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1. 決策的類型

戰略決策可以分為發展性和非發展性兩類。發展性決策，要求對于如何改變組織的核心業務或關鍵業務活動有明確的愿景。這種愿景能夠區分組織中的變化，包括產品 / 服務、客戶、市場、服務或分銷渠道、聯盟、收入來源、合作或競爭優勢、技能、組織方式，以及個性或形象，將之與組織的核心能力進行整合(Porter，1985 ；Hamel 和 Prahalad，1994 ； Nutt 和 Backoff，1997a ；Nutt，2001a)。這種決策尋求發現此前缺乏的新業務或者新的商業實踐。為了取得成功，這種狀態下的決策者需要擺脫有限理性(March 和 Simon，1958，Simon，1969)、小團體的相互適應(Lindblom，1965)、目標設定(Locke 等，1991)，以及其他適應于非發展性決策、耗時的方法，或者用不同的方式加以應用。

發展性決策源于將組織推向相反方向的壓力(Nutt 和 Backoff，1993，1995)。設想一個公立學校由于征稅失敗面臨削減開支的壓力，而學校為了遵循立法的規定，提高畢業率，需要實施一項高額的新項目。想一想，過去幾十年汽車企業同時面對著削減成本和提高質量的壓力(Pascale，1990 ；Nutt 和Backoff，1997b)。這種壓力引導著企業向相反的方向發展，而與此同時企業核心成員又試圖重新定位。為了重新定位，企業就需要應對主要的壓力，制定發展性決策以改變企業的核心業務或者關鍵商業實踐。企業領導為了通過發展性決策重新定位，改變核心業務或者關鍵商業實踐，就需要對牽引企業走向對立方向的壓力進行管理。

非發展性戰略具有較小的不確定性，組織的戰略不會再變化，因此，可以作為一個前提框架來做出相應的決策。決策前提可以基于現有的產品 / 服務、客戶、市場、服務或分銷渠道、聯盟、收入來源、合作或競爭優勢、技能、組織方式，以及個性或形象。這種決策之所以是非發展性的，是因為有關產品和其他戰略成分的期望是明確的，可以作為識別、探尋目的的手段。很多非發展性決策復雜且非常重要，但在本質上，決策的制定并不具備發展性。以航空公司為例，通過模擬各種基站、路線來決策能利用飛行器和機場(門戶站點)的路線，雖然這些抉擇是非常復雜的，但是所有的狀態和結果是已知的，這種可發現的手段使得這類決策成為非發展性的決策。這類決策在處理先進技術時也會出現，新穎的決策不一定是發展性的，即使這種新穎涉及創新(對組織而言是新的)或根本性創新(對行業而言是新的)，要依賴于決策者的直覺和創造力。

識別決策類型的范式并不關注差異，例如，將 Thompson(1967)提出的“靈感”決策引入發展性決策是非常有價值的，因為其結果和手段都是可以發現的。因為目的和行動在決策前必須加以識別，因此，這種決策會非常復雜，然而從本質上講，并不是發展性的。Ackoff(1981)發現，決策有可能受 “不良問題” 影響，這些問題有著錯綜復雜的聯系，往往產生非預知性的反饋和令人驚異的結果。最終的狀況會變得 “毫無秩序” 和 “混亂” (Mitroff 和 Emshoff，1979)。在開始階段，由于缺乏線索，加之環境的復雜性使得決策具有模糊性和挑戰性，但是這種決策仍然不是發展性的，除非核心業務發生了改變。

制定非發展性決策通常會擴展到戰略決策中，反過來也一樣，研究者常會把決策看作是一項通常的任務，擴展各種類型的決策(Langley，1989 ；Langley等，1995)。適應于某種類型的決策方法當運用到其他類型的決策時，往往會出現歪曲、誤導或誤用的狀況。例如，Dutton(Dutton 和 Jackson，1987 ；Dutton和 Duncan，1987)的戰略問題研究中，威脅所給的權重要大于機遇的權重，這意味著機遇有可能會消失，從而誤導出非發展性決策。當遇到威脅時，未定義需求的非發展性決策(與威脅相伴的關注問題)要比機遇更能獲得成功(Nutt，2000)。 在這種狀況下，機遇容易造成了不成熟的保障，并導致錯誤的決策 (Nutt，1999)。在危機狀況下出現的機遇，會帶來暫時的緩解，卻增加了失敗的可能。Mintzberg 著作中談到的“顯現的思想”就是決策者尋求新想法，希望通過直覺找到創新性的事物(先看)，這種狀況也會增加失敗的可能。因此，廣泛、不同的規范研究都在探索實踐中發展性或非發展性決策。

在這一領域的早期研究中，由于不明確的決策區分，導致產生了一些混亂。在一段時間內，繼 Mintzberg(1976)和 Hickson(1986)的研究之后，很多研究學者將具有長遠效應的重要決策視為戰略性的，也就是說，這種戰略性決策是發展性的，是一種改變企業戰略的決策。將所有認為重要性的、具有長遠戰略效應的決策都視為發展性的，顯然是錯誤的。要成為發展性決策，決策必須能引導出新的業務，改變企業戰略的一個或多個方面。這種決策當面對壓力、不確定狀況時，特別是主要壓力有多方面復雜的關聯時，也會變得沖突和矛盾。想一想過去著作中稱之為戰略性的決策(發展性的)就是如此，諸如 Mintzberg 研究中關于飛機的購買，以及 Hickson 研究中關于 CT 掃描儀的采購。因為這些例子既沒有改變產品和客戶，也沒有改變戰略的其他方面，因此，這些決策是非發展性的。當一個企業想實現的遠景消失且必須創造新的目標時，這種決策才是發展性的。

當管理者從原來的技術領域，諸如會計和工程，提拔到高層管理時，最初他們會面對發展性決策。不用驚奇，他們會試圖將以前所學的東西帶到發展性決策中，但這種狀況需要避免。在本章，我們將探討這種適應性方法是不明智的，什么可以、什么不可以應用到發展性決策中。我們同樣還要考慮如何通過規避常常遇到的陷阱，成功地實施非發展性決策。

值得注意的是，制定非發展性決策的管理者很少有成功的記錄。大半的決策是失敗的，因為他們找不到持續下去的基礎，更不用說推廣這些實踐(Nutt，1999)。即使推廣的是實踐，很多實踐與發展性決策關聯甚少，或者在發展性決策中扮演了不同的角色。在此，我們將列出決策制定(包括發展性和非發展性決策)過程中的主要區別。我們將先要考慮內容(做什么)上的區別，過程則是反映推薦運用于發展性和非發展性決策中實踐之間的區別，這些建議是基于決策結果和決策者的信息研究之上得到的。

我們研究的重要發現是，管理者采取的行動、過程和策略，要比面對的環境更重要(Nutt，1999)。與管理者的實踐(過程和策略)相比，重要性、資源和緊急程度等因素對成功的影響顯得小得多。但仍有個例外，就是決策的類型。非發展性決策要求運用與發展性決策不同的方法和途徑。

2. 戰略思考的要素

通過廣泛分析戰略領域內外的文獻，可能是我們能夠更清晰地定義戰略思考。與 Mintzberg 的觀點相同，我們認為戰略思考是一種特定的思維方式，有五個要素，下面將逐一探討這些要素。

□ 系統思維

戰略思考是建立在系統思維基礎上，戰略思考者具有完整的端對端價值創造系統的思維模式，并且了解各部分之間的依存關系。Senge (1992) 在他的著作中，描述了心智模式是如何影響我們的行為的：

新的洞見之所以不能轉化為實踐，是因為它與我們頭腦中世界是如何運行的固有觀點、限制我們的熟悉的思維和行為鏡像相左。這就是為什么管理心智模式的原則，包括感知、測試和改進我們對世界是如何運轉的內在鏡像，是實現重大突破的保障……

為了戰略性思考問題，關于“世界是如何運轉的”的心智模式必須整合、理解組織內外兩方面的情景。對于外部情景因素的關注在戰略管理領域主導了很多年，這些都是基于產業基礎(Porter，1980)。戰略領域的新生力量之一，Moore(1993)認為要形成創新能力，需要超越行業的界限。

我認為企業不是單一行業中的一員，而是跨越各種不同行業商業生態中的一部分。在商業生態中，多數企業圍繞新的創新協同去發展一種能力，即采用競合的方式開發新產品、滿足客戶需求，并最終推動下一輪的創新。

與此相似，一些探索“新經濟”影響，以及“脫媒”這種有趣話題的戰略理論非常強調價值鏈關系的重要性(Evans 和 Wurster，1998)。因此，這種日益趨同的狀況要求企業必須戰略性地思考，它們結合的是什么樣的供應商競爭網絡，以及在商業生態中如何定位自己。

除了需要了解企業運營的外部商業生態外，戰略思考者還必須了解企業內部各方面之間的關系，內外結合，構成整體。這樣的視角，將每一個個體定位在一個更大的系統中，明確他們的行動對系統其他部分產生的影響，以及對最終結果的作用。戰略文獻大量談及了企業層、業務層與職能層戰略之間的匹配。事實上，與第四個層面，即個人之間的匹配，也許是所有層面中最重要的，沒有這種思維，要想為客戶實現的系統服務是不可能的。盡管有很好的意圖，但是只著眼于系統局部優化的管理者，帶來的潛在危害往往是巨大的。

因此，戰略思考者需要從多視角看待系統內的垂直關聯，他或她需要看到企業層、業務層與職能層戰略之間的關系，需要看到與外部情景之間的關系，需要看到與日常決策個人選擇之間的關系。此外，在水平維度，戰略思考者需要看到不同部門或職能之間的關系，需要看到供應商與客戶構成的社區之間的關系。

□ 關注意圖

戰略思考是意圖導向型，Hamel 和 Prahalad(1994)在十年中反復強調了這種觀點，他們認為它是對過程中戰略的一種變革性思維：

戰略意圖是我們用來描繪激活夢想的術語……他同樣預示著企業希望未來十年或更長時間段，如何看待長遠的市場或競爭地位。 因此，它傳遞的是一種方向，戰略意圖是與眾不同的，它是對未來一種獨特的競爭思考。它在員工心目中樹立了探索新競爭領域的希望，因此，它傳遞了一種探索。戰略意圖本身還具有情感的色彩，它是一種員工認為是能為之努力的目標，因此，它預示了一種命運。方向、探索和命運，這是戰略意圖的特征。 (p.129 ～ 130)

社會心理學也很好地說明了明確的戰略意圖所能帶來的巨大作用。通過介紹個人是如何不費吹灰之力取得成功(他稱之為“流動”)，Csikszentmihalyi (1990)將我們的注意力吸引到他所謂的 “心理力量”上。他認為，我們可以像 “能量光束”那樣聚焦關注點，或者用“擴散性的運動……通過我們對能量的投資創建自己”這種形態擴散。戰略意圖能提供一種聚焦，讓組織中的每個人形成合力，積聚力量，集中精力，抵御誘惑，長期關注直到實現目標。在多變的環境中，這種心理力量是組織的一種稀缺資源，而只有充分利用這種資源的企業才能取得成功。因此，戰略思考不可避免地始終關注或受制于形成，以及再形成戰略意圖。

□ 明智機動

在關注戰略意圖的狀況下，還需要有明智的機動，即組織內的管理者能擁有識別、抓住不可預期、呈現出機會的能力，這不僅要關注預期戰略，而且需要留出新型戰略出現的空間。 在描述Intel公司戰略制定過程中 “戰略不協調” 的作用時，Burgelman(1991)提出了一種困境，即運用規劃良好的戰略，以有效率和有效益地實現組織目標，與看不到更適應于環境變化的戰略這種潛在風險之間的矛盾。這就要求一個組織最起碼要具備“明智機動”的能力，他總結：“組織能力中一個最重要的標志是適應能力，而不是依賴于非凡的高層管理的遠見。”(p.208)

作為一名預期規劃系統的反對者，Ralph Stacey(1992)的觀點是最典型的，他認為意圖的定義必須是廣泛和柔性化的：

意圖不是去把握相對熟知和固定的事物，而是去發現什么、為什么，以及如何去實現。這種意圖不是來源于管理者的預見，而是他們的經歷和體驗……動態系統的視角驅使管理者按照持續的發展性問題、愿望、挑戰和個人意圖去思考，而不是以目標和愿景來表示此前的意圖來行動。(p.146)

□ 適時思考

如同 Stacey 指出的那樣，戰略不僅僅由未來意圖所驅動。Hamel 和 Prahalad同樣認為，現實與未來意圖之間的差距是一個關鍵因素：

戰略意圖預示著組織規模可觀的擴張。現有的能力和資源是不足的，這就要求企業必須創造很多有限的資源。 傳統的戰略觀強調既定資源和現有機會的吻合，而戰略意圖使得資源和愿望之間出現了極度不吻合。(1994:67)

因此，借用歷史學家 Richard Neustadt 和 Ernest May(1986)的詞語，戰略思考通常是“適時思考”，戰略思考將過去、現在和未來聯系在了一起。如同Neustadt 和 May 指出的那樣：

適時思考有三個元素。一是需要認識到未來是從過去而來，因此，過去具有一定的預見價值；二是能意識到現在可能對未來產生影響的因素，是從過去轉變而來，它預見性地或者事實上使得熟悉的流程脫離了習慣的軌道……第三種元素是一種持續的比較過程，從現在到未來，再到過去，最終返回現在的比較過程，留意預期的變化，作為這種比較的結果促進、限制、指導、反對，或者接受這個過程。 (p.251)

用這種觀點，適時思考同時運用了制度記憶和廣泛的歷史情境，去考慮建構未來，這就要求組織同時具備一種能力，既能從自己和其他人的歷史中選擇和運用適合的類比方法，又能充分熟知這些事件中的范式。

這種過去、現在和未來之間的擺動，是實施戰略，以及戰略制定的必要元素。Charles Handy(1994)指出，如果一個企業割斷了與過去的聯系，其結果只能是“方向的迷失”。他認為，無論是機構還是個體，在變革過程中形成控制，都要有一種連續的思路審視過去，同樣需要一種方向感面對未來。因此，戰略問題不是“我們希望建構的未來是什么樣子？ ”而應該是“預見到我們要建構的未來，我們需要從過去繼承什么？舍棄什么？為了實現目標目前需要創建什么？ ”

□ 假設驅動

戰略思考的一個要素是將這一過程視為假設驅動的過程。它體現的是一種“科學方法” ，即提出假設，并加以檢驗。在信息不斷增長，思考的時間越來越短的環境下，提出好的假設并進行檢驗的能力是非常關鍵的。

由于戰略思考是基于假設的過程，因此，它也避免了正式規劃中關于“分析還是直覺”非此即彼的價值判斷爭論，從本質上講，戰略思考既是創造性的又是批判性的。但是，同時實現兩種類型的思考，長期以來是困擾認知心理學家的難題，因為為了創造性思維，就必須放棄判斷性的思維。(Paul，1987)

科學方法通過反復運用假設檢驗同時采用了創造性和分析性的思維。假設常常提出創造性的問題“如果是……”假設檢驗采用的是批判性問題“如果……那么……”并且運用相關數據進行分析，這也包括與想法相關的財務方面的假設分析。結合在一起，不斷重復，這一過程使得我們可以不斷改進假設，而不會失去探索新思想的能力。這種方法使得組織擺脫單純的因果思維，而不斷地學習。將這五個要素結合在一起，我認為戰略思考者可以定義為具有整體思維，能將各部分有機聯系，既能貫穿戰略的四個垂直面(企業、業務、職能和個體) ，

又能結合價值系統端對端水平層面的管理者。這個觀點包括了驅動組織發展的未來，既包括那些過去需要繼承、需要割斷，以及目前產生的需求。這一推動組織走向未來的過程是一種探索性的過程，需要運用創造性思維設計方案，以及批判性思維加以檢驗。，戰略思考者需要對顯現的機會持一種開放的態度，既能確定組織的意圖，又能不斷提出問題，以確保意圖的持續有效。

很顯然，實證研究的潛力巨大，既可以驗證這里提到的假設要素，也可以將這些要素與組織多樣化的績效相關聯。

認識到這一差距，下面我們將討論另外一個問題：究竟是什么促使戰略思考成為管理成功的重要一環？也就是持續關注變革的需要，這也是下面討論的話題。

3. 戰略選擇和壁壘

在制定戰略時，企業會尋求獨特的市場定位，使其能夠有效地提供服務，并且通過建立針對模仿的壁壘來保護其長久以來的優勢地位。由于它們建立的進入壁壘能夠逐漸發展成為流動性(或退出)壁壘，所以它們的競爭戰略必須解決柔性問題與那些優先問題。剛性與不可逆的資產密切相關，因為每個企業資產配置的目的是要以相同資產優先于另外一個企業投資(Coase，1937)。競爭對手會被阻止進入，直到客戶需求增長到足以吸納這兩個企業的產出能力。伴隨著大規模的進入壁壘，在低門檻、容易進入的平等互聯網環境中，與新經濟企業經營相比，舊經濟企業面臨更多來自潛在進入者的市場空間的挑戰。另一個差別是在舊經濟行業中柔性問題凸顯出來的速度，明顯慢于相同情況下的新經濟行業。在新經濟行業中，速度的競爭是最重要的(Stalk，1988 ；Stalk 和Hout，1990)。

資產配置的專業化程度越高，企業越能更好地滿足客戶的特質需要和需求。如果轉化成本很高，就需要一個高度專業化的戰略態勢來為大量的客戶提供服務(只要存在足夠的需求來吸納專業化態勢的固定成本)。當市場需求發展進化(或另一個技術取代了現存的資產配置)時，高度專業化的(但不可逆的)資產限制了企業利用相同專業化的資源，以不同的方式有效地為客戶提供服務的能力。其結果是在一個競爭激烈的領域中，利用專業化的(但不可逆的)資本提供的較高價值來服務客戶時，其中的企業已經投資于獨特的具有潛在優勢的資產配置。

不對稱戰略態勢及時次進入的新生態勢是非常危險的，因為哪種態勢能夠表現出較大、最終的優勢還有較大的不確定性。及時，由于新企業的進入發生在一個行業演變過程中的任何時候(隨著市場信息的完善，能夠很好地表達客戶們的需求) ，較新企業進入的戰略態勢很可能在技術上有差異，并且主要表現在那些早期進入者和現存的競爭對手的特征上(Penrose，1959)。至少，早期進入者建設的進入壁壘已經增加了隨后競爭者進入的賭注， 比較那些創業企業的資源投入市場滲透率來看，資源會變得更加昂貴和稀缺(Bain，1956) 。

第二，后期進入者的態勢特征往往與那些老牌企業在幾個突出的方面表現不同，因為新的競爭者最初的目標是在不煽動暴力報復的情況下，從沒有得到滿足的客戶那里獲取一個市場的立足點(Reed 和 DeFillippi，1990)。據推測，用來有效地服務離群客戶的資源與那些服務于主流客戶的資源有明顯的不同，本可以有效地服務于離群客戶的其他現存資源，以及獲得一個“進入立足點”的機會都將不復存在了(Conner，1991 ；Wernerfelt，1984)。

第三，技術創新允許后進入者擁有解決問題的方法，為客戶提供優于那些及時推動者的服務(Christensen，1997)。隨著時間的推移，由于多元化企業發展目標的緊張關系(加上由于市場飽和而導致的需求放緩增長)，現有競爭者之間的資源差異將作為定位過程開始的焦點。由于規模益遞增，技術升級產生的行業合并迫使企業替換舊的資源配置(Arthur，1996)。組織的變革壁壘，以及不景氣的轉售市場的多余資產加劇了緊縮的困難(Caves 和 Porter，1978 ；Harrigan，1981)。一些企業經常使用舊的資產配置來滿足客戶的新要求，并且當其爭奪相同的客戶時，那些多樣化的戰略態勢就不可避免地會發生沖突。

混合戰略組在舊經濟行業中，面對這種需求緩慢增長、零增長甚至下降的現象，擁有多元化戰略態勢的企業被迫進入對抗，因為它們要為一個產出萎縮的市場服務而斗爭(Harrigan，1980)。不對稱的資產配置，即擁有次優規模和過時技術的早期進入者，很久以前，將資產投入到生產中，只要需求保持不斷的增長，并且超過產能，則都不要緊，因為供應商專門服務于特定的客戶。而當產能被約束并且能以配給的方式來滿足時，在客戶身上就不會產生較大的營業額。雖然開發超額的產能，但是只有在波瀾起伏的過程中(而不是增量) ，客戶的轉換成本壁壘才可能由供應商來取代。而且，作為退出壁壘的合同供應商，他們的義務就是將傳統資產投入到利用新的途徑來為消費者創造價值的競爭中，直到壁壘減少(Harrigan，1980)。

用戶黏性存在的利弊及在特定的時間點上，行業演變朝向這些極端方向中的一個還是其他，這兩者之間存在微妙的平衡(Harrigan，1980)。一旦被剛性困住，發展中的企業后續資源投資，有時就會因過于靈活而出現錯誤。在這個過程中，有利于實現多功能的廣義資產，為客戶提供多樣化的產品，會犧牲掉一些獨特性(Harrigan，1982)。盡管一些管理者使他們的企業利用多元化來面對剛性問題，但是振興剩余企業停滯不前的戰略態勢仍需要重新思考競爭策略和邏輯背后的不同戰略之間的取舍，以保留幸存企業潛在的贏利能力(Hayes 和 Abernathy，1980) 。

價值鏈和行為圖替換廣義資產投資(在服務于特定客戶群體方面可能失去獨特優勢的)，是企業在價值創造系統中，從執行某些活動或步驟中撤資的一種選擇。將一個企業不占優勢的工作外包出去，代價是拆散一個緊密結合的相互依存的形式和相互促進的單位業務活動，從而來提升柔性(Ghemawat 和 Pisano，1999 ；Porter，1996)。利用核心競爭力所享有的協同效應，也可能拆散密切協調的業務部門(Prahalad 和 Hamel，1990)，而學習的過程就會面臨危機。因為許多的無形資產都產生于業務部門的相互依存，縱向的整合策略經常會促成剛性問題，除非是可以克服組織障礙的外包(Harrigan，1985a)。

當選擇將哪種活動外包時，行為圖分析可以表明隨著競爭的演變，哪種資產具保留(或開發)價值(Porter，1996)，哪些活動可以委托給第三方企業。由于價值的創造經常需要幾個相互依存的加工活動，所以企業經常采取投資于(或即將采取)縱向相關業務的方式進入，并作為它們新進姿態的一部分。隨著企業通過合理化它們的后續資產投資來修改其戰略態勢(和較低的退出壁壘)，它們的縱向整合戰略中就出現了“制造—購買”分流。

4. 利益相關者理論的鮮明特征

利益相關者或者利益相關者管理或利益相關者的戰略管理方法，這樣一個概念意味著管理人員必須制定和實施的戰略可以、而且只能滿足所有那些與企業利益相關的群體的要求。這一過程的中心任務是，管理和整合股東、雇員、客戶、供應商、社區，以及其他群體的關系和利益，以確保企業的長期繁榮。利益相關者的方法強調積極地管理經營環境和各種關系，增進共同利益。

利益相關者方法要求我們重新描繪企業的圖景。無論是好是壞，企業的成功都與眾多的利益相關群體有著密切聯系。很多傳統的戰略理論對利益相關者的做法是，忽略一些、邊緣化一些、消減一些其他群體的利益，從而是自己認同或偏愛的利益相關群體獲益。這種方法在相對穩定的環境里也許會非常相宜，但在一個動蕩的、加速變化的環境里，傳統戰略管理方法的缺陷就變得越來越明顯。關鍵利益相關者的利益必須要被考慮到企業目標當中去，而且利益相