此，借用歷史學(xué)家 Richard Neustadt 和 Ernest May(1986)的詞語，戰(zhàn)略思考通常是“適時思考”，戰(zhàn)略思考將過去、現(xiàn)在和未來聯(lián)系在了一起。如同Neustadt 和 May 指出的那樣：

適時思考有三個元素。一是需要認(rèn)識到未來是從過去而來，因此，過去具有一定的預(yù)見價值；二是能意識到現(xiàn)在可能對未來產(chǎn)生影響的因素，是從過去轉(zhuǎn)變而來，它預(yù)見性地或者事實上使得熟悉的流程脫離了習(xí)慣的軌道……第三種元素是一種持續(xù)的比較過程，從現(xiàn)在到未來，再到過去，最終返回現(xiàn)在的比較過程，留意預(yù)期的變化，作為這種比較的結(jié)果促進、限制、指導(dǎo)、反對，或者接受這個過程。 (p.251)

用這種觀點，適時思考同時運用了制度記憶和廣泛的歷史情境，去考慮建構(gòu)未來，這就要求組織同時具備一種能力，既能從自己和其他人的歷史中選擇和運用適合的類比方法，又能充分熟知這些事件中的范式。

這種過去、現(xiàn)在和未來之間的擺動，是實施戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略制定的必要元素。Charles Handy(1994)指出，如果一個企業(yè)割斷了與過去的聯(lián)系，其結(jié)果只能是“方向的迷失”。他認(rèn)為，無論是機構(gòu)還是個體，在變革過程中形成控制，都要有一種連續(xù)的思路審視過去，同樣需要一種方向感面對未來。因此，戰(zhàn)略問題不是“我們希望建構(gòu)的未來是什么樣子？ ”而應(yīng)該是“預(yù)見到我們要建構(gòu)的未來，我們需要從過去繼承什么？舍棄什么？為了實現(xiàn)目標(biāo)目前需要創(chuàng)建什么？ ”

□ 假設(shè)驅(qū)動

戰(zhàn)略思考的一個要素是將這一過程視為假設(shè)驅(qū)動的過程。它體現(xiàn)的是一種“科學(xué)方法” ，即提出假設(shè)，并加以檢驗。在信息不斷增長，思考的時間越來越短的環(huán)境下，提出好的假設(shè)并進行檢驗的能力是非常關(guān)鍵的。

由于戰(zhàn)略思考是基于假設(shè)的過程，因此，它也避免了正式規(guī)劃中關(guān)于“分析還是直覺”非此即彼的價值判斷爭論，從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略思考既是創(chuàng)造性的又是批判性的。但是，同時實現(xiàn)兩種類型的思考，長期以來是困擾認(rèn)知心理學(xué)家的難題，因為為了創(chuàng)造性思維，就必須放棄判斷性的思維。(Paul，1987)

科學(xué)方法通過反復(fù)運用假設(shè)檢驗同時采用了創(chuàng)造性和分析性的思維。假設(shè)常常提出創(chuàng)造性的問題“如果是……”假設(shè)檢驗采用的是批判性問題“如果……那么……”并且運用相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析，這也包括與想法相關(guān)的財務(wù)方面的假設(shè)分析。結(jié)合在一起，不斷重復(fù)，這一過程使得我們可以不斷改進假設(shè)，而不會失去探索新思想的能力。這種方法使得組織擺脫單純的因果思維，而不斷地學(xué)習(xí)。將這五個要素結(jié)合在一起，我認(rèn)為戰(zhàn)略思考者可以定義為具有整體思維，能將各部分有機聯(lián)系，既能貫穿戰(zhàn)略的四個垂直面(企業(yè)、業(yè)務(wù)、職能和個體) ，

又能結(jié)合價值系統(tǒng)端對端水平層面的管理者。這個觀點包括了驅(qū)動組織發(fā)展的未來，既包括那些過去需要繼承、需要割斷，以及目前產(chǎn)生的需求。這一推動組織走向未來的過程是一種探索性的過程，需要運用創(chuàng)造性思維設(shè)計方案，以及批判性思維加以檢驗。，戰(zhàn)略思考者需要對顯現(xiàn)的機會持一種開放的態(tài)度，既能確定組織的意圖，又能不斷提出問題，以確保意圖的持續(xù)有效。

很顯然，實證研究的潛力巨大，既可以驗證這里提到的假設(shè)要素，也可以將這些要素與組織多樣化的績效相關(guān)聯(lián)。

認(rèn)識到這一差距，下面我們將討論另外一個問題：究竟是什么促使戰(zhàn)略思考成為管理成功的重要一環(huán)？也就是持續(xù)關(guān)注變革的需要，這也是下面討論的話題。

3. 戰(zhàn)略選擇和壁壘

在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)會尋求獨特的市場定位，使其能夠有效地提供服務(wù)，并且通過建立針對模仿的壁壘來保護其長久以來的優(yōu)勢地位。由于它們建立的進入壁壘能夠逐漸發(fā)展成為流動性(或退出)壁壘，所以它們的競爭戰(zhàn)略必須解決柔性問題與那些優(yōu)先問題。剛性與不可逆的資產(chǎn)密切相關(guān)，因為每個企業(yè)資產(chǎn)配置的目的是要以相同資產(chǎn)優(yōu)先于另外一個企業(yè)投資(Coase，1937)。競爭對手會被阻止進入，直到客戶需求增長到足以吸納這兩個企業(yè)的產(chǎn)出能力。伴隨著大規(guī)模的進入壁壘，在低門檻、容易進入的平等互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，與新經(jīng)濟企業(yè)經(jīng)營相比，舊經(jīng)濟企業(yè)面臨更多來自潛在進入者的市場空間的挑戰(zhàn)。另一個差別是在舊經(jīng)濟行業(yè)中柔性問題凸顯出來的速度，明顯慢于相同情況下的新經(jīng)濟行業(yè)。在新經(jīng)濟行業(yè)中，速度的競爭是最重要的(Stalk，1988 ；Stalk 和Hout，1990)。

資產(chǎn)配置的專業(yè)化程度越高，企業(yè)越能更好地滿足客戶的特質(zhì)需要和需求。如果轉(zhuǎn)化成本很高，就需要一個高度專業(yè)化的戰(zhàn)略態(tài)勢來為大量的客戶提供服務(wù)(只要存在足夠的需求來吸納專業(yè)化態(tài)勢的固定成本)。當(dāng)市場需求發(fā)展進化(或另一個技術(shù)取代了現(xiàn)存的資產(chǎn)配置)時，高度專業(yè)化的(但不可逆的)資產(chǎn)限制了企業(yè)利用相同專業(yè)化的資源，以不同的方式有效地為客戶提供服務(wù)的能力。其結(jié)果是在一個競爭激烈的領(lǐng)域中，利用專業(yè)化的(但不可逆的)資本提供的較高價值來服務(wù)客戶時，其中的企業(yè)已經(jīng)投資于獨特的具有潛在優(yōu)勢的資產(chǎn)配置。

不對稱戰(zhàn)略態(tài)勢及時次進入的新生態(tài)勢是非常危險的，因為哪種態(tài)勢能夠表現(xiàn)出較大、最終的優(yōu)勢還有較大的不確定性。及時，由于新企業(yè)的進入發(fā)生在一個行業(yè)演變過程中的任何時候(隨著市場信息的完善，能夠很好地表達客戶們的需求) ，較新企業(yè)進入的戰(zhàn)略態(tài)勢很可能在技術(shù)上有差異，并且主要表現(xiàn)在那些早期進入者和現(xiàn)存的競爭對手的特征上(Penrose，1959)。至少，早期進入者建設(shè)的進入壁壘已經(jīng)增加了隨后競爭者進入的賭注， 比較那些創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資源投入市場滲透率來看，資源會變得更加昂貴和稀缺(Bain，1956) 。

第二，后期進入者的態(tài)勢特征往往與那些老牌企業(yè)在幾個突出的方面表現(xiàn)不同，因為新的競爭者最初的目標(biāo)是在不煽動暴力報復(fù)的情況下，從沒有得到滿足的客戶那里獲取一個市場的立足點(Reed 和 DeFillippi，1990)。據(jù)推測，用來有效地服務(wù)離群客戶的資源與那些服務(wù)于主流客戶的資源有明顯的不同，本可以有效地服務(wù)于離群客戶的其他現(xiàn)存資源，以及獲得一個“進入立足點”的機會都將不復(fù)存在了(Conner，1991 ；Wernerfelt，1984)。

第三，技術(shù)創(chuàng)新允許后進入者擁有解決問題的方法，為客戶提供優(yōu)于那些及時推動者的服務(wù)(Christensen，1997)。隨著時間的推移，由于多元化企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的緊張關(guān)系(加上由于市場飽和而導(dǎo)致的需求放緩增長)，現(xiàn)有競爭者之間的資源差異將作為定位過程開始的焦點。由于規(guī)模益遞增，技術(shù)升級產(chǎn)生的行業(yè)合并迫使企業(yè)替換舊的資源配置(Arthur，1996)。組織的變革壁壘，以及不景氣的轉(zhuǎn)售市場的多余資產(chǎn)加劇了緊縮的困難(Caves 和 Porter，1978 ；Harrigan，1981)。一些企業(yè)經(jīng)常使用舊的資產(chǎn)配置來滿足客戶的新要求，并且當(dāng)其爭奪相同的客戶時，那些多樣化的戰(zhàn)略態(tài)勢就不可避免地會發(fā)生沖突。

混合戰(zhàn)略組在舊經(jīng)濟行業(yè)中，面對這種需求緩慢增長、零增長甚至下降的現(xiàn)象，擁有多元化戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)被迫進入對抗，因為它們要為一個產(chǎn)出萎縮的市場服務(wù)而斗爭(Harrigan，1980)。不對稱的資產(chǎn)配置，即擁有次優(yōu)規(guī)模和過時技術(shù)的早期進入者，很久以前，將資產(chǎn)投入到生產(chǎn)中，只要需求保持不斷的增長，并且超過產(chǎn)能，則都不要緊，因為供應(yīng)商專門服務(wù)于特定的客戶。而當(dāng)產(chǎn)能被約束并且能以配給的方式來滿足時，在客戶身上就不會產(chǎn)生較大的營業(yè)額。雖然開發(fā)超額的產(chǎn)能，但是只有在波瀾起伏的過程中(而不是增量) ，客戶的轉(zhuǎn)換成本壁壘才可能由供應(yīng)商來取代。而且，作為退出壁壘的合同供應(yīng)商，他們的義務(wù)就是將傳統(tǒng)資產(chǎn)投入到利用新的途徑來為消費者創(chuàng)造價值的競爭中，直到壁壘減少(Harrigan，1980)。

用戶黏性存在的利弊及在特定的時間點上，行業(yè)演變朝向這些極端方向中的一個還是其他，這兩者之間存在微妙的平衡(Harrigan，1980)。一旦被剛性困住，發(fā)展中的企業(yè)后續(xù)資源投資，有時就會因過于靈活而出現(xiàn)錯誤。在這個過程中，有利于實現(xiàn)多功能的廣義資產(chǎn)，為客戶提供多樣化的產(chǎn)品，會犧牲掉一些獨特性(Harrigan，1982)。盡管一些管理者使他們的企業(yè)利用多元化來面對剛性問題，但是振興剩余企業(yè)停滯不前的戰(zhàn)略態(tài)勢仍需要重新思考競爭策略和邏輯背后的不同戰(zhàn)略之間的取舍，以保留幸存企業(yè)潛在的贏利能力(Hayes 和 Abernathy，1980) 。

價值鏈和行為圖替換廣義資產(chǎn)投資(在服務(wù)于特定客戶群體方面可能失去獨特優(yōu)勢的)，是企業(yè)在價值創(chuàng)造系統(tǒng)中，從執(zhí)行某些活動或步驟中撤資的一種選擇。將一個企業(yè)不占優(yōu)勢的工作外包出去，代價是拆散一個緊密結(jié)合的相互依存的形式和相互促進的單位業(yè)務(wù)活動，從而來提升柔性(Ghemawat 和 Pisano，1999 ；Porter，1996)。利用核心競爭力所享有的協(xié)同效應(yīng)，也可能拆散密切協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)部門(Prahalad 和 Hamel，1990)，而學(xué)習(xí)的過程就會面臨危機。因為許多的無形資產(chǎn)都產(chǎn)生于業(yè)務(wù)部門的相互依存，縱向的整合策略經(jīng)常會促成剛性問題，除非是可以克服組織障礙的外包(Harrigan，1985a)。

當(dāng)選擇將哪種活動外包時，行為圖分析可以表明隨著競爭的演變，哪種資產(chǎn)具保留(或開發(fā))價值(Porter，1996)，哪些活動可以委托給第三方企業(yè)。由于價值的創(chuàng)造經(jīng)常需要幾個相互依存的加工活動，所以企業(yè)經(jīng)常采取投資于(或即將采取)縱向相關(guān)業(yè)務(wù)的方式進入，并作為它們新進姿態(tài)的一部分。隨著企業(yè)通過合理化它們的后續(xù)資產(chǎn)投資來修改其戰(zhàn)略態(tài)勢(和較低的退出壁壘)，它們的縱向整合戰(zhàn)略中就出現(xiàn)了“制造—購買”分流。

4. 利益相關(guān)者理論的鮮明特征

利益相關(guān)者或者利益相關(guān)者管理或利益相關(guān)者的戰(zhàn)略管理方法，這樣一個概念意味著管理人員必須制定和實施的戰(zhàn)略可以、而且只能滿足所有那些與企業(yè)利益相關(guān)的群體的要求。這一過程的中心任務(wù)是，管理和整合股東、雇員、客戶、供應(yīng)商、社區(qū)，以及其他群體的關(guān)系和利益，以確保企業(yè)的長期繁榮。利益相關(guān)者的方法強調(diào)積極地管理經(jīng)營環(huán)境和各種關(guān)系，增進共同利益。

利益相關(guān)者方法要求我們重新描繪企業(yè)的圖景。無論是好是壞，企業(yè)的成功都與眾多的利益相關(guān)群體有著密切聯(lián)系。很多傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論對利益相關(guān)者的做法是，忽略一些、邊緣化一些、消減一些其他群體的利益，從而是自己認(rèn)同或偏愛的利益相關(guān)群體獲益。這種方法在相對穩(wěn)定的環(huán)境里也許會非常相宜，但在一個動蕩的、加速變化的環(huán)境里，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理方法的缺陷就變得越來越明顯。關(guān)鍵利益相關(guān)者的利益必須要被考慮到企業(yè)目標(biāo)當(dāng)中去，而且利益相